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UNIVERSIT DE NANTES

FACULT DE PHARMACIE

ANNE 2013

THSE
pour le
DIPLME DTAT
DE DOCTEUR EN PHARMACIE
par
Clarisse NOEL

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Prsente et soutenue publiquement le 28 fvrier 2013

Le lean :
principes et
application pratique au Contrle Qualit

Prsidente :
Mme Vronique SEBILLE, Professeur des Universits (Facult de Pharmacie de Nantes)
Membres du jury :
Mme Christiane THEATE, Responsable Contrle Qualit (Site de Production GSK Evreux)
M. Johann CLOUET, Assistant Hospitalo-universitaire (Facult de Pharmacie de Nantes)
M. Gal GRIMANDI, Professeur des Universits (Facult de Pharmacie de Nantes) Praticien hospitalier (Hpital Saint-Jacques)

Madame le Professeur Vronique SEBILLE,

Vous mavez fait lhonneur de prsider ce jury,


Veuillez trouver ici la marque de mon profond respect et de ma sincre reconnaissance.

Madame la Responsable Contrle Qualit de GSK Evreux Christiane THEATE,

Vous mavez fait lhonneur de participer ce jury,


Pour vos nombreux conseils dans mon travail tout au long de mon stage, votre rigueur, votre
sympathie et votre passion communicative pour le lean,
Veuillez trouver ici le tmoignage de ma reconnaissance et de mes remerciements les plus
sincres.

Monsieur le Docteur Johann CLOUET,

Vous mavez fait lhonneur de participer ce jury,


Veuillez trouver ici le tmoignage de ma reconnaissance et de mes remerciements les plus
sincres.

Monsieur le Docteur Gal GRIMANDI,

Vous mavez fait lhonneur de diriger cette thse,


Pour votre investissement, votre grande disponibilit, vos prcieux conseils et votre
comprhension,
Veuillez trouver ici lexpression de ma profonde gratitude et de mes remerciements les plus
sincres.

A Florence et Christian, mes parents,


Je vous remercie pour votre protection, votre confiance et votre soutien inestimable durant ce
long parcours et pour toute votre contribution la russite de mes tudes, de la premire
anne aujourdhui. Il est difficile dcrire en quelques mots tout lamour que jai pour vous.
A Marie-Laure, Justine et Frdric, mes surs et mon beau-frre,
Marie-Laure et Frdric, merci pour votre accueil, votre bonne humeur et pour vos enfants qui
mmerveillent chaque jour toujours plus.
Justine, tu resteras toujours mon jus dorange la fraise et aussi ma zibouille, merci.
A Quentin mon filleul,
Vivement que tu grandisses pour venir en vacances chez moi, et dans quelques annes, tu
pourras lire la thse de ta marraine.
A Baptiste mon neveu,
Que de bons moments partags Agen avec Walibi, Dijon avec sa neige et Nantes avec
son lphant et sa patinoire. Merci pour ton sourire et tes rires qui rchauffent mon cur.
A Fernand mon papy,
Je te ddie cette thse. Tu nes pas l pour clbrer avec nous la fin de mes tudes mais tu es
dans mon cur depuis ce jour de Nol pour toujours. Je pense trs souvent toi et cette
fiert chaleureusement communique. Tu me manques beaucoup.
A Georges mon papy,
Comme toi, je suis prte tous les sacrifices pour raliser mon rve. Merci de mavoir
transmis ton ambition et pour tous tes encouragements.
A mes mamies,
Merci mamie Lamballais pour ton sourire, ta joie de vivre, ta gentillesse et ta grande
gnrosit. Merci mamie Nol pour ton accueil durant mes vacances dt chaque anne,
jai t bien choye. Merci pour toutes vos cartes, pleines damour et dencouragements qui
mont tellement touch durant mes tudes.
A Brigitte et Grard, ma marraine et mon parrain,
Je vous remercie, notamment pour tous les trs bons souvenirs de mon enfance qui resteront
gravs, ainsi que pour vos encouragements. Je suis trs heureuse que vous soyez ma marraine
et mon parrain. Je vous aime trs fort.
A Marie-Annick, Alain, Isabelle, Patrick, mes cousins et cousines,
Que cette thse soit le tmoignage de la grande affection que je vous porte.
A Jean-Franois,
Merci pour ton aide, ton soutien, ta gnrosit et ton immense gentillesse.
A Jean-Marie,
La russite de mes tudes aurait t diffrente si je ne tavais pas rencontr. Depuis ce
moment, tu as toujours t disponible pour moi, le jour comme la nuit, et tu trouvais les mots
justes, ceux permettant de se relever dans les moments les plus difficiles. Tu as t et tu
resteras mon meilleur coach . De tout mon cur, je te remercie.
Aux membres du Contrle Qualit du site GSK Evreux,
Merci pour votre participation active et efficace mon projet et pour les moments partags.
6

Table des Matires


Table des Matires................................................................................................................................ 7
Liste des Figures .................................................................................................................................... 9
Liste des Tableaux ............................................................................................................................... 10
Liste des Annexes ................................................................................................................................ 11
Liste des Abrviations ......................................................................................................................... 12
Glossaire.............................................................................................................................................. 14
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 18
PARTIE 1 : METHODOLOGIE LEAN ET GESTION DE PROJET ................................................................ 20
I. Le lean dans lindustrie ................................................................................................................... 21
I. 1. Dfinition ................................................................................................................................ 21
I. 2. Mise en uvre du lean ........................................................................................................... 23
I. 3. Concepts de pertes ................................................................................................................. 24
II. Le dveloppement de la culture lean ............................................................................................ 26
II. 1. Communication ..................................................................................................................... 26
II. 2. Besoins en ressources et comptences ................................................................................. 28
II. 3. Adhsion des quipes ............................................................................................................ 30
II. 4. Standardisation des activits ................................................................................................. 33
II. 5. Utilisation doutils oprationnels .......................................................................................... 35
II. 6. Management visuel ............................................................................................................... 38
II. 7. Mthode de rsolution de problmes................................................................................... 39
II. 8. Lean et performance ............................................................................................................. 41
II. 9. Apport du benchmarking dans une dmarche lean ........................................................ 42
III. Lean et gestion de projet .............................................................................................................. 43
III. 1. Management de projet......................................................................................................... 43
III. 2. Management dquipe ......................................................................................................... 55

PARTIE 2 : APPLICATION PRATIQUE : DEPLOIEMENT DE BONNES PRATIQUES LEAN AU CONTROLE


QUALITE SUR LE SITE GLAXOSMITHKLINE EVREUX ............................................................................. 63
I. Contexte et objectifs de la mise en uvre de bonnes pratiques aux laboratoires de Contrle
Qualit ............................................................................................................................................... 64
II. Organisation de la qualit sur le site dEvreux .............................................................................. 65
II. 1. Lunit qualit ........................................................................................................................ 65
II. 2. Prsentation et organisation du dpartement Contrle Qualit .......................................... 65
II. 3. Les diffrents secteurs du Contrle Qualit et leur fonctionnement ................................... 66
III. Prsentation des bonnes pratiques lean chez GlaxoSmithKline .................................................. 68
IV. Mthodologie de mise en place ................................................................................................... 69
IV. 1. Planning ................................................................................................................................ 69
IV. 2. Etat des lieux des bonnes pratiques ralises aux laboratoires .......................................... 70
IV. 3. Implmentation : diffrentes approches ............................................................................. 72
PARTIE 3 : DISCUSSION ....................................................................................................................... 79
I. Discussion sur la premire partie ................................................................................................... 80
I. 1. Mthodologie lean ................................................................................................................. 80
I. 2. Gestion de projet .................................................................................................................... 84
II. Discussion sur la deuxime partie : application pratique ............................................................. 86
CONCLUSION....................................................................................................................................... 90
Rfrences bibliographiques .............................................................................................................. 92
Annexes.............................................................................................................................................. 94

Liste des Figures


Figure 1 : La maison lean
Figure 2 : Pyramide hirarchique traditionnelle
Figure 3 : Boucle du passage des convictions aux rsultats
Figure 4 : Les 5S, la base de la dmarche qualit
Figure 5 : Classement selon le respect des standards
Figure 6 : Cycle de vie de lamlioration des performances
Figure 7 : Le trfle quatre feuilles du management de projet
Figure 8 : Le PDCA
Figure 9 : Le changement progressif
Figure 10 : Le changement radical
Figure 11 : Document QLPE
Figure 12 : Diagramme de Gantt
Figure 13 : Emplacements individuels
Figure 14 : Emplacement global
Figure 15 : Sparations et identifications la dymo
Figure 16 : Regroupement de bannettes
Figure 17 : Dlimitations horizontales
Figure 18 : Dlimitation en coin

Liste des Tableaux


Tableau 1 : Transposition des muda des ateliers industriels aux activits administratives
Tableau 2 : Responsabilits, rapport au temps et dtails en fonction du niveau hirarchique
Tableau 3 : Niveau dengagement des acteurs
Tableau 4 : Les quatre combinaisons de base du couple connaissance - performance
Tableau 5 : Approches analytique et systmique
Tableau 6 : Cahier des charges de la communication
Tableau 7 : Comment communiquer sur un rsultat obtenu
Tableau 8 : Les tapes ncessaires pour quune runion soit efficace

