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MANUAL DE COLORES

INDICE

INTRODUCCION ................................................................................. 3 ANTECEDENTES ................................................................................ 4 HISTORIA ............................................................................................ 6 LOS ESTUDIOS DE TIPOS DE PERSONALIDAD ........................... 8 LOS CUADRANTES .......................................................................... 10 ENTENDIENDO EL SISTEMA DE COLORES ............................... 12 Rojo Valeroso ...................................................................................... 13 Amarillo Brillante ................................................................................ 15 Verde ................................................................................................... 17 Azul Apacible ...................................................................................... 19 CONSTRUYENDO UN DISC MANUAL ......................................... 21 INTROVERTIDO O EXTROVERTIDO: .......................................... 22 Diferencias fundamentales entre Introvertidos y Extrovertidos .......... 23 El Introvertido ..................................................................................... 24 El Extrovertido .................................................................................... 25 Resultado: ............................................................................................ 26 PENSAR O SENTIR: .......................................................................... 27 Principales diferencias entre Racionales y Emocionales ..................... 28 El Racional .......................................................................................... 29 El Emocional ....................................................................................... 30 Ejercicio:.............................................................................................. 31 LA RUEDA DE JUNG/JACOBI ........................................................ 32 LOS OCHO DISTINTOS TIPOS DE PERSONALIDAD ................. 34 El Conductor ........................................................................................ 35 El Persuasor ......................................................................................... 37 El Promotor ......................................................................................... 39 El Relacionador ................................................................................... 41 El Apoyador......................................................................................... 43 El Coordinador .................................................................................... 45 El Analizador ....................................................................................... 47 El Implementador ................................................................................ 49

INTRODUCCION

Bienvenidos al mundo de los Colores, un Taller dirigido a Directores, Gerentes y empleados que se desempean al nivel ms alto de su potencial. Partimos de la base de que usted debe estar muy consciente de que las organizaciones exitosas creen que la calidad considerada como una ventaja competitiva, requiere de mejoras continuas en productos, procesos, y conductas a fin de maximizar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Las organizaciones lderes a nivel mundial, reconocen que la mejora continua es la forma en que la gente es dirigida y administrada, es parte vital de esta ecuacin de calidad. De hecho, este curso fue diseado especialmente para unirse perfectamente a la creciente necesidad de las organizaciones por entender completamente y apoyar a su gente, que es finalmente la parte de la organizacin que la hace funcionar, producir vender, cobrar y dar ganancias a los accionistas, dueos y empleados de la organizacin. Es importante que los lderes estn dispuestos a trabajar en equipo con eficacia tanto dentro de sus propios departamentos, al igual que a travs de distintas organizaciones, a fin de obtener resultados de calidad. As entonces, es vital que los lderes posean un entendimiento de ellos mismos, de las dinmicas tanto individuales como de grupo que hacen a la gente y los equipos trabajar al unsono y una conciencia en cuanto a la influencia que ellos pueden tener sobre la forma en que otros funcionan y estn dispuestos a maximizar el potencial de los equipos en los cuales ellos participan.

ANTECEDENTES

La gente es diferente. Durante los ltimos aos en que se ha estudiado e investigado el comportamiento, los valores y las interacciones entre personas, ese hecho se ha hecho cada vez ms claro. Sin embargo, las caractersticas nicas de cada individuo son esencialmente un conjunto de peculiaridades perfectamente identificables y medibles, o una combinacin de preferencias, creencias, motivaciones y formas de actuar, cuya presencia o ausencia define esencialmente a la persona. Es esta concepcin el fundamento sobre el cual se ha desarrollado el programa de colores a fin de proveer un marco terico, pragmtico, maleable, y por sobre todo realista que permita desarrollar un mejor entendimiento de uno mismo y de los dems. Directores de empresas y profesionales del rea de Recursos Humanos en todo el mundo, motivados por la siempre creciente necesidad de desarrollar lo que se ha dado por llamar empowerment, la revolucin de la calidad total, orientacin hacia el cliente, y liderazgo a travs de equipos entre otras cosas, han estado buscando desesperadamente maneras de articular la importancia de entender a la gente, sus interacciones y motivaciones en cada aspecto de una relacin de negocios excelente. Habiendo logrado lo anterior, el centro de atencin se pone ahora en ayudar a otros a aprender las habilidades y actitudes necesarias a fin de devolverse ms eficientes para administrar, motivar, comunicar e interactuar con otros en el ambiente de trabajo.

La investigacin detrs de los colores gira alrededor de los conceptos ms fundamentales y probados en el rea del entendimiento de cmo funcionan los individuos, primordialmente las investigaciones de Jung, Marston, y todos aquellos modelos subsecuentes que se han desarrollado desde entonces. Muchos de estos modelos son de utilidad, sin embargo, en el modelo de colores se provee una versin ms afinada, decantada y efectiva, la cual aumenta el potencial de estas teoras y mtodos y reduce sus limitaciones. Esperamos que el viaje a travs del programa de colores y la comprensin que este brinda a lo largo del camino, le ayude a volverse ms efectivo y satisfecho en cada rea de su vida. Sabemos que usted disfrutar cada paso de este viaje. Un viaje que empieza hoy.

HISTORIA

En la antigua Grecia. Hipcrates, el fundador de la medicina moderna, empez a observar que muchos de sus pacientes compartan caractersticas similares. Un grupo manifestaba ciertos patrones de comportamiento, mientras que otros grupos exhiban tipos completamente diferentes de comportamiento. Una vez que Hipcrates y sus colegas haban identificado a qu grupo perteneca una persona, ellos podan entonces predecir las respuestas de aquella persona. La gente poda ser asignada dentro de uno de los cuatro humores: Gente que era ruidosa, optimista y amante de la diversin, era catalogada como Sangunea; aquellos que eran lderes naturales y tenan la tendencia a ser vistos como mandones, eran catalogados como Colricos; a aquellos que les gustaba el orden en sus vidas y eran propensos a cambios en su estado de nimo, Hipcrates los nombr como Melanclicos; y finalmente aquellos que preferan observar sin tomar parte y ser complacientes a los deseos de otros, eran catalogados como Flemticos. Hipcrates originalmente crea que la gente en cada grupo se comportaba de la forma en que lo hacan debido a ciertos fluidos corporales. El trmino Sanguneo significa sangre y est relacionado con altos niveles de energa y optimismo. El trmino Colrico se refiere a las bilis, la cual se crea que controlaba la ira. El trmino Melanclico representaba la bilis negra y se refera al nivel de profundidad de inteligencia de la persona y su tendencia a la depresin. El trmino Flemtico viene de la flema fsica la cual se pensaba, haca a las personas pacficas, estables y pasivas. Muchos aos despus la ciencia mdica se movi de los aspectos fsicos del anlisis de Hipcrates. Sin embargo, sus observaciones sobre el comportamiento se mantuvieron tan vlidas, que hoy en la actualidad

