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BPM

ANO 1 - EDIO 03

em foco

O Sucesso Localiza
A Gesto por Processos pelo olhar da Alta Administrao
PG 30

ARTIGOS BPM para alm das Inovaes em Processos Mensurando Processos

CASE DE SUCESSO Gesto de Processos no Sicredi BPM no Governo de Minas Gerais: Prestao de Melhores Servios para o Cidado Mineiro

ENTREVISTA Desafios para se mensurar processos

com Roger Tregear


E MUITO MAIS

editorial
Caros leitores, A terceira edio da Revista BPM em Foco est repleta de novidades sobre BPM no Brasil e no mundo. A alta administrao tem um papel crucial na disseminao da Gesto por Processos nas organizaes, garantindo a mobilizao de pessoas na execuo de projetos de transformao e o alinhamento entre esses projetos e a estratgia organizacional para gerar resultados positivos. Para exemplificar essa importncia, trouxemos o caso da Localiza, cuja estratgia de BPM e o patrocnio da Alta Administrao tm gerado excelentes resultados. O Artigo de Roger Tregear, Diretor de Consultoria da Leonardo Consulting, mostra a importncia de mensurarmos os processos e os principais desafios das organizaes na definio da melhor estratgia de mensurao. Em seguida, o autor respondeu, em uma entrevista exclusiva, s dvidas mais frequentes na hora de mensurar os processos. Na seo cases, trouxemos duas realidades de sucesso: o da empresa Sicredi, apresentando os resultados do Escritrio de Processos e o seu trabalho para garantir o alinhamento estratgico e o aumento da maturidade em processos; e o caso da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais, apresentando a adoo de BPM no Governo de Minas com enfoque na prestao de melhores servios para o cidado mineiro. Paul Harmon est de volta com um artigo sobre a Gesto do Capital Humano e BPM, apresentando a importncia do tema e como deve ser o alinhamento entre a Gesto de Pessoas das organizaes e os profissionais de BPM para garantir resultados de longo prazo e a melhoria contnua da organizao. Aproveite, tambm, para ler sobre Inovao em Processos e Transformao Organizacional nas sees de artigos em nossa revista e ter acesso aos principais eventos de BPM ocorridos neste bimestre. Boa leitura!

BPM EM FOCO
Direo Geral Andr Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redao Elisa Baruffi e Ren Boaventura Reviso Final Ren Boaventura Entrevistas Elisa Baruffi Design e Projeto Grfico Mariana Alves

COLABORADORES
Vincius Ribeiro

WEB E REDES SOCIAIS


BPMemfoco

CONTATO
contato@bpmemfoco.com.br

NDICE
BPM para alm das Inovaes em Processos POR JAIME FRENKEL, RAfAEL CLEMENTE E GEORgES MIRANDA

ARTIGO 05

CAPA

Mensurando Processos POR ROgER TREgEAR

ARTIGO 14

ENTREVISTA 25
Roger Tregear

Gesto por Processos na Localiza pelo olhar da Alta Administrao

LOCALIZA 30
Gesto por Processos na Localiza pelo olhar da alta administrao
PG 30

Gesto de Processos no Sicredi POR PLINIO REgIS MORAES DA CUNHA E RODRIgO DIAS MARINO

CASE DE SUCESSO 34

BPM no Governo de Minas Gerais: Prestao de Melhores Servios para o Cidado Mineiro POR VANIcE CARDOSO FERREIRA

CASE DE SUCESSO 38

Como a Hilti Conduziu sua Transformao POR JAN vOM BROcKE F, DR. MARTIN PETRY E DIPL. OEc. THERESA ScHMIEDEL

ARTIGO 45

E MAIS
ELO Group e Oracle firmam parceria para atuao com BPM PG 53

Gesto do Capital Humano e BPM POR PAUL HARMON

COLUNA 54

ELO EM FOCO 62
3

Gerente da ELO Group

Jaime Frenkel

ARTIGO

Scio Fundador da ELO Group e Innvent

Rafael Clemente

Consultor da ELO Group

Georges Miranda

BPM PARA ALM DAS INOVAES EM PROCESSOS

Os profissionais de BPM tm sido capazes de contribuir com a inovao nas organizaes onde atuam atravs da concepo e implementao de melhorias e redesenho de processos. No entanto, os desafios do cenrio atual tornam necessrias inovaes cada vez mais amplas, capazes de criar experincias memorveis para os clientes e quebrar os paradigmas dos modelos de negcio atuais. Este artigo discute como o profissional de BPM pode ampliar a sua contribuio para os diferentes tipos de inovao que uma organizao precisa realizar e apresenta um conjunto de ferramentas para apoi-los em situaes que exigem inovaes para alm de processos.

A evoluo em direo ao cliente: da venda de commodities criao de experincias


possvel acompanhar a histria do avano econmico pelo carter das inovaes que surgiram ao longo dos anos. A evoluo da economia pode ser resumida em quatro estgios, em cada um deles, as organizaes se tornam capazes de criar valor de forma mais ampla: 1. Produo de commodities: Valor dado pela relao de oferta e demanda, no existe diferenciao do produto negociado; 2. Economia industrial: Valor est na qualidade do produto entregue ao cliente; 3. Economia de servios: Valor est na Interao com o cliente e como ela atende sua necessidade; 4. Economia da experincia: Valor est na percepo subjetiva gerada na mente do cliente; O exemplo do caf ilustra muito bem como organizaes que exploram as formas de gerao de valor nos estgios mais avanados da economia, obtm resultados financeiros atraentes: Uma saca de 60 kg de caf custa aproximadamente R$300. Ou seja, quando tratado como commoditie, a grama de caf vendida por R$ 0,005 (meio centavo) O beneficiamento do caf permite que ele seja vendido na forma de um pote de 100g caf solvel por cerca de R$6 ou R$ 0,06 o grama de caf. J o servio de preparar e servir uma xcara de caf, em uma cafeteria comum, pode ser cobrado em torno de R$2.25, ou seja, R$ 0,30 por grama de caf (considerando que a xcara contm 7g de caf). Finalmente, cafeterias mais sofistica-

das conseguem transformar o consumo do caf em uma experincia. O Starbucks, com sua forma diferenciada de atender ao cliente, chega a cobrar R$4,50 por uma xcara de caf, ou seja, R$ 0,60 por grama de caf; Essa evoluo mostra que as inovaes de maior potencial de criao de valor so aquelas que no se limitam ao processo de produo e entrega de um bem ou servio. necessrio compreender como o cliente percebe valor naquilo que est consumindo e, a partir da, redesenhar os processos que habilitam esse consumo. Em outras palavras, preciso enxergar a interao e o relacionamento com o cliente como oportunidades de criao de valor excepcional e desdobr-las para a operao da organizao.

Os diversos tipos de inovao e a atuao de BPM


Entendendo a Inovao como qualquer mudana que ajude a organizao a gerar mais valor, podemos descrever os diferentes tipos de inovao que uma organizao pode realizar na forma de um Diagrama (Figura 1). O aperfeioamento da gesto do dia-a-dia permite organizao refinar seus processos continuamente aumentando o benefcio percebido pelo cliente final. Ao redesenhar seus processos, a organizao pode obter ganhos significativos de eficincia, confiabilidade e qualidade. Ao ir alm da sua operao e repensando o que ser entregue ao consumidor final, a organizao pode criar novos produtos e servios aumentando o valor concreto entregue ao cliente. Indo mais a fundo, a organizao pode criar experincias memorveis, criando valor a partir da percepo subjetiva criada na mente do cliente. Por ltimo, a organizao pode repensar toda a sua lgica de atuao por meio da estruturao de

novos modelos de negcios, gerando oportunidades de criao de valor excepcional. Ao analisar a pesquisa The State fo BPM Market 2012 realizada pela BPTrends (Figura 2) pode-se ter uma boa ideia sobre como BPM vm contribuindo para esses diferentes tipos de inovaes. Na pesquisa, profis-

Figura 1 - Dividindo as tipologias de inovao pela sua abrangncia de transformao

sionais de BPM foram perguntados sobre quais so os principais direcionadores de negcios que levam as suas organizaes a transformar seus processos. A reduo de custos ficou em primeiro lugar, sendo apontada por 57% dos respondentes. J a melhoraria da capacidade de gesto e coordenao vem em segundo lugar, apontada por 38% dos respondentes. Por outro lado, tanto a satisfao do cliente quanto a inovao em produto/ negcio foram apontados por menos de 1/3 dos respondentes. Os resultados mostram que BPM ainda pensado primeiramente como um meio para olhar para dentro da organizao e alcanar ganhos de curto prazo. Novas ferramentas, novos horizontes

Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/ ou aumentar a produtividade Necessidade de melhorar a coordenao da gesto e a capacidade de resposta da organizao Necessidade de melhorar a satisfao do cliente e se manter competitivo Necessidade de melhorar os produtos existente, criar novos produtos ou entrar em nova linhas de negcio para se manter Necessidade de melhorar a gesto de recursos de TI (aplicaes de ERP) Gesto de risis de negcio ou governo (Sarbanes-Oxkey, ISO 9000) Eventos pontuais (Fuses & Aquisies)

Outros

Fonte: BPTrends - The State of the BPM Market 2012

Figura 2 - Pesquisa BPTrends- Tendncia emergente de enxergar a importncia do BPM para a diferenciao de produtos e operacionalizao de novos negcios. luz do diagrama dos tipos de inovao, podemos dizer que, as iniciativas de BPM esto fortemente alinhadas promoo da gesto do dia-a-dia e realizao do redesenho de processos. No entanto, quando se trata de inovaes de escopo mais amplo, a contribuio de BPM fica aqum do seu potencial: Com relao introduo de novos produtos ou servios: As aes de BPM podem ser teis para avaliar, de forma holstica, o impacto sobre a operao causado pela nova oferta e preparar os processos para garantir a excelncia na produo do novo produto ou prestao do novo servio. No entanto, as tcnicas tradicionais de BPM ainda no tratam de apoiar a organizao a compreender as necessidades do consumidor para direcionar o desenvolvimento de novos produtos ou servios, ou melhor, existe um gap entre as ferramentas tradicionalmente utilizadas pelos profissionais de marketing e produto e sua comunicao com processos. Com relao criao de experincias memor-

veis: As tcnicas tradicionais de BPM so insuficientes para tratar dos aspectos subjetivos do cliente ao consumir o produto ou servio, pecando no desdobramento destes aspectos para os processos. Com relao estruturao de novos modelos de negcio: As tcnicas tradicionais de BPM tambm no so capazes de integrar os diversos componentes de um modelo de negcio que se pretende implementar ou reciclar. Alm disso, pecam tambm em apoiar a organizao a lidar com os desafios da transio e convivncia entre o modelo atual e o modelo futuro a ser construdo. No entanto, nenhuma inovao pode ser bem sucedida sem o suporte de um conjunto de processos operacionais adequados a ela: Uma experincia memorvel precisa ser suportada por um processo de atendimento excelente; e um modelo

de negcio inovador exigir o desenho de uma arquitetura de processos especfica (Figura 3). Alm disso, deve-se considerar que as inovaes, especialmente aquelas de carter mais abrangente, podem exigir discusses transversais s diversas reas de uma organizao. Por meio da viso holstica desenvolvida ao liderar discusses de processos que atravessam a organizao de ponta a ponta, os profissionais de BPM podem oferecer uma contribuio singular para esse desafio. Portanto, pode-se afirmar que o potencial de contribuio de BPM para a inovao organizacional vai muito alm da questo de processos. Entretanto, explorar todo esse potencial significa lidar com desafios cada vez mais diversos, o que no pode ser feito sem que se amplie o escopo das ferramentas tradicionais de BPM.

Ferramentas tradicionais de BPM so insuficientes para lidar com esse tipo de inovao Ferramentas tradicionais de BPM so parcialmente adequadas para apoiar esse tipo de inovao Ferramentas tradicionais de BPM tm um histrico de sucesso em apoiar esse tipo de inovao

Figura 3 Por mais que, em muitas organizaes, as aes de BPM no estejam relacionadas com inovaes de carter mais abrangente, qualquer inovao precisa passar por processos.

Novas ferramentas, novos horizontes


Visando auxiliar o profissional de BPM em melhor explorar o seu potencial de contribuio para a organizao, so apresentadas a seguir trs ferramentas amplamente utilizadas na concepo e implementao de inovaes. Ao incorporar essas ferramentas ao toolkit da gesto de processos, ser possvel tratar problemas pouco compatveis com as discusses que normalmente vm a tona ao se utilizar os modelos de processo tradicionais. Por meio dessas novas ferramentas, antes de se engajar em um redesenho de processo, o profissional de BPM ser capaz de ajudar a organizao a se perguntar sobre o carter da inovao que deve ser perseguida e, a partir da, desdobrar os requisitos para os processos.

conceito por trs do Job-to-be-done descrito na famosa analogia da furadeira, enunciada por Theodore Levitt: As pessoas no compram furadeiras, elas compram buracos na parede. Em outras palavras, se houvesse uma forma mais conveniente e barata de fazer um buraco na parede, os consumidores nem pensariam em comprar uma furadeira. Pensar em vender buracos na parede ao invs de vender furadeiras, abre espao para se pensar em novas solues no exploradas. Os principais componentes para descrever um Job-to-be-done so os seguintes (Figura 4): O cliente, ou grupo de clientes, que possui um problema a ser resolvido; a descrio desse problema; e o contexto no qual esse problema ocorre. O terceiro componente merece ateno especial: embora seja ocasionalmente esquecido, o contexto pode ocultar detalhes cruciais para o sucesso de um negcio. Basta contrastar as diferentes caractersticas que esperamos do servio de um restaurante no qual vamos almoar durante a semana com as expectativas que se tem de um restaurante escolhido para um jantar a dois.

Job-to-be-done
A ferramenta Job-to-be-done permite ao profissional de BPM alterar o foco de sua anlise para compreender as necessidades do consumidor ao adquirir um determinado produto ou servio. O

[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstncia]

Quem pagaria para a resoluo de um problema?

Qual problema?

Qual a situao especfica na qual o problema precisa ser resolvido?

Figura 4 - A estrutura de um Job-to-be-done

Enxergar o mercado sob as lentes do Job-to-be-done significa entender as ofertas levadas ao mercado como a soluo para uma tarefa que algum tenta resolver. Na prtica, essa lente nos permite desenvolver requisitos para um novo produto ou servio a partir do melhor entendimento de como ele ser efetivamente utilizado pelo cliente final.

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Design Thinking
O Design Thinking um conjunto de princpios e ferramentas que tm como objetivo substituir a dependncia da inspirao de gnios isolados pelo trabalho de uma equipe. Ao aplicar o Design Thinking, uma equipe multidisciplinar capaz de desenvolver, de maneira sistemtica, solues inovadoras e efetivas.

1 - Inspirao No incio do processo de Design Thinking, tem-se um contexto desafiador e uma folha em branco. O objetivo aqui manter a mente aberta, e adentar a realidade do pblico alvo e busca inspirao.

2 - Ideao Na medida em que o processo prossegue, o conhecimento se acumula e a equipe gera os primeiros insights, que so trabalhados na forma de ideais que podero compor a soluo.

3 - Implementao As diversas ideias geradas so ento combinadas em um conceito de soluo. Esse conceito ento refinado por meio de diversos prottipos, cada vez mais robustos at o desenvolvimento da soluo final.

Figura 5 - O processo de Design Thinking

A imerso na realidade do usurio central nas trs etapas do processo de Design Thinking (Figura 5). Na etapa de inspirao, a equipe busca imergir na realidade do pblico alvo por meio de entrevistas, observaes ou mesmo vivendo o seu dia-a-dia. A segunda etapa ideao marcada pela gerao de insights e ideias, com foco na criao de possibilidades de soluo para os problemas encontrados. A ideao catalisada pelo princpio do pensar com as mos, segundo o qual qualquer ideia ou proposta deve ser materializada rapidamente, seja por meio de um simples post-it, seja na forma de um desenho

mais elaborado. Na etapa da implementao, as ideias geradas so transformadas em prottipos a serem refinados atravs da obteno do feedback dos usurios finais. Em cada uma dessas trs etapas, diferentes ferramentas podem ser utilizadas de acordo com o contexto no qual se est atuando. O foco dado ao usurio final faz com que o Design Thinking seja particularmente interessante quando se deseja criar experincias memorveis junto ao cliente.

