Acerca de los procesos de innovacin empresariales

Patricio Morcillo Catedrtico de Organizacin de Empresas Universidad Autnoma de Madrid

Teniendo en cuenta la relacin de causa-efecto existente entre innovacin, competitividad y crecimiento resulta fundamental disponer de unos procesos que permitan alcanzar un elevado desempeo en materia de innovacin. Tanto es as que desde los aos cincuenta ha sido una preocupacin prioritaria y permanente para investigadores, profesionales y dirigentes elaborar unos modelos de concepcin y desarrollo de las innovaciones que respondiesen a las exigencias del momento. Con este objetivo, fueron viendo la luz los procesos que figuran en la Tabla 1. Si bien no estn todos los que son, s son todos los que estn.

1. Los procesos de innovacin cerrados Inicialmente, se detectaron tres principales fuentes de innovacin, la tecnologa, la ciencia y el mercado que dieron origen a otros tantos enfoques conceptuales: Technology Push, Science Push y Market Pull (figura 2). La idea de linealidad de los procesos de innovacin cerrados est igualmente implcita en los modelos que se basan en las demandas del mercado como motor del cambio tecnolgico (Market Pull) o de los conocimientos cientficos y tecnologas existentes (Technology Push y Science Push), ya que stos modelos implican la existencia de un proceso con un comienzo y un final. A travs de estas tres aproximaciones se pretenda marcar unas pautas de actuacin para cada una de las opciones aunque, desde el primer momento, se abri un encendido debate entre los partidarios de la tecnologa como fuente de innovacin, los cuales se apoyaban en las 1 2 tesis de Schumpeter , y los defensores del mercado, que rescataban las ideas de Schmookler 3 y Freeman , empeados en demostrar que los usuarios son el verdadero motor de las innovaciones.

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Schumpeter, J. A. (1934) The Theory of Economic Development. Harvard College, Cambridge Mass. Schmookler, J. (1962) Economic Sources of Inventive Activity. Journal of Economic History, XXII, 1, pg 1-20. 3 Freeman, C. (1974) The Economics of Industrial Innovation. Pinguin, Harmondsworth.

1.1. Technology Push

Bajo este prisma, la gestin de los recursos tecnolgicos se realiza de acuerdo con el diseo de unos procesos de innovacin organizados por y en torno al departamento de I+D de las empresas. Esta funcin monopoliza el conjunto de la actividad, desde la gestacin y concepcin hasta el desarrollo de todos los proyectos elegidos por la direccin. A lo que ms se puede aspirar entonces es a la construccin de procesos de innovacin lineales en el seno de los cuales se suceden las etapas correspondientes a la Emergencia y Seleccin de la Idea (toma de decisin por parte del equipo directivo); Invencin (departamento de I+D); Fabricacin en serie (departamento de Produccin); Comercializacin y Difusin del Producto (departamento de Marketing), en caso de que se trata de un nuevo producto (figura 2).

Tabla 1 Modelos de procesos de innovacin con sus correspondientes creadores o principales valedores PROCESOS DE INNOVACIN CERRADOS (Aos 50-60-70) Technology Push Science Push Market Pull Se basa en las ideas de Schumpeter (1934) (Ramn y Cajal, 1899) Freeman (1974) PROCESOS DE INNOVACIN INTEGRADOS (Aos 80-90) Modelo Interactivo (Coupling) Chain Link Systems Model Integrations and Networking Porter (1980)? Kline y Rosenberg (1986) Rothwell (1992); Hippel von (2005)

PROCESOS DE INNOVACIN ABIERTOS (Aos 90- actualidad) MODELOS DE CARCTER ESTRATGICO Triple Helix Sistemas Nacionales de Innovacin Leydesdorff y Etzkowitz (1995) Lundwall (1992), Metcalfe (1995)

MODELOS DE CARCTER ORGANIZATIVO Equipos multidisciplinares Knowledge Management Open Innovation La innovacin colaborativa o Innovacin en Red Mintzberg (1983) Nonake y Takeuchi (1995) Chesbrough (2003); Leadbeater (2007) Pisano y Verganti (2008)

Todas las operaciones se realizan internamente, teniendo cada funcin empresarial su cometido, y la capacidad innovadora de la empresa depende de cmo se asignan y gestionan los recursos entre los diferentes departamentos. Esta concepcin cerrada de los procesos de I+D es la que explica que, para muchos agentes, la capacidad tecnolgica de un pas o de una empresa se tiene que medir en trminos de inversin financiera. Por ms seas, hasta hace poco, tiempo tan slo se contemplaba el esfuerzo innovador en trminos de presupuesto en I+D, dejando a un lado todos aquellos otros aspectos que tambin tienen efectos no menos importante sobre la generacin de innovaciones pero que, por su naturaleza intangible, son ms difciles de medir (la cultura, la creatividad, por ejemplo). No obstante, este modelo de innovacin cerrado ha funcionado ms bien que mal cuando las exigencias innovadoras eran menores y la competencia no era demasiado virulenta. Las empresas que ms invertan en I+D eran las que mejores resultados obtenan porque su elevado presupuesto les permita adquirir unos recursos tangibles de primer orden y porque, a falta de competencia exacerbada, era relativamente fcil fidelizar a unos clientes poco solicitados.

