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THéORIE DES CONTRAINTES – ”FAITES-LE VOUS-MÊME” Kit d’autoformation à la Gestion de la Distribution pour les petites et moyennes entreprises

Un guide « pas-à-pas » pour les Entrepreneurs, les Managers, les Consultants et tous ceux qui veulent mettre en œuvre la Théorie des Contraintes

Rajeev Athavale and Joel-Henry Grossard

This version was published on 2013-01-21

This is a Leanpub book. Leanpub empowers authors and publishers with the Lean Publishing process.

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To learn more about Leanpub, go to http ://leanpub.com. ©2012 - 2013 Rajeev Athavale and Joel-Henry

©2012 - 2013 Rajeev Athavale and Joel-Henry Grossard

Table des matières

Information sur le Copyright

1

Ce livre est dédié à

2

Préface

3

Préface à l’adaptation française

6

Je suis reconnaissant à …

7

Vérifiez les Symptômes

9

Comment s’y prendre pour la mise en œuvre

 

?

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Vue d’ensemble Le cercle vicieux

. Comment inverser le cercle vicieux - La solution

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Présupposés

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Phase 1 - Rationalisez le Centre de Distribution Central (CDC)

 

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Modèle générique

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Chapitre 1 : Collectez les données

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Chapitre 2 : Réduisez le Temps de Réapprovisionnement

 

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Réduire le Délai de Prise de Commande (DPC)

22

Réduisez le Délai de Transport (DT) .

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Réduisez le Délai de Fabrication (DFAB)

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Chapitre 3 : Déterminez combien de stock vous devez conserver

 

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Chapitre 4 : Identifiez et comblez les manquants

 

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TABLE DES MATIÈRES

Chapitre 6 : Comment manager les produits que vous achetez

31

Phase 2 - Rationalisez les Centres de Distribution Régionaux (CDR)

33

Chapitre 7 : Collectez les données

34

Chapitre 8 : Réduisez le Délai de Réapprovisionnement

35

Chapitre 9 : Déterminez combien de stock conserver

36

Chapitre 10 : Identifiez et comblez les manquants

37

Chapitre 11 : Managez les Buffers

38

Chapitre 12 : Managez les produits que vous achetez

39

Phase 3 : Rationalisez les magasins de détail

40

Chapitre 13 : Collectez les données

41

Chapitre 14 : Réduisez le Temps de Réapprovisionnement

42

Chapitre 15 : Déterminez combien de stock conserver

43

Chapitre 16 : Identifiez et comblez les manquants

44

Chapitre 17 : Managez les Buffers

45

Chapitre 18 : Managez les produits que vous achetez

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Phase 4 : Actions répétitives et proactives

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Actions répétitives

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Vos nouvelles devises

 

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Actions proactives

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TABLE DES MATIÈRES

Phase 5 : Que faire si vous ne relevez pas du modèle générique décrit dans cet eBook ?

Logiciels Disponibles : (en ordre aléatoire)

Annexe A - Vue d’ensemble des 5 Étapes de la Focalisation (5 Focusing Steps)

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Étape 1 : Identifier la Contrainte

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Qu’est-ce qu’une Contrainte ?

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Comment trouver la Contrainte ?

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Types de contraintes

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Étape 2 : Décidez comment exploiter la Contrainte

 

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Étape 3 : Tout subordonner à la décision prise ci-dessus

 

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. Est-ce facile ou difficile de subordonner ?

Qu’est-ce que la subordination ?

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Qu’est-ce que subordonner veut dire, en pratique ?

 

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Étape 4 : (Évaluer différentes alternatives pour) Élever la contrainte

 

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Étape 5 : Revenir à l’étape 1 (Ne pas laisser l’inertie s’installer).

 

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Comment savez-vous que vous êtes en train de gérer la Contrainte ?

 

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Identification de la contrainte

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Gestion du temps .

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Niveau de service à la clientèle

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Utilisation .

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Amélioration

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. Flux de trésorerie .

Inventaire

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Information sur le Copyright

Tous droits réservés. Aucune partie de ce document ne peut être reproduite ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen, électronique ou mécanique, y compris photocopie, enregistrement ou tout système de recherche documentaire, sans l’autorisation écrite de l’auteur.

AVERTISSEMENT OU GARANTIE ET LIMITES DE RESPONSABILITE : L’auteur de cet eBook a consacré tous ses efforts à la préparation de son contenu. L’auteur ne donne pas de garantie d’aucune sorte, expresse ou implicite, en ce qui concerne le contenu de ce livre électronique, y compris, sans limitation, les garanties de qualité marchande ou d’adéquation à un usage particulier. Aucune responsabilité ne sera acceptée en tout état de cause pour tout dommage, y compris les dommages indirects ou consécutifs, pertes de profits, les coûts de la perte de données ou de programmes ou autrement en rapport avec ou découlant de la fourniture, des performances ou de l’utilisation du programme dans cet eBook.

Cet eBook contient des informations obtenues à partir de sources authentiques et très appréciées. Les informations reproduites sont citées avec permission, et leurs sources sont indiquées. Une grande variété de références est répertoriée. Des efforts raisonnables ont été faits pour publier des données et des informations fiables, mais l’auteur ne peut pas assumer la responsabilité de la validité de tous les documents, ni des conséquences de leur utilisation. L’auteur a pris tout le soin nécessaire dans la préparation de cet eBook, mais ne donne aucune garantie, expresse ou implicite d’aucune sorte et n’assume aucune responsabilité pour les erreurs ou omissions.

Auteur : Rajeev Athavale 12, Ishprasad, Old Police Lane, Andheri (East), Mumbai 400069, Maharashtra, India.

E-Mail-ID : rajeev_athavale@yahoo.com

1

Ce livre est dédié à

Ce livre est dédié à Dr. Eliyahu Goldratt “Je souris et commence à compter sur mes

Dr. Eliyahu Goldratt

“Je souris et commence à compter sur mes doigts :

Un, les gens sont bons.

Deux, tout conflit peut être éliminé.

Trois, toute situation, aussi complexe qu’elle puisse paraître de prime abord, est extrême- ment simple.

Quatre, toute situation peut être substantiellement améliorée, même le ciel n’en est pas la limite.

Cinq, tout un chacun peut accéder à une vie pleine.

Six, il y a toujours une solution gagnant-gagnant.

Dois-je continuer à compter ?”

2

Préface

Vous êtes le patron et le propriétaire d’une petite affaire. Vous faites de l’argent : vos profits sont peut-être consistants ou fluctuants ou croissent régulièrement. Vous êtes ambitieux. Vous voulez faire de plus en plus d’argent, maintenant et dans le futur. Vous avez envie d’apprendre rapidement de nouvelles façons de diriger votre affaire. Si vous correspondez à cette description, la Théorie des Contraintes est le bon choix pour vous. Elle peut vous aider à croître plus vite que vous ne pouvez l’imaginer, sans prendre de risque inutile et sans épuiser vos ressources.

Mais tout le monde ne fait pas toujours de l’argent, certains d’entre vous y arrivent à peine et d’autres perdent même de l’argent. Vous êtes, jusqu’au cou, dans une eau profonde pleine d’alligators et ces aspects négatifs font partie de votre réalité quotidienne. Vous pouvez à peine vous maintenir hors de l’eau et la noyade est votre perspective la plus réaliste. Vous n’avez, d’une part, pas le temps d’en faire plus que les corvées quotidiennes consistant à diriger votre affaire et, d’autre part, vous êtes de plus en plus pressé de faire quelque chose pour l’améliorer de manière spectaculaire. Vous savez qu’il vous faut agir - et plutôt rapidement – et vous savez que vous n’avez pas beaucoup de munitions, aussi devez vous choisir soigneusement vos objectifs et être très précis dans vos choix.

La Théorie des Contraintes (TOC acronyme anglais de Theory of Constraints) et cet eBook pourrait bien être le bon choix.

Vous aimeriez disposer d’un moyen d’acquérir rapidement des connaissances sur la TOC. Vous aimeriez être capable d’identifier le problème crucial de votre business ou le point de levier sur lequel agir (« Donnez-moi un point fixe et un levier et je soulèverai la terre » – Archimède). Vous aimeriez apprendre à quoi peut s’appliquer la Théorie des Contraintes, être guidé pas à pas pour mettre en œuvre ses applications et disposer de logiciels capables d’accompagner ce nouvel effort.

Le temps est probablement arrivé de satisfaire tous ces souhaits. Non pas que j’aie une baguette magique, non, non ! Mais vous trouverez ici en quoi je pense pouvoir vous apporter mon aide.

Premièrement, vous aurez besoin de comprendre les 5 Etapes de la Focalisation (5 Focusing Steps) qui sont au cœur de la TOC. Je vous les explique à l’Annexe A.

Deuxièmement, vous pourrez demander de l’aide à un consultant local, qui utilisera peut-être les Processus pour Penser (Thinking Processes) pour identifier le problème crucial ou le point de levier.

Troisièmement, vous pourrez acquérir une bonne compréhension des applications de la TOC en visionnant les CD de Goldratt (ou d’autres sources).

Quatrièmement, cet eBook vous guidera pas à pas dans la mise en œuvre d’une application spécifique de la TOC. C’est un manuel de formation. Il vous donne aussi une liste de logiciels disponibles.

3

Préface

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Dans cet eBook, j’ai suggéré d’utiliser des ressources externes comme les CD de Goldratt, la formation, un consultant, des logiciels. S’il en est ainsi, pourquoi l’avoir intitulé « Faites-le vous- même » ? Il est important de noter que vos profits ne vont pas augmenter par le simple fait d’acquérir ou d’engager ces ressources. Vous devez prendre possession de la mise en œuvre et utiliser ces ressources dans les faits. Vous avez besoin de comprendre, prendre la direction et conduire vous-même le processus dans son entier.

Vous ne pourrez pas déléguer la mise en œuvre à un consultant ou attendre qu’un logiciel le fasse ou même le mettre à disposition de vos collaborateurs et attendre qu’ils le mettent en œuvre. Vous devrez vous y mettre vous-même et travailler avec vos collaborateurs en utilisant ces ressources extérieures et l’eBook.

C’est ce que je veux dire par « Faites-le vous-même. »

J’ai trouvé qu’il était nécessaire de faire trois eBooks différents donnant toutes les étapes en détail pour mettre en œuvre les solutions TOC pour la Production, la Distribution et les Projets.

Quel est l’objectif de ces eBooks ?

Est-ce de vous enseigner la TOC ? Est-ce de vous enseigner les applications de la TOC ?

Si vous voulez apprendre la TOC, il y a suffisamment de ressources à votre disposition. Il y a des livres, des sites web, des vidéos, des programmes de formation etc. qui peuvent vous enseigner la matière. Je vous recommande de passer par tous si vous souhaitez devenir un expert TOC. Cela pourra vous prendre quelques années pour acquérir une réelle expertise.

Mais vous êtes un businessman. Vous ne pourriez pas vous offrir de passer le temps et de dépenser l’argent nécessaires pour acquérir l’expertise requise en TOC et ensuite l’appliquer à votre affaire. Vous pourriez poser une question : « Si je veux mettre en œuvre la TOC sans devenir un expert, y-a-t-il un moyen de le faire ? ». Et la réponse à la question est « Oui ». Bien entendu, cela ne veut pas dire que vous n’avez pas du tout besoin d’apprendre la TOC. Vous devez en acquérir les connaissances de base et avoir une bonne compréhension de la solution que vous allez mettre en œuvre. Est-ce que cela peut être fait dans un délai court ? A nouveau, la réponse est « Oui ».

Tout cela est nécessaire, mais ce n’est pas suffisant.

Après avoir appris les bases, vous avez besoin d’un ensemble d’instructions sur comment les mettre en œuvre. Et c’est précisément l’objectif de ces eBooks.

Maintenant, vous aimeriez savoir quelles connaissances acquérir, où, etc. C’est pourquoi ces eBooks vous indiquent où vous pouvez acquérir ces connaissances.

Si vous êtes un entrepreneur ou un consultant ou un manager dans le secteur de la Production et que vous avez des problèmes pour livrer vos produits en temps et en heure, que votre temps de cycle augmente au fur et à mesure et que vous avez beaucoup d’encours dans l’usine, l’eBook correspondant peut certainement vous aider.

Si vous êtes un entrepreneur ou un consultant ou un manager dans le secteur de la Distribution et que vous avez fréquemment des ruptures et des surplus et que vous avez en permanence des stocks élevés, l’eBook correspondant peut certainement vous aider

Préface

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Si vous êtes un entrepreneur ou un consultant ou un manager engagé dans des Projets, et que vous vous battez pour livrer ces projets à temps, dans le budget et avec toutes les spécifications, et que le temps de réalisation du projet est entrain d’augmenter sur une période donnée, l’eBook correspondant peut certainement vous aider.

Si vous êtes un consultant TOC ou quelqu’un mettant en œuvre une ou plusieurs de ces applications, ces livres serviront de guide pratique ou de check-list pour les étapes à suivre.

Si votre problème crucial est identifié et qu’il vous conduit à améliorer l’un de ces trois domaines, l’eBook correspondant est fait pour vous.

Vous pouvez même vérifier si la TOC est applicable à votre cas. Avant d’acheter, utilisez le chapitre “Vérifier les symptômes » dans les extraits proposés gratuitement sur le site pour déterminer si vous avez besoin d’un eBook en particulier.

Vous pouvez aussi jeter un œil sur la « Table des matières ».

Il se peut que vous ayez besoin d’adapter les étapes en fonction de votre situation. La nécessité et l’importance de cette personnalisation peuvent varier d’une situation à l’autre.

Il est important de noter que l’amélioration de l’un des trois domaines ne va pas améliorer vos profits si le domaine choisi n’est pas votre problème crucial ou un point de levier. Vous n’obtiendrez en faisant cela que des optima locaux. Par conséquent, il est primordial d’identifier d’abord le problème crucial ou point de levier, puis de choisir soigneusement la solution. Ici, un consultant TOC peut jouer un rôle important, sauf si le problème crucial est très évident.

Je n’ai pas l’intention de vanter les résultats qui peuvent être obtenus par la mise en œuvre de la TOC. Je veux seulement partager ce qui suit :

L’une des études les plus complètes sur la TOC a été menée par le professeur Victoria Mabin et Steven Balderstone. Elle est basée sur une analyse des études de cas publiées sur les mises en œuvre de la TOC. Les résultats de l’analyse ont montré les améliorations moyennes suivantes :

• Délais de fabrication (Lead Times) : réduction moyenne de 70%

• Temps de cycle (Cycle Time) : réduction moyenne de 65%

• Taux de respect des délais (Due Date Performance) : amélioration moyenne de 44%

• Niveaux des stocks : réduction moyenne de 49%

• Chiffre d’affaires : augmentation moyenne de 83%

• Throughput : augmentation moyenne de 65%

• Rentabilité : augmentation moyenne de 116%

Ce ne sont que des indications et je ne prétends pas que mes livres pourront produire ce genre de résultats. Mais ils vont certainement vous aider à aller dans cette direction.

