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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR I.U.T DR. DELFN MENDOZA EXTENCIN TEMBLADOR

PROFESOR (A): ELIO COA

INTEGRANTES: MARBELLYS PALACIOS LUZ MARY SIFONTES DIANA FERNANDEZ VILMA ZAMBRANO YELISBETH MARTINEZ JAILIN PARTIDAS

MATA DE VENADO ABRIL, 2014.

ndice Introduccin PREPARACION DEL PRESUPUESTO Etapas de la preparacin del presupuesto Primera Etapa. PLANEACIN: Segunda Etapa. ELABORACIN Tercera Etapa. EJECUCIN Cuarta Etapa. CONTROL. Quinta Etapa. EVALUACIN PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS FINANCIEROS Presupuesto de ingreso Borrador de presupuesto de ingresos Administrar un presupuesto de ingresos Revisando un presupuesto de ganancia. Presupuesto De Gastos Financieros 18 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Desarrollo del plan de produccin 1. Estabilidad en el empleo, que, a su vez, permite: 4 5 5 5 5 6 6 7 8 8 8 8 9 9 12 13 14

2. Economa en la compra de materias primas y 15 componentes, como consecuencia de: 3. Mejor utilizacin de las instalaciones de la planta, lo 15 cual tiende a: Desarrollo de polticas de inventarios Mtodo y Ejemplo de expresin de la poltica ROTACIN INVENTARIOS DE INVENTARIOS = VENTAS 15 16 / 17

PRESUPUESTO DE INVENTARIO Tcnicas para su elaboracin Tcnicas avanzadas de anlisis Periodo de repago Formula del periodo de repago Retorno anual promedio sobre la inversin Tasa interna de retorno Ms adelante seala: Valor presente Neto ndice de rentabilidad Costo de capital Clculo de costo de capital Prstamos Bancarios de corto plazo Conclusin Bibliografas

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Introduccin La administracin de hoy, debe tener muy claro hacia dnde va, con qu medios cuenta y que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo. Est visto que para tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena administracin de los recursos y un buen control desarrollo de las actividades planeadas para llegar a los objetivos fijados. Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la planificacin, la presupuestaran de la actividad, para que las variables controlables estn planificadas y controladas activamente por la del

administracin y las no controlables se pueda tener una nocin de las situaciones que se podran presentar segn su reaccin o comportamiento. Una vez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o direccin, entra en juego el planeamiento tctico u operacional, qu se va a hacer, cuales son los recursos necesarios para llevar a cabo la accin, la cuantificacin de las tcticas es el presupuesto. Una vez realizada la ardua tarea de la presupuestaran, es necesario la comparacin de la misma con los datos de la realidad, ya que de nada servira tener un presupuesto de lo que va a suceder segn nuestros

pronsticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de la empresa. Esta comparacin comienza a partir de que se desarrollen los hechos en los perodos presupuestados.

1 PREPARACION DEL PRESUPUESTO Etapas de la preparacin del presupuesto Primera Etapa. PLANEACIN: En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. *En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios. *De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de materias primas se calculan las compras. *Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el presupuesto de nmina. *Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. *El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIN En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. CONTROL. Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son: a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea

necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de

inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios internacionales. Quinta Etapa. EVALUACIN Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores.

2 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS FINANCIEROS Presupuesto de ingreso La administracin del dinero es esencial para sostener y desarrollar un negocio. La administracin debe poder predecir los resultados de los negocios, como tambin los ingresos por ventas, los gastos de capital, gastos generales, inversiones y deudas administrativas. Estas proyecciones se basan en anlisis de mercado, investigacin, objetivos de desarrollo y experiencia. Si se hacen correctamente, estos presupuestos ahorrarn tiempo, esfuerzo y dinero al momento de determinar cmo distribuir mejor los recursos del negocio. Borrador de presupuesto de ingresos

Usa los datos del rendimiento pasado, y las expectativas a futuro para guiarte al momento de hacer un borrador de un presupuesto de ingresos. Este presupuesto debe ser realista. Hay muchos factores que tienen un efecto directo sobre el ingreso potencial, como las nuevas empresas que entran a un mercado, las condiciones econmicas actuales y la demanda de los bienes y servicios que se ofrecen. La administracin debe monitorear de cerca los factores macroeconmicos y microeconmicos leyendo

publicaciones sobre industrias, revistas sobre finanzas, publicaciones semanales e investigaciones de mercado.

