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JUSTIFICACIN PLAN DE NEGOCIO

Uno de los principales problemas que debe resolver una persona emprendedora es lograr establecer procedimientos claros y objetivos al momento de enfrentar el mercado y la competencia, para aprovechar con gran eficiencia y eficacia las capacidades y recursos de los cuales dispone. La competitividad alcanzada en los distintos rubros de comercio hace necesario, hoy ms que nunca, contar con instrumentos y metodologas que contengan una va clara y metodolgicamente desarrollada para establecer el posicionamiento deseado dentro del mercado, cmo funcionar internamente y cmo se financiar la idea de negocio. La forma en que se dan a conocer estos tres aspectos (posicionamiento, funcionamiento y financiamiento), es a travs de un PLAN DE NEGOCIOS. Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios; es una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente a alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amn de que facilita el anlisis de la viabilidad, factibilidad tcnica y econmica de un proyecto (Fleitman, J. 2006). En el presente documento se desarrolla el plan de negocios para una microempresa del rubro metalmecnico en formacin, orientada al diseo, fabricacin y comercializacin de equipos de procesos y de apoyo a operaciones para la industria de molinera de trigo, panadera y pastelera, equipos que en estos momentos no existen o no satisfacen en totalidad las necesidades del mercado.

MARCO TERICO: PLAN DE NEGOCIO


Existen variados esquemas de cmo presentar y desarrollar un plan de negocio. En un esquema aqu mostrado se desglosan los puntos que son esenciales para la presentacin del caso en estudio que es la empresa EMPRESA A:

FIGURA 1: Esquema de Plan de Negocios

RESUMEN EJECUTIVO

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

MISIN

VISIN

PRODUCTO

MERCADO

ANLISIS INTERNO

ANLSIS EXTERNO

PLANIFICACIN ESTRATGICA Fuente: Adaptacin de texto de Fleitman, J. (2006)

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2.1. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves del Plan de Negocio. Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debera, despus de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de informacin suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto. Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas, lo que requerir un importante ejercicio de sntesis y de estructuracin mental por parte de los participantes. Debe remarcarse la importancia de la presentacin del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del Plan de Negocios como "carta de presentacin" del mismo y ha de estimular a un posible inversionista a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Negocio que se presenta. Por este motivo, es un captulo al que se presta mucha atencin y se estudia su contenido y presentacin con detenimiento. 2.2. MISIN La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo: Atencin (orientacin al cliente). Alta calidad en sus productos o servicios. Mantener una filosofa de mejoramiento continuo. Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta). Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).

Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin debe ser, por ejemplo: Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.