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Business Model Canvas


Um modelo de negcio pode ser entendido como uma descrio geral da lgica de funcionamento de um negcio, integrando trs grandes perspectivas: Cliente: Qual a necessidade do cliente e como ela satisfeita por um produto ou servio; Operao: Como a organizao opera para produzir e entregar o produto ou servio ao cliente;

Financeira: Qual o mecanismo de monetizao que permite organizao obter um fluxo de receitas superior aos seus custos operacionais; O Business Model Canvas (Figura 6) uma ferramenta que vem ganhando enorme notoriedade ao facilitar a discusso sobre como funciona ou poderia funcionar um modelo de negcio. No Canvas, os trs elementos centrais do modelo de negcio so desdobrados nos seguintes 9 blocos:

Figura 6 - Elementos do Business Model Canvas (Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2010) 1. Segmentos de cliente: Define os diferentes grupos de pessoas ou organizaes que o novo empreendimento visa alcanar ou servir; 2. Proposta de Valor: Descreve o conjunto de produtos e servios que geram valor para um segmento de cliente especfico; 3. Canais: Descreve como o negcio se comunica e alcana os seus segmentos de cliente para entregar a sua proposta de valor;

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4. Relacionamento com o cliente: Define o tipo de relacionamento que o negcio ir estabelecer com os seus segmentos de cliente; 5. Fluxos de receita: Representa o dinheiro que o negcio ir receber de cada um dos seus segmentos de cliente; 6. Recursos chave: Descreve os ativos de maior importncia para fazer o modelo de negcio funcionar; 7. Atividades chave: Descreve as atividades mais importantes que devero ser realizadas pelo negcio para permitir o seu funcionamento; 8. Parcerias chave: Representa as redes de fornecedores e parceiros necessrios para fazer o modelo de negcio funcionar; 9. Estrutura de custo: Detalha todos os custos incorridos para operacionalizar o modelo de negcio O uso mais comum do Business Model Canvas a impresso dos 9 blocos em uma grande folha de papel para a realizao de uma reunio de discusso. Nessa reunio, os participantes usam post-its para representar possveis componentes de cada um dos nove elementos do modelo de negcio em discusso. Dessa forma, os participantes podem experimentar e discutir, em relativamente pouco tempo, diversas possibilidades de modelo de negcio e avaliar aquelas que se mostram mais promissoras.

novas ferramentas ao toolkit tradicionalmente usado na gesto de processos. Em outras palavras, para ajudar a organizao a inovar o profissional de BPM deve inovar nos mtodos que ele mesmo aplica em seu trabalho. A aplicao das ferramentas apresentadas nesse artigo pode ser um primeiro e importantssimo passo nessa direo. No entanto, este com certeza no ser o passo final: ao que tudo indica, a renovao dos mtodos de gesto de processos iro se tornar um imperativo to constante para os profissionais de BPM quanto a inovao para as organizaes onde atuam.

Para saber mais:


Veja uma apresentao sobre como construir modelos de negcio com o Business Model Canvas em: http:/ /www.slideshare.net/elogroup/ palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas Mais informaes sobre os quatro estgios de desenvolvimento da economia, consulte: Pine, Joseph, e James Gilmore. 1998. The Experience Economy. HARVARD BUSINESS REVIEW 76 (10) (novembro): 176. Mais informaes a respeito do Business Model Canvas, consulte: Osterwalder, Alexander, Yves Pigneur, e Tim Clark. 2010. Business Model Generation: a Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley. ao cliente.

Concluso
O fato de que as organizaes precisam inovar para alm de processos no significa que a inovao possa ser feita sem pensar em processos. Por esse motivo, o profissional de BPM pode se tornar uma pea chave para habilitar a inovao na organizao onde atua. Para transformar esse potencial em realidade, necessrio incorporar

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ARTIGO

Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting

Roger Tregear

MENSURANDO PROCESSOS
Roger Tregear Traduo de Elisa Baruffi 2013 Roger Tregear.

Seja trabalhando no nvel individual de processos ou por toda a empresa, muitas iniciativas de BPM no conseguem cumprir as promessas feitas ou, mesmo que se cumpram as promessas, no existe uma evidncia slida e, em um mundo ctico, ocupado, o trabalho desfeito. Ns pedimos para que a equipe seja envolvida na melhoria de processos. Ns a encorajamos a inovar. Seis meses depois, os post-its caram da parede e as memrias foram esquecidas. Se as decises estratgicas, operacionais e tticas no esto sendo feitas com base na medio de desempenho dos processos de negcio, por que levar a srio a gesto e melhoria de processos? No precisa ser assim. A descoberta e a utilizao de medidas eficazes de desempenho dos processos pode ser algo projetado, implementado e mantido para proporcionar benefcios significativos para a gesto estratgica e operacional das organizaes. Isso cria um crculo virtuoso no qual a melhoria de processos, pequena e grande, est embasada no dia a dia da operao.

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Por que mensurar o desempenho dos processos?


Porque, se voc no o fizer, todo o seu esforo de anlise e gesto de processos ser uma perda de tempo; voc no tem o controle total das coisas que realmente so importantes e prejudica a qualidade da tomada de deciso. A nica razo para fazermos anlise, melhoria e gesto de processos aprimorar o desempenho organizacional de maneira significativa. Nenhuma organizao tem o problema chamado ns no temos modelos de processos suficientes. Sem mensurar, no sabemos se existe espao para melhorias; no sabemos o que significativo. Processos de negcios so a maneira pela qual as empresas entregam valor a seus clientes. Tendo apenas isso como base, o argumento para mensurar o desempenho dos processos facilmente criado: Estamos entregando valor aos clientes de uma maneira que os impressione e seja sustentvel para ns?. O excesso de medidas internas monitoramento de oramento, conformidade com polticas, concluso de projetos, gesto de pessoas etc. diz pouco, ou nada, sobre entrega de valor. Desempenho de processos diz tudo. Grandes resultados podem ser alcanados a partir de uma gesto orientada por processos, mas toda organizao tem o direito, na verdade a obrigao, de solicitar que os envolvidos demonstrem continuamente que os benefcios prometidos se concretizaram. O processo da gesto por processos tambm precisa ser melhorado continuamente. Para que isso seja possvel, deve haver uma avaliao regular da eficcia das mudanas realizadas. Os profissionais de processos no esto trabalhando apenas para fazer recomendaes; o propsito deles fazer mudanas positivas e provar que eles fizeram isso. Uma organizao governamental em fase de implementao de um novo servio deu muita nfase ao planejamento, criou muitos modelos de processo e participou de muitas reunies com vrias partes interessadas. Luzes verdes em todos os lugares, para que o servio fosse lanado com toda a pompa devida. Dois dias depois, todos ficaram aliviados com o sucesso do lanamento; duas semanas depois comearam

a surgir alguns murmurinhos de queixas; dois meses depois, a prestao de servios era um impasse virtual e as queixas se intensificaram. Um ms depois disso, descobriu-se que um processo chave para realizar a entrega do servio no estava sendo cumprindo, gerando um retrabalho significativo e longos atrasos excessivos. Uma anlise mais aprofundada encontrou uma maneira de reduzir esses atrasos em 95%. Aps resolver o atraso, a prestao de servios foi retomada, mas as lembranas do fiasco nunca sero apagadas das mentes dos clientes e funcionrios. No precisava ser assim. Uma anlise cuidadosa das expectativas de desempenho do processo antes do lanamento e a medio adequada do desempenho do processo a partir do lanamento teriam evitado o problema, ou detectado anteriormente a situao, permitindo sua resoluo antes que se tornasse um grande problema.

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Mensurar o desempenho dos processos de negcios proporciona vrios benefcios, tais como: Evidncia comprovada de nveis de servio ao cliente Melhor compreenso do desempenho multifuncional Maior alinhamento das operaes com a estratgia Melhor compreenso de onde e como, os custos so incorridos Determinao baseada em evidncias das prioridades de melhoria de processos Deteco de tendncias de desempenho Melhor compreenso do alcance da capacidade de um processo Descoberta de problemas reais e latentes Mudana de comportamento com base no feedback real Melhor controle sobre os riscos que realmente importam. As iniciativas de BPM que no incorporam a mensurao do desempenho de processos vo falhar. Mensurar processos nem sempre fcil, mas sempre possvel.

Da Estratgia Execuo
Organizaes existem para trocar valor com seus clientes e demais partes interessadas essa a estratgia. Elas fazem isso atravs de uma srie de atividades coordenadas entre elementos funcionais da organizao isso um processo. Faz sentido otimizar esses processos para satisfazer exigncias dos clientes e demais partes interessadas isso melhoria de processos. Ter uma viso coordenada do desempenho de todos os processos pelos quais a organizao troca valor, otimizando seu desempenho isso gesto de processos. Gesto de processos permite que as organizaes concentrem-se nas atividades que criam os resultados de valor descritos pela estratgia isso execuo.

Processos, Melhoria de Processos e Gesto de Processos


Andes de mudar para o tema desta coluna (mensurando o desempenho dos processos de negcios), importante definir o que eu quero dizer com processos de negcios, melhoria de processos e gesto de processos. Estes so os principais conceitos e diferentes definies, entendimentos e abordagens que podem ser encontrados na literatura. Processos de negcios so colees de atividades multifuncionais que permitem a qualquer organizao trocar valor com seus clientes e demais partes interessadas. Processos de negcios so os canais por onde os valores so trocados. Por si s, as reas funcionais de qualquer organizao no conseguem trocar valor com clientes externos ou outra parte interessada. A definio, melhoria e gesto de processos de negcios incluem todos os recursos envolvidos na execuo de cada processo. Gesto de Processos de Negcios (ou BPM Business Process Management) no um projeto nico, ou um sistema de TI; uma filosofia de gesto. No de cima para baixo na organizao funcional, representada pelo organograma, que o valor acumulado, mas sim na organizao como um todo, quando partes variadas colaboram para criar, confrontar e trocar valor. A descrio mais condizente seria dizer que os processos entregam valor aos clientes. No entanto, isso muito unilateral. O fluxo contnuo de valor em uma nica direo no nem realista nem sustentvel.

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Eu prefiro conceituar processos de negcios como facilitadores da troca de valores. Entendido isso, podemos dizer que uma organizao executa sua inteno estratgica atravs dos seus processos de negcio. A sequncia da estratgia execuo no box ao lado. Dado o contexto descrito acima, existe realmente alguma boa razo para no mensurarmos o desempenho dos nossos processos de negcio? Organizaes orientadas por processos descobrem, documentam, analisam, gerenciam e melhoram continuamente os processos de negcio dentro de uma estrutura consistente e onipresente. Ser orientada por processos significa que mais fcil fazer as coisas certas acontecerem de forma consistente, na hora certa, para o resultado certo, para as pessoas certas. Para conseguir isso, voc deve constantemente mensurar seus processos.

uma nova meta de 85% e, com o tempo (talvez um ou dois anos), seria seguro alcanar uma meta de 95%. Ele estava falando srio. Essa uma cultura de dissimulao contnua e no de melhoria contnua. A maioria das pessoas e organizaes concordar que melhoria contnua uma aspirao nobre e um objetivo prtico. O outro lado da mesma moeda, no entanto, encontrar continuamente aspectos na organizao que no esto desempenhando da forma como deveriam. Essa perspectiva negativa no sempre bem vinda. Explicar para um gerente que voc possivelmente encontrou maneiras mais eficazes e de baixo custo para melhorar o desempenho de um processo de forma significativa nem sempre ser visto como uma boa notcia. O gerente, e a organizao, podem entender isso mais como uma falha do passado do que um sucesso contnuo. Em algum grau, isso acontece em todas as organizaes. Quando foi a ultima vez que encontrar um problema de desempenho na sua organizao desencadeou uma celebrao? O inimigo da melhoria e gesto de processos a fobia de mensurar, causada pela predisposio de uma organizao em utilizar os dados de desempenho para censurar ao invs de melhorar. A cultura organizacional, das pessoas e das equipes deve ser tal que todas as partes interessadas esto sempre procurando e encontrando, abertamente, coisas que precisam ser melhoradas. Uma cultura favorvel mensurao da organizao um pr-requisito para o sucesso da gesto orientada por processos.

Cultura favorvel mensurao


Uma das barreiras mais significativas para uma governana robusta de desempenho - e posterior melhoria e gesto de processos - a ausncia de uma cultura favorvel medio. Em uma organizao onde a medio um precursor para atribuio de culpados, o instinto medir o mnimo possvel e ocultar as medidas que so inevitveis. Num local onde as medidas de desempenho so coletadas para facilitar a depreciao, no podemos esperar entusiasmo por testes e relatrios de desempenho. Durante um projeto de melhoria de processo, me deparei com uma estranha conversa com um gerente snior. Estvamos investigando um processo com um problema de satisfao de clientes e havamos desenvolvido trs ideias de melhoria que iriam aumentar significativamente a satisfao dos clientes com baixo custo. Neste cenrio, a equipe estava bastante satisfeita com seu trabalho. Entretanto, nosso gerente snior voltou atrs e encontrou razes pelas quais as mudanas no deveriam ser feitas. Isso continuou por vrios dias, com a equipe desqualificando as seguidas objees feitas pelo gerente. Finalmente, o gerente me chamou de lado e explicou que sua verdadeira preocupao era que se aumentssemos a meta de satisfao de clientes de 83% para 95%, ele seria demitido. Ele estava preparado para aceitar

Perspectivas do Desempenho de Processos


Baseando-se no trabalho de Roger Burlton e Paul Harmon, eu defini seis perspectivas (conforme Figura 1) que nos permitem mensurar o desempenho dos processos: entradas, sadas, guias, habilitadores, fluxo e gesto. Essas perspectivas fornecem uma viso equilibrada do processo, levando em considerao tanto as necessidades dos clientes e demais partes externas interessadas, quanto as reais necessidades dos interessados internos.

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Figura 1: As Seis Perspectivas de um Processo As seis perspectivas dos processos esto definidas abaixo: Entradas: tudo que entre em um processo e transformado em sada. Sadas: os resultados da execuo do processo o valor entregue pelo processo. Guias: coisas que guiam ou restringem a transformao das entradas em sadas. Habilitadores: pessoas, tecnologias e instalaes utilizados para transformar entradas em sadas. Fluxo: atividades detalhadas no mbito do processo que desenvolvem e entregam valor.

Gesto: governana de todos os aspectos do processo; superviso das outras cinco perspectivas de desempenho de um processo. Ao pensarmos em entradas, sadas, guias e habilitadores, tratamos o processo como uma caixa preta. No nos preocupamos com o que est dentro, mas focamos no contexto em que o processo est sendo trabalhado. Em seguida, transformamos o processo em uma caixa de vidro para vermos o que est acontecendo dentro dele, atravs de um fluxo detalhado. Por fim, consideramos como todos os aspectos do processo esto sendo gerenciados. Essas seis perspectivas de processo so fundamentais na determinao das medidas de desempenho de processos e mtodos de mensurao apropriados

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e realmente crticos. Podemos at no concluir que as medidas so necessrias em cada uma dessas perspectivas, mas a mensurao final vir de uma, ou mais, dessas perspectivas.

Quem se preocupa?
As partes interessadas (stakesholders) so fundamentais para a medio e melhoria dos processos. So elas que determinam o bom desempenho e se o valor est sendo entregue ou no. Processos desempenham para as partes interessadas, sendo assim as aspiraes de desempenho devem ser seu ponto de partida. Precisamos entender claramente quem so as partes interessadas no processo e o que elas esperam. Essa no uma lista simples e vaga contendo os tipos de interessados, mas sim uma anlise detalhada de todas as partes interessadas e a sua relao com o processo. Muitos estaro envolvidos profundamente com a definio das medidas de desempenho dos processos, facilitadas por essa metodologia. Nem todas as partes interessadas so iguais. Muitas vezes difcil satisfazer as aspiraes das partes interessadas; pode at haver requisitos diametralmente opostos. Algumas partes interessadas so mais engajadas com o processo do que outras; algumas tm mais poder e influncia sobre o projeto e operao do processo. Em discusso com as partes interessadas, til ter uma abordagem top-down (de cima para baixo) para determinar as medidas de desempenho de um processo. A discusso sobre quais tipos de desempenho so mais importantes identificar os temas principais de medio e um resultado importante dessas discusses a priorizao antecipada do que mais importante. Ns no podemos, e no queremos, mensurar tudo.

Definindo Medidas de Desempenho de Processos


Os tpicos a seguir discorrem sobre as questeschave para a definio de medidas de desempenho de processos. Oito passos, que so mais ou menos sequenciais, so definidos para assegurar que as melhores medidas sejam descobertas incluindo a descoberta do melhor meio para o processo em questo. Essa abordagem definida em mais detalhe na metodologia ProMeasure.

Quais processos?
Pode parecer trivial dizer que o primeiro passo identificar o processo. Claro que sabemos qual processo estamos analisando, no? Algumas vezes no to fcil assim. Em qualquer caso, devemos ter certeza que todos os envolvidos esto compartilhando do mesmo entendimento sobre as barreiras do processo em questo, pois isso ter um impacto significativo nas medidas de desempenho que forem atribudas. Obviamente, precisamos entender o que o processo em geral est tentando alcanar. Sempre que descobrirmos um processo que no est, direta ou indiretamente, contribuindo com o alcance dos objetivos estratgicos da organizao, devemos elimin-lo ou, pelo menos, estud-lo mais cuidadosamente para entender o que est fazendo para gerar valor (se que est fazendo algo para tal). Precisamos identificar o processo e o seu propsito. Esses passos no podem ser demorados, especialmente para um processo que j bem entendido. Negligenciar essa base slida, entretanto, tornar impossvel a determinao do melhor conjunto de medidas de desempenho.