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Liste des Annexes


Annexe 1 : Organisation du dpartement Contrle Qualit
Annexe 2 : Fiches de ltat des lieux du laboratoire CAC
Annexe 3 : Tableau rcapitulatif des auto-accrditations
Annexe 4 : IPO exemple de la runion 1
Annexe 5 : Compte-rendu exemple de la runion 1
Annexe 6 : Modle avec deux photos et un point Scurit
Annexe 7 : Poste ddi Gaz comprims : support A3
Annexe 8 : Poste ddi Gaz comprims : fiches en T
Annexe 9 : Fiches daudits 5S au TMA

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Liste des Abrviations


5M : Matire, Milieu, Mthodes, Matriel, Main-duvre
5P : 5 Pourquoi ?
5S : Seiri (dbarrasser), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (organiser), Shitsuke (respecter)
AAR : After Action Review (Revue Aprs Action)
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit
APR : Analyse Prliminaire des Risques
AQ : Assurance Qualit
AQVS : Assurance Qualit Value Stream
BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication
CAC : Contrle des Articles de Conditionnement
CQ : Contrle Qualit
DMAIC : Define (dfinir), Measure (mesurer), Analyze (analyser), Improve (amliorer/implmenter),
Control (contrler/matriser)
DPI : Dry Powder Inhaler
ECOA : Evaluation des Changements et Optimisation Analytique
GMP : Good Manufacturing Practices (Bonnes Pratiques de Fabrication)
GSK : GlaxoSmithKline
HPLC : High Performance Liquid Chromatography (Chromatographie Liquide Haute Performance)
ICH : International Conference of Harmonization
IPO : Input Process Output (Entre Processus Sortie)
MDI : Metered Dose Inhaler
MEF : Microbiologie, Environnement et Fluides
MERPS : Manufacturing Enterprise Resources Planning Solution
MP : Matires Premires
NA : Non Applicable
OE : Operational Excellence (Excellence Oprationnelle)
PDCA : Plan, Do, Check, Act (Planifier, Faire, Vrifier, Agir)
PERT : Program (ou Project) Evaluation and Review Technique (Technique dvaluation et
dexamen de programmes ou de projets)

QC : Quality Control (Contrle Qualit)


QCD : Qualit, Cot et Dlais

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QLPE : Quality in the Lean Pharmaceutical Environment (Qualit dans lEnvironnement


Pharmaceutique selon le Lean)

QQOQCCP : Quoi, Quand, O, Qui, Comment, Combien, Pourquoi


SMED : Single Minute Exchange of Die (changement rapide doutil)
SSE : Sant, Scurit, Environnement
SW : Standard Work (Standard de travail)
TL : Technicien de Laboratoire
TMA : Technologies et Mthodes Analytiques
TPM : Total Productive Maintenance (Maintenance Productive Totale)
TPS : Toyota Production System (Systme de Production Toyota)
TQM : Total Quality Management (Management de la Qualit Totale)
TRS : Taux de Rendement Synthtique
VSM : Value Stream Mapping (cartographie de la chane de valeur)

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Glossaire
5 Pourquoi ?
La mthode de base de rsolution de problmes du lean. Taiichi Ohno insiste souvent sur la
ncessit de se poser cinq fois la question pourquoi ? pour aller au-del des causes
symptomatiques et trouver les causes fondamentales, sur lesquelles on pourra alors agir une
fois pour toutes.
5S
Les 5S sont les cinq verbes japonais qui dcrivent une mthode dorganisation de latelier et
des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la standardisation et le maintien des rgles
et des rituels de management (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
6 Sigma
Le 6 Sigma est une approche qui sappuie sur un outil statistique de surveillance et
damlioration du processus de production qui vise diminuer les cots de non-qualit et
amliorer le taux de rendement synthtique (TRS) et de la disponibilit des machines.
Un des principes du 6 Sigma est la rduction de la variabilit et de la dispersion du procd
de fabrication. 6 Sigma fait rfrence la formule mathmatique de la capabilit qui utilise
le rapport entre lcart type dun phnomne mesurable et sa tolrance. Cest un outil
relativement complexe qui est matris par une poigne dexperts et difficilement accessible
tous les niveaux de lentreprise.

AAR
LAAR est le retour systmatique dexpriences avec tous les participants concerns aprs
une runion, une formation donne, une action mene ou encore une visite. On lutilise pour
identifier les succs (afin de les reproduire) et les dysfonctionnements.
Andon
Landon est le panneau daffichage lectronique de ltat de la production. On y trouve soit
des informations sur les incidents qualit et sur les pannes, soit le niveau davancement
instantan de la production. Il permet aux supports et lencadrement de ne pas perdre de
temps pour reprer les machines en situation anormale.
Benchmarking
Le benchmarking est une technique qui consiste regarder et analyser les pratiques et les
performances dautres activits et/ou dautres lieux afin den extraire les modes de
fonctionnement susceptibles damliorer sa propre organisation et de les exploiter.
Brainstorming
Le brainstorming est une technique de crativit en groupe permettant de produire un
maximum dides en un minimum de temps, sans critique ni jugement, sur un sujet donn. Il
permet de faire participer tous les membres dune quipe.
Diagramme dIshikawa ou diagramme en artes de poisson
Il sagit dun diagramme de recherche des causes conduisant un effet. Il est reprsent en
sinspirant dun squelette de poisson, et on trace une flche horizontale dirige de la gauche
vers la droite : cest larte centrale . A lextrmit droite de cette arte, on reprsente
dans un carr leffet . Cest le problme traiter, celui pour lequel on recherche les
causes possibles . Cinq segments obliques ou artes secondaires sont ensuite greffes
14

larte centrale. Elles reprsentent les 5M, cinq familles de causes possibles daprs
Ishikawa. A chacune des artes secondaires (famille de cause), on associe les causes
possibles laide de petites flches horizontales.
Kaoru Ishikawa classe les diffrentes causes dun problme en cinq familles : les 5M
(Matire, Milieu, Mthodes, Matriel, Main-duvre).
Flux pouss
Le flux pouss est un mode de pilotage des flux de production. La dcision de transfrer les
pices au process aval appartient au processus amont, qui pousse ses pices une fois
faites. En gnral, ce mode de fonctionnement se traduit par un manque de contrle des encours et des ordres de passages.
Flux tir
Le flux tir est un type de pilotage des flux de production. Son principe est de ne pas
dclencher de production ni de mouvement de pice tant que le client (ou le process aval)
na pas signal une consommation.
Flux tendus
Le travail en flux tendus est quivalent au travail avec le minimum de stocks et den-cours.
Souvent employe dans le cas de flux tirs, lexpression est synonyme de mise en ligne
et peut tout aussi bien sappliquer aux flux pousss quaux flux tirs.
Gemba walk
Gemba signifie en japonais lendroit o se droule laction , cest--dire o :
- le travail est fait ;
- sont les oprateurs ;
- se cre la valeur ;
- se rsolvent les problmes.
La gemba walk est une tourne sur le terrain, laquelle participe la direction, qui est
prendre en compte comme un rituel. Le gemba walk consiste observer les ralisations,
valuer le niveau datteinte des axes stratgiques et identifier des amliorations potentielles.

Heijunka
Lheijunka est lun des principes fondamentaux du TPS (Toyota Production System). On le
traduit par lissage de la charge . Il se traduit concrtement aussi bien par le nivellement
de la charge globale (rgularit de la charge) que par le fractionnement des lots de
fabrication (chaque produit chaque jour).
Jidoka
Le Jidoka est, avec le Juste--temps , lun des deux piliers du TPS, illustr dans la
maison lean (Figure 1).
Il sagit dun ensemble de systmes de dtection des non-conformits qui permet darrter la
production, soit manuellement, soit automatiquement pour ne pas produire des pices
mauvaises. Le Jidoka permet aussi de concentrer immdiatement les efforts sur les points
problmes et de rgler les difficults au fil de leau, tout en responsabilisant les oprateurs et
leur encadrement.
Lautonomation permet loprateur de se dgager dune partie des oprations sans valeur
ajoute : la machine devient capable de contrler elle-mme sa qualit et de sarrter
lorsquelle dtecte une pice mauvaise.

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Juste--temps (Just in time)


Systme de production qui fabrique et livre juste ce qui est requis, juste quand cest requis et
juste la quantit requise. Juste--temps et Jidoka sont les deux piliers du TPS.
Kaikaku
Le terme de kaikaku correspond en japonais au changement radical. Il soppose au kaizen.
Kaizen
Le terme de kaizen dsigne en japonais lamlioration continue, permanente. Cest un tat
desprit : chercher amliorer sans cesse les conditions de travail, la productivit, les
procds... Cela fait partie de la culture au travail, mais cest surtout une pratique de
management, structure par des outils, soutenue par des ressources, et laquelle on alloue
une part du temps de travail.
Le kaizen englobe gnralement les mthodes : 5S, kanban, SMED, TPM.

