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CLOUD TRANSFORMATION

WHITE PApER

Service client
Piloter ses interactions tout au long du parcours client
Rfrentiel client unifi et historisation multicanale des interactions Dvelopper linteligence entre ACD et CRM pour gagner en efficacit oprationnelle dans le service client Dvelopper la qualit des interventions sur site en prolongement du service client Ncessit de grer laccessibilit mobile du service client

Management Consulting Business Solutions Technology Services

Alain Attias Co-fondateur Kerensen Consulting Group

Michel Assouline Co-fondateur Kerensen Consulting Group

We are creating customer value

Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client

Kerensen Consulting 46 rue Pierre Charron 75008 Paris Tl : +33 (0)1 56 91 50 20 www.kerensen.com Rdaction : Manager en charge de la practice Service Cloud: Guillaume Baraton Marketing et communication : Chef de projet Marketing: Marie-Charlotte de Jaurias Conception graphique : Agence Rouge Cactus: Serge Tiar Crdit photos: Fotolia,Skiss, Rouge cactus, Istock photos.

Guillaume Baraton Senior Manager Service Cloud

Ce livre blanc a t ralis par les quipes Service Cloud de Kerensen Consulting sur le thme du Cloud Computing et des transformations induites pour les entreprises. Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont prsent des sujets dattention majeurs pour le service client des entreprise et plus largement le Management qui accompagne et pilote la business transformation dans les organisations. Le Cloud Computing, en tant quinnovation majeure, est un levier de transformation dentreprise. Il offre de nouveaux moyens la fois technologiques, financiers, mthodologiques pour conduire avec succs cette transformation, depuis les initiatives stratgiques, jusqu lindustrialisation. Les quipes de Kerensen Consulting ont mis au point Cloud Transformation for Service Client , une approche package de transformation. Ce livre vous propose quelques solutions issues de nos expriences rcentes. Guillaume Baraton

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AU CUR DE VOTRE STRATGIE

PLACEZ LE CLIENT

Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client

Sommaire 1
Avant-propos
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Introduction
2.1 Les fondamentaux du service client 2.2 Quels enjeux dans les annes venir ?

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De la ncessit de disposer dun rfrentiel client unifi et dune historisation multicanale des interactions
3.1 Du multicanal au cross-canal 3.2 Une vision unifie entre les acteurs
3.2.1 De la gestion en silo la gestion en rseau 3.2.2 Construire une culture dentreprise autour du client

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3.3  Des nouveaux canaux et habitudes prendre en compte autour des interactions sociales
3.3.1 La dferlante des rseaux sociaux 3.3.2 Des mdias sociaux grand public aux mdias sociaux dentreprise 3.3.3 Impacts sur les services clients

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4.1 La mobilit, un acclrateur de comportements 2.0 4.2 Appropriation du web par les clients et consquences 4.3 Le client, premier rseau dinfluence
4.3.1 Dvelopper la co-cration 4.3.2  Le crowdsourcing : facteur de dveloppement de lengagement du client ?

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34 47

De limportance de laisser au client le choix de sorganiser pour contacter son centre de service, et de rpondre efficament ses demandes

4.4 Le dveloppement de la gnration self-service


4.4.1 Le partage de la connaissance 4.4.2 Le call back et le chat pour accompagner le self-service 4.4.3 Vers un abandon des autres mdias ?

4.5 Recueillir enfin le sentiment du client et le lier linteraction

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De lopportunit de dvelopper lintelligence entre ACD et CRM pour gagner en efficacit operationnelle dans le service client
5.1 Routage intelligent des interactions et CRM 5.2 Les appels sortants, intimement lis au CRM et lACD 5.3 Le rle des conseillers et leur attribution des canaux

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De limportance de dvelopper la qualit des interventions sur site en prolongement du service client
6.1  Les atouts de la gestion du field service dans le service client 6.2 La mobilit dans le field service

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 e lurgence gagner du temps D pour sadapter ces nouvelles contraintes et transformer son service client
7.1 Les principes du Cloud 7.2 La dmonstration par la valeur (Proof of value) 7.3 Le Cloud simplifie les intgrations Web 2.0 7.4 La collaboration, un lment souvent natif du Cloud 7.5  La mthode Scrum, un formidable acclrateur pour les projets complexes

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CONCLUSION

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propos de Kerensen Consulting

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Contacts

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1 - Avant-propos
Prs dun Franais sur deux (46 %) a eu recours un service client au cours des 12 derniers mois. Leurs exigences en la matire sont toujours de mise puisque les notes attribues ne dpassent pas 7/10, quel que soit le canal de communication ou le secteur dactivit. Le facteur relation client gagne en importance dans le cur des consommateurs. Ils sont dailleurs 84% reconnatre que le service client dune entreprise influence limage globale quils en ont. Fort de ces deux constats dresss par lobservatoire 2012 des services client, lquipe de la practice Service Cloud de Kerensen Consulting a choisi de vous proposer un livre blanc ddi ces services clients. Ce document poursuit 3 objectifs : 1.  vous apporter un clairage sur composantes du service client, les diffrentes

2.  vous guider travers les diffrentes tapes concrtes pour amliorer et piloter efficacement votre service client, 3.  et enfin, de faon transverse, vous prciser comment le Cloud est un acclrateur formidable pour soutenir votre stratgie de service client et augmenter votre business. En effet, la relation client a toujours t un sujet majeur dans les proccupations business. Les chiffres cls du secteur qui lient service client et business sont loquents :

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En effet, la relation client a toujours t un sujet majeur dans les proccupations business. Les chiffres cls du secteur qui lient service client et business sont loquents :

des clients ont indiqu qu'une bonne exprience avec un service client conduisait acheter davantage avec la mme entreprise

des clients on indiqu avoir chang de marque cause d'une mauvaise exprience avec le service client

des clients ont recommand d'autres de ne pas acheter un produit auprs d'une marque cause de leur msaventure avec le service client

Indicateurs de satisfaction Service Client et Business

Dornavant, cette relation client doit sinscrire dans un circuit damlioration continue, en adaptant service client et environnement technologique, en perptuelle transformation. Le service client reflte limage de lentreprise et une relation client russie positionne sa clientle au cur de sa socit. Introduire cette stratgie dorganisation autour du client est un lment tangible de diffrenciation. Transformer son service client grce ladoption de technologies Cloud permet une agilit et une rapidit qui sont des lments cls dans la russite dune transformation. Toute lquipe de la practice Service Cloud de Kerensen Consulting vous souhaite une bonne lecture de ce livre blanc et espre que vous y trouverez sinon des rponses vos enjeux, au moins matire rflexion, et pistes concrtes de transformation sur ce domaine majeur du service client.

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DFiniSSez leS enJeUX


de votre service cLieNt

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2 - Introduction
Il ne sagit pas ici de redessiner lhistorique de la relation client mais bien de rappeler les fondamentaux et les enjeux du service client afin de dresser les contours de ltude.

2.1 Les fondamentaux du service client


Les valeurs fondamentales du service client se sont approfondies mais elles nont pas cess de sorienter autour de quatre principaux axes : lcoute, la comprhension, la ractivit du conseiller et la satisfaction du client.

couter
Comprendre

Ragir

Satisfaire
Les 4 piliers du service client
(source Kerensen Consulting)

Le service client gre toutes sortes de fonctions, comme par exemple : - la rception des interactions et transfert des correspondances, - la gestion des demandes post-achat (rclamation, assurance), - lorganisation et la gestion des prestations techniques, - des demandes dinformations simples, etc.

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La satisfaction globale du client revet une importance capitale. Cet enjeu est de taille puisque des retours positifs sont synonymes de levier de fidlisation de vos clients. Or, aujourdhui une entreprise ne peut tre performante que si elle entretient une relation avec ses clients, ces derniers tant indispensables sa survie. Pour y voir plus clair, sur les lments concrets attendus par les clients, partageons avec vous quelques chiffres sur limportance quils accordent diffrents thmes (source Observatoire des services clients 2012) : Pour les caractristiques suivantes, sur une note de 1 10, comment jugez-vous la qualit de vos contacts avec les services clients ?
(Base = 466)
Lamabilit des conseillers Le professionnalisme des conseillers La rponse votre demande Les explications fournies La maitrise de la langue La personnalisation des changes La rapidit de traitement de votre demande La facilit de contact Le temps de rponse Le temps dattente

6,72 (7,00) 6,02 (6,25) 6,00 (6,12) 5,95 (6,12) 5,84 (6,17) 5,79 (5,82) 5,64 (5,81) 5,62 (5,79) 5,29 (5,09) 4,34 (4,43)
2011/ (xx%) = % 2011 2011

Ces chiffres nous confortent dans le fait que laspect humain est primordial (empathie) dans cette relation, et quil doit tre complt par diffrents lments que nous verrons tout au long de notre tude.

Source observatoire des services clients 2012

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2.2  Quels enjeux dans les annes venir ?