1.2. Science Push

Este proceso de innovacin es, en su planteamiento lineal, idntico al anterior salvo que pone nfasis en la oferta del conocimiento cientfico en lugar de beber de las fuentes de la tecnologa. Supone que la investigacin bsica conduce a la invencin y luego a la innovacin (figura 2). Contempla exclusivamente la causalidad que va desde la ciencia a la tecnologa y a la innovacin, representndola mediante un modelo lineal que interpreta la innovacin tecnolgica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico y tras diversas fases (investigacin aplicada, invento, desarrollo, produccin), comercializa un producto o proceso que puede ser econmicamente rentable. El invento -escribi Ramn y Cajal - no es otra cosa que la conjuncin de dos o ms verdades en una resultante til y daba el siguiente ejemplo donde describe con pelos y seales los distintos pasos que se suceden hasta la obtencin de una innovacin: La Ciencia registra muchos hechos cuya utilidad es actualmente desconocida, pero, al cabo de unos lustros, o acaso de siglos, ve la luz una nueva verdad que tiene con aqullos misteriosas afinidades, y la criatura industrial resultante se llama fotografa, fongrafo, anlisis espectral, telegrafa sin hilos, vuelos mecnicos, etc. Tratase siempre de una sntesis a corto o a largo plazo. Porta descubri la cmara oscura, hecho aislado, del cual apenas se sac partido para el arte del diseo; Wedgwood y Davy sealaron en 1802 la posibilidad de obtener imgenes fotogrficas sobre un papel lubricado en una solucin de nitrato argntico; pero como la copia no poda fijarse, este otro hallazgo no tuvo consecuencia; despus lleg John Herschel, que logr disolver la sal argntica no impresionada por la luz; con ello fue ya posible la fijacin de la fugitiva silueta luminosa. Con todo eso, la dbil sensibilidad de las sales argnticas hasta entonces aprovechadas haca casi imposible el empleo del aparato de Porta; por fin aparece Daguerre, quien descubre en 1839, con la exquisita sensibilidad del yoduro argntico, la imagen latente sintetiza admirablemente los inventos de sus predecesores y crea en sus fundamentos la fotografa actual. As evolucionan todos los inventos: los materiales son, en diversas pocas, acarreados por sagaces cuanto infortunados observadores, que no lograron recoger fruto alguno de sus hallazgos, en espera de las verdades fecundantes; mas una vez acopiados todos los datos,
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Ramn y Cajal, S. (1899) Reglas y consejos sobre la investigacin biolgica. En 1916, Cajal aadi el subttulo Los tnicos de la voluntad y en 2005 se reedit esta obra, Editorial Gadir, Madrid.

llega un sabio feliz, no tanto por su originalidad como por haber nacido oportunamente, considera los hechos desde el punto de vista humano, opera la sntesis y el invento surge.

1.3. Market Pull

Este modelo pone el acento sobre las oportunidades que ofrece el mercado y sobre las necesidades de los clientes. Aunque, en este caso, la empresa se abra al exterior para preocuparse por la evolucin y caractersticas de la demanda, y as satisfacer las exigencias identificadas, clasificamos este proceso dentro de los modelos cerrados porque la concepcin y desarrollo de la innovacin siguen llevndose a cabo en el seno de la compaa (figura 2). Al margen de los argumentos de los partidarios y detractores de los anteriores modelos, opinamos que se ha tendido a sobrevalorar el protagonismo del mercado. En efecto, la apreciacin de la necesidad del mercado garantiza pero, tambin, limita el xito. Cuando la necesidad es patente, sta apunta con el dedo lo que hay y lo que se puede hacer siendo, por tanto, insignificante el margen de error pero quin dice donde est esa idea revolucionaria capaz de transformar el mercado y de darle alas a la empresa innovadora? Sin lugar a dudas, puede tener la llave un agente del mercado pero no olvidemos nunca que la empresa es autora y actora de su aventura personal y que, por tanto, su capacidad de innovacin es considerable.

Technology & Science Push

Ciencia y Tecnologa

I+D

Produccin

Comercializacin

Mercado

Market Pull Fuente: Elaboracin propia Figura 2. Procesos de innovacin cerrados de secuencia lineal

2. Los procesos de innovacin integrados

Vistos los pros y contras de los procesos que daban prioridad a las fuentes de innovacin internas o externas, se empez a trabajar en los modelos integrados intentando aprovechar lo mejor de cada uno de los dos enfoques precedentes. En este sentido, cabe resaltar la propuesta Chain Link de Kline y Rosenberg y las consideraciones de Rothwell acerca de los sistemas integrados que vieron la luz a partir de mediados de los aos ochenta.