Kanban
Dispositif visuel de signalement qui donne lautorisation et les instructions de procder la
fabrication ou au prlvement dun article dans un systme flux tir. Le terme Kanban
correspond des cartes, ou tiquettes, qui sont un signal permettant de ne produire que les
pices qui viennent dtre consommes et dans lordre de leur consommation.
Muda
Le terme de muda dcrit les pertes de lorganisation industrielle. Les sept pertes de
lorganisation industrielle que cible le TPS sont : la surproduction, les attentes, les
transports, les stocks, les procds inadapts, les mouvements inutiles et la non-qualit.
Poka yoke
Le terme dcrit lensemble des astuces de conception des pices et des process qui
permettent dempcher lapparition de dfaut.
Process
Ensemble des procds de fabrication et de contrle qui composent la gamme de fabrication.
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Le SMED est la mthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour rduire les
temps de changement doutil. Le temps de changement se mesure de la dernire pice bonne
la premire pice bonne. Les trois tapes essentielles de la mthode sont : distinguer les
oprations internes (la machine larrt) des oprations externes (la machine tournant) ;
transformer le maximum doprations internes en externes par de la prparation ; rationaliser
toutes les oprations (en particulier celles de rglage, une fois le nouvel outil mont). Le
SMED est redoutablement efficace pour rduire les temps de changements, sans
investissement au dbut (par de lorganisation), puis en modifiant progressivement les
installations. Il est dusage de se donner des objectifs de rduction par paliers de 50%.

TPM (Total Productive Maintenance) ou Maintenance productive totale


Ensemble de techniques, introduit chez Toyota par le sous-traitant automobile Denso,
permettant dassurer que chaque machine est toujours en tat daccomplir la tche pour
laquelle elle est destine. Le mot totale prend ici trois significations : la participation
totale de tous les employs (et pas uniquement le personnel de maintenance), une
productivit totale des quipements en se concentrant sur les six causes majeures qui
affectent les quipements (pannes, temps de changement de srie, micro arrts,
ralentissements, rebuts et retouches) et enfin la dure de vie totale des quipements.

16

Lauto-maintenance est lune des pratiques recommandes par TPM. Elle a pour objectif la
fiabilisation de lquipement en faisant appel loprateur pour la surveillance et lentretien
de sa machine. Elle impose de dcrire avec minutie lensemble des activits de nettoyage,
dinspection, de lubrification et de petits entretiens.
TPS (Toyota Production System) ou Systme de production Toyota
Systme de production dvelopp par Toyota Motor Corporation afin de produire la
meilleure qualit, aux cots les plus bas, et avec les dlais de production les plus courts par
llimination des gaspillages.
Le TPS repose sur deux piliers, Jidoka et Juste--temps, souvent illustrs par la maison
lean ou la maison Toyota . Le TPS est maintenu et sans cesse amlior par les Kaizen,
par des cycles PDCA qui se succdent ou par dautres mthodes scientifiques.
Travail standardis
Le travail standardis est bti sur le formalisme dinstructions prcises qui sadressent aux
oprationnels : ces instructions de travail dcomposent les tches des oprateurs et
supportent le processus de fabrication en ciblant lamlioration de trois lments : le takt
time (rythme de production standard), la squence et le flux des matires et des produits.
TRS
La valeur globale du taux de rendement synthtique (TRS) permet de positionner la
performance globale dune machine ou dun quipement. Les trois composantes du TRS
sont : la disponibilit, la performance dans des conditions habituelles de fonctionnement et
la capacit de production.
Valeur ajoute
Les activits valeur ajoute sont celles qui ajoutent de la valeur au produit. En fabrication,
ce sont les oprations qui transforment la matire.
VSM (Value Stream Mapping) ou Cartographie du flux de la valeur
Le VSM est une reprsentation formalise des flux de matire et des flux dinformation dans
lusine ou entre sites.

17

INTRODUCTION

18

Le march du mdicament maintient une dynamique positive mme sil est sans cesse
confront de nouveaux dfis. Du fait que le mdicament ne soit pas un produit comme un
autre, sa fabrication est soumise une rglementation trs stricte et parfois assez complexe
mettre en uvre. Cest ce niveau quintervient lassurance qualit qui permet la continuit
de la mise en uvre de cette rglementation et qui tient compte des contraintes lies, tout en
rpondant une dmarche damlioration. Quant au contrle qualit, il a pour objectif
danalyser le produit fabriqu afin den certifier la qualit.

Ce travail, men sur le site de production GlaxoSmithKline Evreux (Eure), concerne


limplmentation de bonnes pratiques lean au sein des laboratoires de contrle qualit. Ces
bonnes pratiques sont considres comme les meilleures mises en uvre chez GSK au
niveau international. Sur le site dEvreux, une nouvelle culture qualit est en marche
privilgiant lamlioration des performances tous les niveaux de lentreprise, et ceci grce
notamment au dveloppement du lean.
Cette thse est constitue de trois parties :
La premire dcrit le lean, son implication gnrale au niveau industriel et les principaux
lments garantissant une culture lean satisfaisante, tels que la communication, le travail
standardis, les outils oprationnels, le management visuel.
Outre le lean, la gestion de projet est galement aborde avec les managements de projet et
celui dquipe, permettant de mener bien tout projet.
La seconde partie prsente une application pratique du lean par le dploiement de deux
bonnes pratiques qui rsultent dun pilotage dune quipe projet : la mise en place des 5S et
celle des postes ddis.
Enfin, la troisime partie propose une discussion sur le lean. Les points positifs et ngatifs
de limplmentation du lean dans lindustrie par rapport ltude ralise seront dvelopps.

19

PARTIE 1 : METHODOLOGIE LEAN


ET GESTION DE PROJET

20

I. Le lean dans lindustrie


I. 1. Dfinition
I. 1. 1. Do vient le lean ?
Avant la deuxime guerre mondiale, les modles industriels taient bass sur une production
de masse destine rduire les cots, tel celui de Ford. A cette poque, la demande tait plus
importante que loffre et les entreprises ne connaissaient pas la surproduction.
Au cours de la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis ont manqu de main-duvre
qualifie dans leurs usines et plus particulirement dans les usines darmement. Le
dpartement de la dfense du gouvernement amricain a dcid alors de lancer un
programme de dveloppement des mthodes de formation et dapprentissage entre 1940 et
1945 : le Training Within Industry .
Les japonais, qui sont sortis affaiblis de la guerre ont recherch un systme de production
flexible qui ne produit qu hauteur des besoins du client. Monsieur Taiichi OHNO,
inventeur du systme Toyota, (OHNO.T, 1988), a observ avec son quipe les mthodes
innovantes aux Etats-Unis et les a adaptes pour crer le Systme de Production Toyota
(TPS).
Lesprit lean vient de natre ! (DIES A. & VERILHAC T., 2011)
Le constructeur automobile Toyota table sur des ventes de 9,7 millions de vhicules en
2012, anne noire pour le march automobile franais, soit un bond de 22% par rapport
2011, une anne marque par le sisme au nord-est du Japon. Le japonais redeviendra le
premier constructeur mondial devant lamricain General Motors et lallemand
Volkswagen . Toyota procde toujours de temps en temps des rappels, mais ils sont
grs de manire prventive. (LE FIGARO, 2012)
I. 1. 2. Quest-ce que le lean ?
Le lean est un processus qui recherche la performance de lentreprise par la suppression des
gaspillages, dans le but de respecter les exigences du client en termes de qualit, cots,
dlais et ractivit. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)
Toute activit cratrice de valeur saccompagne dactivits qui ajoutent des cots, qui
consomment des ressources, du temps, de lnergie... sans ajouter de valeur. Ce sont des
gaspillages.
Les cinq principes noncs par Womack et Jones en 2009 forment dabord une
mnmotechnique synthtique, adapte au plus haut niveau des directions. Puis, lorsque les
managers et dirigeants se penchent de plus prs sur les aspects oprationnels de leurs
organisations, ils identifient les diffrents gaspillages qui en entravent la performance.
Ils mettent ensuite leurs quipes au dfi pour les rduire et maximiser la cration de valeur.
Ce faisant, ils exploitent un gisement dconomies souvent mconnu.
Les quatorze principes proposs par Liker compltent de manire plus oprationnelle les
cinq prcdents et fournissent les lignes directrices pour un voyage vers lexcellence.

21

Si lessence du lean est apprhendable au travers de lnonc de ses divers principes, il


manque nanmoins la concision dune dfinition :
Le lean peut se dfinir comme un systme visant gnrer la valeur ajoute maximale au
moindre cot et au plus vite, cela en employant les ressources justes ncessaires pour fournir
aux clients ce qui fait de la valeur leurs yeux.
Cette dfinition mrite dtre analyse en dtail pour bien comprendre la richesse quelle
recle :
Un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique selon un certain nombre
de principes ou rgles et organiss en fonction dune finalit ; celle-ci tant la satisfaction
des clients pour assurer une prosprit durable lentreprise.
La valeur ajoute maximale est la rsultante dune transformation dlments entrants en
lments sortants de valeur suprieure.
Le moindre cot est atteint si lon nutilise que les ressources strictement ncessaires.
Au plus vite : la vitesse permet plusieurs choses : arriver en premier sur le march ou
rpondre le plus rapidement une demande client (ractivit) par exemple.
Lemploi des ressources justes ncessaires renforce le message sur les bnfices de
llimination des excs et gaspillages au-del de la seule rduction des cots, comme la
limitation des efforts musculaires ou lutilisation raisonnable des nergies par exemple.
Fournir aux clients ce qui fait de la valeur leurs yeux est la raison dtre du systme et la
satisfaction des clients.

