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DOCUMENTOS APOYO DOCENTE

N 12 Octubre 2006
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Hernn Rodrguez Fisse

Los Documentos de Apoyo Docente (DAD) son una Publicacin del Departamento de Gobierno y Gestin Pblica del Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile. Los DAD tienen como objetivo poner a disposicin de la comunidad acadmica la experiencia docente de los/as profesores/as del Instituto de Asuntos Pblicos. Serie de Documentos de Apoyo Docente: 1. 2. 3. 4. Discusin terica conceptual sobre la disciplina. Revisin bibliogrfica y exposicin de autores. Desarrollo de contenidos de los Programas de las Asignaturas. Propuesta de Ejercicios, Anlisis de Casos e Instrumentos Metodolgicos.

Editora Karina Doa Molina, Acadmica Instructora. Departamento de Gobierno y Gestin Pblica. INAP UNIVERSIDAD DE CHILE.

Comit Editorial
Sr. lvaro Drapkin, Profesor Asociado. Sr. Omer Robles, Profesor Asistente. Sr. Thomas Griggs, Profesor Asistente. Asistente de Publicaciones Srta. Constanza Ramrez. Licenciada en Ciencias Polticas y Gubernamentales. Escuela de Gobierno y Gestin Pblica. Universidad de chile.

Se autoriza la reproduccin total o parcial del material publicado, previa cita de la fuente.

Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006

DOCUMENTOS DE APOYO DOCENTE

NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Hernn Rodrguez Fisse 1

PALABRA CLAVE

NEGOCIACIN - ADMINISTRACIN PBLICA- MANEJO DE CONFLICTOS

Profesor Asistente del Departamento de Gobierno y Gestin Pblica, del Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile. Contacto: hrodrigu@uchile.cl

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I. INTRODUCCIN Dar inicio a este artculo, con una ancdota ocurrida en forma reciente. Al realizar las clases en el curso de Teora Administrativa, para los alumnos de segundo ao de la Escuela de Gobierno y Gestin Pblica de la Universidad de Chile, y antes de comenzar a explicar el concepto de planificacin, hago la siguiente pregunta: Qu quieren hacer de sus vidas en el futuro?. Luego de un profundo silencio un alumno me responde: Profesor, le puedo decir muy claramente lo que no quiero hacer, le interesa?, porque lo otro no se lo puedo contestar. Efectivamente si hay algo que caracteriza el entorno universitario es la ausencia de definiciones en cuanto a lo que se quiere. Al no tener una respuesta al qu, ms difcil es poder referirse al cmo. La negociacin es precisamente un campo de conocimiento y acciones para alcanzar lo que deseamos lograr en la vida, es una manera de dar respuesta al cmo. Saber de negociacin es lo que le permitir a algunos saber mejor como conseguir lo que se desea (Cohen, 1990). Alcanzar las metas depende, en gran medida, de la capacidad que tengamos para dialogar, persuadir a los dems, dejarnos convencer sobre una variedad muy amplia de asuntos y finalmente llegar a algn acuerdo (Rodrguez, 2002). Ello significa uso de informacin y poder. Para negociar se necesitan 3 elementos. En primer lugar datos, antecedentes, o sea, informacin. Al lograr que el otro haga o diga algo, que sin nuestra intervencin no lo hara, estamos ejerciendo influencia (segundo elemento), que es una de las formas en que se manifiesta el poder (Dahl, 1991). Y el tercer elemento que siempre estar presente en un Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 4

proceso de negociacin es el factor tiempo; es muy difcil no estar determinado por plazos. En consecuencia se trata de analizar la informacin, el tiempo y el poder a fin de afectar comportamientos, y satisfacer necesidades, con el objetivo que las cosas se hagan tal como uno quiere (Cohen, 1990). Dnde y cundo se negocia?. Puede tener lugar con un compaero que nos ocup el asiento que habitualmente utilizbamos, con nuestro hermano por el uso del computador, con nuestra pareja para decidir el lugar del carrete, con el profesor sobre la fecha o materia de la prxima prueba, con la bibliotecaria, por el plazo de devolucin de un libro, con los compaeros por la parte que nos corresponder investigar en un trabajo grupal, con el chofer que se niega a transportarnos con tarifa rebajada porque hemos extraviado el pase escolar. Lo hacemos de manera regular y permanente. Constantemente estamos negociando aunque no estemos conscientes de ello. Lo hacemos con ms frecuencia de lo que uno se pueda imaginar. Por lo tanto, hay que aprender a hacerlo bien. Negociar tal vez sea la tcnica, el arte y la ciencia ms universalmente conocida y utilizada. Para que sea exitosa (Rodrguez, 2002) requiere el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posicin mutuamente aceptable (Kennedy, 1990). Debe existir la voluntad para el encuentro y adems la disposicin, la voluntad para trabajar en procura de un acuerdo que implique concesiones mutuas. Se trata de resolver diferencias personales y/o situaciones concretas, imposibles de lograr sin negociacin (Altschul, 1997). Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 5