2.1. Chain Link Kline y Rosenberg proponen, a mediados de los ochenta, el modelo Chain-Link (figura 3). Dicho modelo destacaba, por una parte, los mltiples efectos de retroalimentacin que surgen a lo largo y ancho del proceso de innovacin acometido por la empresa y, por otra parte, las distintas etapas de los sistemas de innovacin, entendidos en su concepcin ms amplia, y donde se toma en consideracin el cuerpo de conocimientos existentes en el campo cientficotecnolgico que da cobijo a la actividad empresarial. Es decir, que Kline y Rosenberg compusieron un sistema pluridimensional donde la integracin interna (que se produce dentro de la empresa) y la integracin externa (que se produce entre la empresa y su entorno) van asociadas. Estos expertos justificaban dicha interrelacin por la incertidumbre que acompaaba a todos los proyectos de innovacin. Con ella, se pretenda ampliar la base de conocimientos y, por consiguiente, solventar, con la participacin de todos, los problemas que surgan en el proceso. Kline y Rosenberg se erigieron en abanderados de los crticos de los planteamientos lineales clsicos representados a travs de las propuestas de modelos cerrados.
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Fuente: Kline y Rosenber (1986) Figura 3. Chain Link

2.2. El Modelo de Innovacin Interactivo

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En la misma lnea Kline y Rosenberg, Porter defiende los planteamientos de los modelos Interactivos puesto que los procesos de innovacin tecnolgica no se desarrollan de forma secuencial y ordenada desde el principio hasta el final. La esencia del proceso innovador es, por una parte, la yuxtaposicin de las distintas actividades y, por otro, las frecuentes
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Kline, L.; Rosenberg, N. (1986) An Overview of Innovation" en Landau, R.; Rosenberg, N (eds) The Positive Sum Strategy. Harness-ing Technology for Economic Growth, Washington DC, National Academy Press. 6 Porter, M. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York.

retroalimentaciones entre las diferentes etapas. El Modelo interactivo recoge las principales relaciones que existen entre todos los elementos del sistema de innovacin y pone especial nfasis en el papel de la concepcin industrial, en las conexiones entre las fases ligadas al mercado y las ligadas al conocimiento y a la tecnologa, as como en las mltiples interacciones que se dan entre la ciencia, la tecnologa y las actividades de innovacin, tanto en la empresa como en cualquier otra organizacin. Este modelo trata de resolver los problemas que presentan los modelos cerrados, teniendo en cuenta, para ello, los aspectos acumulativos de la tecnologa, las trayectorias tecnolgicas y los rendimientos crecientes en la adopcin de la innovacin tecnolgica. Estos supuestos consideran como aspectos clave del modelo la existencia de agentes comprometidos, la disponibilidad de un capital humano competente, el fomento de interacciones entre los partcipes, la orientacin de la I+D a objetivos econmico sociales prioritarios y la difusin eficaz de conocimientos y tecnologas (figura 4).

Fuente: Porter (1980) Figura 4. El Modelo Interactivo

2.3. Systems Integrations and Networking Model

La propuesta de los Sistemas Integrados -Systems Integrations and Networking Model- se recoge a travs del modelo de las 5G (cinco generaciones de procesos de innovacin) de 7 Rothwell . La primera generacin (aos 50-60) se basa en el planteamiento de la Technology Push. Segn Rothwell, el razonamiento es simple: si empleas a personas competentes, les das unas instalaciones adecuadas y las dejas trabajar a gusto, obtendrs buenos resultados. La segunda generacin (aos 60-70) tambin considera a los procesos de innovacin como modelos lineales y secuenciales con la diferencia de que el mercado va tomando protagonismo puesto que hay que darle respuestas adecuadas. La tercera generacin (aos 70-80) insiste en la gestin de los recursos tecnolgicos bajo la condicin de que es imperativo adaptar la I+D a la comercializacin. Esta recomendacin requiere que, al menos, exista una comunicacin fluida y una coordinacin perfecta entre el personal de I+D y el de marketing de la empresa. Con la cuarta generacin, ya se introducen los enfoques integrados (aos 80-90). La atencin se centra en la integracin de los procesos y mtodos para el desarrollo de nuevos conceptos,
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Rothwell, R. (1992) Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990s. R&D Management, Vol. 22, n 3, pg 221-239.

d o o paradigmas y productos. La empresa in novadora cr ea fuertes vnculos con los proveedores y e a el tiempo de concepcin, desarrollo y los clientes y mediante los mismos pretende acortar lanzamiento comercial del nuevo producto. Tambin, de esta forma, se responde ms s oportunidades detectadas d en el mercado. rpidamente a las

Rothwell (1992) Figura 5. Modelo de Sistema Integrado

En cuanto a la quinta generacin (a partir de los 90), sta propone imbricar los sistemas y redes con el fin de garantizar la flexibilidad e incrementar la velocidad de desarrollo para adaptarse mejor a las oportunidades de mercado captadas en un momento preciso. Internamente, la organizacin prestar especial atencin a la gestin y planificacin de los recursos tecnolgicos as como a los sistemas de informacin. Externamente, se favorecer el establecimiento de acuerdos, alianzas con organismos de investigacin, dando entrada ya definitivamente, a la concepcin abierta de los procesos. En este mismo sentido se pronunciaba von Hippel que, junto al papel que desempean los usuarios en la generacin de ideas, subrayaba, tambin, la participacin activa de los proveedores a la hora de proponer novedosas soluciones en la concepcin y desarrollo de nuevos productos.
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2.3. Los procesos de innovacin abiertos

2.3.1.

