INDICE

CAPITULO 1 INTRODUCCION. ...... 2 CAPITULO 2 OBJETIVOS. .

......3 CAPITULO 3 MARCO TEORICO. . .....4 CAPITULO 4 RELACIN ENTRE LAS TI Y EL RENDIMIENTO DE LAS EMPRESAS, ANLISIS PARTICULAR SOBRE LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA GESTIN DE LAS TI. CAPITULO 4.1. UN MARCO DE NEGOCIO PARA EL GOBIERNO Y LA GESTIN DE LAS TI DE LA EMPRESA. CAPITULO 4.2 PRINCIPIOS CLAVES PARA EL GOBIERNO Y LA GESTIN DE LAS TI EMPRESARIALES CAPITULO 5. UNA VISIN GENERAL EN BASE A COBIT 5. 9 CAPITULO 5.1 MODELO DE REFERENCIA DE PROCESOS DE COBIT..10 CAPITULO 5.2 CREANDO EL ENTORNO APROPIADO. .11 CAPITULO 5.3 FACILITANDO EL CAMBIO..12 CAPITULO 6. LAS PRCTICAS ITIL V3 EN GESTIN DE LAS TI. 13 CAPITULO 6.1 ESTRATEGIA DEL SERVICIO. 14 CAPITULO 6.2 DISEO DEL SERVICIO. ..17 CAPITULO 6.3 TRANSICION DEL SERVICIO. .18 CAPITULO 6.4 OPERACION DEL SERVICIO. .19 CAPITULO 6.5 MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO. ..20 CAPITULO 7. IBM IT Service Management.22 CAPITULO 7.1 ISO 20000 / BS15000..22 CAPITULO 8 .CMMI-SVC. ..23 CAPITULO 9. CAPITULO CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES.........25 CAPITULO 8.1 CONCLUCIONES.......26 CAPITULO 8.2 RECOMENDACIONES...26 CAPITULO 10. BIBLIOGRAFIA.27 CAPITULO 11. GLOSARIO DE TERMINOS28

INTRODUCCION. El siguiente trabajo de investigacin tiene como objetivo comprender la importancia del estudio de la aplicacin, importancia, creciente y complejidad de los entornos de gestin ti en las empresas, para lo cual es necesario realizar un recorrido por distintas mbitos de aplicacin en los procesos de negocios que utilizan las TI, Posteriormente, analizaremos que es lo que cuentan sus principios, hechos, o procesos, dado que este tema que se ha sostenido durante varios aos en la aplicacin de varias empresas, el presente trabajo de investigacin no

pretende llegar a una respuesta absoluta, sino que entregar algunos elementos que permitan conocer a profundizar en el tema y obtener sus propias conclusiones. A continuacin, realizaremos una apreciacin ms profunda del sentido de aplicacin de las TI, Finalmente veremos la aplicacin de los distintos procesos, mtodos o principios.

La GESTIO TI es uno de los aspectos ms significativos en una empresa, porque en ella se resume el mejoramiento, crecimiento y en conjunto las metodologas de aplicacin TI. Esto a nivel empresarial disminuye drsticamente la capacidad para maniobrar con xito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El da a da de las empresas, indistintamente si son pblicas o privadas, se centra en la toma de decisiones. Las decisiones tomadas no son reversibles, son difcilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas. Sabiendo su gran importancia dentro de las mismas, las TI no siempre se toman utilizando mtodos, herramientas y procedimientos apropiados. Las empresas invierten poco en mecanismos que permitan una adecuada toma de decisiones, lo que vulnera su posicin en el ambiente corporativo actual, dinmico y competitivo. Las decisiones erradas tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

OBJETIVOS.

El presente trabajo se centra en el anlisis de la influencia de las TI sobre los procesos de gestin TI de las empresas y su repercusin en los procesos de toma de decisiones y aspectos relacionados directamente con recursos estratgicos fundamentado en el empleo de las TI.

Reconocer diferentes enfoques sobre la gestin TI en una empresa. Comprender y el estudio de la aplicacin de las diferentes metodologas de TI en una empresa. Diferenciar las distintas etapas que conforman el proceso de toma de decisiones en la empresa.

CAPITULO 3. MARCO TEORICO.

La importancia estratgica de las tecnologas de la informacin (TI) ha sido un tema que en los ltimas aos han influido mucho en el crecimiento de una empresa. El fenmeno Internet, como procedimiento de comunicacin, ha cambiado no slo la relacin de las empresas con sus clientes y proveedores, sino la naturaleza de la rivalidad en muchos sectores, lo que est exigiendo un replanteamiento de las estrategias empresariales.

Las TI han ido ganando terreno y vienen desempeando un papel importante en los negocios, ya que han favorecido el xito de las empresas y el uso de esos sistemas permite mantener un mejor control de las principales operaciones de las mismas, ya que su adecuada administracin conlleva poder tomar mejores decisiones que faciliten la consecucin de sus objetivos. Todos los agentes implicados sufren directamente los efectos de la nueva tecnologa, bien mediante cambios en sus prcticas de trabajo, bien a travs de las modificaciones de su poder de decisin, bien mediante reestructuraciones organizativas producidas por la implantacin de la nueva tecnologa. La adopcin de estas nuevas TI suele presentar nuevos retos importantes para las empresas.

Un aspecto significativo es valorar si las TI son un factor estratgico hoy en da, es decir, si proporcionan ventajas competitivas sostenibles a las empresas; y de ser as, si estas ventajas lo son en la reduccin de costes, en la diferenciacin o en ambas a la vez. Aunque se evidencia que la mera inversin en las TI no tiene por qu tener una repercusin inmediata en su competitividad, s resulta incuestionable el que dichas tecnologas han generado importantes oportunidades de mercado, al abrir nuevos canales de venta y comunicacin hacia los clientes en trminos de eficacia, a la vez que encontrar nuevas oportunidades de optimizar los procesos internos de las empresas buscando la eficiencia. Muchas empresas encuentran que tras aos de invertir en TI, la productividad como relacin beneficio/coste no ha mejorado, pero por otra parte tambin saben que si no fuera por esas tecnologas no podran estar manejando los volmenes de negocios que ahora manejan. Las empresas continan invirtiendo en TIC por esa sencilla razn. Casi siempre es tan obvio que dichas empresas no podran operar hoy sin sustanciales sistemas de infraestructura en TIC,

CAPITULO 4. LA RELACIN ENTRE LAS TI Y EL RENDIMIENTO DE LAS EMPRESAS, ANLISIS PARTICULAR SOBRE LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA GESTIN DE LAS TI Y LA TOMA DE DECISIONES. A la hora de analizar el efecto que las inversiones en TI tienen sobre el rendimiento de la empresa se presentan resultados diferentes en cuanto al xito alcanzado a la hora de medir dicha relacin. Esta falta de consenso puede venir derivada de la falta de o delos que midan convenientemente las inversiones en TI y su impacto sobre el rendimiento de las empresas. Respecto a la medida de las aplicaciones de TI, de forma tradicional se ha venido describiendo a las TI utilizadas por las empresas en base a una clasificacin que estableca 6 categoras genricas: el ordenador y la informtica, las telecomunicaciones, Internet y la Sociedad de la Informacin, la inteligencia artificial, la ofimtica y la automtica. Sin embargo, como se ha puesto de manifiesto anteriormente, resulta necesario aplicar nuevos criterios para distinguir Los diferentes tipos de aplicaciones de TI utilizadas por las empresas, pues persiguen distintos objetivos y producen distintos efectos y por otro lado, se han de determinar de forma pormenorizada dichos efectos o impactos que las TI provocan en las empresas. CAPITULO 4.1. UN MARCO DE NEGOCIO PARA EL GOBIERNO Y LA GESTIN DE LAS TI DE LA EMPRESA.