II. NEGOCIACIN EFECTIVA Hay que partir de la base que no se puede prescindir de un proceso de negociacin cuando una parte carece del dominio total sobre la otra (Kennedy, 1990). Para alcanzar acuerdos armnicos hay que poner nfasis en los intereses y no en las posiciones (Fisher, 1996a). En la negociacin basada en posiciones, conocida como positional bargaining por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una postura, argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras ms la defienden ms se comprometen con una posicin. Normalmente se parte de puntos de vista extremos y se hacen pequeas concesiones slo cuando es necesario proseguir la negociacin. Son habituales los usos de tcticas dilatorias, amenazas de ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociacin mira el corto plazo, al poner nfasis en lo que se puede ganar de manera inmediata (Rodrguez, 2002). En trminos prcticos se produce una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen mucho las relaciones de vnculo que se puedan establecer en el futuro. Es lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro. Es difcil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se concentran nicamente en sus posiciones y ms an si estas posiciones son extremas. Cada parte se centrar en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo ms probable es que quede mal definido y tenga pocas posibilidades de cumplimiento.

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La negociacin que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes estn dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir sus intereses crearn las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus aspiraciones y podrn llegar a acuerdos ms beneficiosos. En lugar de competencia existe cooperacin para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generacin conjunta de opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener una relacin positiva a los negociadores. Lograr una negociacin efectiva o exitosa tiene como condicin o prerequisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y explcitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implcitos y adems intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos, preocupaciones, temores, responsabilidades. Cmo descubrir los intereses de la otra parte?. La mejor manera es mediante la formulacin de preguntas claras y precisas (sin que aparezca como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: Qu te molesta de m?. Tambin ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del otro, cuando pensamos en las situaciones que est viviendo el otro y las asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto. Es posible centrar una discusin en los intereses?. respuestas o soluciones Contribuye a ese

propsito cuando existe el anlisis previo de un problema, postergando las para una etapa posterior. La curiosidad por conocer intenciones despierta mayor inters en un dilogo que la propuesta de soluciones. Veamos el siguiente ejemplo: dos compaeros Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 7

de oficina, que comparten el mismo espacio fsico, discuten porque uno quiere abrir la ventana y el otro quiere cerrarla. Ninguna solucin logra satisfacerlos sobre que tan abierta pueda quedar; un pequeo espacio, la mitad, casi toda, o turnos de tiempo abierta y cerrada. Cmo negociar?. Preguntando al que quiere abrirla y seguramente su respuesta ser: Para obtener aire fresco y la respuesta del que quiere cerrarla ser: Para que no exista corriente de aire. Solucin: abrir una ventana en un recinto contiguo, logrando as la entrada de aire fresco, sin producir corriente. Ambos ganaron. Para clarificar intereses podemos definir el dnde vamos, ms que quedarse en el de dnde venimos. La gente quiere saber ms lo que se har maana que justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que el pasado. Grficamente es posible observar la diferencia que existe entre las posiciones y los intereses a travs de un iceberg (Farr, 2004).

PRECIOS PLAZOS LUGARES

POSICIONES

Superficie

EMOCIONES CARENCIAS AFECTOS DESEOS TEMORES PREOCUPACIONES CREENCIAS RESPONSABILIDADES

INTERESES

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Una negociacin exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor: dos nias disputaban la misma naranja, lleg un adulto la parti y le entreg una mitad a cada nia. Ambas siguieron molestas. Al preguntarles para que queran la naranja, una respondi que para sacarle el jugo y la otra para jugar con la cscara. Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un acuerdo prudente. Tambin para lograr un resultado positivo puede tener algn efecto que las partes consideren como algo poco atractivo el no llegar a un acuerdo.