Administrar un presupuesto de ingresos

Calcula el porcentaje de ingreso total por cada fuente de ingreso. Determina que categora es sostenible, si es que hay alguna, y si contribuye a los objetivos a largo plazo de la organizacin. Haz anlisis frecuentes

(mensuales, cuatrimestrales, semestrales) de presupuesto frente rendimiento efectivo. Esto es importante porque el ingreso es la cantidad mxima obtenida antes de restar todos los costos de los bienes vendidos y el gasto operativos para llegar a un beneficio o prdida operante. Algunos costos, especialmente los gastos operativos, son fijos. Como tal, una compaa debe poder obtener un mnimo nivel de ingreso para pagar las rentas, salarios del personal y otros gastos generales y administrativos. Revisando un presupuesto de ganancia.

Haz cambios a tu presupuesto a medida que haga falta. No todos los eventos requieren de una revisin del presupuesto, pero ciertos eventos como la prdida de un cliente importante, la eliminacin de un producto de la lnea, los litigios o los cambios en la administracin pueden requerir revisiones para establecer expectativas ms realistas para el ingreso de la compaa. Otros negocios o inversores que revisen tus planes

presupuestarios vigilarn de cerca estos cambios y pueden modificar su relacin con la compaa.

Presupuesto De Gastos Financieros Presupuesto de Gastos Financiero Es de carcter aleatorio y depende

siempre de las necesidades financieras planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago. El presupuesto financiero es generalmente el presupuesto que se hace al final, porque recibe constantes ajustes, que incluso son los ltimos. El presupuesto de gastos financieros podra establecerse en funcin de las ventas brutas y efectuarse as el reparto en funcin de las ventas presupuestadas por productos. Es difcil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables susceptibles de provocar fluctuaciones. 19

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Presupuesto de Gastos Financiero La previsin de gastos financieros

recoger los intereses de crditos y prstamos, los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artculos. El presupuesto financiero, tiene por objeto: Pronosticar y controlar todos los elementos que forman la posicin financiera como son el capital de trabajo, el efecto de produccin, las estimaciones sobre la caja, los bancos, as como en la toma de decisiones, todo ello referido siempre a la estructura financiera.

Presupuesto de Gastos Financiero El presupuesto financiero,

tiene los siguientes objetivos: 1. Mejor manejo de fondos 2. Inversiones en valores 3. Inversin en bienes de operacin 4. Economas por los pagos anticipados 5. Dividendos por pagar 6. Polticas de crecimiento 7. Obtencin de prstamos 8. Coordinacin entre cobros y pagos 9. Pronsticos a corto y largo plazo 10. Base para el presupuesto de caja

Presupuesto de Gastos Financiero Presupuesto de Tesorera.- Se

puede llamar tambin Presupuesto de Caja o de Flujo de Fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente, Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos

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disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. La preparacin del presupuesto de caja debe prepararse de manera cuidadosa ya que por estar ligado con datos basados en pronsticos, no son totalmente confiables, por ello las decisiones que tomen los administradores financieros estarn sujetas a la informacin que este presupuesto arroje. Est constituido por saldos disponibles en caja, bancos, inversiones temporales, estimacin de dinero a recibir, de acuerdo con la poltica de crdito y los hbitos de pago de los clientes, as como los desembolsos que debern hacerse de acuerdo con las polticas financieras.

Presupuesto de Gastos Financiero Tiene los siguientes objetivos:

1. Respecto a los ingresos: * Conocer la estimacin correcta de los cobros, de acuerdo con las polticas de crdito establecidas. * Precisar el financiamiento exterior en conformidad con los planes elaborados. Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas, en relacin a aumentos de capital, emisin de obligaciones, etc. 2. Respecto a los pagos: * Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares por pagos de sueldos y salarios, servicios, alquileres, etc. * Fijacin de polticas de pagos, de crditos de proveedores, en concordancia con la rotacin de cuentas por cobrar y plazo medio de cobranza. * Estimar los gastos que pueden preverse como resultado del cumplimiento de otros presupuestos.