La informacin es un recurso clave para todas las empresas y desde el momento en que la informacin se crea hasta que es destruida, la tecnologa juega un papel importante. La tecnologa de la informacin est avanzando cada vez ms y se ha generalizado en las empresas y en entornos sociales, pblicos y de negocios. Como resultado, hoy ms que nunca, las empresas y sus ejecutivos se esfuerzan en: Mantener informacin de alta calidad para soportar las decisiones del negocio. Generar valor al negocio con las inversiones en TI, por ejemplo, alcanzando metas estratgicas y generando beneficios al negocio a travs de un uso de las TI eficaz e innovador. Alcanzar la excelencia operativa a travs de una aplicacin de la tecnologa fiable y eficiente. Mantener los riesgos relacionados con TI en un nivel aceptable Optimizar el coste de los servicios y tecnologas de TI Cumplir con las constantemente crecientes leyes, regulaciones, acuerdos contractuales y polticas aplicables.

Durante la pasada dcada, el trmino gobierno ha pasado a la vanguardia del pensamiento empresarial como respuesta a algunos ejemplos que han demostrando la importancia del buen gobierno y, en el otro extremo de la balanza, a incidentes corporativos a nivel global. Empresas de xito han reconocido que el comit y los ejecutivos deben aceptar las TI como cualquier otra parte importante de hacer negocios. Los comits y la direccin tanto en funciones de negocio como de TI deben colaborar y trabajar juntos, de modo que se incluya la TI en el enfoque del gobierno y la gestin. Adems, cada vez se aprueba ms legislacin y se implementan regulaciones para cubrir esta necesidad. COBIT 5 provee de un marco de trabajo integral que ayuda a las empresas a alcanzar sus objetivos para el gobierno y la gestin de las TI corporativas. Dicho de una manera sencilla, ayuda a las empresas a crear el valor ptimo desde IT manteniendo el equilibrio entre la generacin de beneficios y la optimizacin de los niveles de riesgo y el uso de recursos. COBIT 5 permite a las TI ser gobernadas y gestionadas de un modo holstico para toda la empresa, abarcando al negocio completo de principio a fin y las reas funcionales de responsabilidad de TI, considerando los intereses relacionados con TI de las partes interesadas internas y externas. COBIT 5 es genrico y til para empresas de todos los tamaos, tanto comerciales, como sin nimo de lucro o del sector pblico.

CAPITULO 4.2 PRINCIPIOS CLAVES PARA EL GOBIERNO Y LA GESTIN DE LAS TI EMPRESARIALES: Principio 1. Satisfacer las Necesidades de las Partes Interesadas

Las empresas existen para crear valor para sus partes interesadas manteniendo el equilibrio entre la realizacin de beneficios y la optimizacin de los riesgos y el uso de recursos. COBIT 5

provee todos los procesos necesarios y otros catalizadores para permitir la creacin de valor del negocio mediante el uso de TI. Dado que toda empresa tiene objetivos diferentes, una empresa puede personalizar COBIT 5 para adaptarlo a su propio contexto mediante la cascada de metas, traduciendo metas corporativas de alto nivel en otras metas ms manejables, especficas, relacionadas con TI y mapendolas con procesos y prcticas especficos.

Principio 2: Cubrir la Empresa Extremo-a-Extremo.

Cubre todas las funciones y procesos dentro de la empresa; COBIT 5 no se enfoca slo en la funcin de TI, sino que trata la informacin y las tecnologas relacionadas como activos que deben ser tratados como cualquier otro activo por todos en la empresa.

Considera que los catalizadores relacionados con TI para el gobierno y la gestin deben ser a nivel de toda la empresa y de principio a fin, es decir, incluyendo a todo y todos internos y externos los que sean relevantes para el gobierno y la gestin de la informacin de la empresa y TI relacionadas. Principio 3: Aplicar un Marco de Referencia nico integrado

Hay muchos estndares y buenas prcticas relativos a TI, ofreciendo cada uno ayuda para un subgrupo de actividades de TI. COBIT 5 se alinea a alto nivel con otros estndares y marcos de trabajo relevantes, y de este modo puede hacer la funcin de marco de trabajo principal para el Gobierno y la gestin de las Ti de la empresa. Principio 4: Hacer Posible un Enfoque Holstico

Un gobierno y gestin de las TI de la empresa efectivo y eficiente requiere de un enfoque holstico que tenga en cuenta varios componentes interactivos. COBIT 5 define un conjunto de catalizadores (enablers) para apoyar la implementacin de un sistema de gobierno y gestin global para las TI de la empresa. Los catalizadores se definen en lneas generales como cualquier cosa que puede ayudar a conseguir las metas de la empresa. El marco de trabajo COBIT 5 define siete categoras de catalizadores:

Principios, Polticas y Marcos de Trabajo Procesos Estructuras Organizativas Cultura, tica y Comportamiento Informacin

Servicios, Infraestructuras y Aplicaciones Personas, Habilidades y Competencias

Principio 5: Separar el Gobierno de la Gestin

El marco de trabajo COBIT 5 establece una clara distincin entre gobierno y gestin. Estas dos disciplinas engloban diferentes tipos de actividades, requieren diferentes estructuras organizativas y sirven a diferentes propsitos. La visin de COBIT 5 en esta distincin clave entre gobierno y gestin es:

Gobierno En muchas corporaciones, el gobierno global es responsabilidad del comit de direccin bajo el liderazgo del presidente. Algunas responsabilidades de gobierno especficas se pueden delegar en estructuras organizativas especiales al nivel apropiado, particularmente en las corporaciones ms grandes y complejas. En muchas empresas, la gestin es responsabilidad de la direccin ejecutiva bajo el liderazgo del Director General Ejecutivo (CEO). CAPITULO 5. UNA VISIN GENERAL COBIT 5 proporciona la gua de nueva generacin de ISACA para el gobierno y la gestin de las TI en la empresa. Se construye sobre ms de 15 aos de uso prctico y aplicacin de COBIT por parte de muchas empresas y usuarios de las comunidades de negocio, TI, riesgo, seguridad y aseguramiento. Los principales impulsos para el desarrollo de COBIT 5 incluyen la necesidad de: Dar voz a ms partes interesadas para determinar qu es lo que esperan de la informacin y tecnologas relacionadas (qu beneficios a qu nivel aceptable de riesgo y a qu coste) y cules son sus prioridades para asegurarse que el valor esperado es realmente proporcionado. Algunos querrn retornos a corto plazo y otros sostenibilidad a largo plazo. Algunos estarn preparados para asumir riesgos que otros no asumiran. Estas expectativas divergentes y algunas veces en conflicto necesitan ser tratadas con efectividad. Ms all, no solo estas partes interesadas quieren estar ms involucradas, sino que demandan ms transparencia en relacin a cmo se va a llevar esto a cabo y los resultados reales alcanzados. Considerar la dependencia creciente del xito de la empresa en compaas externas y grupos de TI tales como contratistas externos, proveedores, consultores, clientes, proveedores de servicios en la nube y otros servicios y en un conjunto variado de medios y mecanismos internos para entregar el valor esperado. Tratar con la cantidad de informacin, que ha crecido significantemente en el tiempo. Cmo seleccionan las empresas la informacin relevante y fidedigna que conduzca a decisiones

