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THORIE DES CONTRAINTES FAITES-LE VOUS-MME Kit dAutoformation la Gestion de Production pour les petites et moyennes entreprises

Un guide pas--pas pour les Entrepreneurs, les Managers, les Consultants et tous ceux qui veulent mettre en oeuvre la Thorie des Contraintes Rajeev Athavale and Joel-Henry Grossard
This book is for sale at http://leanpub.com/frenchtocdiymanufacturing This version was published on 2012-11-24 This is a Leanpub book. Leanpub helps authors to self-publish in-progress ebooks. We call this idea Lean Publishing. To learn more about Lean Publishing, go to http ://leanpub.com/manifesto. To learn more about Leanpub, go to http ://leanpub.com.

2012 Leanpub

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Books by Rajeev Athavale
Theory of Constraints - Do It Yourself Kit for Small & Medium Size Enterprises for Manufacturing Theory of Constraints - Do It Yourself Kit for Small & Medium Size Enterprises for Distribution Theory of Constraints - Do It Yourself Kit for Small & Medium Size Enterprises for Projects Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten fr Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE Teoria dei Vincoli Kit fai-da-te per le Piccole e Medie imprese per la Produzione Teoria dei Vincoli Kit fai-da-te per le Piccole e Medie imprese per i Progetti Teoria dei Vincoli - kit fai da te per le Piccole e Medie Imprese per la Distribuzione THORIE DES CONTRAINTES FAITES-LE VOUS-MME Kit dautoformation la gestion de projets pour les petites et moyennes entreprises

Books by Joel-Henry Grossard


THORIE DES CONTRAINTES FAITES-LE VOUS-MME Kit dautoformation la gestion de projets pour les petites et moyennes entreprises

Table des matires


Information sur le Copyright Ce livre est ddi Prface Prface ladaptation franaise Je suis reconnaissant Comment sy prendre pour la mise en uvre ? Vue densemble Le cercle vicieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comment inverser le cercle vicieux - La solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vrifiez les Symptmes 1 2 3 6 7 9 10 10 10 13

Phase 1 : Mettez en place le systme de base


Chapitre 1 : Collectez les donnes Chapitre 2 : Prparation - Actions immdiates Chapitre 3 : Excution des commandes Chapitre 4 : Maintenez la charge de travail et la vitesse dexcution Chapitre 5 : Identifiez la Contrainte Chapitre 6 : Dcidez comment obtenir le maximum de la Contrainte Chapitre 7 : Crez une rserve de travail devant la Contrainte Chapitre 8 : Grez les non-contraintes Les non-contraintes situes en amont de la Contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les non-contraintes situes aprs la Contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TABLE DES MATIRES

Chapitre 9 : Choses faire et Choses ne pas faire Les Choses faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les Choses ne pas faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10 : Rassemblez des donnes

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Phase 2 : Mettez en uvre le Drum-Buffer-Rope (DBR)


Chapitre 11 : Les prparatifs Chapitre 12 : Planifiez et excutez les commandes. Chapitre 13 : Grez les Buffers Les trous dans le Buffer de la Contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les trous dans le Buffer dAssemblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les trous dans le Buffer dExpdition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 14 : Collectez les donnes Chapitre 15 : Gestion des Achats Critiques Modes dachat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Articles achets pour les commandes clients ou achats bass sur les prvisions . . . . . Articles achets pour le stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 16 : Optez pour le S-DBR, le Drum-Buffer-Rope Simplifi Description Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les tapes du S-DBR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contrlez le S-DBR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le contrle de la Ligne Rouge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le contrle de la Charge de Travail Prvue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les rgles du S-DBR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Phase n 3 : Faites le saut suivant en termes de performance


Chapitre 17 : Revoyez le Questionnaire du dbut (Vrifiez les Symptmes)

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TABLE DES MATIRES

Chapitre 18 : (valuer les alternatives pour) lever la Contrainte Chapitre 19 : Que faire ensuite ? Logiciels Disponibles : (en ordre alatoire) Annexe A - Vue densemble des 5 tapes de la Focalisation (5 Focusing Steps) tape 1 : Identifier la Contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quest-ce quune Contrainte ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comment trouver la Contrainte ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Types de contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 2 : Dcidez comment exploiter la Contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tape 3 : Tout subordonner la dcision prise ci-dessus . . . . . . . . . . . . . . . . . Quest-ce que la subordination ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Est-ce facile ou difficile de subordonner ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quest-ce que subordonner veut dire, en pratique ? . . . . . . . . . . . . . . . . tape 4 : (valuer diffrentes alternatives pour) lever la contrainte . . . . . . . . . . tape 5 : Revenir ltape 1 (Ne pas laisser linertie sinstaller). . . . . . . . . . . . . . Comment savez-vous que vous tes en train de grer la Contrainte ? . . . . . . . . . . Identification de la contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Niveau de service la clientle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Amlioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inventaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flux de trsorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe B - Bibliographie

53 54 55 56 57 57 57 58 59 60 60 60 61 63 65 66 66 66 66 66 66 66 66 68

Information sur le Copyright


Tous droits rservs. Aucune partie de ce document ne peut tre reproduite ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen, lectronique ou mcanique, y compris photocopie, enregistrement ou tout systme de recherche documentaire, sans lautorisation crite de lauteur. AVERTISSEMENT OU GARANTIE ET LIMITES DE RESPONSABILITE : Lauteur de cet eBook a consacr tous ses efforts la prparation de son contenu. Lauteur ne donne pas de garantie daucune sorte, expresse ou implicite, en ce qui concerne le contenu de ce livre lectronique, y compris, sans limitation, les garanties de qualit marchande ou dadquation un usage particulier. Aucune responsabilit ne sera accepte en tout tat de cause pour tout dommage, y compris les dommages indirects ou conscutifs, pertes de profits, les cots de la perte de donnes ou de programmes ou autrement en rapport avec ou dcoulant de la fourniture, des performances ou de lutilisation du programme dans cet eBook. Cet eBook contient des informations obtenues partir de sources authentiques et trs apprcies. Les informations reproduites sont cites avec permission, et leurs sources sont indiques. Une grande varit de rfrences est rpertorie. Des efforts raisonnables ont t faits pour publier des donnes et des informations fiables, mais lauteur ne peut pas assumer la responsabilit de la validit de tous les documents, ni des consquences de leur utilisation. Lauteur a pris tout le soin ncessaire dans la prparation de cet eBook, mais ne donne aucune garantie, expresse ou implicite daucune sorte et nassume aucune responsabilit pour les erreurs ou omissions. Auteur : Rajeev Athavale 12, Ishprasad, Old Police Lane, Andheri (East), Mumbai 400069, Maharashtra, India. E-Mail-ID : rajeev_athavale@yahoo.com

Ce livre est ddi

Dr. Eliyahu Goldratt

Je souris et commence compter sur mes doigts : Un, les gens sont bons. Deux, tout conflit peut tre limin. Trois, toute situation, aussi complexe quelle puisse paratre de prime abord, est extrmement simple. Quatre, toute situation peut tre substantiellement amliore, mme le ciel nen est pas la limite. Cinq, tout un chacun peut accder une vie pleine. Six, il y a toujours une solution gagnant-gagnant. Dois-je continuer compter ?

Prface
Vous tes le patron et le propritaire dune petite affaire. Vous faites de largent : vos profits sont peut-tre consistants ou fluctuants ou croissent rgulirement. Vous tes ambitieux. Vous voulez faire de plus en plus dargent, maintenant et dans le futur. Vous avez envie dapprendre rapidement de nouvelles faons de diriger votre affaire. Si vous correspondez cette description, la Thorie des Contraintes est le bon choix pour vous. Elle peut vous aider crotre plus vite que vous ne pouvez limaginer, sans prendre de risque inutile et sans puiser vos ressources. Mais tout le monde ne fait pas toujours de largent, certains dentre vous y arrivent peine et dautres perdent mme de largent. Vous tes, jusquau cou, dans une eau profonde pleine dalligators et ces aspects ngatifs font partie de votre ralit quotidienne. Vous pouvez peine vous maintenir hors de leau et la noyade est votre perspective la plus raliste. Vous navez, dune part, pas le temps den faire plus que les corves quotidiennes consistant diriger votre affaire et, dautre part, vous tes de plus en plus press de faire quelque chose pour lamliorer de manire spectaculaire. Vous savez quil vous faut agir - et plutt rapidement et vous savez que vous navez pas beaucoup de munitions, aussi devez vous choisir soigneusement vos objectifs et tre trs prcis dans vos choix. La Thorie des Contraintes (TOC acronyme anglais de Theory of Constraints) et cet eBook pourrait bien tre le bon choix. Vous aimeriez disposer dun moyen dacqurir rapidement des connaissances sur la TOC. Vous aimeriez tre capable didentifier le problme crucial de votre business ou le point de levier sur lequel agir (Donnez-moi un point fixe et un levier et je soulverai la terre Archimde). Vous aimeriez apprendre quoi peut sappliquer la Thorie des Contraintes, tre guid pas pas pour mettre en uvre ses applications et disposer de logiciels capables daccompagner ce nouvel effort. Le temps est probablement arriv de satisfaire tous ces souhaits. Non pas que jaie une baguette magique, non, non ! Mais vous trouverez ici en quoi je pense pouvoir vous apporter mon aide. Premirement, vous aurez besoin de comprendre les 5 Etapes de la Focalisation (5 Focusing Steps) qui sont au cur de la TOC. Je vous les explique lAnnexe A. Deuximement, vous pourrez demander de laide un consultant local, qui utilisera peut-tre les Processus pour Penser (Thinking Processes) pour identifier le problme crucial ou le point de levier. Troisimement, vous pourrez acqurir une bonne comprhension des applications de la TOC en visionnant les CD de Goldratt (ou dautres sources). Quatrimement, cet eBook vous guidera pas pas dans la mise en uvre dune application spcifique de la TOC. Cest un manuel de formation. Il vous donne aussi une liste de logiciels disponibles.

Prface

Dans cet eBook, jai suggr dutiliser des ressources externes comme les CD de Goldratt, la formation, un consultant, des logiciels. Sil en est ainsi, pourquoi lavoir intitul Faites-le vousmme ? Il est important de noter que vos profits ne vont pas augmenter par le simple fait dacqurir ou dengager ces ressources. Vous devez prendre possession de la mise en uvre et utiliser ces ressources dans les faits. Vous avez besoin de comprendre, prendre la direction et conduire vous-mme le processus dans son ntier. Vous ne pourrez pas dlguer la mise en uvre un consultant ou attendre quun logiciel le fasse ou mme le mettre disposition de vos collaborateurs et attendre quils le mettent en uvre. Vous devrez vous y mettre vous-mme et travailler avec vos collaborateurs en utilisant ces ressources extrieures et leBook. Cest ce que je veux dire par Faites-le vous-mme. Jai trouv quil tait ncessaire de faire trois eBooks diffrents donnant toutes les tapes en dtail pour mettre en uvre les solutions TOC pour la Production, la Distribution et les Projets. Quel est lobjectif de ces eBooks ? Est-ce de vous enseigner la TOC ? Est-ce de vous enseigner les applications de la TOC ? Si vous voulez apprendre la TOC, il y a suffisamment de ressources votre disposition. Il y a des livres, des sites web, des vidos, des programmes de formation etc. qui peuvent vous enseigner la matire. Je vous recommande de passer par tous si vous souhaitez devenir un expert TOC. Cela pourra vous prendre quelques annes pour acqurir une relle expertise. Mais vous tes un businessman. Vous ne pourriez pas vous offrir de passer le temps et de dpenser largent ncessaires pour acqurir lexpertise requise en TOC et ensuite lappliquer votre affaire. Vous pourriez poser une question : Si je veux mettre en uvre la TOC sans devenir un expert, y-a-t-il un moyen de le faire ? Et la rponse la question est Oui. Bien entendu, cela ne veut pas dire que vous navez pas du tout besoin dapprendre la TOC. Vous devez en acqurir les connaissances de base et avoir une bonne comprhension de la solution que vous allez mettre en uvre. Est-ce que cela peut tre fait dans un dlai court ? A nouveau, la rponse est Oui. Tout cela est ncessaire, mais ce nest pas suffisant. Aprs avoir appris les bases, vous avez besoin dun ensemble dinstructions sur comment les mettre en uvre. Et cest prcisment lobjectif de ces eBooks. Maintenant, vous aimeriez savoir quelles connaissances acqurir, o, etc. Cest pourquoi ces eBooks vous indiquent o vous pouvez acqurir ces connaissances. Si vous tes un entrepreneur ou un consultant ou un manager dans le secteur de la Production et que vous avez des problmes pour livrer vos produits en temps et en heure, que votre temps de cycle augmente au fur et mesure et que vous avez beaucoup dencours dans lusine, leBook correspondant peut certainement vous aider. Si vous tes un entrepreneur ou un consultant ou un manager dans le secteur de la Distribution et que vous avez frquemment des ruptures et des surplus et que vous avez en permanence des stocks levs, leBook correspondant peut certainement vous aider

Prface

Si vous tes un entrepreneur ou un consultant ou un manager engag dans des Projets, et que vous vous battez pour livrer ces projets temps, dans le budget et avec toutes les spcifications, et que le temps de ralisation du projet est entrain daugmenter sur une priode donne, leBook correspondant peut certainement vous aider. Si vous tes un consultant TOC ou quelquun mettant en uvre une ou plusieurs de ces applications, ces livres serviront de guide pratique ou de check-list pour les tapes suivre. Si votre problme crucial est identifi et quil vous conduit amliorer lun de ces trois domaines, leBook correspondant est fait pour vous. Vous pouvez mme vrifier si la TOC est applicable votre cas. Avant dacheter, utilisez le chapitre Vrifier les symptmes dans les extraits proposs gratuitement sur le site pour dterminer si vous avez besoin dun eBook en particulier. Vous pouvez aussi jeter un il sur la Table des matires . Il se peut que vous ayez besoin dadapter les tapes en fonction de votre situation. La ncessit et limportance de cette personnalisation peuvent varier dune situation lautre. Il est important de noter que lamlioration de lun des trois domaines ne va pas amliorer vos profits si le domaine choisi nest pas votre problme crucial ou un point de levier. Vous nobtiendrez en faisant cela que des optima locaux. Par consquent, il est primordial didentifier dabord le problme crucial ou point de levier, puis de choisir soigneusement la solution. Ici, un consultant TOC peut jouer un rle important, sauf si le problme crucial est trs vident. Je nai pas lintention de vanter les rsultats qui peuvent tre obtenus par la mise en uvre de la TOC. Je veux seulement partager ce qui suit : Lune des tudes les plus compltes sur la TOC a t mene par le professeur Victoria Mabin et Steven Balderstone. Elle est base sur une analyse des tudes de cas publies sur les mises en uvre de la TOC. Les rsultats de lanalyse ont montr les amliorations moyennes suivantes : Dlais de fabrication (Lead Times) : rduction moyenne de 70% Temps de cycle (Cycle Time) : rduction moyenne de 65% Taux de respect des dlais (Due Date Performance) : amlioration moyenne de 44% Niveaux des stocks : rduction moyenne de 49% Chiffre daffaires : augmentation moyenne de 83% Throughput : augmentation moyenne de 65% Rentabilit : augmentation moyenne de 116%

Ce ne sont que des indications et je ne prtends pas que mes livres pourront produire ce genre de rsultats. Mais ils vont certainement vous aider aller dans cette direction. Rajeev Athavale