Los procesos de innovacin de carcter estratgico

Incidiendo en los aspectos integracin y flexibilidad que deben atesorar los procesos de innovacin para explotar los recursos tangibles e intangibles disponibles fuera y dentro de la empresa, se impulsa la creacin de procesos abiertos tanto de carcter estratgico como organizativo. Los de carcter estratgico son los que se aplican en un mbito amplio y se produce entonces unas alianzas entre los principales agentes del entorno econmico, poltico y

Hippel von, E. (2005) Democratizing Innovation. MIT Press, Cambridge, Mass.

social mientras que los procesos abiertos de carcter organizativo son los ms estructurantes y se disean en un mbito ms reducido con el destacado protagonismo de la empresa.

2.3.1.1. Triple Helix

Los tres actores que trabajan de manera conjunta son las universidades (como productoras de conocimiento), las empresas (como creadoras de negocios) y las Administraciones Pblicas (como reguladoras y generadoras de entornos para la innovacin). Se pretende que los investigadores acadmicos que han obtenido buenos resultados en sus proyectos puedan explotarlos econmicamente alindose con empresas con el respaldo de las Administraciones Pblicas. Los tres grupos de agentes y organizaciones se convierten en socios estratgicos tomando como referencia la espiral de la innovacin que establece relaciones de interdependencia entre los mismos. Aplicaciones concretas de estos planteamientos son, por ejemplo, las technopolis (), los clusters de innovacin (Sillicon Valley) y los parques tecnolgicos y cientficos. Las principales ventajas que se esperan obtener de unos procesos de aprendizaje basados en unas operaciones de cooperacin externa donde las empresas y los centros de investigacin son los agentes activos, y los poderes pblicos, encargados de adaptar los territorios y el entorno a las exigencias competitivas y tecnolgicas de las empresas y universidades, son los agentes pasivos, se recogen a continuacin:

. Intercambio de conocimientos (universidades, empresas y centros de investigacin). . Transferencia de tecnologa. . Rpida difusin de los resultados de la investigacin. . Mayores posibilidades de poder participar en convocatorias nacionales e
internacionales referentes a programas de I+D+i. . Participacin en redes de cooperacin internacional (oferta y demanda de tecnologas). . Evitar que centros de investigacin y empresas recorran caminos paralelos y confluir en un punto de encuentro. . Reduccin de coste. . Compartir riesgos. . Generacin de sinergias.

2.3.1.2. Sistemas Nacionales de Innovacin Segn la OCDE un Sistema Nacional de Innovacin es un sistema interactivo de empresas privadas y pblicas (grandes o pequeas), universidades y agencias estatales enfocadas hacia la produccin de ciencia y tecnologa dentro de unas fronteras nacionales. Esta interaccin puede ser tcnica, comercial, legal, social y financiera, siendo la meta de esta interaccin el desarrollo, proteccin, financiacin y regulacin de nueva ciencia y tecnologa. Por su parte, 10 Metcalfe insiste algo ms en la influencia ejercida por los poderes pblicos y la transferencia de conocimientos sealando que Son instituciones que de forma conjunta e individual
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OCDE (1994) National Systems of Innovation: general conceptual framework. Paris. Metcalfe, S. (1995) The economic foundations of technological policy: equilibrium and evolutionary perspectives en STONEMAN, P. (ed.) (1995) Handbook of Economics of Innovation and Technological Change. Basil Blackwell, Oxford.
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contribuyen al desarrollo y difusin de nuevas tecnologas y que disean un marco en el que los gobiernos formulan e implantan polticas con el propsito de influir en el proceso de innovacin. Se trata, por tanto, de un sistema de instituciones interconectadas, destinadas a crear, guardar y transferir conocimientos, aptitudes y artefactos fuentes de nuevas tecnologas. Por su parte, Lundwall , que fue uno de los primeros en hablar de Sistemas Nacionales de Innovacin seala que la idea seminal emerge en 1841 cuando Friederich List introdujo el concepto de "Sistema Nacional de Economa Poltica". Lundwall apunta a la existencia de cinco elementos constitutivos: la organizacin interna de las empresas, las relaciones entre las empresas, el papel desempeado por el sector pblico, la estructura institucional del sector financiero y la organizacin e intensidad de la I+D. Por consiguiente, como lo recoge la figura 3, los sistemas de innovacin (investigacin, entorno tecnolgico, apoyo institucional, tejido productivo y empresarial) son sistemas de conocimiento y sociotcnicos abiertos donde la innovacin constituye el elemento central situado en la interseccin de unos flujos informacionales provenientes de cuatro clases de interrelaciones provocadas en los mercados, en los sistemas cientficos (universidades, centros de investigacin...), en los sistemas mediadores (consultores, incubadoras de empresas, bibliografa, ferias...) y en los entornos donde intervienen los poderes pblicos (regulacin a travs de polticas industriales, cientficas y tecnolgicas, de la libre competencia, etc...). En definitiva, todo el entramado de infraestructuras que se crea para estructurar y hacer funcionar el conjunto de estas medidas es el que debe facilitar las operaciones de transferencia tecnolgica entre los centros de investigacin, el tejido empresarial y los rganos pblicos y privados. Saber explotar las fuerzas del ecosistema en el que evoluciona la empresa se reduce a saber gestionar la red de colaboracin entendida como un conjunto de relaciones que permite a la empresa aprovechar las ideas de otros miembros de la red y construir nuevas ideas a partir de las primeras.
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Lundwall, B. A. (1992) National System of Innovation. Pinter, London.