Rajeev Athavale

Préface à l’adaptation française

Le vocabulaire de la Théorie des Contraintes (la TOC) est aujourd’hui assez bien fixé en anglais grâce aux efforts de la communauté anglophone qui se sont traduits par une première édition en 2007, suivie d’une seconde édition en 2012, du TOCICO Dictionary éditée par Cox III, James F., Lynn H. Boyd, Timothy T. Sullivan, Richard A. Reid, and Brad Cartier, téléchargeable sur http ://www.tocico.org/ ?page=dictionary.

Le vocabulaire en français est plus fluctuant, variant avec les auteurs et les traducteurs.

J’ai dû faire des choix en attendant que TOC France, l’association dédiée à accroître la notoriété de la TOC en France et dans les pays francophones, créée en juin 2012 et dont je suis l’un des fondateurs, ne s’attache à la normalisation d’un vocabulaire propre à la Théorie des Contraintes dans la communauté francophone.

Certains termes, comme le Throughput ou les Thinking Processes ne souffrent pas, à mon avis, de ne pas avoir de traduction généralement admise tant ils sont spécifiques et universels à la TOC.

Le Throughput se définit comme le taux auquel l’entreprise génère de l’argent par les ventes et se calcule le plus souvent comme la différence entre le montant des ventes d’une période diminué du montant des achats totalement proportionnels à la quantité vendue, la plupart du temps les achats de matières premières. Les traductions comme la valeur ajoutée vendue ou la valeur ajoutée directe ne collent pas à cette définition. J’ai donc conservé le terme anglais.

Les Thinking Processes sont un ensemble d’outils logiques pour penser et communiquer claire- ment. La traduction qui s’en rapproche le mieux, à mon avis, est Processus pour Penser.

D’autres doivent être traduits, en faisant des choix entre, par exemple entre « problème crucial » et « problème fondamental » pour l’expression « core problem », ou entre Les 5 Etapes de Focalisation et Les 5 Etapes du Ciblage pour The 5 Focusing Steps.

Le vocabulaire de la solution TOC pour la Distribution, objet de cet e-book, n’échappe pas à ces difficultés.

J’ai dû faire des choix. Je les assume. Bien entendu, dès qu’une traduction s’imposera, je ferai une actualisation du texte, qui ne vous coûtera rien puisque les versions à venir sont comprises dans l’acquisition initiale de l’ouvrage.

Je remercie Rajeev Athavale de m’avoir autorisé à traduire et adapter cet eBook en français.

Bonne lecture.

Joël-Henry Grossard Praticien de la Théorie des Contraintes TOCICO Certified in Finance & Measures and Thinking Processes www.theoriedescontraintes.fr toc.jhgrossard@gmail.com

6

Je suis reconnaissant à …

Par pur hasard, je suis tombé sur le fameux livre « Le But » écrit par le Dr Goldratt et cela a changé ma vie. J’ai lu ensuite le livre suivant du Dr Goldratt « Réussir n’est pas une question pas de chance » et par la suite, j’ai lu tous ses livres. J’ai lu aussi d’autres livres sur la TOC écrits par des auteurs comme Eli Schragenheim, Bill Dettmer, Oded Cohen, Thomas Corbett, Eric Noreen, Debra Smith, James T. Mackey, Gerald Kendall, John Ricketts … Ces livres ont influencé ma façon de penser. Je suis reconnaissant à ces auteurs.

Je suis reconnaissant à Amir Davidi, Clarke Ching, Dmitri Kapranov, Jim Bowles, Leo Lauramaa, Lucian Arsene, Mike Dinham, Philip Marris, Petri Huitti, Philip Wiljoen et Steven Balderstone pour leurs encouragements et leurs commentaires utiles sur mes livres.

Je suis reconnaissant au Professeur Vicky Mabin et à Steven Balderstone de m’avoir accordé la permission d’utiliser les données générées par eux. Je suis reconnaissant à Philippe Wiljoen de m’avoir permis d’utiliser son travail.

Je suis reconnaissant au Goldratt Group de m’avoir donné l’occasion de travailler sur leur projet Vision Viable en Inde et en me fournissant une formation par le biais de gens comme Oded Cohen, Mickey Granot, Philip Wiljoen, Eli Schragenheim, Humberto Baptista, Martin Powell, et Kiran Kothekar. Je suis reconnaissant envers eux.

En dehors de la formation et de l’expérience acquise en travaillant l’étude des vidéos de Goldratt sur les Arbres Stratégie et Tactique (S&T trees), les Self-Learning Programs (SLPs) - programmes d’auto-formation -, les TOC Insights, les simulateurs TOC (GSIM, MICSS, PM SIM et celui sur la distribution) et les jeux sur la TOC m’ont aidé à enrichir ma connaissance de la TOC.

Je suis également reconnaissant à Andrew Kay, Bob Sproull, Chad Smith, Clarke Ching, Danilo Serias, le Dr Alan Barnard, le Dr James Holt, le Dr Kelvyn Youngman, le Dr Lisa Lang, Etienne Du Plooy, Henry Camp, Jack Vinson, Jim Bowles, John Loucks, John Sambrook, Justin Roff-Marsh, Larry Leach, Manoj Agarwal, Mark Woeppel, Philip Marris, Ravi Gilani, Rob Newbold, Rudy Burkhard, Sanjay Ghoshal, Steven Balderstone, Ted Hutchinson, Tim Sullivan, Tony Rizzo, Todd Williams, Vicky Mabin et plusieurs autres (pardonnez-moi si j’ai raté quelques noms). La plupart d’entre eux sont mes contacts sur Linkedin ou des membres de groupes Yahoo TOC. Différents posts de ces personnes, les documents partagés par eux et leurs sites Web m’ont inspiré et m’ont permis d’en apprendre davantage.

Je suis tenté de parler et d’être reconnaissant envers d’autres livres qui m’ont aussi appris beaucoup de choses et peuvent avoir quelque chose en commun avec ce que la TOC essaie d’enseigner. Ces livres sont « Build to Last », « Good to Great », la série des « One Minute Manager », « Stratégie Océan Bleu », « Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent », « I am OK, you are OK », « The Secret », « Seven Day Weekend »…

Un grand merci à Jim Bowles, pour avoir lu et relu mes livres, corrigé les épreuves tout en faisant des suggestions utiles. Un grand merci à Mike Dinham pour avoir patiemment passé au crible l’ensemble du livre et m’avoir fait beaucoup de suggestions et commentaires utiles.

Je suis reconnaissant à tous et profite de cette occasion pour exprimer mon sentiment de gratitude.

7

Je suis reconnaissant à …

8

Je suis reconnaissant à Kaustubh Goswami pour avoir créé de superbes pages de couverture. Je suis aussi reconnaissant à Leanpub pour avoir créé un magnifique site de publication.

Un merci particulier à Joel-Henry Grossard pour avoir contribué à mettre ce savoir à la disposition des lecteurs francophones. Je pense qu’il a aimé en faire l’adaptation en français et j’ai apprécié sa volonté d’utiliser toutes les possibilités qu’offre Leanpub pour vous le présenter au mieux. Ce sont ses efforts qui ont abouti à vous proposer cet eBook en français. Je lui en suis reconnaissant.

Par-dessus tout, je suis redevable à M. Goldratt d’avoir créé une théorie aussi fantastique.

Rajeev Athavale

Vérifiez les Symptômes

Vérifiez les Symptômes Vous pouvez télécharger ce tableau au format Excel en cliquant sur le lien

Vous pouvez télécharger ce tableau au format Excel en cliquant sur le lien suivant :

https ://www.dropbox.com/s/4g58jmq2rjphlc1/Check_the_Symptoms.xls

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Vérifiez les Symptômes

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Résumez les données comme suit :

a. nombre de croix dans la colonne « oui »

b. nombre de croix dans la colonne « non »

c. nombre de croix dans la colonne « parfois »

d. nombre de croix dans la colonne « non applicable »

Si le nombre de croix dans la colonne « non » est majoritaire, la Distribution ne semble pas être votre problème, actuellement.

Si les nombres de croix dans la colonne « non » et la colonne « parfois » mis ensemble sont majoritaires, vérifier votre information. Il se peut qu’il y ait un problème d’interprétation du « parfois ». Ce devrait être presque toujours « oui ». Par ailleurs, il n’y a pas de colonne « je ne sais pas » et vous avez peut-être mis dans ce cas des croix dans la colonne « parfois ». Vous avez besoin d’être sûr de vos croix.

Si vos croix sont correctes et si les nombres de croix dans la colonne « non » et la colonne « parfois » mis ensemble sont majoritaires, la Distribution n’est vraisemblablement pas votre problème actuellement. Vous aurez besoin de prendre une décision judicieuse quant à savoir si vous voulez suivre les étapes indiqués dans les chapitres qui suivent. Cependant, si vous avez plus de croix “oui” que de croix “non”, vous avez une bonne raison d’utiliser les étapes données plus loin dans cet eBook.

Regardez le nombre de croix dans la colonne « non applicable ». S’il y en a trop, vous devez vérifier si votre situation est unique. Vous pourriez avoir besoin d’autres étapes que celles données dans cet eBook.

Si les croix « oui » sont en majorité, alors cet eBook est fait pour vous.

Si vous êtres une PME de la Distribution, et que vous avez de nombreuses ruptures et de nombreux surplus et que vous avez des stocks élevés dans l’entrepôt, alors cet eBook vous aidera très certainement.

Suivez maintenant les étapes données dans cet eBook.

Comment s’y prendre pour la mise en œuvre ?

La mise en œuvre sera facilitée si vous procédez systématiquement.

Suivez les étapes ci-dessous :

1. Étudiez le livre en entier.

2. Alors que les connaissances de base sur la TOC sont données en annexe A, vous et vos principaux collaborateurs avez besoin de bien comprendre la TOC en elle-même. Des renvois appropriés ont été placés dans le texte à cet effet.

3. Imprimez la table des matières et collez-la sur le mur de votre bureau.

4. Imprimez un chapitre à la fois et assurez-vous que vous et vos collaborateurs le com- prennent.

5. Ne commencez pas à moins que vous soyez vraiment prêt à entreprendre les actions mentionnées dans le chapitre.

6. Une fois que vous êtes prêt à mettre en œuvre un chapitre, allez aussi vite que possible.

7. Assurez-vous que vous avez entrepris toutes les actions nécessaires. Ne sautez pas d’actions ou de chapitres.

8. Au fur et à mesure que vous mettez en œuvre un chapitre, mettez une croix sur les étapes correspondantes de la table des matières collée sur le mur.

9. Discutez de l’impact de la mise en œuvre du chapitre sur votre organisation.

10. Faites un seul chapitre à la fois.

Voici quelques conseils :

1. Envisagez de créer une équipe avec vos collaborateurs principaux, si la taille de votre entreprise le permet.

2. Après avoir étudié l’eBook, vous pouvez sentir que vous avez besoin d’une certaine personnalisation. Dans ce cas, n’hésitez pas à effectuer cette personnalisation. Pour ce faire, vous pouvez demander l’aide d’un consultant.

3. Un consultant peut être utile pour vous. Il peut procéder à la formation, expliquer les étapes plus en détail et vous aider à personnaliser les chapitres, si nécessaire.

4. Il serait souhaitable de rechercher une aide extérieure pour vérifier la mise en œuvre. Si un consultant est associé à votre démarche, vous pourrez utiliser ses services régulièrement.

5. Après avoir terminé la mise en œuvre de tous les chapitres, vous avez besoin de rechercher de nouvelles améliorations. D’ici là, vous aurez acquis suffisamment de connaissances sur la TOC. Vous pouvez envisager de l’étudier davantage et de planifier le prochain bond en termes de performance. La TOC a quelques outils supplémentaires qui peuvent être utiles.

Et notez, s‘il vous plaît que pour l’amélioration de votre performance financière, même le ciel n’est pas la limite !

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Vue d’ensemble

Le cercle vicieux

Au début de l’année, nous devons faire la prévision annuelle. Nous faisons travailler dur les Ventes et le Marketing, à faire des études, utiliser des logiciels, etc. pour produire une prévision très fiable.

Habituellement, la prévision est faite pour les marchés existants ainsi que pour de nouveaux marchés que vous souhaitez cibler. Les prévisions sont ventilées en régions, en villes, en zones, en mois et en semaines, etc. Cela est fait pour chaque produit et notre plan est en place. Ce plan est la base de toutes nos actions au cours de l’année à venir.

Les vendeurs se voient fixer des objectifs en conséquence. L’usine reçoit les prévisions et il lui est demandé de produire selon le plan. Même le Service Achats se démène pour se procurer les matières en gardant à l’esprit ce plan.

L’usine produit selon le plan et pousse les produits vers le marché. Si des distributeurs sont impliqués, les produits sont entassés chez eux et ils essayent à leur tour de faire la même chose avec les magasins de détail. On pousse, pousse et pousse encore les produits, tout au long du processus. Après tout, nous croyons que plus le stock est près de la clientèle, meilleures sont les chances de le vendre.

Cependant, les fluctuations du marché et les ventes ne se font pas selon le plan détaillé. Néanmoins, les gens de l’usine continuent à produire selon le plan qui leur est donné (après tout, ils sont évalués sur cette base) et ils continuent à pousser sans cesse les produits en aval. La conséquence, c’est que les distributeurs et les détaillants ont des produits en excédent alors que d’autres produits manquent. Nous sommes étonnés de savoir que les produits en excès dans certains endroits sont exactement les mêmes que ceux qui ne sont pas disponibles dans d’autres endroits. Nous nous demandons pourquoi cela arrive puisque nous n’avons jamais dépassé le niveau max du stock à n’importe quel endroit et que nous avons passé des commandes dès que nous sommes arrivés au point de commande. De nombreuses opportunités de vente sont perdues en raison des ruptures - qui sont en fait des excédents ailleurs. Beaucoup d’argent est bloqué dans des produits excédentaires et beaucoup d’argent est dépensé sur les livraisons entre distributeurs et entre points de détail.

Nous prenons le pouls du marché. Nous blâmons nos commerciaux pour ne pas avoir atteint leurs objectifs. Nous revoyons notre plan en fonction de ce qui s’est passé depuis la dernière fois où nous l’avons fait. Nous revoyons les objectifs de vente. Nous mettons en place des incentives. Nous blâmons les gens de l’usine puisque nous avons trouvé des écarts entre le plan et ce qu’ils ont effectivement produit.

Maintenant, les gens des ventes sont plus déterminés que jamais à atteindre leurs objectifs. Ils commencent se donner à fond. Les gens de l’usine sont de plus en plus déterminés à produire exactement selon le plan.