3. Generales: * Mejor manejo del efectivo, manteniendo saldos a

niveles los ms bajos posibles. * Decisiones sobre adquisicin de bienes de operacin. * Escoger el momento adecuado para elegir aumento de capital, emisin de acciones, crditos, etc. * Los pronsticos de efectivo por meses, semanas y das, permiten determinar el saldo disponible para inversiones a corto plazo. * Realizacin coordinada de cobros y pagos.

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Presupuesto de Gastos Financiero Para formular el presupuesto

de Caja en forma mensual o semanal, es aconsejable seguir los siguientes pasos: 1. Estimar los ingresos de efectivo por mes, incluyendo las entradas a caja de todas las fuentes de recursos, por ejemplo: ventas al contado, cobranza de cuentas por cobrar, venta de activos, otros ingresos, etc. 2. Estimar las salidas de efectivo por mes, donde debe incluirse las salidas de caja por concepto de compras, sueldos, impuestos, compra de activos fijos, retiro de utilidades, etc. 25

3. Calcular la diferencia neta por cada mes, restando de los

ingresos las salidas correspondientes. 4. Resumir los anteriores pasos con el objeto de mostrar el saldo de caja, el mismo que puede ser sujeto a ajuste. En caso de que el saldo final sea bajo, se puede modificar por ejemplo: la poltica de ventas, generar otros ingresos, acudir a un prstamo bancario, etc. Si el saldo resulta muy excesivo, entonces considerar por ejemplo: la inversin en depsitos a plazo fijo, modificar la poltica de pago a proveedores, adelantar el pago de obligaciones bancarias, etc. 3 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN El Presupuesto de Produccin es la determinacin de la cantidad de artculos a fabricar durante el periodo presupuestado bajo ciertas condiciones establecidas. Es la transformacin del volumen de ventas en unidades de fabricacin. Es importante mencionar los pasos para desarrollar el Presupuesto de Produccin: El primer paso es establecer polticas para los niveles de los inventarios. El siguiente paso es planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto.

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El tercer paso, es programar esta produccin por sub perodos. Plan de Ventas + / - Cambio de Inventario = Presupuesto de Produccin Presup. Vtas + Inv. Final - Inv. Inicial = Presupuesto de Produccin El presupuesto de produccin es el paso inicial en la estimacin de las operaciones de manufactura. Adems del presupuesto de produccin, son relevantes a la manufactura otros tres presupuestos:

1. El presupuesto de material directo y de componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas del material.

2. El presupuesto de mano de obra, que muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obra directa.

3. El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin, o gastos generales de la fbrica, que incluye los planes para todos los gastos de la fbrica, excepto el material y la mano de obra directo. Desarrollo del plan de produccin Los gerentes de produccin deben traducir las cantidades del presupuesto de ventas a necesidades de produccin, en unidades, para el perodo presupuestal y para cada producto; al mismo tiempo, deben considerar las polticas de administracin relativas a los inventarios. Para desarrollar el plan de produccin, los ejecutivos de manufactura deben coordinar las ventas, los inventarios y la produccin, en forma tal que el costo global resulte lo ms bajo posible. En vista de que el plan de produccin se desarrolla antes del fin del ejercicio actual, debe estimarse el inventario inicial para el perodo

