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Nathalie Gards Matre de confrence

Stratgies de
dveloppement des
banques Europennes
Nathalie Gards Matre de confrence
Introduction
volution rapide de lindustrie
bancaire depuis ces 10 dernires
annes
Progrs technologique
Mondialisation
Drglementation
Nouvelles rformes rglementaire:
bale II normes IFRS
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Introduction
Deux phnomnes apparaissent dans ce
nouveau contexte
Laccroissement de la comptition interne
et externe dans lindustrie modifie les
variables concurrentielles entre les firmes
du secteur.
Laccroissement de la concurrence est
vecteur de recomposition des services
financiers et des stratgies bancaires.
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Introduction
Figure 1 : Les forces concurrentielles du secteur financier







CONCURRENCE
Augmentation de la
concurrence interne
Pouvoir des
clients
Pouvoir des
fournisseurs
Produits de
substitution
PRESSION DES
RESSOURCES
HUMAINES
PRESSION DES
ACTIONNAIRES
PROGRES
TECHNIQUES ET
INNOVATIONS
FINANCIERES
Entrants potentiels
REGLEMENTATION
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Introduction
Ces bouleversements incitent les
banques mener une rflexion sur
leur chane de valeur, autrement dit,
sur lensemble des activits quelles
exercent, mais galement sur les
modalits de croissance et les
modles retenus pour lEurope
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1 Les orientations du
dveloppement stratgique
1.1. La rorientation de chane de
valeur dans la banque de dtail
1.2 Les alternatives bancaires:
diversification vs spcialisation
1.3 La bancassurance en tant que
processus de diversification
1.4 Positionnement stratgiques des
banques europennes
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1.1. La rorientation de chane
de valeur dans la banque de dtail
La chane de valeur des banques de dtail est
traditionnellement organise autour de
plusieurs activits qui sont restes intgres
jusque dans les annes 90
Deux types dactivits sont distingues :
les activits primaires
back office
conception des produits et des services
marketing et la vente
les activits de soutien
gestion des risques
RH.
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1.1. La rorientation de chane
de valeur dans la banque de dtail
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1.1. La rorientation de chane
de valeur dans la banque de dtail
La conception de produits a
progressivement perdu de son
importance car les banques peuvent
difficilement construire des
avantages concurrentiels sur cette
activit.
Les activits de back office peuvent
tre externalises
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1.1. La rorientation de chane
de valeur dans la banque de dtail
Aujourdhui la gestion des risques et
la distribution sont les activits cls
de la chane de valeur
La gestion des risques conditionne la
rentabilit.
La distribution constitue une source
davantage concurrentiel pour les banques et
revt aujourdhui une dimension stratgique
de premire importance
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1.2.Les alternatives bancaires :
diversification VS spcialisation
La premire alternative qui se pose
une banque rside dans le choix du
champ d'activit
La seconde alternative est celle du
choix du champs gographique :
national europen international.
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
Dfinition du terme activit bancaire:
Appel au concept de mtier
Capacit grer un systme doffre, cest-
-dire un ensemble de tches permettant
de proposer une clientle dfinie un
produit ou un service particulier
Lamarque propose de recouvrir sous ce
terme un ensemble de comptences,
entendu comme une structure combine de
savoirs divers et de technologies
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1.2.1 Le choix du champs
dactivit
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
La spcialisation
Moyen de se diffrencier par la
singularit des activits et de crer de la
valeur ajoute.
Concentration des comptences sur des
fonctions limites peut potentiellement
tre gnrateur dconomies dchelle
Eclatement du modle de banque intgr.
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
La dsagrgation de la chane de
valeur peut conduire les banques
sengager dans les stratgies
suivantes :
La banque productrice
La banque distributeur
La banque prestataire de services
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
La diversification
La diversification consiste pour une
entreprise sengager sur des domaines
dactivit dans lesquels elle nest pas
encore prsente tant en termes de
marchs que de produits de comptences.
Trois types de diversifications :
lintgration (verticale ou horizontal)
la diversification lie
la diversification conglomrale.