A travers les diffrents projets que Kerensen Consulting a mens rcemment, ses experts ont pu dceler des tendances, des questions rcurrentes et des proccupations majeures sur ce sujet du service client. Voici quelques exemples de questions, proccupant tant la direction que la DSI, moteurs essentiels dans la prise de dcision. Ces questions dessinent les enjeux de demain : - Comment puis-je avoir une relle vision multi ou cross canale des interactions de mes clients ? - Comment profiter de chaque interaction pour augmenter mon business ? - Comment ne pas multiplier les outils pour disposer dun pilotage global simple ? - Comment organiser mon expertise au sein de son centre de service client (front, back, mlange, etc.) ? - Comment mettre en uvre ses processus dans des outils sans y passer plusieurs annes (ce qui conduit invitablement un cart avec les processus rels, une fois quils ont implments) ? - Comment coordonner les diffrents services (marketing, service client, vente) pour leur donner une vraie vision consolide de nos clients ? - Puis-je grer un projet CRM sans avoir recours de lourdes infrastructures ? - Faut-il faire un lien entre les outils de routage des interactions (ACD) et les CRM ? Pour quelle valeur business ? - Puis-je transformer mon service client par ladoption de nouvelles technologies ? Quest-ce que cela va mapporter ? Est-ce ncessaire ? - Comment partager ma connaissance au sein de lentreprise, et la propager lextrieur pour rduire le nombre de mes interactions traiter ?

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- Puis-je intgrer les rseaux sociaux simplement avec mon CRM ? - Puis-je mettre des communauts disposition de mes clients ? Quels en seront les bnfices ? - Puis-je rduire mon temps de refonte dun service client ? - Dois-je savoir traiter interactions relles et virtuelles ? Pour quels gains ?

Les enjeux du service clients

CRM

Rseaux sociaux

Front/ Back

Interactions clients

Source : Kerensen Consulting

Suite ces premires rflexions et questions, lquipe Service Cloud de Kerensen, par son expertise, vous propose de dcouvrir diffrents retours dexprience et intuitions qui se sont rvls au cours des diffrents projets raliss par les membres de son quipe.

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uNe vraie reLatioN

COnStrUiSez

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3- De la ncessit de disposer dun rfrentiel client unifi et dune historisation multicanale des interactions

Un pilotage du contact client russi place ce dernier au cur de la stratgie de lentreprise


La vision et un pilotage globaux amliorent la relation client, dans le sens o lon rejoint les proccupations majeures des clients savoir la reconnaissance de son parcours, et de ses actions envers la marque. Ainsi, pour raliser ce paradigme, lentreprise doit sengager fournir une vision 360 lensemble de ses collaborateurs : les tlconseillers mais aussi tous ceux qui vont intervenir dans la chane de traitement de linteraction. Cela assure une dynamique de la connaissance partage et une prestation de service personnalise au client, quel que soit le canal utilis par le client, avec une vraie cohrence multicanale. Effectivement, un client ne choisit pas un canal de communication pour disposer doffres diffrentes, mais tout simplement parce quils sadaptent plus ou moins aux diffrentes situations (horaire, mobilit, immdiatet, etc.). La construction dune base de donnes commune est aussi complexe mettre en place que lensemble des processus mtier (mme si nous verrons que des techniques permettent de simplifier ce genre dintgration). Afin de russir son intgration CRM au sein du centre dappels, des rfrentiels clients sont construire. Les rfrentiels se dfinissent selon les besoins des fonctions de lentreprise : marketing, com-

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mercial, production, service client, etc. Les donnes doivent tre structures et hirarchises afin de mettre en avant les informations utiles lensemble des collaborateurs. Le plus important rside souvent dans le partage de ces mmes informations de faon transverses. Savoir partager ces rfrentiels commerciaux aux conseillers qui traitent dinteractions de service aprs-vente se rvle souvent extrmement utile. Savoir quune ngociation commerciale se joue lors du traitement dun incident ou dune rclamation peut tout la fois tre un frein au business ou un acclrateur fort de closing en fonction de la qualit de la prestation ; do limportance accrue de la russir plus particulirement selon le contexte.

Une vision unifie du client

est gnratrice de valeur puisquelle permet une excution rapide des prises de dcision
La rduction des cots de fonctionnement est garantie ainsi que la satisfaction client. Le rfrentiel unique assure une gestion de la cohrence du parcours et un systme dindexation peut complter son utilisation. Lensemble des donnes est un vrai outil daide la dcision puisque ces dernires permettent de qualifier les clients et prospects. Le dveloppement en interne dun expert en datamining est un levier de fidlisation des clients. Lanalyse des donnes permet de raliser des travaux de segmentation afin de regrouper les clients avec les bonnes offres et de garantir une rponse personnalise. Etre capable lors dune interaction de service client de proposer une vente additionnelle est une technique qui

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devient possible grce ce rfrentiel unifi. Cest le bon geste au bon moment . Le dveloppement de lanalyse des donnes assure la dtection des besoins et des opportunits commerciales. La qualification des contacts est enrichie donnant lieu un retour certain des campagnes e-mailing. Lhistorisation joue donc un rle cl dans le stockage des donnes. Lidentification dinformations pertinentes se simplifie grce au rfrentiel client unique. Do finalement limportance de disposer de ce rfrentiel unique au sein de sa relation client.

3.1 Du multicanal au cross-canal


Lentreprise est par essence souvent multicanale voire crosscanale. Le parcours quelle doit proposer son client doit sadapter aux attentes du consommateur, o chaque point de contact correspond une technologie (site internet, mobile, rseaux sociaux, tlphone, etc.). Diverses donnes client sont obtenues de ces diffrents canaux. Lentreprise doit donc se les approprier pour les dvelopper en interne. Elles doivent tre stockes dans ce fameux rfrentiel unique des interactions que nous avons abord prcdemment. La gestion du contact client doit tre cohrente pour lensemble des canaux. Il est ncessaire de sadapter aux volutions technologiques et concurrentielles. Par exemple, alors que les tablettes nont pas t prises en compte leur sortie, 64% des Franais la dclarent aujourdhui complmentaire au smartphone1. Cet engouement sinscrit dans une logique de multi-quipement.

1 Baromtre des usages multi-crans dIligo, janvier 2013

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En 2012, les franais

ont utilis 2,7 canaux de contacts diffrents !

La capacit de lentreprise visualiser dans une interface unifie lensemble des interactions service clients de tous les canaux est un objectif qui dlivre pour le client beaucoup de valeur (reconnaissance de son parcours, cohrence tablie, etc.). Un des points dattention actuel que nous remonte notre quipe est de prfrer la vision unifie plutt que le best of breed (le meilleur de chaque technologie) car il est plus important de savoir reconnatre lexprience multicanale du client, que dtre capable de lui offrir des services trs avancs sur chacun de ces canaux.

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2.2 Une vision unifie entre les acteurs


2.2.1 De la gestion en silo la gestion en rseau Traditionnellement fondes sur des structures caractre fonctionnel, les entreprises revoient leur organisation du travail. Ce changement est ncessaire afin de maintenir leur comptitivit ou daccrotre leur performance. Selon une tude publie en janvier 2013, la gestion dite en silo tend disparatre : une rgression de 11% 15% est note entre 2012 et 2013. Lorganisation privilgie par les entreprises interroges est une relation client gre au sein de plusieurs directions trs fortement intgres bien quindpendantes . Ici, les entreprises soulvent leur besoin de briser la gestion en silo entre les diffrentes units dorganisation. Les barrires fonctionnelles voluent vers une organisation horizontale oriente client. Un des points intressants soulever est la faon dont les entreprises peuvent mettre en place ces nouvelles organisations et briser ces silos. Voici deux gestions managriales que nous avons identifies dans nos diffrents projets : - La gestion par processus met laccent sur la complmentarit et linterdpendance des mtiers. Le responsable de processus est en mesure datteindre des objectifs de bon fonctionnement et damlioration du processus. Les indicateurs de pilotage du processus sont orients client. - La gestion par projets permet de regrouper diffrentes comptences de services ou de directions au sein dun mme groupe de travail. Par dfinition, le projet est dfini dans le temps, ce qui lui confre un cycle de vie. Chacun de ces modes de management transversaux possde ses avantages et ses limites. Nanmoins, ces architectures ont prouv leur efficacit et sont sources dagilit. Une nouvelle forme se rvle, alliant lavantage du collaboratif et du structural : la gestion par rseau, autour danimateurs rseaux, permet de concrtiser les nouveaux enjeux de lentreprise.

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2.2.2  Construire une culture dentreprise autour du client Le dfi venir pour les entreprises est donc de dlaisser la gestion en silo pour mettre profit le dcloisonnement de lentreprise. Les outils peuvent se dployer et sarticuler entre eux mais rien nest tabli sans une quipe cohrente. En effet, le succs dun service client ne se mesure pas uniquement dun point de vue technique. Lentreprise doit tre capable de fdrer tous ses collaborateurs autour dun mme objectif. Une des premires missions grer pour affiner son service client est donc de fixer des objectifs de plus hauts niveaux incitant ainsi chaque collaborateur fluidifier le parcours du client. Les notions de partage, de connaissance et dchange doivent constituer lADN de lentreprise. Dans un deuxime temps, la conduite de changement conforte les quipes et consolide la vision dentreprise autour du client. Cette organisation va saccompagner de formations et dateliers pour insuffler une culture de partage aux collaborateurs

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La culture de lentreprise autour de son client


Mobilit changer Cibler Collaborer

Se connecter Interagir Automatiser


Source : Kerensen Consulting

Placer le client au cur de sa culture dentreprise peut tre trs rapidement peru comme un avantage concurrentiel. Le baromtre Service Clients dAmerican Express, montre que 57% des personnes interroges sont prtes payer 9% de plus pour un excellent service client2. Ce chiffre rvle linfluence du service client sur les ventes. Lentreprise ne doit pas oublier que les clients sont ses meilleurs porte-parole. Une stratgie de fidlisation est ainsi prconise afin de prendre le temps de personnaliser et de diffrencier au maximum le service rendu aux clients. Un client fidle est source de satisfaction et vhicule une image positive de lentreprise. Le client au centre de lentreprise dtermine une nouvelle orientation pour la socit. Les dialogues sinstalleront de manire naturelle et une synergie de collaboration se mettra en place. La marche vers lentreprise sociale et collaborative est engage. Dsentraver les freins existants entre les diffrents services devient une ncessit.