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Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y moral). Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante revisin y auto evaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin. La misin puede estar redactada de diferentes maneras, siendo lo ms importante el ser comprendida de la misma manera por todos los miembros de la organizacin. 2.3. VISIN La visin de una empresa expresa los deseos de la direccin respecto a la misma en un mediano y largo plazo, dependiendo del carcter de la empresa y de su alta administracin. Segn Thompson & Strickland (2001), la visin debe abordar el aspecto de hacia donde nos dirigimos desde aqu, en cuales necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cual debe ser la configuracin de negocios de la compaa en los prximos 5 o seis aos?. Los puntos de vista y las conclusiones de la administracin acerca de la trayectoria futura de la organizacin, del enfoque que debe tener en el cliente, de la posicin en el mercado que debe tratar de ocupar y de las actividades de negocios que emprender, constituyen una visin estratgica para la compaa. Una visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para la organizacin, proporcionando una vista panormica de en qu negocio deseamos estar hacia donde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos tratando de crear. Explica en forma detallada una direccin y describe un punto de destino. La Visin debe desarrollar tres aspectos claves: Definir en que negocio se encuentra actualmente la compaa: El negocio de una compaa se define conforme a las necesidades que est tratando de satisfacer, qu grupo de consumidores tiene como objetivo, las tecnologas que utilizar y las funciones que desempear al servir al mercado que es su objetivo. Decidir el curso estratgico a largo plazo que debe seguir la compaa: Esto es, abordar respecto a lo que puede y debe ser el negocio de la compaa en cinco o diez aos. Para lo cual se requiere de un anlisis racional de lo debera estar haciendo la compaa con el fin de prepararse para los cambios por venir en su
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negocio actual, y de aprovechar las oportunidades de mercado recin desarrolladas. Tambin requiere buenos instintos emprendedores, creatividad y un buen sentido intuitivo de lo que es capaz la compaa cuando se enfrenta a presiones y retos. Comunicar la visin en formas que sean claras, excitantes e inspiradoras: Una visin estratgica bien articulada crea entusiasmo respecto al curso de la compaa que ha trazado la administracin, y plantea un reto que inspira y compromete a los miembros de la organizacin. La exposicin de la visin con palabras adecuadas proporciona a los empleados un mayor sentido del propsito, de tal manera que se vean como si estuviesen construyendo un castillo en vez de solo colocar piedras. 2.4. PRODUCTO Al final, el producto es lo que definitivamente se ofrece al mercado y es la base sobre lo que se produce la transaccin. Esta se efecta cuando el cliente determina que la satisfaccin a su necesidad est compensada por la cantidad econmica que desembolsa a cambio del producto que la satisface. En trminos microeconmicos, el valor agregado por el oferente coincide con el valor apreciado por el demandante. Por consiguiente, la principal tarea consiste en identificar esta necesidad y dotarla de una entidad real, independientemente de que se trate de un bien tangible o de un servicio. Debe estar reflejado y definido con suficiente precisin cul es el producto (o productos), en qu consiste y qu aporta al cliente. Definir cul es la necesidad que satisface: Para qu sirve, cmo lo hace, qu beneficio percibe el cliente. Atributos y composicin del mismo: cules son los elementos que lo componen, los materiales y la forma en que funciona, si consta de algn mecanismo. En el caso de un servicio, cul es el procedimiento bajo el que se efecta su prestacin. Forma de presentacin al mercado: Si se agrupa por lneas o gamas y cules son definitivamente las opciones ofrecidas. Alcance del producto formal (el que definitivamente se ofrece) y alternativas y opciones del ampliado (complementos). Forma de presentacin: Poltica de marca, envasado y empaquetado. En definitiva se trata de exponer cul es el catlogo de productos. 2.5. MERCADO Las decisiones anteriores sobre producto deben estar relacionadas y referidas a sus correspondientes mercados, es decir estn asociadas a ellos. Por tanto deben completarse con la perfecta descripcin de stos. Interesar conocer tanto el mercado real, compuesto por los actuales compradores, como

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el potencial, que incluir todos aquellos que podran incorporarse como compradores en el futuro. Es necesario conocer: FIGURA 2: Caractersticas del Mercado MERCADO

Tamao Fuente: Hernan, A., 2006

Estructura

Evolucin

Segmentacin

Tamao. Es lo primero que otorgar una idea del atractivo del negocio. Cuanto ms grande, ms oportunidades ofrece, si bien tambin suscitar el inters de la competencia. Medido generalmente en cifra de ventas o en cantidades (volumen, unidades). Evolucin. Perspectivas de evolucin, cul ha sido su progresin en el pasado y qu se espera en el futuro (crecimiento interanual bsicamente). En qu fase se encuentra: nacimiento, desarrollo, madurez o declive. Cada una tiene unas caractersticas distintas, que pueden ser aprovechadas o resultar amenazadoras, bien sea para una empresa establecida o un nuevo competidor. Estructura. Es necesario conocer quines son y dnde se hallan los clientes y posibles clientes, as como sus pautas de comportamiento. Esto otorgar la perspectiva para el desarrollo de las estrategias que permitan abordar al cliente de manera efectiva y eficiente. Segmentacin. Es parte de la estructura del mercado, pero se trata separadamente, ya que la informacin que otorga permitir definir el grupo de clientes a los cuales estar dirigido el negocio. En el caso de ser varios los segmentos objetivos, el conocer sus caractersticas ayudar a la flexibilidad de la empresa en el momento de ofrecer el producto.

Dos de las cuestiones ms importantes a considerar sern el grado de concentracin (si hay muchos clientes o pocos y si estn muy dispersos o no) as como su poder de negociacin, que vendr determinado por el volumen de compras que efecten. Estos aspectos son tratados con profundidad al momento de realizar el Anlisis Externo de la empresa.