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
Le choix dune diversification va
dpendre
de la complmentarit des activits
de la similarit des activits
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
La complmentarit peut recouvrir
diffrents aspects :
Complmentarit gographique (CA CL,
Lloyds TSB Unicredit ialiano prsence sur
un mme mtier mais dans des rgions
diffrentes, peut sentendre sur les
mtiers : apporteurs daffaires mutuels
complmentarit dans les produits,
Complmentarit des clients :
rapprochement dune banque commerciale
et une banque dinvestissement comme san
paolo imi.
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1.2.1 Le choix du champs
dactivit
Complmentarit de ressources (lt ct)
Complmentarit des portefeuille
dinvestissement (mobilier immobilier)
Complmentarit des produits
Complmentarit des rseaux de
distribution
Complmentarit des cycles dexploitation
Complmentarit informationnelle.
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
La similarit est plus difficile
dfinir et ces problmes de
dfinition posent des problmes de
mesure.
Il sagit didentifier pour chaque
type dactivit quelles sont les
comptences requises.
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1.2.1 Le choix du champ
dactivit
Degr de similarit des comptences organisationnelles
Processus de coordination 1 2 3 4 5 6 7
Comportement et engagement de
management
1 2 3 4 5 6 7
Mcanisme de motivation 1 2 3 4 5 6 7
Management de la performance 1 2 3 4 5 6 7
Degr de similarit des comptences interfonctionnelles
Management de nouveaux produits 1 2 3 4 5 6 7
Support client 1 2 3 4 5 6 7
Management de la qualit 1 2 3 4 5 6 7
Degr de similarit des comptences fonctionnelles
Recherche et dveloppement 1 2 3 4 5 6 7
Production 1 2 3 4 5 6 7
B
a
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a
n
c
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Marketing 1 2 3 4 5 6 7

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1.2.1 Le choix du champ
gographique
Il existe diffrents obstacles un
dveloppement des activits hors des
frontires nationales
Les diffrences de lgislations crent des
distorsions juridiques et fiscales
La culture (nationale, dentreprise) joue un
rle dimportance dans le processus de
consolidation du secteur financier, en
particulier entre activits de dtail.
Les pouvoirs publics
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1.2.1 Le choix du champ
gographique
Des obstacles en voie de disparition
Politique dintgration europenne
Les barrires culturelles et
rglementaires tendent diminuer
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1.3 La bancassurance en tant que
processus de diversification
Dfinition:
Si on adopte une approche
organisationnelle, ce terme recouvre
les diffrents modes de
rapprochement entre les activits
bancaires et dassurance.
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1.3 La bancassurance en tant que
processus de diversification
Dans cette acception, elle couvre le large
champ allant de la simple distribution de
produits dassurances par les guichets
bancaires jusqu lintgration au sein dun
mme groupe dun tablissement bancaire
et dune socit dassurances en vue dune
exploitation maximale des synergies
potentielles, en passant par lactivit
dassurances preste par une compagnie
dassurances, filiale dune banque, au
bnfice dassurs qui sont clients de la
banque
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1.3 La bancassurance en tant que
processus de diversification
Origine:
Concurrence =>dtrioration de la marge
dintermdiation.
Le processus de dsintermdiation =>
pression supplmentaire sur les revenus
dintrts
Drglementation du secteur financier qui
autorise les liens croiss entre la banque
et lassurance
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1.3 .1 volution du phnomne
de bancassurance
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1.3 .1 volution du phnomne
de bancassurance
Trois phases de dveloppement de la
bancassurance
Vente de services dassurances
directement lis aux services bancaires.
Sont ensuite apparus les produits
dpargne lis lassurance-vie et
bnficiant dun rgime fiscal avantageux,
qui ont constitu le moteur de lexplosion
de la bancassurance
Enfin loffre de produits dassurances par
les tablissements de crdit tend
prsent se diversifier.