Le baromtre Service Clients dAmerican Express, fvrier 2011

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2.3  Des nouveaux canaux et habitudes prendre en compte autour des interactions sociales
2.3.1 La dferlante des rseaux sociaux Avec plus dun milliard de personnes inscrites3, Facebook serait le troisime pays virtuel dans le monde. Il est au sommet du trio, suivi de la plateforme de micro-blogging Twitter et de Google+. Trs rapidement, les internautes ont su prendre en main ces nouvelles plateformes. Comment expliquer un tel engouement de la part des consommateurs ? Quest-ce qui les pousse, par exemple, aimer une page sur Facebook ? La premire raison voque par les consommateurs est le contact avec la marque4: ils apprcient lactualit, notamment linformation sur le lancement de nouveaux produits et videmment les promotions. Nanmoins, cette ralit nest pas celle perue par les entreprises. Pour elles, lintrt daimer une page se traduit davantage par la communication dinformations pertinentes avec un contenu agrable lire. Les entreprises se sont donc confrontes aux envies des consommateurs et ont adapt une stratgie spcifique sur tous ces mdias. Lintrusion des mdias sociaux dans la sphre professionnelle sest rapidement propage, conduisant les entreprises se positionner sur ce nouveau march. Les rseaux sociaux supplantent lemail: point dinflexion 2010

En 2014, plus de la moiti des interactions clients devrait passer par des canaux digitaux !


Utilisateurs de rseaux sociaux Utilisateurs de messagerie

2007
3 4

2008

2009

2010

2011

Key Facts Facebook, fvrier 2013 Etude Variance in the Social Brand Experience de CMO Council, 2011

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2.3.2  Des mdias sociaux grand public aux mdias sociaux dentreprise Les mdias sociaux ouvrent de nouvelles opportunits aux entreprises. Ce positionnement rpond aux enjeux de ractivit du march puisque lentreprise btit une veille efficace. Les informations sont nombreuses et une slection pralable permet de les identifier selon son march, sa technologie ou bien encore ses concurrents. Toute la stratgie des mdias sociaux rside dans la mise en valeur de la communaut. Les notions de marketing viral et de marketing participatif apparaissent. En effet, la viralit des rseaux sociaux est indniable : ce sont les internautes qui diffusent, partagent et transmettent les informations. Les consommateurs deviennent de vritables acteurs en communiquant sur un produit dans une communaut. Leurs avis sont mieux pris en compte par les entreprises, qui les mettent profit dans leur stratgie. Le rle du service client, via des community managers, est notamment danimer ces communauts, teindre les incendies si ncessaire, aider les clients devenir des ambassadeurs de la marque, etc. 2.3.3 Impacts sur les services clients Lavnement des rseaux sociaux a bouscul lorganisation et les mthodes de travail, mais elle a aussi transform les comportements. Les individus sont ultra-connects et vivent dans limmdiatet. Ce phnomne se multiplie avec le lancement des smartphones et autres tablettes. La nouvelle organisation de lentreprise doit entretenir le contact avec ce client dans ses interactions temps rel . Le dialogue sinstalle de manire plus concrte et plus humaine. Les consommateurs expriment leur envie dinteractions et de partage, notamment via les rseaux sociaux. 61%5 des utilisateurs de rseaux sociaux souhaitent donner leur opinion sur des marques ou des produits. Parmi les diffrents avis posts, on compte 90%6 dinternautes satisfaits de la fiabilit de linformation divulgue sur ces rseaux.
5 et 6

Mediaventilo, 40 chiffres cls Social Media pour 2012, 5 mars 2012

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Ces chiffres expriment les attentes auxquelles les marques doivent rpondre : la rciprocit, la ractivit, la cohrence et la transparence. Ceci sexplique, entre autre, par les temps de rponse accords chaque mdia : un e-mail de rclamation doit tre trait dans les 24 heures qui suivent sa rception, un commentaire sur Facebook en moins de 4 heures et un tweet en moins de 2h, aprs quoi linformation est considre comme obsolte ! Pour entretenir cet change, des applications comme Via Hector, lance en fvrier 2013, nhsitent pas jouer le rle de mdiateur entre lentreprise et le consommateur. En trois clics, le consommateur dpose sa rclamation ou son message directement lentreprise avant, pendant ou aprs son exprience. Lavantage est clairement identifi par les entreprises : grce cette application, leur e-rputation sur les rseaux sociaux est positiveencore faut-il quelles acceptent un nouveau canal de communication avec leur client !

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Concernant limpact de cette vague sociale pour le service client, il est multiple. Il offre tout dabord de nouvelles perspectives dchanges avec le client. En outre, il est plus simple de diriger le consommateur vers le canal appropri et donc de grer les flux. Une meilleure connaissance du client est apporte puisque des informations personnelles ou dordres affectifs sont largement divulgues sur Internet. Enfin, le service client traite de manire collective certaines demandes rcurrentes. Ne perdant jamais de vue le but final: viter la surcharge dappels ou de rclamations au centre de contact. Laffectation des rseaux sociaux au CRM, induit donc de nouvelles interactions avec le public, de nouvelles exigences de la part des clients et une exposition plus importante de lentreprise. La relation top-down est rvolue pour laisser place de nouveaux rapports de force. Lentreprise doit tre en mesure de dterminer lusage du rseau social par le consommateur pour dfinir une architecture communautaire et sociale afin de la fusionner avec le CRM. Les canaux standards de communication tels que le tlphone ou le-mail sont complmentaires aux plateformes sociales. Ces nouveaux outils prolongent le CRM et aident construire lavenir de la marque. En effet, les rseaux sociaux laissent le libre arbitre aux consommateurs et perptuent son exprience avec la marque. Les satisfactions et les insatisfactions sont trs vite partages avec lensemble de la communaut. Cest ici que lentreprise doit apporter une rponse assurant un modle gagnant-gagnant. Jouer la carte de la transparence permet de personnaliser la rponse apporte au client et de faire main basse sur linsatisfaction du client. Ainsi, la communaut tient compte du professionnalisme de lentreprise face un problme soulev et le client insatisfait reste finalement fidle la marque. Importer les rseaux sociaux dans votre CRM permet de consolider la fidlisation de vos clients. Il sagit dapporter une satisfaction bien plus importante que le calcul de le-rputation. Cest la notion dintimit client.

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Le parcours client peut se caractriser par la courbe dmotions : plus lmotion vcue par le client est forte, plus lentreprise doit le rassurer au contraire suite une motion faible, lentreprise doit attirer le client. Les offres proposes chaque tape sont adaptes la courbe dmotions pour crer un lien entre les motions du client et lentreprise, garantir une relation sans rupture.

Ces plateformes autour des rseaux sociaux vont orienter le client grer de faon autonome une requte. Lentreprise va mettre sa disposition diffrents outils : une vraie collaboration voit le jour entre les clients dun ct, et lentreprise de lautre. Son organisation relationnelle soriente autour du client pour apporter une vritable analyse personnalise. Cette nouvelle relation client, supporte par le social CRM, met fin la csure entre le online et le offline. Toutes les caractristiques de la relation client sociale doivent galement tre prsentes en magasin, dans les e-mails, ou au tlphone. Le dfi est de taille pour les entreprises. Cette nouvelle dmarche mane principalement du consommateur et de son utilisation des nouvelles plateformes mdias. Sans prise de conscience de cette ralit, lentreprise ne pourra optimiser lutilisation de ses canaux. Les mdias sociaux peuvent et doivent tre dvelopps comme service client et gnrer un niveau de performance sur tous les services de lentreprise. Pour faciliter cette intgration, il est ncessaire de miser sur linstallation doutils dvelopps par les utilisateurs eux-mmes.

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Lentreprise tourne vers une organisation en rseaux privilgie finalement la transversalit. La collaboration semble donc tre engage avec les mdias sociaux. Cest assez naturellement que les rseaux sociaux dentreprises sont alors crs. Diffrentes fonctionnalits sont proposes et offrent de vritables opportunits :  Partage de documents via des bibliothques thmatiques, comme par exemple, des FAQ;  Des groupes de partage afin de solliciter les collaborateurs autour dun projet;  Des micro-blogs, avec des courts messages pour partager un projet ou avoir une rponse rapide un problme;  La cration de profils pour dcerner le savoir-faire et les comptences de chaque collaborateur. Tous ces outils gnrent un vritable levier de croissance pour lentreprise. La collaboration est effective nimporte o, en temps rel et dans le bon contexte.

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Source : Sales-cloud

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LaiSSez le cHOiX
votre cLieNt

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4- De limportance de laisser au client le choix de sorganiser pour contacter son centre de service, et de rpondre efficament ses demandes
Les Franais sont en attente de plus de ractivit et un traitement sans de mutiples allers et retours (source : Observatoire des services clients 2012) : - 75% des Franais estiment quils nont pas obtenu la rponse leur demande aprs un premier contact par tlphone. Seul le face face se dmarque avec un taux de rsolution au premier contact de 59%; - principal point faible mis en avant par les Franais : un temps de rponse ou un temps dattente trop long avec des notes moyennes respectivement de 5,3 et 4,3/10; - les Franais ont toujours autant dattente envers les services clients, 49% estiment quils nont pas volu au cours des 12 derniers mois. Cette exigence client dun Once and Done ne peut tre faite qu deux conditions essentielles : - grer une cohrence multicanale (cest--dire pouvoir rpondre aux mmes attentes avec le mme niveau de service quel que soit le canal utilis), - disposer de donnes multicanales et dun partage de la connaissance unifi.