empresariales eficaces y eficientes? La informacin tambin necesita ser gestionada eficazmente y un modelo eficaz de la informacin puede asistir en este empeo. Tratar con unas TI mucho ms generalizadas que son ms y ms una parte integral de la empresa. A menudo, ya no es satisfactorio tener las TI separadas incluso si estn alineadas con el negocio. Tienen que ser una parte integral de los proyectos empresariales, estructuras de organizacin, gestin de riesgos, polticas, tcnicas, procesos, etc. Las funciones del director de informacin (CIO) y la funcin de TI estn evolucionando. Cada vez ms personas dentro de las funciones de la empresa tienen habilidades de TI y estn, o estarn, implicadas en las decisiones y operaciones de TI. El negocio y las TI necesitarn estar mejor integradas. Proporcionar orientacin adicional en el mbit o de la innovacin y las tecnologas emergentes. Esto es, sobre la creatividad, la inventiva, el desarrollo de nuevos productos haciendo que los productos existentes sean ms convincentes para los clientes, y llegar a nuevos tipos de clientes. La innovacin tambin implica la racionalizacin del desarrollo de productos, procesos de fabricacin y cadena de suministro para entregar los productos al mercado con niveles crecientes de eficiencia, rapidez y calidad. Cubrir completamente las responsabilidades funcionales de TI y del negocio, y todos los aspectos que llevan a la gestin y el gobierno eficaz de las TI de la empresa, tales como estructuras organizativas, polticas y cultura, adems de los procesos. Adquirir mejor control sobre soluciones de TI adq uiridas y controladas por los usuarios Alcanzar por parte de la empresa: Creacin de valor a travs del uso efectivo e innovador de la TI de la empresa Satisfaccin del usuario de negocio con el nivel de compromiso y los servicios de las TI Cumplimiento de las leyes, reglamentos, acuerdos contractuales y las polticas internas relevantes Relaciones mejoradas entre las necesidades de negocio y metas de TI

Normalizacin (ISO). Esto ayudar a los interesados a entender cmo varios marcos, buenas prcticas y normas estn posicionadas respecto al resto y cmo pueden utilizarse juntos. considerando tambin el Modelo de Negocio para la Seguridad de la Informacin (BMIS), el Marco de Aseguramiento de TI (ITAF), la publicacin titulada Board Briefing on IT Governance y el documento Taking Governance Forward (TGF), de modo que COBIT 5 cubra la actividad de la empresa al completo y proporcione una base para integrar otros marcos, normas y prcticas como un marco nico. Se elaborarn diferentes productos y otras guas que cubran las diversas necesidades de distintos grupos de inters partiendo de la base de conocimientos principal de COBIT 5.

Las empresas tienen muchas partes interesadas, y crear valor significa cosas diferentes y a veces contradictorias para cada uno de ellos. Las actividades de gobierno tratan sobre negociar y decidir entre los diferentes intereses en el valor de las partes interesadas. En consecuencia, el sistema de gobierno debe considerar a todas las partes interesadas al tomar decisiones sobre beneficios, evaluacin de riesgos y recursos. Para cada decisin, las siguientes preguntas pueden y deben hacerse: Para quin son los beneficios? Quin asume el riesgo? Qu recursos se requieren?.

CAPITULO 5.1 MODELO DE REFERENCIA DE PROCESOS DE COBIT Una empresa puede organizar sus procesos como crea conveniente, siempre y cuando las metas de gobierno y gestin queden cubiertas. Empresas ms pequeas pueden tener pocos procesos; empresas ms grandes y complejas pueden tener numerosos procesos, pero todos con el nimo de cubrir las mismas metas. COBIT 5 incluye un modelo de referencia de procesos que define y describe en detalle varios procesos de gobierno y de gestin. Dicho modelo representa todos los procesos que normalmente encontramos en una empresa relacionados con las actividades de TI, proporciona un modelo de referencia comn entendible para las operaciones de TI y los responsables de negocio. El modelo de proceso propuesto es un modelo completo e integral, pero no constituye el nico modelo de procesos posible. Cada empresa debe definir su propio conjunto de procesos, teniendo en cuenta su situacin particular.

La incorporacin de un modelo operacional y un lenguaje comn para todas las partes de la empresa involucradas en las actividades de TI, es uno de los pasos ms importantes y crticos hacia el buen gobierno. Adicionalmente proporciona un marco para medir y vigilar el rendimiento de TI, proporcionar garanta de TI, comunicarse con los proveedores de servicio e integrar las mejores prcticas de gestin.

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El modelo de referencia de procesos de COBIT 5 divide los procesos de gobierno y de gestin de la TI empresarial en dos dominios principales de procesos: Gobierno Contiene cinco procesos de gobierno; dentro de cada proceso se definen prcticas de evaluacin, orientacin y supervisin (EDM). Gestin Contiene cuatro dominios, en consonancia con las reas de responsabilidad de planificar, construir, ejecutar y supervisar (Plan, Build, Run and Monitor - PBRM), y proporciona cobertura extremo a extremo de las TI. Estos dominios son una evolucin de la estructura de procesos y dominios de COBIT 4.1.

Los nombres de estos dominios han sido elegidos de acuerdo a estas designaciones de reas principales, pero contienen ms verbos para describirlos:

Alinear, Planificar y Organizar (Align, Plan and Organise, APO) Construir, Adquirir e Implementar (Build, Acquire and Implement, BAI) Entregar, dar Servicio y Soporte (Deliver, Service and Support, DSS) Supervisar, Evaluar y Valorar (Monitor, Evaluate and Assess, MEA)

Cada dominio contiene un nmero de procesos. A pesar de que, segn hemos descrito antes, la mayora de los procesos requieren de actividades de planificacin, implementacin, ejecucin y supervisin, bien en el propio proce so, o bien en la cuestin especfica a resolver (como p. ej. calidad, seguridad), estn situados en dominios de acuerdo con el rea ms relevante de actividad cuando se considera la TI a un nivel empresarial.

El modelo de referencia de procesos de COBIT 5 es el sucesor del modelo de procesos de COBIT 4.1 e integra tambin los modelos de procesos de Risk IT y Val IT.

CAPITULO 5.2 CREANDO EL ENTORNO APROPIADO.

Es importante para las iniciativas de implementacin que se apoyen en COBIT que sean correctamente gobernadas y adecuadamente gestionadas. La mayora de las iniciativas relacionadas con TI fracasan a menudo por una direccin, soporte y supervisin inadecuados por las distintas partes interesadas necesarias, y la implementacin de herramientas de gobierno o gestin de TI que se apoyan en COBIT no es diferente.