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2.6. ANLISIS DEL ENTORNO El propsito de un anlisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que debera eludir. Este anlisis no debe ser necesariamente exhaustivo, sino slo focalizar su atencin en las variables claves que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener la capacidad de responder en forma ofensiva o defensiva a los factores de la industria formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas (Rubin de Celis, J., 2003). El Anlisis del Entorno de una empresa se realiza en funcin de un Macroentorno y un Microentorno a ella (Valenzuela, L., 2006), con lo que se pueden determinar Amenazas y Oportunidades que afectan a toda la industria, y que sern relevantes al momento de determinar una estrategia a seguir. 2.6.1. MACROENTORNO 2.6.1.1 Fuerzas Macroeconmicas Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de un proyecto. Como ejemplifica David (1997), si las tasas de inters suben, los crditos para las inversiones resultan ms caros o inasequibles. Adems, con un alza en las tasas de inters, el precio de las acciones tiende a subir, siendo mayormente atractiva esta fuente de capitales para desarrollar mercados. Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de los consumidores y empresas aumenta. Muchos son los factores macroeconmicos que pueden afectar en la creacin de oportunidades o amenazas para un negocio, siendo generalmente consideradas las cuatro siguientes: Tasa de crecimiento de la economa Tasa de inters Tasa de cambio monetario Tasa de inflacin

2.6.1.2 Fuerzas Tecnolgicas Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones. Los avances tecnolgicos pueden crear mercados nuevos, producir una proliferacin de productos nuevos y mejorados, cambiar la posicin competitiva relativa de los costos de una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnolgicos pueden disminuir o
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acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series ms cortas de produccin, crear escasez de capacidades tcnicas y dar por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los cambios tecnolgicos pueden producir ventajas competitivas ms potentes que las ventajas existentes. Hoy, ninguna compaa ni industria queda aislada de los avances tecnolgicos que se producen. 2.6.1.3 Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales Segn Rubin de Celis (2003), los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Todas las organizaciones, no importando el tamao, se ven desafiadas y abrumadas por los cambios en estos parmetros. Las tendencias ms notables de los aos noventa incluyen a consumidores con ms estudios, la poblacin envejece ms, existe una cultura hacia el narcisismo, una mayor conciencia hacia el medio ambiente y un mayor porcentaje de mujeres econmicamente activa. As esta informacin es vital a la hora de formular buenas estrategias o de tomar la decisin de instalar una nueva fbrica o centros de distribucin, as como hacia donde dirigir los esfuerzos de comercializacin. La conciencia por el medio ambiente tambin juega un rol importante, un ejemplo de ello es La Ley de la limpieza del aire en los EE.UU. de 1984 o las regulaciones impuestas en Santiago de Chile para las emisiones de fuentes fijas y mviles. A continuacin, se muestra un resumen con las principales variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales que representan oportunidades y amenazas para casi todas las organizaciones las variables sociales, culturales, demogrficos y ambientales claves: Tasas de natalidad. Tasa de mortalidad. Cantidad de matrimonios. Programas de seguridad social. Tasa de esperanza de vida. Congestin de trnsito. Entorno de la ciudad. Ingreso promedio disponible. Hbitos de compra. Actitud ante el ahorro. Roles entre los sexos. Nivel promedio de escolaridad. Regulaciones gubernamentales. Actitud ante el tiempo libre. Actitud ante la calidad del producto.
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Actitud ante el servicio al cliente. Control de la contaminacin. Cambios en la poblacin. Reciclaje. Otras.

2.6.1.4 Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales Los gobiernos estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas claves para las organizaciones. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolio y tarifas fiscales pueden afectar mucho a las empresas. Dentro de las variables polticas, gubernamentales y jurdicas que pueden ayudar a comprender mejor estas fuerzas se pueden nombrar: Regulacin y desregulacin gubernamental. Tarifas especiales. Tasas de participacin de votantes. Cantidad, gravedad y ubicacin de protestantes contra el gobierno. Cantidad de patentes. Leyes para proteccin del medio ambiente. Grado de Subsidio estatal. Legislacin antimonopolio. Poltica monetaria gubernamental. Elecciones nacionales o estatales.

