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Universidad de Buenos Aires Facultad de ciencias econmicas Seminario de aplicacin e integracin Contador Pblico Informacin contable aplicada a la toma

de decisiones

Profesor: Alumno: &eg '(:

Oscar D C!il"o#s"i Sergio $ %aurens )*+ +,.( cuatrimestre de .**+


+

+ /ntroduccin + + Ob0etivos + . /nterrogantes a ser anali1ados . Contabilidad tradicional vs informes de gestin . + /nformacin contable tradicional . + + Problem2tica de la inf estrictamente contable . + + + 30emplo de la realidad: 4Caso 5elecom 6 . . /nformacin de gestin . . + Clasificacin de la informacin . . . Diferenciacin fundada en la clasificacin de la informacin . . ) 4%a gestin6 . . - Control . . 7 8erramientas financieras . . 7 + 9ndices financieros . . 7 . Planeamiento presupuestario . . 7 ) 3OAF . . 7 ) + Ob0etivo . . 7 ) . 3:posicin . . 7 ) ) 3lementos de an2lisis . . 7 ) - Utilidad de las conclusiones . . 7 ) 7 An2lisis de un caso pr2ctico ) 5oma de decisiones ) + 3lementos ) + Cadena de ;edios < Fines ) + 3l modelo general - Conclusin 7 Comentario de la actualidad = Bibliograf>a

1. Introduccin 1.1. Objetivos 3l ob0etivo del presente traba0o de investigacin es el an2lisis de la informacin contable en torno a la toma de decisiones Ser2 ob0eto de an2lisis tanto informacin cualitativa como cuantitativa? indicadores econmicos @ temas espec>ficos como informacin contable tradicional o patrimonial? informacin de gestin? >ndices financieros? concepto de instantaneidad? registraciones contables @ normas contables profesionales? poniendo a prueba su valide1 @ utilidad en relacin a la toma de decisiones Para lograr el mencionado ob0etivo se utili1ar2 bibliograf>a espec>fica referente a informacin tradicional? informacin de gestin @ toma de decisiones as> como bibliograf>a relacionada a las normas contables profesionales @ legales vigentes 3l traba0o no slo contar2 con an2lisis sobre los aspectos mencionados sino tambiAn con e0emplificacin pr2ctica 3ste estudio ser2 el sustento para la conclusin final de la investigacin donde se aplicar2n todos los elementos previamente e:puestos @ una visin de la realidad actual sobre el tema ob0eto de este traba0o desde la perspectiva de un estudiante universitario cercano a graduarse 1.2. Interrogantes a ser analizados: B3s realmente til la informacin reCuerida por las normas

contables como obligatoria es necesario 4adaptar6 dic!a informacin para Cue resulte serlo frente a la toma de decisionesD B3s suficiente la informacin suministrada por la contabilidad

tradicional para !acer frente a un problema? establecer ob0etivos e implementar un plan para la toma de decisionesD

BCu2l es el ob0eto de aplicar paralelamente a la 4contabilidad

tradicional6 el concepto de 4contabilidad de gestin6D empresariasD B3s cuestionable la valide1 de las normas contables profesionales

e:igidas por los entes reguladores frente al planeamiento @ las decisiones

2. Contabilidad tradicional vs. informacin de gestin

2.1. Informacin contable tradicional

3l primer paso fue buscar un sistema Cue cubriera ante todo finalidades de custodia del patrimonio @ de medicin de resultados globales @ el cumplimiento de las normas legales? brindando por ende informacin sobre !ec!os pasados

%os denominados estados contables Cue las 3mpresas deben emitir en cumplimiento de las normas legales @ tAcnicas en nuestro pa>s? pretenden brindar la informacin necesaria para satisfacer las necesidades de cualCuier usuario de dic!os documentos

Dic!os estados son emitidos para mostrar a fec!as determinadas Egeneralmente a Fin de cada 30ercicio per>odo econmicoFfinanciero anualG? la situacin Patrimonial del 3nte @ los resultados alcan1ados por la gestin en el per>odo en consideracin

As> nos encontramos con el estado de situacin patrimonial? de resultados del e0ercicio? de resultados no asignados? de origen @ aplicacin de fondos? as> como notas aclaratorias @ ane:os con informacin aclaratoria @ anal>tica

3l modelo contable patrimonial dentro de las normas contables argentinas para la elaboracin de los estados !asta aCu> mencionados? se ocupa principalmente de definir: capital a mantenerH criterios de medicin o valuacin @ unidad de medida a emplear? !abiAndose adoptado el concepto de financiero para el capital a mantener? como unidad de medida la monetaria @ dentro de ella la moneda !omogAnea constante? mientras Cue como criterio de valuacin !a terminado primando en nuestro pa>s el de valor corriente

5oda esta informacin deriva de un sistema de registracin contable Cue responde tambiAn a las e:igencias legales @ tAcnicas Cue cuenta en general con los siguientes componentes:

F F F F

&egistros contables Plan de cuentas codificado ;anual de cuentas /nformes a emitir

Consideramos Cue los estados contables Cue en general surgen de lo dispuesto por la resolucin tAcnica +* de la federacin argentina de conse0os profesionales de ciencias econmicas servir2n de base como m>nimo para:

F F

Decisiones de accionistas @ directorio 3valuaciones de inversores @ de analistas financieros en la

concesin de creditos comerciales @Io financieros F F Determinacin de impuestos @ cargas sociales Presentacin a organismos oficiales de control @ estad>sticos? etc

2.1.1. Problemtica de la informacin contable tradicional

Se considera Cue el problema de la informacin contable tradicional consiste en su concepcin como elemento v2lido para la satisfaccin de destinatarios mltiples? ob0etivo Cue estimamos de imposible cumplimiento

3ncontramos en cambio coincidencia con Cuienes sostienen Cue la informacin de los estados contables debe ser ampliada @ modificada en su composicin @ e:posicin segn el usuario al cual se destinen? Cuedando los estados tradicionales para el cumplimiento de las obligaciones legales cumpliendo su emisin con las normas tAcnicas vigentes

%a informacin Cue surge del mAtodo tradicional facilita el control pero no lo e0ercita en s> mismo 3l control en s> mismo lo efectan las personas @ la calidad de la informacin es !erramienta fundamental para aumentar le eficiencia de Astas? por lo cual debe recurrirse a informacin @ mAtodos complementarios Cue tienen cabida dentro de la llamada contabilidad gerencial de gestin

. + + + 30emplo de la realidad: 4caso 5elecom 6

/nformacin obligatoria presentada para emisin de obligaciones negociables

3n el caso de la empresa 5elecom Argentina Stet < France 5elecom SA Al presentarse por el tema del rubro en Octubre de +JJ.? debi presentar la informacin Cue a continuacin se e:pone? adicionalmente a los estados contables tradicionales:

Telecom Argentina STET-France Telecom SA

1991 Penetracin de red Miles de lneas a instalar/ao Exclus. 7 aos Exclus. 10 aos Telfonos pblicos Exclus. 7 aos Exclus. 10 aos Eficiencia de llamadas ( de lla!adas co!"letadas# $ocales% Exclus. 7 aos $ar&a distancia nacional Exclus. 7 aos 'nternacional Exclus. 7 aos Eficiencia de operadora 'n(or!aci)n ( res"uesta/10 se&.# Exclus. 7 aos *e"araciones ( res"uetas/20 se&.# Exclus. 7 aos Asistencia de operadora ( res"uesta/10 se&.# Exclus. 7 aos Desperfectos permitidos "or c/100 lneas 'nternos Exclus. 7 aos Externos Exclus. 7 aos Tiempo de reparacin (das) Exclus. 7 aos ,la-o de es"era "ara instalar tel.(onos nue/os (!eses# Exclus. 7 aos

1992

...