El apoyo y orientacin de las partes interesadas clave es crtico para que las mejoras sean adoptadas y mantenidas. En un entorno empresarial de poca fortaleza (como, por ejemplo, un

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modelo operativo de negocio poco claro o carente de catalizadores de gobernabilidad a nivel empresarial),

Este apoyo y participacin es todava ms importante. Los catalizadores que aprovecha COBIT deberan proporcionar una solucin considerando necesidades y problemas reales de negocio en lugar de ser un fin en s mismos. Los requerimientos basados en aspectos sensibles y factores actuales deberan ser identificados por la direccin como reas que tienen que ser consideradas. Las comprobaciones de alto nivel, los diagnsticos y las valoraciones basadas en COBIT son excelentes herramientas para concienciar, crear consenso y generar compromiso para actuar. Desde el inicio se debe solicitar el compromiso e interiorizacin de las partes interesadas Ms relevantes. Para conseguir esto, los objetivos y beneficios de la implementacin necesitan ser claramente expresados en trminos de negocio y resumidos en un resumen de caso de negocio.

Una vez que el compromiso ha sido obtenido, es necesario contar con los recursos adecuados para apoyar el programa. Los roles y responsabilidades esenciales del programa deberan ser definidos y asignados. Hay que tener cuidado de cara al exterior en mantener el compromiso de todas las partes interesadas afectadas.

Se deberan establecer y mantener las estructuras y procesos apropiados para supervisar y orientar. Estas estructuras y procesos deberan tambin asegurar la alineacin con los enfoques de gobierno corporativo y de gestin del riesgo.

Tanto las partes interesadas clave como el consejo y los ejecutivos deberan proporcionar apoyo visible y compromiso para establecer el ejemplo de la cpula empresarial y garantizar el compromiso con el programa a todos los niveles.

CAPITULO 5.3. FACILITANDO EL CAMBIO

Una implementacin con xito depende de implementar el cambio apropiado (los catalizadores apropiados de gobierno o gestin) del modo adecuado. En muchas empresas, hay un importante foco en el primer aspecto gobierno o gestin de TI esenciales pero no el suficiente nfasis en gestionar los aspectos humanos, culturales y de comportamiento del cambio y motivar a los interesados en involucrarse con el mismo. No debera darse por hecho que las diferentes partes interesadas implicadas en, o impactadas por, un nuevo o actualizado catalizador aceptarn o adoptarn rpidamente el cambio. La posibilidad de desconocer y/o la resistencia al cambio necesitan ser resueltas mediante un enfoque estructurado y proactivo. Adems, deberamos conseguir la ptima concienciacin en

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la implementacin del programa mediante un plan de comunicacin que defina lo que ser comunicado, de qu manera y por quin, a lo largo de las distintas fases del programa.

La mejora sostenible se puede conseguir bien mediante la adquisicin del compromiso de las partes implicadas (invirtiendo en ganar corazones y mentes y en comunicar y responder a los trabajadores) o, cuando sea necesario, mediante la exigencia del cumplimiento (invirtiendo en procesos para administrar, supervisar e imponer). En otras palabras, deben superarse las barreras humanas, el comportamiento y la cultura de modo que haya un inters comn en adoptar apropiadamente el cambio, infundiendo el deseo de adoptarlo y asegurando la capacidad de adopcin.

Una empresa puede organizar sus procesos como crea conveniente, siempre y cuando las metas de gobierno y gestin queden cubiertas. Empresas ms pequeas pueden tener pocos procesos; empresas ms grandes y complejas pueden tener numerosos procesos, pero todos con el nimo de cubrir las mismas metas.

CAPITULO 6. LAS PRCTICAS ITIL EN GESTIN DE LAS TI.

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Cuando utilizamos un servicio esperamos algo de l, que nos aporte un valor aadido y que sea fiable. Por ejemplo, simplificando mucho, al abrir un grifo esperamos que salga agua al igual que al presionar un interruptor esperamos que se encienda la luz. Instintivamente sabemos que los avances tecnolgicos han hecho que estos dos servicios sean totalmente fiables. Pero no es solo la tecnologa la que hace que sean fiables. Tambin es la forma en que se gestionan. Esto es gestin de servicios. El uso de TI hoy en da se ha convertido en algo imprescindible para todos los negocios. El hecho de tener la mejor tecnologa no garantiza unos niveles de fiabilidad y utilidad ptimos. Una gestin de servicios profesional, responsable y enfocada a dar valor aadido es lo que traer esa calidad de servicio a la empresa. El objetivo de ITIL es proporcionar servicios a los clientes que se ajusten a los objetivos de negocio, que sean estables y tan fiables que el propio negocio los vea como una herramienta de confianza. ITIL ofrece una gua de mejores prcticas aplicables a todo tipo de organizaciones que prestan servicios a la empresa. La estructura central de estas mejores prcticas toma sentido analizando el ciclo de vida del servicio. Es iterativa y multidimensional. Esto asegura que las organizaciones estn preparadas para aprovechar tanto el aprendizaje en unas reas como las mejoras en otras. Se espera que estas mejores prcticas proporcionen una gestin de servicios estructurada, estable siguiendo unos principios, mtodos y herramientas duraderas. As se podrn proteger las inversiones y se proporcionar una base necesaria para la medicin, el aprendizaje y la mejora.

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GESTIN DE NIVELES DE SERVICIOS. La Gestin de Niveles de Servicio es responsable de buscar un compromiso realista entre las necesidades y expectativas del cliente y los costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles tanto por el cliente como por la organizacin TI. 29

La Gestin de los Niveles de Servicio debe: Documentar todos los servicios TI ofrecidos. Presentar los servicios de forma comprensible para el cliente. Centrarse en el cliente y su negocio y no en la tecnologa. Colaborar estrechamente con el cliente para proponer servicios TI realistas y ajustados a sus necesidades. Establecer los acuerdos necesarios con clientes y proveedores para ofrecer los servicios requeridos. Establecer los indicadores claves de rendimiento del servicio TI. Monitorizar la calidad de los servicios acordados con el objetivo ltimo de mejorarlos a un coste aceptable por el cliente. Elaborar los informes sobre la calidad del servicio y los Planes de Mejora del Servicio. Los principales beneficios de una correcta Gestin de Niveles de Servicio son: Los servicios TI son diseados para cumplir sus autnticos objetivos: cubrir las necesidades del cliente. Se facilita la comunicacin con los clientes impidiendo los malentendidos sobre las caractersticas y calidad de los servicios ofrecidos. Se establecen objetivos claros y medibles. Se establecen claramente las responsabilidades respectivas de los clientes y proveedores del servicio. Los clientes conocen y asumen los niveles de calidad ofrecidos y se establecen claros protocolos de actuacin en caso de deterioro del servicio. La constante monitorizacin del servicio permite detectar los "eslabones ms dbiles de la cadena" para su mejora. La gestin TI conoce y comprende los servicios ofrecidos lo que facilita los acuerdos con proveedores y subcontratistas. El personal del Service Desk dispone de la documentacin necesaria (SLAs Acuerdos de Nivel de Servicios, OLAs Acuerdos de Nivel de Operaciones, etc.) para llevar una relacin fluida con clientes y proveedores.

Los SLAs ayudan a la Gestin TI tanto a calcular los costes como a justificar su precio ante los clientes.