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presupuestal, dicha estimacin se basa en la situacin del inventario, a la fecha en que se est preparando el presupuesto y se ajusta segn las operaciones planificadas para el resto del ao en curso. Una vez determinada la produccin para el perodo presupuestal, deber ser prorrateada entre los sub perodos del ao, con el objeto de proveer suficientes artculos que cubran las necesidades de ventas, mantener los niveles de inventario, fabricar los artculos tan econmicamente sea posible. Desde el punto de vista de las operaciones econmicas, es conveniente mantener estable tanto los inventarios como la produccin, situacin que es imposible dadas las ventas de temporada. Otro factor que influye en la planificacin de la produccin es la duracin del perodo de fabricacin; en aquellos casos en que el tiempo de manufactura se extiende algunos meses, es necesario preparar programas adicionales que indiquen la fecha en que las unidades han de iniciar el proceso de produccin, de manera tal que las unidades de producto que sean requeridas puedan comenzar a elaborarse con la debida anticipacin; para los casos en que el tiempo de fabricacin sea breve, un cambio en el inventario de produccin en proceso podr incorporarse en el formato usual de presupuesto de produccin. En muchas empresas en las que las ventas del producto principal son de temporada, los niveles de produccin se estabilizan mediante el desarrollo de nuevos productos que puedan almacenarse o que tengan patrones estacinales inversos. La fluctuacin del inventario constituye un mtodo atractivo de nivelacin de la produccin, aunque deben considerarse ciertos riesgos. Las ventajas de lograr niveles estables en la produccin pueden delinearse como sigue:

1. Estabilidad en el empleo, que, a su vez, permite: Mejora en la moral y mayor eficiencia de los trabajadores

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Una mejor rotacin del personal Atraccin de mejores empleados Reduccin en los gastos de capacitacin de los nuevos empleados 2. Economa en la compra de materias primas y componentes, como consecuencia de: Su disponibilidad Descuentos por volumen Simplificacin de los problemas de almacenamiento Menores necesidades de capital Reduccin de los riesgos en los inventarios 3. Mejor utilizacin de las instalaciones de la planta, lo cual tiende a:

Reducir la capacidad requerida para cubrir las temporadas pico Evitar la capacidad ociosa Desarrollo de polticas de inventarios Comnmente, los inventarios representan una inversin relativamente elevada y pueden tener un impacto significativo sobre las principales funciones de la empresa y por ende, sobre sus utilidades. Los objetivos de las polticas de inventarios es planificar y mantener el nivel ptimo de la inversin en inventarios; para ello deben establecerse un control en los niveles mnimo y mximo de inventario. El nivel mnimo indica el volumen de inventario por debajo del cual no debe encontrarse nunca la empresa, por no correr el riesgo de no poder satisfacer las necesidades de la clientela. El

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nivel mximo constituye el lmite para evitar el exceso de produccin y almacenaje de productos, y los riegos y costos que conllevan. Ambos niveles contribuyen a asegurar la entrega de los pedidos, en las cantidades requeridas y oportunamente, al menor costo posible. Estos niveles no pueden ser nunca rgidos, aun cuando deban de mantenerse dentro de ciertos lmites, habrn de ser capaces de absorber los altibajos de las ventas y contribuir, en lo posible, al mantenimiento de un ritmo de produccin nivelado.

Mtodo y Ejemplo de expresin de la poltica

1. Existencias en meses Para el producto X:

Existencia para 3 meses, basada en un promedio mvil de tres meses de las necesidades presupuestadas

Para el producto Y:

Existencia para 2 meses, basada en las salidas anuales promedio presupuestadas para el ao 2. Lmite mximo Para el producto X: El inventario no habr de exceder de un nmero determinado de unidades 3. Lmites mximo y mnimo Para el producto X: Establecer los niveles mximos y mnimos de inventario

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4. Cantidad especfica Para el producto X: El doble de las ventas del mes anterior Para el producto Y: Igual a las ventas presupuestadas para el siguiente mes 5. Coeficientes de rotacin de inventarios Para el producto X: El coeficiente de rotacin ha de ser de 6 en una base anual Para el producto Y: La tasa de rotacin ha de ser de 2 en una base mensual ROTACIN DE INVENTARIOS = VENTAS / INVENTARIOS

Empresas Manufacturera Desarrollar un plan eficiente de produccin, requiere tomar en

consideracin la suficiencia de las instalaciones de manufactura. En efecto debe mantenerse suficiente capacidad para producir el volumen planificado de artculos y satisfacer las cargas pico durante el periodo que cubre la planificacin. La capacidad de produccin de los distintos departamentos, procesos y mquinas individuales, debe evaluarse y coordinarse en el presupuesto de produccin. Los gerentes de produccin deben analizar la capacidad de la planta y de sus diferentes departamentos, en trminos de la capacidad mxima de la planta y de la capacidad normal y prctica. En algunos casos, el plan de produccin puede verse influido en forma significativa por la disponibilidad de las materias primas, los componentes y la mano de obra requeridos. La disponibilidad de materias primas puede afectarse por factores tales como precios, carcter perecedero, economas