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Voici quelques chiffres sur la rpartition des canaux utiliss par les clients (source Observatoire des services clients 2012) pour donner un aperu du poids de chacun des canaux.

Au cours des 12 derniers mois, avez-vous contact par tlphone, e-mail, en face face un service de relations clients, quel que soit le domaine dactivit concern?
Plusieurs rponses possibles)
(Base = 466)

Par tlphone Par le site internet Par e-mail Par courrier En face face Par chat ou messagerie Via les rseaux sociaux Par application sur smartphone ou iPhone Par click to call

77% 46% 44% 30% 30% 18% 12% 8% 5%


(9%) (45%) (45%)

(80%)

(23%) (26%)

Nous notons dans ces chiffres une part de plus en plus large aux canaux internet, rseaux sociaux et autres applications Iphone en mobilit, qui taient quasi inexistants il y a quelques annes. Nous allons donc passer un peu de temps analyser ces nouvelles tendances qui doivent tre prises en compte par les services clients.

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4.1  La mobilit, un acclrateur de comportements 2.0


Avec 7,5% du trafic7 internet effectu depuis un mobile ou une tablette, les entreprises ont dsormais la ncessit de dvelopper leur stratgie de relation client en mobilit. Le m-commerce reprsente 24% des ventes totales du e-commerce. En 2013, 15% des franais possdent une tablette et dici 2017, on estime quils seront un sur deux8. Mme si la tablette semble tre le support privilgi pour les achats en ligne, le mobile est de plus en plus sollicit par les utilisateurs. Dici 2015, 81%9 des personnes possdant un mobile auront un smartphone. La navigation mobile ne pourra que se multiplier avec la gnralisation de la 4G. Le m-commerce se dveloppe, les entreprises doivent tre en mesure dapporter une rponse nimporte quel moment, et ce quel que soit le support. En outre, les usages et les contextes dutilisation diffrent selon les supports. La tablette est principalement utilise domicile et par plusieurs membres dune famille, alors que le mobile est personnel. Le smartphone offre une digitalisation personnalise de lutilisateur. Lensemble des donnes doit sintgrer dans le rfrentiel client. Lentreprise doit davantage adapter son contenu au contexte de lexprience qu la taille de lcran pour dvelopper son offre de service client mobile. La source du succs doit donc tre le client et non pas le support. Se positionner sur les supports mobiles accrot la ractivit des agents face aux demandes des clients. Ainsi, cest le taux de satisfaction globale qui augmente. Plusieurs technologies se dveloppent pour garantir une hausse de la satisfaction
M ComScore, fvrier 2013 Forrester Research, fvrier 2013 9 US Mobile Commerce Sales : statistics and trends par Visual.ly, mai 2013
7 8

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client. Les agents peuvent avoir recours des technologies mobiles de co-navigation qui permettent daider le client sorienter sur le site ou lapplication de lentreprise. La discussion instantane est aussi possible sur les terminaux mobiles. Les clients ont la possibilit dtre pris en charge par les communauts dentraide grce un accs instantan aux connaissances partages et aux experts. Nous avons aussi remarqu, au cours de nos diffrents projets que disposer dun CRM Cloud, cest aussi simplifier drastiquement les intgrations mobiles. En effet, le Cloud, cest internet. La destination des donnes, ce nest finalement quune gestion de lexposition des donnes selon des logins, en local ou en mobilit. Alors que mettre ses donnes sur des serveurs On Premise , cest devoir exposer ensuite ses donnes lextrieur, et le plus souvent grer des authentifications ou des partages de donnes qui nont pas t au cur de la stratgie de dveloppement de ces applications. 83% des mobinautes sur smartphone souhaitent une carte de fidlit dmatrialise. La demande est clairement identifie, les entreprises doivent donc se positionner dans lre mobile. Nanmoins, les applications ne prsentent pas toutes un intrt tre dveloppes sur mobile. Une tude des supports et des attentes de ses clients est dfinir ainsi que des offres payantes et gratuites. Le CRM dvelopp en mobilit est un atout pour lentreprise puisquil participe au complment de la connaissance client pour lensemble des fonctions de lentreprise : commerciale, marketing et service client. Lentreprise bnficie ainsi dune meilleure performance globale et dun avantage comptitif dterminant si la technologie est matrise. La multiplication des avis, les changes de modes demploi entre consommateurs sont des pistes fondamentales analyser pour grer sa satisfaction client. Centrer lensemble de ses donnes sur une mme plateforme permet de grer les insatisfactions, et de dvelopper une dynamique de participation et de cration. Lappropriation des produits et des services par le client est immdiate.

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4.2 Appropriation du web par les clients et consquences


Lmergence des rseaux sociaux libre le consommateur qui sexprime de manire plus spontane. Partager son avis est plbiscit par un grand nombre dinternautes afin dinformer ses pairs sur lexprience client vcue. Afin de contrler et de mesurer ce qui se dit sur une marque, lentreprise se doit de mettre en place trois lments : - un monitoring de ce qui se dit sur sa marque; - une plateforme dengagement; - et une une communaut dentraide. Le dfi qui correspond au troisime point est de faire connatre cette communaut pour que ses clients lalimentent et la dveloppent. Dans diffrents projets de service client, lquipe Kerensen a pu noter limportance de pouvoir proposer ces outils danimation (Communities avec Salesforce par exemple), ou des outils de partage de la connaissance (Knowledge Management), qui lui sont intimment lis.

Exemple de communaut avec Salesforce, et son interaction avec une base de connaissance

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Lenjeu est de taille puisque, selon une tude Eptica, prs de la moiti des questions poses par les consommateurs ne trouvent aucune rponse sur Internet10. La communaut dentraide est la solution pour pallier cette faiblesse. Cette dernire se doit dtre exclusive : les clients prendront consciences quils nobtiendront cette information, nulle part ailleurs. La communaut est le lieu dexpression des clients qui garantit ces derniers des avis honntes et transparents. Il sagit didentifier les problmes des clients et de les rsoudre au travers de la communaut. Lintervention immdiate de lentreprise nest pas attendue puisque ce sont les clients qui trouvent entre eux les solutions. On peut imaginer ensuite des rgles dalerte et de workflows qui indiquent au support client quune question est reste sans rponse de la part de la communaut au bout dun certain temps. Alors, les conseillers prennent le relais et publient la rponse adapte. Nous notons ici un gain de productivit, dans le sens o lon ne sollicite les experts de lentreprise que dans les cas dune grande complexit, si la rponse na pas t trouve par les clients eux-mmes. Parmi les questions poses, certaines sont rcurrentes. La rsolution dun problme au sein dune communaut dentraide peut donc rpondre un intrt multiple. La communaut dentraide prvient donc frustration et mcontentement quand il sagit dune difficult connue et reconnue par lentreprise qui la prend de front.

10

Etude Eptica, tude annuelle sur les pratiques multicanales des entreprises

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Impacts sur le service client : Actions prises suite une exprience de service ngative
Total des consommateurs
Partage de lexprience de vive voix avec des amis/connaissances/membres de la famille Envoi dune lettre, dun courriel ou appel au centre dappel de lentreprise Envoi dune lettre, dun courriel ou appel des amis/connaissances/ membres de la famille Faire une valuation ou crire un commentaire en ligne Faire un commentaire sur un site de mdia sociaux Rencontrer la compagnie en personne Aucune de ces actions

Utilisateurs de mdias sociaux

81% 59% 57% 34% 22% 15% 10%

87% 67% 65% 47% 31% 16% 4%

Un mcontentement matris vite un bad buzz non attendu. Le graphique ci-dessus, dmontre que le nombre de consommateurs affects par une mauvaise exprience client est plus important sur les rseaux sociaux que sur lensemble des canaux traditionnels. La viralit est trs forte; do lenjeu dintgrer une communaut dentraide qui permettrait, dici 2014, de rduire de 10% 50% les cots associs la relation client11. Il sagit donc de capter ce mcontentement du client et de le traiter efficament.
11

Predicts 2012 : CRM Customer Service and Support Staggers into the Posthuman Age

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4.3 Le client, premier rseau dinfluence


Par son appropriation du Web et des rseaux sociaux, le client devient un rel influenceur quil faut savoir grer pour crer de la valeur et surtout ne pas en dtruire. Voici diffrentes pistes que nous analysons avec vous. 4.3.1 Dvelopper la co-cration La communaut est un premier outil dcoute et dinteraction avec ses clients. Cest un premier pas dans la valorisation de lchange et laccompagnement de la rsolution des requtes clients. Afin de comprendre au mieux les attentes de ces derniers, il est ncessaire de les introduire dans la stratgie dinnovation tout en les fdrant aux valeurs de lentreprise. Grce aux communauts institues, certaines entreprises ont mis en place des parcours de co-cration. Ce parcours de co-cration intgre le client en quatre tapes: - le crowdsoucing (gnrer des ides) - le test de nouveaux produits - la co-innovation (implication dans la conception et le dveloppement) - le client comme source dinfluence

CLIENT CONTRIBUTEUR

CLIENT TESTEUR

CLIENT CRATEUR

CLIENT LEADER

Une veille spcifique doit tre organise sur les communauts afin de dtecter toutes remarques positives favorisant la construction de la marque. Il sagit de mettre en place une logique dengagement du client vers lentreprise. Les clients en connaissant mieux la marque, le produit et le service, seront des ambassadeurs pour communiquer, dvelopper et crer une communaut autour de diffrentes thmatiques.