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CAPITULO 6.1 ESTRATEGIA DEL SERVICIO . La Estrategia del Servicio provee una gua en el cmo disear, desarrollar e implementar la Gestin de Servicios, no solo como una capacidad organizacional, sino como un Activo Estratgico. Las organizaciones empresariales a travs de TI o las empresas dedicadas a la prestacin de servicios de TI, suelen soportar a travs de servicios de tecnologa el core del negocio. Sin embargo, (refirindose a TI como una unidad de servicios interna) suele ser considerada como un rea o unidad de poco valor sobre la cual descansan inmensos rubros de inversiones en tecnologa, adems de la insatisfaccin de los accionistas, directivos, usuarios y clientes por la percepcin de bajo desempeo de la tecnologa. Las reas de TI debern replantear no solo su misin sino su futuro dentro de las organizaciones y cmo desean ser reconocidas en el maana. A travs de ITIL como buena prctica se definen tres procesos que componen la Estrategia del Servicio. Ello, facilitar en las directivas de TI el enfoque de entender qu es un servicio, qu tipos de servicios prestar a la organizacin, identificar qu servicios aportan valor para que TI los gestione y evaluar la tercerizacin de otros servicios los cuales aunque necesarios no pertenecen o no apoyan el core del negocio. En la Estrategia del Servicio se encuentran los tres primeros procesos de ITIL, estos son: Gestin Financiera para los servicios de TI Gestin de la Demanda Gestin del Portafolio de Servicios

Estos tres procesos trabajan conjuntamente para permitir que la organizacin de TI maximice el valor de los servicios que provee a los clientes y para que provea la 44 informacin de calidad requerida para realzar decisiones de inversin en relacin a TI. CAPITULO 6.1.1 GESTIN FINANCIERA Los procesos de la Gestin Financiera son responsables de la gestin de los presupuestos, contabilidad y requerimientos de imputacin de costes de los proveedores de servicios de TI. Los beneficios de la gestin financiera incluyen: Toma de decisiones mejorada Velocidad de Cambio Gestin del Portafolio de Servicios Control financiero y cumplimiento de normas Control de operaciones Captura y creacin de valor

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CAPITULO 6.1.2Gestin de la Demanda. Los procesos de la Gestin de la Demanda (DM- The Demand Management) incluyen actividades para entender e influenciar la demanda de servicios del cliente y la provisin de capacidad para cumplir las demandas. Estas actividades son: Definir el mercado: Comprender a los clientes y a las oportunidades en trminos del servicio. Desarrollar las ofertas: Definir qu servicios deben ser ofrecidos por la organizacin de TI. Desarrollar los activos estratgicos: Ofrecer un valor superior (a travs de un conjunto de aptitudes distintivas) a los clientes a travs de los servicios Preparacin para la ejecucin: Especificar el Portafolio de servicios (y el Catlogo de servicios) y los requisitos necesarios para las fases de Diseo, Transicin y Operaciones del Servicio.

CAPITULO 6.2 DISEO DEL SERVICIO Si bien la Estrategia del Servicio se encarga de definir QU servicios prestar, es en el Diseo del Servicio donde se define CMO se prestarn dichos servicios. Aqu, se deben disear los servicios de tal manera que no necesiten muchas mejoras durante su ciclo de vida y que adems estn alineados con los objetivos estratgicos segn los requisitos actuales y futuros acordados mediante los siguientes objetivos: Disear servicios para proporcionar soluciones de negocios y de TI para cumplir con los objetivos del negocio. Reducir, minimizar o limitar los costos a largo plazo de la prestacin de servicios. Disear procesos eficientes y efectivos para el diseo, la transicin, la operacin y la mejora continua de los servicios de TI de alta calidad para gestionar los servicios durante su Ciclo de Vida. Disear infraestructura de TI seguras y resistentes. Disear mtodos de medicin y parmetros de medicin para evaluar la efectividad y la eficiencia de los procesos de diseo y sus documentos a entregar. Producir y mantener planes, procesos, polticas, arquitecturas y documentos de TI. Desarrollar las habilidades y las capacidades dentro de TI. Contribuir al mejoramiento de la calidad general de servicios de TI dentro de las limitaciones de diseo impuestas, especialmente al reducir la necesidad de adaptacin y mejora.

Los procesos contenidos en el Diseo del Servicio comprenden: Gestin del Catlogo del Servicio Gestin de Niveles de Servicios

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Gestin de la Disponibilidad Gestin de la Seguridad de la Informacin Gestin de los Proveedores Gestin de la Capacidad

Gestin de la Continuidad de los Servicios de TI

CAPITULO 6.3 TRANSICION DEL SERVICIO Una vez los servicios son diseados se enfrentan a uno de los retos ms exigentes durante el ciclo de vida: hacer su transicin hacia la Operacin. La Transicin es el paso de un servicio para ponerlo a funcionar y que funcione para aquello que fue concebido. Las empresas se encuentran sometidas a constantes cambios por la dinmica del mercado. As mismo los servicios sobre los cuales soportan su actividad empresarial deben moverse al ritmo de cambio que tiene tanto la empresa como el mercado sobre el cual esta se encuentra. Resulta de vital importancia que en esta fase se identifiquen los errores de los servicios, pues de no hacerlo estos se harn notorios cuando el servicio se encuentre en Operacin causando las inconformidades que enlodan la gestin que TI realiza para el negocio. En esta fase del servicio, TI debe procurar: Reducir los errores conocidos y minimizar la posibilidad de que estos ocurran una vez el servicio est en produccin. Minimizar las variaciones en el rendimiento del servicio. Acordar con el cliente e identificar sus expectativas acerca del rendimiento y uso tanto de los nuevos servicios como de aquellos que han sido modificados.

El paso de un servicio de Transicin a Operaciones implica asegurar que se identifican, registran y se estructura un plan de devolverse a un estado anterior. Para ello es adecuado hacer uso de herramientas tales como una Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB) en la cual se registra tanto la informacin del servicio, como la de los componentes involucrados con dicho servicio. La Transicin del Servicio se soporta sobre los siguientes procesos: Gestin de Cambios Gestin de Activos del Servicio y de Configuraciones Gestin de Entrega y Despliegue Pruebas y Validacin del Servicio Evaluacin

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Gestin del Conocimiento Planificacin de la Transicin y Soporte

A continuacin se describen los procesos de la Transicin del Servicio. CAPITULO 6.3.1 GESTIN DE CAMBIOS. Est establecida para responder a los cambiantes requisitos del cliente y a las Solicitudes de Cambio de negocio y de TI, mientras se maximiza el valor y se reducen los incidentes, las interrupciones y el reproceso. Sin embargo una premisa a tener muy en cuenta es: Cero tolerancias a cambios no autorizados12. Se trata de ser muy rigurosos con el control de los cambios que se realizan sobre los servicios o sobre algn componente que interviene en el servicio y para ello se debe asegurar que los cambios sean: Registrados y evaluados. Llevar un registro de los cambios a realizar, de los servicios que se pueden ver afectados, establecer el plan de recuperacin, discutir el cambio con los responsables y tratar de impactar lo menos posible al cliente. Priorizados. Establecer cul es la prioridad con la que se debe realizar un cambio para de acuerdo a ello planificar su ejecucin. Autorizados. Controlar que el responsable del servicio autorice la realizacin del cambio. Planeados. Determinar fecha y hora en la cual se realizar el cambio. Implementados. Ponerlo a funcionar y realizar el correspondiente seguimiento a su desempeo. Documentados. Se documenta bsicamente con dos propsitos: asegurar el registro escrito que permita retornar a un estado de funcionamiento y crear un registro de conocimiento o lecciones aprendidas para fortalecer en un futuro la realizacin nuevos cambios. Revisados. Una vez elaborado el cambio se debe revisar que est funcionando de acuerdo a lo planeado. CAPITULO 6.5 OPERACIN DELSERVICIO

La Operacin de Servicio es la fase en la cual se da el contacto del servicio con el usuario. Su propsito es coordinar y ejecutar las actividades y los procesos que son necesarios para entregar servicios con los niveles previamente establecidos a los usuarios del negocio y a los clientes. La Operacin del Servicio se compone de cinco procesos y cuatro funciones Procesos:

Gestin de Incidentes

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Gestin de Eventos Cumplimiento de Peticiones o atencin de solicitudes de servicio Gestin de Problemas Gestin de Acceso

Funciones:

Centro de Servicio al Usuario Gestin Tcnica Gestin de Aplicaciones Gestin de Operaciones de TI

CAPITULO 6.5.1 Gestin de Incidentes.