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en las compras y consideraciones de calidad. La disponibilidad de la mano de obra calificada, as como el costo y el tiempo y el costo para adiestrar a los empleados, son variables importantes que deben considerarse al planificar la produccin. En las modernas operaciones de Manufacturera, se coordina normalmente la produccin a lo largo de las distintas etapas de fabricacin.

Para lograr que un presupuesto de produccin sea eficiente, toda la empresa debe estar en sintona con los objetivos establecidos por la empresa. El presupuesto de produccin no es un parmetro inflexible, es, ms bien, una gua que se adapta a las influencias externas que puedan existir. Uno de los objetivos del presupuesto de produccin es estabilizar la elaboracin de los productos, de manera de evitar los altibajos en esta, lo que trae como consecuencia estabilidad laboral y correcta utilizacin de la capacidad instalada de la planta. Sin importar cual sea el mtodo que se utilice para especificar la poltica de inventarios, lo esencial es que: se establezcan polticas definidas y se mantengan al da; se asigne la responsabilidad por la planificacin y el control de inventarios a personas especficas; se desarrollen procedimientos para controlar y dar cuenta y razn de los inventarios; y por ltimo, se disee un sistema de informacin para comunicar a la administracin el estado de control de inventarios. 4 PRESUPUESTO DE INVENTARIO El presupuesto de capital, tambin llamado inversiones permanentes, incorpora sus resultados al presupuesto de operacin de financiero, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de inversin. Por lo tanto, incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya aprobados. Se basa en decisiones con efecto a largo plazo, que consiste en la adquisicin de partidas de activo fijo, compras de terrenos y edificios,

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compra de maquinarias y equipo, y la creacin de nuevos procesos o productos. Generalmente se prepara para un periodo de un ao. Sin embargo muchas compaas los emplean a largo plazo, por periodos de hasta cinco aos o ms, con la finalidad de planear los fondos que sean requeridos en el futuro.

Tcnicas para su elaboracin Ralph S. Polimeni y colaboradores explican las cinco tcnicas que con frecuencia se utilizan en la evaluacin de un proyecto.

1. Reembolso. 2. Taza contable de retorno. 3. Valor presente neto. 4. ndice de rentabilidad. 5. Tasa interna de retorno.

Estos autores indican que no todos los proyectos exponen a la empresa al mismo nivel de riesgo. ste se presenta debido a la incertidumbre relacionada con el flujo de cajas de un proyecto. Por lo tanto, concluye que la mejor tcnica es aquella que genere la seleccin de proyectos que maximicen la riqueza de los propietarios de la firma. La tcnica debe reunir cuatros propiedades esenciales: 1. Debe considerar todos los flujos de caja de un proyecto.

2. Se debe tener en cuenta la seleccin del momento oportuno del flujo de

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caja. Es decir, debe considerarse el valor del dinero en el tiempo al hacer la evaluacin del flujo de caja. 3. Los proyectos seleccionados deben tener como fin maximizar la riqueza de los propietarios de entidad. 4. Debe permitir que la administracin estudie un proyecto en forma independiente de los dems. James A. Cashin y Ralph S. Polimeni han sealado los mtodos cuantitativos para medir objetivamente la rentabilidad de los proyectos, los cuales ordenados, de acuerdo con la base lgica de prioridad, son: 1. Periodo de repago. 2. Retorno Anual promedio sobre la inversin. 3. Tasa de inters de retorno. 4. Valor presente neto. 5. ndice de rentabilidad.

Las tcnicas se dividen en dos grandes grupos: uno en el que no se toma en cuenta el valor actual de dinero, conocido como tcnica simple de anlisis, y un segundo grupo que s reconoce ste hecho llamado tcnicas avanzadas de anlisis.