2.6.1.5 Anlisis PEST El anlisis PEST trata de identificar los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin. Los puntos de la Tabla 1 pueden considerarse como una lista de verificacin para hacer un anlisis de los distintos factores. Sin embargo, su valor ser reducido si se limita a ser un listado de factores, por lo que se debe considerar qu factores del entorno afectan a la organizacin, cules son los ms importantes actualmente y en los prximos aos. Este anlisis permite identificar una serie de generadores claves de cambio del entorno, es decir, fuerzas que influirn sobre la estructura de una industria o un mercado. El anlisis PEST tambin puede ayudar a examinar las consecuencias diferenciales de las influencias externas sobre las organizaciones, ya sea histricamente o respecto al posible impacto futuro. Este planteamiento parte de la identificacin de los generadores

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claves del cambio, y se pregunta hasta qu punto afectarn estos factores de influencia externa a las distintas organizaciones o industrias. TABLA 1: Anlisis PEST e influencias del entorno.
Factores Polticos Legislacin sobre monopolios Legislacin de proteccin del medio ambiente Poltica impositiva tecnolgico Regulacin del comercio exterior Normativa laboral Estabilidad poltica Factores Econmicos Ciclos econmicos Tendencias del PIB Tipos de inters Oferta monetaria Inflacin Desempleo Renta disponible Disponibilidad y coste de la energa Factores Tecnolgicos Gastos gubernamentales en investigacin Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo. Nuevos descubrimientos / desarrollo Velocidad de transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia

Factores Socioculturales Demografa Distribucin de la renta Movilidad social Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y al ocio Consumismo Niveles educativos

Fuente: Rubin de Celis, J. 2003. 2.6.2. MICROENTORNO: Cinco Fuerzas de Porter La Figura 3 ilustra el modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un elemento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas: La rivalidad entre las empresas que compiten. La entrada potencial de competidores nuevos. El desarrollo potencial de productos sustitutos. El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los consumidores.

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FIGURA 3: Cinco Fuerzas de Porter

PRODUCTOS SUSTITUTOS

COMPETIDORES PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE OFERENTES COMPRADORES

COMPETIDORES POTENCIALES

Fuente: Thompson & Strickland (2001) 2.6.1.1 Rivalidad entre competidores Segn Thompson & Strickland (2001), la intensidad de la rivalidad entre las compaas competidoras en una industria es una funcin de la energa con la cual emplean tcticas tales como: Bajar los precios Aadir caractersticas ms llamativas a la producto Mejorar los servicios al cliente Ofrecer garantas ms prolongadas Promociones especiales Introduccin de nuevos productos

Estos autores agregan que el principal problema de la mayora de las empresas es que el xito de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de qu tipo de maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales, y los recursos que stos pueden emplear para respaldar sus esfuerzos estratgicos. En otras palabras, la mejor estrategia para una empresa para el logro de una ventaja competitiva depende de las capacidades y las estrategias competitivas de las compaas rivales. Por consiguiente, cuando una empresa
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toma una medida estratgica, a menudo sus rivales contraatacan ofensiva o defensivamente. 2.6.2.1. Posibilidad de entrada de competidores potenciales

Los nuevos competidores potenciales que entran en el mercado traen consigo una nueva capacidad de produccin, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos. La posibilidad a la entrada de nuevos participantes se ve obstaculizada por las Barreras de entrada, dentro de las que se consideran las economas de escala, los conocimientos prcticos y la experiencia (know-how), la preferencia de marcas y lealtad de los clientes, el posicionamiento, el requerimiento de recursos y los costos hundidos, las polticas reguladoras y las patentes, el acceso a canales de distribucin, los aranceles y las restricciones comerciales internacionales. Se entiende que mientras ms altas sean las barreras de entrada, el atractivo de la industria es mayor, por supuesto, depender de cada empresa tener la capacidad de vencer estas barreras y lograr un posicionamiento en la industria que logre una ventaja competitiva. 2.6.2.2. Productos Sustitutos

Los sustitutos fcilmente disponible y de precio atractivo crean una presin competitiva, al asignarles un techo a los precios que puede cobrar una industria por sus productos sin ofrecer un incentivo a sus clientes para optar por los sustitutos y arriesgarse a una disminucin en las ventas. La magnitud de las presiones competitivas que plantean los productos sustitutos depende fundamentalmente, de tres factores: la disponibilidad de sustitutos a precios atractivos, que tan satisfactorios resultan ser en trminos de calidad, prestaciones y otros atributos pertinentes, y la factibilidad con la que los compradores pueden preferir los productos sustitutos. 2.6.2.3. Capacidad de negociacin de los Compradores

La fuerza competitiva de los compradores puede influir de manera importante en el atractivo de una industria, pudiendo apalancar las negociaciones en casos diversos. La situacin de poder comprador ms obvia es en el caso de grandes empresas capaces de comprar una gran parte de la produccin de una industria, lo que le da una ventaja en la obtencin de concesiones en el precio y otros trminos favorables.