Prface ladaptation franaise


Le vocabulaire de la Thorie des Contraintes (la TOC) est aujourdhui assez bien fix en anglais grce aux efforts de la communaut anglophone qui se sont traduits par une premire dition en 2007, suivie dune seconde dition en 2012, du TOCICO Dictionary dite par Cox III, James F., Lynn H. Boyd, Timothy T. Sullivan, Richard A. Reid, and Brad Cartier, tlchargeable sur http ://www.tocico.org/ ?page=dictionary. Le vocabulaire en franais est plus fluctuant, variant avec les auteurs et les traducteurs. Jai d faire des choix en attendant que TOC France, lassociation ddie accrotre la notorit de la TOC en France et dans les pays francophones, cre en juin 2012 et dont je suis lun des fondateurs, ne sattache la normalisation dun vocabulaire propre la Thorie des Contraintes dans la communaut francophone. Certains termes, comme le Throughput ou les Thinking Processes ne souffrent pas, mon avis, de ne pas avoir de traduction gnralement admise tant ils sont spcifiques et universels la TOC. Le Throughput se dfinit comme le taux auquel lentreprise gnre de largent par les ventes et se calcule le plus souvent comme la diffrence entre le montant des ventes dune priode diminu du montant des achats totalement proportionnels la quantit vendue, la plupart du temps les achats de matires premires. Les traductions comme la valeur ajoute vendue ou la valeur ajoute directe ne collent pas cette dfinition. Jai donc conserv le terme anglais. Les Thinking Processes sont un ensemble doutils logiques pour penser et communiquer clairement. La traduction qui sen rapproche le mieux, mon avis, est Processus pour Penser. Dautres doivent tre traduits, en faisant des choix entre, par exemple entre problme crucial et problme fondamental pour lexpression core problem , ou entre Les 5 Etapes de Focalisation et Les 5 Etapes du Ciblage pour The 5 Focusing Steps. Le vocabulaire de la solution TOC pour la Production, objet de cet e-book, nchappe pas ces difficults : le systme DRUM-BUFFER-ROPE et son acronyme DBR parlent plus au praticien de la TOC que je suis que linsipide TAMBOUR-TAMPON-CORDE (TTC). Jai d faire des choix. Je les assume. Bien entendu, ds quune traduction simposera, je ferai une actualisation du texte, qui ne vous cotera rien puisque les versions venir sont comprises dans lacquisition initiale de louvrage. Je remercie Rajeev Athavale de mavoir autoris traduire et adpater cet eBook en franais. Bonne lecture. Jol-Henry Grossard Praticien de la Thorie des Contraintes TOCICO Certified in Finance & Measures and Thinking Processes www.theoriedescontraintes.fr toc.jhgrossard@gmail.com

Je suis reconnaissant
Par pur hasard, je suis tomb sur le fameux livre Le But crit par le Dr Goldratt et cela a chang ma vie. Jai lu ensuite le livre suivant du Dr Goldratt Russir nest pas une question pas de chance et par la suite, jai lu tous ses livres. Jai lu aussi dautres livres sur la TOC crits par des auteurs comme Eli Schragenheim, Bill Dettmer, Oded Cohen, Thomas Corbett, Eric Noreen, Debra Smith, James T. Mackey, Gerald Kendall, John Ricketts Ces livres ont influenc ma faon de penser. Je suis reconnaissant ces auteurs. Je suis reconnaissant Amir Davidi, Clarke Ching, Dmitri Kapranov, Jim Bowles, Leo Lauramaa, Lucian Arsne, Mike Dinham, Philip Marris, Petri Huitti, Philip Wiljoen et Steven Balderstone pour leurs encouragements et leurs commentaires utiles sur mes livres. Je suis reconnaissant au professeur Vicky Mabin et Steven Balderstone de mavoir accord la permission dutiliser les donnes gnres par eux. Je suis reconnaissant Philippe Wiljoen de mavoir permis dutiliser son travail. Je suis reconnaissant au Goldratt Group de mavoir donn loccasion de travailler sur leur projet Vision Viable en Inde et en me fournissant une formation par le biais de gens comme Oded Cohen, Mickey Granot, Philip Wiljoen, Eli Schragenheim, Humberto Baptista, Martin Powell, et Kiran Kothekar. Je suis reconnaissant envers eux. En dehors de la formation et de lexprience acquise en travaillant ltude des vidos de Goldratt sur les Arbres Stratgie et Tactique (S&T trees), les Self-Learning Programs (SLPs) - programmes dauto-formation -, les TOC Insights, les simulateurs TOC (GSIM, MICSS, PM SIM et celui sur la distribution) et les jeux sur la TOC mont aid enrichir ma connaissance de la TOC. Je suis galement reconnaissant Andrew Kay, Bob Sproull, Chad Smith, Clarke Ching, Danilo Serias, le Dr Alan Barnard, le Dr James Holt, le Dr Kelvyn Youngman, le Dr Lisa Lang, Etienne Du Plooy, Henry Camp, Jack Vinson, Jim Bowles, John Loucks, John Sambrook, Justin Roff-Marsh, Larry Leach, Manoj Agarwal, Mark Woeppel, Philip Marris, Ravi Gilani, Rob Newbold, Rudy Burkhard, Sanjay Ghoshal, Steven Balderstone, Ted Hutchinson, Tim Sullivan, Tony Rizzo, Todd Williams, Vicky Mabin et plusieurs autres (pardonnez-moi si jai rat quelques noms). La plupart dentre eux sont mes contacts sur Linkedin ou des membres de groupes Yahoo TOC. Diffrents posts de ces personnes, les documents partags par eux et leurs sites Web mont inspir et mont permis den apprendre davantage. Je suis tent de parler et dtre reconnaissant envers dautres livres qui mont aussi appris beaucoup de choses et peuvent avoir quelque chose en commun avec ce que la TOC essaie denseigner. Ces livres sont Build to Last , Good to Great , la srie des One Minute Manager , Stratgie Ocan Bleu , Les 7 habitudes de ceux qui russissent tout ce quils entreprennent , I am OK, you are OK , The Secret , Seven Day Weekend Un grand merci Jim Bowles, pour avoir lu et relu mes livres, corrig les preuves tout en faisant des suggestions utiles. Un grand merci Mike Dinham pour avoir patiemment pass au crible lensemble du livre et mavoir fait beaucoup de suggestions et commentaires utiles. Je suis reconnaissant tous et profite de cette occasion pour exprimer mon sentiment de gratitude. Je suis reconnaissant Leanpub pour avoir cr un magnifique site de publication. 7

Je suis reconnaissant

Un merci particulier Joel-Henry Grossard pour avoir contribu mettre ce savoir la disposition des lecteurs francophones. Je pense quil a aim en faire ladaptation en franais et jai apprci sa volont dutiliser toutes les possibilits quoffre Leanpub pour vous le prsenter au mieux. Ce sont ses efforts qui ont abouti vous proposer cet eBook en franais. Je lui en suis reconnaissant. Par-dessus tout, je suis redevable M. Goldratt davoir cr une thorie aussi fantastique. Rajeev Athavale

Comment sy prendre pour la mise en uvre ?


La mise en uvre sera facilite si vous procdez systmatiquement. Suivez les tapes ci-dessous : 1. tudiez le livre en entier. 2. Alors que les connaissances de base sur la TOC sont donnes en annexe A, vous et vos principaux collaborateurs avez besoin de bien comprendre la TOC en elle-mme. Des renvois appropris ont t placs dans le texte cet effet. 3. Imprimez la table des matires et collez-la sur le mur de votre bureau. 4. Imprimez un chapitre la fois et assurez-vous que vous et vos collaborateurs le comprennent. 5. Ne commencez pas moins que vous soyez vraiment prt entreprendre les actions mentionnes dans le chapitre. 6. Une fois que vous tes prt mettre en uvre un chapitre, allez aussi vite que possible. 7. Assurez-vous que vous avez entrepris toutes les actions ncessaires. Ne sautez pas dactions ou de chapitres. 8. Au fur et mesure que vous mettez en uvre un chapitre, mettez une croix sur les tapes correspondantes de la table des matires colle sur le mur. 9. Discutez de limpact de la mise en uvre du chapitre sur votre organisation. 10. Faites un seul chapitre la fois. Voici quelques conseils : 1. Envisagez de crer une quipe avec vos collaborateurs principaux, si la taille de votre entreprise le permet. 2. Aprs avoir tudi leBook, vous pouvez sentir que vous avez besoin dune certaine personnalisation. Dans ce cas, nhsitez pas effectuer cette personnalisation. Pour ce faire, vous pouvez demander laide dun consultant. 3. Un consultant peut tre utile pour vous. Il peut procder la formation, expliquer les tapes plus en dtail et vous aider personnaliser les chapitres, si ncessaire. 4. Il serait souhaitable de rechercher une aide extrieure pour vrifier la mise en uvre. Si un consultant est associ votre dmarche, vous pourrez utiliser ses services rgulirement. 5. Aprs avoir termin la mise en uvre de tous les chapitres, vous avez besoin de rechercher de nouvelles amliorations. Dici l, vous aurez acquis suffisamment de connaissances sur la TOC. Vous pouvez envisager de ltudier davantage et de planifier le prochain bond en termes de performance. La TOC a quelques outils supplmentaires qui peuvent tre utiles. Et notez, sil vous plat, que pour lamlioration de votre performance financire, mme le ciel nest pas la limite !

Vue densemble
Le cercle vicieux
Nous voulons livrer nos commandes temps. Nous effectuons les lancements des ordres de fabrication le plus tt possible latelier. Nous essayons damliorer les utilisations et les efficiences partout. Nous essayons de traiter des lots de fabrication importants et dconomiser sur les temps de rglage. cet effet, nous passons en avance des commandes venir. Nous produisons aussi un peu plus pour optimiser la taille des lots et nous gardons ce surplus de production dans nos entrepts avec la conviction que cela va protger nos ventes futures. Nous essayons de rduire les gaspillages partout. Nous essayons de rduire les temps de rglage partout, ou du moins partout o nous les considrons comme trop levs. Cependant, notre grande surprise, notre temps de production augmente et nos commandes commencent tre de plus en plus en retard. Nos stocks ne cessent daugmenter et de plus en plus dargent est immobilis dans nos stocks. Notre qualit devient un problme et il y a des rejets, des reprises (re-travail) et des rebuts accrus. Donc, nous travaillons plus. Nous lanons de plus en plus dordres de fabrication dans latelier. Nous essayons de garder tout le monde occup. Nous augmentons la tailles des lots. Nous essayons damliorer tout, partout, tout le monde. Nous entreprenons frquemment des programmes de rduction des cots. Nous licencions des gens et vendons nos excdents de capacit. Nous sous-traitons les pices et les processus qui sont moins chers lextrieur, par rapport nos cots. Nous gardons nos machines coteuses en marche en permanence et faisons baisser nos cots par pice. Nous nous efforons dobtenir des utilisations leves et daugmenter nos efficiences partout. Cependant, nous constatons que notre dlai de production a encore augment. Les commandes sont de plus en plus en retard. Les stocks crvent le plafond. Nous gaspillons beaucoup de temps et dargent cause des reprises et des mises au rebut. Notre trsorerie devient une menace. Nos clients se plaignent de plus en plus. Notre rentabilit est au plus bas et ainsi de suite. Nous dcidons de travailler encore plus dur et le cercle vicieux - la boucle ngative continue.

Comment inverser le cercle vicieux - La solution


Si nous voulons inverser le cercle vicieux, il faut faire quelques petites choses qui sont exactement loppos de ce que nous faisons maintenant, des choses qui sont contre-intuitives. Alors, quelle est la solution ? Quelles sont les choses que nous devons faire pour inverser le cercle vicieux ? Quelles sont les choses que nous devons cesser de faire pour arriver inverser la boucle ngative ? Nous arrtons de lancer les ordres de fabrication plus rapidement. 10

Vue densemble

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Nous arrtons de rechercher lutilisation et lefficience partout. Nous nous arrtons dessayer de garder tout le monde occup. Nous nous arrtons damliorer tout, partout et tout le monde. Nous identifions le goulot dtranglement (la contrainte) - la ressource, la machine, le processus ou le service - qui limite notre performance. Nous nous assurons que nous exploitons la contrainte fond (nous maximisons son utilisation). Nous nous concentrons sur lutilisation et sur lefficience de cette seule contrainte. Nous veillons ce que la contrainte ne soit jamais prive de travail. Nous nous assurons que toutes les autres ressources, machines, processus et services sont subordonns la contrainte. Nous lanons maintenant les fabrications en fonction du rythme de la contrainte. Nous mettons en uvre la solution TOC du Drum-Buffer-Rope. La solution TOC Drum-Buffer-Rope (DBR) pour la production peut tre reprsente par un schma simple illustr ci-dessous (lisez-le en partant du bas) :

Nous devons suivre quatre rgles de fonctionnement : 1. Amliorer le flux 2. viter la surproduction. 3. Abolir les efficiences locales.

Vue densemble

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4. Disposer dun moyen didentifier les blocages et les supprimer (Nous initions un processus damlioration continue). Avez-vous lu le livre Le But du Dr Goldratt ? Si non, cest le bon moment pour le faire. En outre, ayez si possible un aperu de la solution du Drum-Buffer-Rope (DBR) en participant un programme de formation appropri. Sinon, vous pouvez chercher sur le Net et y trouver une matire suffisamment bonne pour comprendre le concept. Il est fortement recommand que vous visitiez le site www.toc-goldratt.com et que vous achetiez le programme dauto-apprentissage (SLP = Self Learning Program) pour la Production. Il sagit dun ensemble de deux CD o le Dr Goldratt lui-mme explique la solution. Vous pouvez aussi acheter les TOC Insights for Operations = les Repres TOC pour la Production sur le mme site.. La solution y est explique sous une forme anime. Cest peut-tre une bonne ide de chercher un consultant TOC local et dorganiser un programme de formation adapt pour vous et vos collaborateurs. Le consultant TOC pourra adapter cette formation au contexte de votre environnement. Vous pouvez galement utiliser le consultant TOC pour personnaliser les tapes indiques dans cet eBook, si ncessaire, en fonction de votre environnement. Par leffet cumul de ces actions, nos commandes commencent aller plus vite, notre respect des dlais samliore de faon spectaculaire, notre niveau de stocks (Inventaire) descend de manire significative, notre capacit rpondre aux demandes urgentes de nos clients augmente et le cercle vicieux est invers.

Vrifiez les Symptmes

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Vrifiez les Symptmes

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Rsumez les donnes comme suit : a. b. c. d. nombre de croix dans la colonne oui ____ nombre de croix dans la colonne non ____ nombre de croix dans la colonne parfois ____ nombre de croix dans la colonne non applicable ____

Si le nombre de croix dans la colonne non est majoritaire, les projets ne semblent pas tre votre problme, actuellement. Si les nombres de croix dans la colonne non et la colonne parfois mis ensemble sont majoritaires, vrifier votre information. Il se peut quil y ait un problme dinterprtation du parfois . Ce devrait tre presque toujours oui . Par ailleurs, il ny a pas de colonne je ne sais pas et vous avez peut-tre mis dans ce cas des croix dans la colonne parfois . Vous avez besoin dtre sr de vos croix. Si vos croix sont correctes et si les nombres de croix dans la colonne non et la colonne parfois mis ensemble sont majoritaires, les projets ne sont vraisemblablement pas votre problme actuellement. Vous aurez besoin de prendre une dcision judicieuse quant savoir si vous voulez suivre les tapes indiqus dans les chapitres qui suivent. Cependant, si vous avez plus de croix oui que de croix non, vous avez une bonne raison dutiliser les tapes donnes plus loin dans cet eBook. Regardez le nombre de croix dans la colonne non applicable . Sil y en a trop, vous devez vrifier si votre situation est unique. Vous pourriez avoir besoin dautres tapes que celles donnes dans cet eBook. Si les croix oui sont en majorit, alors cet eBook est fait pour vous. Si vous avez des problmes pour livrer vos commandes temps, et que votre temps de production augmente dans le temps et que vous avez des stocks levs dans latelier, alors cet eBook vous aidera trs certainement. Suivez maintenant les tapes donnes dans cet eBook. Le tableau-test de ce chapitre est tlchargeable aux formats Excel (.xls et .xlsx) en utilisant le lien suivant : https ://www.dropbox.com/sh/ovt18sr7iybq4mb/jEXWJrGypM

Phase 1 : Mettez en place le systme de base

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Chapitre 1 : Collectez les donnes


Commenons par rassembler quelques donnes. Le but est de savoir o nous en sommes et aussi de crer une base de comparaison au fur et mesure que nous avancerons. La TOC recommande de mesurer le Throughput, lInvestissement (ou Inventaire) et les Dpenses de Fonctionnement. Certaines mesures sont calcules sur la base de ces informations, ainsi que sur la base dautres informations telles que les retards dans la livraison des commandes et les dlais dapprovisionnement. Lamlioration de ces paramtres a un impact direct sur la bottom line (le rsultat) de lorganisation. Choisissez la priode de collecte de ces donnes, de prfrence un an, cependant, si cela ne vous est pas possible de rassembler les donnes dune anne, vous pouvez choisir une priode de six mois ou trois mois au moins. Rassemblez les donnes numres ci-dessous pour la priode choisie par vous. Des chiffres approximatifs suffisent. Collectez des donnes faciles compiler et laissez le reste pour le moment. Commencez construire ces donnes au fur et mesure que vous avancez. 1. Throughput de la priode : (pour la priode choisie). Calculer le Throughput comme indiqu dans le tableau ci-dessous :