estudios modernos sobre la personalidad se basan en la teora de Hipcrates sobre los cuatro temperamentos. En el lugar de los trmino Sanguneo, Colrico, Melanclico, y Flemtico, utilizaremos cuatro colores para facilitar el entendimiento de la personalidad: El amarillo brillante, El rojo ardiente, El azul apacible y El verde. Hipcrates y sus colegas no tenan la tecnologa que tenemos nosotros ahora para analizar sus resultados. Sin embargo a travs de observar la conducta de la gente, ellos desarrollaron ideas que se han integrado en todos nuestros materiales. Iniciando con los trabajos de Hipcrates de los cuatro Humores desarrollados por el Dr. William Marston en su publicacin de 1928 Las emociones de la gente normal, y uniendo este trabajo a su vez con los hallazgos de Carl G. Jung, presentamos un sistema que usted puede usar para mejorar su vida y aumentar significativamente su eficacia y la de su equipo en el trabajo y la sociedad.

LOS ESTUDIOS DE TIPOS DE PERSONALIDAD

En 1921, el Psiquiatra Suizo Carl G. Jung public por primera vez su extenso trabajo Los Tipos Psicolgicos. Los descubrimientos de Jung han influenciado la teora de los tipos psicolgicos por ms de setenta aos. La mayora de los sistemas actuales de los Tipos de Personalidad pueden ser rastreados hasta Carl Jung y aun as la teora de los tipos de Jung es presentada raramente en su forma original. El modelo Tipos de Personalidad incorpora los ocho Tipos Psicolgicos de Jung como el fundamento para comprenderse a uno mismo y a los dems. El Dr. Jolande Jacobi, asociado del Dr. Jung, adelant la rueda Jung/Jacobi de los ocho tipos clsicos de personalidad previo a la Segunda Guerra Mundial. La Rueda Tipos de Personalidad se mantiene apegada a su modelo original, representado los tipos de Jung/Jacobi en un ambiente moderno de tecnologa computacional. Los ocho tipos primarios que forman el marco terico de la Rueda Tipos de Personalidad del auto desarrollo son claramente identificables segn la descripcin de los tipos de Jung. En La Psicologa de C G Jung (1942) el Dr. Jolande Jacobi present la Rueda de Jung de la siguiente manera: En contraste con la estricta ubicacin categrica de los ocho tipos de Jung, la identificacin de diferentes grados de intensidad de ciertas caractersticas en particular al interior de cada uno de nosotros sirve para destacar las caractersticas nicas de cada individuo. El libro Las emociones de la gente normal del Dr. William Moulton Marston (1928) reconoce e identifica varias peculiaridades que todos nosotros poseemos y elaboramos a partir de los Humores de Hipcrates. Los trabajos del Dr. Marston acrecentaron conciencia de que es la intensidad de nuestras cualidades distintivas la cual determina las

diferencias en nuestro comportamiento y personalidad. El Sistema Tipos de Personalidad combina de manera nica los Tipos de Jung y las Caractersticas Distintivas de Marston.

Pensamiento Emprico Sensaciones Fsicas Sentimiento y Sensaciones Fsicas Sentimiento

Pensamiento Pensamiento Especulativo Intuitivo Intuiciones Intuiciones y Sentimientos

LOS CUADRANTES

Regularmente siempre llega un momento en nuestra vida en el cual necesitamos cambiar nuestra conducta; sin embargo, no es tan sencillo como el sistema DISC. Primero obtengamos una vista general de la teora de los colores al observar algunas similitudes y diferencias muy generales en la gente, utilizando los Cuatro Cuadrantes. Probablemente el terico de los Cuatro Cuadrantes ms conocido es el Dr. William M. Marston, quien en 1928 publicara el libro Las Emociones de la Gente Normal. El sistema de colores provee una representacin visual de estos cuatro cuadrantes identificada en un principio como comportamientos DISC y desarrollada ms tarde para lograr un ms fcil entendimiento en cuatro colores. Los colores, imgenes y smbolos se combinan para proveer un significado claro y efectivo en cuanto a la comprensin de uno mismo. Mientras que cada tipo de color es distinto, cada individuo posee una combinacin nica de los cuatro colores con diferentes tonalidades. Al identificar su color primario, usted puede empezar a apreciar desde una perspectiva ms amplia algunas diferencias bsicas de temperamento entre las personas. A fin de ayudarlo a comprender las diferencias y similitudes de comportamiento y personalidad de cada uno, el sistema identifica los cuatro diferentes cuadrantes mediante el uso de cuatro colores distintivos.

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Rojo Valeroso Amarillo Brillante Verde Azl Apacible (C) Azul Apacible
Precavido Preciso Deliberado Inquisidor Formal

(D) Rojo Valeroso


Competitivo Exigente Determinado Voluntad de acero

(S) Verde
Protector Motivador Compartido Paciente Apacible

(I) Amarillo Brillante


Sociable Dinmico Demostrativo Entusiasta Persuasivo

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ENTENDIENDO EL SISTEMA DE COLORES Qu hacer y qu no hacer

De informacin detallada. Sea abierto a cuestionamientos De tiempo para que piense y se prepare.