1997

60 79

90 117

... ...

12 15

966 1258

1610 2099

... ...

277 354

53 33 41

63 45 42

... ... ...

94 90 55

50 50

57 57

... ...

80 80

50

57

...

80

5+3 41+95

5+2 41+95

... ...

2+5 20

12+0

9+0

...

3+0

36

24

...

3n la informacin adicional presentada en sus estados contables anuales? slo pod>a llegar a obtener los siguientes datos:

31/03/92 Lneas instaladas 01onados en ser/icio de con!utaci)n di&ital Telfonos pblicos 'nstalados ,ersonal 11.873+0 15.740+0 1.674.808+0 1.446.995+0 16+7

31/12/91 1.662.917+0 1.428.500+0 15+9

30/09/91 1.606.861+0 1.416.835+0 12+0

11.730+0 16.101+0

11.048+0 17.179+0

Lueda e:puesto en consecuencia Cue los estados contables tradicionales @ su informacin complementaria no pudieron satisfacer las necesidades de informacin para la obtencin de financiamiento? segn esta peCueMa muestra? lo cual a@uda a nuestra creencia de necesidad de informacin espec>fica segn los destinatarios

. . Informacin de gestin

&esulta evidente Cue la multiplicidad de ob0etivos de las organi1aciones le da una comple0idad tal al Ob0etivo de diseMar una nica informacin usuarios de la misma? Cue es !arto dif>cil lograr esa e:presin nica para todos los

%os informes de gestin empresaria informes gerenciales deben incorporar una ampl>sima gama de conceptos no contenidos en los estados contables tradicionales a fin de resultar til a la operacin de las empresas en todas sus 2reas

3ste tipo de informes debe tener en cuenta Cue las decisiones Cue deber2n tomar los receptores de los mismos no son e:clusivamente econmicas @ en consecuencia deber2n tener mu@ en cuenta los ob0etivos del ente As>? la ma@or>a de las actividades se enfrenta !o@ con un medio altamente competitivo donde? por lapsos a veces prolongados? la sola supervivencia puede llegar a convertirse en el ob0etivo nmero unoH por lo Cue consiguientemente la seleccin cuidadosa de t2cticas constitu@e el camino obligado @ !acia ello debe estar orientada la informacin

+*

2.2.1. Clasificacin de la informacin EIG

Dentro de la bibliograf>a consultada encontramos la siguiente: +F Por su 'aturale1a Sistemati1ada F A Priori F Concomitante F 8istrica 'o Sistemati1ada .F Desde el punto de vista Cronolgico Peridica Continua 3ventual )F &eferida a Cuien se destina /nterna F a Propietarios @ Accionistas F a Nerentes F a Personal 3:terna F a Proveedores F a Acreedores diversos F a Clientes F a 3stado F a 5erceros diversos

++

2.2.2. Diferenciacin fundada en la clasificacin de la informacin

%a clasificacin descripta permite mostrar la distinta concepcin de las dos variantes de /nformes en cuestin As> podemos seMalar:

AG sistemati1ados

%os informes gerenciales de gestin utili1an datos sistemati1ados @ no

Por el contrario? a nuestro criterio los /nformes tradicionales solo surgen de informacin sistemati1ada @ Cue rene todos los &eCuisitos de la informacin contable? segn las normas de las /nstituciones profesionales sobre la materia 'o utili1an informacin no Sistemati1ada? o en el e:cepcional caso de !acerlo se la e:pone con amplias &eservas Cue plantean dudas a sus usuarios no resultando apta para decisiones

BG

%os /nformes de gestin son casi siempre 4A priori6 4Concomitantes6

utili1andoen todo caso informacin 8istrica como referencia

%a informacin tradicional recurre siempre a las registraciones !istricas poniendo el acento en el cuidado Patrimonial @ sus variaciones

CG Nerenciales

Desde el punto de vista Cronolgico? la distincin la !acemos en la %a informacin peridica @ continua? es en cambio utili1ada en ambos

informacin eventual Cue consideramos patrimonio casi e:clusivo de los /nformes casos? an cuando la periodicidad es en general mu@ superior en la gestin < Cue por naturale1a es diaria < Cue en los informes tradicionales

DG

Con respecto al destino? ambos proveen informacin /nterna @

3:ternamente An cuando en el caso de la informacin de gestin tiene una magnitud

+.

de usuarios internos ampliamente superior? mostrando la particularidad de llegar !asta los niveles 0er2rCuicos m2s ba0os

%a informacin dirigida a usuarios e:ternos? presenta la particularidad de tener algunos de Astos Cue son e:clusivos destinatarios de informacin tradicional < como ser D N / H Organismos de Control de Personas $ur>dicas @ algunos otros de car2cter pblico F Si bien no puede de0ar de destacarse Cue en caso de /nspecciones? estos organismos llegan a utili1ar todo tipo de informacin

Por ltimo dentro de este ac2pite? cabe destacar Cue an pese a lo seMalado en el p2rrafo inmediato anterior? la informacin de gestin dirigida a agentes e:ternos al ente tambiAn inclu@e ma@or cantidadIdiversidad de Astos @ sobre todo ma@or cantidad de datos @ or>genes de fuentes de los mismos as> como elaboracin Einteligencia aplicadaG

2.2. . !"a gestin#

8o@ en d>a la Calidad de gestin es reconocida como factor decisivo en el A:ito de las empresas %a gestin no es solamente 48acer Cue las cosas se !agan6? sino adem2s asegurando satisfacer condiciones de 3ficacia @Io 3ficiencia

3sa eficaciaIeficiencia ir2n a garanti1ar la satisfaccin de Cuienes pretenden la cobertura de sus necesidades a travAs de un producto @Io servicio

%a gestin es el servicio orientado a satisfacer esos usuarios? por lo Cue se dice Cue: 4 3l factor decisivo del valor de las organi1aciones descansa en la percepcin de los leg>timos interesados: clientes? proveedores de fondos EdueMosG @ empleados 6

+)

3:isten aspectos relevantes Cue no pertenecen a la empresa @ Cue provocan cambios de estado en ellas Por ello la eficacia de las organi1aciones radica en la capacidad de adaptacin a los cambios producidos en el entorno? @ de all> la enorme importancia de la calidad de gestin para anticiparse @Io reaccionar instant2neamente garanti1ando la autoconservacin del ente @ el mantenimiento de la posibilidad de cumplimiento de sus ob0etivos

3s en este punto donde el ra1onamiento nos acerca al aspecto de los &ecursos 8umanos de las organi1aciones @ lo Cue estas pueden !acer para facilitar el eficiente comportamiento de aCuellos

Dada la necesidad imperiosa planteada de las empresas de adaptarse 4instant2neamente6 a los cambios tanto de su medio interno como del medio e:terno? resulta Cue: 4 %os ob0etivos de los miembros de la organi1acin @ las compensaciones Cue Asta !a de ofrecerles para satisfacerlos? constitu@e el principal problema @ el punto de partida para el an2lisis de la eficacia entendida como capacidad de la empresa para adaptarse a su entorno6

2.2.$. Control

3s este un aspecto important>simo e impl>cito en el correcto funcionamiento de toda organi1acin 3s una !erramienta de mane0o imprescindible Cue a@uda a clarificar el planeamiento