Au début, nous constatons que les ventes augmentent. Cependant, après un temps, nous commençons à voir réapparaître les mêmes vieux problèmes une fois encore.

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Vue d’ensemble

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Nous trouvons de plus en plus de stocks partout, et malgré cela, nous avons de plus en plus de ruptures, partout. Et maintenant, nous avons plus de problèmes avec les magasins de détail qui commencent à exiger des marges plus importantes et plus de facilités de crédit. Nous avons des difficultés à payer nos fournisseurs conformément à nos engagements. Quand nous voulons lancer de nouveaux produits ou de nouveaux modèles, nous avons à subir une perte énorme en mettant au rebut des quantités tout aussi énormes de nos anciens produits ou modèles. Malgré tous nos louables efforts, nos clients ne sont pas satisfaits de nous - de nos produits et de leur disponibilité. Nous avons aussi plus de problèmes au sein même de notre organisation - les gens commencent à se pointer du doigt l’un l’autre pour sauver leur peau, pour justifier d’avoir manqué leurs objectifs. Les vendeurs blâment les distributeurs ; les distributeurs blâment à la fois les commerciaux et les gens de l’usine. Les gens de l’usine blâment les gens du Service Achat pour avoir été livrés en retard et blâment les distributeurs pour leurs commandes en urgence, et ainsi de suite.

Une fois de plus, nous enquêtons, trouvons les coupables et les punissons. Nous devons à nouveau nous remettre à l’ouvrage, bâtir de nouvelles prévisions et le cycle vicieux - la boucle négative continue …

Comment inverser le cercle vicieux - La solution

Si nous voulons inverser le cercle vicieux, il faut faire quelques petites choses qui sont exactement à l’opposé de ce que nous faisons maintenant, des choses qui sont contre-intuitives.

Quelle est la solution ? Quelles sont les choses que nous devons faire pour sortir du cercle vicieux ? Quelles sont les choses que nous devons cesser de faire pour arriver à inverser la boucle négative ?

Nous arrêtons de “pousser” nos produits à travers la chaîne de Distribution. Nous traitons les prévisions comme un bon point de départ plutôt que de croire qu’elles resteront valides jusqu’à la fin. Au lieu de cela, nous commençons à répondre aux réalités du jour très rapidement. Nous réapprovisionnons très fréquemment ce qui est réellement acheté par le client final. Sur une base quotidienne, nous recueillons les données de ventes de nos produits à travers notre chaîne de distribution et nous demandons à l’usine de réapprovisionner exactement ces produits. Nous basculons d’un système “poussé” vers la demande à un système “tiré” par la demande. Tout ce qui est acheté par le consommateur final est tiré à travers notre chaîne en commençant par les magasins de détail et ce, jusqu’à l’usine (et même au-delà). Il s’agit d’un changement important - nous passons de la production de quantités fixes à intervalles variables à la production de quantités variables en fonction de la consommation réelle.

Nous en finissons avec les niveaux de stock Mini-Max et la Quantité de Commande Minimale. Nous faisons des efforts pour faire baisser notre temps de réapprovisionnement en réduisant les délais de commande, de fabrication et de transport.

Nous faisons baisser le délai de commande en passant des commandes tous les jours pour la quantité vendue, plutôt que de les agréger sur une semaine ou quinze jours ou même un mois.

Nous réduisons notre délai de fabrication en mettant en œuvre la solution TOC pour la Production.

Bien que nous n’ayons pas vraiment de contrôle sur le temps de transport, nous réapprovision- nons le stock plus fréquemment et, par conséquent, nous réduisons le délai de transport.

Vue d’ensemble

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Nous avons mis en place un système qui fait que, lorsqu’une vente se produit dans un magasin de détail, elle déclenche une commande sur le centre de distribution régional, qui, à son tour, déclenche une commande sur le centre de distribution central, qui à son tour, déclenche une commande sur l’usine. Quand un produit est vendu au client final, l’information remonte tout le long jusqu’aux gens de la Production pour leur dire qu’ils doivent en fabriquer un autre. En mettant des “buffers” appropriés en place, vous pouvez gérer le flux d’un point de la chaîne d’approvisionnement (supply chain) à l’autre. Le concept de flux tiré - et non pas flux poussé - se construit sur ces buffers et permet aux magasins à la fin de la chaîne d’approvisionnement de tirer sur les stocks des maillons précédents de la chaîne d’approvisionnement, selon les besoins, à partir d’un système de commandes fréquentes et de réapprovisionnement quotidien.

“Si vous voulez servir vos clients au mieux, maintenez le stock loin d’eux !” est notre nouveau système et “commandons tous les jours et réapprovisionnons-nous fréquemment” notre nouvelle devise (1).

Par l’effet cumulé de ces mesures, le cercle vicieux est inversé.

Avez-vous lu le livre “Evident, non ?” du Dr Goldratt (traduction française d’Isn’t Obvious) ? Si non, c’est un bon moment pour le lire.

En outre, si possible, ayez un aperçu de la solution TOC basée sur le Réapprovisionnement en assistant à un programme de formation approprié. Autrement, vous pouvez chercher sur le net et y trouver une matière “suffisamment bonne” pour comprendre le concept.

Il est fortement recommandé que vous visitiez le site www.toc-goldratt.com et que vous achetiez le programme d’auto-apprentissage (SLP = Self Learning Program) pour la Distribution. Il s’agit d’un ensemble de deux CD où le Dr. Goldratt lui-même explique la solution.

Autrement, vous pouvez vous procurer les “TOC Insights for Distribution” = “les Repères TOC pour la Distribution” sur le même site. La solution y est expliquée sous une forme animée.

Ce peut être aussi une bonne idée de chercher un consultant TOC local et d’organiser un programme de formation adapté pour vous et vos collaborateurs. Le consultant TOC pourra adapter cette formation au contexte de votre environnement. Vous pouvez également utiliser ce consultant TOC pour personnaliser les étapes indiquées dans cet eBook, si nécessaire, en fonction de votre environnement.

Pour le détail des actions à entreprendre, exécutez les étapes indiquées dans cet eBook.

(1) Rajeev qui est Indien utilise le mot Mantra (suite de mots répétée de nombreuses fois) dans la version originale en anglais. Selon Wikipedia le mantra est basé sur le pouvoir supposé du son et de sa répétition, de sa vibration et de sa résonance qui auraient le pouvoir de modifier l’environnement, ainsi que les personnes qui le récitent. L’image est excellente lorsqu’on l’applique à la Théorie des Contraintes, philosophie du changement.

Présupposés

Voici quels sont ces présupposés :

1. Tout en décrivant les étapes, il est supposé que vous avez une usine et que vous êtes dans un environnement de fabrication pour le stock : “Made To Stock” ou MTS.

2. Vous disposez d’un entrepôt (que nous appellerons Centre de Distribution Central ou CDC) et vous l’utilisez pour stocker vos produits finis.

3. Vous avez un ou plusieurs entrepôts régionaux (appelons-les Centres de Distribution Régionaux ou CDR) et vous les utilisez pour répondre à la demande dans certaines régions.

4. Vous disposez de plusieurs magasins de détail et ils vendent vos produits au client final.

5. Les magasins de vente au détail placent leurs commandes aux CDRs, qui à leur tour, passent des commandes au CDC, qui à son tour, passe des commandes à l’usine.

6. L’usine fabrique les produits commandés par le CDC et les livre ; le CDC, à son tour, fournit les CDRs qui, à leur tour, fournissent les magasins de détail.

Les étapes de la mise en œuvre présentée dans cet eBook ont été écrites avec la structure ci-dessus à l’esprit. C’est un modèle générique. La mauvaise nouvelle, c’est que votre situation peut ne pas exactement être la même. Certaines de ces variantes pourraient être :

1. Vous êtes dans un environnement mixant la fabrication pour le stock, “Made To Stock” ou MTS et la fabrication à la commande “Made to Order” ou MTO.

2. Vous fabriquez en partie pour le stock et lorsque vous recevez les commandes de vos clients, vous utilisez ce stock intermédiaire pour poursuivre la fabrication avant de la livrer.

3. Vous ne produisez rien du tout. Vous achetez auprès de divers fabricants indépendants. Ou vous produisez quelques produits et achetez les autres. Vous n’avez pas beaucoup de moyens d’agir sur vos fournisseurs.

4. Vous n’avez pas Centre de Distribution Central (CDC). L’usine fournit directement les Centres de Distribution Régionaux (CDR) ou les magasins de détail.

5. Vous n’avez pas un réseau composé d’un CDC et de CDRs. Ou vous avez un réseau partiel.

6. Vous produisez les produits et les vendez à des distributeurs indépendants et vous n’avez pas beaucoup d’influence sur les pratiques de ces distributeurs.

7. Vous n’êtes pas propriétaires de vos propres magasins de détail, mais vous avez plusieurs magasins de détail indépendants comme acheteurs.

8. Vous avez plus de niveaux de distribution que ce que nous avons supposé.

9. Vous avez plusieurs usines situées à des endroits différents.

Il peut y avoir d’autres variantes ne figurant pas dans cette liste.

La bonne nouvelle, c’est que les étapes mentionnées dans cet eBook sont encore applicables.

Reportez-vous au chapitre “Que faire si vous n’avez pas le modèle générique décrit dans cet eBook ?”et trouvez les réponses pour appliquer la solution présentée à la diversité des variantes décrites ci-dessus.

Suivez les étapes indiquées dans les chapitres suivants.

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Phase 1 - Rationalisez le Centre de Distribution Central (CDC)

Voici la représentation schématique du modèle générique décrit dans les présupposés :

Modèle générique

générique décrit dans les présupposés : Modèle générique Vous pouvez copier l’image pour l’agrandir. 16

Vous pouvez copier l’image pour l’agrandir.

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Chapitre 1 : Collectez les données

Commençons par rassembler quelques données. Le but est de savoir où nous en sommes et aussi de créer une base de comparaison au fur et à mesure que nous avancerons.

La TOC recommande de mesurer le Throughput, l’Investissement et les Dépenses de Fonc- tionnement. Certaines mesures sont calculées sur la base de ces informations, ainsi que sur la base d’autres informations telles que les retards dans la livraison des commandes et dans les délais d’approvisionnement.

L’amélioration de ces paramètres a un impact direct sur la bottom line (le résultat) de l’organi- sation.

Choisissez la période de collecte de ces données, de préférence un an, cependant, si cela ne vous est pas possible de rassembler les données d’une année, vous pouvez choisir une période de six mois ou de trois mois au moins.

Rassemblez les données énumérées ci-dessous pour la période que vous avez choisie. Des chiffres approximatifs suffisent. Collectez les données faciles à compiler et laissez le reste pour le moment. Commencer à construire ces données au fur et à mesure que vous avancez.

1. Throughput de la période : (pour la période retenue).

Calculez le Throughput comme indiqué dans le tableau ci-dessous :

le Throughput comme indiqué dans le tableau ci-dessous : B* : Il s’agit de coûts totalement

B* : Il s’agit de coûts totalement variables (CTV). Les CVT représente l’argent que vous devez dépenser en plus pour chaque unité supplémentaire vendue. N’hésitez pas, s’il vous plaît, à modifier les éléments selon les besoins. Assurez-vous que vous n’incluez pas de portions de coûts fixes, d’allocations, de frais généraux, de main d’oeuvre directe (sauf si elle est proportionnelle pour chaque unité de vente additionnelle).

Les coûts totalement variables (CTV) sont les coûts qui augmentent ou diminuent en proportion à peu près identique à l’augmentation ou la diminution des ventes.

Le Throughput est la différence entre le montant des ventes et les CTV.

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Chapitre 1 : Collectez les données

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2. Faites de même pour vos Stocks de Produits Finis : (du mois de début au mois de fin choisis par vous). Préparez une feuille de calcul contenant chaque article, la quantité et le coût d’achat approximatif de tous les matériaux utilisés dans les produits finis. N’ajoutez pas de répartition des coûts fixes, d’allocations, de frais généraux, de coûts du travail, etc. Ecrivez la valeur totale des produits finis ici :

Valeur des Produits Finis (au coût d’acquisition uniquement) :

Au niveau de l’organisation, vous avez aussi besoin de recueillir la valeur des matières premières, des pièces de rechange, des composants, etc. à leur prix d’achat approximatif. Parallèlement à cela, recueillez la valeur de travaux en cours séparément.

Dans tous les cas déterminez la valeur au coût d’achat et n’ajoutez ni allocations, ni frais fixes, ni frais généraux, etc. Ces éléments font partie des Dépenses de Fonctionnement.

Les coût des travaux en cours et des matières premières, etc. ne sont pas applicables au Centre de Distribution Central (CDC), aux Centres de Distribution Régionaux (CDR) et aux magasins de détail puisque tous travaillent seulement avec des produits finis.

3. Calculez les Dépenses de Fonctionnement pour la période que vous avez retenue. Elles comprennent toutes les dépenses comme les salaires (la main-d’œuvre, les superviseurs, les managers, les personnels du bureau, c’est-à-dire tous les salaires de tous les employés), les consommables, les pièces de rechange, le loyer, l’électricité, le téléphone, etc. Inscrivez la valeur totale des Dépenses de Fonctionnement ici :

Dépenses de Fonctionnement =

4. Calculez le Dollar-Jours de Throughput (DJT)

Certaines commandes sont retardées. Certains d’entre elles sont retardées en partie (c.-à-d. que certains éléments sont retardés pour une certaine quantité, pas tous). Les commandes sont retardées d’un nombre variable de jours. Le Throughput de chaque article en retard peut être différent. Le DJT est une mesure quantitative qui vous permet de savoir où vous en êtes, ainsi que de vous permettre connaître votre progression sur une période de temps. Le DJT vous dit, “Ne manquez pas une livraison (évitez l’échec). Et si vous en manquez une, réglez le problème rapidement !”

Ne soyez pas perturbé par le mot “dollar”. Utilisez votre devise (euro, franc, autre…). Vous n’avez pas bas besoin de la convertir en dollar.

Regardez les commandes réalisées au cours des trois derniers mois ou plus. Préparez une liste de commandes différées contenant les informations regroupées dans le tableau page suivante :

Chapitre 1 : Collectez les données

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Chapitre 1 : Collectez les données 19 Ceci donne une mesure de comparaison pour les commandes

Ceci donne une mesure de comparaison pour les commandes en retard.

5. Calculez vos Dollar-Jours d’Inventaire (DJI).

Différents produits (produits finis) peuvent s’être accumulés depuis des durées en nombre de jours différentes et présentant des prix différents. Nous avons besoin d’avoir une bonne compréhension d’eux (et ainsi de pouvoir les gérer). Le DJI est une mesure quantitative qui vous permet de savoir où vous en êtes, ainsi que de connaître vos progrès sur une période donnée. Le DJI vous dit « Ne laissez pas les stocks s’installer dans des endroits où ils ne font aucun bien”. Déplacez-les au plus vite à l’endroit où ils protégeront le DJT et réduisez à la fois leur quantités et leur temps de détention.