B* : Il sagit de Cots Totalement Variables (CTV). Cest largent que vous devez dpenser pour vendre une unit supplmentaire. Nhsitez pas, sil vous plat, modifier leur ventilation selon vos besoins. Assurez-vous que vous nincluez pas de portions de cots fixes, dallocations de frais gnraux, de main doeuvre directe (sauf si elle est proportionnelle pour chaque unit de vente additionnelle). 16

Chapitre 1 : Collectez les donnes

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Les cots totalement variables (CTV) sont les cots qui augmentent ou diminuent en proportion peu prs identique laugmentation ou la diminution des ventes. Le Throughput est la diffrence entre le montant des ventes et les CTV. Calculez le Throughput comme indiqu dans le tableau ci-dessus. 2. Faites de mme pour les Encours : (du mois de dbut au mois de fin choisis par vous). Prparez une feuille de calcul contenant le cot, la quantit et le prix dachat de chaque article en encours de stock dans latelier. Un cot approximatif est suffisant. Assurez-vous que vous nincluez aucune portion de cots fixes, ni allocations, ni frais gnraux, ni cots du travail, etc. Inscrivez la valeur totale des Encours ici : Valeur des Encours (au cot dacquisition uniquement) : ________ 3. Faites de mme pour les Stocks de Matires Premires (du mois de dbut au mois de fin choisis par vous). Prparez une feuille de calcul contenant pour chaque article, la quantit et le cot dachat approximatif de toutes les matires premires dans vos magasins. Inscrivez la valeur totale des stocks de matires premires ici : Valeur des Matires Premires (au cot dacquisition uniquement) : ________ 4. Faites de mme pour vos Stocks de Produits Finis (du mois de dbut au mois de fin choisis par vous). Prparez une feuille de calcul contenant pour chaque article, la quantit et le cot dachat approximatif de tous les produits finis. Assurez-vous que vous nincluez aucune rpartition de cots fixes, aucune allocation de frais gnraux ou de cots du travail ou daucune sorte, etc. Inscrivez la valeur totale des produits finis ici : Valeur des Produits Finis (au cot dacquisition uniquement) : ________ 5. Calculez les Dpenses de Fonctionnement pour la priode que vous avez choisie. Elles comprennent toutes les dpenses comme les salaires (la main-duvre, les superviseurs (chefs dquipe, contrematres, chefs datelier), les managers, les personnels du bureau, cest--dire tous les salaires de tous les employs et les charges sociales connexes), les consommables, les pices de rechange, le loyer, llectricit, le tlphone, etc. Inscrivez la valeur totale des dpenses de fonctionnement ici : Total des Dpenses de Fonctionnement : ________ 6. Calculez les Dollar-Jours de Throughput (DJT) Certaines commandes sont retardes. Certaines dentre elles sont retardes en partie (cest dire que certains lments de la commande sont retards pour une certaine quantit, pas tous). Les commandes sont retardes dun nombre variable de jours. Le Throughput de chaque lment en retard peut tre diffrent. Les DJT sont une mesure quantitative qui vous permet de savoir o vous en tes, ainsi que de connatre votre progression sur une priode de temps. Les DJT vous disent, Ne manquez pas une livraison (viter lchec). Et si vous en manquez une, rglez le problme rapidement !. (Ne soyez pas perturb par le mot dollar. Utilisez votre devise : euro, franc, autre. Vous navez pas bas besoin de la convertir en dollar). Regardez les commandes ralises au cours des trois derniers mois ou plus. Prparez une liste de commandes diffres contenant les informations suivantes :

Chapitre 1 : Collectez les donnes

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Cela vous donne une mesure de comparaison pour les commandes en retard. 7. Calculez vos Dollar-Jours dInventaire (DJI). Diffrents produits (produits finis) peuvent stre accumuls depuis des dures en nombre de jours diffrentes avec des prix diffrents. Nous avons besoin davoir une bonne comprhension deux (et de pouvoir les grer). Les DJI sont une mesure quantitative qui vous permet de savoir o vous en tes, ainsi que pour connatre vos progrs sur une priode donne. Les DJI vous disent Ne laissez pas les stocks sinstaller dans des endroits o ils ne font aucun bien. Dplacez-les au plus vite lendroit o ils protgeront les DJT et rduisez la fois leur quantits et leur temps de dtention. (Ne soyez pas perturb par le mot dollar. . Utilisez votre devise : euro, franc, autre. Vous navez pas besoin de la convertir en dollar). Cest une mesure de vos progrs. Rassemblez les donnes dans le format suivant :

Chapitre 1 : Collectez les donnes

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Vous pouvez avoir ou ne pas avoir des donnes prcises pour la colonne E ci-dessus. Dans ce cas, utilisez des donnes approximatives. 8. Calculez votre Productivit. La TOC vous recommande fortement de vous focaliser sur laugmentation du Throughput tout en rduisant simultanment les Stocks (lInvestissement) et les Dpenses de Fonctionnement. ll nest parfois pas possible daugmenter le Throughput sans augmenter les Dpenses de Fonctionnement. Par consquent, il est ncessaire de connatre limpact de laugmentation ou de la diminution de ce Throughput. Aussi, calculez votre Productivit = Throughput / Dpenses de Fonctionnement 9. Calculez la Rotation des Stocks. Pour continuer sur le mme registre, il ne vous est pas toujours possible daugmenter le Throughput sans augmenter les Stocks. Par consquent, il est ncessaire de connatre limpact de son augmentation ou de sa diminution. Aussi, calculez la Rotation des Stocks = Throughput / Stock moyen Le Stock Moyen= 1/2 x (Stock au dbut de la priode choisie par vous + Stock la fin de priode choisie par vous) 10. Prparez une synthse dans le format ci-dessous :

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Votre base de travail est prte. Partagez ces donnes avec vos collaborateurs. Expliquez les mesures exposes ci-dessus avec leurs dfinitions et vos donnes. Discutez de ce qui peut influencer positivement ou ngativement ces mesures. Les tableaux de ce chapitre sont tlchargeables aux formats Excel (.xls et .xlsx) en utilisant le lien suivant : https ://www.dropbox.com/sh/ovt18sr7iybq4mb/jEXWJrGypM

Chapitre 2 : Prparation - Actions immdiates


Avant de commencer, il est ncessaire de prendre certaines mesures, de faire quelques prparatifs pour que, une fois lanc, vous nayez pas besoin de vous arrter pour attendre ces prparatifs. Prenez les mesures suivantes : 1. Faites une simple liste de toutes les commandes non encore termines (y compris les commandes lancer). 2. Priorisez toutes les commandes (lances ou en attente dtre lances). Bien quelles puissent varier considrablement dune entreprise une autre, les lignes directrices suivantes peuvent tre envisages : a. Limportance relative de la commande pour lorganisation ou pour le client. b. Le Throughput et les autres bnfices retirer de la bonne excution de la commande ainsi que limpact de cette excution sur les Stocks et les Dpenses de Fonctionnement. c. La date de livraison prvue. d. Les commandes qui sont dj trs avances. e. Toute autre considration qui vous parat tre opportune. 3. Re-squencez la liste dans lordre des priorits, en commenant par la commande ayant la plus haute priorit. 4. Prenez les trois premires commandes. Si vous avez plusieurs produits fonctionnant sur des lignes diffrentes, prenez les trois premires commandes pour chaque ligne. 5. Dterminez ce qui est ncessaire pour excuter ces trois premires commandes : les matires premires, les composants, les consommables, les pices dtaches, le matriel demballage, etc. et crez un kit complet en runissant tout le ncessaire : le kit complet comprend tout ce qui est ncessaire pour excuter une commande. 6. Gelez les autres commandes. Retirez toutes les autres matires de latelier, y compris les encours - le matriel destin dautres commandes (autres que les trois premires commandes) - et dplacez-les dans les magasins de stockage. Gardez dans latelier les matires, les encours et les pices de rechange, etc. lis aux seules trois premires commandes. Si ceci est trs difficile faire dans votre cas, vous pouvez envisager dtiqueter les commandes prioritaires convenablement et de faire travailler les employs STRICTEMENT dans lordre des priorits et sans travailler sur les autres commandes. 7. Afficher la liste des priorits aux endroits appropris afin quelle soit visible de tous. N.B. Choisir les trois premires commandes est arbitraire. Si vous trouvez que ce nombre ne convient pas, vous pouvez en changer pour coller votre situation. Si vous ne pouvez pas dterminer un tel nombre, vous pouvez simplement prioriser 50 % des commandes et geler les autres. Une fois que vous en avez fini avec les tapes ci-dessus, vous avez dplac votre attention sur les commandes prioritaires et vous avez franchi une premire tape pour prendre de la vitesse. 21

Chapitre 3 : Excution des commandes


Maintenant vous tes prt essayer quelque chose : il sagit dune petite routine en boucle que vous allez suivre pendant un certain temps. Au fur et mesure que vous la suivrez encore et encore, vous trouverez que vos commandes sexcuteront de plus en plus vite. Les tapes suivre sont les suivantes : 1. Divisez la taille des lots de fabrication de moiti ou mme moins, sauf si ce nest techniquement pas possible. Encouragez les oprateurs diviser le lot de fabrication et de le transfrer une fois divis sur lopration suivante. Cela va considrablement acclrer le flux de production. Ne prenez le temps de rglage en compte que sil est tellement important quil est susceptible de causer une accumulation de travail et du retard. 2. Commencez traiter les commandes avec leur kit complet. Assurez-vous que faire un kit complet est devenu une habitude. 3. Commencez prparer le kit complet pour les commandes restantes et les nouvelles dans lordre de priorit. 4. Quand une commande est proche dtre acheve, consultez la liste des priorits et redfinissez les priorits des commandes, si ncessaire. 5. Ds quune commande est en voie dtre acheve, lancez en fabrication le kit complet pour la prochaine commande de la liste prioritaire. 6. Priodiquement, continuez ajouter de nouvelles commandes la liste prioritaire et continuez lafficher. 7. Revenez ltape 1 ci-dessus pour la commande qui suit. Maintenant, vous vous focalisez sur les commandes les plus prioritaires. Vous constaterez que les commandes se dplacent trs rapidement dans latelier. Mais vous pouvez maintenant rencontrer quelques problmes. La situation peut entraner que quelques employs soient inactifs de temps en temps. Ces employs vont avoir des craintes quant la scurit de leur emploi car ils vont supposer que, soudainement, vous nobtenez plus de commandes. Ils pourront mme ralentir pour se montrer occups, chose trs indsirable si elle se produit. Ils peuvent mme se crer du travail pour eux-mmes. Il y aura un peu partout des rumeurs et des ragots car la plupart des employs seront inactifs un moment ou un autre. Vos fournisseurs peuvent aussi se demander ce qui se passe dans votre entreprise. Un tableau assez inquitant ! Vous devez lviter. Vous devez faire ceci : 1. Dites vos employs ce que vous tes en train de faire. 2. Formez vos managers, vos chefs datelier et vos contrematres au DBR et dites leur que cette prparation aidera la mise en uvre harmonieuse du DBR. 3. Crez le sentiment que ces actions vont augmenter considrablement la vitesse du flux.

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Chapitre 3 : Excution des commandes

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4. Dites-leur quavec cette charge de travail rduite, les matires et composants ne doivent pas tre en attente de quoi que ce soit. Le rglage de la machine suivante doit tre prt avant que le travail ne lui arrive. Vous voulez que les machines attendent les matriaux, plutt que les matriaux nattendent et fassent la queue devant une machine. 5. Dites-leur que vous tes daccord pour voir des gens et des machines inactives de temps en temps. 6. Continuez diffuser votre liste de commandes excuter ainsi que celles des commandes en cours. Cela signifiera pour vos employs que vous avez assez de commandes pour travailler. 7. Commencez montrer la rapidit avec laquelle les commandes sont excutes. 8. Ayez rgulirement des runions brves avec vos employs pour passer en revue les progrs raliss. 9. Achetez dautres exemplaires de ce livre lectronique et ddicacez-en personnellement une copie chaque manager, chaque chef datelier et chaque contrematre. Discutez du contenu de leBook avec eux. De cette manire, vous ferez en sorte quil ny ait pas de panique et vous aiderez vos gens commencer croire quils suivent une meilleure manire dexcuter les commandes.

Chapitre 4 : Maintenez la charge de travail et la vitesse dexcution


Que devez-vous faire lorsque la vitesse dexcution a considrablement augment en raison des mesures prcdentes ? Devriez-vous lancer de plus en plus de commandes ? Attendez Ne vous prcipitez pas. Effectuez les tapes suivantes : 1. Observez la vitesse dexcution. Vous remarquerez que les commandes sexcutent trs vite, une vitesse sans prcdent. 2. Cherchez sil y a des obstacles qui ralentissent leur excution. Si vous voyez des obstacles ou des limitations leur coulement, voyez la meilleure faon de les minimiser, si vous ne pouvez pas les liminer. Pensez limpact sur le flux de ces obstacles et prenez les mesures appropries. 3. vitez la tentation de lancer plus de commandes dans latelier. Si vous lancez plus de commandes, cela va inonder nouveau latelier de travail et vous vous retrouverez dans la mme situation quavant. 4. vitez la tentation de lancer plus de commandes juste pour garder certaines personnes ou certaines machines occups. Il est normal que vous trouviez des personnels ou des machines inactifs. 5. Faites un peu de calcul. Pensez au temps que vous preniez rcemment pour excuter les commandes. Maintenant, faites un calcul approximatif ou une estimation approximative de combien cette vitesse est susceptible de diminuer si vous lancez quelques commandes en plus. valuer avec soin si vous devez vraiment lancer plus de commandes dans latelier en tenant compte de limpact sur les dlais de livraison. Vous pourriez peut-tre constater que vous tes en mesure de lancer encore plus de commandes avec un faible impact sur leur vitesse dexcution. 6. Effectuez des essais pour dterminer la charge de travail optimale qui devrait exister dans latelier, nimporte quel moment donn. Lancez quelques commandes en plus. Regardez limpact sur le flux de commandes. Si vous constatez quen dpit du lancement dautres commandes, vous ne causez pas une accumulation dencours, alors lancez encore plus de commandes. Encore une fois, vrifiez limpact de cette dcision. Lorsque vous constatez que des encours ont commenc saccumuler, mettez de ct quelques commandes. Revenez en arrire pour dterminer la charge de travail optimale. Une fois que vous aurez dtermin la charge de travail optimale, ne changez pas souvent cette dcision. 7. Lancez des commandes ou abstenez vous den lancer pour maintenir la charge de travail, en fonction de vos essais ci-dessus. Sil y a une trs grosse commande lancer, divisez-la en plusieurs ordres de fabrication plus petits et lancez-les de manire ne pas accrotre la charge de travail. 8. vitez la tentation de vous engager sur des dlais plus courts avec vos clients. Ne donnez pas cet avantage au march si tt. Le chemin parcourir est long. Vous pouvez utiliser la capacit dgage pour rpondre certains besoins urgents de vos clients - peut-tre en leur faisant en contrepartie payer un supplment. 24

Chapitre 4 : Maintenez la charge de travail et la vitesse dexcution

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Maintenant, vous allez excuter de plus en plus de commandes en conservant pratiquement la mme vitesse.