3n este rubro encontramos dos roles? el Control de gestin de car2cter evaluativo @ anticipativo? @ el control por la Auditor>a /nterna Cue garanti1a el buen funcionamiento del anterior teniendo ba0o su custodia la efectividad del sistema de control interno

+-

'o puede descuidarse el cuidadoso registro mantenimiento @ disponibilidad permanente del dato !istrico? pero al mismo tiempo? debe garanti1arse el acceso a bases de datos con referencias adem2s de a la propia organi1acin? estAn referidas al 2mbito sectorial de todo el pa>s @ al 2mbito regional e internacional

+7

2.2.%. &erramientas financieras

. . 7 + 9ndices financieros

Activo Corriente %iCuide1 Corriente O Pasivo Corriente Deber>a ser como m>nimo igual a + %os valores 0u1gados como normales deber>an estar por encima de +?7 @a Cue ello indicar>a Cue la compaM>a posee un Activo Corriente superior en un 7*P del Pasivo Corriente

Activo Cte < Bienes de Cambio %iCuide1 Qcida O Pasivo Cte 3ste ratio seMala la capacidad de la compaM>a de enfrentar su Pasivo Corriente con las cuentas de ma@or liCuide1 3n una situacin normal su valor deber>a ser cercano a+

Pasivo 5otal 3ndeudamiento O Patrimonio 'eto Con Aste c2lculo podemos obtener la proporcin e:istente en la compaM>a de los capitales propios @ a0enos invertidos en la e:plotacin? @ sirve para determinar el origen de los capitales con Cue traba0a la empresa Su resultado representa la cantidad de veces Cue la empresa est2 endeudada en relacin al Patrimonio 'eto

+=

Activo 5otal Solvencia O Pasivo 5otal 'os indica desde el punto de vista patrimonial? en Cue proporcin el Activo e:cede al pasivo? @ en forma indirecta nos puede orientar sobre la participacin del Patrimonio 'eto en el financiamiento del Activo 5otal Esi fuerse igual a *?K el P' ser>a igual a *?.G

Capital de 5raba0o

Activo Cte < Pasivo Cte %as

5ambiAn puede llamarse Capital Operativo o Capital Corriente

fluctuaciones de este capital originadas en el desarrollo de los diferentes ciclos de e:plotacin? determinar2n la capacidad financiera @ los resultados econmicos de la compaM>a 3s importante distinguir en todas las cuentas Cue conforman dic!o capital? su grado de cancelacin o reali1acin? dado Cue no todas las mencionadas podr2n cancelarse o liCuidarse en los mismos pla1os

Patrimonio 'eto Capital Propio O Activo 5otal Su resultado es el porcenta0e del Activo Cue se encuentra financiado con capitales propios Por e0emplo? si el ratio arro0a un resultado de -7? significa Cue el -7P del Activo 5otal se encuentra financiado con capitales propios R +**

Patrimonio 'eto /nversin en Bs Uso O Bienes de Uso

+,

Por lo general? si el resultado es ma@or a +? significa Cue el P' es suficiente para financiar el Activo 'o Corriente necesario para las actividades principales de la compaM>a Distinto ser>a se en lugar de considerarse slo los Bienes de Uso? se tomara el Activo no Corriente? @a Cue este puede incluir montos de inversiones secundarias no necesarias para el desarrollo de las actividades principales

Activo 'o Cte /nmovili1acin de Activos O Activo 5otal R +**

Cuanto m2s alto es? significa Cue ma@or es la proporcin del activo Cue no se encuentra imponible para cancelar deudas? distribuir dividendos o reali1ar nuevas inversiones Sin embargo? en algunas actividades Ecomo las compaM>as petroleras o metalrgicasG es mu@ importante inmovili1ar gran cantidad de activos? no as> en otros rubros como los bancos Bienes de Uso /nmovili1acin P' O Patrimonio 'eto Si su resultado es ma@or a +? significa Cue parte de los bienes de uso est2n financiados con pasivo o con participaciones de terceros en sociedades controladas R +**

Utilidad Bruto ;argen Bruto de Sentas O Sentas R +**

3ste ratio surge del an2lisis vertical del estado de &esultados @ debe ser comparado con el standard u ob0etivo seleccionado Como e0emplo? si el resultado fuese +*P significa Cue por cada T+** de ventas obtenemos T+* de Nanancia Bruta

+K

Utilidad 'eta &etorno sobre el P' O Patrimonio 'eto 3ste es un ratio mu@ importante 'os indica Cue porcenta0e se !a ganado respecto del capital propio 3n Al se resume la eficiencia de la CompaM>a R +**

Sentas &otacin de Activos O Activo 5otal /ndica las veces Cue el Activo 5otal evoluciona en funcin a las Sentas Si el resultado fuera de )? deber>a interpretarse Cue las ventas eCuivalen a ) veces el Activo 5otal de la CompaM>a? o bien? Cue la empresa con ese nivel de ventas est2 rotando su activo ) veces al aMo

Todos estos ndices pueden ser de gran utilidad frente a la toma de decisiones si se los sabe analizar correctamente, es decir, pueden ser considerados como simples datos cuantitativos o bien pueden ser relacionados con otros factores que conviertan esos datos en informacin cualitativa fundamental para la determinacin del curso de accin de una Compaa.

+J

. . 7 . Planeamiento Presupuestario

3l planeamiento es el proceso de decidir un curso de accin? de determinar @ elegir las alternativas disponibles Asume tres formas Formulacin de pol>ticas: determinacin de las principales reglas b2sicas Cue determinan la direccin @ la forma esenciales de la empresa? los l>mites dentro de los cuales la administracin puede actuar a discrecin Decisin: la eleccin de distintas soluciones a problemas operacionales o financieros espec>ficos dentro de los l>mites prescritos de las pol>ticas 3l planeamiento peridico: la preparacin de operacionales @ financieros integrales correspondientes a lapsos espec>ficos 4Presupuesto anual6 3l planeamiento peridico tiene dimensiones a corto @ a largo pla1o 3l plan a largo pla1o resume el modo en Cue la administracin ve el futuro de la firma durante los tres a cinco aMos siguientes? @ a veces durante un lapso m2s prolongado 3l planeamiento a corto pla1o? o elaboracin presupuestaria? generalmente se refiere slo al aMo pr:imo? @ el presupuesto anual es el segmento del plan de largo alcance correspondiente al primer aMo 3n esta reseMa introductoria nos limitaremos a un e:amen de los componentes a corto pla1o del planeamiento presupuestario 3l presupuesto anual es la e:presin cuantitativa de los ob0etivos inmediatos de la administracin @ de sus planes de operacin @ financiacin de la organi1acin durante el aMo 3l proceso de elaboracin presupuestaria anual persigue por lo menos cuatro ob0etivos fundamentales: + . Obligar a la administracin a ree:aminar sus ob0etivos? sus Alentar a los e0ecutivos a cuantificar sus planes? @ a comprobarlos mAtodos @ sus costos compar2ndolos con est2ndares ob0etivos de deseabilidad @ factibilidad