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1.3 .1 volution du phnomne
de bancassurance
Une diversification concentrique
Il ne sagit en effet ni de labsorption dun
concurrent (diversification horizontale) ou
dune entreprise cliente ou fournisseur
(diversification verticale),
ni du dveloppement de nouveaux produits
destins de nouveaux clients dans le
cadre dactivits nayant aucun rapport
avec les activits existantes
(conglomrat).
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1.3 .1 Evolution du phnomne
de bancassurance
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1.3 .1 Evolution du phnomne
de bancassurance
La bancassurance est aussi forte
dans de nombreux autres pays
europens.
82% de lassurance vie portugaise
66% de lassurance vie espagnole
56% du march Italien et Belge
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1.3 .1 Evolution du phnomne
de bancassurance
Le concept de bancassurance
stend vers lAmrique latine (65%
du march de lassurance au brsil)
et lAsie
Exceptions notables: lAllemagne, le
RU les pays bas et les Etats-Unis
(12 17% du march)
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1.3 .1 Evolution du phnomne
de bancassurance
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1.3 .1 Evolution du phnomne
de bancassurance
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1.3.2 Exploitation de
synergies
Lassociation des activits bancaires
et dassurance est fonde sur une
forte logique industrielle et
financire.
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1.3.2 Exploitation de
synergies
En matire de distribution
Rentabilisation des rseaux dagence
Rationalisation des rseaux
Ventes jointes de produits
dassurances lis des produits
bancaires
Valorisation des effets de
rputation
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1.3.2 Exploitation de
synergies
En matire de production
Similitude avec les produits
dassurance vie pur
Usage plus efficient des
technologies de linformation
Pour les produits dassurances non-
vie, les synergies en matire de
production sont assez faibles.
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1.3.2 Exploitation de
synergies
Synergies financires
Meilleure diversification des risques
Le risque crdit est largement
dcorrl avec les risques
dassurance
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1.4 Positionnement stratgiques
des banques europennes
Il est possible didentifier quatre
types de stratgie suivant le degr
de diversification et de la
couverture gographique des
tablissements.
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1.4 Positionnement stratgiques
des banques europennes
C
h
a
m
p
g

o
diversification
Banque
spcialise
niche nationale
Banques
spcialis
linternational
Banque domestique
diversifie
Banque
universelle
vocation
internationale
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1.4 Positionnement stratgiques
des banques europennes
Ch
am
p
g
o
Degr de diversification
cetelem
dexia
Building sty CE espagnoles
BBV
santander
Barclays
Natwest
commerzbank
Lloyds
tsb
Hsbc
Abn amro
ING
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1.3.1 Priorit au
dveloppement national
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1.3.1 Priorit au
dveloppement national
Dans le cadre dun dveloppement
national, deux stratgies sont
possibles
Banque nationale universelle
Banque domestique spcialise
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1.3.2 Le glacis
transfrontire
Linternationalisation est aujourdhui
une ncessit
Saturation du march national
Risque anticoncurrentiel
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1.3.2 Le glacis
transfrontire
Les stratgies dinternationalisation
des banques europennes sest,
premier paradoxe, davantage
oriente vers dautres zones que
celles de lunion.
Pas ou peu dopration de fusions
entre gaux linternational
exception lacquisition dabbey par
SCH
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1.3.2 Le glacis
transfrontire
Ce faible nombre est motiv par:
Difficults de fusionner des
cultures
Potentiel relativement faible de
rduction des cots et
damlioration des ratios
defficience
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1.3.2 Le glacis
transfrontire
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1.3.2 Le glacis
transfrontire
Il ne semble exister aucun modle
archtype de la banque du XXI
sicle. Toutefois on peut distinguer
au sein de lEurope deux stratgies:
La banque europenne universelle
La banque europenne spcialise
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1.3.2 Le glacis
transfrontire
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Conclusion
Modle stratgique dominant en Europe:
la banque universelle de proximit
Les oprations intrasectorielles sont
restes trs largement prdominantes
mme si quelques groupes majeurs de
bancassurance, se sont forms au cours de
cette priode.
