Toma de Decisiones en las Empresa Pblica El proceso creativo para la toma de decisiones Tiene como objetivo principal, la realizacin

de talleres dinmicos en grupos de trabajo, para desarrollar el potencial creativo de las personas dentro de las organizaciones, tanto comerciales como educativas. Basando su adiestramiento bajo un enfoque dinmico, grupal y pedaggico, Gerencia Creativa busca estimular de esa forma, el espritu innovador y creador de las personas. La toma de decisiones es un tema de inters no slo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrn una trascendencia muy grande y otras sern meramente triviales. Los elementos comunes que caracterizan para este tipo de Gerencia son: 1. La definicin del problema a travs de una serie de preguntas. 2. Un momento de observacin y reflexin. 3. Un proceso generador de ideas. 4. Un momento de accin. 5. Una forma de evaluacin y control. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre s: 1) Exploracin inconsciente. 2) Intuicin. 3) Discernimiento. 4) Formulacin lgica. Exploracin inconsciente: Es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La Intuicin sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. Por ejemplo en los aos veinte, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin. 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversas. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn

su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Aspectos que integran el proceso creativo Es importante considerar que desarrollar la creatividad no es slo emplear tcnicas atractivas o ingeniosas por s mismas; sino que implica tambin incidir sobre varios aspectos del pensamiento. Existen cuatro caractersticas importantes del pensamiento creativo, las cuales son: fluidez, flexibilidad, originalidad y por ltimo, elaboracin. La fluidez se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos; se busca que el educando pueda utilizar el pensamiento divergente, con la intencin de que tenga ms de una opcin a su problema, no siempre la primera respuesta es la mejor y estamos acostumbrados a quedarnos con la primera idea que se nos ocurre, sin ponernos a pensar si realmente ser la mejor. La flexibilidad considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o categoras de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visin ms amplia, o diferente a la que siempre se ha visto. La originalidad es el aspecto ms caracterstico de la creatividad e implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los problemas de manera diferente; lo que trae como consecuencia poder encontrar respuestas innovadoras a los problemas. Por ltimo, la elaboracin que consiste en aadir elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos.

Aspectos Objetivos y Subjetivos de las Decisiones de un Directivo Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. La informacin requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin. Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional El objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es ms notorio es organizaciones pequeas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales. Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en

cuanto a la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso, dinmico del entorno y adaptativo de la organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control numrico para optimizacin).

Requisitos y exigencias bsicas que debe tener una adecuada decisin de direccin El proceso de toma de decisiones gerenciales o de direccin no ocurre de manera continua, sino que est formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar. Simon en 1960 estableci cuatro etapas en la toma de decisiones: 1.- Inteligencia Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta un diagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las principales actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y presentacin de datos.

2.- Diseo En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada accin. 3.- Seleccin Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas. 4.- Implantacin En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de las alternativas.

Referencias Bibliogrfica

http://perso.wanadoo.es/gerenciacreativa/ http://manuelgross.bligoo.com/content/view/453211/La-Creatividad-en-la-Toma-deDecisiones-corregido.html http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decgerorg.htm www.monografias.com

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA U.N.E.F.A SAN TOME EDO_ANZOATEGUI

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS PBLICAS

PROFESORA: YARILIS COLINA

INTEGRANTES: JHOCEXGLYS, FIGUEREDO C.I 21.137.104. STEPHANIE, GARCIA C.I 19.141.099. JUAZTRID, MARTINEZ C.I 20.171.939. JOALY, CONTRERAS C.I 20.549.506. JOEL, AQUINO C.I: 19.629.481

8V0.SEMESTRE, ADMON Y GESTION MUNICIPAL, SECCION-N01. SAN TOME, ABRIL DEL 2014