Tcticas que se emplean

Exigir

lo

imposible.

Fuera

de

las

posibilidades del otro. Pedir y Pedir. Exprimir al otro para Negociacin por posiciones Ganar / perder obtener concesiones. No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que da el otro. Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de voz, insultar, despreciar al otro. Anunciar trmino de la negociacin. Amenazar en forma permanente de abandono unilateral. Ignorar fechas lmites. Actuar como si la variable tiempo no existiera.

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Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta, coherente. Destacar los vnculos. Enfatizar lo que Negociaciones por intereses Ganar / ganar acerca a los negociadores. Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a plantearlos para generar aproximaciones. Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para ambos. Compartir informacin. Un recurso aportado por los dos. Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo.

Adicionalmente a la recomendacin de negociar en base a intereses, podemos aadir algunas sugerencias para obtener mejores resultados en la mesa de negociaciones: 1. Llegar preparado a una negociacin, mediante una planificacin estratgica, un uso eficiente de la comunicacin, manejo de la retrica, empleo de la persuasin y poder de convencimiento. El origen de estas competencias pueden ser naturales o adquiridas a travs de un proceso de entrenamiento. Antes de comenzar a negociar es necesario conocer los mrgenes o rangos en los que se est dispuesto a llevar el proceso de negociacin. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto de retirada.

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a)

Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se est dispuesto a proponer a la otra parte. Es difcil estimar el punto de partida del otro, pero al revelar el propio la respuesta que recibamos indicar el punto de partida de la otra parte.

b)

Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede definir en trminos monetarios, un tangible fcil de precisar, o en intangibles difciles de determinar, como son las responsabilidades, sentimientos, afectos. Lo importante aqu es tener claro lo que se quiere obtener mediante la negociacin y lo que estamos dispuestos a entregar.

c)

Punto de retirada. Es la oferta lmite de la negociacin. Puede estar un poco ms all del punto objetivo, pero tiene un lmite y despus de ste la operacin no ser conveniente, salvo que si damos por finalizada la negociacin, resulte peor.

2. Saber manejar los trucos emocionales. Si la otra parte lo agrede, rompe en llantos, pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cmo responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces detrs de las agresiones estn las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte. Si mantenemos la atencin en escuchar podremos desarrollar la inteligencia analtica que nos permitir comprender a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder de vista que se debe ser suave con las personas y duro con el problema. Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generar un alto beneficio. Al lograr dar este paso habrn mayores probabilidades que Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 11

el otro tenga una mejor disposicin para lo que nosotros queramos decirle, especialmente si ya estamos al tanto de los intereses que haban permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar activamente puede convertir a un oponente en colaborador para la bsqueda de un acuerdo (Fisher, 1996). 3. Observar la comunicacin no verbal. Las manifestaciones del lenguaje corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven como indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayora de los casos las personas no son conscientes de sus mensajes no verbales. Alguien puede decir: No tengo problema con eso, mientras cierra fuertemente el puo o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento (demustrame lo que dices). El cuerpo inclinado en direccin contraria al interlocutor, puede indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995). La investigacin sobre la comunicacin no verbal an no est en y quizs sea imposible llegar a tan alto grado de

condiciones de dar una orientacin muy precisa sobre conductas particulares conocimiento. Por ejemplo, una persona puede hablar en voz muy alta expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra persona puede indicar la existencia de problemas auditivos (los profesores con aos de docencia suelen presentar este problema). 4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener alguna apertura en su disposicin para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a como d lugar, sin ninguna colaboracin, podemos hacerle una pregunta, que probablemente lo va a dejar descolocado. Cul es el motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?. Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 12

TIPOS DE NEGOCIACIN A) DURA


Los participantes son Los adversarios.

B)
amigos.

BLANDA

C)

OBJETIVA

participantes

son Los participantes estn tratando de solucionar un problema.

El objetivo es la victoria.

El objetivo es lograr un El objetivo es maximizar acuerdo. los beneficios y mejorar la relacin a largo plazo.