A cot du modle de bancassurance et de
quelques acteurs spcialiss sur des niches
dactivit
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Conclusion
deux modles stratgiques ont merg en
Europe au cours de la priode rcente.
Dune part les pure players dans lactivit
banque dinvestissement Deutsche bank et
crdit suisse(crdit
Dautre part des tablissements que nous
qualifierons de banque universelle de
proximit
Autre tendance de fond, lengouement
pour la gestion dactif et la banque priv
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Conclusion
La diversification tous azimut
ntant plus dactualit, les
tablissements bancaires ont mis en
uvre des stratgies de recentrage
vers les mtiers de base.
On parle aussi de banques
multispcialises
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2 Les modalits de croissance :
alliances ou fusion ?
Une deuxime srie dinterrogations est relative
aux formes juridiques de la croissance bancaire
Les partenariats des annes 1990 semblent avoir
fait long feu, limage des tentatives infructueuses
de la Bnp et de la Dresdner bank.
La voie des fusions et acquisitions ne semble pas
plus convaincante.
Quelle sera alors la voie royale de la construction
bancaire europenne. ? La rponse cette question
ne peut tre unanime.
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2 Les modalits de croissance :
alliances ou fusion ?
Le choix offert se rsume 2 questions :
Faut-il procder des fusions nationales
ou des regroupements transfrontaliers ?
Une banque doit-elle s'implanter
l'tranger travers des filiales et
succursales, donc par une politique
d'acquisition, ou, au contraire, privilgier
des accords de coopration (alliances) ?
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2 Les modalits de croissance :
alliances ou fusion ?
2.1 Fusions et acquisitions : quelles logiques
sous jacentes ?
2.2 Alliances et partenariats
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2.1 Les fusions et acquisitions :
les logiques sous jacentes
Les principales motivations sont
nombreuses et il est rare quelles
soient univoques, la difficult tant
alors de les hirarchiser.
Distinguer les facteurs internes des
facteurs externes des F&A est un
moyen de clarification.
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2.1.1 Les facteurs externes : le
rle moteur de lenvironnement
La globalisation financire
La poursuite du mouvement de
drglementation financire
L'essor des marchs financiers et
l'intgration des bourses europennes
Le phnomne de dsintermdiation et le
poids des investisseurs institutionnels
La croissance du commerce mondial et des
changes de biens et de personnes
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2.1.1 Les facteurs externes : le
rle moteur de lenvironnement
Le cycle financier (fin des annes
90 - dbut des annes 2000)
Des conditions boursires
favorisant le financement des F&A
Une croissance conomique
vigoureuse la fin des annes 90
L'essor des stratgies d'alliances et
de F&A des concurrents bancaires
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2.1.1 Les facteurs externes : le
rle moteur de lenvironnement
La construction europenne
L'introduction de l'euro
L'harmonisation des rgles fiscales,
juridiques et sociales
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2.1.1 Les facteurs externes : le
rle moteur de lenvironnement
Les progrs technologiques
L'impact des NTIC. Les volutions technologiques
dforment les fonctions de cots . ce sont les
effets de modernisation qui permettent de faire
baisser les cots unitaires dans la banque, plus que
les conomies d'chelle . L'effet de taille peut
donc jouer positivement s'il permet de fusionner
les systmes informatiques en un systme unique
et surtout de les moderniser.
Lessor des instruments drivs et autres
innovations financires
Internet et le e-commerce
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A la frontire des facteurs
externes et internes des F&A,
Fusionner peut avoir comme motivation une raction
aux mouvements des concurrents. Les effets de
mimtisme ou tout simplement de mode jouent en
effet un rle important dans les dcisions des
responsables.
Il est en effet frappant dobserver quel point les
banques europennes partagent une mme vision
stratgique, aujourdhui centre sur la banque de
proximit.