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Los compradores ven favorecida su posicin negociadora en los siguientes casos: Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o productos sustitutos competitivos son relativamente bajos. Si el nmero de compradores es reducido. Si los compradores estn bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor. Si los compradores plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs en el negocio de los vendedores. Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto. 2.6.2.4. El poder de los proveedores

El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza competitiva poderosa o dbil depende de las condiciones de mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que proporcionan (Thompson & Strickland, 2001). Las presiones competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser mnimas siempre que los artculos proporcionados son bienes comunes que estn disponibles en el mercado abierto gracias a un gran nmero de proveedores con una amplia capacidad. Despus, es fcil obtener cualquier cosa necesaria recurriendo a una lista de buenos proveedores, tal vez dividiendo las compras entre varios, con el fin de promover competencia para los pedidos. En tales casos, los proveedores tienen un poder de mercado slo cuando los artculos suministrados escasean y los usuarios estn tan ansiosos por asegurarse de obtener lo que necesitan, que convienen en trminos ms favorables para los proveedores. stos tambin se encuentran relegados a una postura de negociacin ms dbil siempre que hay buenos sustitutos y que el cambio no es costoso ni difcil.

2.7. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: CADENA DE VALOR El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de Michael Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. La Ventaja Competitiva de una empresa, radica en muchas de las actividades que realiza una empresa. Cada una de esas actividades contribuye a la misma de forma diferente o no contribuye. Para obtener un adecuado posicionamiento de la empresa, es necesario realizar un anlisis sistemtico de dichas actividades y de cmo contribuyen o no, a la Competitividad de la empresa. Para ello se utiliza la Cadena de Valor (Hernan, A., 2006). La cadena de valor disgrega a las empresas y sus actividades estratgicas relevantes, para poder as comprender el comportamiento de los costos y de las fuentes de
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diferenciacin, que ya se utilizan y adems descubrir las potencialidades no aprovechadas. Segn lo planteado por Nieto (2005), la cadena de valor, est dentro del llamado SISTEMA DE VALOR, cuyo esquema es el siguiente: FIGURA 4: Sistema de Valor
Cadena de Valor de PROVEEDORES Cadena de Valor de la Empresa Cadena de Valor de Canal de Distribucin Cadena de Valor de COMPRADORES

Fuente: Nieto, E. (2005) En los libros de contabilidad refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. 2.7.1. Objetivo La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, quien est conformado por: Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribucin Cadena de valor de los clientes. 2.7.2. Utilidad Esta tcnica es de vital importancia porque permite: Definir la historia de la institucin (procesos y actividades que realiza). Determinar estrategias que permitan obtener ventaja competitiva.

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2.7.3. Descripcin Para la aplicacin de la metodologa de Cadena de Valor en una institucin, se deben seguir los siguientes pasos: Identificar las actividades primarias del negocio. Identificar las actividades de soporte del negocio. Las actividades de la cadena de valor, son los bloques bsicos con los que la institucin crea valor para el comprador de sus productos y/o servicios. Estas actividades nunca sern independientes entre s, es decir, se encuentran relacionadas por vnculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realizacin, ya sea para aumentar diferenciacin o reducir sus costos. La FIGURA 5 muestra un esquema resumen del anlisis de la Cadena de Valor: FIGURA 5: Cadena de Valor Infraestructura Gestin de Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo Adquisiciones
Logstica de Entrada Operaciones Logstica de Marketing Salida y Ventas Servicio Post venta

Fuente: Nieto, E. (2005)

2.6.1.2 Identificar las actividades primarias del negocio. El criterio para identificar las actividades del negocio son: Cada actividad tenga distinto fundamento econmico. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia. Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente del monto total. Considerando ste criterio como base se definen las actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:

MARGEN Y UTILIDADES
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A Logstica de entrada Conformada por las actividades de recepcin, almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros. B Operaciones Conformada por la transformacin del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones de instalacin) C Logstica de salida Est conformada por la distribucin del producto acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin). D Comercializacin y ventas Lo conforman las actividades involucradas en la induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios). E Servicio post ventas Lo conforma aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto despus de la venta (Instalacin, reparacin y garantas, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). 2.6.1.3 Identificacin las actividades de soporte del negocios. Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definicin de las actividades principales del negocio, definindose as las siguientes actividades de soporte: A Compras Conformadas por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y artculos consumibles as como activos. B Desarrollo de la tecnologa Conformada por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y entradas tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena de valor