Quais medidas?
Comeamos por criar um entendimento compartilhado do processo e concordar com seu propsito e limites. Em seguida, desenvolvemos um entendimento profundo sobre as partes interessadas do processo e suas necessidades de desempenho. Depois, chegamos a um consenso sobre essa base e iniciamos uma longa lista de potenciais medidas. As possveis medidas de um processo podem ser

1 ProMeasure uma metodologia abrangente para a descoberta e documentao de medidas de desempenho de processos, desenvolvido pelo autor e consultor da Leonardo Consulting. Mais informaes, incluindo um curso de formao de trs dias, Medio dos Processos, est disponvel a pedido.

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coletadas e classificadas pelas principais partes interessadas de acordo com as seis perspectivas de desempenho identificadas anteriormente. Neste estgio, muito importante capturar o maior nmero possvel de medidas sensatas. Esta lista pode ser racionalizada posteriormente. Por enquanto, queremos capturar toda medida que pode ser importante para as partes interessadas determinadas se sentirem, se possvel, satisfeitas. Uma sequncia impressionante de lderes do pensamento avanou antes de ns no entendimento do que realmente importante sobre mensurao de desempenho Pareto, Juran, Deming, Ishikawa e muitos outros. A regra 80/20 de Pareto foi interpretada de uma forma mais ampla por Juran, dando origem ao conceito poucos vitais e muitos triviais. Tendo criado previamente uma longa lista de possveis medidas, precisamos agora racionaliz-las e determinar quais so as poucas vitais. Essa no apenas uma questo de simplificao. Quanto mais medidas atribuirmos aos nossos processos, mais dados devem ser coletados e analisados a teoria da histria infantil Cachinhos Dourados se aplica: no queremos nem muito pouco, nem demais, mas o nmero suficiente de medidas. Ns s podemos racionalizar nossa longa lista de medidas testando-as sobre redundncia, importncia,

carter prtico, integridade, clareza e adequao ao propsito. Tenha em mente que as medidas podem mudar no decorrer do tempo. O que apropriado para medir hoje talvez imediatamente aps a mudana pode no ser a melhor maneira de medir passados 12 meses. Em ltima anlise, devemos nos perguntar se temos um conjunto vivel contendo um nmero mnimo de importantes medidas do desempenho do processo atual, no qual temos um acordo dos principais interessados, para os quais temos um mtodo de mensurao que conseguir reunir de forma rentvel, dados suficientemente precisos, objetivos, contra uma meta bem definida.

Cuidado com a Lacuna


Nenhum processo existe isoladamente; nenhuma medida de desempenho de processo existe isoladamente. Todo processo pode ser decomposto em componentes de processos. Acontece que todo processo faz parte de um nvel maior pelo menos at o nvel mais alto da arquitetura de processos. Embora no possamos faz-lo ativamente, todos os processos em todos os nveis podem ser mensurados. Por isso, em paralelo com a hierarquia dos processos, temos a hierarquia das medidas dos processos. A questo de anlise neste momento determinar se existem desvios importantes entre as medidas do processo no mesmo nvel ou em nveis mais elevados. As principais questes a serem abordadas so: O conjunto de medidas dos processos est alinhado com o nvel de macro processo? Existem lacunas no conjunto de medidas de processos comparando com o nvel de macro processo? Muitas vezes nos deparamos com exemplos onde indicadores de desempenho pessoais esto seriamente desalinhados. Um colaborador com um objetivo central de um processo para aprimorar o servio ao cliente e reduzir tempo de execuo pode estar em conflito com um supervisor que possui como meta definida a reduo de custo puramente funcional.

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Acabe com as perdas


Pontos de perda de desempenho so locais e circunstncias em um processo onde os problemas costumam se desenvolver. No existe uma certeza sobre isso em um processo em particular ou circunstncia nica, mas a experincia mostra que qualquer processo pode ter problemas em: Passagens de basto (handoffs) Pontos de fila Lugares que geram retrabalho Pontos de conexo com clientes Pontos de complexidade Atividades de tempo crtico Tendo identificado os pontos de perda de desempenho, comprovados ou em potencial, importante considerar se as potenciais medidas dos processos conseguiriam, de uma forma eficaz, alertar tais perdas. Se imaginarmos onde os problemas de desempenho podem ocorrer, temos as medidas que iro nos avisar previamente?

Imagine um servio de lavanderia onde os clientes trazem suas roupas para lavar ou realizar uma limpeza a seco para entrega no mesmo dia. Onde poderia acontecer algum problema? Existe alguma medida que poderia atuar como alerta prvio de potenciais problemas? A origem de muitos problemas pode ser encontrada no balco. Os funcionrios devem apenas receber mais e mais roupas, felizes que o negcio est bom hoje? Talvez seja til continuar medindo a capacidade de forma a prever o ponto no qual no mais possvel prometer a entrega no mesmo dia. O processo de lavar roupas tem uma capacidade limitada. Se os clientes esto pensando vou buscar minha roupa as 17h17min e o funcionrio do balco estiver pensando farei o meu melhor, provavelmente isso no terminar nada bem.

Mtodos de Mensurao
Ao atribuirmos medidas para os nossos processos, precisamos ter o cuidado para que, para cada medida, exista um mtodo efetivo de mensurao. muito fcil criar medidas onde a coleta de dados seja muito difcil,

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com custo elevado ou simplesmente impraticvel. De onde o dado vir? Quem ser o responsvel? J existe um sistema de coleta ou teremos que criar um novo para coletar e analisar os dados? Nossas medidas esto qualificadas o suficiente para permitir uma coleta de dados eficaz? Se dissermos que nosso servio de lavanderia ser o melhor da cidade, o que queremos com isso? Talvez desejemos que 98% dos nossos clientes nos avaliem com uma pontuao de no mnimo 8.5, em uma escala de 0 a 10. De onde os dados viro? Quanto? Quantas vezes? A qual custo? Para cada processo, cujo desempenho mensurado de forma ativa, necessrio um mtodo de mensurao prtico, confivel, preciso (o suficiente) e com uma relao custo-benefcio favorvel para cada medida.

prova de erros
Um processo que foi concebido prova de erros no precisa ser mensurado. Se um processo no puder falhar em atingir suas metas de desempenho, no precisaremos mensurar nada. Infelizmente, essa circunstncia no encontrada neste mundo. Entretanto, existem algumas coisas que podemos fazer para a maioria dos processos que reduzem a probabilidade de um desempenho ruim. Na medida em que pudermos tornar um processo prova de erros, mesmo que de forma pequena, podemos remover a necessidade de mensurar alguns aspectos do desempenho. No podemos mensurar um bom desempenho dentro de um processo. A mensurao, por si s, um desperdcio, por isso devemos nos preocupar em remover a necessidade de mensurao. Por exemplo, podemos desenvolver um melhor entendimento e habilidade de mensurar, e prever, capacidade de utilizao de um processo, de forma a evitar uma demanda excessiva. Respostas automticas podem ser desencadeadas quando um processo se aproxima do limite de sua capacidade de execuo, para alm do qual os problemas de desempenho seriam inevitveis. Outros softwares ou mecanismos de controle como lembretes, limites de aprovao, checklists, telas de informao pop-up podem ajudar a reduzir a possibilidade de erros.

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Registre medidas
A importncia do passo final frequentemente subestimada. Existe uma necessidade de coletar todas as anlises de forma a deix-las disponveis para todos que estudam, gerenciam e executam o processo. Alguma forma de registro permanente e de fcil acesso deve ser criada em um formulrio padronizado. Esses dados devem ser mantidos em um formulrio simples de tabulao, ou ser parte de um repositrio associado a uma ferramenta apropriada de modelagem. O importante que seja completo, atualizado e disponibilizado.

Falhas Comuns
Muitas organizaes no monitoram de forma eficaz o desempenho de um processo. Muitas no fazem nada. Se voc no est mensurando o desempenho do seu processo, voc no est gerenciando-o e no consegue saber se ele est melhorando. Existem muitas barreiras que impedem que a mensurao do processo seja eficaz. Algumas esto descritas abaixo juntamente com os encaminhamentos necessrios. A abordagem descrita acima fornece esses encaminhamentos.

Barreiras
Medidas inapropriadas

Encaminhamentos
Usar uma metodologia consistente para a definio e gerenciamento das medidas Evitar ter muitas, ou poucas, medidas Controlar custos com a coleta, anlise e publicao de dados Conectar o desempenho do processo com a gesto estratgica e operacional Evitar um foco de mensurao do processo que seja muito limitado

Desconexo do valor

Determinar as medidas de mensurao do processo cuidadosamente para refletir


a real necessidade das partes interessadas Revisar regularmente as medidas estabelecidas para assegurar que elas continuem a refletir as necessidades das partes interessadas Criar medidas para o processo que permitam uma tomada de deciso gerencial

Falta de prestao de contas

Assegurar que os papis/pessoas determinados sejam responsveis por re-

sponder pelo desempenho dos dados (ou seja, manter um sistema eficaz de propriedade do processo) Publicar relatrios peridicos sobre o desempenho do processo (e sempre publicar independentemente se o resultado foi bom, ruim ou indiferente)

Falta de confiana em medidas de desempenho

Assegurar que as medidas, metas e mtodos de mensurao do processo sejam


bem compreendidos Definir claramente e publicar os detalhes do processo de mensurao do processo Testar regularmente a confiabilidade das fontes de dados Continuar a consultar as partes interessadas

Medo da mensurao

Desenvolver uma cultura favorvel mensurao Focar no desempenho do processo e no das pessoas Dar resposta positiva para a descoberta de problemas Publicar histrias de sucesso em torno das melhorias geradas a partir da mensurao do desempenho do processo

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Concluso
Melhorar o desempenho organizacional significa aumentar a troca de valor com o cliente e demais partes interessadas. Uma gesto orientada por processos oferece a possibilidade de uma melhora significativa, sustentvel e controlada nas reas que realmente importam. As organizaes, e as pessoas que nela trabalham, devem abraar a busca pela melhoria contnua que s possvel a partir de um baixo desempenho mensurado. A melhoria e gesto de processos exigem que determinemos metas de desempenho, coletemos dados e tomemos decises a partir dos resultados de desempenho do processo. BPM eficaz baseado na conscincia permanente sobre as lacunas de desempenho de todos os processos chave, e estabelecimento de planos contnuos para acabar com essas lacunas de forma rentvel, em linha com os objetivos estratgicos. A mensurao do desempenho dos processos

o tendo de Aquiles de muitas iniciativas para desenvolver uma viso orientada por processos nas organizaes, quando deveria ser a pedra angular.

Sobre o autor
Roger Treager Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo. com.au). tambm Associado da ES Consulting nos Emirados rabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com). Oferece consultoria, ensina e escreve sobre Gesto de Processos de Negcios (BPM Business Process Management) como uma filosofia de gesto. Maiores informaes esto disponveis em www.rogertregear.com. Ele tambm pode ser contatado atravs do e-mail r.tregear@leonardo.com.au.

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ENTREVISTA

Roger Treager Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo.com.au). tambm Associado da ES Consulting nos Emirados rabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com).

ROGER TREGEAR

Desafios para se mensurar processos


EloGroup: No seu artigo, voc apresentou a imas coisas erradas e no responder s medidas. Processos entregam valor aos clientes e demais partes interessadas. Para ser efetiva, a mensurao precisa medir a entrega desse valor. muito comum escolhermos medidas porque os dados esto disponveis ou porque so muito fceis de se coletar, ou a medida no controversa. Precisamos mensurar a entrega de valor interna e externa. Qualquer outra coisa somente uma distrao. Depois de criar um conjunto de medidas de desempenho dos processos, necessrio criar mecanismos de coleta, comparao e comunicao do desempenho desses dados, e fazer algo com esses resultados. necessrio responder ativamente a esses resultados, e no apenas comunicar o desempenho do processo mensurado.

portncia de mensuramos processos. Quais so os principais erros que as organizaes cometem ao desenvolver medidas de desempenho de processos?

Roger Tregear : H tantas maneiras de fazer

isso errado! Eu no quero dizer que to difcil a ponto de impedir que as organizaes tentem criar medidas. Com cuidado (e com bons processos) isso pode ser feito de forma relativamente fcil. O grande erro no ter nenhum tipo de medida. Nestas circunstncias, a organizao no faz gesto de processos, e no consegue saber se os processos esto melhorando ou no. Assumindo que no existe nenhum tipo de mensurao de desempenho dos processos, existem duas grandes reas que podem gerar problemas: mensurar

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Voc fez um comparativo com a teoria da histria infantil Cachinhos Dourados: no queremos pouco, nem muito, apenas o nmero certo de medidas. Como possvel saber se a quantidade de medidas que estabelecemos a quantidade certa para mensurarmos adequadamente os processos?

E:

R:

Infelizmente, no existe uma maneira de saber, com certeza, se temos ou no a quantidade certa de medidas, ou mesmo as medidas certas. Entretanto, se voc trabalhar atravs dessas questes de uma forma sistemtica, concentrando no valor requerido pelos clientes e demais partes interessadas, voc acabar tendo as medidas corretas. Qualquer conjunto de medidas que so derivadas de forma minuciosa, bem centrada, de uma viso orientada por processos, ser um bom conjunto. Certamente, bem melhor do que no ter nenhuma medida.

Voc tambm apresentou a importncia de uma cultura favorvel mensurao. Como possvel implementar essa cultura favorvel em organizaes que no possuem nenhuma cultura de mensurao de processos? Como fazer com que ela seja alinhada com a estratgia da organizao?

E:

R: Vamos comear pensando no inverso do

que seria uma cultura favorvel mensurao. Neste tipo de cultura, as medidas de desempenho so usadas para criticar e censurar as pessoas. A inteno, mesmo que no dita, procurar pelas pessoas que no esto tendo um bom desempenho e penaliz-las. A reao razovel em um cenrio como este ter pessoas, em todos os nveis, mensurando o menos possvel, concentrando em metas muito fceis, e camuflando os resultados ruins de desempenho, o quanto puderem.

Claramente, isso no saudvel para as pessoas, equipes e para toda a organizao. Para alcanar o oposto um estado favorvel mensurao necessrio que as organizaes e, em particular, os lderes, promovam os aspectos positivos de mensurar proces-

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sos. Medir e encontrar falhas em processos, e no em pessoas. Celebrar as melhorias dos processos. Elogiar os esforos bem intencionados para melhorar os processos, mesmo que eles no tenham sucesso. Iniciar uma caa ao tesouro onde todos procuram oportunidades de realmente melhorar continuamente os processos.

entregar valor aos clientes e demais partes interessadas. Todo mundo enxerga seu papel contribuindo no processo que resulta na entrega de valor.

E: E o que as organizaes podem fazer para mudar este cenrio? R: O requisito mais importante desenvolver, e usar
ativamente, a viso de uma organizao como uma hierarquia coerente dos processos de negcio. Eu chamo isso de Arquitetura de Processos, mas independente do que voc chama, isso viso por processos. Posteriormente, isso usado para entender os processos, priorizar investimento de melhorias e gerenciar os processos de forma interfuncional. Junto com uma arquitetura de processos est uma hierarquia das medidas de desempenho dos processos.

2013, voc disse que estamos muito longe de termos uma mentalidade eficaz de processos em muitas organizaes. Por qu? Porque as organizaes so projetadas, financiadas e gerenciadas em um sentido funcional e o artefato chave o organograma organizacional. Estamos focados na gesto de entidades representadas pelas caixas da estrutura organizacional, mas nenhuma dessas caixas, por si s, entregam valor aos clientes externos. Criamos, acumulamos e entregamos valor aos clientes e demais partes interessadas trabalhando atravs do organograma. O valor criado e entregue atravs de uma colaborao entre as entidades funcionais, por exemplo, as caixas do organograma. No livro de Geary Rummler e Alan Brache Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart, os autores descrevem isso sugestivamente como gerenciando o espao em branco na estrutura organizacional. Precisamos tanto da viso funcional quanto da viso por processos, mas acabamos perdendo a segunda viso porque a estrutura monetria e de informao acabam sempre em primeiro plano. Executivos seniores precisam tomar um passo frente das questes funcionais do dia a dia e repensar suas organizaes como fluxos de criao e entrega de valor.

E: Na sua coluna no BPTrends, publicada em Abril de

R:

eficaz de processos pode impedir as organizaes de desenvolver as medidas corretas para mensurao de seus processos?