Chapitre 5 : Identifiez la Contrainte


Jusquici tout va bien. Vous avez maintenant un bon contrle des oprations. Les piles dencours latelier ont disparu. Vous tes en mesure de dire facilement o les encours vont saccumuler si vous lancez quelques commandes supplmentaires. Votre test du chapitre prcdent vous le dirait. Cest le moment pour vous didentifier la Contrainte. La Contrainte, dans ce contexte, cest la ressource ou la machine ou le processus ou le service qui limite votre performance - dans le sens o elle vous empche de lancer plus de commandes. A ce stade, il est appropri de vous rfrer lAnnexe A et de ltudier en dtail. Prenez les mesures suivantes : 1. Dcouvrez la ressource ou la machine ou le processus ou le service o le matriel sera coinc, si vous lancez plus de commandes. Regardez dans le pass et trouvez des rponses aux questions suivantes : O-y-a-t-il un retard dans le travail ? O la plupart des problmes surviennent-ils ? Au niveau de quelle ressource les Chasseurs de commandes en retard (1) ou les Managers passent le plus clair de leur temps traquer les commandes en retard ? Quelle ressource ou machine ou processus ou dpartement a la plus faible capacit par rapport la demande ? Quels sont les centres de travail qui ont une utilisation leve ? Quarrive-t-il au Throughput lorsque la capacit de la prtendue contrainte change ? Les rponses indiquent la ressource ou la machine ou le processus ou le service qui est susceptible davoir le moins de capacit compar aux autres et qui est susceptible dtre la Contrainte. 2. Aprs en avoir dment dlibr, choisissez votre Contrainte. Il est temps maintenant pour vous de faire un autre saut en termes de performance. Les chapitres suivants vont vous mener dans cette direction. (1) NdT - Expeditor : terme dsignant la fonction de celui qui, dans un processus de production notamment, facilite la livraison des commandes lheure en chassant les commandes qui risquent dtre en retard. Je ne pense pas quil existe un terme franais gnralement admis pour une telle fonction. Si ctait le cas, merci au lecteur avis de men faire part sur mon mail ddi toc.jhgrossard@gmail.com, je ferai alors la ncessaire mise jour.

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Chapitre 6 : Dcidez comment obtenir le maximum de la Contrainte


Il ne suffit pas didentifier la Contrainte. Il est important den obtenir le maximum de travail puisque la Contrainte limite votre capacit gagner plus dargent. Vous avez besoin de dcider comment vous pouvez obtenir le maximum de travail de la Contrainte en prenant en compte (mais sans vous y limiter) ce qui suit : Trouvez tous les moyens de maintenir la Contrainte OCCUPE TOUT LE TEMPS. Assurez-vous que la Contrainte continue travailler mme pendant la pause djeuner, les pauses-caf, etc. Dcalez les pauses, si ncessaire. Si vous travaillez en plusieurs quipes postes, veillez ce que la Contrainte ne sarrte pas de travailler pendant le changement dquipe. Lancez uniquement les commandes pour lesquelles il y a un client dans un proche avenir, plutt que de traiter certaines commandes lavance ou de traiter des commandes fictives qui vont sajouter aux stocks de produits finis ou aux encours (avec lespoir de les vendre ou les utiliser plus tard). Assurez la qualit de ce qui est produit jusqu la Contrainte de sorte que ce qui est trait par la Contrainte ne soit pas rejet ensuite au cours du processus suivant en causant, soit un rebut, soit un re-travail sur la Contrainte. Ces rebuts ou ce re-travail sont de vritables gaspillages qui doivent tre limins. Des rebuts ou du re-travail en amont de la Contrainte avant quelle ne traite la pice, sont acceptables. Il est aussi acceptable quil y ait du retravail en aval de la Contrainte dans la mesure o la Contrainte na pas besoin de travailler dessus. Veillez un taux dutilisation et une efficience levs de la Contrainte (et uniquement pour elle). Si les temps de rglage de la Contrainte sont importants, lancez des actions pour les rduire, si possible, de sorte quil y ait plus de temps de traitement disponible pour la Contrainte. Partagez avec vos collaborateurs les diffrentes faons de faire auxquelles que vous avez pens pour obtenir le maximum de travail de la Contrainte. Suscitez leurs suggestions et tenez-en compte. A ce stade, malgr tous vos efforts, vous verrez que la Contrainte mme si elle travaille plus quavant, reste encore inoccupe de temps en temps. Cela se produira, cest presque certain. Vous avez besoin de suivre les tapes dcrites dans le chapitre suivant.

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Chapitre 7 : Crez une rserve de travail devant la Contrainte


Le plus sr moyen de garder la Contrainte occupe est de crer une rserve de travail juste devant elle. Ds que la Contrainte a termin une tche, la tche suivante devrait tre prte et en attente de traitement. Pour commencer, assurez-vous quil y a toujours une pile de travail en attente devant la Contrainte, de sorte que la Contrainte ne puisse pas tre prive de travail. Vous pouvez cependant faire beaucoup mieux que cela. Au lieu de prvoir de garder une pile dencours devant la Contrainte en attente dtre traite, prvoyez que des units dencours puissent arriver pour tre traites avant le moment o il est prvu que la Contrainte commence les traiter. La rserve de travail est donc constitue plutt de temps que dencours physiques. 1. Regardez lhistorique des ressources ou des machines ou des processus ou des services situs devant la Contrainte et faites-vous une ide de la variabilit qui y rgne. 2. Intressez vous au temps qui est habituellement perdu en raison de pannes, de lentretien prventif des ressources ou des machines ou des processus ou des services situs avant la Contrainte. 3. Dterminez la rserve de travail qui devrait tre l, juste avant la Contrainte, de sorte que le temps perdu cause des points 1 et 2 ci-dessus nentrane pas la Contrainte rester inactive. Lancez des commandes, si ncessaire, pour crer cette rserve de travail. 4. Lancez suffisamment de commandes pour garantir que la rserve de travail est maintenue au complet la plupart du temps. 5. Chaque jour, allez voir la Contrainte pour vrifier la rserve de travail et prenez, si ncessaire, les mesures correctives appropries. 6. Plusieurs fois par jour, allez voir la Contrainte pour vrifier quelle nest pas inactive. 7. Au moment o la Contrainte termine son travail sur la commande en cours, lancez la commande suivante sur la liste des priorits, de sorte que la rserve de travail soit maintenue. Vous pouvez lancer des commandes partielles pour maintenir la charge de travail et viter que les encours saccumulent. 8. Regardez la variabilit que vous avez observe lors de ltape 1 ci-dessus. Si vous trouvez que la variabilit un poste de travail donn vous oblige augmenter la taille de la rserve de travail, prenez les mesures appropries pour rduire la variabilit de ce poste de travail. Vous pouvez aussi prendre des mesures similaires pour dautres postes de travail. Recalculez la taille de la rserve de travail aprs avoir rduit la variabilit. De cette faon, vous russirez maintenir la Contrainte occupe la plupart du temps. Vous constaterez que de plus en plus de commandes sont maintenant traites beaucoup plus rapidement.

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Chapitre 8 : Grez les non-contraintes


Bon, nous avons dcid comment nous allions grer la Contrainte. Quen est-il de grer la grande majorit des ressources de lentreprise qui sont, par dfinition, des non-contraintes ? Faut-il les laisser faire toutes seules ? Si on laisse faire, dans un trs court laps de temps, elles vont cesser de fonctionner correctement, et leur disponibilit relle va diminuer jusqu ce quelles deviennent leur tour des contraintes. Alors, comment devrions-nous les grer ? La rponse est intuitivement vidente. Par dfinition, toutes les autres ressources ou machines ou processus ou services sont des non-contraintes et ont un peu plus de capacit que la contrainte. Faut-il encourager les noncontraintes fournir plus que ce que la contrainte peut absorber ? Cela naidera personne. Au contraire, a va faire du mal. Les non-contraintes doivent donc fournir tout ce que la Contrainte a besoin de traiter, mais pas plus. Cest par ce moyen que tout le reste de lorganisation se synchronise avec les capacits de la Contrainte et les dcisions prises sur la meilleure faon de lutiliser. Cela narrive pas tout seul. Nous avons besoin dagir pour y arriver. En rgle gnrale, les non-contraintes se situent avant et aprs les contraintes. Voici comment les grer :

Les non-contraintes situes en amont de la Contrainte


1. Puisque les non-contraintes ont plus de capacit que la Contrainte, elles doivent tre inactives de temps en temps. Abstenez-vous de lancer davantage de commandes juste pour les tenir occupes. Rappelez-vous, vous avez besoin de ne garder que la Contrainte occupe tout le temps, PAS les non-contraintes. 2. Abolissez les mesures telles que les Utilisations et les Efficiences pour les non-contraintes. Si ces mesures sont dj en place, faites abandonner la collecte de ces donnes et faites-le savoir tout le monde. Cest crucial pour le succs. Si cela nest pas fait, les gens vont essayer de paratre bons en termes dUtilisations et dEfficiences et continueront lancer plus de travail ou mme ralentir ou faire semblant dtre occups. Cela sera contreproductif et les avantages du nouveau systme seront perdus. 3. Assurez-vous que les non-contraintes vont maintenir la rserve de travail devant la Contrainte, au complet, tout le temps. 4. La charge de travail devant la Contrainte peut diminuer de temps en temps. Si la charge de travail devant la Contrainte diminue et que lcart est moins du 1/3 de la charge de travail prvue, vous navez pas besoin dagir.

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Chapitre 8 : Grez les non-contraintes

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5. Si la charge de travail devant la Contrainte diminue de plus de 1/3, mais pas plus des 2/3, vous pouvez envisager de prendre les mesures appropries, si elles sont ncessaires. 6. Si la charge de travail en face de la contrainte diminue de plus de 2/3, prenez les mesures urgentes appropries - peut-tre quelques heures supplmentaires pour les noncontraintes, ou de la sous-traitance, le cas chant - pour lever le niveau nouveau. 7. Tenez un registre de ces vnements et analysez les causes priodiquement. Prenez des mesures pour minimiser ces incidents, si possible. 8. Assurez-vous que la qualit du travail effectu par les non-contraintes est assez bonne pour que la pice ne soit pas mise au rebut aprs avoir t traite par la Contrainte. Assurezvous, si ncessaire, que les pices sont inspectes avant de passer sur la Contrainte. 9. Faites bien comprendre vos collaborateurs que cela ne signifie pas quils puissent prendre les choses par dessous la jambe ou ralentir. Quand il y a du travail, ils doivent travailler aussi vite que possible, puis ensuite rester inactifs. Leur travail consiste maintenir la rserve de travail de la Contrainte au complet, tout moment, et ils doivent ragir trs vite quand elle diminue. 10. Si une quelconque des non-contraintes a une rserve de capacit trs infrieure aux autres non-contraintes et des temps de rglage importants, lancez les actions appropries pour rduire les temps de rglage de sorte que la non-contrainte puisse avoir une rserve de capacit suffisante. Si vous russissez rduire les temps de rglages de manire significative, recalculez la taille de la rserve de travail pour la Contrainte. Elle sera plus faible que celle que vous avez aujourdhui et lcoulement du flux des commandes sera encore plus rapide. 11. De mme, sil y a des commandes qui ne passent pas par la Contrainte, et que les noncontraintes ont assez de rserve de capacit, envisagez de lancer ces commandes. Veillez ce que la rserve de capacit de ces non-contraintes ne soit pas compromise de telle sorte que, le cas chant, elles puissent reconstituer la rserve de travail de la Contrainte chaque fois que cela sera ncessaire.

Les non-contraintes situes aprs la Contrainte


1. Puisque les non-contraintes ont plus de capacit que la Contrainte, elles doivent tre inactives de temps en temps. 2. Abolissez les mesures telles que lUtilisation et lEfficience pour les non-contraintes. Si ces mesures sont dj en place, faites abandonner la collecte de ces donnes et faites-le savoir tout le monde. Cest crucial pour le succs. Si cela nest pas fait, les gens vont essayer de paratre bons en termes dUtilisations et dEfficiences et continueront lancer plus de travail ou mme ralentir ou faire semblant dtre occup. Ce sera contre-productif et les avantages du nouveau systme seront perdus. 3. Lorsquune commande est traite par la Contrainte, assurez-vous quelle est traite le plus rapidement possible par les autres non-contraintes et quensuite elles restent inactives. Dcouragez les comportements consistant ralentir pour apparatre occup. 4. Envisagez de lancer les commandes qui ont t prcdemment retires de latelier et sont dj passes par la Contrainte. Assurez-vous que vous nallez pas inonder latelier nouveau avec ces lancements. Faites-le judicieusement pour assurer que ces noncontraintes ne deviennent pas des contraintes.

Chapitre 8 : Grez les non-contraintes

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5. Il peut y avoir quelques commandes qui ne passent pas par la Contrainte. Lancez ces commandes judicieusement pour vous assurer que les non-contraintes ne deviennent pas des contraintes. 6. Si une quelconque des non-contraintes : a. a une rserve de capacit trs infrieure, b. des temps de rglage importants, c. et que cela peut, selon vous, entraner un retard dans la livraison des commandes, lancez les actions appropries pour rduire les temps de rglage de telle sorte que cette non-contrainte ait une rserve de capacit suffisante. Toutes les non-contraintes, par dfinition, doivent tre inactives de temps autre. Si vous trouvez que cela ne se produit pas, cherchez en savoir les raisons et prenez les mesures correctives. Dites aux personnes concernes quil est normal dtre inactif pendant un certain temps et quils ne doivent pas se crer du travail ou ralentir ou faire semblant dtre occup. Avertissement : ce sont les actions les plus difficiles mettre en oeuvre, ce sont aussi les plus importantes. Ltendue des avantages que vous pouvez obtenir de la mise en oeuvre de la Thorie des Contraintes est pratiquement dcide par ces tapes. La plupart remettent en cause des politiques que vous avez suivies pendant des annes et vous trouverez quil vous sera difficile den changer. Vous devrez tre trs dtermin pour poursuivre un tel effort dans la continuit. Aussi, assurez-vous que vous ne laissez pas vos politiques passes tre un obstacle. A ce stade, vous avez pleinement exploite la Contrainte et vous avez galement russi subordonner tout le reste cette Contrainte.

Chapitre 9 : Choses faire et Choses ne pas faire


A ce stade, il est ncessaire que vous compreniez et que vous distinguiez clairement ce quil faut faire et ce quil ne faut pas faire. En voici la liste :

Les Choses faire


1. Lancez les commandes avec le kit-complet, toujours. 2. Rduisez la taille des lots de fabrication et des lots de transfert, si possible. 3. Surveillez attentivement la Contrainte. Traitez nimporte quel problme li la Contrainte en priorit absolue. 4. Veillez ce que la rserve de travail de la Contrainte soit toujours remplie, bien lavance. 5. Une fois que vous avez un environnement stable, revoyez et recalculez la taille de la rserve de travail de la Contrainte et prenez les mesures appropries (probablement rduire encore plus les encours). 6. Explorez les voies et les moyens de rduire la taille de la rserve de travail sans affecter dfavorablement la Contrainte. 7. Programmez uniquement la Contrainte dans latelier. Les non-contraintes ont besoin de travailler aussi vite que possible pour le travail qui se prsente devant elles, puis dattendre. Managez le planning, ne managez pas lhomme. (NdT : lexpression anglaise utilise joue sur le mot man : lhomme et le verbe man : soccuper - Man the schedule ; do not schedule the man.) 8. Chargez la Contrainte jusqu 80% de sa capacit. Gardez le solde (20%) de la capacit de la Contrainte pour absorber la variabilit de la Contrainte : les pannes, les commandes urgentes. Si ces interruptions nont pas lieu, certaines commandes pourront tre traites plus tt. Une fois que les oprations sont plus stables, vous pouvez charger la Contrainte jusqu 90% de sa capacit, mais pas au-del. 9. tablissez la liste les commandes qui nont pas besoin de passer par la Contrainte et dcidez de lancer certaines dentre elles sur la base de la charge de travail et de la capacit excdentaire des non-contraintes ncessaires pour traiter ces commandes. Continuez noter les interruptions du flux. 10. Analysez priodiquement les interruptions du flux et identifiez les trois principales causes de ces interruptions. 11. Prenez les mesures correctives pour liminer ces causes, si cela est possible. 12. Intressez-vous aux rebuts aprs le traitement des pices par la Contrainte. 13. Prenez les mesures correctives pour liminer ces mises au rebut, si possible. 14. Visitez vos magasins priodiquement pour identifier les matires premires, les composants, les consommables, les pices dtaches et les produits finis qui ne sont pas requis pour les commandes en cours ou mme pour les commandes dans le pipeline.

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Chapitre 9 : Choses faire et Choses ne pas faire

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15. Dbarrassez-vous de ces stocks (vous pouvez faire quelques exceptions telles que les matriaux ayant de longs dlais dapprovisionnement, les matriaux en pnurie sur le march, des matriaux qui sont difficiles obtenir, les matriaux imports, etc.) 16. Continuez communiquer les donnes vos collaborateurs.