Paralllement, devant la menace de prdateurs de
taille croissante, les banques sont incites
adopter des stratgies dfensives indpendamment
de logiques industrielles bien spcifies
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2.1.2 Les facteurs internes : la
recherche de synergie
On distingue
les synergies de cots qui visent
rduire les dpenses
des synergies de revenus qui
tendent accrotre le produit net
bancaire pour un risque donn
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a) Les synergies de cots
Les synergies de cots se ralisent
essentiellement dans:
les activits de production (siges sociaux,
plates-formes produits, back office...)
la diffusion de systmes dinformation et
de communication compatibles avec les
diverses entits du groupe et lorsquil
existe des doublons dans les rseaux de
distribution.
Elles sont relatives la potentialit
dconomie dchelle et de champs
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a) Les synergies de cots
il est possible de distinguer trois aspects
des conomies dchelle.
Le premier est li aux fonctions
dinformation/rduction de lasymtrie
dinformation/gestion du risque.
Le second se rapporte la technologie et
aux investissements ncessaires dans un
contexte de pression concurrentielle
accrue.
le troisime est relatif laccroissement
de la division et la spcialisation du
travail.
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a) Les synergies de cots
On distingue traditionnellement deux
sortes dconomies dchelle :
Les conomies dchelle globales se
rvlent par une dcroissance du cot
moyen global lorsque la banque accrot
simultanment dun pourcentage gal son
offre de chaque produit.
Les conomies dchelle spcifiques se
traduisent par une baisse du cot moyen
dun produit lorsque seule sa production
augmente.
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a) Les synergies de cots
Concernant les conomies dchelle, les
tudes empiriques saccordent
reconnatre que la courbe de cot moyen a
la forme dun U cras, donc quil existe
bien a priori une taille critique.
Elles soulignent cependant que cette taille
optimale est bien infrieure celle
atteinte par les principales banques
commerciales aujourdhui.
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La thorie micro-
conomique indique que la
taille optimale dune
entreprise dpend, entre
autres, de la forme de sa
fonction de cot. Ainsi,
pour une technologie
donne, il existe des
opportunits dconomies
dchelle tant que la
courbe de cot moyen
(CM) demeure
dcroissante avec
laugmentation de sa
capacit de production.
Au-del dun certain seuil
(atteint au minimum du
cot moyen), que lon
nomme taille critique ,
les cots unitaires
augmentent nouveau,
pour retrouver un rgime
de rendements
dcroissants classiques.
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a) Les synergies de cots
Il est difficile toutefois d'tablir un lien
entre la taille d'une banque et sa
rentabilit. Les tudes ne dbouchent sur
aucune conclusion claire en matire
d'conomies d'chelle. Lorsqu'une
banque augmente son volume d'activit,
cela n'a pas un impact majeur sur le cot
unitaire du produit ou du service qu'elle
vend
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a) Les synergies de cots
Les conomies denvergure (qualifies galement
dconomies de gamme) dsignent la possibilit de
rduire les cots par le biais de la diversification.
Celles-ci ont pour origine des facteurs qui sont
partags ou utiliss conjointement dans la
production de plusieurs produits
Prenant en considration lvolution des besoins des
clients, la capacit de proposer en permanence une
gamme de produits et de services plus larges
constitue un lment de rduction des cots
commerciaux unitaires moyens
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b) Synergie de revenu
Les synergies de revenus proviennent quant elles
essentiellement de la vente croise de produits
(cross selling) dans les rseaux de distribution et
du pouvoir de march gagn.
Optimisation du couple rendement/risque
Lapparition de synergies financires est relative
la baisse du cot du capital qui peut rsulter dun
effet de taille sur les marchs de capitaux ou dune
allocation des capitaux plus efficace en interne,
inhrente linformation suprieure au sein dune
mme entreprise.
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b) Synergie de revenu
Pouvoir de march accru (ententes
implicites dans les systmes bancaires
oligopolistiques)
Lapparition de synergies collusives a pour
fondement le modle de structure-
comportement-performance (SCP) (Bain,
1951). Une concentration plus leve
facilite les comportements anticomptitifs
Rmunration plus basse sur les fonds collects
Taux dintrts plus levs sur les crdits
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b) Synergie de revenu
Les choix alternatifs des modalits de croissance
seront guids par la recherche dune taille critique
qui sera dfinie par lexistence dconomies
dchelle et/ou dconomies de gamme.