E: Voc acredita que a ausncia de uma mentalidade

R: Sem uma mentalidade de processos, no poss-

vel nem ver a necessidade de se ter medidas eficazes de processos. Por mentalidade de processos eu quero dizer que todas as pessoas enxergam a organizao como um conjunto de processos de negcio, executados pelas entidades funcionais para criar, acumular e

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Dia 5 de novembro So Paulo: Iniciativa Privada


Palestras e workshops internacionais para discusso o tema Alinhamento Estratgico & Tecnologias de apoio ao BPM.
A viso de Jan Vom Brocke sobre Como Trazer BPM para o Nvel Executivo e como isto impacta em sua estratgia, escopo, governana e cultura de BPM. A viso de Sandy Kemsley sobre Tecnologias emergentes e como elas permitem mudar a forma de gerenciamento de negcios de processos baseada em colaborao, gesto do trabalho do conhecimento e monitoramento inteligente.

Dias 7 e 8 de novembro Braslia: Iniciativa Pblica


Casos de organizaes brasileiras, palestras e workshops internacionais com Prof. Dr. Jan vom Brocke e Sandy Kemsley para discusso do tema Como entregar melhores servios pblicos para a sociedade a partir do gerenciamento de processos.

Dia 7 de novembro:
- Apresentao do Choque de Gesto em Minas e seu impacto para os processos de trabalho - A Construo de uma orientao integrada por processos no Ministrio da Fazenda - A Gesto da Alocao de Recursos Humanos e Oramentrios na Justia - A Modernizao dos servios do CNI de apoio a internacionalizao de empresas - A implantao de uma estrutura de melhoria continua na Eletrobrs - O amadurecimento e expanso do escritrio de processos da ANAC e seus primeiros passos rumo a atuao de processos

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Dia 8 de novembro:
A viso de Jan Vom Brocke sobre Como Trazer BPM para a Alta Administrao e como isto impacta em sua estratgia, escopo, governana e cultura de BPM A viso de Sandy Kemsley sobre Reestruturao de Servios Pblicos baseada em colaborao, gesto do trabalho do conhecimento e monitoramento ininteligente

Palestrantes Internacionais Jan Vom Brocke


Jan Vom Brocke professor e escritor, Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management, na Universidade de Liechtenstein; diretor do Instituto de Sistemas de Informao e Presidente do AIS (Association for Information System) Captulo de Liechtenstein. Jan possui mais de 15 anos de experincia em TI e projetos de BPM e publicou mais de 200 artigos referendados em conferncias internacionais e revistas acadmicas, incluindo o Business Process Management Journal, Business & Information System Engineering e MIS Quartely.

Sandy Kemsley
Sandy Kemley uma consultora independente que participa anualmente como palestrante, professora ou convidada de mais de 50 eventos e cursos de BPM ao redor do mundo! Nos ltimos 3 anos, Sandy concentrou sua pesquisa na temtica de social BPM com o objetivo de entender como evoluir para uma aplicao mais colaborativa em BPM a partir de processos mais inteligentes.

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A Gesto por Processos na Localiza pelo olhar da alta administrao


Com 17 projetos de processos em andamento atualmente e oferendo suporte em outros 37 projetos internos, o Escritrio de Processos da Localiza est com suas atividades a todo vapor. Isso mais do que um orgulho para Alberto Campos, CIO da Localiza, e Andra Miranda, Coordenadora do Escritrio de Processos. Para alcanarem este cenrio favorvel gesto por processos na Localiza, o trabalho tem sido intenso nos ltimos quatro anos. Em 2008, quando Alberto Campos apresentou a proposta do Escritrio de Processos ao CEO da Localiza, ele sabia que apenas o seu background em processos no seria suficiente: ele precisava mostrar a importncia e o valor da gesto de processos e como isso poderia melhorar os resultados da Localiza. O primeiro passo foi trabalhar, junto Andra Miranda, na escolha das ferramentas corretas

Alberto Campos, Gisele Brando, Thaise Caetano, Ana Karina Guimares e Andra Miranda.

para conseguir dar sustentao e representao grfica a gesto por processos, principalmente para sair do tecniqus e trazer o usurio muito mais prximo da execuo dos processos. Eles encontraram nas ferramentas geis a oportunidade de concretizar essa necessidade e, dessa forma, foi possvel iniciar uma comunicao com as pessoas atravs dos processos representados graficamente. O segundo passo foi sensibilizar as pessoas da organizao com relao aos conceitos de gesto por processos, buscando modificar a viso interna de desenvolvimento de sistemas para desenvolvimento de solues. Eles sabiam que, para isso, precisavam de apoio das reas da organizao. Buscaram, ento, a parceria dos Analistas de Processos de Negcios (APN) da Localiza. Os APN so pessoas que atuam diretamente nos processos de negcios, entendem da metodologia de

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processos e conseguem dissemin-las dentro das reas, captam a demanda, conseguem enxerga-la mais no contexto da empresa e depois transformam isso em requisitos para desenvolvimento de sistemas. Esses analistas foram treinados e capacitados nas metodologias e ferramentas de anlise de processos, e se tornaram um elo essencial do Escritrio de Processos. O trabalho conjunto do Escritrio de Processos com os APNs possibilitou identificar vrias oportunidades para se trabalhar a otimizao de processos e de sistemas, aumentando as demandas do escritrio e fazendo-o crescer. Hoje, o Escritrio de Processos da Localiza possui mais trs analistas de Processos, Ana Karina Guimares, Gisele Brando e Thaise Caetano, trabalhando juntamente com a Andra, disseminando ainda mais os conceitos da Gesto por Processos e contribuindo para a execuo dos projetos de processos, sempre alinhado estratgia da organizao. Outro fator importantssimo com relao aos treinamentos: com os APNs foi possvel levar o conceito da Gesto por Processos para dentro das reas da Localiza, permitindo um maior treinamento das pessoas com relao viso por processos e um suporte maior na execuo dos projetos de processo.

entre as reas da organizao, atravs de planos de ao. atravs desses planos que se iniciam os trabalhos do Escritrio de Processos, que ajustam os planos de ao dentro da cadeia de valor da organizao, determinando quais so as iniciativas, quais estratgias esto sendo alavancadas por essas iniciativas e priorizando aquelas que esto de acordo com as necessidades atuais da organizao. A partir do desdobramento da estratgia para processos, estruturou-se um roadmap para a atuao do Escritrio, bem como metas alinhadas entre os processos e a estratgia da organizao. Para a priorizao dos projetos de processos, alm dos critrios desdobrados do planejamento estratgico, existe uma anlise mais criteriosa realizada entre Alberto Campos e Andra Miranda. Para que seja priorizado, o projeto deve ter um benefcio real, estar alinhado com o direcionamento estratgico da Localiza e no sofrer modificaes nos 3-5 anos subsequentes. Isso permite direcionar os trabalho para realmente focar nos projetos que traro resultados positivos a longo prazo e tirar a viso de trabalhar processos apenas para apagar incndios. No que tange a implantao do Roadmap, a empresa ainda est na metade do caminho, mas j foi possvel mostrar para a alta administrao a importncia da Gesto por Processos nos resultados da empresa, principalmente pelo impacto positivo na lucratividade e na satisfao de seus clientes. Entre os principais exemplos de projetos de sucesso esto: a implantao de um CRM que permitiu melhorar o atendimento, a percepo e conhecimento dos clientes, em uma viso 360 graus; e a reviso do processo de Abertura de Agncias e Filiais, que reduziu em 80% o tempo de abertura de agncias, reduziu custos internos e definiu bem os papeis e responsabilidades no processo e a comunicao na organizao (e sem necessidade de nenhuma automatizao deste processo). Isso trouxe o reconhecimento da alta administrao e visibilidade interna sobre a importncia da Gesto por Processos, bem como iniciou uma mudana na viso departamental, muito comum nas organizaes, para uma viso orientada por processos. E mais, faz com que o trabalho do escritrio esteja sempre com o foco de melhorar os processos internos para atingir o cliente final, agregando valor para ele. Dessa forma, possvel fortalecer ainda mais o conceito de marca premium da Localiza, uma empresa focada no atendimento excepcional ao cliente.

Figura 2. Coordenadora do Escritrio de Processos: Andra Miranda e as Analistas de Processo: Gisele Brando, Thaise Caetano, Ana Karina Guimares O Escritrio de Processos sustenta um dos principais pilares da companhia: a busca pela excelncia. A viso por processos est desdobrada desde a estratgia da organizao: a alta administrao define quais so as diretrizes estratgicas, as quais so compartilhadas

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fato que resultados positivos geram credibilidade, que gera oportunidades, que geram novos projetos, que geraro novos resultados. uma espiral ascendente que o Escritrio de Processos tem trabalhado intensamente para conseguir expandir-se ainda mais. Vrios so os desafios para o Escritrio de Processos: a continuao deste Roadmap envolve uma dependncia de tecnologia muito grande sendo necessrio um cuidado maior na sua implantao, pois ainda no foi possvel conseguir uma soluo tecnolgica completa, do jeito que desejada. Atualmente, o escritrio trabalha com um framework SPOC, que traz para o contexto de processos, sistemas que so muito verticalizados. Esse framework tem o conceito de centralizar tudo, todo o cockpit, todas as telas do usurio que, com trs cliques, consegue verificar se ele atingiu o objetivo final ou no. Isso gerou vrios benefcios: o usurio v o processo, ele v a

instncia em que est, quantas instncias ir receber para trabalhar e quantas esto sendo geradas pela frente, resultando no conceito push and pull (empurra puxa). Isso faz com que todos busquem a melhoria contnua, pois fcil saber que existe um gargalo frente, e que, para minimizar a perda, necessrio rever o processo. Isso trabalhado junto aos indicadores operacionais, que permitem ao usurio olhar o processo, a meta do indicador, se a meta est para ser alcanada ou no, e se no estiver, ele volta para o processo para verificar onde ele precisa melhorar para alcanar aquele indicador. um desdobramento de toda a estratgia at a operao, mas 100% controlado por indicadores online. Para o futuro, o foco obter um sistema que permita analisar e priorizar os processos de forma automtica: ter uma demanda da rea usuria, pegar este processo, inserir em um simulador para ver o quanto custar o processo (seja em tempo, pessoas, custo, etc.) estimando-se a sua otimizao e inserindo novamente no sistema para saber quanto ir custar. Espera-se, assim, fazer um comparativo com real entendimento do valor que eles agregaro para a empresa e aos clientes.

Alberto, Andra e toda a equipe do Escritrio de processos comemoram os resultados alcanados, principalmente porque as implantaes esto sendo de muito sucesso, dentro do prazo, escopo e custo que se esperava. E, de acordo com a equipe, no existe uma nica frmula para explicar por que que est acontecendo isso. So diversos fatores que impactam neste sucesso, mas com certeza, a disseminao da importncia da gesto por processos na organizao e o alinhamento de conceitos, tem uma participao especial neste resultado.

Hoje, possvel fazer este estudo, mas acaba sendo uma especulao dos resultados, uma noo apenas, que muitas vezes pode no gerar os resultados que realmente eram esperados.

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Sobre a Localiza

Outro desafio tambm precisa ser vencido: o senso de urgncia estabelecido pelas reas demandantes de projetos de processos. Muito pela maturidade da organizao, ainda com relao a processos, algumas reas j apresentam uma abordagem de processos bastante desenvolvida internamente, outras ainda esto comeando. O que acontece que cada solicitao sempre vm com uma necessidade muito urgente, normalmente uma necessidade para se modificar um sistema e no com a viso de melhorar o processo como um todo.

Com quatro dcadas de atuao no mercado, aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) desde 2005, 4,7 milhes de clientes e 7.316 colaboradores, a Localiza a maior rede de aluguel de carros da Amrica do Sul: so 533 agncias distribudas em 370 cidades de nove pases e uma frota de 117.902 carros. Avaliada em 3,5 bilhes de dlares, a Localiza opera uma plataforma de negcios absolutamente sinrgicos: aluguel de carros (Localiza Rent a Car), franchising de aluguel de carros (Localiza Franchising), aluguel de frotas (Total Fleet) e uma rede de pontos de vendas de carros desativados da frota para consumidores finais (Seminovos Localiza).

O escritrio tem o enfoque de trabalhar melhor esse senso de urgncia com as reas demandantes, junto aos APNs para garantir que os projetos priorizados estejam realmente de acordo com o Roadmap estruturado, e, principalmente, para garantir que a empresa chegue a um nvel de maturidade avanada de processos em todas as reas da organizao. este cenrio que a Localiza esperar estar nos prximos anos: uma organizao estrategicamente orientada atravs de seus processos, maximizando seus resultados e a entrega de valor aos seus clientes.

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CASE DE SUCESSO
GESTO DE PROCESSOS NO SICREDI
PLINIO REGIS MOrAES DA CUNHA Coordenador de Arquitetura de Processos - Banco Cooperativo SICREDI RODrIGO DIAS MArINO Coordenador de Iniciativas de Melhoria de Processos - Banco Cooperativo SICREDI

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A Gesto de Processos sempre foi um tema presente no Sicredi, mas nos ltimos cinco anos o tema ganhou mais fora e visibilidade na organizao, resultado da criao de uma rea para estruturar este assunto e conduzir iniciativas que visam melhoria de processos. Inicialmente os esforos foram direcionados para a definio das bases metodolgicas e seleo das ferramentas a serem utilizadas na modelagem e na automao de processos de negcio. Tambm, foi o momento da definio dos papis e responsabilidades do escritrio de processos, item que estruturamos apoiados no livro Estabelecendo o Escritrio de Processos de Leandro Jesus, Andr Macieira e Roger Tregear, e tambm em outros frameworks disponveis na poca. Paralelamente, algumas iniciativas de melhoria de processos foram conduzidas diretamente pela equipe do escritrio de processos em conjunto com os donos dos processos. Alm do ganho de eficincia trazido por estes projetos, eles incentivaram a adeso de outras reas/produtos a dinmica de gesto de processos.

capacitao de lderes de processos, em diversas reas, na metodologia e nas ferramentas institucionais de modelagem e reviso de processos. Esses treinamentos foram desenvolvidos em formato presencial e a distncia (EAD). Ademais, foram institudos padres de qualidade a serem seguidos na modelagem de processos e tambm um processo de avaliao e garantia de que estes quesitos estavam sendo atendidos.

Alinhamento com metas estratgicas


A partir disso, e tambm com o comeo da execuo de um novo ciclo no planejamento estratgico corporativo, realizou-se uma priorizao de processos, com a conscincia que no se pode fazer tudo ao mesmo tempo, a qual foi referncia para definio de escopo, oramento e sequenciamento dos investimentos. Igualmente, teve incio um perodo de grande crescimento na base de processos modelados e no nmero de donos de processos envolvidos. Ao mesmo tempo, estabeleceu-se um framework para iniciativas de melhoria de processos, de forma a criar aceleradores e garantir uma viso abrangente para este tipo de ao, o qual est estruturado em trs fases: Planejamento do Projeto de Melhoria; Mapeamento e Diagnstico; e Plano de Ao, conforme demonstrado na figura 1.

Modelo de atuao do escritrio de processos


Com o intuito de ampliar as iniciativas de processos e ao mesmo tempo manter uma reduzida equipe no escritrio de processos, optou-se pela existncia de modeladores nas reas/donos de processos. Em decorrncia disso, houve um grande movimento na

MELHORIA DE PROCESSOS Fase 1 Planejamento do Projeto de Melhoria Termo Inicial Classificao e Priorizao de Processos Relatrio de Priorizao Cronograma do Mapeamento Acompanhamento do Planejamento do Projeto

Fase 2 Mapeamento e Diagnstico Gaps e Oportunidades Priorizao dos Gaps e Oportunidades Relatrio de Gaps e Oportunidades Definio de Indicadores

Fase 3 Plano de Ao: Elaborao do Plano de Ao e Acompanhamento Plano de Aco Acompanhamento de Indicadores Relatrio do Plano de Ao e de Indicadores Acompanhamento do Plano de Ao

Figura 2. Esquema geral de comunicao

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Entre as iniciativas de melhoria de processos conduzidas com sucesso no Sicredi, algumas resultaram em projetos de automao de processos com a utilizao de softwares de BPMS. Alm do desafio em si de criar estas solues utilizando estas novas tecnologias e fazer as devidas interaes com os sistemas legados, a gesto de mudanas tornou-se pea fundamental, pois foi necessrio difundir uma nova forma de trabalho e relacionamento dos usurios com os processos.

dade e a estrutura dos processos existentes. Esta fase culminou com a criao de um portal e catlogo de processos, com a definio de uma arquitetura de processos estruturada em quatro camadas e com a materializao da viso do Sicredi para aumento da maturidade de processos conforme ilustra a Figura 2- Viso do Sicredi para aumento da maturidade de processos. O portal de processos, disponibilizado na intranet a todos os colaboradores do Sicredi, nasceu principalmente para possibilitar a colaborao dos usurios diretamente com os donos dos processos, servindo de ferramenta para seu contnuo aprimoramento, mas tambm com o intuito de apoiar a disseminao de boas prticas em gesto de processos e na divulgao de cases de sucesso.