SISTEMA CIENTFICO
9Universidades 9OPIs 9 OTRIs

SISTEMA PBLICOINSTITUCIONAL

SISTEMA TECNOLOGICO

Organismos Pblicos nacionales Otras Instituciones y organizaciones no gubernamentales

Sistema de conocimiento (I+D+i)

Parques Cientficos y Tecnolgicos Centros-Institutos Tecnolgicos Centros de Empresas Innovacin e

SISTEMA PRODUCTIVO

9 Empresas

OPIS = Organismos Pblicos e Investigacin OTRIS = Oficinas de Transferencia de Resultados de la Investigacin centros

pblicos

Fuente: Bueno (2001) Figura 3. El Sistema Nacional de Innovacin como Sistema de Conocimiento

Resulta, desde nuestra ptica, muy interesante que las empresas incorporen y den valor, en sus planteamientos estratgicos, a esta dimensin externa porque recordemos que la cultura, en general, y la cultura empresarial, en particular, es el aprovechamiento estratgico, organizacional y social del conocimiento. Aprendemos de nuestras experiencias y de nuestras vivencias con los dems, y la empresa debe, igualmente, interiorizar todas las informaciones que vagan a su alrededor y la pueden hacer avanzar en la senda de la eficiencia.

2.3.2.

Los procesos de innovacin abiertos de carcter organizativo

Como ya se ha dicho, los procesos de innovacin abiertos de carcter organizativo son ms propios de iniciativas empresariales y se materializan en la creacin de unos mtodos, sistemas, herramientas y rutinas que permitan explotar todos los recursos y capacidades a los que tienen alcance las organizaciones para la produccin de innovaciones.

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2.3.2.1. Equipos multidisciplinares

Las primeras ideas acerca de la necesaria compatibilidad e interaccin entre las personas representantes de las principales funciones y actividades empresariales que intervienen a lo largo de las fases de gestacin, concepcin, desarrollo y comercializacin de las innovaciones 12 las encontramos, hace ya unas cuantas dcadas, en Lawrence y Lorsch que fueron los verdaderos precursores de la idea. Ms tarde, Mintzberg a travs de las propuestas de sus configuraciones organizativas y, sobretodo, a travs de su representacin adhocrtica diseada especialmente para las empresas innovadoras expuso sus ideas acerca de la constitucin de grupos multidisciplinares para el fomento de innovaciones. Estos equipos multidisciplinares compuestos por personas procedentes de diferentes departamentos funcionales de la empresa y por agentes que representan a otros organismos del sistema de conocimiento regional, nacional, etc en el que est involucrada la compaa y que poseen unos conocimientos expertos imprescindibles para el proyecto en curso. Como lo observamos en el ejemplo que reproducimos en la figura 4, colaboran expertos procedentes de los departamentos de I+D, produccin, compras, marketing e ingeniera y diseo. El experto en I+D aporta todos sus conocimientos respecto a los condicionamientos propios de la innovacin y evala si la capacidad tecnolgica y la experiencia acumulada en la empresa se adecuan a las nuevas exigencias. El tcnico en temas relacionados con la produccin abarca todas las cuestiones relativas al nivel de cualificacin del personal y si este puede encargarse de la produccin del nuevo producto sin tener que seguir un plan de formacin singular, pero, tambin, este experto valora si las instalaciones disponibles pueden ser utilizadas para la nueva fabricacin. En cuanto al representante de la funcin de compras, su informacin es fundamental para saber si los proveedores tradicionales de la empresa estn en disposicin de facilitar los nuevos medios que requiere la innovacin o, en caso de imposibilidad, si existen otros proveedores capaces de dar satisfaccin a la empresa. El responsable comercial, debido al conocimiento que posee del mercado y de los clientes, est cualificado para saber si la innovacin que se encuentra en proyecto satisface una necesidad patente o latente de los consumidores actuales o futuros de la empresa. Por ltimo, un especialista familiarizado con temas de ingeniera y diseo puede ser de gran ayuda para la elaboracin global del nuevo bien y servicio.
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Lawrence, P.; Lorsch, J. (1968) Organization an Environment. Harvard Business School Press, Cambridge, Mass. 13 Mintzberg, H. (1983) Power in and around Organization. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs.