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4.3.2 L  e crowdsourcing : facteur de dveloppement dengagement du client ? Le crowdsourcing est une stratgie de fidlisation et de cocration afin de lancer et amliorer les produits de lentreprise. Au travers de ce processus, social et collaboratif, le client devient acteur. Les plateformes sociales sont lorigine de cette dmarche puisquelles ont permis aux nouveaux talents et de nouvelles expertises dmerger. Le dveloppement dapplications web participatives est quasi immdiat pour une marque ou lors dun lancement produit. Les plateformes de crowdsourcing compltent la base de connaissances collaboratives. La fidlisation par la valorisation et la gammification gagnent lintrt des participants qui sengagent de manire efficace. Le levelling met dfi les internautes et les fidlise avec un systme de rcompenses virtuelles. Le dveloppement de plateformes concours stimule les internautes dans leur processus de cration. Au sein de lentreprise, un nouveau rle se dessine: les web-conseillers deviennent des community managers, capables danimer et dorienter les choix des participants. Plusieurs entreprises se sont lances le pari dinnover grce leurs consommateurs. Cest le cas dHeineken, qui a dploy sa plateforme ideasbrewery.com regroupant ses challenges dinnovation : imaginer le produit idal pour les 60 ans et plus, le design des bouteilles, etc. Avec cette stratgie, Heineken espre garder la catgorie ainsi que [ses] marques intressantes aux yeux des consommateurs, et de sadapter leurs besoins changeants.12 , selon Ellen Bark, responsable innovation chez Heineken. Le partage dexpriences est effectif autour des plateformes collaboratives dveloppes soit par les consommateurs soit par les entreprises. Ces dernires ont adapt leur stratgie en se positionnant dans une logique avec le client et non pas pour le client. Des outils de self-service intuitifs sajoutent aux plateformes dentraide pour accompagner les clients dans leur recherche dinformations.
12

http://www.psfk.com/2013/03/heineken-innovation-ideas-brewery.htm

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4.4  Le dveloppement de la gnration self-service


Par laccs internet qui sest totalement dmocratis, et le mobile accessible toujours et partout, le self-service est devenu le premier rflexe du client : puis-je trouver sur une plateforme une rponse ma question. Pour y rpondre, en plus de tous les outils communautaires et sociaux que nous avons vu dans les paragraphes prcdents, il convient de noter limportance de pouvoir mettre disposition des clients tous les outils de partage de la connaissance pour quils puissent se servir seuls et ainsi rduire les interactions plus coteuses avec le centre de service client. 4.4.1 Le partage de la connaissance Rcemment encore, le CRM et le knowledge management fonctionnaient de manire indpendante. En alliant le knowledge management au CRM, vous apportez une rponse plus efficace vos clients. Et surtout, vous pouvez permettre daligner en interne et en externe le mme niveau de rponse : un conseiller sappuiera sur la mme base de connaissance que celle publie en externe (par un rfrentiel unique) lorsquil rpond un appel client ! Le knowledge management se dfinit autour dactions cls mener dans lentreprise : identifier, analyser, interprter, centraliser et partager les connaissances au sein de lentreprise. Loutil CRM oriente la logique client autour dun seul et mme ple. La coordination entre les diffrents services de lentreprise, ventes, marketing et service client est effective. Chaque collaborateur et client accde une mme bibliothque regroupant (selon leur niveau de publication) lensemble des informations techniques et clients. Ainsi, lentreprise et ses clients disposent dune base de connaissances dynamique et partage. Cette combinaison apporte une amlioration en termes de gestion de lexpertise. Les conseillers localisent le bon

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expert pour rpondre rapidement la demande du client. La collaboration en interne seffectuant en temps rel, elle satisfait le besoin du client, qui souhaite plus de ractivit de la part du service client. Les experts de Kerensen ont souvent not la prsence de FAQ dans les sites Web. Cest une premire tape, certes utile, mais pas suffisante. En effet, une analyse montre souvent que ces FAQ sont statiques, quelles ne sont pas lies aux bases de connaissances internes. Notre savoir sur ce sujet (avec des projets totalement compliants avec KCS) nous montre tous les avantages grer une seule base de connaissance, avec ses workflows dapprobation pour piloter la qualit de ses documents et choisir article par article le type de publication de ce dernier. En effet, un mme article pourra alors tre immdiatement disponible en interne dans le CRM service client et aussi en externe sur le site Web du client. Et cest un document unique qui est gr. La maintenance et lagilit de ce type de mthode ont port leurs fruits. 4.4.2 L  e call back et le chat pour accompagner le self-service

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Rseaux sociaux, chat, call back ou encore visio, sont dploys sur les plateformes web des entreprises. Ces outils rpondent la fois la demande des clients mais galement au dveloppement des nouvelles technologies collaboratives. Aujourdhui, le Click to Chat supplante le Call Back, qui est plus rapide et interactif dans son utilisation. Plusieurs points expliquent cette rapide adoption par les entreprises : - Avoir une rponse immdiate, gratuite et personnalise (ct client); - Navigation simultane sur le site web (co-browsing), le conseiller peut ainsi guider facilement linternaute; - Mise en place rapide des services (ct entreprise); - Une meilleure gestion des contacts en interne. Selon une tude CCM Benchmark13, 85% des sites transactionnels utilisant le Click to Chat ont amlior leur taux de conversion. Les web-conseillers accompagnent le client dans leur choix et le rassurent sur lensemble du parcours dachat. Ainsi, labandon de panier est vit et il est parfois mme complt. 73% des utilisateurs dun dispositif Click to Chat sont dj en mesure daffirmer quils ont rentabilis la mise en place de ce nouvel outil relationnel. Gardons en mmoire (cf. le premier chapitre de notre tude) que le chat doit aussi tre considr comme un canal dinteraction et donc qu ce titre, il faut conserver les donnes de discussions et les lier au rfrentiel du contact avec lequel cette interaction a eu lieu !

13

CCM Benchmark: Click to Chat : quel impact conomique global , Mars 2013

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4.4.3 Vers un abandon des autres mdias ? Le dveloppement du self-care et de ses outils ne doit pas induire un abandon du tlphone. Ce dispositif de contact est encore plbiscit par une grande partie des clients. En 2012, 52%14 des interactions avec le client seffectuaient par les canaux traditionnels (face face, tlphone). La tendance devrait sinverser dans les annes venir, toutefois une tude dmontre quen 2013, 80% des rpondants (professionnels issus dentreprises de 500 salaris et plus) ont jug le tlphone comme un canal cl. Le tlphone privilgie les interactions humaines et est toujours peru comme une expertise professionnelle pointue. Nous verrons dans le chapitre suivant comment faire le lien entre tlphonie, ACD et CRM pour en sous-tirer toute la valeur possible. Quant aux e-mails, cette relation doit tre gre au mieux afin que le temps imparti pour donner une rponse soit le plus court possible. Malgr une diminution de ces canaux dans les annes venir, lentreprise doit tre en accord avec le canal choisit par le client. La promotion des nouveaux canaux collaboratifs sera alors possible par la suite. Le dveloppement des canaux digitaux implique de repenser lensemble des canaux mis la disposition du client. Chacun dentre eux doit tre matris et se complter les aux autres. Linformation est accessible nimporte quel moment de la journe. La multi-dtention oblige les entreprises dvelopper leur relation client sur nimporte quelle plateforme mobile.

14

 imensionalresearch.com : The impact of consumer service, Mars 2013 D http://www.zendesk.com/resources/customer-service-and-lifetime-customer-value

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4.5 Recueillir enfin le sentiment du client et le lier linteraction


Noublions pas de profiter de chaque interaction pour demander le niveau de satisfaction du client. Ce type doutil sest gnralis et les quipes de Kerensen en implmente sur presque lensemble de ses projets de service client. Une fois linteraction traite, il est en effet trs interessant de pouvoir recueillir le sentiment du client chaud. Notre exprience nous montre que cette valeur est optimise quand le rsultat de lenqute est directement li au rfrentiel du contact, et non pas dans un fichier excel qui va vite se retrouver dans un coin. La force des enqutes lies au rfrentiel client, cest quelles perdurent, et quon puisse les exploiter chaque nouvelle interaction avec ce mme contact, en regardant alors le niveau de satisfaction pass de la dernire conversation, grce lhistorique multicanal saugard. Il est par exemple une bonne pratique de positionner sur le poste de travail du conseiller un indicateur qui saffiche chaque nouvelle interaction et qui prcise la note de la prcdente interaction.

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LeFFicacit oPratioNNeLLe

PilOtez

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5- De lopportunit de dvelopper lintelligence entre ACD et CRM pour gagner en efficacit oprationnelle dans le service client
Souvent, nous constatons la csure entre ACD (Automatic Call Distribution) et le CRM (Customer Relationship Management). Cela est souvent d au fait que peu dintgrateurs connaissent parfaitement ces deux mondes. Et pourtant, il y a une grande valeur unifier ces deux projets. Nous en avons fait lexprience sur de nombreux clients, et cela libre rellement la valeur de linteraction client. Cest une des valeurs spcifiques de Kerensen.