Une dfinition alternative du lean pourrait tre : une approche systmique pour concevoir et
amliorer les processus en visant un tat idal centr sur la satisfaction du client, par
limplication de lensemble des personnels.
Par systme ou systmique, il faut comprendre un tout . Le lean sapplique partout, par
tous, intgralement. Sil est possible de nappliquer certains prceptes et outils que
partiellement ou de manire localise avec un certain succs, lefficience maximale ne
pourra tre atteinte que si limplmentation est globale, intgrale et complte. Naturellement,
la transformation qui en rsulte prend du temps tre dploye. Rappelons que Toyota
reconnat ne pas tre arriv au terme de son propre voyage vers lexcellence. (HOHMANN
C., 2012)

Le lean repose sur deux grands principes (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) axs sur la
culture damlioration continue et sur les individus :
-le jidoka : arrt de ligne en cas danomalie, sparation homme-machine, dtrompeurs
et rsolution des causes sur le terrain ;
-le juste--temps (just in time) : fabriquer ce qui est ncessaire, lorsque cela est
ncessaire et en quantit voulue, le tout dans les dlais les plus courts possibles.
La Figure 1 ci-aprs prsente ces deux piliers reposant sur des fondations solides qui sont :
la production lisse (heijunka), le management visuel et le processus stabilis et standardis.

22

Figure 1 : La maison lean


(DIES A. & VERILHAC T., 2011)

Heijunka signifie squenage, lissage de la production. Lobjectif de heijunka est damortir


les -coups de la demande en produisant par petits lots plusieurs modles diffrents sur la
mme ligne. Il se trouve que la pratique de heijunka permet aussi llimination des
gaspillages en favorisant la standardisation du travail. Une bonne pratique du squenage
rduit le besoin en main duvre du bord de ligne.
Afin de mieux amortir les investissements fixes des lignes, il est ncessaire de maximiser
lutilisation des moyens (usines, surfaces, machines) en les utilisant mieux pour produire
davantage avec les moyens existants.
Cela se fait en passant dune ligne ddie un seul produit - donc sensible aux variations de
ventes - vers une ligne flexible, capable de fabriquer plusieurs types de produits. Les
variations de la demande de chaque produit sont amorties par la flexibilit de loutil de
production : il y a moins d-coups et de variabilit.
A lencontre des ides reues, il est plus facile doptimiser lquilibrage des postes lorsque
les lignes sont multi-modles : pourquoi ? Un travail plus important sur un produit peut tre
compens par un travail allg sur le suivant : les tches lmentaires sont multiplies,
morceles, et donc plus facilement divisibles en units lmentaires. En multipliant les
tches, en les rpartissant au mieux et en les standardisant grce un lissage tudi, on
parvient mieux utiliser le temps de travail disponible pour la cration de valeur. Heijunka
permet ainsi la rduction des diffrents gaspillages en affectant davantage de valeur la
ligne de production lean. (TRILOGIQ)

I. 2. Mise en uvre du lean


La transformation lean est une dcision stratgique qui repose sur trois lments :
- les outils ;
- le systme de management ;
- ltat desprit.
Les outils sont slectionns et dvelopps spcifiquement la mesure des besoins de
lentreprise pour contribuer au systme oprationnel. Ils sont classs en trois catgories :
- les mthodes de gestion des quipes et des quipements pour rduire les pertes dans la
chane de valeur ;
- les flux physiques et dinformation ;
- les standards pour formaliser les mthodes de travail.
23

Le systme de management soutient durablement le systme oprationnel :


- par le management des hommes par la motivation ;
- en dveloppant les comptences ;
- en identifiant et en dfinissant les rles et les responsabilits ;
- en recherchant la performance ;
- en animant une dmarche damlioration continue.
Ltat desprit influe sur les comportements tant individuels que collectifs. (DIES A. &
VERILHAC T., 2011)

I. 3. Concepts de pertes
Le choix du mot lean ou amaigrissement en franais illustre lide dune lutte contre
les gaspillages sous toutes ses formes ou muda en japonais ( prononcer mouda ).
Ltape pdagogique qui consiste traduire par des exemples concrets les concepts de pertes
est primordiale. Elle sert ouvrir les yeux et les esprits, et aussi mettre des mots (et donc
engager le dbut dune rflexion) sur des dsagrments quotidiens jamais dcrits et jamais
traits. Cest cela que servent les concepts de pertes : largir le spectre des pertes bien audel de ce quon a lhabitude de mesurer et de corriger dans lentreprise traditionnelle.
(FONTANILLE O. et al., 2010)
I. 3. 1. Les sept types de gaspillages
Les sept types de gaspillages sont couramment appels de leur nom japonais muda, ce terme
tant pass dans le langage commun des industriels. Les muda sont relativement faciles
comprendre et identifier par lobservation. (HOHMANN C., 2012)
Les muda dcrivent une classification des pertes de lorganisation industrielle. Cette
classification ne prtend pas lexhaustivit. Les frontires entre les muda sont parfois
floues. Toutefois, mme si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont pris lhabitude de
lutiliser comme grille de lecture pour organiser les analyses.
Les sept muda sont :
- surproduction ;
- attentes ;
- transports ;
- stocks ;
- procds et mthodes inadapts ;
- mouvements inutiles ;
- non-qualit. (FONTANILLE O. et al., 2010)

Par surproduction, on entend toute production excdant les besoins exprims par les
clients, les productions ralises en avance, trop tt par rapport la date du besoin.
Les attentes allongent le temps de sjour des matires et pices dans les ateliers, empchent
la ralisation des tapes suivantes, bloquent des ressources, occupent de lespace.
Les transports inutiles sont les dplacements de lots, de pices ou de matires pour les
mener dun point de transformation un autre, ces deux tapes successives tant distantes et
non connectes.
24

Le stockage excessif et/ou inutile allonge le temps de sjour des pices et matires,
immobilise de la trsorerie, de lespace, induit des cots de stockage, comporte des risques
lis lobsolescence, masque les problmes et ralentit la dcouverte des dfauts.
Lexistence de gaspillages dans les processus de fabrication industriels tonne souvent,
car on pense les gammes et modes opratoires parfaitement matriss. En fait, les
changements frquents et court terme dans les processus sont mal ou pas du tout
documents par manque de temps et/ ou de rigueur. La maintenance ou la rvision
priodique des gammes nest pas systmatique.
La surqualit est galement un gaspillage. La surqualit est une exigence de qualit mal
comprise, consistant pousser la qualit au-del des attentes du client, qui nen demandent
pas autant et ne valoriseront pas les efforts supplmentaires.

Les mouvements humains inutiles napportent que fatigue et risques pour la sant. Ces
mouvements sont frquents dans les prises et dposes dobjets : dplacer quelque chose, se
dplacer pour chercher, empiler et dsempiler des pices, des botes, mettre de cot pour
reprendre plus tard... (HOHMANN C., 2012)
Les problmes de qualit ne permettent pas de livrer les commandes compltes et
conformes, lheure . Dans un contexte de liaison en juste--temps entre fournisseur et
client, la matrise de la qualit est indissociable de la matrise des cots et des
dlais. (HOHMANN C., 2004)
Bien que formule dans un contexte de production industrielle, cette classification en sept
catgories est transposable dans dautres domaines, comme celui des tches administratives
illustr dans le tableau suivant :
Ateliers

Bureaux

1. Gaspillages provenant de la surproduction

La surproduction de documents et donnes,


quel que soit leur support

2. Gaspillages provenant des temps dattente

Les dlais administratifs et les dlais


dattente

3. Gaspillages occasionns par les transports

Les transports et dplacements de dossiers et


documents

4. Gaspillages dus aux stocks inutiles

Les stocks en encours inutiles de dossiers, de


documents ou de donnes

5. Gaspillages
fabrication

dans

les

processus

de

Les oprations inutiles : copies et vrifications


multiples

6. Gaspillages dus aux mouvements humains


inutiles

Les mouvements et dplacements inutiles

7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses

Les rebuts et retouches documentaires

Tableau 1 : Transposition des muda des ateliers industriels aux activits administratives
(HOHMANN C., 2012)

25

Il existe en fait un huitime gaspillage : lintellect. Il sagit du gaspillage des talents, de la


crativit, des gens cest--dire du potentiel humain inexploit. Cest lchec de mobiliser
les personnes au sein de lorganisation. Lun des principes du lean est le respect et le fait de
faire participer les employs lamlioration continue puisque ce sont ceux qui connaissent
le mieux le travail, qui peuvent venir avec les meilleures faons de lamliorer.
Cette non-utilisation du potentiel des personnes peut entraner la perte des comptences, des
ides, des possibilits damliorer en ncoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture
organisationnelle, labsence de formation, une rotation de lemploi trop importante peuvent
tre lorigine de ce gaspillage. (VALANCE T., 2012)

Les muda (gchis) ne sont pas les seules formes de pertes. Deux autres familles ont t
identifies : la surcharge (muri) et la variabilit (mura). (HOHMANN C., 2012)
I. 3. 2. Surcharge et variabilit
Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descriptions du systme
Toyota. Travailler sur les muri et les mura permet souvent de dfinir des conditions
extrieures lusine qui lui permettent dviter ses propres muda.
Les quelques exemples suivants illustrent ces concepts.
- Mura : lirrgularit des ventes dune rfrence lautre, cest--dire la variabilit des
consommations au sein dun catalogue, suscite de vraies difficults pour stabiliser la
production. Elle tend provoquer la surproduction, les stocks, les attentes...
- Muri : labsence de prise en compte des capacits relles en personnel ou quipements
dans lannonce des dlais, provoque des retards et de la non-qualit.
- Muri : lorsque la pnibilit (au sens de lergonomie) dune tche nest pas considre,
on peut sattendre un manque de fiabilit dans son excution, et devoir organiser
une rotation des oprateurs dfavorable la bonne matrise du procd.

Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont lis par une relation de causalit :
lirrgularit entrane la surcharge momentane et limpossibilit de dlivrer le produit ou le
service, quon compense par des gaspillages de ressources, eux-mmes visibles dans les
niveaux de stocks et den-cours. (FONTANILLE O. et al., 2010)

II. Le dveloppement de la culture lean


Pour rduire les gaspillages, il faut analyser le fonctionnement de lentreprise avec
suffisamment daltitude pour identifier ce qui, au-del de lusine, lempche de fonctionner
de faon rgulire, sans surcharge et sans gaspillages. (FONTANILLE O. et al., 2010)
Pour parvenir cela, le management doit changer la manire de penser et cesser doptimiser
de manire locale et ponctuelle les technologies, les procds, les processus. Il doit
dcloisonner les services et dpartements et chercher optimiser le flux des produits et
services de manire transverse, selon la faon de penser lean . (HOHMANN C., 2012)

II. 1. Communication
II. 1. 1. Adaptation du discours

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Les dirigeants rclament des gains de productivit, transmettent leur vision, montrent la
direction et invitent au voyage vers lexcellence . Ils fixent les grands objectifs sans
forcment prciser ni les tapes ni les moyens pour y parvenir. Cest leurs subordonns
immdiats que revient la tche de traduire la vision ou la politique en stratgie, puis ltage
infrieur suivant dlaborer les dploiements tactiques satisfaisants aux besoins stratgiques.
Ce mode de transfert en cascade est gnralement bien admis dans toutes les organisations,
mais les diffrents tages nont pas toujours conscience des besoins ou des difficults des
uns et des autres.
Ces incomprhensions sont lies au principe des deux pyramides. A la traditionnelle
pyramide hirarchique, illustre Figure 2 ci-dessous, correspond une pyramide inverse,
reprsentative des responsabilits et des attributs que chaque niveau, direction (A),
encadrement intermdiaire (B) et excution (C) se voit allou, ainsi que du rapport au
temps et du niveau de dtail que chaque niveau hirarchique doit prendre en charge.
(HOHMANN C., 2012)

A
B
C

Figure 2 : Pyramide hirarchique traditionnelle


(HOHMANN C., 2012)

Niveau

Responsabilits

Rapport au temps
Voit loin dans le
temps, se proccupe
du futur (semestre,
anne prochaine).

Dtails

A : Direction

Importantes et varies.

B : Encadrement

Fait le lien entre la direction et les excutants. A ce titre, doit traduire dans les
deux sens, les grandeurs et les mots des uns dans les units et le langage des
autres.

C : Excution

Traditionnellement
faibles nulles et peu
varies.

Lhorizon se limite
la journe en cours,
parfois jusqu la
semaine suivante.

Peu de dtails, beaucoup


de synthses, de
raisonnements grandes
mailles et grosses masses.

Beaucoup de dtails
pratiques.

Tableau 2 : Responsabilits, rapport au temps et dtails en fonction du niveau hirarchique


(HOHMANN C., 2010)

27

Plus on se trouve vers le haut de la pyramide hirarchique, plus on dispose dautonomie et


plus on fixe les objectifs, les quoi ses subordonns. Le choix des comment est
gnralement laiss lapprciation des encadrants.
Rapportes la maille de temps habituelle des excutants, les projections du top
management dans le futur sont si lointaines, quelles deviennent des abstractions.
Concrtement cela signifie que lon ne peut mobiliser durablement les oprationnels sils ne
constatent pas des rsultats rapides, compatibles avec leur perception du temps.
On voit que des diffrences opposent les extrmes de la pyramide hirarchique et que ces
diffrences alimentent les incomprhensions.
La couche intermdiaire des encadrants est de ce fait extrmement importante car elle sert de
relais culturel . Cest elle quchoient non seulement la traduction des mots mais
galement la transposition dans la manire de penser de lun vers lautre. Les encadrants
doivent transformer les consignes de la direction en actions concrtes pour les excutants.
Inversement, ils doivent remonter les informations du terrain dans une forme susceptible
dintresser le top management. (HOHMANN C., 2012)
II. 1. 2. Organisation du discours
Une bonne communication, claire, transparente et correctement structure aide linitiation de
la transformation. En reprenant les principes de la publicit et des messages commerciaux,
on a intrt organiser le discours autour du triptyque avantages, preuves, bnfices.
Celui-ci consiste dans une premire tape dcrire les avantages quapporte la
transformation. On rpond ainsi limpratif besoin de sens quprouvent les adultes de
comprendre la finalit de ce qui leur est demand, avant quils adhrent et se mobilisent.
La deuxime tape consiste apporter les preuves que cela fonctionne , que linitiation
de la transformation lean apporte bien les rsultats escompts. Comment apporter les
preuves ? Cela peut se faire en visitant une entreprise qui a dj procd la mise en uvre
des outils et principes du lean.
La troisime tape de la communication ou de la vente du projet consiste voquer un
bnfice personnel pour les participants. En effet, les avantages attendus sont davantage
orients vers les clients et lentreprise. Il faut donc dtailler spcifiquement quels sont les
bnfices qui reviennent aux personnels. Ces bnfices sont de diffrentes natures. Il peut
sagir dune moindre pnibilit dans lexcution du travail, davantage de participation,
dautonomie... La scurisation de lemploi par le rtablissement ou laffirmation de la
position concurrentielle de lentreprise peut tre un argument en cas de crise ou de menace.
(HOHMANN C., 2012)

II. 2. Besoins en ressources et comptences


II. 2. 1. Besoins en ressources pour mettre en uvre une dmarche lean
Les besoins en ressources ne sarrtent pas au dmarrage du projet lean, mais sont
envisager sur toute la dure de dploiement du systme de management lean et sur du long
terme.

28

Les ressources allouer sont de nature :


- majoritairement humaines ;
- matrielles (quipement, machine, infrastructure) ;
- financires.
Lobtention du juste niveau de disponibilit des hommes pour assurer lavancement des
projets lean est lexigence la plus difficile satisfaire. Tout dabord, la disponibilit ne se
traduit pas systmatiquement par une augmentation de la masse salariale. Ensuite, la
hirarchisation des projets, selon le plan stratgique et les attentes des clients, doit tre
dfinie par la direction au milieu de multiples travaux, plans dactions et proccupations de
lentreprise. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)
Le management est concern double titre par le lean :
- La performance globale de lentreprise est fonction de la contribution des diffrents
maillons du processus. Cest la dimension horizontale ou transverse de la chane de
valeur. Or, pratiquement toutes les entreprises demeurent organises par divisions, par
services, focaliss sur leur fonction, leurs spcialits et des objectifs spcifiques. Cest
la vision verticale ou en silos de la chane de valeur. La direction uniquement conserve
la hauteur de vue et la vision panoramique permettant dapprhender lensemble de la
chane de valeur.
- Seul le top management a le pouvoir et la lgitimit dimposer une organisation et des
comportements diffrents. Cest linjonction non ngociable de la transformation lean.
Mais comme il ne suffit pas dannoncer quelques intentions stratgiques et dimposer
quelques objectifs pour que lensemble des acteurs se coordonne spontanment et
correctement, que les choses se fassent et aboutissent, le top management doit
galement simpliquer plus profondment dans la transformation. (HOHMANN C.,
2012)

Les ressources matrielles ne font pas lobjet de modification ou de besoin supplmentaire


au dmarrage du lean, mais au fur et mesure de lavancement des plans damlioration.
Elles sont soutenues par des dpenses financires, des besoins pouvant se rvler
importants. Dans ce cas, ces dpenses devront tre justifies par des retours sur
investissements pertinents et attractifs. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)
Le choix des primtres successifs dans lusine et dans le reste de lentreprise va guider la
construction du programme, le choix des ressources et des techniques acqurir et
appliquer : cest lapproche par chantiers .
Une autre approche consiste mettre laccent sur la cohrence du systme de production.
Dans ce cas, on cherche une consolidation long terme, un changement de culture, et la
progression de la diffusion des outils sera construite en fonction des hommes, de leurs
comptences et ventuellement des risques identifis de rsistance au changement. Cest
lapproche projet dentreprise . Ce mode dimplantation est souvent plus lent mais aussi
plus durable puisquil sappuie davantage sur la progression tape par tape des esprits que
sur les succs rapides et frappants obtenus par les chantiers de transformation focalise.
(FONTANILLE O. et al., 2010)

II. 2. 2. Dveloppement des comptences en lean


Les premiers efforts portent sur les comptences : lentreprise a-t-elle les comptences
ncessaires pour assurer la mise en place et lamlioration dune dmarche lean ?
Acqurir des comptences en lean management ou en lean production et dmontrer son
efficacit sur des cas pratiques ne se fait pas en quelques heures de formation en salle.
29

Les besoins en comptences lean sont rpartis par niveau de responsabilits : les enjeux, les
outils et les mthodes de communication et de formation sont spcifiques selon quils
sadressent aux dirigeants, aux managers ou aux techniciens et aux oprateurs.
Lamnagement des formations sur le site de lentreprise est fortement recommand, avec
des tests pratiques sur le terrain et des situations relles afin davantager limplication des
oprationnels.
Le temps mort est viter entre la fin de la formation et le dmarrage du projet lean. La
pratique des donnes acquises en formation est immdiate pour continuer le dveloppement
des comptences et aider lacceptation du changement. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)