Une banque, ayant des activits sur un ou plusieurs
champs concurrentiels o elle croit en lexistence
dun seuil de taille optimale, sera tente par la
croissance par capitalisation sur ce ou ces champs si
sa taille est infrieur ce seuil.
En revanche, si sa taille a dj atteint ce seuil, et
dans lhypothse dune courbe de cot en forme de
"U", elle prfrera la croissance par diversification
en dcouvrant dautres champs ou mtiers.
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2.1.3 Les modalits de mise en
uvre des F&A
Acquisition dun rseau
principale modalit pour la mise en
uvre de la stratgie de la banque
universelle en Europe. La plus
importante contrainte tient au cot
lev dacquisition dun rseau.
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2.1.3 Les modalits de mise en
uvre des F&A
Acquisition dun tablissement
spcialis
Ce type dacquisition concerne
essentiellement les banques
dsirant mettre en uvre une
" stratgie de niche " pour largir
leur gamme de produits ou de
services dont la production par des
moyens autonomes aurait ncessit
des investissements importants.
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2.1.3 Les modalits de mise en
uvre des F&A
Fusion
Cest une modalit rapide de mise en
uvre dune stratgie europenne.
Elle permet dacqurir une taille
suprieure pour les banques qui
dcident de sunir selon cette
mthode et de faon plus rapide que
lacquisition ou que limplantation
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2.2 Alliances et
partenariats
Jusqu'en 1995, beaucoup de banques ont
choisi la voie de la prise de participation,
telle la Deutsche Bank en Espagne et en
Italie ou le Crdit Lyonnais aux Pays-Bas,
en Italie, en Espagne et en Allemagne.
Mais les acquisitions prsentent de
nombreux risques : en gnral un cot
lev , des synergies difficiles
identifier, une culture locale forte et
parfois trs diffrente de celle de la
banque acheteuse.
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2.2 Alliances et
partenariats
Ces dernires annes ont vu de
nombreux dsinvestissement et la
multiplication dalliances
stratgiques
Au sein de lEurope la croissance
interne a atteint ses limites:
surbancarisation, surcapacit
La croissance externe se heurte
de nombreuses contraintes:
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2.2 Alliances et
partenariats
Lacquisition dun rseau bancaire
ncessite une augmentation substantielle
des fonds propres.
Certains tablissements de crdit se
prtent mal aux oprations de
concentration, soit en raison de leur
taille, soit du fait de leur caractre
public.
Les accords de coopration sont ainsi
apparus comme une alternative possible
aux modes de croissances traditionnels.
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2.2.1 Alliances et accords de
coopration: quelles motivations?
Quatre grands facteurs qui peuvent
conduire les banques privilgier
des accords de coopration avec des
tablissements locaux pour
simplanter sur un autre march,
plutt que de crer leur propre
tablissement ou procder au
rachat dune institution locale
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2.2.1 Alliances et accords de
coopration: quelles motivations?
Le contexte rglementaire : par exemple lEspagne
et lItalie maintiennent encore des restrictions
concernant le rachat de banques locales par des
institutions trangres.
Des contraintes financires importantes tant
donn que le rachat dun rseau ltranger est
trs coteux et les opportunits particulirement
rares.
La surcapacit du secteur bancaire
La coopration permet la flexibilit, lautonomie et
une rversibilit possible
Nathalie Gards Matre de confrence
a) Dfinition
P.Marity et R.Smiley (1) qui considrent
un accord de coopration comme "tout
accord explicite conclu pour une longue
dure entre deux ou plusieurs
entreprises ; cet accord qui comprend ou
non une rmunration financire, peut
prendre galement la forme dun change
de biens et services ou dinformations"
Nathalie Gards Matre de confrence
a) Dfinition
Alexandre Minda et Jean-Michel Paguet (3)
utilisent une dfinition un peu diffrente des
accords de coopration afin de tenir compte des
spcificits du secteur bancaire. Pour eux la
coopration correspond "un accord conclu dans
une perspective de longue dure, impliquant des
relations et des interactions entre des firmes ou
des groupes indpendants qui runissent des actifs
matriels et immatriels afin de servir un projet
commun ; ce projet tant lui-mme au service
dobjectifs individuels ou collectifs".