De retroalimentacin inmediata. Concntrese en las tareas inmediatas Mantenga una actitud positiva

Azul Apacible

Rojo Valeroso
Frustre su necesidad por la accin Menoscabe su autoridad Gasta tiempo en cosas sin sentido

Retenga informacin Presione por respuestas rpidas Ejerza su autoridad para Demandar accin

Agreda sus valores Sea de poca tica Sea impersonal Sea ambiguo Haga cambios bruscos

Imponga restricciones Prevenga acciones inmediatas Reaccione negativamente

Verde
Dele atencin individual Sea ms personal Muestre inters/ preocupacin De retroalimentacin Documentada Provea informacin

Amarillo Brillante
De respuestas y sea positivo De reconocimiento pblico Sea optimista Mantngase involucrado

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Rojo Valeroso

Desarrollando los dones del Rojo Valeroso La principal fortaleza de la gente en el Cuadrante Rojo Valeroso, es su habilidad para hacer que las cosas sucedan. Ellos son proactivos, independientes y orientados a la accin. Si una situacin demanda de una actitud independiente y decidida, entonces el Rojo Valeroso estar en su ambiente natural. Esta gente desear estar en posiciones en las cuales pueden tener la autoridad para dirigir y organizar tanto a personas como cosas y tiempo. Ellos trabajan mejor cuando tienen objetivos claramente definidos, estructurados de una manera adecuada y en un sistema eficiente. Ellos quieren ser desafiados y gustan de enfrentar problemas complejos, entre ms difciles mejor. A los Rojos les gusta que los recompensen por sus resultados, y quieren ser parte de un sistema que recompense la determinacin de acciones difciles. Los Rojos establecern altos estndares y buenos mtodos para evaluar el progreso que se logra.

Fortalezca al Rojo Valeroso con: Competencia Desafos Habilidad para ejercer su autoridad Metas de corto plazo Acciones y Tareas

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Posibles reas de conflicto Un Rojo puede ser difcil de dirigir por el lder del grupo. Ellos muy bien pueden querer decir al gerente cmo administrar, creyendo que ellos tienen las mejores respuestas. Un gerente necesitar ser asertivo al comunicar y negociar sus objetivos con un Rojo. Tambin ser importante asignarle al Rojo. Tambin ser importante asignarle al Rojo su propio territorio, donde ellos puedan ser independientes y tengan la oportunidad de ejercer su liderazgo. Los Rojos Valerosos frecuentemente tienen una actitud de controlar las cosas y tienen la tendencia a establecer objetivos para su gente sin consultarlos lo suficiente. Por lo tanto, ellos requerirn asistencia para comprender como es que pueden obtener compromiso de su equipo al involucrarlos en los proyectos. Los Rojos Valerosos quieren lograr sus objetivos y les gusta ir directo al grano. Por lo tanto, en ocasiones ellos pueden ser poco sensibles a los sentimientos de los dems y negligentes para establecer relaciones con la gente. A ellos les servira que alguien les ayudara a entender los sentimientos y actitudes de la gente que es diferente a ellos, a fin de desarrollar sus habilidades para pedir consejo de parte de otros antes de actuar.

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Amarillo Brillante

Desarrollando los dones del Amarillo Brillante. Las personas con preferencias Amarillo Brillante se enfocan en las posibilidades y en iniciar el cambio. Son hbiles en construir una visin excitante e inspiradora del futuro. La persona Amarillo Brillante encaja mejor en un ambiente laboral excitante con desafos rpidamente cambiantes, proveyendo oportunidades para el futuro. Las personas con preferencias Amarillo Brillante son adaptables y flexibles y necesitan de un trabajo que los provea de variedad y nuevos desafos. Disfrutan aprendiendo nuevas habilidades. Estn siempre deseosos de complacer y disfrutan el involucrarse con otros. Su ambiente laboral debera proveerles de oportunidades de conocer a otras personas y desarrollar relaciones. Ellos se motivan mucho con el reconocimiento social y el status. Si pueden trabajar en un ambiente donde hay buena camaradera su moral ser alta. La gente Amarillo Brillante se siente bien si obtiene retroalimentacin regularmente. Ellos progresan sobre la base del reconocimiento y aclamacin pblica, especialmente si este reconocimiento no slo lo obtienen en el presente sino que tambin en el futuro.

Fortalezca al Amarillo Brillante con: Actividades de grupo Flexibilidad Hgalos ser parte de un equipo Proporcione opciones de recopilar informacin Proporcione opciones de explorar

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Posibles reas de conflicto Las personas con preferencias Amarillo Brillante son rpidas entendiendo ideas en un nivel general. Sin embargo, pueden dar la impresin de haber entendido la idea sin haber captado los detalles o la idea con profundidad. Un lder de grupo podra ayudar a la persona Amarillo Brillante alentndola a escribir a qu grado entiende el tema, adems de discutirlo en intervalos regulares. Las personas con preferencias Amarillo Brillante son flexibles, sin embargo esto puede significar que ellos seguirn nuevas ideas antes de completar los proyectos en marcha. Sus gerentes pueden ayudarlos estableciendo una estructura de informes que provea un poco de la disciplina que no pueden proveerse a s mismos. En su comunicacin con la gente, las personas Amarillo Brillante pueden hacer generalizaciones amplias y tender a la exageracin. Esto puede llevar a un cierto escepticismo por parte de ciertas audiencias. El organizar sus pensamientos antes de las presentaciones y el verificarlos con una persona de diferentes preferencias, seguramente ayudar a la persona Amarillo Brillante. Dado su enfoque en relaciones, la gente Amarillo Brillante puede expresar sus dudas sobre las actitudes y sentimientos de otras personas muy frecuentemente y en detalle. Algunas personas pueden hallarlos entrometidos. La persona Amarillo Brillante se beneficiar si es entrenada para mantener una sana distancia entre el trabajo y las relaciones personales. La gente Amarillo Brillante se beneficiar si aprende a desarrollar sus habilidades analticas, siendo entrenados en la toma de distancia, as como explorar cursos de accin alternativos y los pros y contras de sus posibles acciones antes de actuar.