Arquitetura de Processos
Recentemente, apesar da contnua evoluo da gesto de processos no Sicredi, fez-se necessrio uma fase de refinamento de objetivos e atualizao metodolgica, onde, dentre outros quesitos, foi revisada a granulari-

Figura 2- Viso do Sicredi para aumento da maturidade de processos

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Evoluo
Atualmente uma transio est em curso no Sicredi, onde os temas de Planejamento Estratgico, Gesto de Projetos, Gesto de Processos e Arquitetura Empresarial esto sendo integrados numa nica Superintendncia. Desta integrao, surgem boas oportunidades de sinergia, dentre as quais podemos elencar: anlise do impacto em processos decorrentes de projetos, monitoramento dos resultados em processos

relativos aos projetos finalizados e melhor definio do escopo de projetos com a abordagem de processos. Outra perspectiva animadora desta integrao , atravs da vinculao com o Planejamento Estratgico e com o PMO, temas que em nossa realidade j possuem um protocolo de acompanhamento executivo bem definido, criar ferramentas que aprimorem a viso que os executivos tm sobre os processos, facilitando na obteno de patrocnio da alta direo para as novas iniciativas de processos.

PORTFLIO DE PROJETOS
Criao de novos processos Alterao de processos existentes Sem impacto em processos Gesto de Projetos

Gesto de Projetos integrada com Processos Iniciao Planejamento Execuo Encerramento

Operao

Monitoramento dos Indicadores de processos

Novas necessidades ou ajustes nos processos atuais Figura 3 Integrao Processos e Projetos.

Sobre o autor

Sobre o autor

Rodrigo Dias Marino, Bacharel em Administrao de Empresas e Anlise de Sistemas e ps-graduado em Gesto Estratgica de TI. Construiu sua carreira no Sicredi, onde atua h 12 anos, tendo trabalhado em reas de TI e desde 2008 na rea de Processos, onde contribuiu na estruturao da disciplina no Sicredi, atualmente responsvel pelas iniciativas de melhoria de processos.

Plinio Regis Moraes da Cunha, Bacharel em Cincias Contbeis e ps-graduado em Gerncia de Projetos. Construiu sua carreira no Sicredi, onde atua h 18 anos, tendo trabalhado em reas de TI e desde 2008 na rea de Processos, onde contribuiu na estruturao da disciplina no Sicredi, atualmente responsvel pela arquitetura de processos.

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CASE DE SUCESSO
BPM no Governo de Minas Gerais: Prestao de melhores servios para o cidado mineiro
VANIcE CARDOSO FERREIRA Diretora Central de Polticas de Otimizao de Processos da Secretaria de Estado de Planejamentode Gesto de Minas Gerais

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Desde 2003, o Governo de Minas Gerais trabalha sobre as diretrizes do Choque de Gesto, conceituado como o conjunto integrado de polticas de gesto pblicas orientadas para o desenvolvimento (Vilhena, 2006). Pretende-se, a partir de tais iniciativas, superar disfunes trazidas pelo modelo burocrtico, centralizado e moroso e rumar para uma nova modalidade de gerenciamento mais focada nos resultados e no atendimento s reais demandas da sociedade. A necessidade de realizar um Choque de Gesto derivou, dentre outros fatores, da viso de futuro construda para o Governo de Minas durante a elaborao do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)1 em 2003 - projetada para 2023 e reafirmada em 2011 para 2030 de Tornar Minas o melhor Estado para se viver. At o presente momento, trs grandes fases complementares rumo ao desenvolvimento do estado compem as fases do Choque. a. A Primeira Gerao, denominada Ajuste Fiscal, ocorreu mais fortemente de 2003 a 2006. Nesta fase, a principal preocupao e o direcionamento dos esforos eram voltados para o equilbrio das contas pblicas mineiras. Entendeu-se fundamental organizar e estruturar a situao fiscal do Estado para que fosse possvel construir um ambiente seguro que sustentasse os prximos passos do Choque de Gesto. A anlise da implementao da chamada primeira gerao do Choque de Gesto demonstrou que o perodo de 2003 a 2006 foi marcado pelo xito do novo modelo de gesto adotado, uma vez que se disseminou a concepo de um Estado que gasta menos com a mquina e, cada vez mais, com o cidado (NEVES e MELO, 2007, p.09). b. A segunda gerao, denominada Estado para Resultados observada principalmente entre os

anos de 2007 a 2010, representou a consolidao de um novo modelo de gesto e uma verdadeira mudana de paradigmas e de cultura na administrao pblica mineira, envolvendo esforos para o foco nas entregas reais feitas sociedade. A premissa do Estado para Resultados de que com qualidade fiscal e gesto eficiente possvel construir um Estado que opera de acordo com os resultados demandados pela sociedade e que os produz ao menor custo (NEVES e MELO, 2007, p.09). A Segunda Gerao do Choque de Gesto trouxe um grande arcabouo de mudana de cultura e competncias, sustentada pela adoo da contratualizao de resultados e da lgica de pactuao de metas (por rgo/entidade, por equipe e individualmente), esta ltima realizada por um instrumento denominado Acordo de Resultados. c. A Terceira Gerao do Choque de Gesto, projetada para os anos de 2011 a 2014, foi denominada Gesto para Cidadania e representa um importante e desafiador salto na gesto pblica mineira. Pretende-se, nesta fase, conseguir uma maior aproximao entre Estado e sociedade, de forma que os cidados possam auxiliar na priorizao das polticas pblicas a serem implementadas, levando-se em considerao as distintas necessidades das regies de Minas Gerais e o contexto scio-econmico de cada uma delas. Tem-se por objetivo tornar o cidado mineiro um protagonista no desenvolvimento do Estado, e no mero expectador. Todo esse conjunto de aes colaborou para uma mudana de postura dos servidores e pela adoo de prticas gerenciais importantes para o sucesso organizacional, como a Gesto de Projetos (j amplamente difundida no Governo de Minas) e a Gesto de Processos (que vem ganhando maior fora em especial nos ltimos anos), dentre outras.

1 O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) define a estratgia de governo de longo prazo. Fonte: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gesto para a Cidadania. Disponvel em: http:/ /www.planejamento.mg.gov.br/ images/documentos/pmdi/pmdi_2011_2030.pdf

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Figura 1: O Choque de Gesto no Governo de Minas Gerais. Fonte: Elaborao prpria

Como alternativa para o alcance da Viso de Futuro definida para Minas Gerais, estruturou-se a ao governamental em uma perspectiva de Estado em Rede, sustentado por trs pilares principais: a gesto regionalizada, colocando-se em pauta a heterogeneidade do territrio mineiro e a necessidade de se olhar de maneira diferenciada para as diversas regies mineiras e suas distintas necessidades (perspectiva de que Minas so muitas); a gesto transversal e intersetorial de polticas pblicas, visando integrao e gesto de polticas pblicas atravs de redes de desenvolvimento que perpassam diversos rgos e entidades governamentais (perspectiva mais sistmica e menos funcional); e a gesto participativa, visando primar pelo envolvimento da sociedade na priorizao das polticas pblicas e colocando o cidado como protagonista do desenvolvimento do Estado. Nesse contexto, mostrou-se ainda mais evidente a necessidade de fortalecimento da Gesto de Processos no governo mineiro, tendo-se em vista seu potencial de contribuio para o entendimento, gerenciamento e otimizao dos diversos processos do Estado (tanto de suporte quanto finalsticos2), bem como para o alcance de maior qualidade nos resultados gerados.

Cenrio Atual das iniciativas de BPM


Diante da trajetria apresentada, atualmente o Governo de MG se encontra em um contexto que envolve trs elementos principais, voltados para um maior foco nas entregas para a sociedade, em conformidade com a terceira gerao do Choque de Gesto, a Gesto para a Cidadania. O primeiro deles a priorizao de Processos Estratgicos, que culminou em 36 processos gerenciados nos rgos e entidades e monitorados sistematicamente pela SEPLAG, por meio do Sistema de Gesto da Estratgica Governamental. O segundo se refere ao fortalecimento setorial, representado em especial pela criao (a partir da Lei Delegada n 180, de 20 de janeiro de 2011) de Assessorias de Gesto Estratgia e Inovao - AGEI em cada rgo da Administrao Direta do Poder Executivo de MG, vinculadas tecnicamente SEPLAG e com competncia para responder, dentre outros temas, pela Gesto de Processos referentes sua organizao. O terceiro fator diz respeito ao fortalecimento e aprimoramento das metodologias de gesto e otimizao

2 Os processos finalsticos ou primrios so aqueles diretamente ligados aos clientes, tendo interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo ser percebido pelo usurio imediatamente; j os processos de suporte ou de apoio, como o prprio nome sugere, do suporte aos finalsticos, sendo necessrios para a subsidiar a execuo dos mesmos. Nesse caso, a ocorrncia de falhas no percebida imediatamente pelo usurio, mas podem ser no decorrer do tempo caso no sejam sanadas. (HRONEC, 1994).

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de processos disponibilizadas pela unidade central (DCPOP) para os rgos e entidades. No tocante ao desenvolvimento e consolidao de metodologias, a primeira necessidade surgiu com relao aos Projetos de Melhoria, que so a forma como, em geral, o tema Gesto de Processos inserido nos rgos e entidades. principalmente por intermdio dos Projetos de Melhoria que os gestores percebem os benefcios de se conhecer, mensurar, gerenciar e otimizar o funcionamento de seus processos com foco nas necessidades dos clientes/cidados. Dessa forma, a DCPOP lanou em 2011 o Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais3 , que traz um conjunto de etapas, alinhadas aos conceitos do CBOK4 a serem seguidas no desenvolvimento deste tipo de projeto. Entretanto, sabe-se que BPM envolve mais que a realizao de projetos de melhoria, e implica em um permanente e contnuo comprometimento organizacional de gerenciar processos da organizao. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de negcio organizacionais estejam alinhados com estratgias e desempenhos espe-

rados (ABPMP, 2009, p. 24). Assim, com o objetivo de fomentar o gerenciamento contnuo dos processos a DCPOP lanou tambm, em 2012, o Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais5. Ambos os guias apresentam, portanto, metodologias para orientao no Governo de MG de gestores e analistas de processos em BPM. Alm dos elementos citados que compem o cenrio atual em que a Gesto de Processos se encontra no Governo de Minas Gerais, so adotados tambm, como pilares para as iniciativas de BPM, os que seguem: o pilar da economia refere-se a primar por processos mais eficientes, que aproveitem da melhor forma possvel os recursos existentes; a simplificao diz respeito a primar por procedimentos descomplicados e simples; a inovao volta-se para a adoo de tecnologias e de formas inovadoras de realizar as atividades; e a padronizao volta-se para a definio de procedimentos padronizados que busquem garantir a uniformidade na prestao dos servios. Todos esses pilares devem estar alinhados ao atendimento das reais necessidades dos clientes, no caso do governo, dos cidados.

Figura 2: Gesto de Processos em MG - Cenrio Atual. Fonte: Elaborao Prpria.

3 Disponvel em: http:/ /www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao 4 ABPMP. CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) - Corpo Comum de Conhecimento. Verso 2.0. 2009 5 Disponvel em: http:/ /www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao

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Frente ao contexto apresentado, muitas so as dificuldades percebidas para uma efetiva implantao da Gesto de Processos no Governo de Minas Gerais. Dentre elas, podemos citar uma cultura de gesto de processos pouco estruturada, de maneira que a Gesto de Processos muitas vezes vista pelos gestores como mais um problema a lidar (e no como possvel soluo); a heterogeneidade dos rgos e Entidades, que possuem graus de maturidade diferentes com relao gesto e otimizao de processos; a permanncia de vrios rgos/entidades com elevada dependncia com relao unidade central para realizao dos projetos de melhoria, unidade esta que possui capacidade de atendimento de demandas limitada. Alm disso, percebe-se ainda muito retrabalho na execuo de projetos de melhoria em processos comuns (rea meio), com pouco aproveitamento de projetos e experincias anteriores, duplicao de esforos e subutilizao de lies aprendidas; pouco aprendizado e baixa troca de experincias entre rgos/entidades; e dificuldades para a manuteno dos resultados obtidos com os projetos de melhoria aps sua implantao (gesto do dia-a-dia falha). Por fim, as iniciativas de melhoria dos processos so vistas como responsabilidade da rea central, gerando, por vezes, baixo comprometimento do rgo parceiro nos projetos e na implantao de melhorias; as demandas so atendidas sem devido tratamento de priorizao, gerando melhorias pontuais; e, como resultado, perde-se em abrangncia, dificultando que a Gesto de Processos chegue nas pontas, onde o servio efetivamente entregue ao cidado. Frente a tais desafios, o Governo de Minas Gerais (em especial por meio da DCPOP) vem adotando algumas estratgias de atuao. Tais estratgias, em resposta s limitaes acima, buscam: I. desenvolver a cultura de gesto de processos por meio da apresentao de resultados j alcanados e de capacitaes, com vistas a demonstrar a importncia do tema e o seu potencial para a gerao de valor na Administrao Pblica, ou seja, buscando-se apresentar a Gesto de Processos como uma soluo possvel; II. aumentar a integrao e comunicao entre projetos semelhantes, aproveitando-se melhor os conhecimentos, experincias e aprendizados;

III. fortalecer os rgos e entidades parceiros para realizao dos projetos de melhoria, em especial a partir da criao das AGEI e capacitao dos gestores; IV. aprimorar a maturidade dos rgos/Entidades com relao gesto e otimizao de processos por intermdio da atuao da unidade central (DCPOP) considerando a heterogeneidade dos mesmos; V. buscar maior comprometimento dos rgos/ entidades posicionando a rea central como apoio metodolgico e tcnico; VI. primar pela manuteno dos resultados obtidos por meio da capacitao dos gestores e fomento gesto do dia-a-dia.

Alguns Resultados Alcanados


Apesar dos desafios postos, a Gesto de Processos vem evoluindo significativamente no Governo de Minas. As estratgias adotadas vm contribuindo para que as iniciativas neste sentido se fortaleam e abranjam o maior nmero possvel de rgos e entidades parceiras. Como resultado, desde 2003, foram otimizados mais de 347 processos de negcio em cerca de 50 rgos e entidades de Minas Gerais. De forma geral, podemos citar como avanos derivados dessas iniciativas: I. o maior alinhamento das informaes disponibilizadas ao usurio nas diversas fontes; II. a reduo de prazos para emisso de documentos; III. clareza e melhor definio de atribuies entre as unidades dos rgos; IV. o alcance de uma viso mais sistmica dos processos com foco nas necessidades dos cidados; V. utilizao de avaliao de satisfao como feedback para melhoria dos processos; VI. utilizao de indicadores, metas e efetivo mo-

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nitoramento dos mesmos; VII. maior controle e segurana das informaes; VIII. padronizao de procedimentos crticos e garantia de uniformidade do nvel de qualidade da prestao de servios; IX. reduo dos tempos mdios de espera e de atendimento nas unidades de atendimento integrado; X. disponibilizao de novos servios para o cidado em uma estrutura de shopping de servios com maior comodidade (Unidades de Atendimen-

to Integrado)6; XI. prestao de um maior nmero de servios via web; XII. e aperfeioamento do atendimento eletrnico prestado ao cidado. Em complemento, com vistas a multiplicar os conhecimentos de BPM, a DCPOP realiza capacitaes para os servidores dos rgos e entidades do Poder Executivo estadual, de forma gratuita. Nos ltimos quatro anos foram mais de 300 servidores capacitados e, para o ano de 2013, planejam-se outras 500 vagas em cursos oferecidos pela Diretoria.

Figura 3: Total de Processos Mapeados/Redesenhados pela DCPOP entre 2003 e 2011. Fonte: Elaborao Prpria.

6 As Unidades de Atendimento Integrado (UAI) representam um novo conceito de atendimento ao cidado em um nico local por meio de capacitao de servidores, otimizao do parque tecnolgico, disponibilizao de equipamentos de informtica com modelos de ltima gerao, implantao de cmeras de segurana e terminais de auto-atendimento, importantes para reduo e eliminao de filas e, conseqentemente, diminuio do tempo de espera do cidado. Nas UAI so oferecidos aos cidados diversos servios pblicos como Carteira de Identidade, Carteira de Trabalho, Passaporte, emisso de multas de trnsito, Seguro Desemprego, disponibilizao de vagas de trabalho, dentre outros.