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C Gestin de recursos humanos Conformada por aquellas actividades involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del personal de la institucin. D Infraestructura institucional Conformada por aquellas actividades involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de informacin, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de calidad. 2.8. PLANIFICACIN ESTRATGICA El desarrollo de una visin y una misin estratgicas, el establecimiento de objetivos y la decisin acerca de una estrategia son tareas bsicas para determinar la direccin de una empresa. Delinean el rumbo de una organizacin, sus objetivos de desempeo de corto y largo plazos y las medidas competitivas y los enfoques internos de la accin que se utilizarn para lograr los propsitos. Estos componentes constituyen el Plan Estratgico (Thompson & Strickland, 2001).

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FIGURA 6: Esquema de Planificacin Estratgica. MISIN

VISIN OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATGIA GENRICA

PLAN COMERCIAL Objetivos Estratgicos Estrategias

PLAN DE OPERACIONES Objetivos Estratgicos Estrategias

PLAN DE I&D Objetivos Estratgicos Estrategias

PLAN FINANCIERO Objetivos Estratgicos Estrategias

Fuente: Adaptacin de Fleitman, (2006). 2.8.1. Concepto de Estrategia Rubin de Celis (2003), en su apunte del curso de Gestin Estratgica, seala con respecto al concepto de estrategia: Definicin segn el diccionario: del griego strategos (guiar un ejrcito). Definicin tradicional: el arte de la guerra (Planeacin del movimiento de tropas, barcos, etc. para derrotar al enemigo). Definiciones alternativas: Estrategia es un patrn de objetivos, propsitos o metas y polticas y planes para alcanzar dichos objetivos. (K. Andrews) Es un plan de ataque. (Peter Pan), etc.

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En definitiva, no hay un consenso general sobre el concepto de estrategia pero es posible proponer uno que engloba un gran nmero de definiciones: Conjunto de metas, objetivos, planes y programas, as como la asignacin oportuna, eficaz y eficiente de recursos, para alcanzar una Ventaja Competitiva Sustentable en el tiempo. El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compaas rivales mediante el desempeo de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los compradores lo que buscan. La creacin de una estrategia concierne al cmo: Cmo lograr los desafos de desempeo, cmo superar la competencia de los rivales, cmo lograr una ventaja competitiva sustentable, cmo reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa, cmo lograr que la visin estratgica de la administracin sea una realidad para la compaa (Thompson & Strickland, 2001). En general se pueden reconocer algunas caractersticas de las estrategias ms exitosas: Objetivos simples, claros y de largo plazo. Conocimiento profundo del entorno. Conocimiento profundo de los recursos y capacidades propios. Compromiso y determinacin para una implementacin efectiva (Rubin de Celis, 2003). 2.8.2. Pirmide de la Creacin de Estrategias (Thompson & Strickland, 2001) En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en tres niveles diferentes: una estrategia para la compaa como un todo (estrategias corporativa), para cada negocio en el que se encuentra (estrategias de negocios) y para cada parte funcional de cada negocio (estrategias funcionales y de operaciones), como investigacin y desarrollo, compras, produccin, ventas y mercadotecnia, finanzas, servicio al cliente, sistemas de informacin, etc. En la Figura 7 se muestra la Pirmide de la Creacin de Estrategias que esquematiza los niveles de accin de los tipos de estrategia. Para empresas de un solo negocio, la creacin de estrategias considera slo los dos niveles inferiores.

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FIGURA 7: Pirmide de Creacin de Estrategia

Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo

Estrategias Corporativas

Responsabilidad de los administradores generales a nivel de negocio. Responsabilidad de los jefes de actividades funcionales dentro de una unidad de negocio.