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Verde

Desarrollando los dones del Verde. Las fortalezas clave en gente con preferencia Verde son su habilidad en nuclear personas alrededor de un propsito comn y su habilidad en encontrar un lugar para cada individuo en una organizacin. El ambiente ideal para una persona con preferencia Verde es uno que respete su individualidad y lo aliente a desarrollar sus intereses particulares y pasiones. Necesita sentir tambin que est contribuyendo en algo valioso, particularmente en el bien de las personas tanto con individuos como con la sociedad en general . La gente con preferencia Verde puede ser muy persuasiva y convincente sobre sus ideales o valores. Pueden ser de gran ayuda en promover un cambio cultural en una organizacin y se sentirn fuertemente motivados en ese rol. La gente Verde se motiva ms por las relaciones genuinas y cercanas que por las tareas especficas. Por tal motivo, se vern motivados cuando puedan hacer su trabajo a travs de relaciones con la gente, por ejemplo, capacitando gente o desarrollando productos que servirn para este propsito, etc. Se integran muy fuerte en los equipos que participan. La gente con preferencia Verde busca complacer a la gente que los necesita. Son cooperadores, especialmente si sienten que tienen una relacin personal y amistosa con su gerente. Para trabajar efectivamente deben ser receptores de un inters genuino.

Fortalezca al Verde con: Trabajos importantes, significativos y regulares Contacto personal Lmites claros Contacto uno a uno

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Posibles reas de conflicto Las personas con preferencia Verde pueden desmotivarse si no establecen una relacin personal con su gerente o colegas. En tales circunstancias, pueden convertirse en un obstculo e incluso en "subversivos", utilizando su poder de persuasin para crear resistencia a los objetivos y metas del gerente. Las personas con preferencia Verde pueden tener falta de iniciativa cuando comienzan un proyecto debido a su preferencia por la seguridad y algn grado de aversin a tomar riesgos. Cuando son dirigidos, ser de ayuda proveerles de una estructura y tiempo para comprender algo en profundidad antes de requerir accin. Para alguna gente con preferencia Verde puede ser de ayuda un plan detallado paso por paso. Las personas con preferencia Verde pueden necesitar motivacin para desafiarse a s mismos a obtener sus metas. Se vern beneficiados de algn entrenamiento que los ayude a tomar ms riesgos. Como resultado de la importancia que asignan a las relaciones, las personas con preferencia Verde tendern a complacer a otros y asignarn gran importancia a satisfacer las necesidades de los dems. Por esto, pueden relegar sus propias necesidades o encontrar que su propia contribucin es imperceptible. Se beneficiarn grandemente si son entrenados en ver el valor de sus actos y en expresar sus ideas.

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Azul Apacible

Desarrollando los dones del Azul Apacible Las personas con preferencia Azul Apacible demuestran experiencia lidiando con problemas intelectuales complejos. Aplican anlisis lgico y pensamiento critico para entender los principios subyacentes en los asuntos. Los Azul Apacible responden mejor en un ambiente donde se pueden usar sus habilidades analticas para resolver problemas y donde pueden realizar un rol de consultor con autonoma y tiempo para desarrollar soluciones. Las personas con preferencia Azul Apacible prefieren ir directamente al grano de cualquier problema. Hacen preguntas profundas sobre detalles especficos. Su anlisis es preciso y busca clarificar la situacin. Estarn fuertemente motivados si utilizan esas preferencias y habilidades. Ellos valoran un ambiente de trabajo tranquilo y privado. Se concentran en las habilidades. Por el valor que dan a la capacidad de anlisis, ellos no aceptan a las personas basndose meramente en su autoridad. Solo respetarn un gerente que perciban como poseedor de experiencia y competencia. Las personas con preferencia Azul Apacible prefieren interactuar con la gente a nivel intelectual, antes que construir relaciones personales. Prefieren hablar contigo sobre su ltimo problema o proyecto. Es muy posible que mantengan altamente privados sus sentimientos y consideren una intrusin el tener que expresarlos. As que la mejor forma de recompensarlos es enfocndose en sus ideas y entendiendo sus proyectos actuales.

Fortalezca al Azul Apacible con: Recoleccin de informacin Mantngalos informados Preparacin

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Asgnelos a buscar alternativas Asgnelos a probar teoras

Posibles reas de conflicto Como resultado del deseo que tienen los Azul Apacible de entender las cosas completamente, tendern a enfocarse en inconsistencias menores, que pueden ser vistas por otros como crticas o simplemente irrelevantes. Las personas Azul Apacible se vern beneficiadas si, despus de analizar un problema, toman un paso extra considerando cmo comunicar sus conclusiones en un modo que difiera del que ellos tienen para entender el problema. Las personas con preferencia Azul Apacible son excelentes recolectando informacin; de igual forma, usualmente son buenos escuchas. No les gusta imponer sus ideas sobre otros o que otros les impongan las suyas. Prefieren esperar que otras personas les hagan preguntas en vez de promover el contacto. Como resultado, pueden quedar aislados o volverse invisibles en una organizacin y su aporte puede pasar desapercibido. Un gerente puede ayudar desarrollando contactos con ellos respetando sus tiempos. Las personas con preferencia Azul Apacible sienten la necesidad de comprender un asunto completamente antes de tomar cualquier accin. Como resultado, sienten ms respeto por entender que por actuar. Como resultado de su atencin en el desapego y la objetividad, las personas con preferencia Azul Apacible pueden parecer algo impersonales y fuertemente crticas en su relacin con otros. Pueden necesitar ayuda para entender la importancia de llegar a conocer otra gente tanto como sus preocupaciones profesionales e intereses.

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CONSTRUYENDO UN DISC MANUAL

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INTROVERTIDO O EXTROVERTIDO: Cul es su preferencia?

Para comenzar a trabajar, Jung identific las funciones opuestas de extroversin e introversin; o - para ponerlo en otras palabras -, cmo expresamos nuestra energa. Estos aspectos de la personalidad de los individuos son los que ms fcilmente se pueden observar. Marque sus respuestas. 1. Es usted del tipo de persona que se llena de energa al Si/No interactuar con gente y realizar actividades? 2. Le gusta hablar con otras personas sobre sus ideas en los Si/No primeros niveles de desarrollo de stas? 3. Busca la compaa de otros regularmente o con Si/No frecuencia? 4. Prefiere tener tiempo para reflexionar y pensar las cosas Si/No antes de hacer un compromiso? 5. Prefiere trabajar en su propia oficina y solo casi hasta el Si/No final de sus proyectos? 6. Prefiere recibir amigos en casa antes que ir a grandes Si/No fiestas? Comente sus respuestas y podr obtener su primera conclusin sobre si es mas extrovertido o introvertido. Con el fin de confirmar su apreciacin inicial revise las siguientes pginas:

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Diferencias fundamentales entre Introvertidos y Extrovertidos

Introvertidos Callados Observadores Enfocados hacia adentro Profundos Reservados Reflexivos Pensativos Precavidos

vs.