Les Choses ne pas faire


1. Vous trouverez quelques ressources ou quelques machines inoccupes. Ne vous en inquitez pas. Ne lancez pas dordre de fabrication pour les occuper. 2. Ne recueillez plus de donnes concernant lUtilisation et lEfficience des non-contraintes. Ne jugez plus les gens sur ces points. 3. Nessayez pas damliorer tout, partout et tout le monde. 4. Ne dpensez pas vos ressources dans la rduction des temps de rglage l o cela nest pas susceptible daider la Contrainte ou damliorer le flux de production. 5. Ne traitez pas de commandes fictives, savoir des commandes pour lesquelles il nexiste pas de client. 6. Ne lancez pas les fabrications ni trop tt ni trop tard. 7. Ne planifiez pas toutes les ressources ou les machines ou les processus ou les services. Laissez latelier en dcider. 8. Ne proposez pas aux clients des dlais plus courts, mme si vous trouvez que vous excutez les commandes plus rapidement. 9. Ne blmez pas vos collaborateurs pour les retards et les problmes. Encouragez-les identifier leurs causes et les actions correctives et prventives. Partagez cette liste avec vos collaborateurs en utilisant votre propre terminologie, les noms des machines, etc. Cela lui donnera plus de clart. Donnez-leur suffisamment de temps pour comprendre et digrer ce qui se passe. Partagez la lecture de lAnnexe A avec eux et discutez-en en dtail dans le contexte de votre environnement.

Chapitre 10 : Rassemblez des donnes


Il est grand temps pour vous de connatre les progrs que vous avez faits. Alors, reprenez la feuille que vous avez utilise plus tt et mettez-y les nouveaux rsultats. Prparer une synthse comme expliqu prcdemment, pour la priode actuelle et pour la priode du dbut, dans le format ci-dessous :

La Priode du Dbut correspond celle choisie la premire fois que vous avez recueilli les donnes. Prenez les quelques mesures locales mentionnes ci-dessous : 1. LUtilisation et lEfficience de la Contrainte. Efforcez-vous de les amliorer. 2. Priodiquement, dterminez ltendue de la rserve de capacit des non-contraintes. Si vous trouvez quelle est faible pour certaines, rvaluez-la et prenez les mesures appropries, si possible. 3. Cherchez et tenez un historique des cas o la rserve de travail de la Contrainte est devenue infrieure 2/3 de la taille prvue et pourquoi. Prenez les mesures appropries, si ncessaire.

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Chapitre 10 : Rassemblez des donnes

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Partagez cette comparaison avec vos collaborateurs et recherchez avec eux les causes des amliorations constates. Faites cela tous les mois, partir de maintenant. Le tableau de ce chapitre est tlchargeable aux formats Excel (.xls et .xlsx) en utilisant le lien suivant : https ://www.dropbox.com/sh/ovt18sr7iybq4mb/jEXWJrGypM

Phase 2 : Mettez en uvre le Drum-Buffer-Rope (DBR)


Le systme DBR est conu pour rguler le flux de travaux encours travers une ligne de production de la chane de fabrication, pleine capacit ou au voisinage de la pleine capacit de la Contrainte. Pour atteindre ce dbit optimal, le lancement des ordres de fabrication en production est synchronis avec le rythme actuel de production de la Contrainte. Nous allons dfinir les termes DRUM (le tambour), BUFFER (le tampon) et ROPE (la corde). DRUM (le Tambour) : Cest la Contrainte - qui bat idalement au rythme de la demande du march - plutt que son ordonnancement dans le systme de production. On lappelle tambour, car elle fixe le rythme ou la frquence laquelle lensemble de lorganisation se synchronise. Cela veut dire que si la Contrainte travaille plus vite, c.--d. si les battements de tambour sont plus rapides ou le rythme est plus rapide, toute lorganisation est plus rapide et saligne sur la vitesse de la Contrainte. Inversement, si la Contrainte ralentit, c.--d. si les battements de tambour sont plus lents ou le rythme est plus lent, encore une fois, toute lorganisation ralentit en fonction de la vitesse de la Contrainte. Cela permet de minimiser les chances de priver ou de surcharger de travail la Contrainte. De cette faon, lensemble de lorganisation marche au pas au rythme des battements de tambour de la Contrainte. BUFFER (le Tampon) : Cest le mcanisme de protection de la Contrainte contre linactivit. Le Buffer cest du temps, plutt que des choses ou du matriel. Ce nest pas la pile dencours en attente devant la Contrainte. Ce sont les units dencours prvues pour arriver pour traitement un certain temps avant le temps prvu pour que la Contrainte commence travailler sur eux. ROPE (la Corde) : Cest essentiellement un dispositif de communication qui relie la Contrainte au point de mise disposition des matires premires et des composants et qui veille ce que ces matires premires et composants soient lancs dans le processus de production au rythme de la Contrainte. Le but de la corde est de protger la ressource contrainte de capacit dtre inonde ou prive dencours traiter. Vous comprendrez mieux le concept au fur et mesure que vous avancerez. A ce stade, cela vous pourrait vous aide dassister une formation sur le DBR, ou vous pourriez cherchez des informations sur Internet afin dacqurir une bonne comprhension du concept. Les tapes suivre sont dcrites dans les chapitres suivants.

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Chapitre 11 : Les prparatifs


Avant de commencer, il est ncessaire de prendre certaines mesures, de faire quelques prparatifs pour que, une fois que vous commencez, vous nayez pas besoin dattendre ces prparations. Prenez les mesures suivantes : 1. Documentez la visualisation du Schma Global du processus de production. (Ceci nest pas obligatoire mais vous trouverez peut-tre utile de le faire). Prparez un diagramme des flux de matires pour les produits que vous fabriquez. Il sagit dun flux dactivit et non un schma dimplantation. 2. Prparer une estimation assez prcise de la dure de la tche pour une seule unit de produit pour chaque ressource (ou pour un lot standard, si cela a plus de sens). 3. Estimez les temps de rglage de la Contrainte. 4. Estimez les temps de rglages de certains processus majeurs (sinon de la totalit). 5. Prparez une liste de toutes les commandes en cours. 6. Divisez cette liste en deux : une contenant les commandes qui ne sont pas encore passes par la Contrainte et lautre contenant les commandes qui sont dj passes par la Contrainte ou qui nont pas besoin dy passer. 7. Trier les deux listes dans lordre des dates de livraison prvues, les commandes avec des dates immdiates ou trs proches en haut. 8. Prparez une estimation librale du temps pour : a. Les processus jusqu la Contrainte. Appelons ce temps le Buffer de la Contrainte ou Tampon de la Contrainte. Il protge la Contrainte de linactivit. Il sagit dune estimation librale du dlai de mise disposition des matires premires sur la Contrainte. Nous ferons rfrence la Contrainte comme un site protg. b. Les processus qui vont de la Contrainte lAssemblage. Cest ce quon appelle le Buffer dAssemblage ou le Tampon dAssemblage. Il sagit dune estimation librale du temps de fabrication entre la mise disposition des matires premires et ltape du process o les pices qui ne passent pas par la Contrainte sont assembles aux pices qui y passent. Il protge le flux de pices partir de la Contrainte contre une interruption due des pices en retard provenant de non-contraintes. Nous ferons rfrence lAssemblage comme un site protg. c. Les processus dExpdition. Cest ce quon appelle le Buffer dExpdition ou Tampon dExpdition. Il sagit dune estimation librale du temps de production sparant lAssemblage de lExpdition. Le Buffer ou Tampon Expdition protge la date dexpdition prvue. Nous ferons rfrence lExpdition comme un site protg. Maintenant, vos prparatifs sont prts pour la planification de la production.

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Chapitre 12 : Planifiez et excutez les commandes.


Lorsque vous acceptez les commandes de vos clients, vous vous engagez fournir certains produits, en une certaine quantit, et une certaine date. Traditionnellement, les gens librent les matires premires en fabrication dans latelier le plus tt possible, avec lespoir que cela va leur permettre de livrer la date prvue. Si vous en faites autant, ce sera un pur hasard si vous tenez vos engagements sans une bonne planification. La planification est une activit importante. Lactivit peut tre complexe si vous essayez de planifier toutes les ressources, toutes les machines, tous les processus, tous les services. Il serait correct de baser votre planning de production ou votre ordonnancement sur la capacit de la Contrainte terminer ses tches. Vous tes en fait en train de planifier la Contrainte plutt que toute autre ressource, machine, processus ou service. En tant que telle, leur planification dpend du planning de la Contrainte. Ds que vous avez planifi la faon dont vous allez respecter vos engagements, c.--d. livrer les commandes comme souhait, il est important de passer laction. Effectuez les tapes suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Prenez la premire liste o les commandes ne sont pas encore traites par la Contrainte. Pour chaque commande, calculez les trois Buffers (Tampons). Crez une feuille de calcul contenant les colonnes suivantes : N de Commande Nom du Produit Quantit produire Date prvue Date de dbut de lExpdition Nombre de jours du Buffer ou Tampon dExpdition Date de dbut du Buffer ou Tampon dExpdition Date de dbut de lAssemblage Nombre de jours du Buffer ou Tampon dAssemblage Date de dbut du Buffer ou Tampon dAssemblage Date de dbut sur la Contrainte Nombre de jours du Buffer ou Tampon de la Contrainte Date de dbut du Buffer ou Tampon de la Contrainte

Date de dbut dans la feuille de calcul signifie que vous devez lancer cette date une opration dans un site protg. Jours de Buffer ou de Tampon dans la feuille de calcul signifie les jours de Buffer calculs par vous pour cette commande pour la Contrainte, lAssemblage, lExpdition (selon le cas). Ce sont des jours ouvrables. Vrifiez que la Date de dbut de la commande suivante ne peut commencer quaprs que les jours ouvrs du Buffer prcdent sont rvolus. Par exemple, si la date de dbut 38

Chapitre 12 : Planifiez et excutez les commandes.

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dExpdition est le 26 et que les jours du Buffer (Tampon) dExpdition sont de 3 jours, la date de dbut de lAssemblage doit tre le 23 (ou plus tt, si il y a des jours non-travaills entre les deux). La Date de dbut du Buffer est utilise pour vous permettre de savoir quel moment la pice ou les composants traiter doivent se trouver dans le Buffer ou Tampon dun site protg. 1. Remplissez les donnes pour chaque commande. 2. Triez les donnes sur la colonne Date de dbut du Buffer de la Contrainte. 3. Pour les commandes pour lesquelles la date de dbut du Buffer (Tampon) est dj passe, vrifiez si le matriel a t ou non mis en fabrication. Si le matriel na pas t mis en fabrication, assurez-vous quil le soit immdiatement et sil est possible de faire parvenir ce matriel la Contrainte pour traitement dans le dlai restant. 4. Triez les donnes sur la colonne Date de Dbut sur la Contrainte. 5. Ajoutez et arrivez la charge prvue sur la Contrainte des dates diffrentes. Comparez la charge avec la capacit de la Contrainte. Si la charge est suprieure 90% de la capacit de la Contrainte, faites quelques ajustements (en dcalant la date avant ou aprs) pour quilibrer la charge. 6. Prenez la deuxime liste et compltez les donnes relatives chaque commande. Les colonnes relatives la Contrainte seront vides. Certaines commandes peuvent avoir pass lopration dAssemblage. Dans ce cas, les colonnes relatives lAssemblage seront galement vides. 7. Continuez de mettre en fabrication les matriels pour les nouvelles commandes selon les dates indiques dans la colonne Date de Dbut du Buffer de la Contrainte. Prenez cette colonne en tant que date de mise en fabrication du matriel. 8. Mettez le matriel ncessaire lAssemblage qui ne passe pas par la Contrainte en fabrication, en calculant rebours partir de la Date de Dbut de lAssemblage et en estimant le temps de faon librale. 9. Mettez, de la mme faon, en fabrication le matriel ncessaire lopration dExpdition. En faisant tout cela, vous avez commenc lexcution du DBR. Il est trs frquent que lexcution ne suive pas le plan. Certaines corrections en cours dopration sont ncessaires, la plupart du temps. En rgle gnrale, la ncessit dune telle correction apparat un stade trs tardif et, par consquent, les commandes sont retardes. Comment obtenir des signaux du systme DBR que vous avez juste install ? Que ferez-vous avec les Buffers (Tampons) que vous avez calculs ? Comment allez-vous les utiliser ? Pour la rponse ces questions, passez au chapitre suivant.

Chapitre 13 : Grez les Buffers


Le but du Buffer (Tampon) est dabsorber les dviations mineures notre plan. Lobjectif ultime est de rvler et de nous avertir des menaces majeures pour notre plan. Le Buffer est une estimation librale, c--d. une estimation plutt longue du temps de fabrication entre deux points internes. Afin de grer les tampons pour quils nous donnent des signaux appropris pour laction, on les divise en trois zones gales : 1. la Zone 3 cest lextrmit suprieure du Buffer. Comme il sagit dune estimation librale, elle est beaucoup plus longue que le temps de traitement net. Mais elle est assez courte pour que de nombreuses commandes en consomment la plus grande partie. Elle est galement appele zone verte. 2. La Zone 2 est le centre du Buffer. Variabilit et incertitude consomment occasionnellement une partie ou la totalit de ce segment. Pendant ce temps, les commandes peuvent tre attendues au point de contrle, c.--d. la Contrainte, lAssemblage ou lExpdition, selon le cas. Cependant, en gnral, elles ne le sont pas. Elle est galement appele zone jaune. 3. La Zone 1 est le bas du Buffer. Toute pntration dans cette zone constitue un signal de danger. Cela signifie que les commandes sont attendues dans trs peu de temps au point de contrle (c.--d. la Contrainte ou lAssemblage ou lExpdition), mais quelles ne sont pas encore l, et que nous avons trs peu de temps pour les y amener. Elle est galement appel zone rouge. La situation dans laquelle une commande nest pas en traitement sur un site protg (la Contrainte ou lAssemblage ou lExpdition) est dsigne comme un trou dans le Buffer. Il peut y avoir des trous dans chacune des trois zones. Ces trous peuvent tre utiliss comme indicateurs pour dcider dintervenir ou non. Il est trs normal que la plupart des Buffers (Tampons) soit pntrs et consomms. Mais cela ne signifie pas que vous devez passer laction. Il est important de savoir quand il faut intervenir et il est tout aussi important de savoir quand ne pas intervenir. Voyons comment traiter les trous dans les Buffers (Tampons) sur les diffrents sites protgs quelles mesures doivent tre prises et quand.

Les trous dans le Buffer de la Contrainte


Mesures prendre : 1. Un trou dans la Zone 3 (zone verte) signifie que la commande devrait tre dans le processus de production quelque part (probablement elle sera quelque part en amont de la Contrainte), mais vous navez pas besoin de vous inquiter ce sujet. La mise en fabrication des matriaux aurait d avoir lieu au dbut de la Zone 3, et vous pourriez le vrifier pour tre sr que cela a vraiment t fait.

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Chapitre 13 : Grez les Buffers

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2. Un trou dans la Zone 2 (zone jaune) rsulte de la variation normale du processus et est cause dattention, mais pas daction, tant donn que les matriaux ont dj t mis en fabrication et que la commande se situe avant la Contrainte. 3. Un trou dans la Zone 1 (zone rouge) indique quil y a un problme srieux avec la commande. Seuls les trous dans la Zone 1 dclenchent des actions correctives, habituellement le traitement en urgence de la commande, parce que peu de temps reste pour livrer la commande temps. Les commandes en Zone 1 (zone rouge) sont considres comme des commandes potentiellement en retard. 4. Vous devez essayer den terminer le traitement dans le Buffer de Temps (le Buffer de la Contrainte) pour que le Buffer dAssemblage ne soit pas entam.

Les trous dans le Buffer dAssemblage


Mesures prendre : 1. Un trou dans la Zone 3 (zone verte) signifie que la commande devrait, soit dj avoir t traite par la Contrainte, soit tre en cours de traitement par la Contrainte. Vous navez pas besoin de vous inquiter. Vous pouvez vrifier, pour en tre sr, que la commande est susceptible dtre traite bientt par la Contrainte. 2. Un trou dans la Zone 2 (zone jaune) rsulte de la variation normale du processus et est cause dattention, mais pas daction condition que la commande ait t traite par la Contrainte. 3. Un trou dans la Zone 1 (zone rouge) indique un problme grave avec la commande Seuls les trous dans la Zone 1 dclenchent une action corrective, habituellement le traitement en urgence la commande, parce quil ne reste que peu de temps pour livrer la commande temps. Les commandes en Zone 1 sont susceptibles dtre en retard. 4. Vous devez essayer den terminer le traitement dans le Buffer (Tampon) dAssemblage pour que le Buffer (Tampon) dExpdition ne soit pas entam.