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Fuente: Morcillo (2006) Figura 4. Modelo de grupo multidisciplinar para la innovacin

Sin embargo, no le incumbe al grupo multidisciplinar encargarse de todas las etapas que componen el desarrollo de una innovacin en su conjunto ya que aqul no controla todas las competencias que se requiere dominar en todas las etapas. Si, como lo recoge la figura 5, fraccionamos el desarrollo de la innovacin en tres fases, la primera y la tercera son en las que debe intervenir el grupo multidisciplinar. Nada ms emerger una idea aparentemente consistente se debe comprobar, en una primera etapa, si tiene visos de poder transformarse en innovacin y, para ello, los miembros del grupo debatirn en torno a cuestiones como: Lo podemos hacer? Hay mercado? Cabe esperar una rentabilidad? Una vez concluida esta primera fase, que sera como determinar el campo de lo posible, y en caso positivo, se acometer la etapa de elaboracin durante la cual el grupo se mantendr al margen y un personal especialista como ingenieros procurar dar respuesta a todas las cuestiones de carcter tcnico de cara a la obtencin de un prototipo a partir del cual se iniciar la tercera etapa. El grupo multidisciplinar abordar entonces las cuestiones comerciales y estratgicas que incluyen el plan estratgico, la implantacin de la estrategia y la difusin y distribucin del nuevo bien o servicio.

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1 Etapa

2 Etapa

3 Etapa

Equipo multidisciplinar

Personal de I+D

Equipo multidisciplinar

. Lo podemos
hacer? . Hay mercado?

. Cabe esperar
una rentabilidad? Fase de gestacin

Crear un prototipo con sus correspondientes tests de viabilidad tcnica. Fase de desarrollo tecnolgico

. Puesta a punto
de la innovacin. . Implantacin y difusin comercial de la innovacin. Fase de lanzamiento

Fuente: Morcillo (2006) Figura 5. Secuencias del proceso de innovacin de una empresa.

En lo concerniente a estos equipos multidisciplinares, lo primordial, para su buen funcionamiento, es que los conocimientos y experiencias que se compartan sean fciles de combinar de cara a la consecucin de resultados que respondan a las nuevas necesidades de los clientes. La constitucin de los equipos multidisciplinares obedece a la idea de que las fuerzas innovadoras a las que puede tener acceso una empresa no estn concentradas en un solo departamento sino que se encuentran dispersas por toda la organizacin y fuera de ella, y que, por tanto, conviene reunirlas en grupos de trabajo especialmente compuestos para la ocasin. De esta forma, se recurre a un aprendizaje colaborador que se traduce por la elaboracin conjunta del saber mediante el intercambio de contenidos y experiencias. An siendo el modelo de aprendizaje colaborador el ms apto para desarrollar un proyecto de innovacin porque todos los sujetos que colaboran aprenden unos de otros y generan unas sinergias positivas, el buen funcionamiento de ste no est exento de dificultades. Al margen de las buenas predisposiciones que muestren las personas que componen el equipo, conviene crear unas condiciones, definir unos principios y establecer unas pautas de funcionamiento adecuadas para que estos grupos multidisciplinares alcancen un rendimiento ptimo. Entre las propiedades que ms directamente intervienen para instituir este ambiente favorable, mencionemos los siguientes imperativos: La existencia de un pensamiento sistmico (Implica que las personas contemplen al grupo en su conjunto y colaboren para conseguir un fin comn.); La direccin del grupo (Al lder le corresponde crear un ambiente de trabajo atractivo que despierte la atencin de los componentes del grupo para que acepten el reto que supone llevar a cabo el proyecto. En estos grupos no funciona la jerarqua); La integracin de las subculturas (Al provenir de distintos departamentos u organizaciones, las personas poseen creencias, convicciones y adoptan pautas de comportamiento dispares que convendr integrar). En sntesis, el buen funcionamiento de los grupos de trabajo multidisciplinares favorece la adquisicin, por parte de las personas que los componen, de competencias transversales interculturales. A travs de la cooperacin en grupo todos los miembros se imbuyen y se aprovechan de las ideas, de las habilidades y de las destrezas de los dems. Tambin se adoptan nuevos valores y creencias y se imitan patrones de comportamiento. Gracias a estos logros, se van construyendo unas condiciones que, en un futuro, harn cada vez ms fcil el trabajo en equipo.

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2.3.2.2. Knowledge Management

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Nonaka y Takeuchi enfatizan en la idea en que los seres humanos son los nicos que pueden asumir el papel central en el proceso de creacin del conocimiento de cara a la obtencin de innovaciones. Sin embargo, aunque las personas constituyan una condicin necesaria sta no es suficiente. Resulta imprescindible que exista un contexto, unas rutinas, unos sistemas, unas tecnologas que faciliten, propicien y estimulen el desarrollo de unos procesos de creacin del conocimiento. Estos autores presentan el modelo SECI (S como Socializacin -compartir el conocimiento 15 mediante la formacin de Ba -; E como Externalizacin -favorecer la comunicacin para compartir el conocimiento-; C como Combinacin -transformar mediante aprendizaje los conocimientos tcitos en conocimientos explcitos- e I como Internalizacin -el nuevo conocimiento se convierte en un activo estratgico para la empresa-) de creacin de conocimiento producto de un conjunto de interacciones dinmicas y continuas entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito.
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Para Nonaka , "en estos ltimos aos vivimos una intensa espiral de conocimientos, estamos en una economa donde la nica fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento". La espiral del conocimiento es la caracterstica fundamental de la sociedad actual, la cual se ve sometida a una aparicin continua de saberes nuevos que aceleran de forma inusitada la caducidad de los paradigmas dominantes y de las tcnicas empleadas hasta la fecha por los 17 investigadores y expertos. Como indican Nonaka y Takeuchi y Chan Kim y Mauborgne , estamos viviendo en una sociedad en la que estn adquiriendo primaca los conocimientos tericos y los conocimientos tcitos o implcitos sobre cualquier otra clase de conocimiento, es decir aparecen como relevantes aquellos conocimientos que requieren de un determinado modelo mental y de un proceso concreto de creacin intelectual, en resumen, de un proceso basado en las ideas, en la abstraccin y en la innovacin.