Ne soyez pas perturbé par le mot “dollar”. Utilisez votre devise (euro, franc, autre…). Vous n’avez pas bas besoin de la convertir en dollar.

C’est une mesure de vos progrès.

Rassemblez les données dans le format suivant :

progrès. Rassemblez les données dans le format suivant : Vous pouvez avoir ou ne pas avoir

Vous pouvez avoir ou ne pas avoir des données précises pour la colonne E ci-dessus. Dans ce dernier cas, utilisez des données approximatives.

Chapitre 1 : Collectez les données

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ll n’est parfois pas possible d’augmenter le Throughput sans augmenter les Dépenses de Fonctionnement. Par conséquent, il est nécessaire de connaître l’impact de son augmenta- tion ou de sa diminution.

Calculez votre Productivité = Throughput / Dépenses de Fonctionnement

7.

Calculez la Rotation des Stocks. Pour continuer sur le même registre, il ne vous est pas toujours possible d’augmenter le Throughput sans augmenter les Stocks. Par conséquent, il est nécessaire de connaître l’impact de son augmentation ou de sa diminution.

Calculez la Rotation des Stocks = Throughput / Stock moyen

Le Stock Moyen= (Stock au début de la période choisie par vous + Stock à la fin de période choisie par vous) / 2.

8.

Calculez un Délai de Prise de Commande (DPC), fiable pour chaque produit. Ce point fait référence au regroupement de commandes en lots. En règle générale, les commandes sont groupées et sont placées, disons, une ou deux fois par mois. Vous devez noter le nombre de jours durant lequel une commande d’un produit sera presque certainement placée à l’usine par le CDC. Regardez la fréquence ou le nombre de jours avant que le CDC n’en passe une nouvelle commande sur l’usine. C’est l’intervalle de temps entre deux commandes du CDC à l’usine pour le même produit.

Les Délais de Prise de Commande ou DPC peuvent varier ou non d’un produit à l’autre. S’il y a une règle pour placer les commandes sur certains jours, le DPC sera le même pour tous les produits dans un même endroit.

Recueillez les Délais de Prise de Commande pour chaque produit.

9.

Calculez des Délais de Fabrication (DFAB) acceptables pour chaque produit. Vous devez noter le nombre de jours de délai dans lequel n’importe quelle commande sera certainement traitée par l’usine. Le DFAB peut varier d’un produit à l’autre.

Recueillez les Délais de Fabrication DFAB pour tous les produits.

10.

Trouvez le Délai de Transport (DT) acceptable pour recevoir des produits de l’usine. C’est le temps habituellement nécessaire pour transporter les produits de l’usine au CDC. Si le CDC et l’usine sont situés au même endroit, le DT est susceptible d’être nul.

DTC, DFAB et DT ensemble représentent le Délai d’approvisionnement total ou Temps de Réapprovisionnement.

N.B. Les données ne doivent pas nécessairement être exactes. Des chiffres approximatifs suffisent. Ce n’est qu’une base de départ.

Chapitre 1 : Collectez les données

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Préparez une synthèse dans le format ci-dessous :

21 Préparez une synthèse dans le format ci-dessous : En outre, vous avez recueilli les données

En outre, vous avez recueilli les données suivantes :

1. Délai de Prise de Commande (DTC).

2. Délai de Fabrication (DFAB).

3. Délai de Transport (DT)

Votre base de travail est maintenant prête. Partagez ces données avec vos collaborateurs. Expliquez les mesures exposées ci-dessus avec leurs définitions et vos données Discutez des choses qui peuvent influencer positivement ou négativement ces mesures.

Chapitre 2 : Réduisez le Temps de Réapprovisionnement

Comme indiqué précédemment, le Temps de Réapprovisionnement est la somme du Délai de Prise de Commande (DPC), du Délai de Fabrication (DFAB) et du Délai de Transport (DT).

Réduire le temps de Réapprovisionnement va considérablement améliorer la disponibilité de vos produits tout en aidant à réduire le niveau des stocks partout.

Réduire le Délai de Prise de Commande (DPC)

Le Délai de Prise de Commande désigne l’intervalle de temps entre le moment où le Centre de Distribution Central (CDC) a dispatché les produits aux Centres de Distribution Régionaux (CDR) jusqu’à ce que le CDC place une commande de réapprovisionnement de ces produits à l’usine.

Traditionnellement, vous regroupez les besoins en divers produits et vous passez les commandes à une certaine fréquence : hebdomadaire / bimensuelle / mensuelle. Vous pouvez également utiliser les prévisions de ventes et un système de gestion traditionnelle des stocks pour passer vos commandes à l’usine.

Vous avez besoin d’arrêter d’utiliser les systèmes suivants, s’ils sont en place, avec effet immédiat :

1. Passer des commandes à l’usine basées sur la prévision.

2. Regrouper les commandes d’une période donnée.

3. Se baser sur la Quantité Minimale de Commande pour passer des commandes sur l’usine.

4. Maintenir la gestion des stocks par le Mini-Max.

5. Utilisez le principe du point de commande pour passer des commandes à l’usine.

Tous ces systèmes augmentent le Délai de Prise de Commande. Faites descendre significa- tivement ce délai en passant des commandes sur une base quotidienne. Vous pouvez même vous passer d’un système formel de commandes du CDC vers l’usine et le remplacer par la compréhension du fait que le CDC - rendant compte des données quotidiennes qu’il dispache aux CRDs - ces données puissent être traitées comme un ordre de fabrication.

Selon les volumes traités, la vitesse de la fabrication et les besoins de l’activité, vous pouvez être amené à faire cette opération plus d’une fois par jour.

Vous pouvez envisager une automatisation, le cas échéant.

Vous pouvez acheter quelques-uns des produits, plutôt que de les produire vous-même. Dans ce cas, passez vos commandes à vos fournisseurs chaque jour. Négociez avec eux pour qu’ils acceptent de petites commandes plus fréquemment et qu’ils vous les livrent de manière similaire. Si votre fournisseur vous offre un rabais sur les grosses commandes, négociez avec lui sur la quantité totale commandée sur une période de temps donnée plutôt qu’à partir des commandes individuelles. Si cela n’est pas possible, demandez au fournisseur de fournir la quantité totale commandée d’une manière échelonnée.

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Chapitre 2 : Réduisez le Temps de Réapprovisionnement

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Réduisez le Délai de Transport (DT)

Peut-on vraiment réduire le délai de transport ? Oui et non.

Bien sûr, vous ne pouvez pas réduire le temps réel qu’il faut pour transporter des produits d’un endroit à un autre, mais vous pouvez certainement augmenter la fréquence de transport de vos produits au Centre de Distribution Central (CDC).

Cela peut vous paraître créer un coût supplémentaire, mais il peut en être autrement. Parfois, vous devrez peut-être envoyer un camion à demi rempli. Selon la situation, vous pouvez choisir un moyen de transport plus rapide, si disponible.

Quand l’usine et le CDC se trouvent situés au même endroit, le Délai de Transport est nul.

Réduisez le Délai de Fabrication (DFAB)

Le Délai de Fabrication est le temps qui s’écoule entre la réception d’une commande par l’usine jusqu’à ce la commande soit produite et prête pour l’expédition.

Le CDC passe maintenant des commandes à l’usine tous les jours. Par conséquent, la taille de la commande est susceptible d’être plus petite que celles que vous passiez dans le passé.

Toutes ces actions sont susceptibles d’aider l’usine à produire et à fournir plus rapidement. Vous avez besoin de réduire davantage le Délai de Fabrication en mettant en œuvre une solution TOC pour la Production. Si cela devient nécessaire, prenez cette initiative séparément, éventuellement un peu plus tard.

Toutes ces actions ci-dessus permettront de réduire considérablement les temps de traitement.

Rappelez-vous que nous avons besoin d’un “Temps de Réapprovisionnement” fiable. Donc, il est normal d’être peu paranoïaque. Cependant, prenez garde à ne pas exagérer.

Chapitre 3 : Déterminez combien de stock vous devez conserver

Il s’agit d’utiliser une méthode radicalement différente pour déterminer la quantité de stock à conserver. En outre, il s’agit d’une décision hautement critique.

Le niveau de stock est un buffer entre l’offre et la demande. Avoir du stock est seulement nécessaire quand le temps de tolérance du Client (sa patience) est inférieur au délai de Réapprovisionnement total.

Comme on l’a vu dans le chapitre précédent, le Délai d’approvisionnement ou Délai de Réapprovisionnement dépend des facteurs suivants :

1. Délai de Prise de Commande.(DPC)

2. Délai de Fabrication (DFAB)

3. Délai de Transport (DT).

Prenez les mesures suivantes pour déterminer le stock nécessaire pour chaque produit (nous l’appelons niveau du buffer) :

1. Additionnez le Délai de Prise de Commande (DPC), le Délai de Fabrication (DFAB) et le Délai de Transport (DT) pour arriver au Temps de Réapprovisionnement pour chaque produit. Puisque vous êtes tenu de donner des chiffres exacts pour les DPC, DFAB et DT, cela peut vous provoquer un certain inconfort lorsque vous voyez la quantité qui en résulte. Vous souhaiteriez peut-être l’ajuster par un facteur. Plutôt que d’ajuster la quantité qui en résulte, regardez le Temps de Réapprovisionnement et ajustez-le en utilisant un facteur de variabilité fonction de votre expérience et de votre jugement. Soit : Temps de Réapprovisionnement = (DPC + DFAB+ DT) x facteur de variabilité. Soyez paranoïaque en calculant le Temps de Réapprovisionnement, mais ne soyez pas hystérique.

Calculez le Temps de Réapprovisionnement pour chaque produit.

2. Déterminez “ la Demande Maximale Raisonnable” pour chaque produit pendant le Temps de Réapprovisionnement. En déterminant la Demande Maximale Raisonnable, vous devez exclure les extrêmes, ce qui signifie que vous devez inclure seulement la demande maximale à caractère répétitif - c’est arrivé plus d’une fois ou deux fois au moins. Si vous pouvez obtenir cette information dans le passé récent, utilisez-la. Sinon, une évaluation “assez bonne” peut convenir. Il est acceptable d’être ainsi hors de la réalité. Les prochaines étapes vous permettront de corriger ces données au fur et à mesure que vous avancerez. Dans tous les cas, ce nombre changera de temps en temps.

3. La Demande Maximale pendant le Temps de Réapprovisionnement de chaque produit fixe le niveau du buffer et devient la quantité cible à conserver au CDC.

Créez une feuille de calcul ayant les colonnes suivantes pour recueillir les données de niveaux des buffers.

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Chapitre 3 : Déterminez combien de stock vous devez conserver

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1. Nom du Produit

2. Délai de Prise de Commande (DPC)

3. Délai de Fabrication (DFAB)

4. Délai de Transport (DT)

5. Facteur de variabilité

6. Demande Raisonnable Maximum dans le Temps de Réapprovisionnement.

Regardez attentivement les chiffres. S’ils n’ont pas de sens, vérifiez à nouveau les données. Malgré cela, si vous sentez que certains ajustements sont nécessaires, effectuez-les en changeant le facteur de variabilité. En procédant ainsi, on détermine les niveaux des buffers.

Chapitre 4 : Identifiez et comblez les manquants

Maintenant que vous avez défini le Niveau de Buffer pour le Centre de Distribution Central (CDC), il est temps d’identifier les écarts entre les niveaux de buffers et le stock réel au CDC, et de les combler afin d’atteindre le niveau cible.

Effectuez les étapes suivantes :

1. Créez une feuille de calcul contenant les colonnes suivantes :

une feuille de calcul contenant les colonnes suivantes : Remplissez la feuille de calcul avec les

Remplissez la feuille de calcul avec les données déjà recueillies (Si le Buffer est supérieur au Stock Réel, remplissez la colonne D indiquant “Manquants”. De même, si le Stock Réel est supérieur au Buffer, remplissez la colonne E indiquant “Surplus”).

En faisant cela, vous avez identifié les écarts entre le niveau de stock cible (le Niveau du Buffer) et le stock réel.

Maintenant que vous avez identifié les failles, vous devez les combler. Mais ce pourrait être un peu délicat.

Prenez les mesures suivantes :

A. Comparez et identifiez les commandes pour les produits qui sont déjà en surplus.

B. Annulez les commandes pour les produits qui sont déjà en surplus et retirez-les de

l’atelier.

2. Créez une feuille de calcul pour recueillir les données sur les commandes en cours à l’usine. Recherchez les quantités produites.

3. Préparez une feuille de calcul avec les colonnes suivantes :

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Chapitre 4 : Identifiez et comblez les manquants

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Chapitre 4 : Identifiez et comblez les manquants 27 Copiez les données des colonnes “Produit” et

Copiez les données des colonnes “Produit” et “Manquants” à partir des colonnes de la feuille de calcul antérieure pour les produits qui sont indiqués Manquants. Remplissez la colonne « Quantité produite” sur la base des commandes sur l’usine. Si la rupture est plus élevée que la quantité produite, remplissez la colonne D indiquant “Manquants nets”. Si Quantité produite est supérieure à la rupture, remplissez la colonne E indiquant “Surplus nets”.

Prenez les mesures suivantes :

A. Émettez de nouvelles commandes ou modifiez les commandes existantes pour les produits en Manquants nets, si possible. B. Suspendez les commandes ou réduisez à la quantité appropriée les produits présentant un excédent net, si possible.

Faites-le aussi vite que possible. L’usine est susceptible d’avoir de la capacité depuis que vous avez suspendu / réduit les commandes pour les produits qui ont un stock excédentaire.

Après que les étapes mentionnées ci-dessus aient été franchies et que les produits nécessaires ont été produits et sont arrivés au CDC, vous êtes prêt pour démarrer avec les Buffers.

Il y aura quelques commandes traitées entre temps avant que si vous ayez terminé ces étapes, et vous pourrez ne pas être en mesure de les traiter efficacement.

Il y aura des trous dans les niveaux des Buffers (et des excédents de stocks aussi). N’attendez pas de les avoir fixés, passez à l’étape suivante.

Chapitre 5 : Managez les Buffers

Le Management des Buffers est un processus orienté vers l’avenir. Le Management des Buffers consiste à suivre et évaluer la consommation et la reconstitution du stock.

Le Management des Buffers est une méthode de contrôle d’exécution qui définit les priorités en fonction de la consommation réelle des buffers.

Son but est de fournir une vue simple, facile à comprendre de la disponibilité de vos produits.

Il s’agit là de la phase la plus importante et la plus utile. Ici, vous collectez les données en temps réel et les mettez sous forme de graphiques qui déclenchent l’attention du management et son action sur les zones et les produits où vous courez le risque de perdre des ventes.