.*

) organi1acin -

Ofrece a la administracin la oportunidad de anticipar los cambios

del ambiente? aumentando de ese modo su capacidad de plasmar el futuro de la 3laborar un enunciado formal de fines @ medios Cue pueda servir

como recordatorio permanente para la orientacin de la administracin cotidiana @ como punto de referencia en la medicin del rendimiento real Alguna de las cifras pueden ser utili1adas como l>mites? aunCue no !a@a sido mencionado en los puntos previamente 3l desarrollo de planes operacionales es responsabilidad de la administracin de l>nea Pero la tarea de agrupar todos los elementos de un plan de utilidades generalmente recae en el director de presupuesto o controller 3l director de presupuesto tambiAn asume la responsabilidad de diseMar @ asegurar los aspectos de procedimiento del planeamiento peridico? sobre todo los Cue se relacionan con estas cuestiones 3l controller siempre puede pedir aclaracin? o indagar si se !an investigado otras alternativas? @ en ciertos casos incluso tiene el poder de pedir a los gerentes individuales Cue revisen sus programas Cuando adopta medidas de esta clase? el controller acta como agente de la administracin de l>nea @ aplica las pruebas Cue utili1ar>an tambiAn los e0ecutivos de l>nea %a elaboracin presupuestaria es un proceso creador? orientado !acia decisiones Puede ser tambiAn una fase individual m2s importante del proceso de control administrativo? por cuanto en esta ocasin se resuelve gran parte de la accin futura de la organi1acin %a aprobacin del presupuesto es la seMal de la alta direccin en el sentido de Cue los mAtodos elegidos @ las metas Cue deben alcan1arse son aceptables Como la administracin recibe un pro@ecto de plan de utilidades? puede: Aceptarlo Devolverlo con fines de revisin Adoptar medidas con el fin de suspender la operacin

.+

3s improbable Cue se ordene la liCuidacin del asunto a menos Cue anteriormente se !a@a contemplado una decisin de este car2cter? demor2ndola para otorgar al gerente de divisin la oportunidad de ofrecer una alternativa viable Podemos decir que la elaboracin de un presupuesto es una forma de decisin, donde ejecutivos de todos los niveles evalan incidencia con respecto a las metas de la empresa. "a presupuestacin constitu e un elemento importante para la toma de decisiones, proporcionando informacin de car#cter econmica financiera fundamental para el an#lisis de alternativas de accin. Por ello es que consideramos al presupuesto una !erramienta til para la gestin $mpresaria. comparan situaciones su intentando analizar las probabilidades de ocurrencia de !ec!os posteriores

..

. . 7 ) 3l estado de Origen @ Aplicacin de Fondos

$l estado de origen

aplicacin de fondos puede entenderse como un estado el cierre de un ejercicio o perodo, tomando en pasivos, que revisten las

de evolucin durante un ejercicio o perodo, en el que se pretenden e%poner los cambios acaecidos entre el inicio caractersticas de fondos. 5oda empresa en marc!a utili1a? para su funcionamiento !abitual? fondos Cue circulan por ella @ Cue? permiten Uo:igenarU al ente? desarrollar actividades @ crecer econmicamente 3se proceso permanente comien1a siempre con la captacin de fondos Eproceso de financiacinG? para luego emplear Astos en las actividades del ente Eproceso de inversinG 3l proceso de financiacin produce un origen de fondos? mientras Cue el proceso inversin genera? por el contrario? una aplicacin de fondos 3l estado de origen @ aplicacin de fondos muestra CuiAnes o CuA !an sido los Cue !an producido los or>genes de fondos? @ dnde @ cmo Astos !an sido invertidos? aplicados o utili1ados 3l flu0o de fondos de una empresa puede ser considerado como un proceso continuoH toda utili1acin de fondos debe relacionarse con una fuente de fondos %os activos de una empresa representan usos netos de fondosH sus pasivos @ patrimonio neto representan sus fuentes . . 7 ) + Objetivo Dos de los grupos m2s interesados en los estados contables de un ente son los Cue con Al reali1an o pueden reali1ar operaciones: aG de crAdito Eotorgamiento de pla1o para el pago de mercader>as vendidas? concesin de prAstamos? etc GH bG de inversin directa? como una suscripcin de acciones? o indirecta como la compra de acciones del ente emisor en la bolsa de comercio cuenta otro sector del patrimonio formado por los activos

.)

Por lo tanto? estos usuarios principales necesitan evaluar la capacidad del ente para generar fondos Cue le permitan cancelar sus obligaciones Ecapital @ costos financierosG @ pagar dividendos Eo eCuivalentesG a los propietarios De lo anterior se deriva Cue los proveedores de recursos del ente necesitan informacin sobre la forma en Cue Aste obtiene @ gasta su dinero? dato Cue si bien es de naturale1a !istrica? deber>a a@udar a practicar estimaciones sobre el futuro 3l estado de origen @ aplicacin de fondos est2 destinado a cubrir esta necesidad? la Cue no puede ser satisfec!a con la mera presentacin del balance @ estado de resultados Debe recordarse Cue la actividad del ente genera tanto consecuencias patrimoniales como efectos sobre sus fondos? sin Cue Astos ltimos guarden una relacin total de causalidad con los primeros 8a@ ganancias Cue generan fondos pero !a@ otras Cue no lo !acen del mismo modo? !a@ pArdidas Cue implican afectaciones de fondos pero !a@ otras Cue no tienen tal efecto 3l resumen de las actividades de financiacin @ de inversin de la empresa puede efectuarse a travAs de la e:plicacin de las variaciones en el capital de traba0o Ediferencia entre el activo corriente @ el pasivo corrienteG o de las variaciones de los saldos incluidos ba0o los rubros Caja bancos e &nversiones transitorias %a preparacin de estos estados puede encararse de la siguiente manera: aG 'ariaciones de caja( bancos e inversiones transitorias : para preparar este informe se parte de los fondos e:istentes al inicio de un per>odo? se suman @ se restan todos los or>genes @ aplicaciones de fondos Cue se !an generado durante ese lapso? @ el resultado de esta suma algebraica es el importe de los fondos con Cue la empresa cuenta al cierre del per>odo bG 'ariaciones del ca)ital corriente: el estado de variaciones del capital corriente? en cambio? muestran las causas de las variaciones del capital de traba0o entre la fec!a de inicio @ la de cierre de un e0ercicio contable %a base de c2lculo de este informe es diferenteH no se trata del an2lisis del flu0o de fondos solamente? Cue es una de las causas de variaciones del capital corriente? sino de otras operaciones o a0ustes Cue modificaron el capital corriente pero no afectaron los ingresos o egresos de fondos? como por e0emplo los intereses a devengar? las previsiones corrientes? las ventas a crAdito? etcAtera .-

. . 7 ) . Exposicin: 'egn las normas contables vigentes ()esolucin t*cnica +, -. se podr# e%poner el efecto de los resultados del ejercicio sobre el capital corriente o los fondos optando entre la forma directa la indirecta. *orma directa: consiste en 4e:poner las partidas de los resultados Cue aumentaron o disminu@eron el capital corriente Elas ventas del per>odo cobradas o a cobrar corrientes? el costo de las mercader>as vendidas pagado o a pagar corriente? etc G? discriminadas en el estado o en la informacin complementaria6 *orma indirecta: se trata de 4mostrar el resultado ordinario @ el

e:traordinario de acuerdo con el estado pertinente @ sumar o deducir a cada uno de ellos? debidamente identificadas? las partidas Cue intervinieron en su identificacin pero Cue no afectaron el capital corriente Eo los fondosG? como por e0emplo? las amorti1aciones o los incrementos de previsiones no corrientes6 %as partidas ser2n agrupadas en dos grandes grupos: O&/N3'3S AP%/CAC/O'3S Dado los distintos conceptos de fondos @ la posibilidad efectuar presentaciones basadas en los mAtodos directo e indirecto? es posible encontrar mltiples formas de presentacin del estado Para el usuario de los estados contables? lo ideal ser>a Cue el estado inclu@ese informacin consolidada? brindase datos por l>neas de produccin @ 2reas geogr2ficas significativas? suministrase datos comparativos de per>odos anteriores @ satisficiera estos reCuisitos espec>ficos: aG %os a0ustes de e0ercicios anteriores no deber>an me1clarse con los or>genes @ aplicaciones del e0ercicio? lo Cue preferentemente deber>a !acerse corrigiendo la cifra inicial de fondos?