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Estrategia Funcional

Fuente: Thompson & Strickland, 2001 2.6.1.1 Estrategias Corporativas La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compaa. 2.6.1.2 Estrategias de Negocios El trmino de estrategia de negocios (o estrategia a nivel de negocios) concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo en el mercado. En el caso de una empresa no diversificada, la estrategia corporativa y la estrategia de negocios es la misma. La estrategia de negocios se interesa principalmente por los siguientes cinco aspectos: Desarrollar una respuesta a los cambios que estn teniendo lugar en la industria, la economa en general, las reas reguladoras y polticas y otras pertinentes. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable. Crear competencias y habilidades valiosas.

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Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales. Abordar determinados problemas estratgicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compaa. 2.6.1.3 Estrategia Funcional La estrategia funcional concierne al plan de accin administrativo para una actividad funcional o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Una compaa necesita una estrategia funcional por cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitivo; por ejemplo, para investigacin y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, tecnologas de informacin, etc. Las estrategias funcionales, aun cuando tienen una esfera de accin ms limitada que las de negocios, le aaden detalles pertinentes a su plan de accin general al determinar las tareas, los enfoques y las prcticas que deben llevarse a cabo en la administracin de un departamento funcional, de un proceso de negocios o de una actividad clave particulares. Las estrategias funcionales bien ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos en forma competitiva. Por consiguiente, la estrategia funcional en el rea de produccin representa el plan de accin de cmo se administrarn las actividades de fabricacin con el fin de respaldar la estrategia del negocio y lograr los objetivos y la misin del departamento de produccin. La estrategia funcional en el rea de finanzas consiste en cmo se administrarn

2.6.1.4 Estrategias Competitivas Genricas La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas de negocios que lleve a cabo para atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir las presiones competitivas y en reforzar su posicin de mercado, es decir, se busca desempear un trabajo considerablemente mejor al proporcionar a los compradores lo que busca y permitir que la compaa obtenga una ventaja competitiva al superar la competencia de los rivales. La esfera de accin de una estrategia competitiva es ms limitada que la de una estrategia de negocios. La estrategia competitiva versa exclusivamente sobre el plan de accin de la administracin para competir con xito y proporcionar a los clientes un valor superior. La estrategia de negocios se interesa no slo en cmo competir, sino tambin en la forma en la cual la administracin pretende abordar toda la gama de aspectos estratgicos a los que se enfrenta el negocio.

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FIGURA 8: Las cinco estrategias competitivas genricas TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA BUSCADA

COSTO MAS BAJO

DIFERENCIACIN

MERCADO OBJETIVO

Una amplia muestra representativa de los compradores

Estrategia de liderazgo de bajo en costos Estrategia de proveedor del mejor costo

Estrategia de amplia diferenciacin

Un segmento limitado de los compradores

Estrategia de nicho enfocada en bajo en costo

Estrategia de nicho enfocada en diferenciacin

Fuente: Thompson & Strickland (2001) En la Figura 8 se muestra un mapa de posicionamiento diferente en el mercado dependiendo de la estrategia utilizada. A Estrategia de liderazgo en Bajo Costos

Atrae a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o un servicio, el cual posee caractersticas no diferenciadas y de multiuso poco especializado. B Estrategia de Amplia Diferenciacin

Trata de diferenciar la oferta del producto de una compaa de la de los rivales, en formas que atraigan a un amplio segmento de compradores. C Estrategia de proveedor de menor costo

Ofrecer a los clientes ms valor por su dinero, combinando un nfasis en el bajo costo con la mejora en la diferenciacin; el objetivo es tener costos y precios mejores (ms bajos) en relacin con los fabricantes de productos con calidad y caractersticas similares.

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Estrategia de enfoque o de Nicho de mercado basado en costo ms bajo

Concentrarse en un segmento ms limitado de los compradores y superar la competencia de los rivales entregando productos o servicios a los miembros del nicho a un costo ms bajo que los rivales. E Estrategia de enfoque o de Nicho de mercado basado en diferenciacin

Concentrarse en un segmento ms limitado de compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto o servicio adecuados a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Riesgos Thompson & Strickland (2001) mencionan tres factores de riesgo principales para esta estrategia: La existencia de una preferencia del mercado hacia productos poco diferenciados en desmedro del desarrollo de productos personalizados. La posibilidad de que la competencia encuentre la manera de dirigir la lealtad de los clientes hacia ellos mismos, desviando la atencin de la empresa en estudio. Otro riesgo de esta estrategia es que, gracias al crecimiento del mercado, la rentabilidad del sector sea tan elevada que aliente a las empresas fabricantes de sustitutos a entrar al mercado.

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