Les buffers aident le management à agir de manière proactive. Le Management des Buffers identi- fie les problèmes potentiels beaucoup plus tôt. Le Management des Buffers vérifie fréquemment le taux de consommation de chaque produit. Tant qu’il reste une certaine proportion prédéterminée du buffer, le niveau de buffer prédéfini est supposé être correct. Si le taux de consommation devient plus rapide que le taux de réapprovisionnement, un signal d’avertissement est déclenché de manière à réduire au minimum le risque de perdre des ventes. De même, si le taux de consommation tombe au-delà d’un certain niveau, un signal approprié est déclenché, de façon à minimiser le risque d’avoir des surplus.

Le Management des Buffers a en réalité deux objectifs différents.

1. Signaler quand des efforts sont nécessaires pour accélérer le traitement d’un article à un endroit précis. Il s’agit d’une décision locale qui doit être prise dans la phase d’exécution.

2. Signaler quand le Buffer n’est pas suffisant. Il s’agit d’une décision de planification, basée sur les informations en provenance du management du Buffer. Un tel signal devrait faire la distinction entre un incident qui a arbitrairement demandé un effort pour accélérer le flux momentanément et la détermination que le Buffer n’est pas suffisant de façon pérenne.

L’environnement des affaires est dynamique et les choses changent de temps en temps. Notez les réalités suivantes :

1. Il peut y avoir des changements dans le Délai de Prise de Commandes (DPC), le Délai de Fabrication (DFAB), le Délais de Transport (DT) ou le facteur de variabilité supposé pour déterminer le niveau du buffer.

2. Vos ventes peuvent augmenter ou diminuer.

3. Vous pouvez ouvrir de nouvelles zones géographiques, de nouveaux marchés.

4. Vous pouvez acquérir plus de clients.

5. Vous pouvez introduire de nouveaux produits ou de nouveaux modèles.

6. Vous pouvez abandonner d’anciens produits ou d’anciens modèles.

Tous ces éléments peuvent entraîner des changements dans le niveau du Buffer ou définir le niveau du Buffer des nouveaux produits ou des nouveaux modèles. Il est important d’établir un système de signalisation approprié.

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Chapitre 5 : Managez les Buffers

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Si le nombre de produits à traiter est petit, vous pourriez être en mesure de les gérer avec une feuille de calcul, mais, pour un grand nombre de produits, vous aurez peut-être besoin d’un logiciel approprié.

Voici les présupposés qui doivent être validés avant de mettre en place le système de Manage- ment du Buffer :

1. Vous avez mis en place un système de commandes quotidiennes. Dans le cas où il n’est vraiment pas possible de passer des commandes tous les jours, les commandes sont régulièrement placées, à une quelconque fréquence possible.

2. Vous avez fait disparaître la commande par quantité minimale.

3. Vous avez cessé de maintenir le Mini-Max pour suivre votre niveau de stock.

4. Le système consistant à passer commande en atteignant le point de commande, s’il existait,

a été arrêté.

5. Vous êtes en mesure de réapprovisionner les stocks dans le délai de réapprovisionnement.

Assurez-vous que ces présupposés sont valables avant la mise en œuvre du système de Manage- ment du Buffer.

Suivez les étapes suivantes :

1. Créez une feuille de calcul pour tous vos produits avec le stock existant, la quantité en commande et le niveau de Buffer.

Chaque jour, mettez à jour ce qui est reçu et ce qui est émis.

1. Définissez des formules convenables sur votre tableur pour mettre en évidence :

• le Stock Zéro (en noir).

• un Stock inférieur à de 1/3 du niveau du Buffer (en rouge).

• un Stock compris entre 1/3 et 2/3 du niveau du Buffer (en jaune).

• un Stock plus grand que les 2/3 du niveau du Buffer (en vert).

• un Stock plus grand que le niveau du Buffer (en bleu).

2. Insérez ces formules pour tous les produits.

3. Vérifiez les couleurs pour tous les produits tous les jours et prenez les mesures décrites ci-dessous :

a. Si le niveau du Buffer pour un produit indique la couleur noire, accélérez les commandes en mode d’urgence car des ventes sont déjà perdues et continueront à être perdues jusqu’à ce que les produits soient à nouveau à disposition. Prenez des mesures pour éviter cette situation, au besoin. b. Si le niveau du Buffer pour un produit est en rouge, vérifier la position des commandes de ces produits afin d’accélérer leur mise à disposition, le cas échéant. Généralement, certaines commandes devraient déjà être en chemin.

Chapitre 5 : Managez les Buffers

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c. Si le niveau du Buffer pour un produit reste en rouge pendant deux ou trois périodes de Réapprovisionnement consécutives, augmentez le niveau du Buffer pour ce produit de 30%. Vous devez placer de nouvelles commandes à cet effet.

d. Si le niveau du Buffer pour un produit reste en vert pendant deux ou trois périodes de réapprovisionnement consécutives, réduisez le niveau du Buffer pour ce produit de 30%. Stoppez les commandes jusqu’à ce que le nouveau niveau soit atteint.

e. Lorsque vous augmentez ou diminuez le niveau du Buffer pour un produit, cela peut prendre un certain temps pour atteindre le nouveau niveau et avoir un certain degré de stabilité. Attendez deux ou trois périodes de réapprovisionnement pour le fixer. Ne modifiez pas les niveaux des Buffers pendant ce temps sauf s’il y a un changement soudain et massif de la demande.

f. Si le niveau du Buffer pour un produit est en jaune, vous ne devez pas prendre de mesure, le niveau de stock est ok.

g. Si le niveau du Buffer pour un produit est en bleu, cela indique des stocks excéden- taires. Prenez des mesures rapides pour vous débarrasser de ce surplus de stock avant qu’il ne devienne obsolète.

4. De temps en temps, vous devrez peut-être augmenter ou diminuer le niveau du Buffer en prévision du début ou de la fin d’une saison. En outre, vous devrez peut-être prendre ces mesures lorsque vous lancerez une promotion des ventes ou une campagne publicitaire.

Il peut devenir complexe de suivre les étapes mentionnées ci-dessus à l’aide de feuilles de calcul. Il est conseillé alors d’utiliser un logiciel de réapprovisionnement basé sur la TOC.

C’est en agissant ainsi que vous vous assurerez que vous avez bonne la quantité en stock pour répondre à la demande du marché. Vous remarquerez également que vous avez créé une certaine capacité capable répondre aux fluctuations de la demande du marché.

Chapitre 6 : Comment manager les produits que vous achetez

Manager la Distribution consiste à gérer le flux des produits à travers la chaîne d’approvisionne- ment. Par conséquent, il est nécessaire de réduire autant que possible la quantité de perturbations du flux. Le manque de disponibilité de produits achetés peut constituer un blocage majeur à l’écoulement du flux.

Acheter est une mesure prise aujourd’hui pour un évènement dans l’avenir. Nous achetons aujourd’hui pour vendre les produits dans le futur. Il s’agit d’une mesure prise dans l’inconnu. Les achats ne peuvent se faire qu’avec un plan pour l’avenir. L’avenir est sujet à la variabilité et à l’incertitude. Au fur et à mesure que l’avenir se dévoile, même le plan le plus parfait est susceptible d’être vulnérable à la variabilité et à l’incertitude.

En conséquence de quoi, l’indisponibilité des articles achetés en cas de besoin est une défaillance du système - et non des individus ou des services.

Vous avez déjà construit un excellent système pour la gestion du flux. Maintenant, vous devez l’étendre aux produits que vous achetez.

Suivez les étapes ci-dessous :

1. Réexaminez et modifiez, si nécessaire, vos procédures et politiques d’achat si elles pré- sentent des étapes qui créent un certain retard pouvant être évité.

2. Pour les produits que vous achetez, déterminez le niveau du Buffer de la même manière que vous l’avez défini pour vos propres produits.

3. Suivez les mêmes techniques de Management du Buffer - le système de couleurs et les différentes actions en fonction des signaux sont exactement les mêmes.

4. Vous pouvez envisager d’enseigner votre méthode de suivi à vos fournisseurs clés afin qu’ils puissent y répondre convenablement.

5. Si, en suivant les techniques de Management du Buffer, vous trouvez que les commandes à certains de vos fournisseurs sont régulièrement en retard, vous pouvez prendre l’une des mesures suivantes :

a. Augmentez le niveau du Buffer.

b. Trouvez une solution avec le fournisseur.

c. Trouvez un autre fournisseur.

Afin de bien manager les produits que vous achetez, vous avez besoin d’aligner vos fournisseurs à vos nouvelles méthodes de travail.

Vous avez besoin des fournisseurs pour vous approvisionner en fonction de la consommation des Buffers dans le Centre de Distribution Central (CDC). La pénétration du Buffer correspond à la commande passée chez eux, qui leur est transmise sur une base quotidienne. Ils distribueront ou produiront en fonction des charges des camions, des Quantités Minimum de Commandes, etc. Comme ils doivent fournir le CDC, les charges peuvent être suffisantes même avec une

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Chapitre 6 :

Comment manager les produits que vous achetez

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fréquence très élevée. La plupart des fournisseurs fournissent habituellement plus d’un produit ce qui explique que le rapport du Buffer génère des commandes pour un assortiment de produits différents chaque jour (les buffers du CDC sont une fonction du temps d’approvisionnement des commandes du fournisseur). La couleur du buffer du CDC donne au fournisseur un mécanisme lui permettant de hiérarchiser ses approvisionnements. Au lieu de fournir ses commandes selon un temps d’approvisionnement fixe, le fournisseur est libre d’ajuster celles-ci en fonction des couleurs des Buffers du CDC. Cela nécessite une nouvelle relation avec les fournisseurs fondée sur la transparence.

Phase 2 - Rationalisez les Centres de Distribution Régionaux (CDR)

Il ne suffit pas de rationaliser les opérations du Centre de Distribution Central (CDC). Une fois que vous avez fait cela, vous avez besoin de passer rapidement aux Centres de Distribution Régionaux (CDR). Vous pouvez prendre un CDR à un moment ou plusieurs ou tous, selon le nombre de ressources que vous êtes en mesure de former et de déployer.

Au lieu de faire de nombreux CDR à un rythme plus lent, vous pouvez mettre toutes vos ressources sur un CDR et mettre en œuvre le nouveau système rapidement et ensuite passer au suivant.

Vous devez définir les critères vous permettant de choisir la séquence des CDR ; certains d’entre eux pourraient être :

1. Le plus important en termes de ventes.

2. Le plus important en termes d’espace.

3. Le CDR qui a le plus grand potentiel.

4. Le CDR qui revêt une importance stratégique.

5. Le CDR que vous voulez montrer aux autres CDR.

6. Tout autre critère applicable.

Les étapes sont les mêmes. Maintenant que vous avez acquis une certaine expérience en mettant en œuvre le nouveau système au CDC, il vous sera plus facile de le mettre en œuvre dans les CDRs.

Assurez-vous de partager les données que vous avez recueillies pour le CDC. Partagez votre expérience avec vos collaborateurs. Parlez-leur des erreurs que vous auriez pu avoir faites au cours de la mise en œuvre. Dites-leur comment il a été facile ou difficile de le mettre en œuvre. Faites-leur part de l’amélioration des performances que vous attendez de la mise en œuvre du nouveau système au CDR, puis allez-y.

Laissez-nous vous rappeler rapidement et vous résumer les mesures que vous avez prises pour le CDC et notez les différences, s’il y en a.

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Chapitre 7 : Collectez les données

Cette étape est exactement la même. Vous avez besoin de collecter ces données dans le contexte du Centre de Distribution Régional (CDR) et de ses liens avec le Centre de Distribution Central (CDC).

Les données de Throughput sont celles du Throughput généré par les approvisionnements faits par le CDR.

Les données d’inventaire sont celles du stock maintenu au CDR.

Les Dépenses de Fonctionnement sont les dépenses sur lesquelles le CDR a le contrôle, l’argent dépensé pour le CDR seulement. Il n’y a pas de répartition de charges du siège social ou d’une autre sorte que ce soit.

Le contexte du Délai de Prise de Commande (DPC) et du Délai de Transport (DT) est celui de la relation entre le CDR et le CDC.

Le Délai de Fabrication (DFAB) sera toujours zéro puisque les produits sont livrés à partir du stock disponible au CDC.

Il peut y avoir quelques exceptions. Le CDR peut être se procurer certains produits fabriqués localement que votre usine peut ne pas produire. Ou il peut y avoir certains produits fabriqués uniquement pour un CDR en particulier. Si c’est le cas, le CDC ne peut pas avoir en stock ces éléments et le CDR joue alors le rôle du CDC pour ces produits.

S’il y a des exceptions, vous avez besoin de collecter des données sur le Délai de Fabrication (DFAB) pour eux.

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Chapitre 8 : Réduisez le Délai de Réapprovisionnement

Les mêmes principes, les règles et les mesures discutées pour le Centre de Distribution Central (CDC) sont applicables.

Vous devez réduire les Délais de Prise de Commande (DPC) et les Délais de Transports (DT).

Le Délai de Fabrication (DFAB) est nul pour les Centres de Distributions Régionaux (CDR). Cependant, il y a des exceptions comme on l’a vu ci-dessus. Dans ce cas, vous avez besoin de trouver les voies et moyens de réduire le DFAB pour ces produits.

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Chapitre 9 : Déterminez combien de stock conserver

Ce sont à peu près les mêmes étapes que celles que nous avons vues dans la Phase 1 au chapitre 3, page 24.

Vous pouvez vous y reporter.

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Chapitre 10 : Identifiez et comblez les manquants

Encore une fois les étapes sont les mêmes qu’en Phase 1 au chapitre 4, page 26. Elles doivent être lues et mis en œuvre dans le contexte des Centre de Distribution Régionaux (CDR) et du Centre de Distribution Central (CDC). L’usine ne fait pas partie du paysage.

Ici, pour le stock excédentaire, vous avez la possibilité soit de le ramener au CDC ou de faire un envoi croisé c.-a-d. l’envoyer à un autre CRD, s’ils ont besoin de ces produits en surplus.

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Chapitre 11 : Managez les Buffers

Il n’y a pas de différence entre le système de Management des Buffers pour les Centres de Distribution Régionaux (CDR) et le système de Management des Buffers du Centre de Distribution Central (CDC).

Reportez-vous au chapitre 5 de la Phase 1 page 28.

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Chapitre 12 : Managez les produits que vous achetez

Ce chapitre n’est applicable au Centre de Distribution Régional (CDR) que lorsque le CDR est engagé dans l’achat de certains produits localement.

Reportez-vous le cas échéant au chapitre 6 de la Phase 1, page 31.

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Phase 3 : Rationalisez les magasins de détail

Après la rationalisation des opérations au Centre de Distribution Central (CDC) et aux Centre de Distribution Régionaux (CDRs), il est important de rationaliser les opérations dans les magasins de détail. À cette fin, prenez les mesures décrites dans les chapitres suivants.