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Consideraes
Implantar iniciativas de BPM na administrao pblica, visando mudanas e melhorias nas entregas feitas sociedade, bem como uma melhor estruturao interna no governo que possibilite o suporte adequado s suas atividades finalsticas no tarefa fcil. Mudar estruturas acomodadas e a forma de se pensar o funcionamento da mquina pblica algo complexo e improvvel de se fazer repentinamente. preciso um esforo contnuo para que as melhorias e avanos gradualmente apaream. preciso que todos se sintam parte desse movimento e estejam dispostos a abandonar o conhecido e rumar para uma nova realidade de governo, em que a cultura do cidado protagonista se mostre fortalecida. Especificamente em Minas Gerais, objetiva-se construir um estado em que o cidado seja o foco para o desenvolvimento do Estado, em que a priorizao das polticas pblicas no seja feita de maneira unilateral pelo governo, mas de modo participativo junto sociedade. Para tanto, fundamental que tambm a sociedade esteja mobilizada e envolvida nesta transformao para que os espaos de interlocuo sejam bem aproveitados, para que as oportunidades abertas sejam, de fato, instrumentos de mudana. Mudar exige, antes de tudo, coragem e desejo de romper com o status quo e transgredi-lo abandonando prticas tantas vezes realizadas por hbito e no por reflexo. Envolve repensar por qus e para qus, alm de inmeros riscos e escolhas, por vezes feitas diante do desconhecido. A despeito das dificuldades, muitos resultados derivados do compromisso com essa mudana j tm se mostrado visveis e, apesar dos obstculos, o Governo de Minas vem avanando na Gesto de Processos e alcanando, gradativa e continuamente, melhores resultados para os cidados mineiros. Referncias:
ABPMP. CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) - Corpo Comum de Conhecimento. Verso 2.0. 2009 MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais. 2011. Disponvel em: http:/ /www.planejamento. mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/ metodologias-de-gestao

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Guia para gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais. 2012. Disponvel em: http:/ /www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gesto para a Cidadania. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. 2011. Disponvel em http:/ / www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/pmdi/ pmdi_2011_2030.pdf NEVES, Fernanda. MELO, Frederico. O Estado para resultados em Minas Gerais: inovaes no modelo de gesto. Artigo apresentado no XII Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administrao Pblica em Santo Domingo Repblica Dominicana, 30/10 a 02/11 de 2007. VILHENA, Renata et al (organizadores). O Choque de Gesto em Minas Gerais: polticas de gesto pblica para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.

Sobre a autora

Vanice Cardoso Ferreira graduada em Administrao Pblica e em Engenharia de Produo e est cursando ps-graduao em Gesto Estratgica. servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto - SEPLAG. Atua em gesto e melhoria de processos desde 2009. Atualmente diretora da Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos da SEPLAG. E-mail: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br

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Hilti Chair of Business Process Management

Jan vom Brocke

ARTIGO

Chief Information Officer - Hilti Corporation

Dr. Martin Petry

Hilti Chair of Business Process Management.

Dipl. oec. Theresa Schmiedel

A TRANSFORMAO DA HILTI
Publicao concedida por Uhl, A., Gollenia, L.A. (eds) (2013): Business Transformation Essentials. Case Studies and Articles. Farnham, UK: Gower Publishing.

Em 2000, a Hilti iniciou um grande projeto de transformao, trazendo todas suas oito fbricas, mais de 50 regionais de vendas e 20.000 funcionrios para um nico ERP global. O projeto foi uma das maiores transformaes desse tipo para a empresa e mudou substancialmente sua forma de fazer negcios.

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A Hilti uma corporao global que fornece tecnologia de ponta para a indstria de construo. Prov ferramentas, sistemas e servios para clientes em todo o mundo. Com uma receita anual de 3.9 bilhes de francos suos em 2010, a empresa emprega aproximadamente 20.000 funcionrios ao redor do mundo, dos quais cerca de 1.700 trabalham na sede de Schaan, no Principado de Liechtenstein. Dois teros de todos os funcionrios trabalham diretamente para os clientes com vendas e engenharia, o que significa um total de mais de 200.000 contatos com clientes diariamente. A Hilti possui suas prprias fbricas, assim como centros de pesquisa e desenvolvimento na Europa e sia. A empresa lanou seu projeto de transformao intitulado Processos e Dados Globais (GPD Global Processes and Data) em 2000. O objetivo era substituir os silos de dados e processos locais, introduzindo processos de negcio globalmente padronizados e estruturas de dados padronizadas suportadas por uma soluo de sistema e uma funo de TI gerenciadas globalmente. O projeto foi coordenado de forma centralizada a partir da sede em Liechtenstein. Ao final de 2010, mais de 95% da receita da Hilti, mais de 50 regionais de vendas e todas as oito fbricas operavam em um nico sistema global. Isso significa mais de 18.000 usurios trabalhando com o ERP (Enterprise Resource Planning) da SAP e 6.000 usurios tambm trabalhando com solues e aplicativos SAP Mobile.

A fim de prosseguir numa direo global, a iniciativa precisava ser mais ampla, incluindo uma estrutura global de aplicativos de negcio, processos globais e donos de processos globais. Em 2000, a estratgia de negcio da Hilti Corporation inclua metas globais como satisfao dos clientes e produtividade, a serem alcanadas atravs da excelncia operacional e da implementao consistente de iniciativas estratgicas globais. Com base nessa estratgia, a rea de TI da Hilti desenvolveu uma nova estratgia considerando iniciativas locais e globais naquele momento. Tornou-se bvio que muitas das iniciativas globais eram prejudicadas pela inexistncia de processos e estruturas de dados harmonizados. Alm disso, os diferentes sistemas de TI em uso agravavam as dificuldades de iniciativas globais. Entretanto, a principal razo para o projeto de transformao era a existncia de um cenrio de processos que resultava em uma forma lenta, inconsistente e nem sempre global de implementar as iniciativas de excelncia operacional. Ento, a TI da Hilti decidiu implementar processos, estruturas de dados e sistemas globalmente harmonizados, e com essa abordagem o projeto GPD foi lanado.

Objetivos, Viso & Estratgia


A viso do projeto de transformao GPD era obter processos, estrutura de dados e sistemas globais e integrados para concretizar oportunidades de negcio alm das alcanadas naquele momento. Na primeira fase da transformao, a equipe do projeto focou nas 25 principais regionais de vendas, em todas as fbricas e na sede, sendo esta etapa concluda em 2006. Aproveitando o sucesso do programa, outras regionais de vendas foram includas no projeto durante a segunda fase, a fim de criar uma nica Hilti. Em conjunto com o crescimento global da Hilti, alcanou-se agora a fase trs da transformao, que visa incluir tambm novas regionais. A estratgia de TI tem sido discutida e comunicada em larga escala na equipe de gestores e at mes-

Chamada para Ao
A ideia de um sistema de trabalho integrado surgiu pela primeira vez em 1963, de acordo com Michael Hilti, atravs de seu pai. Embora no tenha se mostrado factvel naquele momento, a ideia permaneceu nos genes dos Hilti por um bom tempo, resultando em vrios esforos rumo a uma organizao mais globalmente integrada. Nos anos 80 e 90, Hilti tentou mover a empresa nessa direo; no entanto, a soluo s estava levando em considerao aspectos de TI, no incluindo aspectos relevantes do negcio.

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mo alm deles, uma vez que os prprios gerentes seniores da rea de TI da Hilti foram s regionais de vendas para comunicar e discutir sobre a viso de uma TI globalizada. Bem no incio da transformao, antes e depois da aprovao da estratgia, a comunicao da viso foi muito importante para assegurar que todos entendessem a estratgia. Conforme o andamento do projeto, tornou-se ainda mais importante entregar resultados tangveis ao invs de um novo conjunto de slides, caso contrrio as pessoas teriam ficado nervosas. Ento, uma comunicao intensa no incio precisou ser seguida por uma visibilidade clara do progresso em termos de contedo. Quanto mais alinhadas eram as entregas com a comunicao, maior credibilidade era adquirida pelo projeto.

vas como gesto de frotas, melhoria na estrutura de precificao ou na definio de clientes eram lanadas como elementos do GPD. Este ltimo ponto era necessrio para a implementao de iniciativas globais referentes aos clientes. De maneira geral, a maioria dos indicadores de desempenho (KPIs) decorrentes do projeto era relacionada ao negcio e no TI. Para realmente criar valor adicional ao negcio e obter uma infraestrutura confivel, a Hilti decidiu investir uma grande quantidade de dinheiro na implementao da estratgia de TI. Uma vez que o projeto GPD era o oposto da estratgia de TI de reduo de custos, os quesitos valor ao negcio e confiabilidade da infraestrutura eram necessrios para compensar o montante investido no projeto.

O projeto Processos e Dados Globais era o oposto de uma estratgia de TI de reduo de custos.
Alm dos objetivos gerais de processos e dados padronizados e de um sistema de TI integrado, a Hilti buscou uma implementao bastante suave, acordada e no imposta. Por exemplo, objetivos especficos do projeto de transformao estavam relacionados otimizao do desempenho logstico. Isso incluiu metas como 95% de pedidos entregues ao cliente sem defeito ou prazo mximo de trs dias para reparos. Alm disso, novas iniciati-

Realizao
OBTENDO ApOIO pArA O PrOJETO DE TrANSFOrmAO
O projeto GPD foi comunicado de forma aberta e honesta, com todas as metas bem claras. Apesar do enorme impacto da transformao, a equipe de gestores tentou minimizar inicialmente a escala do projeto, para no assustar as pessoas e acalmar a todos num certo nvel que essencial e til para os primeiros estgios de um projeto. Sabendo do carter revolucionrio do projeto GPD,

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a equipe de gestores decidiu lidar com a transformao reforando uma mensagem de mudana importante na direo correta. A conscincia sobre a necessidade da mudana era um fator importante para o sucesso do GPD, uma vez que a transformao no foi forada por uma situao econmica desfavorvel. Olhando para a alta gesto e gerentes das fbricas, houve um nvel elevado de apoio, compreenso e vontade de fazer parte do projeto. Um ou dois estavam naturalmente um pouco mais hesitantes no incio, mas se arrependeram, posteriormente, de no terem se envolvido mais nos estgios iniciais. No conjunto, o projeto GPD recebeu um imenso suporte, principalmente pela existncia do apoio dos trs principais executivos da companhia. Os principais patrocinadores do projeto eram o Presidente da Hilti e mais dois membros da Diretoria Executiva, todos com mais de 25 anos na empresa. O apoio dos gestores seniores da corporao foi o primeiro fator fundamental para o sucesso. Ainda assim, era necessria uma ideia de como seguir com o projeto na direo correta. Na verdade, foram os CIOs (atual e anterior) que apresentaram a ideia do projeto GPD, a qual era basicamente derivada do desenvolvimento da estratgia da TI.

As reunies semanais com a equipe de gerenciamento eram vistas como o motor do projeto e envolviam discusses sobre os procedimentos gerais, incluindo o desenvolvimento de uma terminologia comum. Isso foi extremamente importante para ser possvel lidar com um pblico que no est acostumado com projetos que envolvem grandes alteraes tcnicas. Alm disso, o curso tcnico da ao precisou ser definido e explicado para as pessoas afetadas, incluindo questes como O que um teste de integrao?, Por que precisamos testar a unidade antes do teste de integrao?, Quanto tempo ir durar e por que demora tanto?, e Podemos fazer isso antes?. A equipe de gerenciamento do projeto passou por uma srie de discusses durante as reunies peridicas para que fosse possvel a insero de todos no projeto. Nos primeiros anos, o projeto GPD era muito mais educao do que execuo, isso porque era necessrio apresentar equipe de TI o sistema SAP, para que fosse possvel integrar todo o ambiente de negcio proveniente de diferentes reas, direes e funes, e para integrar as novas pessoas com a equipe de TI. Ao mesmo tempo, era necessrio que a equipe de gerenciamento do projeto falasse a mesma lngua, o que muito importante devido confuso que pode surgir a partir de terminologias e procedimentos ambguos. Ento foi crucial estabelecer esse tipo de alinhamento. A equipe de gerenciamento do projeto foi basicamente liderada pelos CIOs (atual e anterior), que promoveram a ideia sobre como gerenciar o projeto de forma suave atravs de explicaes detalhadas, com enfoque no futuro, o que fez com que a equipe sempre estivesse um passo a frente dos demais. Assim, ela conseguia convencer os funcionrios atravs da apresentao de ideias vlidas. O projeto, ento, foi claramente liderado por esses dois diretores, mas no de uma forma autoritria, ditatorial, mas sim encorajando as pessoas a apoiar sugestes embasadas por argumentos slidos. De fato, a ideia de uma cultura onde argumentos fortes vencem foi acordada na primeira reunio da

CrIANDO A EQUIpE DE GErENcIAmENTO DO prOJETO


Durante os primeiros trs/quarto anos, a equipe de gerenciamento do projeto GPD era composta pelo gestor da rea de Processos, seus pares na rea de TI, representantes da infraestrutura de TI, alm do CIO (atual e anterior). A reunio semanal era relativamente longa porque servia como um ponto de multiplicao onde, especialmente nos primeiros dois meses, questes fundamentais eram esclarecidas. Todos os envolvidos contribuam com ideias de suas prprias equipes e levavam os resultados para discusso interna em suas reas. Aproximadamente 15 pessoas sempre estavam presentes nas reunies, embora houvesse certa rotatividade com o passar dos anos. Ao todo, em torno de 30 a 40 pessoas participaram dessa reunio durante o projeto.

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equipe de gerenciamento: tivemos uma grande discusso e no conseguamos chegar a um denominador comum. Uma pessoa falou: `vamos fazer no modelo suo e votar. Outra pessoa falou: `se comearmos a votar, eu irei embora imediatamente. Ao final, eles concordaram que as decises deveriam ser tomadas a partir do argumento mais forte. A ideia do argumento mais forte tambm envolvia o prprio gerenciamento do projeto. Afinal, era bvio que alguns argumentos precisavam ser lanados para evitar que o projeto se tornasse algo complexo. O estilo geral de gesto na Hilti de uma cultura de liderana situacional, que significa que um gerente ajusta o seu estilo de gerenciar de acordo com as caractersticas de uma pessoa especfica para a qual ele est delegando certa tarefa. Por exemplo, um iniciante entusiasmado requer apoio e ateno de forma diferente de um especialista. Essa regra simples forneceu um apoio efetivo para a liderana no projeto GPD.

cesso de implementao nas cidades de Vaduz, Buchs, Schaan e nas regionais. Ao longo do projeto, isso resultou em aproximadamente 150 FTEs (full time equivalent) de uma s vez. O nmero de pessoas envolvidas mostra claramente o envolvimento e dedicao dos recursos com o programa. Mesmo em tempos difceis como em 2001/2002, quando a indstria de construo no era to forte, a Hilti empenhou-se ainda mais no projeto, apesar da presso para reduo de custos. Em temos de implementao, a equipe do projeto decidiu fazer um teste de lanamento em um estgio inicial para sincronizar tudo antes de iniciar efetivamente. Assim, uma verso foi utilizada para desenvolver todos os processos, documentao de processos, sistemas e procedimento de teste. A vantagem dessa estratgia que permitiu que a implementao real fosse mais rpida. Desenvolver as estruturas de processos e de sistemas bem como implement-las foi algo quase impecvel. Um grande roadmap ajudou a visualizar a implementao. Tambm ficou decidido que o projeto GPD deveria ser lanado e que melhorias qualitativas seriam adicionadas durante a implantao global, que inclua tanto melhorias geogrficas quanto funcionais. As estruturas dos processos e dos sistemas foram melhoradas de pas para pas, adicionando-se diferentes requisitos legais e tambm funcionais uma vez que no era possvel, no incio, implementar tudo de uma s vez. Ento,

Se comearmos a votar, eu irei embora imediatamente. ImpLEmENTANDO O PrOJETO GPD


Juntamente com a equipe do projeto, aproximadamente 120 pessoas estavam envolvidas no pro-

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para evitar desvios de padres e diferentes configuraes nos escritrios, foi necessrio ir e voltar nas aes, o que representou um desafio para o projeto e colocou uma presso considervel na equipe do projeto. Enquanto o GPD era implementado ao redor do mundo, a Hilti desenvolveu um conceito de fecundao cruzada, onde pessoas de diferentes regionais, por exemplo, se sincronizavam. Este apoio dos pares provou ser mais eficaz do que enviar especialistas de processos ao redor do mundo para tentarem convencer as regionais em como conduzir o negcio. Considerou-se que seria melhor incitar a transformao fazendo as pessoas aprenderem com colegas que realmente usassem as estruturas de dados, processos e sistemas, do que ter uma pessoa de Schaan traduzindo a teoria para a prtica. Em termos de ideias de servios compartilhados, o conceito de fecundao cruzada inclusive se intensificou nos ltimos dois a trs anos.

do com os padres definidos durante o projeto GPD. Na prtica, no uma opo pensar em fazer diferente. Entretanto, nem todos os processos foram padronizados at o momento. Ento, os donos dos processos globais e das linhas de negcio ainda esto no processo de estabelecer quais prticas locais devem ser eliminadas e quais boas prticas podem ser implementadas globalmente. At este momento, no h desvios em relao aos padres definidos, mas sim questes sobre como seria possvel padronizar ainda mais. Nesse sentido, todos entendem o esforo extra associado a prticas locais que previnem a companhia como um todo de avanar e realizar mais mudanas imediatas. Uma auditoria com foco na reviso de processos importante quando se trata de manter processos padronizados. Assim, os donos dos processos globais e rea de TI reveem processos com base nos conhecimentos adquiridos, por exemplo, com os relatrios de indicadores da Hilti e estatsticas do sistema SAP, permitindo a identificao de pontos fracos. Essa reviso de processos chamada de processo de aprovao de processos de negcio e ajuda a otimizar as operaes.