Se exigen concesiones Se hacen concesiones Se separa a las personas como condicin para la para cultivar la relacin. negociacin. del problema y las concesiones se hacen cuando los mritos lo aconsejan. Se plantean amenazas. Se efectan ofertas. Se exploran intereses.

Se aplica presin.

Se cede ante la presin.

Se razona y se cede ante los intereses, no ante presiones.

Se mantiene la posicin.

Se cambia fcilmente Se insiste en los intereses, de posicin. no en las posiciones.

Se trata de ganar en un Se trata de evitar un Se trata de buscar una enfrentamiento. enfrentamiento. solucin basada en criterios independientes. Se exigen ventajas Se aceptan prdidas Se crean para mltiples mutuo

unilaterales

como unilaterales para lograr opciones un acuerdo. beneficio.

condicin de acuerdo. Se insiste en

las Se insiste en lograr un Se acuerdo.

insiste

en

la

posiciones primitivas.

aplicacin de criterios objetivos.

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III. CASOS DE NEGOCIACIN A continuacin podemos ver casos prcticos, tomados de la realidad, que permiten ejercitar negociaciones, identificando posiciones e intereses. Caso 1: Operacin en clnica La Sra. Juana Prez fue operada de un tumor en el estmago en la Clnica Vivaceta. Transcurridas algunas semanas la paciente no se repona. Concurre a otra clnica del sector oriente de Santiago y all le indican, luego de tomada una radiografa, que un pequeo instrumento quirrgico ha quedado en su interior, y que debe ser operada nuevamente. La Clnica Vivaceta se niega a aceptar el error y le seala a Juana Prez que es una nueva dolencia. La paciente pide una reparacin econmica para poder operarse nuevamente. La Clnica Vivaceta quiere evitar que trascienda su eventual responsabilidad.

Posicin Juana Prez. Posicin Clnica Vivaceta Inters Juana Prez Inters Clnica Vivaceta.. Acuerdo

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1)

Caso: Tranque de relaves 2

Cuatro jvenes participan en un campamento scout en las cercanas de un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorizacin deciden introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar les exigi a gritos que se devolvieran. Obedecieron y fueron amenazados con fuertes sanciones. Los jvenes al darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su gua Ral Torres de lo ocurrido. Un par de horas despus llega al campamento Manuel Gmez, jefe de seguridad de la mina, exigindole a Ral Torres la expulsin inmediata de los jvenes del campamento y la negacin de por vida para ingresar al recinto. Su argumento era que el tranque contena altos niveles de desechos qumicos y metlicos y ante una eventual cada all, la vida de ellos habra estado en serio peligro de muerte. Ral Torres consider grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsin era una medida demasiado drstica ya que los jvenes ignoraban el contenido del agua. Manuel Gmez le seala que era necesaria para que sirviera de ejemplo porque se haba violado una propiedad privada. Posicin Ral Torres.. Posicin Manuel Gmez. Inters Ral Torres. Inters Manuel Gmez Acuerdo.

Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso Negociacin y Manejo de Conflictos del profesor Hernn Rodrguez Fisse en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Chile. 2005 (Nota del Autor).

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IV. MEDIACIN Cuando la negociacin no ha tenido xito o no se ha podido realizar, es posible recurrir a una negociacin asistida o ms conocida como mediacin. La funcin de mediador la puede cumplir una persona, una institucin, un organismo internacional, algn gobernante, un pas o un conjunto de pases (Rodrguez, 2004). Tambin puede cumplir este rol un vecino conciliador, un padre impidiendo que sus hijos se peleen, el profesor interviniendo oportunamente para que dos alumnos no se golpeen. El mediador debe dar garantas de neutralidad e imparcialidad y ser depositario de la confianza de ambas partes. Lo ideal es que sea elegido de comn acuerdo por las partes y de manera voluntaria. Su principal responsabilidad es aislar sistemticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo que se ajuste a las necesidades de los negociadores (Folberg y Taylor, 1992). Le brinda la asistencia necesaria a las partes para que lleguen a un entendimiento. El signo distintivo es que los negociadores mantienen el control sobre el resultado, a diferencia de un arbitraje, donde la solucin queda en otras manos. La mediacin es un proceso limitado que produce resultados especficos mediante la utilizacin de los valores, normas y principios de los propios participantes (Folberg y Taylor, 1992). A diferencia del proceso judicial, donde el nfasis est radicado en determinar quin tiene la razn o no, o quin gana y quin pierde, en la mediacin se trata de establecer una solucin prctica que responde a los intereses de las partes. Un acuerdo alcanzado de esta manera tiene ms posibilidades de ser aceptable en el largo plazo, que aquel impuesto por un tribunal. Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 16