Vous constaterez que les actions sont sensiblement les mêmes.

Laissez-nous vous rappeler rapidement et vous résumer les mesures que vous avez prises pour le CDC et les CDRs et notez les différences, le cas échéant.

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Chapitre 13 : Collectez les données

Cette étape est exactement la même qu’aux Phases précédentes. Vous avez besoin de collecter ces données dans le contexte des magasins de détail et de leur lien avec le Centre de Distribution Régional (CDR).

Les données de Throughput sont celles du Throughput généré par les ventes réalisées par le magasin de détail.

Les données de stocks sont celle de l’inventaire maintenu au magasin de détail.

Les Dépenses de Fonctionnement sont celles sur lesquelles le magasin de détail exerce un contrôle : c’est l’argent dépensé pour le magasin de vente au détail uniquement. Il n’y a pas de répartition des charges du siège social ou de charges d’une autre nature que ce soit.

Le contexte du Délai de Prise de Commande (DPC) et du Délai de Transport (DT) est celui qui existe entre le magasin de détail et le CDR.

Le Délai de Fabrication (DFAB) sera toujours zéro puisque les produits sont livrés à partir du stock disponible aux CDRs.

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Chapitre 14 : Réduisez le Temps de Réapprovisionnement

Les mêmes principes, règles et mesures discutées pour le Centre de Distribution Central (CDC) et les Centres de Distribution Régionaux (CDR) sont applicables.

Vous devez réduire les Délais de Prise de Commande (DPC) et le Délai de Transport (DT).

Le Délai de Fabrication (DFAB) est nul pour les magasins de détail.

Lisez le chapitre 2 de la Phase 1 page 22 dans le contexte des magasins de détail et des CDR.

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Chapitre 15 : Déterminez combien de stock conserver

Ce sont à peu près les mêmes étapes que celles que nous avons suivies dans la Phase 1 au chapitre 3 page 24.

Vous pouvez vous y reporter si nécessaire.

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Chapitre 16 : Identifiez et comblez les manquants

Encore une fois les étapes sont les mêmes que celle de la Phase 1 au chapitre 4 page 26. Elles doivent être lues et mises en œuvre dans le contexte de magasins de détail et des Centres de Distributions Régionaux (CDR).

Ici pour le stock excédentaire, vous avez la possibilité soit de le ramener au CDR soit de faire un envoi croisé c.-a-d. l’envoyer vers un autre magasin de détail, s’il a besoin des produits que vous avez en excédent.

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Chapitre 17 : Managez les Buffers

Il n’y a pas de différence entre le système de Management des Buffers pour les magasins de vente au détail et le système de Management des Buffers pour le Centre de Distribution Central (CDC) et les Centres de Distributions Régionaux (CDR). Reportez-vous le cas échéant au chapitre 5 de la Phase 1 page 28.

Si les magasins de détail sont petits, ils peuvent ne pas être en mesure de mener à bien le Mana- gement du Buffer eux-mêmes. Dans ce cas, obtenez les données sur les ventes quotidiennement ou aussi souvent que possible et managez leurs Buffers au niveau du CDR.

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Chapitre 18 : Managez les produits que vous achetez

Ce chapitre n’est applicable aux magasins de détail que si ces magasins de détail sont engagés dans l’achat de certains produits localement.

Reportez-vous le cas échéant au chapitre 6 de la Phase 1, page 31.

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Phase 4 : Actions répétitives et proactives

Afin de stabiliser le nouveau système et d’en tirer tous les avantages, vous devez prendre certaines mesures, encore et encore, pendant un certain temps. En outre, vous devez prendre certaines mesures de façon proactive.

Actions répétitives

Effectuez les actions répétitives suivantes aussi souvent que nécessaire :

1. Vérifiez la validité du Temps de Réapprovisionnement :

a. Vérifiez que les commandes sont placées dans le Délai de Prise de Commande.

b. Vérifiez que l’usine est en mesure de fournir dans les Délais de Fabrication.

c. Assurez-vous que les produits arrivent dans le Délai de Transport.

Si vous constatez que le Temps de Réapprovisionnement a augmenté, plongez-vous dedans, identifiez les causes et prenez les mesures appropriées pour le ramener au niveau défini.

Si toutefois, vous constatez que le temps de réapprovisionnement total est toujours plus que celui défini précédemment et qu’il n’y a aucun moyen de le ramener au niveau défini, redéfinissez le niveau du Buffer à un niveau supérieur approprié et prenez les mesures nécessaires pour accroître le stock en conséquence.

Si vous trouvez que le Temps de Réapprovisionnement a constamment baissé, recalculez le nouveau niveau du Buffer à un niveau inférieur approprié et prenez les mesures nécessaires pour faire baisser le stock en conséquence.

Si vous trouvez que le Temps de Réapprovisionnement est stable dans la mesure où très peu de réapprovisionnements sont retardés, efforcez-vous d’explorer de nouveaux moyens de le réduire encore.

1. Réagissez aux signaux provenant du système de Management du Buffer.

a. Efforcez-vous d’éliminer les buffers en noir en prenant des mesures d’urgence.

b. Accélérer les produits en rouge par le recours à des moyens de transport plus rapides ou des expéditions croisées.

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c. Respectez les signaux pour augmenter ou diminuer les niveaux de Buffers des produits et agir en conséquence.

d. Efforcez-vous d’avoir du jaune comme couleur dominante. Il y aura toujours du rouge et du vert (et parfois même du noir et du bleu), mais la couleur dominante doit être le jaune. Ne nous attendons pas à ce que le Buffer soit plein. Dans le même temps, ne nous attendons pas à ce que le Buffer soit vide.

2. Pour toute décision ou initiative d’amélioration, vérifiez son impact sur le Throughput, l’Investissement et les Dépenses de fonctionnement. Rappelez-vous que l’accent est mis sur l’augmentation du Throughput tout en réduisant simultanément l’Investissement et les Dépenses de Fonctionnement. Néanmoins, vous pouvez décider d’augmenter l’Inves- tissement ou les Dépenses de Fonctionnement si le taux d’augmentation du Throughput est beaucoup plus élevé que le taux d’augmentation de l’Investissement et des Dépenses de Fonctionnement.

3. Calculez le Throughput tous les mois. Explorez les moyens d’augmenter le Throughput. Vérifiez si vous pouvez réduire les Coûts Totalement Variables (CTV). Comparez le Throughput à celui de la période précédente et déterminez les causes des changements.

4. Calculez les Dollar-Jours de Throughput (DJT) tous les mois et comparez-les avec les mois précédents. Rappelez-vous l’objectif de DJT est égal à zéro. Trouvez les voies et les moyens pour atteindre le chiffre zéro pour les DJT et une fois atteint, déterminez comment vous pouvez les y maintenir.

5. Mesurer l’inventaire chaque mois et comparez-le aux mois précédents. Identifiez les causes des changements. Les Dollars-Jours d’Inventaire (DJI) sont un instantané : combien d’argent est y bloqué et pour combien de temps

6. Calculez les Dollar-Jours d’Inventaire (DJI) et comparez-les aux mois précédents. Identifiez les causes de ce changement.

7. Calculez les Dépenses de Fonctionnement chaque mois et comparez-les aux mois précé- dents. Identifiez les causes du changement.

8. Calculez la Productivité chaque mois et comparez-la aux mois précédents. Identifiez les causes du changement.

9. Calculez la Rotation des Stocks chaque mois et comparez-la aux mois précédents. Identifiez les causes du changement. La Rotation des Stocks mesure l’efficacité de l’inventaire dans le système. Elle mesure la moyenne de la quantité de stocks à un moment donné.

10. Imprimez à nouveau le questionnaire au début de cet eBook et cochez les colonnes “Oui” ou “Non” ou “Parfois” ou “Sans Objet”. Faites le compte pour chacune des colonnes. Vous trouverez une diminution significative dans la colonne des “Oui”. Effectuez cette opération tous les trimestres.

Essayez de comprendre pourquoi vous avez obtenu ces résultats. Essayez d’en établir les relations de “cause à effet”. Si vous êtes tenté de le faire, documentez-vous sur la Théorie des Contraintes. Partagez ce raisonnement avec vos collaborateurs et débattez-en.

À la suite de ces étapes, vos gains seront boostés et vous aurez assez d’argent pour développer votre entreprise en introduisant de plus en plus de produits et en couvrant de plus en plus de zones géographiques. Même le ciel n’en est pas la limite !

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Envisagez l’élaboration d’un logiciel adapté pour générer des rapports appropriés vous donnant l’information mentionnée ci-dessus. Evaluez l’intérêt à utiliser un logiciel de Réapprovisionne- ment selon la TOC disponible sur le marché.

Rendez ces données visibles à toutes les personnes concernées. Discutez des données avec eux, invitez les à vous faire des suggestions et évaluez les.

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Vos nouvelles devises

1. Si vous voulez mieux servir vos clients, gardez vos stocks loin d’eux.

2. Réapprovisionnez ce qui a été vendu.

3. Commandez tous les jours, réapprovisionnez fréquemment.

4. Réagissez aux signaux provenant du système de Management du Buffer.

5. Faites des offres win-win à vos fournisseurs afin qu’ils aient une motivation suffisante pour assurer la disponibilité des produits au Centre de Distribution Central (CDC).

6. Faites des offres win-win à vos Distributeurs et à vos Magasins de Détail (là où les Centres de Distribution Régionaux (CDR) et les Magasins de Détail ne sont pas votre propriété).

7. Privilégiez l’agrégation (le regroupement des stocks en amont) dans le monde de la variation.

8. Tirez les produits, ne les poussez pas.

Actions proactives

Avec le système ci-dessus en place, vous commencerez à en voir les énormes bénéfices. Vous constaterez que votre niveau de stock a baissé considérablement et que vous êtes dans une bien meilleure position pour répondre rapidement aux besoins des Centres de Distribution Régionaux (CDR).

Maintenant, il est temps de capitaliser sur le système que vous avez créé.

Effectuez les étapes suivantes de manière proactive pour obtenir de plus en plus de bénéfices du système que vous avez créé :

1. Vous constaterez que ce processus a libéré beaucoup d’espace de stockage. Envisagez l’élaboration de nouveaux produits.

2. Envisager de développer de nouvelles zones géographiques ou d’étendre votre réseau et d’utiliser ces espaces pour augmenter le Buffer.

3. Chaque fois que vous ouvrez de nouveaux Centres de Distribution Régionaux recalculez toujours le niveau de buffer pour les produits concernés.

4. Regardez les produits à rotation lente. Si leur délai de Fabrication est court et que le temps de tolérance de la clientèle est plus grand que ce délai, envisagez de les fabriquer à la commande et libérez de l’espace de stockage.

5. Si vous avez décidé de mettre fin à un produit ou un modèle, commencez par réduire son niveau de Buffer, ou au moins de ne pas l’augmenter.

À la suite de ces étapes, vous commencerez à voir une amélioration de plus en plus grande de votre résultat.

Phase 5 : Que faire si vous ne relevez pas du modèle générique décrit dans cet eBook ?

Dans le chapitre des présupposés, nous avons indiqué les hypothèses faites dans cet eBook sur la structure du modèle de distribution. Nous avons aussi reconnu que vous ne pouvez pas suivre exactement ce modèle générique. Nous avons également énuméré les variantes possibles du modèle générique décrit. Il est maintenant temps de discuter de la manière dont les principes et les pratiques expliquées dans le modèle générique peuvent être appliqués aux variantes de ce modèle.

Pour commencer, permettez-nous de répéter quelles sont les variantes indiquées dans le chapitre “Présupposés”, puis de discuter de chacune.

1. Vous avez un environnement mixte de “Made to Stock” (fabriqué pour le stock) et de “Made to Order » (fabriqué à la commande).

2. Vous fabriquez en partie pour le stock et quand vous recevez les commandes de vos clients, vous utilisez ce stock pour la suite des travaux, puis vous livrez.

3. Vous ne produisez rien. Vous achetez auprès de divers fabricants. Ou vous produisez certains produits et achetez les autres. Vous n’avez pas beaucoup d’influence sur vos fournisseurs.

4. Vous n’avez pas de Centre de Distribution Central (CDC). L’usine fournit directement, soit les Centres de Distribution Régionaux (CDR) soit les magasins de détail.

5. Vous n’avez pas de réseau avec un CDC et des CDRs. Ou vous avez un réseau partiel.

6. Vous fabriquez les produits et les vendez à différents distributeurs et vous n’avez pas beaucoup d’influence sur les activités de ces distributeurs.

7. Vous n’avez pas vos propres magasins de détail, mais plusieurs magasins de détail sont vos acheteurs.

8. Vous avez plus de niveaux dans votre réseau que ce qui a été envisagé.

9. Vous avez plusieurs usines situées à des endroits différents.

Maintenant, nous allons discuter de chacun des points qui précèdent séparément. Cependant, il est possible que vous ayez une certaine combinaison des variantes mentionnées ci-dessus. Si c’est le cas, lisez l’explication pour chacun d’entre elles.

1. Vous avez un environnement mixte de “Made to stock” et “Made to Order”.

Appliquez le modèle à Made To Stock (MTS) seulement. Qu’il n’y ait pas de conflit entre les commandes résultant du Made to Stock (MTS) et du Made to Order (MTO). Traitez les

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commandes résultant de deux sources également et ne créez pas de discriminations en fixant des priorités différentes. Toutes les commandes doivent être livrées à la date prévue. Pour l’usine, une commande est une commande, indépendamment de la source.

Ce serait l’idéal si vous pouviez mettre en œuvre l’application TOC pour la Production, expliquée dans un eBook séparé.

2. Vous pouvez en partie produire pour le stock et, lorsque vous recevez les commandes de

vos clients, vous utilisez ce stock pour poursuivre les travaux, puis les livrer.

Il est supposé que vous construisez un stock de produits en partie fabriqués afin de gagner du temps lorsque votre client passe une commande. Il est également supposé que, dans votre secteur d’activité, il y a toujours besoin de personnaliser votre produit selon les exigences de clients différents, bien que l’essentiel du traitement soit le même, et donc que vous voulez fabriquer les pièces et les amener au niveau après lequel la personnalisation est nécessaire et peut être faite.

Si c’est le cas, vous devez avoir tous les composants produits partiellement dans votre nouveau système. Il y aura un Délai de Fabrication attaché au composant pour le traitement ultérieur et la livraison. Très probablement, vous livrerez les produits finis directement aux clients. Dans ce cas, vous pouvez ne pas avoir de CDC et de CDRs.

Il est également possible que vous ayez un CDC et des CDRs pour les produits finaux et qu’en fonction de leurs ventes, ils pourraient passer des commandes. Dans ce cas, comme les composants fabriqués en partie, vous aurez également à inclure les produits finaux dans votre système.

Vous devez définir les niveaux de Buffers et mener à bien le Management des Buffers pour les deux.