5.1 Routage intelligent des interactions et CRM


Nous nous permettons ici un bref retour sur les concepts de base du CTI, pour amliorer la comprhension globale du sujet. Le computer telephony integration ou CTI est le fait de coupler les services informatiques et tlphoniques de lentreprise. Ce couplage est dsormais indispensable pour tous les centres dappels. Cette technologie permet de remonter les fiches contacts sur un appel entrant et donc de visualiser les donnes cls clients. Ce CTI peut tre doublement efficace sil se connecte aux donnes du CRM.

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Lassociation de ces deux technologies permet une synchronisation en temps rel du support client. Les interactions multimdias et multicanales sont concentres sur un mme cran, ce qui amliore le temps de traitement par les agents. Ce couplage apporte une dimension supplmentaire la relation client via les avantages suivants : - La fonction Click to Call qui dun simple clic appelle le correspondant; - Enregistrer dans le fameux rfrentiel client lensemble des interactions, dont celles tlphoniques, et ceci sans effort; - Suivre et analyser les statistiques du centre dappels; - Identifier les clients fort potentiel. Pour tre concret, implmenter du CTI, cest tre capable de visualiser, par exemple, le nombre et le temps de lensemble des interactions passes (qui mentionne aussi qui a trait lappel) au dcroch dun appel, et didentifier ds ce moment le client avec qui nous parlons. Cest aussi permettre de simplement cliquer sur un lien pour lancer un appel tlphonique, sans avoir besoin de composer sur le tlphone un numro et potentiellement se tromper. Cest aussi parfois aller trs loin dans lintgration, et disposer par exemple dun lien permettant de rcouter la conversation passe qui a eu lieu avec un client. Ce type de mcanisme que les quipes de Kerensen ont eu loccasion de mettre en production chez divers clients a une valeur importante dans la productivit des conseillers. Revenons maintenant sur le moteur de distribution des appels. LACD ou lautomatic call distribution gre cette distribution des appels entrants (ou sortant). Coupl au CRM, lACD prend alors en compte les donnes clients dans la dcision de routage. Il est donc possible par exemple, en identifiant un client VIP de router lappel vers un conseiller qui a la sniorit ncessaire, ou bien, si un client rappelle dans la journe dessayer dorienter lappel vers lagent qui a trait le premier appel, etc.

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La distribution automatique est dfinie selon les critres de lentreprise : priorits, comptences, dbordements, etc. Ainsi, linterlocuteur peut facilement tre mis en relation avec le bon expert si le routage est effectif par comptence. Cette organisation est une rponse face aux frustrations des clients. Daprs une tude Fonolo15, le premier mcontentement observ est le menu tlphonique, suivi du temps dattente et enfin de la rptition dune demande. La gestion des interactions entre le CRM et les technologies du centre de contact est un moyen de contrer les insatisfactions clients. Souvent, il est assez facile de grer des files dattentes diffrentes par e-mail en fonction de lmetteur reconnu dans le CRM. Lobjectif est donc de savoir raliser la mme chose pour les appels tlphoniques. Cette intgration entre lACD et le CRM permet cela ! Le client choisit le canal par lequel il souhaite rentrer en contact avec la marque. Son comportement de plus en plus volatile incite les entreprises maintenir une cohrence entre les diffrents canaux. En 201116, on note que le tlphone reste le canal le plus utilis et le prfr pour contacter le service client. Mme si aujourdhui il nexiste plus de pur utilisateur tlphone, cest un facteur ne pas ngliger comme nous avons pu le constater prcdemment. La prise de contact avec lentreprise est analyse afin de dfinir les canaux utiliss selon les tapes du parcours client (avant, pendant et aprs lachat). Les rsultats valueront le besoin ou non dune adaptation des dispositifs de demandes et dorientations. Pour donner un parcours client unifi, il est ncessaire que lentreprise ait un directeur du parcours client pouvant grer cette cohrence entre les canaux autour dun mme rfrentiel.

15

 tude Fonolo : How to eliminate the most common call center complaints ?, E printemps 2012 Etude Forrester Consulting : North America 2011 Consumer Preference

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5.2  Les appels sortants, intimement lis au CRM et lACD


Diffrents types dappels sortants doivent tre grs pour tre proactifs vis--vis des clients : - les appels pour vendre de la valeur additionnelle (vente dun contrat complmentaire, etc.), - les appels pour informer le client dlements nouveaux (arrive dun chquier, etc.), - les appels pour prvenir dune situation dlicate (transparence sur une panne, etc.). Pour viter tout dbordement aussi bien au centre de contact que sur les rseaux sociaux, lentreprise lors dun incident, dans un souci de transparence doit informer ses clients dune erreur, dun retard, etc., tout cela avant que les clients ne le dcouvrent. Grer en amont le litige, et prendre ses responsabilits fait gagner en crdibilit et minimise les risques pour lentreprise de se retrouver confronte un vritable bad buzz. Tous ces appels prennent gnralement leur source dans le CRM. Et cest lACD qui est capable dmettre les appels, do lintrt de pouvoir allier les deux. La bonne exprience de Kerensen sur ce sujet peut alors vous tre utile.

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En effet, un des enjeux majeurs est de pouvoir ne pas se poser de questions pour grer ces campagnes dappels sortants. Gnralement, on va dans son CRM, on effectue un ciblage (exemple : tous les clients ayant un contrat arrivant chance la fin du mois). Lobjectif est ensuite de pouvoir les appeler facilement. Il y a plusieurs techniques pour cela qui dpendent de la volumtrie de ces appels : - pour des appels faible quantit, et si le conseiller qui effectue ces appels nest pas ddi 100% cette tche, alors un simple click to call suffit; - pour une volumtrie importante des appels raliser, alors, il convient de travailler sur un outil qui sintgre avec le CRM. Selon les CRM et les outils ACD, cette intgration peut tre plus ou moins complexe. Il est gnralement souhait de disposer de simples boutons qui exportent les listes dappels et qui ensuite grent directement les appels sur une quipe de conseillers dfinie. Sur une mme interface, les agents planifient les campagnes sortantes, ce qui facilite et simplifie la gestion des activits. Les offres marketing peuvent directement tre incluses dans les campagnes sortantes. Grce lhistorisation de la relation client, des offres personnalises sont envoyes prenant en compte les prfrences de chacun. La prospection doit crer un contenu valeur ajout rpondant lensemble des besoins de la clientle. Le regroupement des communications entrantes et sortantes avec les clients tablit un profil type. Lagent peut ainsi faire corrler son approche et son discours. Les ventes croises et additionnelles ciblent les clients les plus sensibles la marque via le canal le moins cher et le plus adapt. Des liens intgrs toutes les campagnes e-mailing renvoient vers des landing pages pour promouvoir un vnement, un produit, une offre. La mesure des clics value la qualit de la campagne selon le ciblage et le contenu. Suite la rceptivit de la campagne par le client, des messages directs via twitter ou facebook sont envoys pour lui assurer une gestion en temps rel.

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Pour montrer lefficience dun service client, prenons lexemple de la voiture connecte. Un indicateur rappelle par SMS, e-mail ou rseaux sociaux que la vidange doit tre faite. Comme le client aura pralablement laiss les coordonnes de son garagiste, ou bien quil aura t ventuellement golocalis, il lui sera conseill le garage le plus proche de son emplacement actuel. Grce au lien intgr dans le message reu, il pourra obtenir un rendez-vous pour effectuer la vidange de sa voiture. Un appel, lorsque sa voiture est prte, est automatiquement effectu la fin de lopration grce cette intgration CRM/ACD.

5.3  Le rle des conseillers et leur attribution des canaux


Dici 2014, un conseiller sur cinq dans les centres dappel travaillera uniquement sur les diffrents canaux de la relation client digitale (chats, agents virtuels, rseaux sociaux, etc.). Lexemple de Nestl et de son command center illustre bien ce phnomne. Huit personnes sont connectes 24/7 sur les rseaux sociaux afin de rpondre au mieux aux attentes des clients suite aux interactions digitales. La russite de cette intgration ne peut tre effective quavec la collaboration de tous les agents. Une demande en investissement humain est prendre en compte : dune part pour la formation des collaborateurs et dautre part pour les orienter vers un discours plus social. En interne, la promotion des outils de self-care doit tre initie auprs des conseillers pour simplifier le traitement des demandes simples. Utilises comme un canal proactif, les plateformes web identifient les problmes de service aprs-vente. Ds que les canaux digitaux sont matriss, lentreprise peut mesurer son taux de digitalisation, cest--dire, la proportion de contact trait sur les plateformes web.

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Etude Bearing Point SP2C, septembre 2012 

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La QuaLit de service

AmliOrez

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6- De limportance de dvelopper la qualit des interventions sur site en prolongement du service client
6.1  Les atouts de la gestion du field service dans le service client
Le field service est un prolongement de lexprience client dans le cas o le service doit tre dlivr localement. Il correspond son aboutissement ; celui qui justifiera la fidlisation, la satisfaction globale du client. Cest pour cela quil est primordial de bien grer cet aspect du service client. De plus, cette visite en face face peut tre loccasion de cross-selling. Voyons en quelques lignes les impratifs du field service. La russite du dploiement des services sur site rside dans la connaissance du primtre du client (cf. rfrentiels autour du client) et la gestion de la planification des interventions. Les urgences sont traites de manire efficace lorsque les agents ont connaissance de la disponibilit et des comptences des techniciens. La gestion du service sur site permet de : - Planifier le bon expert sur le bon terrain (workforce management); - Planifier et minimiser le temps de dplacement entre chaque terrain; - Minimiser le temps dintervention du technicien; - Optimiser laffectation des ressources; - Profiter de cette interaction pour du cross-selling.