V. PROCESO DE LA MEDIACIN Cada modelo o tipo de mediacin tiene sus propias caractersticas con duracin y contenidos variables. Veamos algunas que estn presentes en la mayora de los modelos. 1. La reunin inicial, donde el mediador cita a las partes en conjunto, si es posible, o por separado, con el propsito de establecer las caractersticas bsicas, las reglas de procedimiento y lo que es posible esperar de la mediacin, advirtiendo que no existen soluciones mgicas. El mediador debe hacer hincapi que el resultado va a depender de la voluntad de llegar a un acuerdo y de lo que estn dispuestos a ceder y a aceptar para lograrlo (Martnez de Murgua, 1999). 2. Confidencialidad del proceso. El mediador deber explicar el cmo ser tratado lo que en las reuniones se diga y qu restricciones limitan el uso de la informacin. 3. Proceso voluntario. Sealar a las partes que iniciar un proceso de mediacin significa una buena disposicin y voluntad, versus lo que implicara en costos, tiempo, sentencia posible, acudir a los tribunales para dirimir el caso judicialmente. 4. Informar de los honorarios del mediador, si procede, y dejar claro que cada parte deber abonar la mitad de la suma al final de las reuniones. Si por alguna razn, una de las partes se hace cargo del total de los honorarios, es necesario un acuerdo explcito sobre ello, as como la garanta que no influir en el comportamiento del mediador. Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 17

5. Acordar

reuniones

por

separado.

Debido

que

la

gente,

habitualmente, no se atreve a hablar con entera libertad delante de su adversario, y puede retener informacin que sera relevante para comprender los intereses que hay en juego, es aconsejable que el mediador determine la necesidad de reuniones por separado. Los negociadores deben estar al tanto de esta situacin, porque el contacto del mediador con uno de ellos en privado y sin el conocimiento del otro, puede invalidar el proceso y destruir la confianza en el mediador. 6. Divergencias y convergencias. El objetivo principal en esta fase es determinar las razones del enfrentamiento y los intereses que cada una de las partes tiene al respecto. Identificar los motivos reales suele ser una tarea ardua. Paralelamente el mediador debe ir registrando los puntos de coincidencia, aunque no estn sealados expresamente. 7. Plantear opciones posibles. Es el paso fundamental para llegar a redactar un acuerdo final. Si se produce, las partes deben firmar el acuerdo y comenzar a cumplirlo. VI. CUALIDADES DEL MEDIADOR La prctica de la mediacin requiere cierta preparacin previa, aparte de capacidades y aptitudes personales que no son muy comunes. No basta slo con la buena voluntad. De hecho existen los mediadores voluntarios, que no tienen una calificacin profesional, pero que emplean parte de su tiempo en mediar. En Estados Unidos es comn ver mediadores voluntarios ayudando a resolver conflictos de tipo vecinal o comunitario.

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Especialistas en psicologa, leyes, docencia, administracin, familia, medio ambiente, comunicaciones, entre otros, tienen los conocimientos profesionales para desarrollar la funcin de mediadores. Pero es necesario agregar una serie de competencias personales que van ms all de la profesin. 1. El mediador es un facilitador de acuerdos mutuamente consentidos por las partes. Su rol no debe ser confundido con el asesoramiento jurdico ni con el psicolgico, ya que no se tratarn conflictos intrapersonales, (psquicos) sino interpersonales (Farr, 2004). 2. Ser capaz de generar confianza en los participantes. Las personas que solicitan mediacin con frecuencia piensan que su antagonista es responsable del asunto que los tiene enfrentados y fcilmente se irritan si alguien duda que sus puntos de vista son justos. Al inspirar confianza el mediador puede inducir a los participantes a modificar sus interpretaciones iniciales y ayudarlos a flexibilizar sus posturas para encontrar una solucin (Martnez de Murgua, 1999). 3. El mediador debe ser capaz de controlar sus emociones y estar dispuesto a que las partes expresen sus sentimientos, por fuertes que ellos sean. Canalizar la ira hacia un dilogo positivo. Mantener posturas objetivas, neutrales o imparciales. Sin tomar partido, tiene que demostrar proactividad para lograr un acuerdo y que ste sea practicable, realista y duradero. 4. Tener una visin ecunime de la realidad y a su vez, abierta, equilibrada y realista. Un mediador poco lcido o con tendencia a distorsionar la realidad, con prejuicios, compromisos religiosos Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 19