II. 3. Adhsion des quipes


Hohmann estime que les aspirations des salaris et les intrts conomiques des entreprises
convergent depuis les annes quatre-vingt. Cest alors quapparaissent de nouvelles
manires de concevoir lexcution des tches :
- la motivation et lintrt au travail requirent lenrichissement des tches ;
- la recherche de la matrise de la qualit passe par la responsabilisation de chacun ;
- la prise en compte des enjeux et ladhsion aux dfis de lentreprise supposent la
participation active des salaris ;
- la rponse rapide aux exigences particulires des clients ncessite lautonomie des
personnels les plus proches de la clientle. (HOHMANN C., 2012)

II. 3. 1. Discipline
Lautonomie des quipes est un facteur de performance. La tendance rduire les personnels
indirects et le poids de la hirarchie dans les entreprises conduit ncessairement accorder
davantage dautonomie aux excutants. Ceux-ci sont placs de manire croissante en prise
directe avec le client et/ou se retrouvent seuls face aux problmes rsoudre en travail post,
la nuit ou le week-end. (HOHMANN C.)
Pour obtenir des rsultats, il faut des actions dont la mise en uvre requiert des outils (voir
Figure 3). Pour amliorer les rsultats, on peut changer les outils pour des outils plus
adquats, plus modernes, plus performants...
Cest ce que les industriels occidentaux ont fait en cherchant copier les succs japonais des
annes 1980 ; ils ont import les outils et des mthodes. Ce faisant, ils ont, dans la plupart
des cas, bien amlior les rsultats mais sans que ceux-ci soient prennes. La raison tient aux
comportements des personnels qui ne sont pas en adquation avec la mise en uvre
raisonne des outils.

Pour forcer la cohrence des comportements avec les rsultats attendus, la hirarchie
introduit des rgles, des procdures ou fixe une politique gnrale et veille leur
application (voir Figure 3).
La rponse globale du systme sen trouve amliore, mais on constate que sans la pression
hirarchique constante, les comportements ont tendance dvier. Les personnels font et se
comportent sur ordres, sans incorporer ces actions et comportements dans leur manire
dtre et de faire.

La raison ce phnomne est trs probablement que le sens de tout cela ne leur a pas t
dmontr. Ainsi indique-t-on le quoi - atteindre des rsultats, mettre en uvre des
30

actions, se comporter de telle manire en indiquant le comment - les outils, les rgles -,
mais en ngligeant dexpliquer le pourquoi :

Pourquoi ?Pourquoi ?
Quoi Quoi Quoi

CommentComment

Or, la comprhension de la finalit de ce qui lui est demand est essentielle pour quun
adulte accepte et se mobilise. Pour cela, il est indispensable de rpondre la lgitime
interrogation du pourquoi ?
Ainsi, la Figure 3 indique pourquoi les individus adoptent les bons comportements et
engagent les actions ncessaires pour atteindre les rsultats viss. Ce sont les convictions
apportes par le cadre de rfrence ou paradigme et compltes par lapprentissage qui
vont dterminer les comportements, lefficience des actions et latteinte des rsultats :

Figure 3 : Boucle du passage des convictions aux rsultats


(HOHMANN C., 2012)

La boucle du retour dexprience et dapprentissage est ncessaire pour prouver le bienfond de lensemble de la chane allant des convictions aux rsultats, et pour ajuster le
cadre de rfrence avec les connaissances nouvelles.
Les convictions peuvent relever de mythes, croyances et objections tels que, concernant le
lean, cest lautomobile , cest japonais , cest une mode du moment , cest
lacclration des flux .
La compltude et la robustesse du modle mis en uvre dtermineront le niveau
dengagement des acteurs, comme le montre le Tableau 3. (HOHMANN C., 2012)

31

On le fait pour tre conforme aux


directives.

Cette attitude ne dure que tant que subsiste


la pression hirarchique.

On a compris et accept les principes, on


les met en uvre.

Le changement a eu lieu et est accept.


Cependant, le risque de retomber vers un
engagement minimaliste subsiste, le
contrle hirarchique reste ncessaire.

On a accept et intgr lensemble des


connaissances et valeurs, les
comportements et les actions salignent
naturellement selon cet ensemble
cohrent.

Quasi autonomes, les acteurs se prennent


eux-mmes en charge.
La nouvelle culture est installe.

Tableau 3 : Niveau dengagement des acteurs


(HOHMANN C., 2012)

II. 3. 2. Motivation
La motivation constitue le lien entre limplication et la satisfaction. Elle pousse les individus
se mettre en mouvement et ragir.
La motivation se reconnat sous deux aspects :
- la motivation intrinsque qui pousse lindividu se tourner vers une activit interne
lie son histoire, sa personnalit ;
- la motivation extrinsque qui relve dincitations externes, telles que promotion,
prime, marques de reconnaissance
Pour manager son processus de motivation, lentreprise sappuie sur quatre axes majeurs qui
sont :
1- politique de dfinition et dallocation des postes avoir la bonne personne au bon
endroit
2- bien connatre ses salaris exprience, comptences, savoir-faire, savoir tre
3- avoir des objectifs ralistes et atteignables orientation, cible, standard
4- avoir un sens commun avoir une vision unique sur la direction suivre.

Quelques mesures ci-dessous sont proposes pour valuer le niveau de motivation du


personnel :
- le nombre de propositions damlioration mises par les oprateurs ou les techniciens ;
- le nombre de groupes de progrs actifs ;
- le niveau de pluridisciplinarit dans le dploiement des outils qui assure une forte
participation des oprationnels ;
- labsentisme ;
- le nombre daccidents du travail.

Pour accder la motivation et la crativit, le lean doit sappuyer sur le respect de


lhomme. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)

32

Ltat desprit lean repose sur cinq grandes ides qui sopposent celles rgnant dans les
entreprises traditionnelles :
- arrtons de penser grand ! Pensons petit et flexible , o la flexibilit est plus
importante que les conomies dchelle ;
- cest sur le terrain que se cre la valeur ;
- chacun doit comprendre comment ses actions contribuent aux objectifs conomiques ;
- il faut traiter les causes profondes des problmes et pas simplement les symptmes ;
- un problme reprsente une opportunit damlioration plutt quune raison de faire des
reproches.
La diffusion du nouvel tat desprit induit de nouveaux comportements. (DREW J. et al.,
2004)

II. 3. 3. Amlioration continue par tous


Les individus sont au cur du lean : ils sont moteurs dans la remise en cause de
lorganisation pour satisfaire le client. Tous les acteurs de lentreprise sont force de
proposition et favorisent ainsi la dmarche damlioration. Ils diffusent leurs comptences
tous les niveaux. Ils refltent limage et le climat de lentreprise auprs du client lors de
visites ponctuelles sur site ou lors dchanges au quotidien. (DIES A. & VERILHAC T.,
2011)
Les membres de lencadrement doivent organiser lamlioration continue des oprations et
la rduction des pertes, et par consquent dployer tous les efforts ncessaires pour faire
participer lensemble de leurs quipes.
Le TPS nonce 10 rgles de conduite de lamlioration continue :
Prendre soin de tous les oprateurs, qui sont la premire richesse de lentreprise.
Dvelopper le bon sens et la capacit individuelle avoir des ides nouvelles.
Considrer que les bonnes ides trouvent leur meilleure source dans les situations de
difficult. Les situations durgence, de contrainte, darrt de ligne... sont donc les moments
les plus favorables la crativit pour rsoudre les problmes.
Pas de dpenses, mais des ides de bon sens.
Ne pas chercher dexcuses, et ne pas avoir peur de se tromper.
Faire les choses tout de suite, sans chercher tre parfait : 60 % de russite par
ttonnements est dj un progrs !
Retourner les situations ngatives en occasions positives, et mettre en vidence ce que
lon aura appris.
Minimiser les efforts, les mouvements et les dpenses. Chaque acte prend du temps et
cote lentreprise.
Considrer que la situation actuelle est la pire possible et ne jamais cesser de rechercher
lamlioration.
Ne jamais cacher les problmes : ceux qui ne sont pas visibles ne seront jamais amliors.
(FONTANILLE O. et al., 2010)

II. 4. Standardisation des activits


Elle rpond un triple objectif de matrise :
- de la productivit (tout le monde utilise la mthode optimale) ;
- de la scurit et de la qualit (tout le monde respecte le procd tel quil est dfini pour
assurer que la production soit bonne) ;
- des flux (tout le monde va la mme vitesse, synchronise sur la demande).

33

La standardisation fonde son efficacit sur la rptition des gestes.


(FONTANILLE O. et al., 2010)
Les gaspillages et les tapes inutiles devront tre supprims. Un rquilibrage des oprations
par tape est organis afin de rpartir la charge de travail.
La formalisation se concrtise par la mise en place de documents standards au poste de
travail. Les standards de travail :
- liminent les risques de drive sur lapplication des instructions ;
- facilitent la formation et le dploiement des comptences ;
- ouvrent la porte des valuations qui vont mesurer lcart entre les pratiques relles et
les pratiques standardises ;
- agissent sur la capitalisation dexprience en enregistrant le savoir-faire et les erreurs
dans un but damlioration et de transversalisation.

La gestion visuelle de linformation est un facteur cl :


- lutilisation de signes (pictogrammes) est prconise pour donner des repres aux
oprateurs et ainsi faciliter leur comprhension ;
- les signes spcifiques peuvent tre identifis pour les thmes scurit, qualit et
bonne pratique .
Les instructions peuvent tre compltes par une reprsentation visuelle de chaque
opration : schma ou photo. De plus, il est recommand de faire en sorte que le message
visuel soit plus important que le message textuel.