Tcnicas avanzadas de anlisis

Periodo de repago ste mtodo tambin llamado del periodo de recuperacin, determina el lapso requerido para recobrar el desembolso inicial de un proyecto de inversin. Por su sencillez, es un mtodo ampliamente utilizado. Entres sus

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ventajas se puede citar que es simple de calcular, de fcil comprensin y superior al mtodo intuitivo por el contrario, entre sus desventajas se destacan: Ignora el valor del dinero en el tiempo (inters) y pasa por alto el flujo de caja proveniente de las operaciones que puede obtenerse ms all del periodo de repago. El flujo de caja proveniente de las operaciones es igual al ingreso neto despus de impuestos ms la depreciacin. Formula del periodo de repago (PR)= Inversin (I) Flujo de caja anual proveniente del las operaciones (FC)

Retorno anual promedio sobre la inversin Este enfoque, denominado mtodo contable, porque emplea el ingreso neto despus de impuesto para calcular el retorno, proporciona una media de la rentabilidad que no suministra el mtodo de periodo de recuperacin, pero igual que este no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Se conocen diversas variaciones del mtodo, entre ellas: - Denominador = desembolso inicial - La inversin original - La inversin promedio El numerador es en ambas variaciones igual al ingreso neto despus de impuestos (Sobre la base de acumulacin), equivalente al flujo de caja proveniente de las operaciones menos la depreciacin. Retorno anual (RA) = ingreso neto despus de impuestos Inversin original (I)

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Tasa interna de retorno Es la tasa descontada o tasa de inters que iguala el valor presente del flujo de caja proveniente de las operaciones al desembolso inicial. Adems, debido a que mide el rendimiento que se espera obtener de una inversin, es comnmente conocido con el nombre de tasa de retorno (TIR) o rendimiento ajustado al tiempo. En el aula se dice que es un ndice de rentabilidad, que es la tasa de inters que reduce a cero el valor presente, el valor anual equivalente de una serie de ingresos y egresos, o bien que es el porcentaje o la tasa de inters que se gana sobre el saldo no recuperado de una inversin. El Dr. Lus Haime Levy indica que: La tasa interna de rendimiento es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los ingresos futuros de efectivo con el valor presente de las inversiones. La tasa as obtenida representar el rendimiento neto del proyecto en lo individual: su rentabilidad. Ms adelante seala: Para conocer la tasa de rendimiento del proyecto es necesario descontar los flujos positivos (ingresos de efectivo) y los negativos (egresos de efectivo) a distintas tasas de inters hasta que ambas tasas se igualen o se acerquen a cero, para despus interpolar las tasas extremas y obtener la tasa exacta de rendimiento de un proyecto. Valor presente Neto Conocido por sus siglas VPN, aqu el flujo de caja proveniente de las operaciones se descuenta de la tasa de retorno requerida.

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Si el valor descontado del flujo de caja excede al desembolso inicial, el proyecto resulta atractivo. Si es menor, el proyecto no es rentable. ndice de rentabilidad Conocido tambin con las siglas IR, este mtodo es una variante de la tcnica del VPN, tambin conocido como razn costo-beneficio. Se calcula con los clculos obtenidos del VPN. Sin embargo, en lugar de restar el desembolso inicial del valor descontado de los flujos de caja de las operaciones, se calcula de razn entre los dos valores. El numerador es el valor descontado de los flujos de caja mientras que el denominador es el desembolso inicial. Costo de capital En toda evaluacin financiera y econmica se requiere tener una idea aproximada de los costos de las diferentes fuentes de financiamiento que una empresa utiliza para emprender proyectos de inversin. Por su parte, el criterio de aceptacin de las inversiones de capital es quiz el tema ms difcil y controvertido en finanzas. En teora debera ser la tasa de rendimiento de un proyecto la que mantuviera sin cambios el precio de mercado de la accin de la compaa. Lo difcil se presenta cuando se desea determinar en la prctica esta tasa, para lo cual es necesario calcular: La tasa de rendimiento requerida para proyectos individuales. La tasa de rendimiento requerida en forma global. La tasa de rendimiento requerida para subgrupos de la empresa (divisiones).