3. Vous ne produisez rien. Vous achetez auprès de divers fabricants. Ou vous produisez

certains produits et en achetez d’autres. Vous n’avez pas beaucoup d’influence sur vos fournisseurs.

Ce cas a été discuté dans le chapitre “Management des produits que vous achetez”.

Votre Délai de Fabrication dépendra du temps d’approvisionnement fiable auprès des fournis- seurs. Définissez vos niveaux de Buffers en conséquence et managez-les comme expliqué dans cet eBook.

4. Vous n’avez pas de CDC. L’usine fournit directement les CDR ou les magasins de détail.

S’il n’y a pas de CDC et que vous maintenez le stock à l’usine, l’usine devient de facto un CDC. Il suffit donc de suivre les étapes indiquées dans le chapitre correspondant.

S’il n’y a pas de CDRs en place et que CDC traite directement avec les magasins de détail, vous pouvez configurer les Buffers comme si le CDC était un CDR. Il n’y a aucun changement. La solution est applicable telle quelle.

5. Vous n’avez pas de réseau de CDC et CDRs. Ou vous avez un réseau partiel.

Reportez-vous à la discussion ci-dessus pour constater que la solution s’intègre bien.

6. Vous fabriquez des produits et les vendez à différents distributeurs et vous n’avez pas

beaucoup d’influence sur les activités de ces distributeurs.

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En règle générale, les distributeurs regroupent des commandes à des fabricants différents et pour différents produits et passent leurs commandes à une fréquence donnée. La quantité peut dépendre de :

1. Prévisions de ventes.

2. Campagnes de promotion des ventes.

3. La situation de la trésorerie.

4. De rabais offerts pour une certaine quantité de commande.

5. De la quantité de commande minimale.

6. De l’espace disponible.

7. Des marges.

8. De la durée du crédit fournisseur.

9. D’autres critères

Le Délai de Prise de Commande peut être raccourci de façon significative si les commandes sont placées sur une base quotidienne. Aucun distributeur ne sera jamais d’accord pour le faire s’il ne comprend pas le grand avantage qu’il peut en obtenir. Vous devez expliquer le nouveau système aux distributeurs, calculer l’avantage financier qu’ils en tirent, leur montrer comment ce nouveau système permettra de minimiser leurs problèmes et obtenir qu’ils soient prêts à l’essayer.

Vous pouvez en finir avec les commandes formelles des Distributeurs et les remplacer par un accord où les Distributeurs vous transmettent leurs données de ventes et que, sur la base de ces données, vous remplaciez la même quantité de produits rapidement.

Vous devez prendre soin des conséquences négatives suivantes :

1. L’espace libéré par la réduction des stocks peut être utilisé pour stocker les produits d’autres fabricants.

2. La trésorerie dégagée par votre nouveau système peut être utilisé pour acheter plus de produits à la concurrence ou à d’autres fabricants. Si vous offrez des rabais par quantité, les distributeurs ne seront pas enclins à passer leurs commandes quotidiennement, ils accumuleront au contraire les commandes pour atteindre la quantité désirée et cela va se révéler contre-productif pour votre nouveau système.

Veillez à ce que cela n’arrive pas en prenant les mesures suivantes :

1. Vous devez bien expliquer le nouveau système aux distributeurs. Vous devez faire quelques calculs pour les distributeurs, les leur montrer et de les rendre enclins à faire un essai.

2. Améliorez immédiatement votre gamme de produits avec vos distributeurs. Cela permettra d’utiliser les espaces d’affichage et de stockage libérés par votre nouveau système.

3. Demandez aux distributeurs de vous payer plus fréquemment. Vous n’êtes pas entrain de pousser vos produits dans les magasins, vous êtes seulement entrain de réapprovisionner les produits qui ont été vendus par eux.

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4. Si vous avez offert une remise de quantité, assurez-vous que les distributeurs ne vont pas en perdre le bénéfice à cause de votre nouveau système. Au lieu de fonder la réduction sur la quantité de la commande, basez-la sur les commandes passées sur une période de temps donnée.

Une fois qu’ils sont d’accord, il est important de faire en sorte qu’ils commencent rapidement à en voir les avantages.

7. Vous n’avez pas vos propres magasins de détail, mais vous avez plusieurs magasins de

détail qui sont vos acheteurs.

Si vous n’êtes pas propriétaire des magasins de détail, vous risquez d’avoir à faire face à des problèmes similaires à ceux qui sont discutés ci-dessus dans le scénario où vous n’êtes pas propriétaires de Centres de Distribution Régionaux (CDR) et que vous avez des Distributeurs à la place. Vous devez prendre des mesures similaires.

8. Votre réseau a plus de niveaux que ce qui a été supposé dans le modèle générique.

Il peut être nécessaire pour vous d’avoir encore plus de niveaux entre le Centre de Distribution Central (CDC) et les magasins de détail. Il peut y avoir des centres de distribution entre le CDC et les Centres de Distribution Régionaux (CDR) ou il peut y avoir des centres de distribution entre les CDRs et les magasins de détail.

Notre solution est une solution pour la Supply Chain, la chaîne d’approvisionnement toute entière, et elle peut être étendue à autant de niveaux que nécessaire.

En fait, l’usine peut commencer à tirer les matières premières auprès de ses fournisseurs qui à leur tour peuvent suivre la même méthode.

9. Vous avez plusieurs usines situées à des endroits différents.

Dans ce cas, le Centre de Distribution Central (CDC) est virtuel. Le CDC est réparti sur les zones géographiques concernées. Toutefois, si vous utilisez un seul et même logiciel dans toutes les implantations, ce sera plus facile à gérer.

Si les produits fabriqués par ces usines sont différents, il sera facile d’attribuer les responsabilités.

Si toutefois, certains produits sont communs à différentes usines, vous devez les gérer en fixant certaines règles. Vous pouvez même envisager de choisir une implantation parmi elles comme CDC, les usines envoyant leurs produits à ce CDC. Les règles devraient être intégrées dans le logiciel que vous pouvez utiliser.

Si vous avez un modèle de distribution autre que le modèle générique, il est vous conseillé de prendre les mesures suivantes :

1. Dessinez votre structure sur papier. Faites la carte de la hiérarchie entre les centres et les magasins.

2. Étudiez les chapitres de cet eBook et faites-les correspondre à votre structure.

3. Personnalisez les chapitres en fonction de la structure de votre organisation.

4. Partez toujours du niveau supérieur et allez vers le bas, un niveau à la fois.

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6. Dans tous les cas, les étapes, les données et les formules restent les mêmes.

En fonction de votre écart par rapport au modèle décrit :

1. Vous pourriez avoir à convaincre vos fournisseurs d’accepter de petites commandes fréquemment et de vous les livrer fréquemment en petits lots, si possible.

2. Vous pourriez avoir à convaincre vos clients (distributeurs ou magasins de détail selon le cas) de vous fournir leurs rapports de ventes ou d’expéditions de préférence quotidienne- ment ou aussi souvent que possible. Un système automatisé peut être utile ici.

Logiciels Disponibles : (en ordre aléatoire)

Inherent Simplicity - Symphony : http ://www.inherentsimplicity.com/ Thoughtware - http ://www.thoughtwarepeople.com/ DDMRP - http ://www.beyondmrp.com/ IDEA LLC - http ://www.ideallc.com/elucidate/ Goodstream - www.goodstream.eu Stock-M - http ://www.stockm.eu/en Mainway - http ://mainway.lt/en/ Torus - http ://www.torussolutions.com/en/

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Annexe A - Vue d’ensemble des 5 Étapes de la Focalisation (5 Focusing Steps)

La Théorie des Contraintes (TOC pour Theory of Constraints) fournit un ensemble de processus et de règles globales, reposant sur l’approche systémique qui exploite la simplicité inhérente aux systèmes complexes, en mettant l’accent sur les Points de Levier comme moyen d’en synchroniser les parties pour parvenir à une amélioration continue du fonctionnement du système dans son ensemble.

La TOC est une philosophie de gestion globale développée par le Dr Eliyahu M. Goldratt qui est fondée sur le principe que les systèmes complexes présentent une simplicité inhérente : même un système très complexe, composé de milliers de personnes et d’équipements, peut avoir à n’importe quel moment donné, un très petit nombre de variables - peut-être une (connue comme la contrainte) - qui limitent effectivement sa capacité à générer plus de son but.

En s’aidant de la TOC, le management va être en mesure d’identifier les quelques facteurs importants qui limitent la performance de l’organisation. S’attaquer à ces facteurs limitant de manière systématique produira des améliorations significatives de la rentabilité.

Les 5 Étapes de la Focalisation sur la Contrainte sont le cœur de la TOC et des différentes applications qui en sont dérivées.

Les 5 Étapes de la Focalisation sont :

Étape 1 : Identifier la Contrainte

Étape 2 : Décider comment exploiter la Contrainte

Étape 3 : Subordonner tout le reste à la décision prise ci-dessus

Étape 4 : (Évaluer différentes alternatives pour) Élever la Contrainte

Étape 5 : Revenir à l’étape 1 (Ne pas laisser l’inertie s’installer)

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Étape 1 : Identifier la Contrainte

Qu’est-ce qu’une Contrainte ?

La Contrainte est le maillon le plus faible dans une organisation. Voyez votre organisation comme une chaîne - une chaîne de parties reliées entre elles et dépendantes. Parmi ces parties, la partie la plus faible limite les performances du système.

La Contrainte est le facteur qui limite la capacité d’une entreprise à réaliser plus de son but. C’est l’opération qui limite la productivité du système. La chose dont nous n’avons pas assez, dans la mesure où elle limite la performance globale de l’ensemble du système, est la contrainte du système.

La Contrainte dicte le niveau de performance actuel. Soit vous gérer les contraintes, soit elles vous gèrent. Parfois, elles vous mettent à genoux.

Comment trouver la Contrainte ?

Il y a de nombreuses façons d’identifier la contrainte :

• Vous pouvez calculer la capacité de chaque machine et la comparer avec la demande.

• Vous pouvez tout simplement REGARDER et voir où sont les blocages.

• Vous pouvez DEMANDER à ceux, plus futés, qui font le travail. Ils sont là depuis un certain temps et ils savent.

• Une autre façon de trouver la Contrainte est de demander à celui qui chez vous est chargé d’expédier les commandes urgentes.

• Pour commencer, on peut se poser les questions suivantes :

a. Où y-a-t-il du travail en retard ?

b. Où la plupart des problèmes surviennent-ils ?

c. Sur quelle ressource les gens chargés des urgences ou les managers passent le plus clair de leur temps pour tracer les commandes ?

d. Quels sont les postes de travail qui ont une utilisation élevée ?

e. Qu’advient-il au Throughput lorsque la capacité supposée de la Contrainte change ?

• Choisissez une ressource qui devrait être une contrainte interne aux heures de pointe.

• Elle devrait être soit coûteuse soit difficile à obtenir.

• Le travail effectué par cette contrainte ne peut pas être sous-traité facilement.

• La demande prévue du marché est supérieure à ce que la Contrainte choisie peut produire.

• Demandez : « Quel est le niveau d’utilisation de chacune des machines ? »

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Étape 1 : Identifier la Contrainte

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a. Si aucune d’entre elles n’a un niveau d’utilisation à peu près proche de 100%, alors cela voudrait dire que la Contrainte n’est pas interne mais externe.

b. Une seule d’entre elles semble être surchargée, ce qui indique clairement une contrainte

interne.

c. Vous pouvez trouver un certain nombre de machines qui semblent être surchargées avec des stocks partout. Les gens peuvent observer de multiples contraintes. Cela peut indiquer que vous êtes touché par le syndrome de l’efficacité lorsque vous essayez d’obtenir le maximum de chaque machine individuellement en les surchargeant.

Types de contraintes

Marché : pas assez de demande pour un produit ou un service.

Ressources : pas assez de personnes, d’équipements ou d’installations pour satisfaire la demande de produits ou de services.

Matières : incapacité d’obtenir les matières requises dans la quantité ou la qualité nécessaire pour satisfaire la demande de produits ou de services.

Fournisseurs : manque de fiabilité (inconséquence) d’un fournisseur en termes de rapidité, de qualité et de quantité ou délai d’exécution excessif pour répondre aux commandes.

Financière : manque de trésorerie pour mener à bien une opération. Par exemple, une entreprise

qui ne peut pas produire plus jusqu’à ce que le paiement ait été reçu pour le travail déjà effectué,

parce qu’ils pourraient avoir besoin de cette rentrée pour acheter du matériel pour une commande ferme qui attend.

Connaissances/Compétences :

Connaissances : l’information ou les connaissances pour améliorer la performance de l’entre- prise n’existent pas dans organisation.

Compétences : les gens n’ont pas les compétences (ou le niveau de compétence) nécessaires pour réaliser le niveau de performance plus élevé nécessaire pour rester compétitifs.

Politique : toute règle ou pratique des affaires qui inhibe les progrès vers le but du système. (En

réalité, la politique en cause n’est pas une contrainte, c’est un échec de l’étape 3 : subordination).

Quelle devrait être notre prochaine étape ?

Nous venons d’identifier la Contrainte. Comment doit-on la gérer ? La réponse intuitive est de s’en débarrasser.

Mais se débarrasser d’une contrainte peut prendre beaucoup de temps. Par exemple, si la Contrainte est dans le marché, briser cette contrainte pourrait prendre plusieurs mois, voire un an. Ou, si la Contrainte est une machine, et que nous avons décidé d’en acheter un autre, le délai de livraison pourrait être supérieur à six mois.

Qu’allons-nous faire entre-temps ? S’asseoir et ne rien faire ? Cela ne semble pas être un bon conseil pour une deuxième étape.

Étape 2 : Décidez comment exploiter la Contrainte

Comment doit-on gérer les contraintes, les choses dont nous n’avons pas assez ? Au moins, il ne faut pas les gaspiller. Nous allons en obtenir le maximum. Par exemple, supposons que la Contrainte soit le marché. Il y a une capacité suffisante, mais pas assez de commandes. Alors exploiter la Contrainte signifie que nous livrerons 100% des commandes dans les délais. Pas 99%, cent pour cent ! Si le marché est la contrainte, alors ne perdons pas quoi que ce soit.

Si la Contrainte est une matière première en particulier, il faut veiller à ce qu’il n’y ait pas de perte sur cette matière. Si c’est de l’huile, chaque goutte compte. Si la contrainte est une ressource interne spécifique, il faut veiller à ce qu’elle soit tout le temps productive.

EXPLOITER, peu importe ce qu’il faille pour le faire. Pas de pitié, obtenez le maximum. Déter- minez comment travailler avec la contrainte du système de façon à maximiser le Throughput.

« Exploiter » signifie :

1. Obtenez le meilleur résultat possible de la Contrainte.

2. Supprimez les limitations qui restreignent le flux et réduisez les temps non productifs, de

sorte que la Contrainte soit utilisée de la manière la plus efficace possible.