El objetivo principal de este proceso es restablecer la normalidad de las operaciones del servicio tan pronto como sea posible. Un incidente se presenta cuando algo que estaba funcionando bien deja de hacerlo. Por lo tanto es deseable que para la gestin de estos, TI haga, de acuerdo al negocio, una clasificacin de dichos incidentes y establezca un procedimiento apoyado en un flujo para atenderlas segn la clasificacin establecida y el impacto sobre el negocio. La Gestin de Incidentes puede facilitarse con la creacin de mtricas utilizadas para monitorear, reportar y verificar la eficiencia y la efectividad de los procesos en la Gestin de Incidentes. Algunos de los indicadores que se pueden generar son:

Nmero total de incidentes Cantidad de incidentes sin resolver al cierre de un periodo (diario, semanal, quincenal, mensual.) Nmero y porcentaje de incidentes mayores Tiempo promedio en la solucin de incidentes Porcentaje de incidentes resueltos dentro del tiempo acordado

CAPITULO 6.5.2 Gestin de Eventos.

Un evento es cualquier ocurrencia detectable que es significativa para la gestin de la infraestructura de TI o el suministro de servicios de TI y la evaluacin del impacto de posibles desviaciones. Su objetivo es proveer la habilidad para detectar los eventos, darles sentido y determinar si el control de accin apropiado ha sido provisto. Si se usa una herramienta informtica, los eventos pueden programarse para comunicar informacin operacional y pueden ser utilizados como la base para automatizar muchas de las actividades de rutina de la Gestin de Operaciones, como parte del monitoreo y el control operacional. La importancia del monitoreo de eventos radica en que a travs de ellos se puede hacer gestin proactiva.

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Cumplimiento de Peticiones. Una peticin es una solicitud que se realiza relacionada con el funcionamiento de un servicio. Su objetivo es manejar las peticiones del servicio y esto incluye: Proveer informacin a los usuarios y clientes sobre la disponibilidad de los servicios y los procedimientos para obtenerlos. Asistir la informacin general, las quejas, o los comentarios Proveer un canal para las peticiones de los usuarios, y para recibir servicios estndares. Otorgar y entregar los componentes de las peticiones de servicios estndar.

Gestin de Problemas. Un problema puede definirse como la causa raz desconocida de uno o ms incidentes. Se establece el proceso de Gestin de Problemas para detectar la causa raz y encontrar una solucin a este.

Un error conocido es un problema cuya causa raz ha sido documentada junto con su alternativa. Se observa aqu la importancia de tener un procedimiento para documentar los problemas adems de la solucin. Esto evitar que el problema surja nuevamente porque se trabaja en una solucin definitiva y si surge se tendr documentada la solucin para que su impacto sea menor.

CAPITULO 6.5.2 GESTIN DE ACCESO. Un acceso se define como el grado o permiso que se tiene sobre un componente de informacin. En el acceso se identifican tres componentes bsicos:

Identidad. Informacin acerca de los usuarios que los distingue como individuos y verifica sus estados dentro de la organizacin. Por definicin, la identidad de un usuario es nica de ese usuario.

Acceso. El nivel y la extensin de la funcionalidad de un servicio o los datos que un usuario tiene derecho a utilizar.

Derechos. Tambin llamados privilegios, los derechos se refieren a la configuracin real que se le provee a los usuarios con el acceso a un servicio, o grupo de servicios. Los derechos tpicos, o niveles de acceso, incluyen: leer, escribir, ejecutar, cambiar, y borrar.

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El objetivo de la Gestin de Acceso es garantizar a los usuarios autorizados el uso correcto de un servicio mientras se previene el acceso a usuarios no autorizados, y asegurar que las polticas y las acciones definidas en la Gestin de Seguridad y Disponibilidad sean ejecutadas apropiadamente. (Hacer respetar las polticas definidas en el Diseo del Servicio).

CAPITULO 6.5.1 MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO La Mejora Continua del Servicio adems de ser el ltimo grupo de procesos es lo que caracteriza la Versin 3 de ITIL. En la Mejora Continua del Servicio se capitalizan las lecciones aprendidas, documentando todo tanto en el Portafolio como en el Catlogo de servicios, registrando as las acciones y planes para el mejoramiento. Es de anotar que aun cuando se presenta como el ltimo grupo de procesos, la Mejora Continua al igual que la Estrategia, son transversales a todo el Ciclo de vida del servicio. El propsito principal de la Mejora Continua es alinear los servicios de TI de acuerdo con los cambios que el negocio necesita identificar e implementar las mejoras con los servicios de TI que le dan soporte a los procesos del negocio. La Mejora Continua no es un fin, sino una forma de hacer las cosas. Ello debe ser un propsito de todo el equipo de TI y como tal, al finalizar cada ciclo del servicio y antes de hacer un nuevo contrato debe nacer un nuevo servicio o por lo menos un servicio mejorado fruto de todas las lecciones aprendidas y las oportunidades de mejora sugeridas por el equipo de TI. Esta mejora no solo debe modificar el servicio sino que es deseable que lo haga con el mismo negocio imprimindole una mejor oportunidad, una nueva dinmica que le facilite mejorar su eficiencia frente a los competidores del mercado y estar ms alineado con sus objetivos estratgicos. Cobran especial relevancia en este proceso las mediciones, como vehculo de la mejora continua. Es clave que para poder medir se debe saber contra que se comparar dicho resultado. Por ello es de suma importancia que se tengan registros histricos que permitan identificar la variacin de diferentes aspectos en un periodo determinado.

CAPITULO 7. IBM IT Service Management IBM IT Service Management (ITSM) ayuda a la organizacin a una mejor administracin de su infraestructura TI. Este modelo se basa en las buenas prcticas de los flujos de los procesos automatizados. Tal como se puede ver en la Figura 1.6, ayuda a ser efectivo y eficiente en la entrega de servicios TI (IBM 2009). Adems, permite: Optimizar costos automatizando los procesos de reaccin y prevencin. Administrar la problemtica de la infraestructura en el ambiente TI.

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Proveer integridad de informacin y apoyo a su auditora.