.7

bG cG dG eG fG

%as fuentes o usos de recursos originados en operaciones Deber>an e:ponerse separadamente las aplicaciones de fondos a Deber>an segregarse los efectos financieros de las operaciones 3l estado deber>a permitir evaluar la capacidad de la empresa para %as actividades de financiacin e inversin deber>an ser e:puestas

e:traordinarias deber>an presentarse separados de los normalesH gastos fi0os @ variablesH con integrantes del mismo grupo econmicoH autofinanciar sus actividades !abitualesH separadamente @ no originar compensaciones? a menos Cue se trate de operaciones claramente relacionadas? en cu@o caso las correspondientes partidas deber>an figurar en lugares cercanos dentro del estado $n rigor, ni siquiera en los pases donde la presentacin del estado es obligatoria, los requisitos precedentes son totalmente respetados. /s es mu raro encontrar estados en los que se brinde informacin por lneas de produccin geogr#ficas, se segreguen las aplicaciones de fondos a gastos fijos #reas variables o se

muestren separadamente los efectos financieros de las actividades con entidades del mismo grupo econmico. $sto significa que, aun contando con un estado de origen aplicacin de fondos preparado de la manera usual, la informacin utilizable por parte del analista ser# incompleta.

. . 7 ) ) Elementos de anlisis Anlisis de datos absolutos: %a ma@or>a de la biograf>a e:istente en materia de an2lisis de estados contables se limita a e:plicar las ra1ones Cue !acen necesaria la disponibilidad de un estado de origen @ aplicacin de fondos? a e:plicar la mec2nica de su preparacin @ a !acer algn comentario sobre significado de los datos absolutos surgido del estado Sin embargo? los datos absolutos brindan informacin de utilidad relativa 3videntemente? puede resultar importante saber si los fondos se !an incrementado o disminuido? pero esta informacin por s> sola no es demasiado til si no se la relaciona .=

con otras As>? un incremento de determinado importe en los fondos de una empresa puede ser importante pero la misma suma de crecimiento de los fondos de otras ser irrelevante Anlisis de relaciones: Dadas las limitaciones del an2lisis de valores absolutos? cabe considerar la posibilidad de establecer relaciones de los datos surgidos del estado de origen @ aplicacin de fondos entre s> @ con los suministrados por otros estados contables +, +nlisis )orcentual: Una primera alternativa de an2lisis consiste en relacionar a las principales cifras del estado con el total de or>genes del per>odo De este modo se puede obtener una idea sobre los siguientes aspectos de las finan1as de la empresa: aG %a importancia relativa de las fuentes de fondos Epor e0emplo? del 7.?,P fue provisto por las operaciones? +*?JP por los propietarios @ un )=?-P a travAs de la obtencin de prAstamosGH bG %a relacin entre aplicaciones @ or>genes Epor e0emplo? casi todos los fondos provistos fueron utili1ados para adCuisicin de bienes de usoG $l an#lisis mencionado en ltimo lugar puede ampliarse para cubrir los principales tipos de aplicaciones (inversiones, distribuciones de ganancias, reduccin de pasivos.. Por supuesto Cue las conclusiones pueden ser distintas segn el concepto de fondos Cue se utilice +, +nlisis de las a)licaciones 3l estudio anterior puede complementarse calculando la composicin porcentual de las aplicaciones Claro est2 Cue los porcenta0es determinados deben ser ob0eto de ma@or an2lisis? pues slo tienen un valor indicativo

.,

-, .elaciones entre las distribuciones a los )ro)ietarios / los or0genes: Del an2lisis porcentual indicado surge? entre otras? la relacin entre los importes distribuidos a los propietarios @ el total or>genes de fondos C, .elaciones entre los )agos de )asivos a largo )lazo / los or0genes Del mismo modo Cue es posible calcular CuA parte de los fondos generados en el per>odo fueron aplicados a distribuir ganancias? puede tambiAn establecerse CuA porcin de esos se utili1 para pagar el pasivo a largo pla1o D, .elacin entre los or0genes de fondos / ventas: Conocido el dato sobre los fondos generados por Eo aplicados aG las operaciones ordinarias del per>odo? interesa intentar la determinacin de alguna relacin entre dic!o origen Eo aplicacinG de fondos @ el nivel de operaciones del ente 1, .elacin entre los or0genes de fondos / los resultados Otra posible ra1n a considerar es la Cue relaciona el total de los fondos generados por Eo aplicados aG las operaciones ordinarias del per>odo con el rengln del estado resultados Cue muestra los importes de tales resultados Anlisis de tendencias: Calculadas las relaciones Cue el analista crea adecuadas? es posible luego anali1ar sus tendencias @ las de los elementos considerados para su determinacin? para lo cual e:isten tAcnicas como ser? por e0emplo la revisin de los informes contables 3ste e:amen debe destinarse a evaluar la representatividad de los informes contables a anali1ar? la Cue depende de la aptitud de las normas contables Cue en cada caso se !a@an aplicado 0e esto se desprende, que el analista debe informarse sobre los criterios seguidos para la preparacin del informe contable. $n el caso de an#lisis de estados

.K

contables, parte de la informacin sobre las normas aplicadas por el ente que los !a emitido puede obtenerse e%aminando1 aG %os estados contables b2sicosH bG %as notas a los estados contables Anlisis de Variaciones: Determinada una variacin por medio de la comparacin entre dos importes tomados de informes contables sucesivos? @ ba0o el supuesto de Cue ella sea significativa? cabe intentar algn tipo de an2lisis de sus causas Comparaciones con resupuestos: 2n procedimiento que en la pr#ctica queda reservado al analista interno, consiste en estudiar los informes de control presupuestario surgidos de sistema contable sobre la base de la comparacin de1 aG bG preparados 3l propsito del an2lisis es detectar las desviaciones significativas entre ambos 0uegos de datos @ determinadas sus causas? para as> identificar casos en los Cue no se !a actuado conforme a lo previsto 3l an2lisis debe alcan1ar tanto a las variaciones desfavorables como a las favorables !eleccin de rocedimientos: %a seleccin de procedimientos de an2lisis es una cuestin en la Cue deben intervenir el criterio @ el sentido comn del analista %as posibilidades de combinar diversos procedimientos para el an2lisis determinados temas son muc!as? en especial cuando la informacin contenida en los estados contables puede ser ampliada recurriendo a los registros contables? asientos @ comprobantes 3sto significa Cue? normalmente? el analista interno podr2 aplicar una ma@or gama de procedimientos de an2lisis Cue el e:terno .J %os datos reales? surgidos de la contabilidadH %os datos previstos por los presupuestos oportunamente

Por otra parte? el analista deber2 tener en cuenta el costo de la aplicacin de cada procedimiento @ evaluar su ra1onabilidad a la lu1 de la me0ora en la calidad de la informacin Cue dic!a aplicacin presupone Por ltimo? deber2 tambiAn tener en cuenta los pla1os Cue se le !a@an fi0ado por elaborar su informe . . 7 ) - "tilidad de las Conclusiones %as conclusiones surgidas del e:amen directo del estado de origen @ aplicacin de fondos @ del c2lculo de relaciones entre sus elementos @ de Astos con los Cue aparecen en el estado resultado? deber>an a@udar a evaluar la posibilidad de Cue el ente emisor de los estados contables mencionados pague sus deudas @ distribu@a ganancias 'o obstante? el an2lisis no es completoH debe tenerse en cuenta Cue la capacidad de autofinanciamiento del ente se pondera principalmente a travAs de la cifra de los fondos generados por Eo aplicados aG las operaciones ordinarias del ente? la Cue depende? entre otros factores menos relevantes? de su rentabilidad Por tanto? @ sin olvidar Cue una cosa son los efectos econmicos de los !ec!os @ operaciones @ otra sus efectos financieros? el estudio debe continuar con el an2lisis de la rentabilidad $l estado de 3rigen 4 /plicacin de 5ondos es de car#cter obligatorio segn las normas contables profesionales vigentes. Por ello es que puede ser incluido dentro de lo que !emos denominado como informacin tradicional. / su vez, el estado de 3rigen 4 /plicacin de 5ondos es una !erramienta fundamental en lo que a gestin respecta es de vital importancia la informacin que el mismo suministra para llevar a cabo de manera eficaz el proceso de toma de decisiones.