2.3.2.3. Open innovation Con las propuestas de Chesbrough la concepcin Cerrada paso definitivamente a mejor vida. Este autor recomienda explotar todos aquellos conocimientos y cambios tecnolgicos que brotan diariamente dentro y, sobre todo, fuera de la empresa e, inclusive, del sector de actividad al que pertenece la compaa. Es decir, la posible transferencia de tecnologas surgidas en entidades de otras industrias y que pueden ser utilizadas indistintamente por empresas pertenecientes a otros sectores. De esta forma, abrindose al exterior y dando juego a todas las opciones cognitivas y tecnolgicas que brinda el entorno, las empresas hacen que sus fronteras organizativas se vuelvan cada vez ms porosas. Por consiguiente, los procesos de innovacin abiertos son modelos que deben favorecer la transmisin y socializacin del conocimiento generado por los agentes y organizaciones que forman parte de sistemas sociotcnicos abiertos. Segn Chesbrough: Si la gente inteligente de su organizacin est conectada con la gente inteligente que no pertenece a la misma, entonces sus procesos de innovacin no reinventarn la rueda. Ms an, los resultados de sus esfuerzos se vern multiplicados debido a la cercana con otras ideas e inspiraciones.
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Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating company. Oxford University Press, New York. Ba: Grupo en el seno del cual se comparte el conocimiento creado mediante interacciones personales.

Nonaka, I. (1991) The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, 69, November-Dicember, pp. 96-104.
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Chan Kin, W.; Mauborgne, R. (1997) Fair process: Managing in the KnowledgeEconomy. Harvard Business Review, Julio-gosto, pg 65-74. 18 Chesbrough, H. (2003) Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Cambridge, Mass.

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Los procesos de innovacin abiertos se fundamentan en los siguientes principios: 1. La innovacin no es cuestin de uno solo, de un nico departamento funcional o de un centro aislado sino el producto de un esfuerzo conjunto. 2. Desmitificar la idea segn la cual los conocimientos estn concentrados en determinados lugares o campos de actividad. 3. Crear los mecanismos de comunicacin que faciliten la conexin de las distintas fuentes y su socializacin. 4. Favorecer la integracin de todos los agentes, centros y organizaciones del sistema de conocimiento mediante la constitucin de redes. 5. Definir las polticas de propiedad intelectual para evitar que afloren relaciones de propiedad y control que terminen por poner en peligro la viabilidad de los procesos de innovacin inicialmente creados. 6. Admitir que la innovacin es un bien que se compra, se cede, y se reinvierte.

Si representamos los modelos de innovacin por un embudo (figura 6) vemos como, en el caso de los procesos abiertos, las ideas, informaciones y conocimientos no slo provienen del interior de la organizacin sino tambin del exterior. En cuanto a los resultados obtenidos, al tratarse de un proceso colaborativo, no existe una sola salida sino mltiples outputs que pueden ser utilizados, a travs de acuerdos, por los distintos agentes que han participado en el proceso. Los resultados podrn ser explotados mediante creacin de spin-off, por ejemplo.

Opcin A: Modelo de innovacin cerrado

Opcin B: Modelo de innovacin abierto

Figura 6. Modelos de procesos de innovacin cerrados y abiertos

Las fuentes externas complementan y enriquecen los conocimientos de la organizacin, y se irn dando situaciones en las que a la empresa le interese explotar su conocimiento junto con el de las fuentes externas para poder innovar. Ahora, el impulso y xito de un sistema de conocimiento abierto no consiste en aadir ms agentes en los procesos de innovacin ya que por s solo el nmero de agentes no define el carcter abierto de los procesos. Una cosa es que las empresas, por ejemplo, conciban todos los dems agentes u organizaciones como propulsores y facilitadores de sus propios proyectos sin querer perder el control de los mismos, y, otra cosa, es crear unos mecanismos que ayuden al desarrollo de procesos de innovacin externalizados donde se lleven a cabo unas actividades interorganizacionales provechosas para todos los partcipes. Las condiciones de la prosperidad a largo plazo dependen de la