intransigentes o ideas preconcebidas sobre cualquier asunto, difcilmente podr hacer bien su trabajo. Por ejemplo, si el mediador imagina que un acuerdo slo es justo si se reparten los derechos y obligaciones por igual, podra estar en lo correcto en muchos casos, pero en otros esa conviccin podra perjudicar todo el proceso. Se podran seguir enumerando una serie de otras cualidades del mediador, que en algunos casos dicen relacin con las conductas ticas de toda profesin, como el reconocimiento de limitaciones propias y los conflictos de intereses. Como cada mediacin se produce generalmente en conflictos de variada naturaleza, es difcil determinar rigurosamente y a priori las conductas del mediador. Durante el proceso de la mediacin van surgiendo nuevos escenarios y variables que difcilmente se pueden prever de antemano. Por ejemplo, qu puede hacer el mediador si descubre una clara diferencia de poder entre las partes?. Una rigurosa abstencin del mediador podra significar una forma de complicidad con la parte ms poderosa, por lo tanto, podra ser recomendable la intervencin del mediador con propuestas equilibradas. No hay recetas, debe ser el buen criterio del mediador el que determine aconsejar o no a las partes y cmo hacerlo. El comportamiento de las personas, no slo en un proceso de mediacin, tiene un componente activo, la conducta, y un componente verbal, la opinin. Esto quiere decir lo que las personas hacen y lo que dicen. Es comn observar una especie de divorcio entre ambos, decir una cosa y hacer otra. Cada persona tiene su particular estilo de manejo de situaciones de desacuerdo, disputa o diferencia de opinin con los dems, a partir del proceso de socializacin que le ha tocado vivir. Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 20

Lo que realmente importa es que exista la disposicin para escuchar al otro, que los involucrados no se limiten a fingir atencin, convencido cada uno de lo suyo y encerrado en las razones que sostienen sus alegatos (Martnez de Murgua, 1999). La principal tarea del mediador es lograr que cada parte acepte escuchar las razones de la otra. An en el caso que no se logre ningn acuerdo, las partes no estarn en el mismo punto de conflicto donde se encontraban antes de acudir a la mediacin. 1. Experiencias en Mediacin En los pases, en donde no se observa una cultura arraigada de la transaccin y la negociacin, se espera que el Estado resuelva las disputas entre sus ciudadanos. Existe una costumbre muy popular de recurrir a los tribunales de justicia para resolver desavenencias con el cnyuge, vecinos, socios, empresa, y que sean los jueces, los que decidan la solucin del conflicto, cuyo resultado arrojar un ganador y un perdedor. Luego de cobrados sus honorarios los abogados sern los beneficiados finales. Introducir la mediacin, donde no es posible encontrar tradiciones de prevencin y resolucin de conflictos de manera armnica y consensuada, genera en un principio rechazos y resistencias. La mediacin como recurso formal y sistemtico es un fenmeno reciente en algunos pases que no han estado habituados a ella. 1.1 Estados Unidos La experiencia de los Estados Unidos resulta interesante. Si bien es una cultura muy dada al conflicto, donde hay ms de 500 abogados por cada 10.000 habitantes, casi el triple de Japn, su conocida tendencia a Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 21