Une fois standardises, les instructions de travail doivent continuer vivre et tre rvises
et estimes suite des valuations de type audit.
La standardisation est une pratique qui :
- assure le maintien des actions damlioration et des rsultats rcemment obtenus ;
- vite leur rgression et leur disparition ;
- aide identifier de nouvelles pistes de travail pour augmenter les gains ;
- permet de simplifier un systme en dployant des pratiques uniques.
La standardisation se construit partir :
- dactions damlioration ou correctives juges efficaces pour figer les mthodes ;
- dobjectifs chiffrs associs un plan damlioration ;
- de bonnes pratiques reconnues lors dune surveillance ou valuation.
Elle consolide le savoir-faire par la formalisation et met en vidence les responsabilits, les
mthodes et les carts.
La standardisation des pratiques oprationnelles se construit avec les utilisateurs. En effet,
lorsque le personnel impact par le standard participe son laboration, les risques de
blocage ou de mauvaise comprhension sont rduits.
Ainsi, lorsquune instruction de travail est dfinie avec les utilisateurs, elle apporte les
bnfices suivants, elle :
- est plus facilement accepte en cas de changement dans les pratiques ;
- facilite ladhsion du personnel et rduit le risque de drive ;
- devient exploitable pour les formations car adapte au langage des oprationnels ;
- devient la rfrence pour tous, du management aux oprationnels. (DIES A. &
VERILHAC T., 2011)

34

II. 5. Utilisation doutils oprationnels


II. 5. 1. Principaux outils oprationnels
Le lean met disposition un certain nombre doutils dont il faut connatre les limites.
Nanmoins, il faut les pratiquer avec certaines garanties de longvit, savoir :
- Un outil seul ne garantit pas la performance du systme. Il doit tre intgr dans la
roue de Deming et dans un systme de management avec des objectifs et un pilotage.
- Lutilisateur de loutil doit tre comptent.
- Loutil ne propose pas de format standard toutes les entreprises. Il convient de
ladapter lactivit et aux besoins de lentit.

La liste suivante prsente les principaux outils et leurs objectifs :


- VSM (Value Stream Mapping) diagnostique les flux de manire visuelle.
- 5S (dbarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, respecter) augmente la qualit, la scurit
et la performance grce un environnement de travail fonctionnel.
- TPM (Total Productive Maintenance) augmente la production et la disponibilit dune
ressource.
- Kanban gre visuellement les flux de production.
- Andon bloque immdiatement toute anomalie sur le lieu dapparition.
- Poka-yok bloque la ralisation derreur.
- Travail standardis cadence la production selon le takt time.
- Management visuel donne le mme niveau dinformation tous. (DIES A. &
VERILHAC T., 2011)

II. 5. 2. Contribution des outils dans les tapes lean


Afin didentifier et de dfinir loutil qui convient, il faut se poser chaque fois les questions
suivantes : Quel est le problme ? Quel est lobjectif ?
Les outils basiques du lean permettant de diagnostiquer et mettre en place les standards
sont : la VSM, les 5S, le travail standardis et le management visuel.
Les outils qui font partie du systme oprationnel doivent tre manags. Les paradigmes et
les peurs sont les principaux freins lacceptation des outils. Les outils ont une influence sur
les comportements et sils ne sont pas manags efficacement, leur effet sur lindividu
devient ngatif.
Exemples de paradigmes :
- On connat, on la dj fait, cela na pas march.
- Cela ne marche toujours pas, il faut redoubler defforts.
- Ya qu, faut quon .
(DIES A. & VERILHAC T., 2011)

Les 5S
Les 5S dcrivent cinq activits dont le nom japonais commence par un s :
1. Seiri Trier lutile de linutile et dbarrasser le poste de travail.
2. Seiton Ranger chaque chose sa place.
Nettoyer chaque jour.3. Seiso
4. Seiketsu Standardiser les rgles de rangement et de nettoyage.
5. Shitsuke Maintenir la discipline dordre et de propret.
(FONTANILLE O. et al., 2010)
35

Comment construire un programme 5S ?


1) Seiri :
Les objets non indispensables doivent tre dbarrasss pour librer le poste de travail.
La distinction entre linutile et lutile se construit partir de critres de tri. Le critre le plus
utilis est la frquence dutilisation.
Des questions doivent tre poses pour chaque objet inutile : Faut-il le jeter ou le stocker
lcart ? Est-il utile ailleurs ? Faut-il le rendre, le rparer ?
2) Seiton :
Ranger, cest pouvoir trouver les objets rapidement et au moment voulu. Le rangement
amnage les moyens et rduit les gestes et les manipulations inutiles, donc les pertes de
temps.
Les oprationnels doivent penser scurit et qualit en dfinissant le mode de rangement afin
de rduire les risques de chute, de fuite (exemple : environnement), la prsence de produits
dangereux
La faon de ranger dtermine lefficacit et la prennit du mode de rangement : elle permet
de disposer des objets facilement et remettre les objets leur place aprs usage.

3) Seiso :
Des rgles strictes de nettoyage sont prconises pour maintenir un niveau de propret. Un
environnement propre est un facteur cl pour la recherche du zro dfaut. Cest une
opportunit pour systmatiser linspection des quipements. Chaque acteur est responsable
de ltat des objets quil utilise et de son environnement de travail.
La mise en uvre du nettoyage suit quatre tapes :
- Les lieux sont dcoups en zones et un responsable est nomm pour chaque zone.
- Les points nettoyer sont identifis par zone et ordonns chronologiquement.
- La mthode et les moyens doivent tre adapts aussi pour les endroits difficiles.
- Un standard de rfrence est btir pour sassurer que les pratiques de nettoyage
rpondent au niveau objectif des 5S.

4) Seiketsu :
Lorganisation et la propret de lespace de travail rsultent de lapplication des trois
premiers S. Les standards de rangement et de nettoyage sont affichs au poste.
5) Shitsuke :
Lapplication des standards est value sur des frquences courtes. Leffort de rangement et
de propret doit tre systmatique et non pas gr au coup par coup : ne pas reporter au
lendemain ce qui doit tre rang et nettoy aujourdhui. Les 5S samliorent continuellement
selon la Figure 4. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)

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Figure 4 : Les 5S, la base de la dmarche qualit


(CHABBI C.)

Pourquoi pratiquer les 5S ?


Les 5S, issus des pratiques japonaises, ont pour objectif principal dorganiser les postes de
travail en vue damliorer les conditions de travail des oprateurs. Ils permettent la mise en
place des premires instructions de travail standardises. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)
Comment maintenir un niveau 5S ?
Bien que lapplication des tapes 5S soit de la responsabilit de tous, des outils de
surveillance sont prconiss pour garantir leur maintien, corriger les drives et amliorer
leur niveau.
Des critres spcifiques lactivit et lenvironnement de lentreprise sont formuls pour
pouvoir instaurer un systme de mesure du niveau 5S, et ce, pour chaque zone. Ces critres
constituent le standard 5S.
Un suivi de la performance 5S est organis.
Des autovaluations sont planifies avec un rfrentiel bas sur le standard 5S : la liste des
critres diffre selon la nature de la zone valuer, selon quil sagisse dune zone support
comme un service informatique, ou dune zone de fabrication, comme un atelier de stockage
et dexpdition.
Un mode de communication standardis est dvelopp dans toutes les zones avec laffichage
des rsultats obtenus suite aux valuations. La communication est visuelle pour que le
message soit compris par tous. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)

Par dfinition, les 5S ne sont jamais termins. Lamlioration du poste de travail est une
activit continue. Il faut donc savoir juger du bon moment, par secteur, par zone, par atelier,
partir duquel on peut considrer les 5S comme stabiliss, pour passer ensuite dautres
sujets damlioration. (FONTANILLE O. et al., 2010)
Quel est le rle dun poka-yok (dtrompeur) ?
Le poka-yok est un mot japonais utilis trs frquemment dans lindustrie automobile pour
dsigner un systme anti-erreur. Celui-ci :
- a pour objectif le zro dfaut ;
- ne cote pas ;
- est facile utiliser ;
- est dvelopp par le personnel oprationnel sur les procds de fabrication ou de
service ;
- est dvelopp par les concepteurs sur la dfinition du produit ou du service.