)*

. . 7 ) 7 Anlisis de un Caso rctico %as variaciones Cue resultan de la comparacin de los balances generales son elementos b2sicos para su preparacin Todos los aumentos operados en el activo pasivo patrimonio neto son orgenes. 3l e0emplo Cue se registra a continuacin permitir2 aclarar? si cabe? el concepto e:plicado m2s arriba:
ACTIV 2a3a 4 5ancos 2r.ditos 5ienes de 2a!1io 5ienes de 6so 7astos 0delantados A 10 80 100 200 10 400 ! 20 100 90 185 12 407 r"enes Aplicaciones 10 20

las disminuciones del pasivo aumentos del

patrimonio neto son aplicaciones. Todas las disminuciones del activo

10 15 2

PA#IV 8eudas ,ro/isiones PAT$I% &I 2a"ital *eser/as *esultados &ET

110 30

120 20

10 10

200 10 50 400

200 17 50 407

7 42 42

Se conclu@e en base al estado presentado Cue durante el per>odo considerado la empresa obtuvo fondos por reduccin de los bienes Cue destina a la venta? de su activo fi0o? por aumento de las deudas @ por incremento de sus reservasH !abiAndolos destinado a aumentar sus disponibilidades? sus crAditos @ gastos adelantados @ a reducir sus compromisos no e:igibles 0ur>dicamente 3l an2lisis de cada rubro? como es lgico? permite obtener ma@or informacin? facilitando la tarea tendiente a individuali1ar la procedencia @ destino de los fondos

)+

Al considerar las cuentas Cue est2n comprendidas dentro de crAditos? por e0emplo? se puede deducir? por comparacin de las cifras del ltimo e0ercicio con respecto a las del anterior? Cue mientras las Cue corresponden a algunos rubros aumentan? las vinculadas a otros disminu@en 3s claro Cue tal informacin no es f2cil encontrarla en los estados contables @ datos complementarios Cue se dan a publicidad Aun cuando no es grande la importancia Cue puede asign2rsele al conocimiento de tales datos cuando tienen relacin con rubros Cue mantienen una constante evolucin Elos activos @ pasivos corrientes: disponibilidades? crAditos a corto pla1o? bienes de cambio? inversiones temporarias? gastos adelantados? deudas? provisiones @ otros pasivos a corto pla1oG? es particularmente conveniente reunir informacin sobre las mutaciones del resto del cuadro de situacin patrimonial? como una forma de lograr una presentacin m2s completa del estado de origen @ aplicacin de fondos %os estados de situacin comparativos son? indudablemente? el punto de partida comn de los estados de origen @ aplicacin de fondos 3l problema reside? en cambio? en definir la amplitud Cue se reconoce a la palabra fondos? Cue admite diferentes significados? entre los Cue se pueden mencionar los siguientes: AF 3l derec!o de los dueMos? accionistas o socios sobre los activos de la empresa Patrimonio neto es? en este caso? sinnimo de fondos BF %as sumas Cue constitu@en el dinero en manos de la empresa @ el Cue se encuentra depositado en bancos @ otras instituciones? de libre disponibilidad CF 3l capital corriente

).

CualCuiera sea la traduccin Cue se !aga en lengua0e contable de la palabra fondos? debe admitirse Cue comprende un sector del estado de situacin Alternativa A Alternativa B Alternativa C

Patrimonio 'eto

Disponibilidades

Activo cte < Pasivo corriente O Capital Corriente

3n cualCuiera de los tres casos posibles? Cue est2n gr2ficamente representados el propsito debe ser establecer cuales !an sido los factores Cue !an provocado los cambios producidos dentro del sector Cue define los 4fondos6 5rat2ndose de la comparacin de estados de situacin? es decir? estados eCuilibrados Eactivo O pasivoG? es obvio Cue cualCuier modificacin producida en un sector Eel Cue caracteri1a los fondosG encuentra sus causas en las variaciones Cue se producen en el otro 1stado de variaciones del )atrimonio neto 30emplo del estado de las variaciones del patrimonio neto:

))

+C2I'O

Cierre del e0ercicio

Cambios en el capital durante el e0ercicio B EVG Aumentos EFG Disminuciones +7* +.** +J** -** -* )=J* 7* +** +** +** +*

B Ca0a @ Bancos CrAditos /nventarios Activos fi0os Enetos de depreciacionesG Nastos anticipados +** +)** +K** 7** 7* ),7*

P+3I'O Deudas comerciales Otras deudas @ provisiones +)** 7** +-+* -J* ++* ).* 'ariacin del Ca)ital 4+umento, P+2.I5O6IO 612O Capital &eservas &esultados anteriores &esultados del e0ercicio +77* .7 7* ).7 ),7* +-** .* ),* )=J* +7* 7 ).* ).7 -K* ).* +* +=* +=* ).*

).*

'ariacin del Ca)ital 4+umento, -K*

+=* -K*

Como observamos en la parte superior? el valor contable de activos @ pasivos se !a modificado en lo Cue va desde el e0ercicio A al e0ercicio B Dic!a variacin ser2 eCuivalente a las Cue se dieron en el patrimonio neto

)-

. toma de decisiones %a toma de decisiones constitu@e el ncleo de la actividad gerencial Podemos definir la 4decisin6 como la eleccin de un curso de accin determinado entre varios cursos de accin posibles %a misma puede consistir en la eleccin de m2s de un curso de accin? en tanto los cursos elegidos no sean e:clu@entes Para Cue dic!a eleccin tenga lugar es indispensable la e:istencia de un 4problema6 Cue genere la necesidad de cambiar de una situacin actual a una situacin deseada A su ve1? la e:istencia de un problema implica? t2cita o e:pl>citamente la identificacin de un 4ob0etivo6 Por lo tanto( )odr0amos decir 7ue coe8isten tres elementos fundamentales en el )roceso( la decisin( el )roblema / el objetivo Posteriormente la decisin deber2 ser implementada? es decir? se originar2 la accin en s> misma .1. 1lementos 3l objetivo constitu@e un resultado o situacin Cue se pretende lograr? 4adnde Cuiero llegar6 3l )roblema constitu@e la brec!a entre 4donde esto@6 @ 4adonde Cuiero llegar6 Podemos anali1ar las siguientes posibilidades: A Cuando no se est lo#rando o se estima $ue no se va a lo#rar un objetivo prefijado% 3n este caso se trata de un problema propiamente dic!o? o problema desv>o B Cuando &a se 'a fijado un objetivo & no necesariamente se observa un problema desv(o) pero es preciso definir cmo se va a concretar el objetivo fijado Sale decir Cue se trata de un problema de implementacin? Cue reCuiere establecer subFob0etivos respecto del ob0etivo superior fi0ado 3sto tiene Cue ver con la cadena de medios fines C Cuando no existe un problema desv(o ni un problema de implementacin) pero se fija un nuevo objetivo 3n este caso? de todos modos? se genera la brec!a entre 4dnde esto@6 @ 4adnde Cuiero llegar6? lo cual