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a) Dfinition
Il existe dautres dfinitions:
Chaque dfinition identifie un critre
dterminant:
concurrence relle ou potentielle
(Garette),
forte cohrence interne et partage des
dcisions (Hegert et Morris)
cration dinterdpendances et source de
coordination (Morin, Minda et Paguet)
Nathalie Gards Matre de confrence
a) Dfinition
Concurrence relle
ou potentielle
Partage des dcisions
et cohrence interne
Cration
dinterdpendances
et source de
coordination
Activits connexes Alliances si les
partenaires sont des
concurrents
Alliance car forte
cohrence interne
Alliance si les
partenaires
sengagent fortement
et si le projet se
rvle crateur de
richesse
Diversification
gographique
Alliance sauf accord
avec un partenaire
local car dans ce cas
pas de concurrence
Il faut un partage des
responsabilits et des
dcisions
Alliance si les
relations entre les
partenaires sont
fortes et structurantes
bancassurance Alliances pour les
accords dassurance
car il y a alors
concurrence
Cela dpend du
projet
Alliance si les
relations entre les
partenaires sont
fortes et structurantes

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b) Objectifs stratgiques des
alliances
Diminution des cots et laugmentation de
la productivit notamment pour la
technologie
Surmonter des obstacles lgaux ou
politiques
Diffrenciation: recherche dune offre en
terme de produits et de services dont le
caractre unique est reconnu et valoris
par les consommateurs.
Diversification gographique ou
sectorielle
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c) Avantages des alliances
Lindpendance des allis
autonomie des partenaires
rversibilit des alliances
Lalliance permet dviter les
difficults et les risques dchecs
lis la coexistence de cultures
diffrentes.
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d) Contenu coopratif des accords
de coopration
Ces accords ont souvent t utiliss par
les banques comme un moyen doprer un
dcloisonnement de leurs activits.
recherche dactivits connexes
dveloppement de produits communs et
par la recherche de synergie notamment
au niveau de lutilisation des rseaux de
distribution (bancassurance)
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c) Contenu coopratif des accords
de coopration
Lexamen de ces deux types daccord
permet dappliquer la dfinition
prcdente en sachant que quatre
critres sont ncessaires pour dfinir une
relation de coopration :
prservation de lautonomie
dfinition dun projet en commun
existence de relations entre les
partenaires
durabilit de la relation
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c) Contenu coopratif des accords
de coopration
La relation dalliance est dfinie par
opposition au partenariat en fonction de
son caractre structurant.
Partenariat: Celui-ci nengage dans cette
situation que des intrts limits ou
priphriques des tablissements.
Alliance: perspective stratgique
communment accepte en gnral
travers un pacte fondateur de lalliance, et
porte en principe sur des actifs centraux ;
on parle alors dalliance stratgique pour
signifier que les accords sinscrivent dans
la dure.
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c) Contenu coopratif des accords
de coopration
Selon F.Morin (1), "la
trajectoire dune
coopration entre
deux acteurs, sa
dynamique relle, est
contenue dans loption
stratgique initiale :
alliance stratgique
ou bien partenariat
limit".
Pacte
fonda
teur
Alliance
stratgique
partenariat
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2.2.2.Les diffrents types
dalliances
Les alliances verticales
Les alliances horizontales
Lintgration conjointe dont lobjectif est la
recherche dconomies dchelle un stade donn
de la production.
Lintgration additive dont le but est dobtenir des
conomies dchelle sur le produit ralis en
commun ainsi que sur le rseau de distribution.
Lintgration complmentaire dont le but est de
valoriser la complmentarit des contributions du
fait de la diffrenciation qui existe entre les
spcialistes.