Extrovertidos Locuaces Involucrados Enfocados hacia fuera Espontneos "Centro de la fiesta" Orientados a la accin Francos Valientes

Cuando nios, las personas introvertidas probablemente ignoraban las distracciones que provenan del medio externo y eran capaces de concentrarse en una cosa por largos perodos de tiempo. Esto puede haber continuado en la vida adulta y especialmente durante la carrera profesional del introvertido. A ellos les gusta tener tiempo para estudiar y recolectar informacin, concentrndose en los conceptos y el entendimiento de por qu pasan las cosas. Algunos problemas pueden surgir si se pone a los introvertidos en actividades grupales demasiado rpido. Los extrovertidos probablemente deleitaron y exasperaron a sus padres por su alto nivel de actividad e inquietud. Los extrovertidos desarrollan una esfera de inters ms amplia y se presentan a s mismos y a sus conclusiones a audiencias ms grandes que en el caso de los introvertidos. Al contrario de estos, los extrovertidos prefieren comenzar una tarea prestando atencin a la situacin externa antes que a las ideas subyacentes. Los extrovertidos pueden necesitar aliento constante de otros y expresan vocalmente sus ideas ms que los introvertidos.

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El Introvertido
Si usted es introvertido, usted bien pu ede: 1. Ser visto por los dems como reservado, vergonzoso o reflexivo. 2. Preferir trabajar en un ambiente con pocas distracciones y poco ruido para poder concentrarse en la tarea entre manos 3. Tener reputacin de ser un buen escucha 4. Evitar fiestas grandes o grupos de personas, prefiriendo estar con uno o dos individuos o amigos cercanos. 5. Tener dificultad en expresar su punto de vista en una situacin de grupo y a menudo puede sentirse frustrado cuando alguien dice algo correcto que usted pens, antes pero no expres. 6. Enojarse cuando se lo interrumpe mientras expresa sus puntos de vista y opiniones. Usted puede pensar que - dado que permite que otros expresen su punto de vista -, usted debera recibir la misma cortesa. 7. Preferir reflexionar y considerar el resultado de una reunin, social o no -, en privado. 8. Cuando nio haber preferido jugar solo o leer, antes que estar envuelto en actividades de juego con otros nios. 9. Dudar de dar una respuesta inmediata a una pregunta, prefiriendo decir Necesito tiempo para pensar sobre esto. 10. Aburrirse con charlas ociosas de grupo.

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El Extrovertido

Si usted es extrovertido, usted bien puede: 1. Tener un gran crculo de conocidos y amigos. 2. Preferir trabajar en un ambiente donde haya mucha actividad y accin de fondo. 3. Involucrarse rpidamente en conversaciones, an con extraos, tendiendo a dominar la conversacin. 4. Percibir llamadas telefnicas, an en medio de reuniones y discusiones, como buenas interrupciones no como distracciones. 5. Usar reuniones como plataformas donde hacer or sus opiniones; puede enojarse cuando la gente no escucha sus puntos de vista. 6. Sentirse cmodo trabajando y generando ideas con un grupo antes que solo. 7. Creer que est en su mejor punto cuando hace presentaciones. 8. Necesitar constantemente que otros le recuerden que bueno eres en tu trabajo y que bien luces 9. Hablar antes de pensar - y luego lamentarse de haber hablado! 10. Pasar poco tiempo pensando reflexivamente.

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Resultado:
1. Concluya cual es el perfil que mas lo representa (introvertido o

extrovertido) 2. En el perfil elegido, marque aquellos items que lo representen 3. Sume los items que marc y el nmero resultante identifquelo con una X en la regla que mas abajo se muestra

Posicinese en la escala I:E

Introvertido S/C

Extrovertido D/I

10 0

10

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PENSAR O SENTIR: Cul es su preferencia?


Consideremos ahora otra dimensin, que es la del Pensamiento o Sentimiento. Las personas racionales toman decisiones en forma lgica y analtica, prefiriendo ser objetivos y desapegados. Son prontos para criticar y prefieren tener sus metas y objetivos listados. Les gusta ofrecer una mirada imparcial. Las personas enfocadas en lo emocional, prestan atencin al impacto de sus decisiones en otros y estn preocupados con asuntos de corte humano y de relacin. Persuaden amigablemente para llegar a un punto, y prefieren el tacto antes que las verdades a secas. Debe notarse que las personas que toman decisiones racionales no son insensibles y que las que toman decisiones emocionales no son carentes de racionalidad. La mayora del tiempo, sin embargo, tomamos decisiones desde una preferencia o desde la otra. Responda honestamente las siguientes preguntas. Pregunta 1. Considere una situacin en la que debe completarse una tarea en un grupo. Usted dira: (A) "Hagamos el trabajo y luego vamos por un trago" (B) "Vamos por un trago y entonces discutiremos la mejor manera de terminar el trabajo". Pregunta 2. Si usted se encuentra con un empleado, que se muestra nervioso, al cual le asign una tarea, que hace primero usted: (A) "Le pregunta por la tarea" (B) "Le pregunta que le est pasando Respondidas estas preguntas comntelas y saque su primera conclusin. Luego revise las hojas siguiente para ratificar su condicin de emocional o racional.

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Principales diferencias entre Racionales y Emocionales

Racionales Formales Impersonales Analticos Desapegados Objetivos Competitivos Correctos Orientados a la tarea Orientados al sistema

vs.

Emocionales Informales Personales Considerados Involucrados Subjetivos Cuidadosos Armoniosos Orientados a las relaciones Orientados a la moral

El pensamiento es fundamentalmente impersonal. Su meta es la verdad objetiva, independiente de la personalidad y deseos del pensador o de cualquier otra persona. Los pensadores se sienten cmodos con la impersonalidad y son ms capaces de lidiar con tareas impersonalmente. En ocasiones, necesitan analizar sus sentimientos a fin de encontrar maneras de comunicarse para ganar apoyo y compromiso de los dems. Los valores personales son muy importantes para relacionarse con la gente de forma ms emptica. En la mayora de los contactos sociales, son los sentimientos los que sirven de puente entre un ser humano y otro. Las personas orientadas emocionalmente en ocasiones necesitan analizar sus procesos racionales, a fin de encontrar las razones lgicas para ganar aceptacin de parte de un pensador respecto de conclusiones que el "Emocional" ya ha alcanzado por vas de sentimiento.