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Pour une meilleure connaissance partage, les rapports dintervention sont partags lensemble du personnel de lentreprise. En outre, les services sur site doivent intgrer le service commercial afin dmettre les opportunits business qui dcoulent de lintervention sur le site. Ils sont mme de cerner les besoins des clients en changeant directement avec eux. Voici un exemple de chiffres donns par un diteur du field service :

31%

14% 11%

16%
Field service costs Average time to repair

Productivity

Service revenue

First time fix Customer rates Satisfaction scores

-16%

-16%

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6.2  La mobilit dans le field service


Lexprience client dveloppe en mobilit est un facteur cl de russite. Il en est de mme pour les services sur site. La connexion en temps rel est primordiale pour ce qui est de la gestion des oprations terrain. Le technicien itinrant reoit des informations et des donnes cls. La mobilit engendre: - une productivit accrue, - une rsolution plus rapide des problmes rencontrs sur le terrain, - une meilleure transparence des informations. Le partage des connaissances accrot le nombre de tches rsolues ds la premire visite. Les techniciens dveloppent leur savoir-faire et leur comptence devenant ainsi extrmement performants. Grce laccs aux ressources, le technicien reste inform de la disponibilit des pices, des conseils de rparation ou dentretien. Ce service permet par la mme occasion dassurer la crdibilit de lentreprise. La mobilit est aussi effective pour lorganisation des tournes des techniciens. Les applications comme Geopoint permettent doptimiser le parcours et de rduire certains frais: carburant, heures supplmentaires, usure du vhicule, etc. Enfin, la mobilit est un atout pour communiquer sur ltat davancement de lintervention. Le systme de gestion des commandes est inform et peut tre excut immdiatement. Les bons et contrats client sont directement signs et archivs dans le CRM avant dtre accessibles tous. Via un SMS, le client est inform de la fin de lintervention et des potentielles prochaines tapes. Un lien lui sera transfr, linvitant valuer la prestation qui lui a t fournie. Un centre de contact organis, centr autour des donnes client assure sa performance. Les campagnes sortantes peuvent tre de plus en plus personnalises si lentreprise qualifie les donnes collectes. En dautres termes, lintervention sur site enrichit lexprience et accrot la satisfaction du client.

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Lutilisation de solutions technologiques apparat comme essentielle puisquelle permet de crer une organisation de services qui encourage la collaboration entre les parties prenantes et habilite les intervenants atteindre voire dpasser les attentes de leurs clients pour, au final, stimuler le chiffre daffaires de lentreprise.

Guillaume Baraton Senior Manager practice Service Cloud

Lactivit de service : crateur de revenu, source de diffrenciation, gnrateur de fidlit client Afin de contrer limprvisibilit des ventes et laccroissement de la comptitivit prix suscits par la crise conomique, les entreprises rorientent leurs activits vers une source prcdemment sous utilise : le service associ au produit. Les lments cls de la stratgie de croissance pour 180 entreprises disposant dune activit dintervention sur le terrain

F&A, alliances et partenariats Consolidation de la base client existante/March Innovationdans le service au produit Services valeur ajoute pour les produits existants Nouveaux clients/Nouveaux marchs Qualit et amlioration de la fiabilit des donnes 0 10

19 32 43 45 47 54 20 30 40 50 60

Source : IDC Manufacturing Insights Avril 2013

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GaGnez dU tempS

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7- De lurgence gagner du temps pour sadapter ces nouvelles contraintes et transformer son service client
Nous avons vu tout au long de ces rflexions que les chantiers mener sont importants pour rpondre aux attentes des clients et gnrer de la valeur additionnelle. Les deux dernires annes de projets chez Kerensen nous ont confortes dans le fait que tous ces diffrents projets structurants pour lentreprise autour du service client ne pouvaient se faire que si la transformation tait rapide. Les projets trop longs fabriquent des dcalages entre le pens et le construit . Notre conviction profonde, qui sest dveloppe au fur et mesure du dploiement de nos projets est que le Cloud Computing est vraiment un facteur de transformation agile et rapide de ces organisations. En effet, ce Cloud acclre les projets, voyons ensemble comment.

7.1  Les principes du Cloud


Le Cloud, cest tout dabord des outils immdiatement disponibles, et scalables , cest--dire pouvant stendre sans limite et sans passer du temps augmenter les capacits du systme. Ce rle revient aux diteurs qui offrent ces services. Plus besoin de penser serveur ou disponibilit, ni temps de mise disposition de linfrastructure. Le Cloud Computing nest pas seulement une rvolution informatique. Lorganisation horizontale de lentreprise a galement t impulse par le dveloppement du Cloud Computing. Trois tendances principales se dgagent : - Le Cloud Computing comme modle conomique, modle o les ressources sont factures lusage et accessibles en self-service;

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- Le Cloud Computing comme modle oprationnel, modle o les ressources sont mutualises et accessibles via le rseau internet; - Le Cloud Computing, acclrateur des projets par sa simplicit et son lien avec les mthodes agiles (type Scrum). Pour sortir dune architecture superpose de back front office, les solutions SaaS (Software as a Service) se dveloppent avec le Cloud. Cette offre est principalement destine la mise en place des processus mtier. Son utilisation se fait soit via linterface web, soit via des API fournis ou en utilisant des webservices. Ainsi, plutt que dacheter des logiciels onreux, le service est lou. Le Cloud supporte un processus agile et volutif. Loutil se dploie sans que les infrastructures viennent freiner son dveloppement. Aucun serveur ni de softwares sont installer ou upgrader.

48% des entreprises


Source : Forrsight Services survey

anticipent une rduction des cots sur le long terme aprs un passage au Cloud

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Le CRM en mode SaaS sest rapidement dvelopp. Une tude mene par Net Media Europe18 montre que le CRM est la troisime application utilise en SaaS par les entreprises. Cette force de dveloppement sexplique par la disponibilit et la souplesse de loutil. Une simple connexion Internet suffit pour que les utilisateurs puissent y accder. Les logiciels autour du service client ne font pas dfaut dans cette approche Cloud qui leur confre agilit et facilite sa mise en place.

7.2  La dmonstration par la valeur (Proof of value)


La force du Cloud, par sa capacit immdiate proposer une solution prconfigure et sur mesure, permet de monter rapidement des POV (Proof of Value). Ces POV sont bases sur une mise en situation des lments cls du concept. Il sagit par de la configuration cible et minimaliste de pouvoir montrer que la solution va rpondre aux besoins, et daugmenter ds le dbut du projet ladoption des utilisateurs finaux. Cette mthodologie (et lorganisation agile qui sy rapporte) est une technique largement utilise par les quipes Kerensen que nous pouvons vous mettre disposition facilement.

7.3  Le Cloud simplifie les intgrations Web 2.0


Lquipe Service Cloud de Kerensen Consulting a rapidement not, sur des implmentations concrtes, que les technologies Cloud adaptes au CRM technologie Cloud sur lesquelles les rseaux sociaux se sont bties sont un acclrateur important des projets.
18

 tude Microsoft et Net Media Europe : E Cloud Computing o en sont les entreprises franaises ?, juin 2012

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En effet, utiliser un CRM dj Cloud, et donc orient Web, cest garantir que son module Rseau Social sera nativement intgr Facebook ou Twitter, sans intgration complexe. 2012 et 2013 ont t des annes dvanglisation, via des Proof of Concept, pour montrer comment quelques jours peuvent suffire pour intgrer des post Facebook dans un CRM de service client, et y rpondre naturellement, sans switcher dapplications. Cest aussi sassurer que donner accs au client final sa requte, cest tout simplement lui fournir un login et des droits de visualisation sur certaines donnes et non pas construire une application ddie.

7.4  La collaboration, un lment souvent natif du Cloud


De plus, il est frquent que ces applications cloud embarquent des modules de collaboration. Ces outils donnent alors limpulsion du changement rapide dans lentreprise. Cest tellement un lment diffrenciateur que les quipes de Kerensen ont dvelopp une approche de conduite du changement base sur ces approches collaboratives.

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7.5  La mthode Scrum, un formidable acclrateur pour les projets complexes


Nous vous proposons ci-dessous un bref descriptif de la mthode Scrum que Kerensen utilise sur de plus en plus de projets (lensemble des consultants et Engagement Managers de Kerensen tant certifis Scrum). Cest en effet une mthodologie qui pilote les projets par la valeur et sadapte particulirement bien aux projets Cloud.
Le terme Scrum est emprunt au rugby XV et signifie mle. Ce processus sarticule en effet autour dune quipe soude, qui cherche atteindre un but, comme cest le cas en rugby pour avancer avec le ballon pendant une mle. La mthode Scrum a t conue lors de projets de dveloppement de logiciels. Elle peut aussi tre utilise par des quipes de maintenance. Dans le cas de trs grands projets, les quipes se multiplient et on parle alors de Scrum de Scrums . La mthode Scrum peut thoriquement sappliquer nimporte quel contexte ou un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un but commun comme planifier un mariage, grer des projets de recherche scientifique, des coles et mme des glises comme le

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prcise le site de son principal promoteur Jeff Sutherland. Le principe de base de Scrum est de focaliser lquipe sur une partie limite et matrisable des fonctionnalits raliser. Ces incrments se ralisent successivement lors de priodes de dure fixe de une quatre semaines, appeles sprints. Chaque sprint possde, pralablement son excution, un but atteindre, dfini par le propritaire du produit, partir duquel sont choisies les fonctionnalits implmenter dans cet incrment. Un sprint aboutit toujours la livraison dun produit partiel fonctionnel. Pendant ce temps, le ScrumMaster a la charge de former le directeur de produit, lquipe et lorganisation entire la mthode Scrum. Un principe fort des mthodes agiles est la participation active du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalits ralises chaque incrment. Le directeur de produit peut tout moment complter ou modifier la liste des fonctionnalits produire pour les prochains sprints. Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut tre affin et faire lobjet dune rengociation entre le propritaire du produit et lquipe de dveloppement suite de nouvelles connaissances. Si le but du sprint devient obsolte, le propritaire du produit a la capacit dannuler un sprint en cours. Chaque sprint constitue donc un incrment, facilitant le pilotage du projet. La notion ditration couvre ladaptabilit au quotidien. Cette adaptabilit est limite par le but immuable dun sprint.