Les alliances conglomrales ou financires
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2.2.2.Les diffrents types
dalliances
Les allis apportent
des actifs
De mme nature
De nature
diffrente
Pour mettre sur le
march
Un mme
produit
Des produits
propres
chaque alli
Alliance
additive
Intgration
conjointe
Alliance de
complmentarit

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2.2.3 Mise en uvre des
alliances
Choix du partenaire
semblable
collaborer avec un tablissement qui a
des caractristiques (taille, mtiers
exercs) proches
sallier avec une banque qui ne lui
ressemble pas
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2.2.3 Mise en uvre des
alliances
Choix du partenaire
Diffrent (accord de
complmentarit)
ex bancassurance
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2.2.3 Mise en uvre des
alliances
Choix du partenaire
Nombre de partenaire
Accord multilatraux
Accords bilatraux
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2.2.4 Les formes dalliance
bancaires
Les accords de coopration
technique, technologique
Les accords commerciaux
La cration en commun dune entit
nouvelle
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2.2.4 Les formes dalliance
bancaires
Les changes de participations dans
le capital, de manire plus ou moins
substantielle et avec ou non change
dadministrateurs
Les accords "cadres" et clubs
bancaires internationaux
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3 Modles
dinternationalisation des
banques franaises
Une internationalisation tardive
centre sur la banque de dtail
Intgration de taille modestes
Le nombre dtablissements des
banques franaises ltranger a
ainsi globalement augment de 30%
entre 1993 et 2001,
majoritairement hors de lespace
conomique europen.
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3 Modles
dinternationalisation des
banques franaises
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3 Modles
dinternationalisation des
banques franaises
Investissements cibls sur quelques zones
gographiques historiquement lies avec
la France, ne prsentant pas
systmatiquement un fort potentiel
conomique.
Implantation partielle et tardive en
europe de lest
Relativement absente des marchs
prsentant le plus de potentiel: lasie
lamrique du sud
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Des stratgies diffrentes
selon les banques franaises
BNP-Paribas, premire banque franaise
se dvelopper sur lactivit de banque de
dtail, via BancWest en Californie, axe sa
stratgie autour de la cration de plaques
rgionales, dans le cadre de la
constitution dun modle de banque
universelle sur quelques zones cibles, en
particulier la Californie.
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3.1 Des stratgies diffrentes
selon les banques franaises
La Socit Gnrale, dont le
dveloppement linternational sur la
banque de dtail est rcent, adopte une
politique cible, majoritairement sur les
pays dEurope de lEst (Tchquie,
Roumanie, Slovnie, Bulgarie). Elle est
ainsi devenue la quatrime banque
trangre de cette zone, travers une
politique dacquisition tardive, amorce en
1999.
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3.1 Des stratgies diffrentes
selon les banques franaises
Crdit Lyonnais-Crdit Agricole a
adopt une stratgie radicalement
diffrente de ses concurrents ce jour,
dans une logique de participations
financires avec quelques acteurs
europens (Banca Intesa, Banco Esperito
Santo, Commercial Bank of Greece),
visant potentiellement la mise en place de
partenariats industriels sur la banque de
dtail.
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3.1 Des stratgies diffrentes
selon les banques franaises
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3.2 Stratgies de
dveloppement envisageables
Compte tenu de leur positionnement
sur les diffrents marchs, les
banques franaises devront
sattacher optimiser leur
dispositif linternational travers
quatre grands types dinitiatives.
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3.2 Stratgies de
dveloppement envisageables
Acqurir/crer sur des zones o elles ne sont pas
encore implantes, prsentant un fort potentiel.
Intgrer les diffrentes activits, rationaliser les
systmes, dans le cadre dun modle de banque
universelle sur les zones les plus matures, o elles
sont dj prsentes
Conqurir des marchs en dveloppant une offre
cible et diffrencie.
Diversifier les positions et dvelopper la part de
march locale, partir des structures existantes,
en visant des synergies de revenus entre les
diffrentes entits prsentes dans une logique de
mutualisation/partage de savoirfaire
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3.2 Stratgies de
dveloppement envisageables