O conceito de fecundao cruzada mediante apoio de pares provou ser mais eficaz do que ter algum de Schaan traduzindo a teoria para a prtica.
No que tange implementao de sistemas, a colaborao intensiva com a SAP foi essencial para o sucesso do projeto. Tendo a SAP como uma forte especialista em TI, a Hilti foi capaz de se concentrar em suas necessidades de negcio. Graas a uma interao slida da SAP tambm no nvel executivo, alcanou-se uma produo bastante colaborativa. Hoje, a Hilti possui um relacionamento marcante com a SAP em relao a apoio e respeito. Apesar de a implementao do projeto GPD ter sido tranquila, obvio que um projeto desta importncia tambm enfrentou algumas resistncias. Em geral, essa resistncia era superada com o apoio da Diretoria Executiva da Hilti, que ajudou a equipe de gerenciamento a promover o projeto. Hoje, a Hilti realmente conduz seu negcio de acor-

RESULTADOS E CONQUISTAS
O projeto GPD resultou em uma mudana transformadora na forma como a Hilti faz negcios. Mesmo que isso estivesse claro desde o incio para a equipe de gestores, existiam ainda alguns aspectos que permaneciam indefinidos. No incio do projeto, por exemplo, a equipe de gerenciamento no tinha uma viso clara sobre centros de servios compartilhados, e isso s foi possvel discutir nos ltimos trs anos. Considerando o desenvolvimento total do projeto, quanto mais o GPD progredia, mais a companhia como um todo se envolvia. A globalizao da funo de TI, estruturas de dados, processos e sistemas de TI comuns so hoje percebidos como um trampolim para toda a organizao em transformao. A estrutura global de aplicativos de negcio resultou na oportunidade de otimizao das estruturas logsticas. De manei-

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ra similar, novas formas de organizar as vendas e servios aos clientes surgiram, com oportunidade de combinar regionais de vendas em hubs ou centros de servios compartilhados para otimizar a troca de conhecimento e execuo das atividades de vendas e marketing. Hoje, a integrao de processos est permeando toda a empresa. Assim, o benefcio mais importante para a organizao ter colocado um grande alicerce para o futuro: a disponibilidade de processos, estrutura de dados e sistemas globais, assim como uma equipe integrada e hbil de TI que est ciente de como evoluir ainda mais. Alm disso, a confiabilidade na execuo dos processos de negcio outra grande conquista, em um nvel mais detalhado. Com base nisso, grandes oportunidades podem ser colhidas no futuro em relao otimizao de estrutura e processos. Outras conquistas dizem respeito satisfao dos clientes. Durante o projeto, um gerente da ustria teve uma ideia de enviar todos os dados dos clientes para os prprios clientes, solicitando um feedback sobre seus prprios dados. Muitos clientes apreciaram muito essa ao porque eles perceberam que a Hilti se preocupa com eles e que a Hilti tambm precisa de feedbacks de seus clientes expressando satisfao com relao a pedidos e reparos.

Estabelea uma cultura em que os argumentos mais fortes so os que ganham. Comunique de uma forma ampla e honesta e com metas claras. Construa uma cultura organizacional slida. Estabelea um equilbrio entre uma viso slida e uma implementao suave. Visualize a implementao atravs de um roadmap abrangente. Teste seu projeto logo no incio. Estabelea fecundao cruzada com apoio dos pares. Ganhe credibilidade apresentando resultados tangveis, passo a passo.

Lies aprendidas
No comeo do projeto GPD, acreditava-se que o impacto seria considervel para a rea de TI e alm, mas o impacto real acabou sendo bem maior do que o esperado. A transformao afetou o trabalho no dia a dia dos mercados e tambm processos de gesto e mudanas estruturais e, hoje, mudar um servio ou aloc-lo em outro pas muito mais fcil. Muitos benefcios trazidos pelo GPD no eram totalmente possveis 10 anos atrs porque, apesar da conscientizao sobre o impacto nos negcios, as pessoas eram mais focadas em TI. No projeto GPD, a Hilti no se padronizou completamente porque um dos objetivos estabelecidos no incio era ter uma implementao suave. Forar a implementao para padronizar ainda mais impactaria em enfrentar maiores confrontos internos, fazendo com que as pessoas no apoiassem mais a ideia do projeto GPD. Ento, a Hilti buscou encontrar um equilbrio entre a padronizao total e uma implementao suave, e este equilbrio ter que ser mantido em mente para o futuro tambm. Para o sucesso do projeto, foi muito importante ganhar o apoio total dos gerentes seniores e dos

AprENDIZADOS cENTrAIS
Tenha uma viso clara sobre a contribuio de valor ao negcio. Mire alto e seja persistente. Envolva no projeto pessoas dedicadas e capacitadas. Crie uma equipe de gerenciamento com linguagem e habilidades comuns. Ganhe apoio dos gerentes seniores. Desenvolva o projeto pensando sempre no futuro.

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demais nveis gerenciais. Tambm foi essencial ter pessoas dedicadas e capacitadas na equipe de transformao. E, finalmente, foi necessrio entregar resultados passo a passo, implementando de forma contnua a viso do projeto. Uma vez que o projeto GPD foi uma grande transformao, muitos detalhes precisaram ser considerados, especialmente no que tange combinao de sistemas de TI com processos de negcio. importante ter uma equipe diversificada no projeto: pessoas que consigam entregar e consertar detalhes e pessoas que sejam visionrias e que consigam dar direcionamentos. Isto significa que foi importante lidar com problemas menores para conseguir alcanar a viso como um todo. interessante aprender que pequenos detalhes podem mudar fundamentalmente uma iniciativa como o GPD. Em 2003, um incidente crtico ocorreu quando o recm-inaugurado Centro de Dados sofreu uma queda de energia. Naquele momento, a entrada em operao do GPD estava para iniciar nos Pases Baixos e j tinha sido finalizada na ustria. Aps o incidente, no estava claro se todo o sistema precisaria ser recuperado ou se os dados estavam corrompidos. Isso poderia ter resultado em vrios dias de inatividade. Mesmo que um incidente como este no significasse o encerramento do projeto, poderia causar um dano considervel a sua reputao. Por isso, importante ter diferentes tipos de pessoas na equipe do projeto: aquelas que entregam e conseguem consertar detalhes, e aqueles que conseguem dar o direcionamento. Mesmo que tenha havido uma comunicao substancial no incio do projeto, um treinamento mais tangvel teria sido til, uma vez que grande nmero de pessoas subestimou o impacto do projeto. Foi necessrio desenvolver competncias em todos os nveis da organizao, ainda que alguns gerentes acreditassem que o GPD era algo de backoffice que no influenciaria nos negcios. Na verdade, o GPD mudou completamente a maneira como as coisas eram executadas. Todas as equipes gerenciais visitavam regionais que j tinham implementado o GPD e em uma semana aprendiam como

aquela regional havia mudado sua forma de operar. A transformao na Hilti pode ser percebida como uma mudana em duas camadas: com o GPD na primeira camada, lanando as bases para a Hilti global, e uma segunda camada acima desta, incluindo projetos menores, como os contact centers. Esses projetos menores ainda representam uma grande transformao para os departamentos envolvidos pelo modo como trabalham e pela mudana na interao com os clientes, mesmo que as mudanas no sejam fundamentadas pelo GPD. Estabelecer contact centers modifica completamente a forma como grupos especficos ou funes trabalham, apesar de no envolver pessoas nos armazns, por exemplo. Ento, a segunda camada est entre a mudana fundamental do GPD e a mudana incremental de melhoria contnua.
Leituras Recomendadas vom Brocke, J., Petry, M., Sinnl, T., Kristensen, B. and Sonnen-berg, C., 2010. Global processes and data. The culture journey at Hilti corporation. In: Handbook on business process manage-ment. Strategic alignment, governance, people and culture, J. vom Brocke & M. Rosemann (eds.), Vol. 2, Berlin: Springer, pp 539558. vom Brocke, J. and Sinnl, T., 2010. Applying the BPM-Culture-Model: The Hilti case. ACIS 2010 Proceedings. 21st Austral-asian Conference on Information Systems, 1-3 Dec 2010, Brisbane, Australia. Holler, S., 2008. Unternehmensportrt: Hilti-CIO Martin Petry in den CIO-Videonews. CIO, http:/ /www.cio.de/knowledgecenter/erp/856177/ Autores Prof. Dr. Jan vom Brocke Hilti Chair of Business Process Management. Director Institute of Information Systems University of Liechtenstein Vaduz, Principality of Liechtenstein jan.vom.brocke@uni.li Dr. Martin Petry Chief Information Officer Hilti Corporation Schaan, Principality of Liechtenstein martin.petry@hilti.com Dipl. oec. Theresa Schmiedel Hilti Chair of Business Process Management Institute of Information Systems University of Liechtenstein Vaduz, Principality of Liechtenstein theresa.schmiedel@uni.li

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ELO Group e Oracle firmam parceria para atuao com BPM


No dia 10 de outubro a Oracle Consulting organizou em So Paulo o evento Como conseguir Inovao e Diferenciao com Resultados Mensurveis, cujo enfoque era apresentar a abordagem da Oracle para BPM. O evento contou com a participao de 40 empresas, dentre elas: Bradesco, Comgs, Banco Votorantim, Claro, Nextel, Makro, Odebrecht. Leandro Jesus, scio diretor da ELO Group e um dos palestrantes do evento, apresentou a importncia de BPM para alinhamento entre TI e estratgia e os benefcios que esse alinhamento proporciona para as organizaes. No mesmo dia, foi apresentada ao mercado a parceria firmada entre as empresas ELO Group e Oracle. Para Leandro Jesus cada vez maior a quantidade de clientes nossos demandando projetos de automao de processos com BPMS. Ao nos aliarmos Oracle, integramos nossa oferta usual experincia e solues tecnolgicas de um lder global no tema. A Oracle Consulting do Brasil atua no mercado de BPM de forma estratgica, utilizando sua expertise em Arquitetura para Automao de Processos, Modelo de Governana BPM e Gesto de Ativos, Implementao Tcnica de Processos de Negcio e Metodologia para Engenharia de Processos e decidiu realizar uma parceria com a ELO Group por conta de sua grande experincia no mercado de Processos de Negcios. Esta uma parceria estratgica por unir atuaes complementares, que visam oferecer aos clientes um programa de BPM ainda mais eficaz devido excelente sinergia dos portflios de servios das duas empresas, afirma Alexandre Sapia, vice-presidente de Consultoria da Oracle do Brasil. Com a parceria, a ELO Group e Oracle podero ofertar solues completas para gesto de processos, que passam pelo desenho, execuo, automao, monitoramento e melhoria contnua de processos ponta-a-ponta com uso de tecnologias de apoio.

Voc pode ter acesso s apresentaes realizadas atravs da plataforma BPM Lab (link: http:/bpmlab. com.br/moodle/ course/view.php?id=105).

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COLUNA

Editor Executivo e Fundador do BPTrends e consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

Paul Harmon

GESTO DO CAPITAL HUMANO E BPM


Traduo Elisa Baruffi Copyright BPTrends, 2013.

Eu acompanho as ferramentas de busca de palavras que conectam visitantes ao nosso site e recentemente notei que vrias consultas so provenientes de buscas sobre Gesto do Capital Humano. Isso me levou a pensar sobre como BPM se relaciona com Gesto do Capital Humano. A relao mais complexa do que se poderia imaginar, ento acompanhe meu raciocnio abaixo.

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Departamentos e Processos
Vamos comear com uma reviso sobre a diferena entre uma estrutura departamental de uma organizao e seus processos principais. A figura 1 retrata trs departamentos de uma empresa de seguros, assim como um dos processos principais da organizao Vender Seguros de Automveis. Ns limitamos o exemplo a trs departamentos e um nico processo para deixa-lo mais simples. Como voc pode ver na figura 1, o Departamento de Recursos Humanos no atua diretamente no processo de Vender Seguros de Automveis; entretanto, alguns processos de RH tm papel de suporte ou gesto a esse processo.
Gesto Corporativa

Departamento de Desenvolvimento de Novos Servios

Departamento de Recursos Humanos Estabelecer Polticas de RH

Departamento de Marketing e Vendas

Processo de Venda de Seguros de Automveis Definir novas Aplices de Seguro

Anunciar Aplices de Seguro Clientes Vender Aplices de Seguro

Prover funcionrios

Figura 1. Departamento de Recursos Humanos e Processos Existem processos do Departamento de RH que esto totalmente sob o gerenciamento deste departamento. Assim, existe um processo de Prover Funcionrios e um de Estabelecer Polticas de RH. O processo de Prover Funcionrios um processo suporte que examina um pedido de outro processo o processo de Vender Seguros de Automveis, que neste caso chamaremos de cliente e encaminha currculos de potenciais funcionrios para considerao do processo de Vender Seguros de Automveis. No caso do processo Determinar Polticas de RH, o RH trabalha com gerentes sniores para definir as polticas que so fornecidas a outros processos e gerentes. Exemplos podem ser uma poltica de frias, poltica de indenizaes ou mesmo um plano de cargos e salrios. Se uma organizao terceirizou suas operaes de RH, ou comprou um sistema ERP projetado para ajudar na gesto de RH, provavelmente utiliza softwares que apoiam os processos representados nas reas em azul da figura 1. A figura 2 sugere como um subprocesso do processo Prover Funcionrios pode interagir com um subprocesso do processo de Vender Seguros o processo de Adquirir Novos Funcionrios. Em essncia, o processo de Vender Seguros de Automveis o cliente e dispara o processo Prover Funcionrios quando solicitado ao RH auxiliar a contratao de um novo empregado de vendas. (Note que o processo Adquirir Novos Funcionrios um subprocesso de gesto que est incluso no processo de Gerenciar Processo do processo de Vendas de Seguros de Automveis).

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Adiquirir novos Funcionrios (Cliente)

Venda de Seguros de Automveis (Clientes)

Solicitar novo empregado

Revisar, aprovar plano de contratao

Triar candidatos

Entrevistar candidatos

Selecionar para contratar

Prover Funcionrios

Contratar funcionrio

Rever Solicitao

Preparar plano de contratao

Conduzir pesquisa

Identificar candidatos

Marcar entrevistas

Revisar resultados e selecionar funcionrio

Figura 2. Fluxograma mostrando a interao entre o processo Cliente e o subprocesso de RH denominado Contratar Funcionrios.

Separados dos processos de RH que so gerenciados pelo departamento de RH, esto os processo principais como Definir Aplices, Anunciar e Vender, nos quais os funcionrios esto trabalhando para prover valor para os clientes externos. O processo de Vender Seguros de Automveis, por exemplo, um dos clientes dos processos de Definir Prticas de RH e Prover Funcionrios. A execuo do processo de Vender Seguros de Automveis, entretanto, est sob o controle direto daqueles que gerenciam o processo principal e seus subprocessos. Na figura 3, retratamos o processo de Vender Seguros de Automveis com trs de seus inmeros subproces-

sos, e damos nfase ao fato que existe algum empregado envolvido na gesto do desempenho de um dado subprocesso. Tambm apresentamos um processo de Gerenciar Processo que responsvel por gerenciar o processo de Vendas de Seguros de Automveis e por lidar diretamente com esse empregado no dia a dia. Voc poderia imaginar que todos os processos que esto totalmente dentro do departamento de Marketing e Vendas seriam gerenciados pelo diretor desse departamento. Mas existe tambm um gerente ou um supervisor dentro do departamento que diretamente responsvel por vender aplices de seguro de automveis e que , formal ou informalmente, o gerente do processo Vender Seguros de Automveis.

Processo de Vender Seguros de Automveis

Gerenciar Processos

Figura 3. Cada conjunto de atividades possui uma pessoa que responsvel por gerenciar essas atividades. Mesmo que uma organizao terceirize o departamento de RH ou adquira um sistema ERP para RH, provavelmente continuar a manter um controle direto da gesto dos processos principais e dos funcionrios que executam o trabalho que cria valor aos clientes.

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Ento, o que Gesto do Capital Humano?