3. Gardez la Contrainte OCCUPÉE TOUT LE TEMPS.

4. Ne perdez pas de temps sur la Contrainte pour des choses qui vont juste être envoyées à

l’entrepôt.

5. N’utilisez pas le temps de la Contrainte à des choses qui vont être mise au rebut (Faites les

contrôles de qualité en amont de la Contrainte).

6. Utilisation et Efficience sont essentielles pour la Contrainte.

Comment doit-on gérer les non-contraintes ?

Ok, nous avons décidé comment nous allons gérer les contraintes. Qu’en est-il de gérer la grande majorité des ressources de l’entreprise qui sont, par définition, les non-contraintes ? Faut-il les laisser se débrouiller toutes seules ?

Dans un très court laps de temps, elles cesseront de fonctionner correctement, et leur disponibilité réelle va diminuer dans la mesure où elles deviendront des contraintes. Alors, comment doit-on les gérer ?

La réponse est intuitivement évidente.

Faut-il encourager les non-contraintes à fournir plus à la Contrainte qu’elle peut absorber ? Cela n’aidera personne. Au contraire, ça va faire du mal. Ainsi, les non-contraintes doivent fournir tout ce que les contraintes ont besoin de consommer, mais pas plus.

C’est le moyen par lequel le reste de l’organisation est synchronisé avec les capacités de la Contrainte et avec les décisions prises concernant la meilleure façon de l’utiliser.

Cela n’arrive pas tout seul. Nous avons besoin que cela arrive. Par conséquent, la troisième étape est la suivante : tout le reste est subordonné à la Contrainte.

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Étape 3 : Tout subordonner à la décision prise ci-dessus

Qu’est-ce que la subordination ?

Tout subordonner signifie :

1. Traiter la Contrainte comme un Roi.

2. Éviter que la Contrainte n’attende pour travailler.

3. S’assurer que la Contrainte est protégée avec suffisamment de travail à faire. Qu’elle n’est pas sevrée de travail.

4. S’assurer que la Contrainte est occupée.

5. Aider la Contrainte à être plus rapide.

6. Décharger une partie du travail de la Contrainte.

7. Faire dépendre la production des autres opérations des besoins de la Contrainte.

8. S’assurer que le flux de travail de la Contrainte est fluide et éviter l’accumulation inutile d’en cours de fabrication.

9. Il peut être nécessaire de mettre à niveau quelques non-contraintes.

Subordonner toutes les autres décisions à la nécessité d’exploiter la Contrainte signifie qu’il faut :

1. Se concentrer sur le fait d’être un fournisseur ou un client de haute qualité, fiable, de la Contrainte.

2. Qu’Utilisation et Efficience ne sont pas des facteurs sur lesquels il faut mettre l’accent pour les ressources non-contraintes.

Cette étape est souvent négligée, et en conséquence la majorité des avantages financiers de la TOC est perdue !

Cette étape est la plus difficile parce que vous devez changer vos mesures et votre culture.

Est-ce facile ou difficile de subordonner ?

Il s’agit de la plus importante et la plus difficile à accomplir des 5 Étapes de la Focalisation. Pourquoi est-ce si difficile ?

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Étape 3 : Tout subordonner à la décision prise ci-dessus

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Parce que :

1. cela requiert que tout le monde et toutes les parties du système qui ne sont pas directement impliquées sur la Contrainte subordonnent ou « mettent au second plan » leurs chères mesures de performance, leurs efficiences et leurs egos.

2. cela exige de chacun, du top management jusqu’aux autres niveaux, d’accepter l’idée qu’avoir une capacité excédentaire dans le système à la plupart des endroits n’est pas seulement acceptable, mais que c’est effectivement une bonne chose et une chose nécessaire !

3. la subordination relègue formellement toutes les parties du système qui ne sont pas des contraintes au rôle de protecteur de la Contrainte. Cela peut créer des problèmes de comportement à presque tous les niveaux de l’entreprise.

4. il est très difficile pour la plupart des gens d’accepter qu’eux-mêmes et leur partie de l’organisation ne soient pas tout aussi essentiels à la réussite du système que tout autre. Par conséquent, la plupart des gens sur des non-contraintes résisteront à faire ce qui est nécessaire pour subordonner le reste du système à la Contrainte.

C’est ce qui rend la troisième étape si difficile à accomplir.

Qu’est-ce que subordonner veut dire, en pratique ?

Subordonner signifie simplement que chaque décision prise, et toutes les mesures prises par l’organisation dans son ensemble, doivent être décidées en fonction de leur impact sur la ressource contrainte.

Exemples :

1. La Comptabilité doit :

• fournir des données pour la prise de décision en temps réel.

• ne pas s’en tenir à des mesures financières qui sont basées sur ce qui s’est passé le mois dernier.

• éliminer les mesures de performance obsolètes comme l’Utilisation et l’Efficience des opérations non-contraintes.

2. Le Service Achat doit :

• commander les pièces et les matières en fonction du taux de consommation de la Contrainte.

• arrêter de commander en grande quantité seulement pour obtenir un prix inférieur.

• ou seulement sur la base du moindre coût pour satisfaire une autre performance métrique

dépassée, la variance (l’écart) sur le prix d’achat.

Étape 3 : Tout subordonner à la décision prise ci-dessus

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4. Le Bureau d’ Études doit répondre rapidement aux besoins de la production pour assurer la livraison et mises à jour de spécifications en temps opportun.

5. La Maintenance doit toujours prioriser son travail en fonction des besoins de la Contrainte, y compris les activités de maintenance préventive et réactive. S’il y a un poste de contrôle qui affecte le throughput de la Contrainte, il doit toujours fournir des inspections rapides et précises de manière à ne pas causer de retards qui nuisent au flux de matières dans et en dehors de la Contrainte.

6. La Production doit cesser de planifier la production à partir de prévisions. Programmez les commandes réelles des clients plutôt que des commandes fictives.

Étape 4 : (Évaluer différentes alternatives pour) Élever la contrainte

Très souvent, nous avons la situation où tout le monde se plaint d’une contrainte énorme. Dans ce cas, il ne faut pas s’empresser d’approuver un sous-traitant, ou de lancer une campagne de publicité raffinée, etc. parce que, quand on a fait l’exercice de la deuxième étape, l’exploitation, celle où il ne faut pas gaspiller tout ce qui est disponible, il s’est avéré qu’il y avait plus que ce qu’il fallait.

Souvent, l’exploitation et la subordination sont suffisantes pour atteindre le résultat nécessaire :

n’augmentez pas l’Investissement trop tôt !

Ce n’est que lorsque la 2ème et la 3ème étapes sont terminées et que nous avons encore une contrainte, qu’il est le temps de passer à la quatrième étape.

Dans les étapes précédentes, vous vous êtes assuré que l’organisation était optimisée au moyen de rien d’autre que des changements de politique. Dans cette étape, vous êtes en train de modifier la Contrainte. Les contraintes ne sont pas un fait accompli et nous pouvons certainement faire quelque chose.

La prochaine étape est intuitivement évidente. Si nous n’avons pas assez de quelque chose, cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas en ajouter. Par exemple, lorsque la Contrainte est une machine dans l’usine, c’est l’étape à laquelle vous ajouterez de la capacité physique.

C’est la quatrième étape, et pas la seconde.

Élevez les moyens pour « Accroître la Capacité », « Lever les Restrictions » . Si la contrainte est une ressource interne, cela signifie obtenir plus de temps pour cette ressource pour faire un travail productif.

Pour ce faire, certaines solutions alternatives typiques pourraient être d’acquérir plus de ma- chines ou mettre plus de personnes, ou ajouter des heures supplémentaires ou des changements d’équipe jusqu’à ce que les 24 heures de la journée soient utilisées.

Si la Contrainte est la demande du marché (c.-à-d. que des ventes manquent), élever la Contrainte pourrait signifier investir dans la publicité ou l’introduction de nouveaux produits pour stimuler les ventes.

Augmentez la capacité de la Contrainte :

1. au moyen d’heures supplémentaires ou en embauchant plus de personnel.

2. en réduisant les temps de réglage de la Contrainte.

3. en investissant dans l’amélioration du processus de la Contrainte.

4. en achetant de la capacité supplémentaire.

5. en ôtant du travail à la Contrainte (travail exécuté par d’autres ressources, subordination,

sous-traitance/externalisation).

6. en repensant le processus (éliminez le besoin).

7. en revoyant la séquence pour améliorer le traitement.

64

Étape 4 : (Évaluer différentes alternatives pour) Élever la contrainte

65

8.

en vérifiant la qualité en amont de la contrainte.

9.

en améliorant la qualité en aval de la contrainte.

10.

en faisant une campagne de publicité ou en lançant de nouveaux produits.

11.

en faisant toute autre action qui déplace la Contrainte.

Élever signifie « dépenser plus d’argent pour faire plus d’argent ». Notez l’utilisation du mot « évaluer » dans cette étape. Ce mot est souligné pour une bonne raison.

Rappelez-vous, il y a plus d’une façon d’élever la Contrainte. Certaines alternatives sont moins chères que d’autres. Certaines alternatives sont plus attrayantes pour des raisons qui ne peuvent pas être mesurées directement en termes financiers (plus facile à gérer, par exemple).

Dans tous les cas, faire un choix des moyens pour élever la Contrainte sera généralement nécessaire, aussi sauter sur la première option à laquelle vous pensez ne sera pas nécessairement une bonne idée.

Attention !

• Lorsque vous ajoutez de la capacité, une nouvelle contrainte peut émerger !

• En général, lorsque vous élevez la Contrainte et que vous n’avez pas l’intention de la déplacer

vers une autre ressource, vous devez augmenter la capacité de protection des autres ressources.

• C’est le moment où vous pouvez décider de choisir une autre ressource comme contrainte.

Étape 5 : Revenir à l’étape 1 (Ne pas laisser l’inertie s’installer).

Avec la quatrième étape, nous avons aidé l’entreprise à aller de l’avant. Pouvons-nous arrêter ici ou faut-il ajouter une cinquième étape ?

La réponse est une fois de plus intuitivement évidente.

Si nous élevons la Contrainte, si l’on ajoute de plus en plus de choses dont nous n’avions pas assez, il doit arriver un moment où nous en avons assez.

La Contrainte est brisée. La performance de l’entreprise va augmenter, mais va-t-elle sauter jusqu’à l’infini ? Bien sûr que non.

La performance de toute l’entreprise sera limitée par quelque chose d’autre. La Contrainte a été déplacée.

La cinquième étape est la suivante :

Si, à l’étape précédente, une contrainte a été brisée, revenez à l’étape 1. Ne laissez pas l’inertie s’installer - Ne pas soyez pas complaisant. Ne laissez pas la politique être la contrainte.

Qu’arrive-t-il si vous rendez le maillon le plus faible de plus en plus fort ?

Une fois que vous avez résolu votre problème numéro un, le numéro deux se présente. La 5ème étape de la Focalisation du monde du Throughput n’est rien d’autre que le cours normal du processus d’amélioration continue.

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Comment savez-vous que vous êtes en train de gérer la Contrainte ?

Identification de la contrainte

• Vous n’avez pas de goulots baladeurs. Cela signifie également que d’autres parties de l’entreprise prennent des mesures pour soutenir la maximisation des performances de la contrainte. La « subordination » est un succès.

Gestion du temps

• N’avez-vous que quelques « incendies à combattre » ? Peu de commandes des clients à traquer ? Pas de pointage de doigt entre départements ?

• Pensez-vous que les employés ont le contrôle de leur temps ou ne réagissent-ils seulement qu’en cas de crise ?

• Est-ce que l’opérateur (celui qui travaille) peut prendre des congés ou se sent-il obligé de rester ?

Niveau de service à la clientèle

• Est-ce que la fiabilité de la livraison, telle que le DIFOT (Livré en Totalité et à Temps), est proche de 100% ? Au moins de 99% ?

• Les employés sont-ils occupés, mais pas pressés ?

Utilisation

• Est-ce que l’utilisation de la Contrainte est élevée (ou de tout ce qui est nécessaire pour répondre aux commandes des clients) et l’utilisation des non-contraintes moins élevée ?

• Est-ce que la Contrainte est en fonction pendant la matinée, le déjeuner, l’après-midi ou pendant toutes autres pauses ? (En supposant cela en toute sécurité et techniquement possible).

Amélioration

• Avez-vous un processus d’amélioration continue qui contrôle l’emplacement de la Contrainte ?

Inventaire

• Les inventaires sont-ils bas ? Vous êtes rarement en rupture de stock, mais il vous arrive de vous vous en approcher ?

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Comment savez-vous que vous êtes en train de gérer la Contrainte ?

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Flux de trésorerie

• Est-ce que votre trésorerie est excellente ?

Comment savez-vous que vous êtes en train de gérer la Contrainte ?

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Comment savez-vous que vous êtes en train de gérer la Contrainte ? 69

Annexe B - Bibliographie

Ouvrages traduits en français :

1. Le But, par Eliyahu Goldratt et Jeff Cox

2. Réussir n’est pas une question de chance, par Eliyahu Goldratt

3. Critical Chain, par Eliyahu Goldratt

4. Un an pour sauver l’entreprise, par Eliyahu Goldratt, Eli Schragenheim et Carol Ptak

5. Évident, non !, par Eliyahu Goldratt, Ilan Eshkoli et Joe Brown Leer

Autres ouvrages, autres sources :

1.

The Race, par Eliyahu Goldratt et Robert Fox

2.

Production the TOC Way, par Eliyahu Goldratt

3.

Essays on the Theory of Constraints, par Eliyahu Goldratt

4.

Sifting Information from the Data Ocean : The Haystack Syndrome, par Eliyahu Goldratt

5.

The Choice, par Eliyahu Goldratt

6.

Manufacturing at Warp Speed, par Eli Schragenheim et H. William Dettmer

7.

Viable Vision, par Gerald Kendall

8.

Ever Improve, par Oded Cohen

9.

Reaching the Goal, par John Arthur Ricketts

10.

Throughput Accounting, par Thomas Corbett

11.

The Theory of Constraints and Its Implication for Management Accounting, par Eric Noreen, Debra Smith et James T. Mackey

12.

Mabin, V.J. and Balderstone, S.J., ‘The Performance of the Theory of Constraints Metho- dology : Analysis and Discussion of Successful TOC Applications’, International Journal of Operations & Production Management, 23, 6, June (2003), pp. 568–595.

13.

www.goldratt.com

14.

www.goldratt-toc.com

15.

http ://toc-goldratt.com

16.

http ://www.vancouver.wsu.edu/

17.

http ://www.dbrmfg.co.nz/

18.

www.focusedperformance.com

19.

www.ciras.iastate.edu

20.

www.thedecalogue.com

21.

http ://www.advanced-projects.com/

22.

youtube.com

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