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El costo global del capital de una empresa est compuesto por los diversos componentes del financiamiento. Para medir el costo del capital contable de una empresa (que resulta el ms difcil) es necesario tomar en cuenta los costos de la deuda y los costos de las acciones preferentes, considerando el inters en el costo marginal de una fuente especfica de financiamiento. El costo de capital, es la tasa de inters que los inversionistas, tanto acreedores como propietarios (denominados fuentes de financiamiento externas o internas), desean les sea pagada para conservar o incrementar sus inversiones en la empresa. Tambin se llama as a la tasa de inters que iguala el valor de los desembolsos esperados (inters, pago del principal, dividendos, etctera), o al lmite inferior de la tasa interna de rendimiento que un proyecto debe rendir, justificando el empleo del capital para adoptarlo o ponderarlo de las diferentes fuentes de financiamiento. Clculo de costo de capital De fuentes externas: Una de las fuentes de financiamiento ms utilizados por una empresa son los proveedores, que pueden ser: Los que conceden descuentos por pronto pago. Los que no conceden descuentos por pronto pago pero que no cobran intereses, por lo cual es un costo de financiamiento cero que no es necesario evaluar. El caso de las empresas que no aprovechan los descuentos por pronto pago que otorgan los proveedores, requiere una evaluacin de lo que cuesta no aprovechar un descuento.

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K pr = F P = F PP

P= si se paga al final del periodo de descuento. F= si se paga al final del periodo de financiamiento (P < F).

Prstamos Bancarios de corto plazo Normalmente, las instrucciones bancarias otorgan a las empresas sujetos de crdito prstamos a corto plazo en forma directa: es decir, sin ganancias reales o con las garantas que juzguen convenientes en cuanto a las polticas de crdito de cada institucin. El costo principal es el inters. Si los intereses son cobrados por anticipacin y adems se solicita un nivel promedio en cuentas de cheques como reciprocidad, se est imponiendo una inmovilizacin de recursos, lo cual representa un costo adicional, Adems, incurre en gasto, comisiones por apertura, investigacin de crdito y otros que podran ser de importancia, por lo cual el costo que esta fuente de financiamiento representa para la empresa se obtendra a partir de la ecuacin: P I GB RE = P - RE (I + K pcp)

Donde:

P= cantidad solicitada. I= inters que genera la cantidad solicitada GB= gastos bancarios por apertura de crdito.

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RE= nivel promedio en cuentas de cheques (reciprocidad) K pcp = tasa de inters real mensual por prstamos a corto plazo.

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Conclusin Queda clara la importancia que tiene este en la vida de una organizacin moderna, donde la administracin eficiente de los recursos cada vez ms escasos es la principal necesidad. El presupuesto, para este fin, le brinda a la administracin de una sociedad la posibilidad de proyectar cmo debera ser el desenvolvimiento de la compaa bajo ciertas condiciones, y con qu debera contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones. Al tener una proyeccin de las ventas se puede disparar el resto de las necesidades que tendr la compaa para cumplir con sus objetivos y de esta manera prever las situaciones. A su vez lo que tambin queda claro son algunos puntos desfavorables del presupuesto, como pueden ser la agudizacin de la divisin de la compaa por reas de responsabilidad, ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del presupuesto se cumpla y no lo ven como un todo; la falta de medicin de los objetivos no cuantitativos por parte de esta informacin; el desvo de la atencin de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de la realidad que vive la compaa y la consiguiente prdida de posibilidades nuevas de negocios. La presupuestacin y el control presupuestario deben ser una herramienta a utilizar por las empresas para el mejor control y desarrollo de las actividades, debe ser informacin que sirva para evaluar el desarrollo del negocio en el perodo examinado, pero no debe ser la presupuestacin un fin en s mismo.

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Bibliografas http://www.slideshare.net/bonbombon/presupuesto-financiero-ii http://www.ehowenespanol.com/definicion-presupuesto-ingresosinfo_123598/ http://presupuestousm.ar.tripod.com/presupuestousm/id4.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Presupuesto-DeInversiones/457138.html