organizarse en grupos de inters para gestionar sus demandas ante las autoridades pblicas, ha hecho posible la existencia de cientos de organizaciones dedicadas profesionalmente a la mediacin. En 1996 Carl Slaikeu era presidente de Chorna Conflict Managment, Inc., una empresa radicada en Austin, Texas, especializada en consultora y entrenamiento para la conduccin de sistemas organizativos complejos, y escribi lo siguiente: Soy un psiclogo que se ha convertido en mediador. Me inici hace quince aos creando instrumentos de investigacin para evaluar el proceso de mediacin en divorcios. Pronto llegu a la conviccin de que el procedimiento era demasiado bueno para limitarlo a los divorcios y empec a estudiar el uso de la mediacin en los momentos iniciales de cualquier conflicto, no slo en parejas y familias, sino tambin en el trabajo y en disputas entre empresas, en el vecindario y en el mbito internacional (Slaikeu, 1996). El ejemplo de este psiclogo y su organizacin dedicada a la mediacin nos ilustra acerca de la realidad norteamericana. En la actualidad estos centros privados sin financiamiento pblico estn repartidos en casi todos los mbitos de la vida social del pas y muy especialmente en los centros de enseanza escolar y universidades, hospitales, barrios, comunidades. Otros estn integrados a los tribunales de justicia y forman parte de programas pblicos que tienen como propsito la RAD, resolucin alternativa de disputas (Constantino y Sickles, 1997). Tanto los que estn en programas pblicos, como los que se dedican a la prctica privada ofreciendo servicios de apoyo y asesora, buscan que la negociacin primero y luego la mediacin, se conviertan en un mtodo cada vez ms normal en la sociedad para resolver las disputas; lo que hoy es una alternativa, maana se convierta en lo habitual. Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006 22

En los ltimos aos han proliferado leyes y reglamentos, que impulsan y regulan el uso de tcnicas de resolucin de conflictos para diferentes supuestos y as fomentar que las disputas terminen en acuerdos negociados entre las partes afectadas. Diferentes tribunales, locales y estatales, recurren a la mediacin como paso previo al juicio. En 1990 se promulg la ley de reforma a la justicia civil que insta a cada juzgado de distrito a disear y poner en prctica tcnicas de resolucin de conflictos. El Estado de Texas y tambin el de Florida autoriza a los jueces a que recurran a la mediacin como paso obligatorio y previo al juicio. Otro ejemplo es la ley de resolucin de litigios administrativos, aprobada tambin en 1990, que sienta las bases jurdicas para que los organismos federales decidan de manera autnoma recurrir a la negociacin y mediacin (Martnez de Murgua, 1999). 1.2 Argentina En 1995 se aprob la ley de mediacin y conciliacin, que impuso la obligatoriedad de la mediacin para los asuntos civiles y mercantiles. Existe una escuela de mediadores, dependiente del Ministerio de Justicia, que se encarga de la capacitacin inicial y actualizacin permanente de los mediadores. Su plan de estudio incluye materias comunes para todos los alumnos y varias lneas de especializacin, como asuntos de familia, empresa, escuela, etc. Quienes quieren ejercer la profesin de mediadores estn obligados a inscribirse en el registro de mediadores. Una destacada organizacin no gubernamental, denominada Fundacin Libra, se ha encargado de elaborar reglamentos y normas de conducta tica para los mediadores.

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Otro

ejemplo

interesante para

de

la

experiencia de la

argentina

es de

la dos

recomendacin,

ciertos

casos,

participacin

mediadores, por ejemplo, un abogado y un psiclogo, para que puedan brindar a las partes una atencin ms completa y acorde con la naturaleza del conflicto. 1.3 Chile Como consecuencia del plan de Modernizacin del Sistema de Administracin de Justicia, iniciado en 1995, bajo el gobierno de Eduardo Frei Ruiz-Tagle, se establecieron los Tribunales de Familia para dar proteccin y especial bienestar a los nios (Caiceo, 2005). En los Tribunales de Familia la incorporacin de la mediacin se consider como una herramienta que permite resguardar la privacidad del conflicto familiar, donde se toman en consideracin las subjetividades de cada una de las partes y as poder priorizar las necesidades del esposo, esposa, hijos e hijas. Al pasar las partes en conflicto por un proceso de mediacin, previo a la sancin del juez, se tuvo como propsito otro objetivo: disminuir la carga de trabajo de los tribunales ordinarios. Lamentablemente lo que ha ocurrido en la prctica ha sido sobrepasar la carga de los Tribunales de Familia.

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Opciones para la resolucin de conflictos (Slaikeu, 1996).