En cada uno de estos procesos IBM presenta aplicaciones o herramientas especializadas para su gestin y monitoreo. Actualmente, IBM ha logrado interrelacionar e integrar sus herramientas bajo el enfoque de ITIL (IBM 2010) CAPITULO 7.1 ISO 20000 / BS15000 ISO 20000 es el estndar internacional para la gestin y administracin de servicio de TI. El estndar, actualmente, comprende dos partes: ISO/IEC 20000-1, especificacin para la gestin del servicio, y es sobre la cual aplica la certificacin. ISO 20000-2 es el cdigo de prctica para la gestin del servicio y describe las mejores prcticas y los requerimientos de la primera parte. ISO 20000 est basado en las versiones originales del par de documentos BS15000-1/2, los cuales fueron publicados en 2002 y 2003 respectivamente ISO 20000 no ofrece recomendaciones especficas sobre cmo disear los procesos. Presenta un conjunto de requerimientos el cual debe reunirse para poder obtener la certificacin La norma ISO 20000 se concentra en la gestin de problemas de tecnologa de la informacin mediante el uso de un planteamiento de servicio de asistencia los problemas se clasifican, lo que ayuda a identificar problemas continuados o interrelaciones. La norma considera, tambin, la capacidad del sistema, los niveles de gestin necesarios cuando cambia el sistema, la asignacin de presupuestos

CAPITULO 8 .CMMI-SVC CMMI (Capability Maturity Model Integration) para servicios est diseado para cubrir todas las Actividades que requieren gestionar, establecer y entregar servicios. Ayuda a definir el mejoramiento de los procesos, a definir los objetivos y las prioridades y provee un punto de referencia para evaluar los procesos actuales .Puede ser aplicado interna o externamente y trabaja bien con otros frameworks (Software Engineering Institute [SEI] 2011). Se compone por: Gestin de servicios estratgicos (Strategic Service Management STSM): decide qu servicios se debe proveer hacindolos estndar. Desarrollo de sistema de servicios ( Service System Development SSD): se asegura que se posea todo para entregar el servicio incluyendo personas, procesos, consumibles y equipamiento. Transicin de sistemas de servicios (Service System Transition SST): obtener nuevos sistemas, cambiar sistemas existentes, retirar sistemas obsoletos, todo asegurando que nada terrible pase y afecte los servicios. Entrega de servicios (Service Delivery DS): definir acuerdos, tomar precaucin de los requerimientos de servicio y operar los sistemas de servicios.

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Gestin de la capacidad y la disponibilidad ( Capacity and Availability Management CAM): se asegura que se tiene los recursos que se necesiten para entregar el servicio y que estn disponibles usando el costo apropiado.

Resolucin y prevencin de incidentes (Incident Resolution and Prevention IRP): se encarga de detectar qu puede fallar y de prevenirlo oportunamente.

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CONCLUCIONES

La gestin de la Informacin en las empresas es un factor estratgico para el xito de las mismas, con independencia de su naturaleza, sector de actividad o dimensin. Esto es as por la importancia e impacto que el tratamiento y manejo de la informacin tiene en la actividad empresarial. Toda la cadena de valor para el cliente se basa en

informacin acertada, correcta, relevante, y a tiempo, que permita operar y tomar decisiones de forma acertada.

Las empresas se tiene que dotar de una estructura de gestin de la informacin que sea adecuada, tanto en la gestin en s misma como en la Tecnologa que lo soporta.

Gestin de TI es un elemento clave para la empresa, que necesita ser abordada con un enfoque prioritario y que puede llegar a ser estratgico de negocio para la empresa.

La Gestin de TI debe estar alineada con la estrategia del negocio, ser su soporte operativo, acompaar a la empresa en su desarrollo, ser flexible a los cambios, e incluso convertirse en elemento estratgico de negocio en algunos sectores de actividad, aportando valor para el servicio al cliente, que se ha convertido hoy en da en el centro de toda estrategia empresarial.

Mediante la Gestin por Procesos, de forma que identifiquemos los procesos clave, los interrelacionemos, equilibremos, y pongamos a trabajar en un conjunto armnico que funcione como un todo que gestione la informacin de forma eficaz y eficiente para la empresa.

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RECOMENDACIONES La utilizacin de un proceso para la toma de decisiones es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

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BIBLIOGRAFIA [1] Claver, E.; Llopis, J.; Lloret, M.; Molina, H.: Manual de a dministracin de empresas, 4 edicin, Civitas, Madrid, 2000. [2] Cyert, R.M.; March, J.G.: Teora de las decisiones econmicas de la empresa, Herrero Hermanos, Mxico, 1965. [3] Davis, D.: Investigacin en administracin para la toma de decisiones, Thomson, Mxico, 2000. [4] Dixon, J.R.: Diseo en ingeniera: inventiva, anlisis y toma de decisiones, Limusa-Wiley, Mxico, 1970. [5] Gil Pechun, I.: Sistemas y tecnologas de la informacin para la gestin, Universidad Politcnica de Valencia, 1996. [6] Gil Pechun, I.: Sistemas de informacin para la gestin empresarial, Universidad Politcnica de Valencia, 1994. [7] Gonzlez Ramrez, M.R.: Sistemas de informacin para la empresa, Publicaciones de la Universidad de Alicante, 2001. [8] Greenwood, W.: Teora de decisiones y sistemas de informacin, Trillas, Mxico, 1978. [9] Herrera, F.; Herrera-Viedma, E.; Verdegay, J.L.: Direct approach processes in group decision making using linguistic OWA operators, Fuzzy Sets and Systems, 79, 1996, pgs. 175-190. [10] Huber, G.P.: Toma de decisiones en la gerencia, Trillas, Mxico, 1984. [11] Keen, P.G.W.; Scoot Morton, M.S.: Decision Support Systems: Organizational perspective, Addison Wesley, 1978. [12] Menguzzato, M.; Renau, J.J.: La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del management, Ariel, Barcelona, 1995. [13] de Miguel Fernndez, E.: Introduccin a la gestin (management), Universidad Politcnica de Valencia, 1993. [14] Moody, P.E.: Toma de decisiones gerenciales, Mc Graw Hill Latinoamericana, Bogot, 1991. [15] Serra, D.: Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, Gestin 2000, Madrid, 2004.

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[16] Simon, H.A.: El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa, Aguilar, Madrid, 1980. [17] Simon, H.A.: The new science of management decision, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1977. [18] Vicens, E.; Albarracn, J.M.; Palmer, M.E.: Mtodos cuantitativos de ayuda a la toma de decisiones: problemas, Universidad Politcnica de Valencia, 2005

GLOSARIO DE TERMINOS Alineamiento. Trmino utilizado en el proceso de planeacin para determinar que los objetivos del PLAN estn en lnea (alineados) con los propsitos y objetivos de los Planes del Gobierno Regional. Anlisis de Efectos. En este caso centra su inters y objetivo en entender los resultados, positivos o negativos que puedan tener las transferencias intergubernamentales en el que las recibe (gobiernos regionales). El objetivo es identificar y analizar los efectos para luego establecer las acciones correspondientes. Atribucin. Facultad conferida expresamente a quien ejerce un cargo para resolver o tomar decisin sobre cualquier acto administrativo y de administracin dentro de su competencia y en el ejercicio de sus funciones. Capacidad de Atencin y Servicios. Aqu se incluye todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin de bienes y servicios pblicos, as como con la infraestructura necesaria para el desarrollo de los procesos claves de la organizacin vinculados a la atencin del pblico usuario. Se debe considerar las capacidades de atencin de trmites, y prestacin de servicios pblicos as como las capacidades de mejora de los procesos. Capacidad de Desarrollar. Capacidades de comprometer la voluntad y la accin de las personas y organizaciones de la Sociedad en el mbito territorial, para trabajar en conjunto por su desarrollo integral,

promoviendo consensos y cohesin. Tiene importancia la constitucin y desarrollo de la institucionalidad regional, y de las organizacionales y sistemas de interaccin y cooperacin social, coadyuvando a fortalecer e incluso a crear capital social. Capacidades para establecer