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El Racional

Si usted es racional, bien puede: 1. Ser escptico hasta haber asimilado toda la informacin. 2. Recordar hechos y nmeros mejor que nombres y caras. 3. Preferir establecer sus argumentos basndose en la lgica y la verdad antes que en aquellas cosas que slo ayudan a mantener las cosas en paz. 4. Argumentar en ambos puntos de una discusin, est o no de acuerdo. 5. Ser tan determinado que si est en desacuerdo con alguien se lo dir, aunque pudiera ser ms considerado no decir nada y dejarlos pensando que estn en lo correcto. 6. Debido a su deseo de ser objetivo, puede dar la impresin de ser poco cuidadoso aunque esto no sea cierto. 7. Tomar decisiones importantes fcilmente; tener dificultad para entender porqu otras personas se enfrascan en asuntos que son irrelevantes para el asunto que traen entre manos. 8. Creer que no es particularmente necesario que usted le guste a la gente o que a usted le guste la gente, para poder trabajar bien con ellos. 9. Ser capaz de permanecer calmo mientras a su alrededor todo se agita. 10. Seguir adelante con una tarea que le interesa a pesar de que sus relaciones sociales tambin le demanden tiempo y atencin.

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El Emocional

Si usted es orientado a las emociones, bien puede:

1. Ser servicial continuamente, aunque tomen ventaja de usted por esto. 2. Tomar decisiones basado en las emociones de las otras personas. 3. Sacrificar su propio confort para hacer sentir cmodos a otros. 4. Cuestionar decisiones que afectarn el bienestar de otros. 5. Encontrar difcil de expresar que sus necesidades personales estn siendo ignoradas. 6. Refutar inmediatamente algo que dijo y que ha sido ofensivo, causando de esta forma que los dems lo vean como de voluntad dbil. 7. Percibir la armona como preferible antes que estar en lo correcto evitando de esta forma conflictos (a menos que se est yendo contra sus valores) 8. Creer que el amor es un fin en s mismo. 9. Creer que es muy importante el respeto y el clima al interior del equipo. 10. Estar constantemente preocupado por el desarrollo personal de sus compaeros de equipo.

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Ejercicio:
1. Concluya emocional) 2. En el perfil elegido, marque aquellos items que lo representen 3. Sume los items que marc y el nmero resultante identifquelo con una X en la regla que mas abajo se muestra cual es el perfil que mas lo representa (racional o

Posicinese en la escala R/E


10 Racional S/I

10

Emocional S/I

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LA RUEDA DE JUNG/JACOBI
Qu tipo es usted?

Extienda una lnea vertical desde donde usted se situ en el eje I:E hasta donde encuentre una lnea horizontal trazada desde su ubicacin en el eje R:E. Ahora usted tiene ms informacin en cuanto a qu cuadrante parece ser el ms adecuado a su personalidad.

En cul de los ocho tipos queda usted? Usted debera ahora tener una idea ms clara de en qu letra o combinacin de letras parece posicionarse mejor. Los cuadrantes corresponden con ocho tipos psicolgicos diferentes. Presentados en forma grfica, ofrecen un entendimiento del potencial de este modelo.

C/D C S /C S S /I I D D/I

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C/D C
Racional Introvertido Racional Extrovertido Racional

S/C

Introvertido Sensorial

Extrovertido Intuitivo

D/I

Extrovertido Sentimental Introvertido Sentimental Sentimental

S S/I
Pensamiento

Pensamiento Emprico

Pensamiento Especulativo Intuitivo

Sensaciones Fsicas

Intuiciones

Volvamos a mirar los tipos en un modelo moderno y consideremos que La sabidura nunca olvida que todas las cosas tienen dos lados Carl G. Jung. La Rueda del Dr. Jolande Jacobi Jung de la Psicologa de C.G. Jung (1942)

Sentimiento y Sensaciones Fsicas Sentimiento

Intuiciones y Sentimientos

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LOS OCHO DISTINTOS TIPOS DE PERSONALIDAD

C/D C D

D/I S/C

I S S/I

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El Conductor

D
Los Conductores son firmes, demandantes, decisivos y autocrticos y tienden a ser fuertes individualistas. Miran siempre para adelante, son progresivos y competentes para alcanzar metas. Son testarudos, y a menudo tienen un amplio margen de intereses. Cuando resuelven

problemas, son lgicos e incisivos. Los Conductores a menudo surgirn con soluciones imaginativas e inusuales. Tienen dificultades con la gente dado que pueden ser vistos como fros, complicados y dominadores. Tienden a ser egocntricos y le falta empata; pueden ser crticos y encontrar fallas cuando sus estndares no se alcanzan. Los Conductores pueden pasar por alto prerrogativas y ser impacientes y no estar satisfechos con las labores rutinarias. Los Conductores quieren ser libres de controles, supervisin y detalles. Prefieren un medioambiente siempre cambiante y disfrutan de lo inusual y aventurado. Quieren encontrar las repuestas por si mismos. Quieren autoridad y asignaciones importantes. Los Conductores deberan

aprender a entender su impacto en la otra gente. Constantemente necesitan asignaciones nuevas y estimulantes que los desafen y expandan su conocimiento. Las dems personas pueden ver a los Conductores como descuidados y egostas. El Conductor es el Tipo Extrovertido (o Intuitivo Especulativo) Pensador de Jung.