Les trous dans le Buffer dExpdition


Mesures prendre : 1. Un trou dans la Zone 3 (zone verte) signifie que la commande devrait soit dj avoir t traite par lopration dAssemblage ou en cours de traitement par cette dernire. Vous navez pas besoin de vous inquiter. Vous pouvez vrifier pour tre sr que cette commande est susceptible dtre traite bientt par lopration dAssemblage. 2. Un trou dans la Zone 2 (zone jaune) rsulte de la variation normale du processus et est cause dattention, mais pas daction, pourvu que lopration dAssemblage ait t faite pour cette commande. 3. Un trou dans la Zone 1 (zone rouge) indique un problme grave avec la commande. Seuls les trous dans la Zone 1 dclenchent une action corrective, habituellement le traitement en urgence de la commande, parce que peu de temps reste pour livrer la commande temps. Les commandes dans la Zone 1 sont considres comme tant presque en retard.

Chapitre 13 : Grez les Buffers

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4. Vous devez essayer de terminer le traitement dans le Buffer dExpdition pour que la commande ne soit pas livre en retard. Vous constaterez que les mesures de gestion des diffrents Buffers sont presque les mmes et quelles ne diffrent que dans une faible mesure. un moment donn, vous navez besoin de suivre quun seul Buffer (Tampon) pour une commande donne. Recherchez les signaux suivants partir du Systme de Gestion du Buffer ou Tampon (Buffer Management System) : 1. Une indication trs tt dun trou dans la Zone 3 (zone verte). Cela ne vous dira pas seulement que la commande est susceptible dtre en retard, mais aussi que a vous laisse suffisamment de temps pour vous pour traiter en urgence la commande. 2. Sil existe plus dune commande dans la Zone 1 (zone rouge), cest une indication que le systme est entrain de se dstabiliser. Sil ny a quune seule commande dans la Zone 1 (zone rouge) la fois, mais que cela arrive de nombreuses fois pendant une courte priode, le systme est encore susceptible dtre en train de se dstabiliser. Examinez la charge sur le systme dans son ensemble et dcidez des mesures prendre pour re-stabiliser le systme de production. 3. Plusieurs ordres pntrant dans la Zone 1 (zone rouge) indiquent galement quune nouvelle contrainte peut se dgager. Enqutez ce sujet et prenez les mesures appropries. 4. Des trous dans la Zone 1 (zone rouge) indiquent galement des possibilits damlioration. Les trous peuvent se produire, par exemple, en raison du faible rendement dune ressource ayant une capacit excdentaire relativement importante. tout moment, les commandes seront dans lun des trois Buffers (Tampons) en fonction de ltat de la commande. Vous devez vrifier quelle est la zone du Buffer (Tampon) concerne et dcider si cela justifie une action ou non. Continuez lancer les commandes selon le calendrier dict par la Contrainte. Avant de vous engager sur des dates de livraison pour les commandes, vrifiez si la commande est susceptible de se faire traiter temps par la Contrainte, vrifiez le Dlai de Fabrication et ensuite validez ces dates aprs avoir calcul les Buffers.

Chapitre 14 : Collectez les donnes


Prparez une synthse (comme expliqu prcdemment) pour la priode actuelle et la priode du dbut dans le format ci-dessous :

la Priode du Dbut : cest la premire fois o vous avez recueilli les donnes. Commencez recueillir des informations sur la pntration de la Zone 1 et les analyser priodiquement. Engagez une action approprie sur les raisons qui provoquent une pntration maximale dans la Zone 1 et minimisez ou liminez-les. Partagez la comparaison avec vos collaborateurs et identifiez les causes des amliorations. Vous pouvez galement gnrer ces donnes tous les mois et les comparer.

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Chapitre 15 : Gestion des Achats Critiques


La Gestion de Production consiste grer le flux de travail travers la zone de fabrication. Par consquent, il est ncessaire de rduire autant que possible linterruption du flux de fabrication. Le manque de disponibilit des articles achets (matires premires, composants, etc.) peut tre un blocage majeur lcoulement du flux. Lachat est une action engage aujourdhui pour un vnement dans le futur. Nous achetons aujourdhui des articles pour la Fabrication afin de les utiliser dans lavenir. Il sagit dune action entreprise dans lincertain. Les achats ne peuvent se faire quen fonction dun plan tourn vers lavenir. Lavenir est sujet la variabilit et lincertitude. Au fur et mesure que lavenir se droule, mme le plan le plus parfait pourra se rvler vulnrable la variabilit et lincertitude. Lindisponibilit des articles achets en cas de besoin est une dfaillance du systme - et non des individus ou des services concerns. Afin damliorer les dlais de livraison, vous devez galement amliorer la disponibilit des matires premires et des composants, etc. Les fournisseurs et la ralisation du plan de production sont tous deux soumis la variabilit et lincertitude. La gestion du matriel achet est une activit importante. Si vous vous en procurez trop, alors beaucoup dargent est engag avec un risque dobsolescence. Si vous en retardez lachat, votre engagement sur les dates dchances risque dtre compromis.

Modes dachat
Voici les modes typiques dachat : 1. Les articles achets pour les commandes clients relles. 2. Les articles achets selon les prvisions de ventes. 3. Les articles achets pour le stock. Vous pouvez galement avoir des matriaux fournis par les clients et tout retard dans la rception de ces matriaux peut compromettre la livraison la date prvue. Vous pouvez utiliser un, deux ou les trois des modes dachat mentionns ci-dessus pour lachat de diverses matires premires, de composants, etc. Se procurer des articles achets en fonction des commandes des clients est un moyen trs efficace de grer les stocks. Toutefois, si le dlai dapprovisionnement est trop long par rapport aux dlais indiqus au client, vous avez besoin dacheter ces articles daprs les prvisions. Comme les prvisions ont tendance tre inexactes, vous finissez avec des ruptures ou des surplus de stock. Il nest pas ncessaire de se procurer tous les articles achets en fonction des commandes relles des clients. Certains des articles sont petits, pas chers et gnralement disponibles dans des dlais 44

Chapitre 15 : Gestion des Achats Critiques

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dapprovisionnement courts. En prenant en compte le dlai dapprovisionnement, le prix et le niveau de la consommation, on peut en faire une analyse ABC et les articles en C sont stocks et renouvels priodiquement.

Articles achets pour les commandes clients ou achats bass sur les prvisions
Suivez les tapes ci-dessous : 1. Identifiez les Achats Critiques en considrant a. les articles achets qui ont caus une pntration de plus de 33% dans le Buffer (Tampon). Toutefois, cela ne signifie pas que chaque fois quun article achet nest pas disponible, vous devez le dclarer Achat Critique. b. les articles achets qui sont dj connus comme fauteurs de troubles. 2. Dsignez une petite quipe issue de la planification de la production et du service des achats pour collecter la liste des articles achets qui sont candidats pour tre appels Achats Critiques. 3. Rexaminez et modifiez, le cas chant, vos procdures dachat et les politiques qui peuvent avoir des mesures qui entranent un certain retard qui pourrait tre vit. 4. Convertissez le dlai dapprovisionnement dans le Buffer dApprovisionnement et divisezle en trois zones gales : Verte, Jaune et Rouge. Une fois que votre commande dapprovisionnement est accepte par le fournisseur, elle est soumise la gestion du Buffer dApprovisionnement (buffer de temps). 5. Surveillez rgulirement ltat davancement des commandes pour les Achats Critiques. Au fur et mesure que le temps passe, le Buffer (Tampon) est consomm. Tant que le bon de commande est ouvert, la consommation du Buffer donne la couleur du buffer lordre dachat - vert, jaune et rouge. (Parfois, lorsque la livraison est retarde, elle donne la couleur noire la commande). 6. Une fois que le bon de commande entre dans la zone jaune, contactez le fournisseur pour vrifier ltat davancement de la commande et vrifiez quelle est en bonne voie. Entrez en relation avec les fournisseurs pour vous assurer quils comprennent la nouvelle faon de suivre les commandes et la logique sous-jacente aux Buffers ou Tampons de Temps. 7. Une fois que le bon de commande entre dans la zone rouge, un autre contact doit tre pris pour vrifier que la commande est encore susceptible darriver bonne date. 8. Si le fournisseur vous informe que la commande est susceptible dtre en retard, lquipe de planification de la production doit tre informe. Ils ont besoin de vrifier le Buffer de Production pour savoir si le dlai est infrieur au tiers du Buffer ou non. Si cest le cas, aucune action nest ncessaire. 9. Lorsque cela se produit plusieurs reprises avec un fournisseur, vous avez besoin de trouver une solution - soit avec le fournisseur, soit avec un autre fournisseur. 10. tablissez une meilleure communication avec toutes les parties concernes - le service clients, la planification de production, et les gens des achats.

Chapitre 15 : Gestion des Achats Critiques

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11. Une meilleure communication signifie quavant tout changement dans une commande client ou avant daccepter une nouvelle commande urgente, vous en valuez les implications. Menez un dialogue avec les fournisseurs dAchats Critiques. 12. Vous ne pouvez accepter une certaine pntration dans le Buffer de Production que dans ces deux cas, par exception. 13. Dans le cas o il est impossible de garantir la disponibilit des Achats Critiques, informezen le client en consquence. 14. Si vous tes susceptible davoir besoin des articles plus tard que prvu, ne forcez pas le fournisseur vous les fournir la date dchance prvue.

Articles achets pour le stock


Suivez les tapes ci-dessous : 1. Pour les articles achets pour le stock, dterminez le niveau de stock cible comme la consommation maximale dans un dlai de rapprovisionnement fiable. 2. Lorsque le stock est infrieur 1/3 du niveau cible, le Buffer de Stock rgulateur reoit la couleur rouge. Lorsque le stock est entre 1/3 et 2/3 du niveau cible, le Buffer de Stock devient jaune et lorsque le stock est suprieur 2/3 du niveau cible, le Buffer devient vert. 3. Lorsque le stock est en rouge, traitez en urgence les bons de commande. Lorsque le stock est en jaune, il peut tre temps de vrifier ltat de la commande avec le fournisseur. 4. Si, au cours de plusieurs priodes de reconstitution conscutifs du stock, le stock est en rouge, cest le moment daugmenter le niveau de stock cible, sil est en vert - de le diminuer. Utilisez la solution de reconstitution des stocks de la TOC pour la distribution, cet effet (TOCs Replenishment Solution for Distribution).

Chapitre 16 : Optez pour le S-DBR, le Drum-Buffer-Rope Simplifi


Description Sommaire
Il est possible que vous puissiez trouver que grer trois buffers soit un mcanisme trop lourd et trop complexe et que vous devriez vous battre avec lui. En rgle gnrale, dans la ralit, la Contrainte, cest le march, la demande. Bien sr, de temps en temps, il peut y avoir des fluctuations de la demande et, lorsque la demande est son apoge, il se peut que certaines ressources deviennent, temporairement, des contraintes de capacit. Identifiez ces Ressources Contraintes de Capacit (RCC). En gnral, la RCC est la contrainte interne que vous avez identifie lors de la mise en oeuvre du DBR. Mais en gros, vous pourrez constater que le march est la vritable contrainte et que vous avez gnralement, la plupart du temps, une capacit plus grande que la demande du march. Si cest le cas, vous pouvez passer au S-DBR. Le S-DBR na quun seul buffer, le Buffer (Tampon) dExpdition. Le Buffer (Tampon) dExpdition est le seul buffer du systme et il englobe la totalit du temps de production plus le tampon de temps requis pour couvrir lincertitude et la variation. Il nexiste pas de Zone 2 (zone jaune) dans le S-DBR - Juste une Zone verte et une Zone rouge et elles ne sont pas de la mme proportion. La Zone verte est plus grande. Lisez, si vous tes familier avec langlais, Manufacturing at Warp Speed dEli Schragenheim et de H. William Dettmer, si vous voulez vous faire une bonne ide des deux concepts, DBR et S-DBR.

Les tapes du S-DBR


1. Lancez la fabrication en fonction du temps allou au Buffer (Tampon) dExpdition, en avance sur la date de livraison prvue. Par exemple, si la date prvue pour livrer la commande est le 25 mars, et que le temps allou au Buffer dExpdition (c.--d. lestimation librale du temps quil vous faudra pour terminer la commande) est de 14 jours, soustrayez 14 jours ouvrs partir du 25 mars pour arriver la date de mise en fabrication et lancez la fabrication cette date - ni avant, ni aprs. 2. Surveillez la charge de travail de la Ressource-Contrainte de Capacit (RCC). Ne lui permettez pas de dpasser les 90% de sa capacit. 3. Au dbut de la mise en uvre, si vous trouvez que la RCC est dj surcharge, prenez des mesures pour rduire sa charge. Utilisez des heures supplmentaires ou des quipes postes supplmentaires pour liminer les blocages. Dans les cas extrmes, demandez aux personnels des Ventes de reporter les nouvelles prises de commandes jusqu ce que le problme soit rsolu. Ne dmarrez pas la mise en uvre du S-DBR lorsque la RCC est susceptible de causer un blocage. 4. Ne planifiez pas prcisment lactivit de la RCC lavance. La squence relle des travaux en cours est dcide dans latelier de production, en temps rel. Ce que vous dites, 47

Chapitre 16 : Optez pour le S-DBR, le Drum-Buffer-Rope Simplifi

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essentiellement, cest, par exemple : Voici les quatre commandes doivent tre traites aujourdhui ; vous ne parlez par de leur squence. Laissez les oprateurs prendre cette dcision. Ils savent le faire mieux que vous. Ils vont essayer de minimiser les temps de rglage et aussi prendre en considration dautres facteurs, le cas chant. Si une commande en particulier nest pas prte ou si des difficults se prsentent tandis quils excutent cette commande, ils nattendront pas, mais iront de lavant avec la premire commande planifie suivante qui est prte. Utilisez de petits lots de fabrication. Apprenez aux oprateurs accepter laugmentation du nombre de rglages que le traitement en lots plus petits ncessite. Rduisez la taille du lot de fabrication jusqu une limite telle que cela ne cre pas une nouvelle RCC en raison des temps de rglage additionnels requis. Transfrez les travaux en cours entre les postes de travail en lots aussi petits que possible. Les lots de transfert ne seront pas de la mme taille que les lots de fabrication ; ils devraient tre beaucoup plus petits. Cela aidera poursuivre le processus dacclration de toute la ligne pour terminer la totalit de la commande beaucoup plus tt. Donnez la priorit la commande ayant la date de livraison la plus ancienne ou la plus proche. La seule exception serait quune ressource puisse de ce fait devenir une RCC du fait dun temps de rglage excessif. Ayez un consensus avec lquipe de vente sur le mix-produit - le mix qui vous donnera le Throughput le plus lev. Demandez aux personnels des Ventes dinsister sur les produits qui ont le Throughput le plus lev. Nutilisez pas le concept de marge qui couvre gnralement certains frais gnraux ou certaines allocations. Utilisez comme base le Throughput. Faites connatre aux personnels des Ventes la charge de travail en cours sur la capacit de production et demandez-leur de sengager sur des dates de livraison en fonction de cette charge. Assurez-vous que les vendeurs nengagent pas trop de capacit de production. Affinez les dlais de fabrication proposs en fonction de la charge actuelle sur la RCC afin que la RCC ne soit pas surcharge. Vrifiez rgulirement la RCC. Toute modification significative de la demande ou de la capacit a une forte probabilit de changer lemplacement de la RCC. Rvisez frquemment la taille de Buffer (Tampon) dExpdition. Des produits suivant des itinraires de production trs diffrents peuvent ncessiter des tailles diffrentes de Buffer (Tampon) dExpdition. Le Buffer (Tampon) dExpdition dpend de la capacit excdentaire (plus la capacit est excdentaire, moins le Buffer (Tampon) dExpdition est important et moins il y a de capacit excdentaire, plus le Buffer (Tampon) dExpdition est important). Puisque la capacit excdentaire varie au fil du temps, il est ncessaire de vrifier ladquation du Buffer (Tampon) dExpdition rgulirement. La rgle de base est de commencer avec 75% du dlai actuel. Au fur et mesure que la mise en uvre mrit, vous pouvez diminuer lentement le buffer.