)7

finalmente eCuivale a un problema 3sto est2 asociado con lo Cue se !a dado en llamar 4el aprovec!amiento de oportunidades6 3n cuanto a la decisin? dado un problema? suelen e:istir diversos caminos para resolverlo 3sto podr>a ser considerado el como ir desde 4dnde esto@6 !acia 4dnde Cuiero llegar6 %a accin implica la necesidad de implementar la decisin? el 4cmo llegar6 3l tiempo es un factor fundamental a tener en cuenta en este tipo de procedimientos Se tomar2 como par2metro el 4!o@6 Epunto de partidaG @ a partir del mismo se !ar2n todos los an2lisis correspondientes al factor mencionado %os ob0etivos pueden tener distintos puntos en el tiempo 8a@ resultados Cue @a deb>an !aberse conseguido @ !a@ otros a lograr en el futuro? @a sea en el corto o largo pla1o Frente a la toma de decisiones los ob0etivos trascendentes son aCuellos Cue denominaremos 4ob0etivos Futuros6? es decir? ob0etivos a ser logrados con posterioridad ACuellos ob0etivos del pasado? se !a@an cumplido o no? constituir2n parte de los antecedentes 3n cuanto a la realidad? tambiAn podr>amos !ablar de la misma con respecto al pasado? al presente @ al futuro? siendo considerada en el ltimo caso mencionado como 4realidad pro@ectada6 .2. Cadena de 5edios fines %a idea central con respecto a la cadena de mediosFfines es Cue cualCuier postulacin no es un fin o un medio en tArminos absolutos? Cue la calificacin de medio o fin es una cuestin perspectiva? Cue cualCuier eslabn puede ser encarado como un fin para la secuencia inferior de la cadena? @ asimismo ser visto como un medio respecto de la secuencia superior Preguntando 4para CuA6 se recorre la cadena !acia arriba @ preguntando 4cmo6 se recorre !acia aba0o? a travAs de las alternativas pertinentes %o anterior significa Cue la calificacin de cualCuier elemento como un ob0etivo? un problema? una decisin o un aspecto de la implementacin? es una cuestin convencional? al menos en parte )=

%o Cue es una decisin para una determinada etapa del proceso suele ser un ob0etivo para una etapa ulterior? @ lo Cue es implementacin para una primera etapa bien puede ser la base de los problemas a resolver en una segunda etapa %a problem2tica gerencial est2 compuesta por dos planos de dimensiones ilimitadas en el tiempo @ en el espacio Ambos corresponden? respectivamente? a los ob0etivos @ a las realidades Eactuales @ pro@ectadasG Cada ser !umano logra abstraer solo una parte de estas dimensiones? es decir? establece un corte Dic!o corte constitu@e una opcin 'o resulta tan importante definir por dnde empe1amos el an2lisis? sino dnde lo cortamos 3l corte puede traer apare0adas cuestiones comple0as? tanto arriba como aba0o Si seguimos preguntando 4par CuA6 nos acercamos a ob0etivos cada ve1 m2s trascendentes? pero tambiAn cada ve1 m2s generales? @ esto implica la posibilidad de diluirnos en el an2lisis Por otra parte? si continuamos preguntando 4cmo6? aunCue precisemos las acciones a tomar? podemos caer en un grado de detalle inadecuado para nuestra funcin . . 1l 5odelo 9eneral 3l an2lisis de cursos de accin parte de un problema definido @ se desarrolla a travAs de los pasos siguientes: Concepcin de posibles cursos de accin para resolver el problema 3valuacin de dic!os cursos de accin 3leccin final del curso de accin a seguir

%a etapa de planificacin de la implementacin de la decisin debe tener en consideracin ciertos aspectos a mencionar posteriormente Ser2 de vital importancia especificar CuiAn va a implementar la decisin? asignar responsabilidades @ con CuA recursos? cmo? cu2ndo @ dnde se va a concretar la implementacin

),

Otro aspecto relevante es el referente a la comunicacin a las personas correspondientes de la decisin @ dem2s informacin pertinente 8abr2 Cue intentar evitar Cue la comunicacin sea e0ercida de manera improvisada Deber2n implementacin Dentro del proceso enunciado previamente podemos mencionar a la obtencin de informacin como un paso adicional generalmente ubicado dentro de la formulacin del problema %a misma no debe presentarse como un paso separado? sino como un procedimiento aplicable en cualCuiera de los pasos Cue componen las tres etapas mencionadas %a base para la obtencin de informacin Esegn enuncia Santiago %a11ati en la bibliograf>a citadaG radica en la correcta formulacin de las preguntas para Cue las respuestas a las mismas cumplan con los ob0etivos perseguidos %as siguientes constitu@en preguntas b2sicas para llevar a cabo dic!o fin: LuA Para CuA Por CuA Cmo LuiAn Con CuA Cu2nto Cu2ndo Dnde adoptarse medidas de control eficaces para monitorear la

Para la puesta en pr2ctica de dic!as preguntas se considera recomendable Cue la persona Cue las desarrolle cuente con la ma@or pro:imidad f>sica a los problemas? la cual permite la observacin in situ? fuente vital de informacin @ adem2s facilita la reali1acin de las preguntas pertinentes

)K

Otra estrategia es delegar el proceso de toma de decisiones en las personas Cue est2n m2s cerca de los problemas? en la !iptesis de Cue Astas son las me0or informadas %a 0ustificacin de los c>rculos de calidad comprende este concepto 3l mane0o de informacin depende muc!o de los antecedentes de la persona 3stos condicionan el tipo de preguntas Cue se formulen para obtener informacin @ la interpretacin de la informacin obtenida 1l modelo general )ara la toma de decisiones entra:a un cierto orden secuencial. Identificacin clara de objetivos / )roblema Determinar los )osibles cursos de +ccin 1leccin del curso de +ccin "a decisin( acom)a:ada de la )lanificacin de la im)lementacin Dic!o orden no puede ser considerado como absoluto %a eleccin del curso de accin a seguir se presenta como una etapa posterior de la identificacin de ob0etivos 'o obstante? la evaluacin de los cursos de accin puede traer a colacin nuevos elementos de 0uicio Cue mere1can una revisin de los ob0etivos fi0ados originalmente Por otro lado? la programacin detallada in!erente a la implementacin de una decisin puede indicar inconvenientes no evaluados debidamente al momento de tomarse la decisin? 3n consecuencia? es necesario replantear la situacin? reciclando a la etapa anterior Puede e:istir tambiAn en un momento determinado la dis@untiva entre profundi1ar la etapa o paso en cuestin saltar a la etapa o paso siguiente 3sto es particularmente v2lido cuando tal profundi1acin !abr2 de reCuerir muc!a informacin adicional de dudoso valor actual? en tanto e:iste cierta urgencia en lograr definiciones %a aceleracin de la decisin fuer1a la accin 3sta? a su ve1? proporciona nueva informacin W con la nueva informacin cabe reciclar el proceso? tal ve1 en me0ores condiciones Cue si se !ubiera esperado obtener toda la informacin? sin tonar decisin ni accin previa