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Emociones: Ego fuerte. Muestra irritacin. Metas: Dominacin, independencia, y cambio. Juzga a otros por: Su habilidad de hacer las tareas. Influencia a otros mediante su: Fuerza de carcter, persistencia. Valores para la organizacin: Actitud osada, imaginacin Usa demasiado: Impaciencia, individualismo, poder Bajo presin se vuelve: Callado, analtico, beligerante, lgico. Miedos: Lentitud o ser visto como demasiado jovial. Sera ms efectivo con ms: Paciencia, preocupacin por las personas, humildad y la capacidad de aceptar que har tantos malos juicios como el prximo Tipo en la Rueda de Colores

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El Persuasor

D/I
Los Persuasores tienen la habilidad de valorar igualmente los resultados y la gente. Son naturalmente participativos y trabajan con y a travs de la gente. A los Persuasores no les gusta el trabajo detallado pero pueden hacerlo para conseguir objetivos especficos. Tanto los contactos como el respeto por las personas son importantes para los Persuasores. Son buenos tomadores de decisiones que consideran a los dems al tomar decisiones poco populares. Disfrutan del

reconocimiento pblico y trabajan en asignaciones que los hagan ver bien. Sin embargo, pueden ser demasiado optimistas sobre qu pueden producir ellos y otras personas. Los Persuasores son firmes

socialmente y tpicamente son buenos comunicadores, pueden liderar y motivar a otros. Pueden ser difciles de manejar. Los Persuasores pueden hacer trabajo detallado pero no son administradores naturales. Algunos pueden verlos como poseedores de personalidades dinmicas con un gran entusiasmo mientras que otros los pueden ver como individuos indiscretos y a menudo apresurados. Los Persuasores

necesitan de variedad de actividades y la oportunidad de trabajar en un ambiente con personas. Les gusta el trabajo que requiera movilidad y la posibilidad de viajar. Los desafos y oportunidades son piezas

fundamentales de su xito. Pueden volverse adictos al trabajo si no se dan cuenta de sus lmites. El Persuasor es el Tipo Extrovertido e Intuitivo de Jung.

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Emociones: Entusiasta y fuertes de voluntad. Metas: Posicin y conocer todos los aspectos del problema big picture Juzga a otros por: Estndares pre juzgados Influencia a otros con: Optimismo sobre proyectos, reconocimiento y estatus Valores para la organizacin: Influencian e inspiran a otros a lograr sus objetivos Usa demasiado: Firmeza Bajo presin se vuelve: Aburridos fcilmente, impacientes y agresivos Miedos: Falta de responsabilidad, fracaso. Sera ms efectivo con ms: Control y direccin; entendimiento de los procedimientos, lentitud.

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El Promotor

I
Los Promotores son extrovertidos y entusiastas, y buscan ambientes sociales favorables donde puedan desarrollar y mantener contactos. Son capaces de crear entusiasmo en otros por su propia causa y tienen una amplia red de contactos que les proveen una base activa para hacer negocios. Socialmente adeptos, los Inspiradores desarrollan amistades fcilmente, y usualmente no se oponen a otros intencionalmente.

Por ser verbalmente efusivos, son buenos promoviendo sus propias ideas. El amplio rango de contactos del Persuasor a menudo le sirve de ayuda. Tienden a juzgar errneamente las habilidades propias y ajenas. Usualmente son optimistas y buscan lo mejor en la mayora de la gente y las situaciones, pero no cuando estn enojados. Los

Promotores a menudo llegan a conclusiones favorables sin toda la informacin. Otras personas los pueden ver inconsistentes. Un estilo democrtico de supervisin los ayudar con sus objetivos. Puede ser extremadamente difcil controlar y planear su tiempo. Los Promotores deberan recordarse a asi mismos la urgencia de cumplir con las tareas y si es necesario limitar el tiempo que usan. El Promotor es el tipo Extrovertido (o Intuitivo) Sentimental de Jung.

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Emociones: Desean ser aceptado. Metas: Popularidad y aprobacin Juzga a otros por: Su articulacin y empata Influencia a otros con: Alabanzas y favores Valores para la organizacin: Alivian tensiones; promueve a la gente, incluyndose a si mismo Usa demasiado: Optimismo y lisonjas Bajo presin se vuelve: Descuidado, desorganizado e inconsistente Miedos: Prdida de valoracin propia y aceptacin social Sera ms efectivo con ms: Control del tiempo y las emociones, objetividad, seguimiento de promesas.

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El Relacionador

S/I
Los Relacionadores son clidos, entendedores y sociables, y luchan por tener relaciones positivas con la gente tanto en el trabajo como en el hogar. Son ambiciosos por otros y trabajan con la gente para lograr que hagan el trabajo. Son sensibles a otros y trabajan bien en

situaciones de grupo. Sin embargo, pueden tomar las crticas en forma personal y encontrar difcil ser autoritarios sobre los dems cuando es necesario. Puede resultarles difcil tomar decisiones sin consultar. Dado que la gente es ms importante que el cumplimiento de tareas para los Relacionadores, "el fin no justifica los medios en su opinin.

Tienden a ser de paso regular, lo que puede hacer que otros los vean como lentos. Los Relacionadores, sin embargo, siempre alentarn a otros y pueden de hecho tomar sobre s cosas que les corresponden a otros. No les gusta el stress y las situaciones rpidas que cambian sin previo aviso. Les gustan los ambiente seguros donde pueden organizar su carga de trabajo a su propio ritmo. Los Relacionadores son

equilibrados en la mayora de las situaciones sociales. La gente puede acercarse a ellos, dado que escuchan y sugieren soluciones. Son

positivamente aceptados por un amplio rango de sus conocidos. El Relacionador es el Tipo Sentimental Puro de Jung. Marston identifica este Tipo como el Consejero.

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Emociones: Son entendedores y sociables. Metas: Intimidad, poca presin y oportunidades de servir. Juzga a otros por: Lealtad, personalidad. Influencia a otros: Ofreciendo servicio y consejos. Valores para la organizacin: Se puede confiar en ellos, son sinceros. Usa demasiado: Tolerancia Bajo presin se vuelve: Blando, rencoroso. Miedos: Conflicto, mucha presin Sera ms efectivo con ms: Comentarios objetivos, y rechazo a involucrarse.