Recurso unilateral a la fuerza Accin poltica Huelgas, desobediencia civil Fuerza fsica Por la fuerza Se miden fuerzas las

Opciones Actividades

Evitacin Esperar y ver

Colaboracin Negociacin (va conversaciones directas) Mediacin (formal e informal) Por las partes Solucin integradora basada en intereses y otros factores Gana/gana Tanto para la negociacin como para la mediacin Se protegen los derechos individuales. Se evalan las alternativas (mejor alternativa a un acuerdo negociado). Ambas/todas las partes estn dispuestas a dialogar, sea a travs de encuentros directos o con la ayuda de un mediador. Se identifican desequilibrios de poder y se hacen ajustes para proteger a los individuos.

Autoridad Superior Interna (cadena de mando) Externa (tribunales, demanda legal) Por terceros Lo que est bien y lo que est mal de acuerdo a criterios objetivos Gana/pierde (pierde/pierde) Se respeta el procedimiento establecido. Se protegen los derechos legales individuales de las partes. Se reconoce el equilibrio entre los intereses generales y los individuales. Se puede volver a la mediacin para controlar los costes y/o intentar nuevamente una decisin consensuada.

Evitar la persona Cambiar la propia conducta Fortuita Aislarse del problema

Toma de decisiones Cuestin principal

Resultado principal Forma constructiva

Impredecible Esperar a ver si el paso del tiempo produce cambios. Cambiar la propia conducta para resolver problemas sin esperar que el otro bando cambie.

Gana/pierde (pierde/pierde) Se recurre a estrategias polticas no violentas como primera eleccin, dejando la violencia como ltimo recurso. Existe la posibilidad de volver a la mediacin al igual que cuando se recurre a una autoridad superior.

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Forma destructiva

Negar la existencia del problema. Se evita la confrontacin debido a la falta de dotes para la negociacin.

Tanto para la negociacin como para la mediacin: No estn garantizados los derechos legales individuales. No se toman en cuenta ni se ofrecen otras opciones. Se obliga a una o ms de las partes a utilizar este procedimiento. Los desequilibrios de poder operan en forma descontrolada. Cuando el consentimiento de cada parte es importante para el eventual xito de un acuerdo.

No hay procedimiento establecido. No estn garantizados los derechos legales individuales. No hay equilibrio entre bien pblico y privado. No hay posibilidades de volver a otras alternativas.

Se recurre a la violencia sin agotar otros medios.

Cundo usarlo

Cuando no hay oportunidad de hablar con la otra parte.

Cuando se necesita establecer un precedente legal o administrativo.

Cuando han fracasado las actividades requeridas en todas las dems opciones.

Cuando el paso del tiempo podra ayudar. Cuando la postergacin no perjudica. Cuando estn temporariamente bloqueadas otras alternativas.

Cuando existe el deseo de preservar la relacin una vez resuelta la disputa. Cuando hay inters en proteger contra repercusiones emocionales y otros efectos secundarios de soluciones logradas por el recurso a una autoridad superior.

Cuando se necesita poner en prctica una poltica a base de reglamentos. Cuando se ha rechazado la colaboracin.

Cuando no se puede cambiar por otros medios leyes o polticas percibidas como injustas. Cuando se enfrenta el mal.

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VII. CONCLUSIN Hemos analizado las dos principales tcnicas para la resolucin de conflictos: negociacin y mediacin. Ambas requieren de conocimientos y competencias para aplicarlas con algn grado de xito. Pero no es suficiente para el logro de nuestros objetivos, en el afn de alcanzar lo que se desea conseguir. Es necesario, a su vez, entender que la vida en sociedad es de permanentes conflictos, con pocas posibilidades de entendimiento y armona de manera permanente. En consecuencia hay que saber convivir en entornos conflictivos, sin tener que llegar a situaciones de violencia. La negociacin y/o mediacin nos ayudarn a regular los conflictos, administrarlos, y en lo posible evitar llegar a posiciones irreconciliables o de abierta violencia. Con el conflicto se puede vivir, no as con la violencia. Ms an, pretender eliminar de raz el conflicto es uno de los actos de mayor violencia que se pueden cometer. Las dictaduras de todo tipo nos pueden ilustrar con abundantes ejemplos. Reconocer la realidad del conflicto es como reconocer la realidad de la muerte: no vive humanamente quien se niega a reconocer que ha de morir; no vive en paz quien se niega a reconocer que el conflicto es parte de la realidad humana, como sostiene el filsofo francs Julien Freund.

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