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Contrlez le S-DBR
Le contrle du S-DBR est dfini comme un mcanisme ractif qui gre lincertitude en surveillant les donnes qui indiquent une situation de danger et qui permet de prendre les mesures correctives appropries avant que la menace ne se soit ralise. Les procdures de contrle du S-DBR visent prvenir les trois situations suivantes : 1. Une date de livraison risque dtre dpasse. 2. Le systme est sur le point de devenir instable, c.--d. que la RCC risque dtre surcharge. 3. Une ressource non-RCC risque devenir une RCC. Il existe deux mcanismes de contrle disponibles. 1. Le contrle dit de la Ligne Rouge 2. Le contrle de la Charge de Travail Prvue

Le contrle de la Ligne Rouge


Le temps de la Ligne Rouge est le temps ncessaire pour excuter une commande de taille moyenne. Ce temps est quivalent la Zone 1 du Buffer dExpdition du DBR. Vous vous attendez ce que la commande soit presque prte dans le temps de la Ligne Rouge. Si vous constatez que la commande nest pas prte tre expdie quand arrive la Ligne Rouge, dsignez-l comme presque en retard, assignez-lui un rang de priorit lev et excutez-la en heures supplmentaires, etc. Vous devez prendre des mesures urgentes pour lexcuter pendant le temps de la Ligne Rouge, ce qui est assez bon pour terminer la commande temps. Trois choses peuvent se produire : 1. En dpit du mcanisme de contrle de la Ligne Rouge, certaines commandes sont en retard. Si cela se produit rgulirement, cela indique que le temps imparti pour arriver la Ligne Rouge est trop court et que vous avez besoin de laugmenter. 2. Vous tes en mesure de livrer la plupart des commandes temps dans le dlai de la Ligne rouge, mais vous avez besoin de faire des efforts extraordinaires cet effet. Cela indique que le temps imparti pour arriver la Ligne Rouge nest pas suffisant. Si cest le cas, vous pouvez : a. Augmenter le temps imparti pour arriver la Ligne Rouge ou b. Accrotre la capacit ou c. Rduire la demande. 3. Mme si de nombreuses commandes pntrent aprs la Ligne Rouge, il peut y avoir un degr de confiance lev sur le fait que ces commandes seront acheves sans avoir besoin de les traiter en urgence. Si cela se produit, cela signifie que le temps de la Ligne Rouge est trop long et que vous devez le rduire.

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Le contrle de la Charge de Travail Prvue


Le mcanisme de contrle de la Ligne Rouge concerne la gestion de lexcution de la commande dans les dlais. Le mcanisme de contrle de la charge de travail prvue sert sengager sur des dlais de fabrication corrects la prise de commande, en vous basant sur votre situation actuelle. La Charge de Travail Prvue est dfinie comme le total des heures requises dune ressource pour quelle termine tous les travaux qui ont t effectivement lancs dans le systme. Ici, focalisez votre attention sur les RCC et les ressources qui sont susceptibles de devenir des RCC. Gardez une trace de votre prvision de charge. La Charge de Travail Prvue est une fentre de temps qui va du prsent (aujourdhui) la date de livraison promise. Elle comprend la totalit du travail quil est ncessaire dengager pour les commandes en cours de traitement et pour les commandes en attente dans la file dattente. La Charge de Travail Prvue indique le temps minimum raisonnable pour quune nouvelle commande soit traite sans avoir besoin dexcuter les travaux en urgence ou de les dplacer dans le temps. Gardez un il sur le temps de charge de travail prvu. Sil se rapproche du dlai standard de fabrication (Buffer dExpdition), toute commande accepte ensuite pourrait ne pas tre livre la date prvue. Les vendeurs doivent utiliser cette information pour leurs propositions de dlais pour les nouvelles commandes.

Les rgles du S-DBR


Rgles du S-DBR respecter : 1. Mettez en place une capacit de protection sur toutes les ressources. La charge de travail ne devrait pas aller au-del de 90% de la capacit dune ressource nimporte quel moment. 2. Traitez les temps de rglage significatifs, ceux qui consomment une grande partie de la capacit de protection. 3. Installez un contrle pour dtecter les nouvelles RCC. 4. Agissez pour prvenir lmergence de nouvelles RCC. 5. Rduisez la taille des lots. 6. Faites une planification chaque jour, si possible. 7. Autorisez le transfert de lots plus petits (bons de travail partiels). 8. Donnez la priorit aux dates de livraison les plus proches. 9. Ajustez les dlais de fabrication proposs aux clients pour correspondre au dlai de fabrication rel.

Phase n 3 : Faites le saut suivant en termes de performance

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Chapitre 17 : Revoyez le Questionnaire du dbut (Vrifiez les Symptmes)


Imprimez le questionnaire de la page 13 au dbut de cet eBook et mettez des croix dans les colonnes appropries - oui, non, parfois ou non applicable. Maintenant, comptez le nombre de croix dans la colonne des non. Vous trouverez la plupart de vos croix sont l, dans la colonne des non. Flicitations ! Est-ce le temps de clbrer ce succs ? Oui. Peut-on se dtendre maintenant ? Non. Essayez de comprendre pourquoi vous avez obtenu ces rsultats. Essayez den tablir les relations de cause effet. Si vous tes tent de le faire, documentez-vous sur la Thorie des Contraintes. Partagez ce raisonnement avec vos collaborateurs et dbattez-en. La Contrainte est ce qui limite la performance du systme. Que diriez-vous de vous dbarrasser delle ? Aprs tout, une contrainte nest pas inluctable au point que nous ne pouvons rien y faire. Tt ou tard, vous allez devenir le fournisseur le plus fiable pour vos clients et vous allez obtenir de plus en plus de commandes de plus en plus de vos clients existants et peut-tre galement acqurir de nouveaux clients. Dans cette situation, votre dlai de livraison commencera augmenter. Comme vous obtiendrez de plus en plus de commandes, vous serez tent den lancer plus dans latelier et un jour vous verrez que vous tes de retour votre situation de dpart, et plutt dans une situation pire quavant. La rputation que vous avez acquise rcemment va commencer diminuer. Dune boucle positive, vous pourriez vous retrouver dans une boucle ngative une fois de plus et commencer perdre de plus en plus de clients et dargent. Donc, il est ncessaire de faire quelque chose sur la Contrainte de sorte que vous puissiez prendre de plus en plus de commandes et les livrer toutes temps. Cest le moment pour vous daller ltape suivante.

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Chapitre 18 : (valuer les alternatives pour) lever la Contrainte


Examinons quelques-unes des alternatives ci-dessous pour lever la Contrainte : 1. 2. 3. 4. 5. Faire des heures supplmentaires ou embaucher plus de personnel. Rduire les temps de rglage de la Contrainte et des RCC mergentes. Investir dans lamlioration des processus de la Contrainte et dans les RCC mergentes. Acheter plus de capacit. Dplacer une partie du travail de la Contrainte (travail fait par dautres, subordination, externalisation). 6. Repenser le processus (liminer le besoin). 7. Re-squencer pour amliorer le processus de telle sorte que le temps utilis par la Contrainte soit rduit ou limin. 8. Toute autre action qui rduit le temps dutilisation ou mme la ncessit dutiliser la Contrainte. Tout en valuant les diffrentes options, posez-vous les questions suivantes : Si je choisis cette option 1. 2. 3. 4. 5. Quel sera limpact sur le Throughput ? Quel sera limpact sur lInvestissement et les Stocks ? Quel sera limpact sur les Dpenses de Fonctionnement ? Quel sera limpact sur le Cash-Flow ? Combien de temps cela va-t-il prendre pour commencer voir limpact sur le Throughput, lInvestissement et les Stocks Inventaire, les Dpenses de Fonctionnement et le Cash-Flow ? 6. Quels sont les aspects non financiers qui doivent tre pris en compte ? 7. Est-ce que la Contrainte va se situer ailleurs ? Si oui, est-ce souhaitable ? Si non, quoi dautre dois-je lever ? Cest le moment pour vous de choisir o la Contrainte devrait tre et de dterminer en consquence tout ce qui doit tre lev. Attention : Si votre entreprise se dveloppe rapidement, vous pouvez vous retrouver souvent dans cette situation. vitez de changer de contrainte frquemment. Ce serait source de confusion parmi vos collaborateurs. Prparez un tableau comparatif des diffrentes solutions mritant dtre considres. Au moment du choix de loption, donnez la priorit au Cash-Flow (en termes dinvestissement) et au Throughput. Prenez une dcision et mettez-la en uvre le plus rapidement possible. 53

Chapitre 19 : Que faire ensuite ?


La rponse est intuitivement vidente. Allez trouver lendroit o la Contrainte se situe aprs llvation, elle a peut-tre chang. Suivez alors les tapes ncessaires. Le cycle continue encore et encore. Dans lidal, vous ne devez pas permettre que cela arrive : dcidez o vous voulez que la Contrainte soit situe (stratgiquement). Cela doit devenir votre point de focalisation et vous devez augmenter la capacit de toutes les activits subordonnes afin de fournir les niveaux de protection dont vous avez besoin. ce moment, vous devez avoir fait beaucoup dargent. Vos oprations devraient avoir considrablement augment. Il devrait y avoir beaucoup plus de commandes dans latelier. Vous aurez besoin dun systme de priorit simple, en place, et le construire la main sera difficile (mais pas impossible). Vous aurez aussi besoin de nouvelles rgles. Vous trouverez peut-tre de plus en plus difficile de faire face ce travail manuellement. Alors, avant que cela ne devienne impossible grer pour vous, vous pouvez acheter un logiciel adapt cette intensification des besoins. Les logiciels actuellement disponibles sur le march fournissent une bien meilleure faon de grer vos oprations. Ce serait une bonne ide ce stade de trouver le logiciel appropri et/ou dengager un consultant TOC. Ce serait mme ncessaire. Si vous fabriquez des produits standards et que vous les vendez travers un rseau de distribution, vous pourriez rencontrer une situation o vous verriez que la Contrainte est sortie de la Production. Vous pourriez alors constater que la Contrainte est passe la Distribution. Peut-tre, alors, est-il temps pour vous de regarder la solution TOC pour la Distribution : le Replenishment (le Rassortiment). Dans ce cas, achetez leBook pour lamlioration de la Distribution ( paratre) et suivez les tapes qui y sont indiques. Il est possible que le march puisse exiger de vous de nouveaux produits ou modles, un rythme sans prcdent. Vous devrez battre la concurrence en tant le premier sur le march. Pour ce faire, vous pouvez entreprendre plusieurs projets de dveloppement de produits. Vous pouvez galement entreprendre le projet dinstaller une nouvelle usine. Si cest le cas, vous avez besoin dexplorer la solution de la Thorie des Contraintes pour les Projets. Achetez leBook pour la Gestion de Projets et suivez-en les tapes. Il est galement possible que la Contrainte se dplace dans le march. En suivant les tapes damlioration de la fabrication, vous aurez libr beaucoup de capacit excdentaire. En outre, par llvation de la contrainte, vous aurez cr une plus grande capacit. Cela peut vous conduire la situation o vous avez beaucoup plus de capacit que la demande actuelle du march. Si cest le cas, vous avez besoin dexplorer la solution de la Thorie des Contraintes pour le Marketing et les Ventes. Je donne ci-dessous une petite liste de logiciels disponibles sur le march. En aucun cas, il ne sagit dune liste exhaustive. Si vous voulez en savoir davantage sur ces logiciels, cherchez sur Internet et sur le march.

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Logiciels Disponibles : (en ordre alatoire)


Thoughtware : http ://www.thoughtwarepeople.com/ Inherent Simplicity - Symphony : http ://www.inherentsimplicity.com/ DDMRP - http ://www.beyondmrp.com/ Synchrono - http ://www.synchrono.com/about.htm C & DS du Bureau Leonard - http ://www.goldratt.be/

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Annexe A - Vue densemble des 5 tapes de la Focalisation (5 Focusing Steps)


La Thorie des Contraintes (TOC pour Theory of Constraints) fournit un ensemble de processus et de rgles globales, reposant sur lapproche systmique qui exploite la simplicit inhrente aux systmes complexes, en mettant laccent sur les Points de Levier comme moyen den synchroniser les parties pour parvenir une amlioration continue du fonctionnement du systme dans son ensemble. La TOC est une philosophie de gestion globale dveloppe par le Dr Eliyahu M. Goldratt qui est fonde sur le principe que les systmes complexes prsentent une simplicit inhrente : mme un systme trs complexe, compos de milliers de personnes et dquipements, peut avoir nimporte quel moment donn, un trs petit nombre de variables - peut-tre une (connue comme la contrainte) - qui limitent effectivement sa capacit gnrer plus de son but. En saidant de la TOC, le management va tre en mesure didentifier les quelques facteurs importants qui limitent la performance de lorganisation. Sattaquer ces facteurs limitantde manire systmatique produira des amliorations significatives de la rentabilit. Les 5 tapes de la Focalisation sur la Contrainte sont le cur de la TOC et des diffrentes applications qui en sont drives. Les 5 tapes de la Focalisation sont : tape 1 : Identifier la Contrainte tape 2 : Dcider comment exploiter la Contrainte tape 3 : Subordonner tout le reste la dcision prise ci-dessus tape 4 : (valuer diffrentes alternatives pour) lever la Contrainte tape 5 : Revenir ltape 1 (Ne pas laisser linertie sinstaller)

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Annexe A - Vue densemble des 5 tapes de la Focalisation (5 Focusing Steps)

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tape 1 : Identifier la Contrainte


Quest-ce quune Contrainte ?
La Contrainte est le maillon le plus faible dans une organisation. Voyez votre organisation comme une chane - une chane de parties relies entre elles et dpendantes. Parmi ces parties, la partie la plus faible limite les performances du systme. La Contrainte est le facteur qui limite la capacit dune entreprise raliser plus de son but. Cest lopration qui limite la productivit du systme. La chose dont nous navons pas assez, dans la mesure o elle limite la performance globale de lensemble du systme, est la contrainte du systme. La Contrainte dicte le niveau de performance actuel. Soit vous grer les contraintes, soit elles vous grent. Parfois, elles vous mettent genoux.

Comment trouver la Contrainte ?


Il y a de nombreuses faons didentifier la contrainte : Vous pouvez calculer la capacit de chaque machine et la comparer avec la demande. Vous pouvez tout simplement REGARDER et voir o sont les blocages. Vous pouvez DEMANDER ceux, plus futs, qui font le travail. Ils sont l depuis un certain temps et ils savent. Une autre faon de trouver la Contrainte est de demander celui qui chez vous est charg dexpdier les commandes urgentes. Pour commencer, on peut se poser les questions suivantes : a. O y-a-t-il du travail en retard ? b. O la plupart des problmes surviennent-ils ? c. Sur quelle ressource les gens chargs des urgences ou les managers passent le plus clair de leur temps pour tracer les commandes ? d. Quels sont les postes de travail qui ont une utilisation leve ? e. Quadvient-il au Throughput lorsque la capacit suppose de la Contrainte change ? Choisissez une ressource qui devrait tre une contrainte interne aux heures de pointe. Elle devrait tre soit coteuse soit difficile obtenir. Le travail effectu par cette contrainte ne peut pas tre sous-trait facilement. La demande prvue du march est suprieure ce que la Contrainte choisie peut produire. Demandez : Quel est le niveau dutilisation de chacune des machines ? a. Si aucune dentre elles na un niveau dutilisation peu prs proche de 100%, alors cela voudrait dire que la Contrainte nest pas interne mais externe.

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b. Une seule dentre elles semble tre surcharge, ce qui indique clairement une contrainte interne. c. Vous pouvez trouver un certain nombre de machines qui semblent tre surcharges avec des stocks partout. Les gens peuvent observer de multiples contraintes. Cela peut indiquer que vous tes touch par le syndrome de lefficacit lorsque vous essayez dobtenir le maximum de chaque machine individuellement en les surchargeant.