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El Apoyador

S
Los Apoyadores son individuos afables, amigables y parejos en sus emociones. Se llevan bien con los dems. Con su posicin moderada y controlada son considerados, pacientes y siempre estn dispuestos a apoyar y brindar ayuda a aquellos que consideran sus amigos. Construyen relaciones cercanas con un grupo pequeo de asociados en su ambiente de trabajo. Sus esfuerzos se dirigen a retener lo familiar y lo predecible. Los Apoyadores son ms efectivos en reas de trabajo especializadas y planean su trabajo para lograr ser consistentes en sus desempeo. Buscan el aprecio constante de otros y son lentos para adaptarse a los cambios. Cambian los procedimientos slo cuando las condiciones lo requieren y mantienen siempre un nivel consistente de desempeo. Los Apoyadores pueden requerir tambin ayuda en

desarrollar mtodos que sean atajos para llegar a las fechas topes. Ponen los Proyectos a un costado antes de completarlos. Los Apoyadores andarn la segunda milla por aquellos que consideran sus amigos. Pueden requerir asistencia para eliminar lo viejo y para asirse a lo nuevo. Los Apoyadores pueden volverse tercos y

desafiantes si se los desafa cuando estn bajo presin y esto puede frustar a algunos de sus colegas. El Apoyador es el Tipo Introvertido (o Sensorial) Sentimental de Jung.

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Emociones: Moderacin y adaptabilidad. Metas: Ambiente controlado; minimizar el cambio Juzga a otros por: Amistad Influencia a otros: Siendo consistente y amable Valores para la organizacin: Es predecible, mantiene un ritmo constante Usa demasiado: El tomar riesgos bajos todo el tiempo; es pasivamente resistente al cambio. Bajo presin se vuelve: Adaptable a la autoridad y a los compaeros Miedos: Cambio, desorganizacin Sera ms efectivo si: Compartiera ms sus ideas, y desarrollara ms autoconfianza basndose en retroalimentacin.

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El Coordinador

S/C
Los Coordinadores tienden a ser dependientes y objetivos y usualmente poseen un fuerte sistema de valores. Son cuidadosos,

precavidos y convencionales, diplomticos y sinceros. Tienden a ser muy leales, precisos y disciplinados con altos estndares y expectativas de s mismos. Sus decisiones se vuelven difciles hasta que consigue datos y hechos. Puede verse a los Coordinadores como pensadores crticos e ideolgicos que pueden ser callados y reservados con extraos. No dicen siempre lo que piensan, sienten, y quieren

sentirse necesitados en un ambiente seguro. Pueden trabajar bien con las manos y hacer trabajos repetitivos, pero pueden necesitar instrucciones antes de comenzar un trabajo. A los Coordinadores no les gusta el stress o caos y tienden a ser orientados a la familia, rodendose con gente similar. Luchan por sistematicidad y orden, y necesitan saber el por qu de las cosas. Requieren apoyo y certeza dado que no son extrovertidos. Los Coordinadores no confan en

otros rpidamente y no impondrn su forma de pensar en los dems. Su paciencia y continuidad en el trabajo les permite hacer tareas rutinarias particularmente bien, y son sistemticos y leales. Sin

embargo, si sienten que se est tomando ventaja de ellos, los Coordinadores pueden responder de maneras poco caractersticas de su tendencia. El Coordinador es el Tipo Introvertido Sensible de Jung

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Emociones: Tienden a rechazar agresiones interpersonales Metas: Correccin Juzga a otros por: Habilidad cognitiva Influencia a otros: Con datos reales y argumentos lgicos Valores para la organizacin: Define, clarifica, obtiene informacin , critica y verifica Usa demasiado: Anlisis Bajo presin se vuelve: Preocupado Miedos: Emociones, actos irracionales Sera ms efectivo con ms: Confianza, claridad en su trabajo, aprecio sincero, falta de stress en su ambiente.

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El Analizador

C
Los Analizadores son precisos, cautos y disciplinados, y son esmerados y concienzudos en trabajos que requieran atencin y precisin. Tiene altamente desarrollada su habilidad de percepcin crtica y enfatizan la importancia de sacar conclusiones y basar las acciones en datos concretos. Los Analizadores son pensadores

objetivos, que combinan la informacin intuitiva con los hechos que recogen en forma altamente efectiva. Evitan quedar como tontos preparndose meticulosamente. Tienden a juntarse con gente como ellos (muy efectivos) generando un ambiente pacfico y pueden ser reticentes a expresar sus sentimientos. Los Analizadores se preocupan por encontrar la respuesta correcta y pueden evitar el tomar decisiones. Pueden dudar cuando tienen que reconocer un error y se involucran fuertemente en buscar materiales que puedan apoyar su error. Los Analizadores tienden a no confiar en extraos y a preocuparse por la familia, su reputacin y su trabajo. Pueden comprender las situaciones correctamente y ser perceptivos e intuitivos a la vez. Pueden ser vistos como irresponsables, fros y despreocupados por alguna gente. El Analizador es el Tipo Introvertido (o Emprico) Pensador.

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Emociones: Haciendo las cosas bien, rechazan las agresiones interpersonales. Metas: Correccin, previsibilidad, necesidad de percibir. Juzga a otros por: Funcionamiento mental Influencia a otros con: Argumentos lgicos, hechos probados Valores para la organizacin: Verifica, clarifica y evala Usa demasiado: Anlisis y tests, procesos pasados Bajo presin se vuelve: Preocupado, embotado Miedos: Ridculo, cambios abruptos Sera ms efectivo con ms: Flexibilidad, entendimiento de las personas, entusiasmo

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El Implementador

C/D
Los Implementadores son pensadores creativos y abstractos. Sin

embargo, su brillantez es impredecible y tiene conflictos cuando deben tomar decisiones a largo plazo. La motivacin competitiva que tienen por resultados se balancea con una necesidad urgente de perfeccin. Los Implementadores son rpidos pensando y su reaccin es suavizada por un deseo de explorar todas las soluciones posibles.

Tienden a tener dificultades manteniendo actitudes mentales positivas, y esto hace que su desempeo sea errtico y sus tomas de decisiones indecisas. Necesitan un jefe que los entienda y con el que puedan relacionarse.

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Emociones: Pensativos y miran hacia adentro. Metas: Luchan por la excelencia Juzga a otros por: El apoyo que brindan y su desempeo Influencia a otros mediante con: Eficiencia y perfeccin Valores para la organizacin: Exploran todas las alternativas antes de hacer decisiones; son clnicos y completos Usa demasiado: Fuerte autocrtica y autoridad Bajo presin se vuelve: Impaciente y con pensamientos negativos Miedos: Desorganizacin y fracaso Sera ms efectivo con ms: Tolerancia y entendimiento de los cdigos de trabajo de otras personas.

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