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una conduccin capaz de procesar conflictos, identificar y articular intereses y establecer alianzas con elementos de las organizaciones y la sociedad civil. Capacidad de Formular Planes, Proyectos y asegurar su financiamiento. Capacidades para proyectarse al futuro y ejecutar en el presente. Incluye la formulacin de planes, proyectos, gestin del presupuesto, financiamiento de proyectos, capacidad de gasto, obtencin de recursos externos que pueden ser movilizados, capacidad de generacin de recursos propios, etc. Capacidad de Gobierno y Gerencia. Todo aquello que tenga que ver con los niveles, experiencia y potencial de las autoridades polticas y de la gerencia publica regional. Capacidades de direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control, etc. Los aspectos relacionados con las capacidades para el cumplimiento de los fines de gobierno, la supervisin y regulacin en los mbitos polticos asignados, la implementacin estratgica orientada al cumplimiento de las facultades institucionales, etc. Capacidad de incorporar tecnologas modernas. Incluye la plataforma tecnolgica, la tecnologa de los procesos de produccin de bienes y servicios, sistemas y aplicaciones, acceso a servicios de soporte, facilidades fsicas, intensidad en el uso de tecnologa, nivel de innovaciones, aplicaciones y disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos, etc. Los esfuerzos y capacidades para implementar procesos del Gobierno Electrnico. Cargo. Es el elemento bsico de una organizacin. Se deriva de la clasificacin prevista en el CAP de acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de responsabilidad que ameritan el cumplimiento de requisitos y calificaciones para su cobertura. Se denomina Cargo a la Clula Bsica de una Organizacin caracterizada por un conjunto de Tareas dirigidas al logro de un objetivo. El desempeo del cargo exige el empleo de una persona la cual debe tener un mnimo de calificaciones de acuerdo con el tipo de funciones y atribuciones del Cargo. Cuadro de Asignacin de Personal (CAP). Documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgnica prevista en su Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratgico. Debilidades.

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Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que presenta el Gobierno Regional y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social. Diagnstico Situacional. Es un proceso de construccin de conocimiento estructurado, reflexivo y crtico que tiene como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un determinado proceso o situacin de lo social. Etapa de la consultora en la cual se describe la situacin actual de una organizacin, de un grupo o de una persona. Se refiere al anlisis de datos pasados, presentes y proyeccin al futuro para el proceso de la planeacin estratgica. Enfoque de Competencias. Es aquel que estudia los comportamientos observables de las personas y prcticas de los colectivos institucionales que realizan su trabajo con eficacia y eficiencia. El enfoque de competencias al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin. En consecuencia, se hace ms factible establecer los perfiles de exigencias y definir objetivamente los comportamientos observables y resultados requeridos. Estrategia de ampliacin de cobertura. En trminos de actividad se buscara la ampliacin de las capacidades de gobierno, regional para cubrir los mbitos territoriales o funcionales no desarrollados, sentar la presencia del Estado, el desarrollo de las redes de servicios, economas de escala, y bsicamente entrar en una fase que les garantice una cierta estabilidad dinmica. La ampliacin de cobertura no necesariamente requiere ampliar el nmero de personal. La mayor cobertura puede provenir de concentrar sus actividades en las actividades prioritarias o en la ampliacin a travs de redes de asociados pblicos y no pblicos. Estrategias de Arrastre: a) Islas de excelencia, se refiere a iniciar los proceso de cambio a partir de reas focalizadas donde se deber concentrar todo el esfuerzo de modernizacin y excelencia para que estas sirvan de ejemplo y con posterioridad se expandan sus resultados a otras reas. b) Locomotoras del cambio, se refiere a que un rea de la organizacin arrastre la modernizacin y el cambio y sirva de referente a las dems. c) Fiscalizacin ciudadana, se refiere a la incorporacin sistemtica de la presencia de los ciudadanos en la fiscalizacin de la gestin publica. Estrategia de concentracin. Las consecuencias de esta estrategia se traducen en la necesidad de que el gobierno regional se concentre en sus funciones sustantivas, afianzndose para todo lo que no sea sustantivo en las alianzas con socios pblicos, sociales o privados. La consecuencia ser la reduccin

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de sus estructuras y la focalizacin del uso de sus recursos. Esta estrategia perfectamente se compatibiliza con la anterior, pues la concentracin le permite ampliar la atencin en actividades prioritarias. Es probable que se busque operar en redes tercerizando o externalizando parte de sus actividades y concentrndose en las competencias y servicios bsicos y esenciales. Estrategia de innovacin y calidad. La estrategia de innovacin puede utilizarla el gobierno regional para desarrollar servicios

nuevos y de calidad o mejorar sustantivamente los existentes. El objetivo consiste en ofrecer soluciones nuevas y distintas a lo tradicional, resolviendo los problemas mediante nuevos caminos y mtodos. En principio, la flexibilidad en sus estructuras, as como la integracin de sus recursos sern dos aspectos bsicos que posibilitaran la formulacin de esta

estrategia. Generalmente en estos casos es importante la tecnologa y la implantacin de lo que se denomina gobierno electrnico. Estrategia de reduccin de costos. La estrategia de reduccin de costos se basa normalmente en el uso de fuertes controles, la minimizacin de los gastos generales y la bsqueda de economas de escala, todo ello teniendo como horizonte la ampliacin de servicios, la mejora de la calidad del gasto y la implantacin de Fortalezas. Son las capacidades con las que contamos, los recursos de los que disponemos. Son los aspectos en los cuales somos fuertes. Las fortalezas son las capacidades humanas y

materiales con las que cuenta el gobierno regional para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y cumplir con sus objetivos. El anlisis de nuestras fortalezas nos lleva a determinar objetivos de aprovechamiento de nuestras potencialidades. Funcin. Conjunto de acciones afines y coordinadas que corresponde realizar a la entidad, sus rganos y unidades orgnicas para alcanzar sus objetivos. Gestin de Personal. Es un proceso que consiste en la realizacin de actividades encaminadas al desarrollo de las personas en el marco de los fines y objetivos de una organizacin. Comprende un conjunto de procesos tcnicos que buscan generar valor para los usuarios a travs del apropiado trabajo de las personas. Gua Metodolgica.

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Documento que contiene orientaciones sobre los procedimientos y conceptos bsicos vinculados al PLAN. Establece las secuencias, las herramientas y matrices a utilizar. Indicadores. Son parmetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la que un determinado objetivo ha sido apropiadamente cumplido.

ASOCIACION UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE COMPTACION Y SISTEMAS

TEMA: APLICACIN DE LA GESTION TI A LA EMPRESA CURSO: INFORMATICA APLICADA A LOS NEGOCIOS DOCENTE: LIENDO AREVALO MILNER DAVID. ESPECIALIDAD: INGENIERIA DE COMPUTACION Y SISTEMAS. 32

ALUMNO: LAZARO VARGAS PAUL.

CICLO: IX

LIMA-PERU 2013

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