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calidad del conocimiento generado mediante los proyectos de investigacin y de la efectividad de los procesos de transferencia de tecnologa. Es decir, que lo que, al final, diferenciar a las entidades que son innovadoras por conviccin de las que lo son por oportunismo, es la adecuada captacin, seleccin y explotacin de los conocimientos mediante procesos de aprendizaje individuales, grupales, interorganizativos y sociales abiertos indiscriminadamente a todos los socios. En este sentido, Leadbeater describe dos formas de entender el funcionamiento de los procesos de innovacin abiertos. Esta dicotoma que responde al razonamiento que acabamos de recoger, emerge, para Leadbeater, tras hacerse preguntas como, por ejemplo, qu clase de innovacin pretende obtener la empresa?, qu operaciones de integracin lleva consigo el desarrollo de la innovacin?, qu implicaciones y transformaciones puede producir la innovacin en el modelo de negocio de la empresa?, qu modificaciones organizativas y de gestin supone este proyecto de innovacin? Los dos enfoques que describe Leadbeater son el Open Innovation IN y el Open Innovation OUT. El proceso Open Innovation IN o crowdsourcing se basa en la utilizacin de modelos de gestin y explotacin tradicionales, y su desarrollo no altera el patrn de negocio de la empresa. Esta ltima, pretende incrementar y enriquecer su capital intelectual recurriendo a la inteligencia colectiva e importando conocimientos captados en su entorno. La empresa controla la operacin y, entre otros beneficios econmicos, intentar reducir su estructura de coste. El proceso Open Innovation OUT o crowdcreating se fundamenta en la creacin de una plataforma tecnolgica para compartir entre todos los miembros de la red las ideas, conocimientos y tecnologas con el objeto de retroalimentar constantemente el proceso. Con este enfoque se admiten los cambios que puedan producirse en los modelos de negocios de las empresas colaborativas. Este planteamiento requiere que entre todos los partcipes de la red se establezca cmo debe gestionarse la propiedad intelectual del conocimiento generado. Si ambos enfoques se apoyan en la creacin de redes para el desarrollo de procesos de innovacin colaborativos, sus principales diferencias se ponen de manifiesto en la alteracin o no de los modelos de negocios y en la gestin de la propiedad intelectual. En los modelos OUT las empresas prefieren no acaparar y controlar la propiedad intelectual en beneficio de una mayor eficacia y eficiencia en la capacidad de creatividad e innovacin. Por otra parte, las empresas, al quedarse a descubierto frente a todos los miembros que cooperan en la red, pueden, en un primer momento, sentirse ms desprotegidas pero ganan en efectividad al acortar sus procesos de innovacin y al hacer adaptar mejor sus productos a las nuevas necesidades del mercado. En consecuencia, los procesos OUT son ms dinmicos que los IN.
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2.3.2.4. La innovacin colaborativa o Innovacin en Red Como lo acabamos de ver, bajo la idea de proceso abierto se aglutinan diferentes modelos organizativos y sistemas de gestin basados en prcticas colaborativas o de innovacin en red 20 tambin distintas. A este respecto, Pisano y Verganti proponen cuatro modelos de colaboracin a partir de las caractersticas de la estrategia de apertura y de la estructura de gobierno.

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Leadbeater, C. (2007) Two Faces of Open Innovation. http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/twofaces-of-open-innovation/ 20 Pisano, G. P.; Verganti, R. (2008) Which kind of Collaboration is Right for You. Harvard Business Review, Diciembre, Vol. 86, n 12, pp. 78-86.

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Formacin de consorcios: Constitucin de grupos de participantes, empresas privadas, que funcionan como iguales y, de manera colectiva, identifican los problemas y toman decisiones acerca de cmo abordarlos. Se trata de un modelo de cooperacin cerrado donde entidades se alan para afrontar un desafo tecnolgico comn. Crculo selecto: Red cerrada y jerrquica. Una empresa selecciona a unos participantes selectos, plantea y define el problema para, luego, elegir la solucin que considera ms adecuada. Modelo jerrquico: Se trata de un modelo jerrquico pero abierto. Una empresa puede lanzar un desafo tecnolgico para que cualquier agente u organizacin pueda proponer soluciones pero la eleccin de la solucin le corresponder a la empresa que exponga el problema. Comunidades de innovacin: Modelo abierto con liderazgo compartido donde cualquiera puede plantear un problema, ofrecer soluciones y elegir una solucin.

Al elegir uno de estos planteamientos las empresas deben evaluar sus ventajas e inconvenientes y estimar cul funcionar mejor en funcin de sus aspectos y rasgos estructurales, organizativos y estratgicos. Por su parte, Shuen presenta otros cuatro modelos que se basan en las diferentes combinaciones de interacciones entre los dos ejes fundamentales del sistema: las compaas y los usuarios.
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Fuente: Shuen (2008)

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Shuen, A. (2008) Web 2.0: A Strategy Guide: Business thinking and strategies behind successful Web 2.0 implementations. Editorial OReilly.

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En definitiva, existen diversas formas de afrontar el proceso de innovacin colaborativa dependiendo de distintos factores. Todos estos modelos se basan en una apertura hacia al exterior de los procesos de innovacin de las compaas. En muchas compaas, sin embargo, esta apertura ni siquiera se ha dado dentro de la organizacin, permitiendo a sus empleados participar en los procesos de innovacin.

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