Quando usamos o termo Gesto do Capital Humano (GCH), estamos falando sobre dois temas distintos. Estamos falando (1) dos processos de RH que o departamento de RH gerencia, de uma forma mais ou menos independente dos processos principais da organizao. Ou estamos falando (2) dos processos de gesto que lidam com funcionrios que realmente executam os processos principais que criam valor aos clientes. sobre o tema (1) que as pessoas normalmente vo s convenes de RH para discutir. Existem livros publicados sobre como gerenciar departamentos pessoais, como desenvolver polticas de RH, como estabelecer sistemas de bnus, contratao e demisso de funcionrios. No que isso no tenha nada a ver com BPM afinal de contas, so processos e podem ser executados com maior ou menor eficincia e eficcia mas essas questes so de interesse principal dos profissionais de RH. Profissionais de BPM esto principalmente preocupados com o tema (2) e procuram ter uma viso geral das mudanas de processo dentro de toda a organizao. BPM est preocupado com diferentes questes, incluindo tornar processos mais consistentes, eliminar atividades desnecessrias ou que geram desperdcios, tomar decises que precisam ser tomadas e considerar quando e como automatizar atividades. Adicionalmente, essa abordagem ampla de BPM incide no

desempenho dirio dos funcionrios e na forma como os gerentes gerenciam os funcionrios para assegurar um desempenho de alta qualidade. Existem, obviamente, diferentes formas de pensar sobre anlise, melhoria e gesto do desempenho de funcionrios. Alguns se concentram em como um indivduo executa seu trabalho e como melhorar o desempenho individual. Outros se concentram em como grupos executam seu trabalho e como melhorar o desempenho dos grupos de funcionrios. Neste artigo, vou me concentrar principalmente no desempenho de indivduos.

A Abordagem de Tecnologia do Desempenho Humano


Quem mais contribuiu para a compreenso dos problemas associados ao desempenho de indivduos a International Society for Performance Improvement (ISPI). Este o grupo no qual Geary Rummler atuava no incio de sua carreira e sua influncia ainda refletida at hoje. A ISPI conseguiu, claro, ir alm de Rummler em muitos aspectos e hoje tem uma abordagem ampla de Tecnologia do Desempenho Humano (HPT Human Performance Technology) [1] A figura 4 representa o modelo HPT na viso de Rummler. Em essncia, o modelo sugere um conjunto de cinco questes que um analista deveria abordar se est tentando determinar porque um funcionrio no est desempenhando bem. A tabela 1 lista algumas das perguntas especficas que podem ser perguntadas. Apesar de no ser to conhecida entre a maioria dos

Suporte atividade

Especificao de atividades

Medida

Consequncias

Feedback

Consequncias

Habilidades, conhecimentos e Competncias

Feedback

Figure 4. Viso geral da Tecnologia de Desempenho Humano

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profissionais de processos como Lean ou Seis Sigma, a abordagem HPT pelo menos to importante quanto. A HPT se concentra em como se obter comportamentos consistentes de alto desempenho de funcionrios em uma organizao - que neste caso inclui gestores, bem como os trabalhadores da linha de produo ou uma equipe de vendas. A tabela 1 apresenta um resumo de algumas das perguntas que os profissionais de HPT fazem a si mesmos

enquanto examinam cada um dos atributos do sistema de desempenho humano. Existem diferentes verses dos conjuntos de atributos e das questes. A lista que usamos derivada da obra de Geary Rummler. Outra verso est disponvel atravs da International Society for Performance Improvement (ISPI).

Tabela 1. Questes sobre Tecnologia do Desempenho Humano


Atividades suporte
O executor consegue facilmente reconhecer a entrada requerente da ao? As atividades podem ser realizadas sem a interferncia de outras atividades: Existem recursos adequados disponveis para a performance (tempo, ferramenta,
pessoas, informao)?

Especificaes de atividades Habilidades, conhecimento e competncias

Existem atividades padro? O executor sabe qual o resultado esperado e quais so as normas? O executor considera as normas para que seja alcanvel? Os executores possuem as habilidades e o conhecimento necessrios para atu
arem? Os executores sabem a importncia do desempenho desejado? Os executores esto fisica, mental e emocionalmente aptos para a execuo? Problemas de conhecimento so normalmente problemas com modelos ou regras e lembre-os quando necessrio Problemas de habilidades so normalmente problemas com conhecimento dos procedimentos e lembre-os quando necessrio

Feedback

Os executores recebem informaes sobre seus desempenhos? As informaes que eles recebem so relevantes, oportunas, atuais, especficas e
fceis de entender? Eles recebem informao quando fazem as coisas certas assim como quando cometem algum erro?

Consequncias

O que acontece se a atividade no realizada ou se ela realizada de forma insuficiente? As consequncias esto alinhadas para apoiar o desempenho desejado? As consequncias so significativas de acordo com a perspectiva dos executores? So consequncias oportunas?

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Se voc se deparar com um problema especfico de um funcionrio e fizer as perguntas da tabela 1, ao final, ter uma ideia do que pode mudar para melhorar o desempenho do funcionrio.

departamento quanto o gerente do processo para uma ou mais atividades especficas. De um modo geral, os gerentes planejam, organizam, comunicam, coordenam, monitoram e controlam o trabalho. A figura 5 retrata algumas dessas atividades e mostra como o processo de Gerenciar Processos se relaciona com atividades especficas e, consequentemente, com o funcionrio. A maioria das preocupaes que descrevemos na figura 4 e na tabela 1, quando consideramos a Tecnologia do Desempenho Humano, est sob o controle de um gerente. este gerente que define o trabalho, que providencia o equipamento a ser utilizado, que contrata os funcionrios, que determina as metas dos funcionrios, que monitora o trabalho dos funcionrios e que fornece aos funcionrios vrios feedbacks e resultados do dia a dia.

A Gesto dos Funcionrios


Olhando para as nossas prprias atividades e funcionrios sob uma perspectiva diferente, focamos no processo de Gerenciar Processos. Gerentes so funcionrios tambm, mas o mais importante que so a interface da organizao com os funcionrios, so eles que tomam as decises certas ou no; que do feedbacks e palavras encorajadoras ou no. Em essncia, olhamos as atividades desenvolvidas pelo indivduo responsvel por gerenciar aquela atividade especfica. Na maioria dos casos, este indivduo ter duas responsabilidades diferentes e ser tanto o gerente de um

Gerentes superiores e pares


Comunicar & Coordenar Gerenciar Processo
Planejar e organizar o Trabalho Definir objetivos e expectativas Estabelecer integrao entre todos Estabelecer planos e cronogramas Estabelecer oramento Prover recursos e pessoas Contratar novos empregados Estabelecer e melhorar processos Monitorar e Controlar o Trabalho Monitorar processos Gerenciar riscos Incentivar o sucesso Diagnosticar desvios e tomar aes corretivas Comunicar gerente superiores e pares sobre problemas

Comunicar objetivos & Viso para os Trabalhadores Prover recursos, pessoas e definir processo

Elogiar e tomar aes corretivas

Dados sobre as atividades internas

medidas

Planos, cronograma e oramento

Entradas

Sadas

Figure 5. Processo de gerenciamento de processo e suas interaes com uma atividade especfica ou funcionrio.

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sempre possvel que um funcionrio especfico no tenha um bom desempenho pelas suas prprias razes, mas isso to comum quanto um funcionrio que no tenha um bom desempenho por circunstncias que esto sob o controle do gerente. Um funcionrio com as habilidades erradas em ltima instncia uma falha na contratao ou descrio do cargo. Um funcionrio que continua a cometer erros porque ningum o informa que est cometendo erros uma falha no feedback. Quanto voc trabalha atravs da tabela HPT, est constantemente pensando se o funcionrio criou um problema ou se o gerente responsvel pelo funcionrio criou o problema.

So os gerentes e os supervisores que criam o ambiente de trabalho que os funcionrios precisam ter para executar seus processos responsabilidade do gerente assegurar que os processos estejam sendo executados com eficincia e eficcia. Gesto do Capital Humano uma preocupao vital constante naqueles envolvidos em analisar e desenhar processos de negcio. E mais importante ainda para os responsveis pela gesto dos processos de negcio da organizao. At a prxima, Paul Harmon Notas:
[1] Para maiores informaes sobre a ISPI, acesse www.ispi. org. Veja tambm as matrias publicadas no BPTrends dos principais praticantes da ISPI, Guy Wallace, Roger Addison e Carol Haig em www.bptrends.com Para informaes sobre as ideias de Geary Rummler sobre HPT, veja Improving Human Performance, de Geary Rummler e Alan Brache (2 edio, 2005. Jossey-Bass) Rummler tambm foi muito atuante na American Society for Training and Development (ASTD) e eles tambm possuem uma abordagem sistemtica para o desempenho humano que eles chamam de HPI Human Performance Improvement (ou Melhoria do Desempenho Humano em traduo literal). Para maiores informaes, veja http:/ /www.astd.org/

Gesto de Capital Humano, RH e Gesto de Processos


Gesto do Capital Humano um componente crtico de toda organizao. Alguns aspectos deste tema so questes do Departamento de Recursos Humanos e so mais bem direcionados no contexto das polticas e teorias de RH. Enquanto os profissionais de BPM esto sendo convocados para trabalharem junto com o RH para melhorar os processos internos de RH, existem outros aspectos da Gesto do Capital Humano que envolvem a gesto do dia a dia dos funcionrios que constituem o capital humano da organizao. BPM tem a responsabilidade de assegurar que todos os gerentes nas organizaes estejam aplicando boas prticas para manter o bom desempenho dos funcionrios em todos os processos que estejam sendo executados por toda a organizao, encorajando a aplicao da HPT sempre que possvel.

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BPMDay Shared Services


Com cerca de 500 participantes presentes, o BPM Day Shared Services apresentou relevantes discusses no contexto de Gesto de Processos de Negcio para Centro de Servios Compartilhados (CSC). Contando com a organizao e apoio das empresas ELO Group, Gauss Consulting e DismoreCompass e patrocnio da iProcess, Lecom, T4Log e TOTVS, essa foi a 1 edio do BPM Day voltada para a realidade de CSCs e j se configurou como um dos principais encontros dos profissionais da rea no Brasil. Realizado no Club Homs em So Paulo, contou com a participao de mais de 300 empresas, atraindo no somente os profissionais de BPM, mas tambm os ligados diretamente gesto e operao de CSCs. A abertura do evento foi realizada pelo Sr. Leandro Jesus, Vice Presidente da ABPMP-Br e Scio Diretor da ELO Group, que apresentou um panorama geral de BPM para os CSCs. O Primeiro a se apresentar foi o especialista em CSC, Sr. Carlos Janibelli, que mostrou tendncias e casos O BPM Day Shared services atendeu a uma demanda at ento reprimida, um frum focado na troca de experincias em Gesto de Processos de Negcio para Centro de Servios Compartilhados. Ao final, tanto os organizadores quanto o prprio pblico consideram o evento um sucesso. Com assuntos relevantes e palestrantes ativos no mercado, o BPM Day CSC se mostrou um evento que veio para ficar. prticos de como BPM pode agregar valor para os CSCs. Em seguida, o caso do CSC de alunos da Kroton Educacional foi apresentado por Eberson Terra, Diretor de Projetos e Processos e de Gesto de Alunos. A palestra da International Paper, representada pelo Sr. Diogenes Junior, encerrou a primeira parte do evento, com a demonstrao do case de otimizao dos processos do CSC de RH. Na parte da tarde, o Sr. Igor Flori discursou acerca da implantao de ferramenta de BPMS no CSC da Tenko e, por fim, o Sr. Andr Junior mostrou o case de BPMS da Unimed Londrina.

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ELO EM FOCO

Caf da manh: Transformando Negcios


No dia 19 de setembro, a ELOgroup reuniu em So Paulo profissionais de diversas reas de gesto de grandes empresas brasileiras para debater sobre os desafios enfrentados por eles no tema de transformao organizacional.
O encontro contou com profissionais de empresas como: Andrade Gutierrez, Banco Panamericano, BBMapfre, BM&F Bovespa, Citibank, EDP, FastShop, Gafisa, Sebrae-SP, Unisoja, Whirlpool, Yp e Embraer. O debate, realizado por Daniel Karrer, Rafael Clemente e Leandro Jesus, foi divido em duas sesses: uma mais ampla onde se debateram os desafios encontrados por grandes empresas que buscam obter sucesso no longo prazo, e uma mais especfica, que visava posicionar os profissionais de processo nesse contexto. Na primeira sesso, a ELO Group apresentou um pano de fundo para o debate provocando a seguinte reflexo: Por que a expectativa de vida das grandes empresas vem diminuindo ao longo do tempo?. Um estudo da Mckinsey, com base na expectativa de vida das empresas presentes na lista da Standard and Poors afirma que a expectativa de vida mdia de grandes empresas caiu de 90 anos na dcada de 30 para 17 anos na primeira dcada dos anos 2000. Nesse contexto, uma reflexo provocativa foi proposta em torno da seguinte concluso: Ser bem sucedida em um ponto do tempo no garantia de sobrevivncia. Os presentes refletiram sobre 2 principais desafios para realizar transformaes nesse contexto: Desafio 1: reforar o hoje e construir o amanh Conduzir iniciativas que explorem o negcio atual e iniciativas que construam o negcio futuro, concomitantemente Desafio 2: portflio equilibrado de transformao Encontrar o correto balanceamento do portflio de iniciativas nos diversos horizontes, garantindo a jornada contnua continua Dado esse contexto, aps uma breve pausa para o coffee break, suscitou-se a seguinte reflexo: Como os profissionais de reas de apoio, como processos, projetos, dentre outras, podem se manter relevantes nesse cenrio? Uma das principais concluses de que, embora cada organizao tenha uma distribuio de papis e responsabilidades especfica, uma maneira de manter-se relevante conectando transformaes de diversos tipos. Essa conexo, faz com que sejam produzidos resultados que verdadeiramente agreguem valor para a organizao. Os principais tipos de transformao que oferecem oportunidades de fortes conexes para gerar valor so: Transformaes que buscam a melhoria contnua atravs da gesto do dia-a-dia Transformaes que buscam saltos qualitativos atravs de intervenes de processo Transformaes que viabilizam a criao de novos produtos, servios e experincias para os clientes da organizao Transformaes que habilitam a organizao a construir novas fontes de receita e atacar novos mercados, atravs da criao de novos modelos de negcio Ao final do evento, os participantes se sentiram movidos pelo debate e decidiram que ser formado um grupo que se encontrar periodicamente para debater temas associados a transformaes organizacionais. Deseja participar dos nossos prximos encontros? Entre em contato conosco pelo email contato@ elogroup.com.br Palestra: Transformao Organizacional - 1 Palestra: Transformao Organizacional - 2

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Mesa Redonda: Como Transformar a Administrao Publica?


No dia 3 de outubro, aproximadamente 60 gestores de instituies de Braslia se reuniram para discutir: Como transformar os servios prestados pela Administrao Pblica?
O evento foi estruturado com duas palestras provocativas e debate entre os participantes. Na primeira, Andr Macieira, Scio Diretor da ELO Group, falou sobre O desafio de transformar os servios da administrao pblica, mostrando como a viso e abordagem por processos um elemento fundamental para conectar a viso de Valor Pblico, a proposta de valor de um servio e os mecanismos para que estes elementos estejam conectados com a estratgia da instituio. Dois dos principais insights desta palestra foram: 1) A lgica de organizao de uma cadeia de valor do setor pblico no deve se limitar apenas aos processos da instituio, mas conectar os processos a proposta de valor para o cliente direto e ao valor pblico gerado para a sociedade, de forma tal que as abordagens de melhoria tenham um referencial claro para serem pensadas e estruturadas. 2) Diversos tipos de transformao, que diferem em escopo e impacto gerado, devem ser pensadas e trabalhadas em um portflio de transformao. Toda organizao deveria se perguntar: Que tipo de transformao preciso?. Desta forma, trs principais tipos de transformao foram discutidas: (i) Melhoria continua a partir da gesto do dia-a-dia; (ii) Transformao da Operao Palestra: O desafio de transformar a Administrao Pblica (processos, tecnologia, pessoas e estrutura); (iii) Reestruturao de servios pblicos; Na segunda palestra, Rafael Clemente, Scio Diretor da ELO Group, falou sobre Como reestruturar servios pblicos e conceber experincias memorveis para a sociedade, mostrando como os servios podem ser repensados para criar experincias memorveis para o cliente. Diversas ferramentas e abordagens metodolgicas, foram apresentadas como: o Canvas do Servio Pblico, para apoiar a estruturao de um servio pblico, a aplicao do design thinking, e a jornada do cliente para pensar em toda a experincia do cidado ao utilizar um servio pblico. No incio da palestra, um dos pontos destacados foi que se queria apresentar coisas prticas que pudessem ser aplicadas no dia seguinte pelos participantes, nas suas instituies. Ao final da palestra, foi lanado um desafio para que os participantes pudessem aplicar oito passos sugeridos e que um novo evento fosse realizado para que cada uma das instituies pudessem apresentar seus resultados. Ao final o clima era de bastante motivao e agora fica a expectativa para o prximo evento. Caso queria participar do prximo evento, envie um email para contato@elogroup.com.br Palestra: Como reestruturar os Servios Pblicos?

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