Source : Kerensen Consulting

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votre traNsForMatioN

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8- Conclusion
Nous esprons que cette tude vous aura interess et quelle vous aura donn des pistes concrtes pour vous accompagner sur votre service client. En quelques mots, rsumons nos convictions : 1.  La transformation digitale et des technologies qui sy rapportent ont bouscul les organisations. Les clients, par leur mobilit (anytime, anywhere et anydevice) ont rvolutionn les techniques de communication, et les entreprises doivent sadapter, notamment pour grer dynamiquement leur influence. Les rseaux sociaux apportent une nouvelle dimension la relation client. Les interactions se multipliant, la connaissance client est devenue un point essentiel de la stratgie de lentreprise. 2.  Lensemble du service client doit prendre en compte ces nouveaux lments, doit fderer la connaissance client dans des rfrentiels consolids. En proposant tous les canaux de contacts aux clients, en digitalisant votre service client, vous maximisez les occasions den savoir plus sur eux et donc daugmenter votre revenu. En captant aussi les feedbacks de vos clients, vous vous assurez une bonne reconnaissance de ce dernier qui se sent reconnu, et le bon geste au bon moment. 3.  La cohrence sur lensemble des canaux de communication est une ncessit et un levier de performance qui valuera votre expertise sur la comprhension des attentes de vos clients. Les entreprises doivent pouvoir prendre en compte un parcours client multi et cross-canal, en laissant au client le libre arbitre pour sorganiser dans ses interactions avec lentreprise. En mettant la tte de leur organisation un directeur de parcours client, il sera possible dter tout silo cette approche.

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4.  La maturit du rfrentiel client, lhistorisation de ses contacts, et la capacit rassembler au sein dinterfaces conviviales lensemble des donnes qui caractrisent le client sont des lments primordiaux prendre en compte si on veut pouvoir dlivrer un service de qualit dans le temps et dans lespace. 5.  Travailler aussi sur la connaissance interne de lentreprise, sa publication et sa mise disposition interne et externe est aussi un gage de ne plus faire reposer le service client uniquement sur des individus mais aussi sur un savoir collectif de lentreprise. 6.  Noubliez pas de mlanger ACD et CRM avec une approche commune pour sous-tirer le maximum de chaque technologie et ne pas les opposer. 7.  Il est aussi ncessaire dinclure la fin de la chane du service client avec la gestion du field service. 8.  Enfin, oprer ces changements doit se faire rapidement. Mettre en uvre des technologies issues du Cloud (ce quon appelle la Cloud Transformation) et avec une mthodologie agile, cest aussi sassurer de rduire les problmatiques de temps du delivery projet, et de diminuer aussi les difficults techniques dintgration. Le Cloud Computing est un facteur de succs pour lensemble des fonctions de lentreprise visant tant les commerciaux, les tl-conseillers que les diffrents agents sur le terrain.

Un service client connect oriente lentreprise vers une relation client augmente. Lentreprise sociale et collaborative se met en place. Cest toute lefficacit oprationnelle qui est alors augmente pour le bnfice de vos clients et de votre entreprise. 73

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9 - propos de Kerensen Consulting


Kerensen Consulting est une socit de conseil oprationnel oriente mtier, capable de prendre en charge la dfinition et le pilotage de projets fort enjeux business et complexit technologique majeure, dans un contexte national et international. Kerensen propose trois lignes de services : conseil, intgration et technologie avec une offre complte pour la russite des programmes de transformation de ses clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est aujourdhui leader du march franais et premier partenaire Salesforce.com (Platinum Partner). Leader sur le march du CRM, Kerensen offre ses clients lopportunit de gnrer de la croissance grace un pilotage du revenu par la performance. Kerensen possde une expertise pousse de lensemble du cycle projet, de lassistance matrise douvrage, la matrise duvre au support et maintenance volutive. Groupe international et co-fondateur du premier rseau ddi salesforce.com (CCAN), Kerensen a dlivr avec succs en France plus de 200 projets de CRM, de travail collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600 en Europe et 4000 dans le monde travers le CCAN. Ces cinq annes dinvestissement, de dveloppement, dexprience et de matrise des enjeux business ont permis Kerensen dinstaurer un modle de gouvernance garantissant un taux de satisfaction client trs lev. Aujourdhui, Kerensen est reconnu par ses clients PME, grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses professionnels comme une socit innovante, visionnaire, dfinissant les trajectoires et plans de transformation du systme dinformation vers le Cloud Computing. Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont adopt ses best practices de Cloud transformation au sein de leur systme dinformation pour maximiser leur retour sur investissement (ROI) et le cot total de possession (TCO).

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10 - Contacts
Aprs plusieurs annes dexercice, fort de son succs et de la qualit de ses rsultats, Kerensen intgre les bnfices de son capital humain et de son savoir-faire pour souvrir linternational. Kerensen a mis en place fin 2010 un programme dexpansion lchelle nationale et internationale: Le Kerensen Internationalization Program (KIP). Ce programme concerne louverture de plusieurs agences nationales, de filiales ltranger ainsi quune croissance par acquisition.

France

Sige Social 46 rue Pierre Charron - 75008 Paris T: + 33 (0) 1 56 91 50 20 contact@kerensen.com Centre de sminaire 13 rue de la Trmoille- 75008 Paris Kerensen PACA 45, alle des Ormes - 06254 Mougins T : + 33 (0)4 92 28 71 39 Angelo Migliara - Senior Consultant PACA angelo.migliara@kerensen.com Kerensen Nord-Ouest 22 mail Pablo Picasso - 44000 Nantes T : + 33 (0)2 40 95 36 17 Sabrina Empis - Area Manager de Kerensen Nord-Ouest Sabrina.empis@kerensen.com Kerensen Rhne-Alpes 21 rue dAlgrie - Lyon 69001 T: +33 (0)4 81 09 05 04 Franoise Coussy - Area Manager de Kerensen Rhne-Alpes francoise.coussy@kerensen.com

Lexpertise de Kerensen Consulting au service des entreprises du Maghreb Solution & Support Center stratgique pour le groupe Kerensen, Kerensen Consulting Maroc, base Casablanca, a t fonde sur les principes qui ont fait la russite et la performance de sa maison mre. La filiale, solidement implante sur le march marocain depuis 2010, dlivre des projets forte valeur ajoute et couvre lensemble du Maghreb.

Maroc

Kerensen Maroc 30, Rue An Taoujtate- Immeuble Colise- Casablanca. Maroc T: +212 522 42 36 40 Zoubida Haloui - Country Manager zoubida.haloui@kerensen.com

Israel

Kerensen Isral est le centre technologique du groupe Kerensen. Kerensen Technology Center, Isral 50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv 64332 Isral T: + 972 (0)77 450 60 72 Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO) denis.nabeth@kerensen.com

Afrique du Sud

Kerensen Consulting South Africa Cape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht Street & Coen Steytler Ave, Cape Town T : + 27 21 403 6577 Olivier Pincemin Country Manager Olivier.pincemin@kerensen.com

UK

Kerensen UK Tower 42, Old Broad Street London, EC2N 1HN United Kingdom T : + 44 (0) 207 877 0018 Paul Harding - Country Manager paul.harding@kerensen.com

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CLOUD TRANSFORMATION

La relation client est au cur des stratgies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients sont leur raison de vivre ! Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes :  Comment unifier la connaissance client au sein de lentreprise et avoir une visibilit sur son parcours (en cross/multicanal) ?  Comment sortir de cette gestion en silos ?  Puis-je utiliser Facebook et Twitter pour grer mes clients sans passer par deux mois dintgration ?  Qui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour maider maximiser mes investissements sans les opposer ?  Comment tre agile et dployer un outil sans tre brid par les infrastructures (serveurs, volutions de version, maintenance, etc.) ?  Comment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ?  Puis-je coordonner les diffrents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ?  Comment morganiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi client ? Kerensen Consulting a choisi daccompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle gnration de service clients. Par sa comprhension des enjeux mtiers lis au service client, Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar matrise des environnements techniques lis la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller puis dployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En sappuyant sur ces solutions de Service Cloud de Salesforce, Kerensen fait bnficier ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur ni de software installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. Loptimisation des processus mtiers est au cur de nos proccupations.

Kerensen Consulting 46, rue Pierre Charron 75008 Paris - France Tel : +33 (0)1 56 91 50 20 Fax : +33 (0)1 56 91 50 21 www.kerensen.com

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