Types de contraintes
March : pas assez de demande pour un produit ou un service. Ressources : pas assez de personnes, dquipements ou dinstallations pour satisfaire la demande de produits ou de services. Matires : incapacit dobtenir les matires requises dans la quantit ou la qualit ncessaire pour satisfaire la demande de produits ou de services. Fournisseurs : manque de fiabilit (inconsquence) dun fournisseur en termes de rapidit, de qualit et de quantit ou dlai dexcution excessif pour rpondre aux commandes. Financire : manque de trsorerie pour mener bien une opration. Par exemple, une entreprise qui ne peut pas produire plus jusqu ce que le paiement ait t reu pour le travail dj effectu, parce quils pourraient avoir besoin de cette rentre pour acheter du matriel pour une commande ferme qui attend. Connaissances/Comptences : Connaissances : linformation ou les connaissances pour amliorer la performance de lentreprise nexistent pas dans organisation. Comptences : les gens nont pas les comptences (ou le niveau de comptence) ncessaires pour raliser le niveau de performance plus lev ncessaire pour rester comptitifs. Politique : toute rgle ou pratique des affaires qui inhibe les progrs vers le but du systme. (En ralit, la politique en cause nest pas une contrainte, cest un chec de ltape 3 : subordination). Quelle devrait tre notre prochaine tape ? Nous venons didentifier la Contrainte. Comment doit-on la grer ? La rponse intuitive est de sen dbarrasser. Mais se dbarrasser dune contrainte peut prendre beaucoup de temps. Par exemple, si la Contrainte est dans le march, briser cette contrainte pourrait prendre plusieurs mois, voire un an. Ou, si la Contrainte est une machine, et que nous avons dcid den acheter un autre, le dlai de livraison pourrait tre suprieur six mois. Quallons-nous faire entre-temps ? Sasseoir et ne rien faire ? Cela ne semble pas tre un bon conseil pour une deuxime tape.

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tape 2 : Dcidez comment exploiter la Contrainte


Comment doit-on grer les contraintes, les choses dont nous navons pas assez ? Au moins, il ne faut pas les gaspiller. Nous allons en obtenir le maximum. Par exemple, supposons que la Contrainte soit le march. Il y a une capacit suffisante, mais pas assez de commandes. Alors exploiter la Contrainte signifie que nous livrerons 100% des commandes dans les dlais. Pas 99%, cent pour cent ! Si le march est la contrainte, alors ne perdons pas quoi que ce soit. Si la Contrainte est une matire premire en particulier, il faut veiller ce que il ny ait pas de perte sur cette matire. Si cest de lhuile, chaque goutte compte. Si la contrainte est une ressource interne spcifique, il faut veiller ce quelle soit tout le temps productive. EXPLOITER, peu importe ce quil faille pour le faire. Pas de piti, obtenez le maximum. Dterminez comment travailler avec la contrainte du systme de faon maximiser le Throughput. Exploiter signifie : 1. Obtenez le meilleur rsultat possible de la Contrainte. 2. Supprimez les limitations qui restreignent le flux et rduisez les temps non productifs, de sorte que la Contrainte soit utilise de la manire la plus efficace possible. 3. Gardez la Contrainte OCCUPE TOUT LE TEMPS. 4. Ne perdez pas de temps sur la Contrainte pour des choses qui vont juste tre envoyes lentrept. 5. Nutilisez pas le temps de la Contrainte des choses qui vont tre mise au rebut (Faites les contrles de qualit en amont de la Contrainte). 6. Utilisation et Efficience sont essentielles pour la Contrainte. Comment doit-on grer les non-contraintes ? Ok, nous avons dcid comment nous allons grer les contraintes. Quen est-il de grer la grande majorit des ressources de lentreprise qui sont, par dfinition, les non-contraintes ? Faut-il les laisser se dbrouiller toutes seules ? Dans un trs court laps de temps, elles cesseront de fonctionner correctement, et leur disponibilit relle va diminuer dans la mesure o elles deviendront des contraintes. Alors, comment doit-on les grer ? La rponse est intuitivement vidente. Faut-il encourager les non-contraintes fournir plus la Contrainte quelle peut absorber ? Cela naidera personne. Au contraire, a va faire du mal. Ainsi, les non-contraintes doivent fournir tout ce que les contraintes ont besoin de consommer, mais pas plus. Cest le moyen par lequel le reste de lorganisation est synchronis avec les capacits de la Contrainte et avec les dcisions prises concernant la meilleure faon de lutiliser. Cela narrive pas tout seul. Nous avons besoin que cela arrive. Par consquent, la troisime tape est la suivante : tout le reste est subordonn la Contrainte.

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tape 3 : Tout subordonner la dcision prise ci-dessus


Quest-ce que la subordination ?
Tout subordonner signifie : 1. Traiter la Contrainte comme un Roi. 2. viter que la Contrainte nattende pour travailler. 3. Sassurer que la Contrainte est protge avec suffisamment de travail faire. Quelle nest pas sevre de travail. 4. Sassurer que la Contrainte est occupe. 5. Aider la Contrainte tre plus rapide. 6. Dcharger une partie du travail de la Contrainte. 7. Faire dpendre la production des autres oprations des besoins de la Contrainte. 8. Sassurer que le flux de travail de la Contrainte est fluide et viter laccumulation inutile den cours de fabrication. 9. Il peut tre ncessaire de mettre niveau quelques non-contraintes. Subordonner toutes les autres dcisions la ncessit dexploiter la Contrainte signifie quil faut : 1. Se concentrer sur le fait dtre un fournisseur ou un client de haute qualit, fiable, de la Contrainte. 2. QuUtilisation et Efficience ne sont pas des facteurs sur lesquels il faut mettre laccent pour les ressources non-contraintes. Cette tape est souvent nglige, et en consquence la majorit des avantages financiers de la TOC est perdue ! Cette tape est la plus difficile parce que vous devez changer vos mesures et votre culture.

Est-ce facile ou difficile de subordonner ?


Il sagit de la plus importante et la plus difficile accomplir des 5 tapes de la Focalisation. Pourquoi est-ce si difficile ?

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Parce que : 1. cela requiert que tout le monde et toutes les parties du systme qui ne sont pas directement impliques sur la Contrainte subordonnent ou mettent au second plan leurs chres mesures de performance, leurs efficiences et leurs egos. 2. cela exige de chacun, du top management jusquaux autres niveaux, daccepter lide quavoir une capacit excdentaire dans le systme la plupart des endroits nest pas seulement acceptable, mais que cest effectivement une bonne chose et une chose ncessaire ! 3. la subordination relgue formellement toutes les parties du systme qui ne sont pas des contraintes au rle de protecteur de la Contrainte. Cela peut crer des problmes de comportement presque tous les niveaux de lentreprise. 4. il est trs difficile pour la plupart des gens daccepter queux-mmes et leur partie de lorganisation ne soient pas tout aussi essentiels la russite du systme que tout autre. Par consquent, la plupart des gens sur des non-contraintes rsisteront faire ce qui est ncessaire pour subordonner le reste du systme la Contrainte. Cest ce qui rend la troisime tape si difficile accomplir.

Quest-ce que subordonner veut dire, en pratique ?


Subordonner signifie simplement que chaque dcision prise, et toutes les mesures prises par lorganisation dans son ensemble, doivent tre dcides en fonction de leur impact sur la ressource contrainte. Exemples : 1. La Comptabilit doit : fournir des donnes pour la prise de dcision en temps rel. ne pas sen tenir des mesures financires qui sont bases sur ce qui sest pass le mois dernier. liminer les mesures de performance obsoltes comme lUtilisation et lEfficience des oprations non-contraintes. 2. Le Service Achat doit : commander les pices et les matires en fonction du taux de consommation de la Contrainte. arrter de commander en grande quantit seulement pour obtenir un prix infrieur. ou seulement sur la base du moindre cot pour satisfaire une autre performance mtrique dpasse, la variance (lcart) sur le prix dachat. 3. Le Marketing et les Ventes doivent comprendre quaussi longtemps et jusqu ce que la Contrainte soit brise, ils ne doivent pas faire de promesses creuses sur les dates de livraison afin dobtenir plus de commandes pour complter leurs commissions de vente.

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4. Le Bureau d tudes doit rpondre rapidement aux besoins de la production pour assurer la livraison et mises jour de spcifications en temps opportun. 5. La Maintenance doit toujours prioriser son travail en fonction des besoins de la Contrainte, y compris les activits de maintenance prventive et ractive. Sil y a un poste de contrle qui affecte le throughput de la Contrainte, il doit toujours fournir des inspections rapides et prcises de manire ne pas causer de retards qui nuisent au flux de matires dans et en dehors de la Contrainte. 6. La Production doit cesser de planifier la production partir de prvisions. Programmez les commandes relles des clients plutt que des commandes fictives.

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tape 4 : (valuer diffrentes alternatives pour) lever la contrainte


Trs souvent, nous avons la situation o tout le monde se plaint dune contrainte norme. Dans ce cas, il ne faut pas sempresser dapprouver un sous-traitant, ou de lancer une campagne de publicit raffine, etc. parce que, quand on a fait lexercice de la deuxime tape, lexploitation, celle o il ne faut pas gaspiller tout ce qui est disponible, il sest avr quil y avait plus que ce quil fallait. Souvent, lexploitation et la subordination sont suffisantes pour atteindre le rsultat ncessaire : naugmentez pas lInvestissement trop tt ! Ce nest que lorsque la 2me et la 3me tapes sont termines et que nous avons encore une contrainte, quil est le temps de passer la quatrime tape. Dans les tapes prcdentes, vous vous tes assur que lorganisation tait optimise au moyen de rien dautre que des changements de politique. Dans cette tape, vous tes en train de modifier la Contrainte. Les contraintes ne sont pas un fait accompli et nous pouvons certainement faire quelque chose. La prochaine tape est intuitivement vidente. Si nous navons pas assez de quelque chose, cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas en ajouter. Par exemple, lorsque la Contrainte est une machine dans lusine, cest ltape laquelle vous ajouterez de la capacit physique. Cest la quatrime tape, et pas la seconde. levez les moyens pour Accrotre la Capacit , Lever les Restrictions . Si la contrainte est une ressource interne, cela signifie obtenir plus de temps pour cette ressource pour faire un travail productif. Pour ce faire, certaines solutions alternatives typiques pourraient tre dacqurir plus de machines ou mettre plus de personnes, ou ajouter des heures supplmentaires ou des changements dquipe jusqu ce que les 24 heures de la journe soient utilises. Si la Contrainte est la demande du march (c.--d. que des ventes manquent), lever la Contrainte pourrait signifier investir dans la publicit ou lintroduction de nouveaux produits pour stimuler les ventes. Augmentez la capacit de la Contrainte : 1. au moyen dheures supplmentaires ou en embauchant plus de personnel. 2. en rduisant les temps de rglage de la Contrainte. 3. en investissant dans lamlioration du processus de la Contrainte. 4. en achetant de la capacit supplmentaire. 5. en tant du travail la Contrainte (travail excut par dautres ressources, subordination, sous-traitance/externalisation). 6. en repensant le processus (liminez le besoin). 7. en revoyant la squence pour amliorer le traitement. 8. en vrifiant la qualit en amont de la contrainte. 9. en amliorant la qualit en aval de la contrainte.

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10. en faisant une campagne de publicit ou en lanant de nouveaux produits. 11. en faisant toute autre action qui dplace la Contrainte. lever signifie dpenser plus dargent pour faire plus dargent . Notez lutilisation du mot valuer dans cette tape. Ce mot est soulign pour une bonne raison. Rappelez-vous, il y a plus dune faon dlever la Contrainte. Certaines alternatives sont moins chres que dautres. Certaines alternatives sont plus attrayantes pour des raisons qui ne peuvent pas tre mesures directement en termes financiers (plus facile grer, par exemple). Dans tous les cas, faire un choix des moyens pour lever la Contrainte sera gnralement ncessaire, aussi sauter sur la premire option laquelle vous pensez ne sera pas ncessairement une bonne ide. Attention ! Lorsque vous ajoutez de la capacit, une nouvelle contrainte peut merger ! En gnral, lorsque vous levez la Contrainte et que vous navez pas lintention de la dplacer vers une autre ressource, vous devez augmenter la capacit de protection des autres ressources. Cest le moment o vous pouvez dcider de choisir une autre ressource comme contrainte.

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tape 5 : Revenir ltape 1 (Ne pas laisser linertie sinstaller).


Avec la quatrime tape, nous avons aid lentreprise aller de lavant. Pouvons-nous arrter ici ou faut-il ajouter une cinquime tape ? La rponse est une fois de plus intuitivement vidente. Si nous levons la Contrainte, si lon ajoute de plus en plus de choses dont nous navions pas assez, il doit arriver un moment o nous en avons assez. La Contrainte est brise. La performance de lentreprise va augmenter, mais va-t-elle sauter jusqu linfini ? Bien sr que non. La performance de toute lentreprise sera limite par quelque chose dautre. La Contrainte a t dplace. La cinquime tape est la suivante : Si, ltape prcdente, une contrainte a t brise, revenez ltape 1. Ne laissez pas linertie sinstaller - Ne pas soyez pas complaisant. Ne laissez pas la politique tre la contrainte. Quarrive-t-il si vous rendez le maillon le plus faible de plus en plus fort ? Une fois que vous avez rsolu votre problme numro un, le numro deux se prsente. La 5me tape de la Focalisation du monde du Throughput nest rien dautre que le cours normal du processus damlioration continue.

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Comment savez-vous que vous tes en train de grer la Contrainte ?


Identification de la contrainte
Vous navez pas de goulots baladeurs. Cela signifie galement que dautres parties de lentreprise prennent des mesures pour soutenir la maximisation des performances de la contrainte. La subordination est un succs.

Gestion du temps
Navez-vous que quelques incendies combattre ? Peu de commandes des clients traquer ? Pas de pointage de doigt entre dpartements ? Pensez-vous que les employs ont le contrle de leur temps ou ne ragissent-ils seulement quen cas de crise ? Est-ce que loprateur (celui qui travaille) peut prendre des congs ou se sent-il oblig de rester ?

Niveau de service la clientle


Est-ce que la fiabilit de la livraison, telle que le DIFOT (Livr en Totalit et Temps), est proche de 100% ? Au moins de 99% ? Les employs sont-ils occups, mais pas presss ?

Utilisation
Est-ce que lutilisation de la Contrainte est leve (ou de tout ce qui est ncessaire pour rpondre aux commandes des clients) et lutilisation des non-contraintes moins leve ? Est-ce que la Contrainte est en fonction pendant la matine, le djeuner, laprs-midi ou pendant toutes autres pauses ? (En supposant cela en toute scurit et techniquement possible).

Amlioration
Avez-vous un processus damlioration continue qui contrle lemplacement de la Contrainte ?

Inventaire
Les inventaires sont-ils bas ? Vous tes rarement en rupture de stock, mais il vous arrive de vous vous en approcher ?

Flux de trsorerie
Est-ce que votre trsorerie est excellente ?

Annexe A - Vue densemble des 5 tapes de la Focalisation (5 Focusing Steps)

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Annexe B - Bibliographie
Ouvrages traduits en franais : 1. 2. 3. 4. 5. Le But, par Eliyahu Goldratt et Jeff Cox Russir nest pas une question de chance, par Eliyahu Goldratt Critical Chain, par Eliyahu Goldratt Un an pour sauver lentreprise, par Eliyahu Goldratt, Eli Schragenheim et Carol Ptak vident, non !, par Eliyahu Goldratt, Ilan Eshkoli et Joe Brown Leer

Autres ouvrages, autres sources : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. The Race, par Eliyahu Goldratt et Robert Fox Production the TOC Way, par Eliyahu Goldratt Essays on the Theory of Constraints, par Eliyahu Goldratt Sifting Information from the Data Ocean : The Haystack Syndrome, par Eliyahu Goldratt The Choice, par Eliyahu Goldratt Manufacturing at Warp Speed, par Eli Schragenheim et H. William Dettmer Viable Vision, par Gerald Kendall Ever Improve, par Oded Cohen Reaching the Goal, par John Arthur Ricketts Throughput Accounting, par Thomas Corbett The Theory of Constraints and Its Implication for Management Accounting, par Eric Noreen, Debra Smith et James T. Mackey Mabin, V.J. and Balderstone, S.J., The Performance of the Theory of Constraints Methodology : Analysis and Discussion of Successful TOC Applications, International Journal of Operations & Production Management, 23, 6, June (2003), pp. 568595. www.goldratt.com ; www.goldratt-toc.com http ://toc-goldratt.com http ://www.vancouver.wsu.edu/ http ://www.dbrmfg.co.nz/ PDI Website http ://www.toc.co.uk/tocworld/TOC/tochome.html www.focusedperformance.com www.ciras.iastate.edu www.thedecalogue.com http ://www.advanced-projects.com/ youtube.com

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

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