)J

Puede darse la situacin en Cue se plantee un problema sin Cue se e:plicite con precisin el ob0etivo o los ob0etivos pertinentes? @ a partir de dic!o planteo se encare el an2lisis de cursos de accin? es decir? se dilu@e el primer paso del modelo general 3l inconveniente se generar2 a la !ora de evaluar los cursos de accin? donde ser2 necesario !acer referencia a los ob0etivos 3l ;odelo general contribu@e a Cue el proceso de toma de decisiones sea m2s racional? es decir? favorece a la calidad de las decisiones Sin embargo? la aplicacin del mismo no garanti1a la toma de buenas decisiones Desde @a? las decisiones importantes vienen de la mano de problemas comple0os? frente a los cuales se apreciar2n una serie de limitaciones Podr2n generarse inconvenientes en cuanto a la ponderacin de subFob0etivos? es decir? adem2s del ob0etivo principal suelen e:istir ob0etivos de menor escala los cuales pueden ser contradictorios @ por lo tanto deber2 anali1arse profundamente cmo lograr un eCuilibrio entre los mismos en torno a la decisin %a decisin opera en condiciones de incertidumbre @ riesgo con informacin incompleta? con respecto al pasado @ sobre todo en relacin al futuro Dic!a incertidumbre @ riesgo se complica en torno a las actitudes Cue toman las personas Cue participan en el proceso decisorio Acentuando la limitacin previamente mencionada? la decisin debe ser tomada en un dentro de un tiempo determinado %a decisin se adopta en situaciones de poder compartido? @ esto entraMa negociaciones Cue muc!as veces atentan contra la solucin ideal %a decisin afecta las e:pectativas @ motivaciones de las personas? @ es mu@ dif>cil Cue responda a ellas Podemos decir que el modelo significa una gua para que en cada paso se consideren los factores pertinentes para que el manejo apropiado de un paso sirva como buena plataforma para el abordaje del paso siguiente. %a fle:ibilidad es otro de los elementos Cue resulta indispensable en este modelo 3l proceso de toma de decisiones en pocas oportunidades ofrece un camino -*

directo a la solucin del problema 3n la ma@or>a de los casos? los problemas pueden encararse de manera diversa? @ el propio proceso entraMa un aprendi1a0e Cue a veces reCuiere marc!as @ contramarc!as !asta Cue se encuentra una solucin 3n la realidad de una empresa no e:isten dos problemas iguales sino Cue la nica constante es la bsCueda del resultado adecuado para la situacin en particular $l modelo previamente enunciado los elementos para la toma de decisiones

descriptos previamente resultan ser de vital importancia para planificar eficazmente para optar por una alternativa de entra varias luego de !aber sido analizadas. Por ello es que consideramos que el procedimiento de toma de decisiones realizado de manera adecuada constitu e una base mu importante en lo que a gestin respecta.

-+

$. Conclusin

Partimos del concepto antes e:puesto : !la Calidad de gestin es reconocida como factor decisivo en el ;8ito de las em)resas# ? @ Cue una !buena informacin / la o)ortunidad de la misma# resulta imprescindible para cumplir con el anterior reCuisito? an cuando no es garante absoluto por cuanto !con buena informacin )ueden tomarse decisiones errneas#

Continuando

con

aCuello

de

Cue

la

informacin

comprende:

4bsCuedaEactividadG < recopilacinEagrupamientoG e inteligencia EinterpretacinG6 EIG? lo cual en l>nea con lo e:puesto en el p2rrafo anterior nos lleva a decir Cue !las organizaciones deben dar el lugar )rioritario 7ue corres)onde en sus )resu)uestos a los recursos destinados a estos fines# .

Lue: 43l sistema de informacin contable? es sin dudas parte del sistema global informativo del ente? @ capta? recopila @ procesa datos referidos normalmente a la evolucin del patrimonio? a la generacin de resultados @ a ciertos riesgos @ compromisos eventuales @ determinadas contingencias por tenencia de bienes de terceros6EIG

W adem2s 4Dic!a informacin es necesario Cue sea til para la toma de decisiones de los administradores de la entidad @ de los terceros? posibilitando el e0ercicio de control sobre los recursos @ las obligaciones del ente6 EIG

Creemos Cue: "a informacin contable tradicional no )uede reunir<)rocesar la diversidad de datos necesarios 7ue deben estar dis)onibles con 9ran 3entido de O)ortunidad )ara la toma de decisiones en un mundo =i)ercambiante

Por su parte: "a informacin de gestin 7ue surge de una base de datos 7ue cubra los re7uerimientos de los usuarios( agru)ando dic=os datos

-.

convenientemente / contando con la Inteligencia adecuada( )odr ser )rovista en tiem)o / forma a los distintos niveles de gestin 4 Directorio( 9erencia / O)eracin, )ara )osibilitar la toma de decisiones con el menor grado de incertidumbre )osible

As> se lograr2 Cue en ve1 de 0uicios retrospectivos m2s dedicados a inculpar Cue a guiar? sur0an apo@os concretos a la gestin estratAgica Cue pone el Anfasis en ob0etivos @? a la gestin t2ctica Cue enfati1a en los medios para alcan1arlos? posibilitando la oportuna @ me0or toma de decisiones Cue permita el aprovec!amiento de las fortale1as @ la adecuada consideracin de las debilidades

%a instantaneidad en la bsCuedaFrecopilacinFinteligencia @ toma de decisiones? constitu@e un factor de fundamental importancia para la concrecin e:itosa del sistema de informacinFcontrolFdecisin necesario para garanti1ar la supervivencia de las Organi1aciones

-)

%. Comentario de la actualidad

Para alcan1ar el sistema planteado? SoftG permanente

es imprescindible garanti1ar: recursos

!umanos adecuados @ estables? capacitacin @ eCuipamiento teleFinform2tico E8ard @

3ste punto lo consideramos de mu@ dificil cumplimiento en la Argentina de !o@? fundamentalmente en el sector P@me @ ;icrop@me? por la envergadura econmicoF financiera @ su incidencia en el &etorno de cualCuier pro@ecto de inversin en nuestro Pa>s

%o cual lleva al an2lisis de las posibilidades reales de crecimiento de Pa>ses en Desarrollo como el nuestro @ las alternativas de generar condiciones para el mismo

--

>. -ibliograf0a

4Claves de la Decisin en la 3mpresa6? Santiago %a11ati? 3diciones ;acc!i? Octubre +JKK? Buenos Aires < Argentina

4Contabilidad6? ;irn $ Nordon < Nordon S!illingla#? 3d 3l Ateneo? 3nero +J,K? Buenos Aires < Argentina

4Administracin Financiera6? $ames C San 8orne? 3diciones Contabilidad ;oderna? 3nero +J,=? Buenos Aires < Argentina

43l Capital Corriente6? 8ugo &icardo Arreg!ini? 3d 3l ColoCuio? $ulio +J,=? Buenos Aires < Argentina

4Administracin de 3mpresas6? 8ugo A %uppi F Xallace 3 Olson? +J,< +JKJ? Buenos Aires < Argentina

4Alta Nerencia6? Alberto 3nriCue 'orese < $ose Serlin < 8Actor F Alvare1 < Carlos A %oren1o < Angel $ Petriella? +JJ+ < +JJ-? Buenos Aires < Argentinas

4Contabilidad Neneral Conceptuali1acin terica elemental6?Oscar D C!il"o#s"i? 3d Avance? ;ar1o +JJ=? Buenos Aires < Argentina

-7