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Il peut tre conu sur le procd de fabrication : par exemple sur une ligne dextrusion, un
capteur dtecte un manque de matire dans la trmie et arrte la machine, empchant ainsi
lentre des matires premires dans la ligne.
Il en est de mme pour une activit dassemblage o le nombre des pices est dtect et
bloqu en cas de manque de pices.
Un vrai poka-yok bloque lapparition de produit non-conforme. Par consquent, il empche
toute consommation de matires, dheures de machines et dhommes qui serait susceptible
de produire un article sans valeur ajoute. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)

II. 6. Management visuel


Le management visuel permet dapprhender une situation dun seul coup dil. Cest un
ensemble de techniques et de comportements permettant didentifier et de dpartager, de
manire vidente, le normal de lanormal, dans le but doptimiser les processus, dliminer
les gaspillages et dassurer le niveau de qualit requis.
Le management visuel est un moyen permettant de surveiller lapplication des rgles de
travail et latteinte des objectifs. Il donne des signaux dalerte et contribue lamlioration
du niveau de ractivit sur le terrain.
Le management visuel fait gagner du temps car il facilite lorientation, les dplacements et
la recherche dobjets ou dinformation (plans, cartes).
Il concrtise les flux, les structures et les interactions.
La dlimitation des zones de travail et de stockage participe lamlioration de la
performance sur la scurit des hommes. (DIES A. & VERILHAC T., 2011)
II. 6. 1. Affichages de zone
Les thmes traits par ces affichages sont : la scurit (frquence et gravit), la qualit (suivi
des dfauts et retouches), les 5S (rsultats daudits et propositions damlioration), les
pannes des quipements, la productivit et les ides damlioration.
Lensemble des informations sur la performance de court terme (jour, semaine) est trait
dans des zones daffichage et de runions systmatiques dans latelier, en bord de ligne de
fabrication. Ces affichages sont composs de faon standard avec :
- un graphe de lindicateur mesurable ;
- un plan de latelier ou du produit qui permet de localiser les lieux gnrateurs dcarts
(par des gommettes de couleur ou des aimants) ;
- un plan daction de court terme.
(FONTANILLE O. et al., 2010)

II. 6. 2. Visualisation des rgles au poste de travail


Cet aspect du management visuel est le rsultat attendu dune pratique pousse des 5S. Il
sagit de faire en sorte que linformation soit disponible immdiatement, et sans
interprtation. A titre dexemples de cette visualisation des rgles au poste, on peut citer :
- le marquage au sol de lemplacement de chaque lment du poste et pour les flux ;
- le dimensionnement standardis des emplacements pour les en-cours (de telle sorte
quon ne puisse en accumuler plus que prvu) ;
- lutilisation de marquages de couleur pour les points de rglage, les niveaux, les
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manomtres... afin didentifier immdiatement les diffrentes positions possibles ;


- lutilisation de kanban et de codes couleurs pour la gestion des flux ;
- la signalisation lumineuse de ltat de la machine, visible de lalle (avec un code
couleur pour marche, arrt, rglage, attente...).
(FONTANILLE O. et al., 2010)
II. 6. 3. Avantages par rapport la technologie informatique plus sophistique
Mann explique que les contrles visuels ne sont pas un retour lge de pierre. Les images
sont conues la main. Les individus comptent (combien de pices attendons nous dans ce
chargement ; combien sont rellement dedans ?) et les notent. Ces personnes nont pas
entendu parler dordinateurs et de scanners de code barre ?
Il est vrai que beaucoup de personnes sont anti-ordinateurs . Pourquoi ? Sommes-nous
simplement des dsesprs qui nont jamais appris taper ou naviguer ?
En gnral, le systme de management lean favorise les contrles visuels complts la
main. Quand les informations sont disponibles pour uniquement quelques personnes, des
managers ou des spcialistes, seules ces personnes peuvent se demander pourquoi le
processus a fonctionn de telle faon et rflchir sur ce qui pourrait tre fait afin dliminer
les causes d'interruptions ou damliorer la performance actuelle. (MANN D., 2010)

II. 7. Mthode de rsolution de problmes


Un problme survient lorsquune diffrence se cre entre un standard (objectif, instructions)
et un fait ou une situation un moment donn.
La rsolution de problme est une mthode qui consiste radiquer cette diffrence. (DIES
A. & VERILHAC T., 2011)
Au mme titre que les oprations sont standardises dans lentreprise lean, la mthode de
rsolution de problmes fait partie intgrante du standard. Lutilisation de cet outil ncessite
de respecter quelques principes-cls.
En premier lieu, les quipes de rsolution de problmes doivent tre constitues par des
personnes qui sont concrtement confrontes la ralit des choses.
Le management doit sassurer que la rsolution du problme seffectue immdiatement
aprs sa dtection. Les enregistrements raliss en production sont souvent insuffisants pour
permettre la rsolution du problme avec ces seules donnes dentre. La mmoire des
individus nest pas infaillible. Les dtails du moment peuvent avoir une importance capitale.
Ensuite, le management doit amener lquipe charge de rsoudre le problme travailler
sur le lieu rel de dtection et de cration du dfaut. Aller sur le terrain permet de percevoir
une multitude de paramtres et de sassurer que lon ne fait pas de la thorie, mais bien que
lon se confronte la ralit.
Enfin, lquipe doit travailler avec les donnes relles, celles mesures sur le terrain. Ce
nest que par la suite que les donnes crites seront lues et compares aux donnes relles.
Sans donnes relles, lanalyse devient subjective. Le manager peut le dtecter lorsquil
entend des je crois que... je suis sr que... beaucoup de... toujours... . Le subjectif dans la
rsolution de problmes produit les mmes effets : cest celui qui parle fort qui impose son
ide et on ne parvient pas reproduire le dfaut. La mise en place de relevs
supplmentaires permet dviter cet cueil. Il ne faut pas oublier que savoir tre factuel est
aussi quelque chose qui sapprend. (FONTANILLE O. et al., 2010)

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II. 7. 1. Applications
Pour que le problme soit rsolu, il convient didentifier les causes racines qui ont creus
les carts peu peu ou soudainement, et de les liminer. Certes, la mthode de rsolution est
plus longue quune dcision immdiate daction, mais elle savre plus structure, plus
construite, et surtout plus efficace.
La recherche de solutions pour liminer les problmes sactive dans lunivers du correctif.
Une dmarche damlioration sur un sujet en difficult ne peut tre lance quaprs avoir
rsolu les problmes. Il faut tout dabord rtablir la situation avant de chercher lamliorer,
comme le montre la Figure 5.

Figure 5 : Classement selon le respect des standards


(DIES A. & VERILHAC T., 2011)

Afin de rtablir la situation au plus vite, la raction trs couramment pratique est de raliser
des actions courtes qui influeront sur leffet du problme. Ainsi, le symptme disparat, mais
le fond du problme nest pas rsolu et les difficults resurgissent. (DIES A. & VERILHAC
T., 2011)
Dans un environnement lean, la question typique est de demander la raison pour laquelle le
problme sest produit et ce qui la caus. La mise en uvre d'un systme de production lean
ne rsout pas de problmes. Au lieu de cela, le lean expose des problmes, qui sont donc
visibles. Il est alors possible danalyser leurs causes et de les liminer, puis samliorer.
Le lean expose des problmes dont certains sont connus mais qui navaient pas t rsolus.
Le lean expose aussi des problmes cachs dont nous ignorions lexistence, attendant un
quelconque hasard pour les dcouvrir. (MANN D., 2010)

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II. 7. 2. Etapes
Les sept tapes de base nonces par Mann sont les mmes indpendamment du processus
utilis et des personnes formes :
- tape 1 : identifier et dfinir le problme
- tape 2 : mettre en place des actions correctives immdiates
- tape 3 : impliquer les personnes appropries, bien informes
- tape 4 : conduire une analyse de cause racine
- tape 5 : identifier des solutions de cause racine et tester l'alternative prfre
- tape 6 : mettre en uvre la solution de cause racine
- tape 7 : contrler et rviser la solution par des donnes de performance.
(MANN D., 2010)

II. 8. Lean et performance


La transformation lean vise rendre lentreprise efficiente. Si le discours autour de ces
avantages est convaincant, quen est-il des preuves ? Comment peut-on mesurer la
performance en corrlation avec le dploiement du lean ?
Selon Hohmann, lexcellence peut tre atteinte. On peut considrer quatre combinaisons du
couple connaissance - performance prsentes dans le tableau suivant :

Forte maturit

Thorique

Excellence
Organisation efficiente

Faible maturit

Emergente ?
Faible performance

Organisation efficace
Forte performance

Tableau 4 : Les quatre combinaisons de base du couple connaissance - performance


(HOHMANN C., 2012)
Une entreprise qui naurait pas ou peu de connaissances des bonnes pratiques, outils et
mthodes et qui naffiche quune performance faible comparativement aux autres acteurs du
secteur est en danger face ses concurrents, identifis ou non. Pour cette entreprise il ny a
quune alternative : quitter ce quadrant et idalement entreprendre un itinraire la menant
vers lexcellence. Et pour cela, il faut que ses connaissances et sa performance soient au
moins mergentes.
Une entreprise ayant une forte connaissance des outils et pratiques, mais que lon ne
retrouve cependant pas appliqus sur le terrain et qui nobtient de ce fait quune performance
modeste ne dmontre que sa connaissance thorique.
A linverse, une entreprise performante mais peu au fait des bonnes pratiques est une
organisation efficace dans la mesure o elle atteint ses objectifs. Cependant, elle les atteint
avec un excdent de dpenses en nergie et ressources. Elle pourrait passer lefficience,
cest--dire atteindre ses objectifs de manire conomique en travaillant accrotre sa
maturit, ses connaissances et lexprience, et en mettant en uvre des pratiques plus
performantes.
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Finalement, les entreprises ayant une forte connaissance des outils et pratiques et qui en
tirent des bnfices en termes de performance sont des entreprises efficientes. Elles
atteignent leurs objectifs de manire conomique et se positionnent favorablement dans la
comptition. (HOHMANN C., 2012)
Le cycle reprsentant les diffrents outils de lamlioration des performances, positionns
dans les trois phases successives Stabiliser, Amliorer puis Innover , est dcrit dans la
Figure 6. (CHENE F.)

Figure 6 : Cycle de vie de lamlioration des performances


(CHENE F.)

II. 9. Apport du benchmarking dans une dmarche lean


Le benchmarking est une technique qui consiste regarder et analyser les pratiques et
les performances dautres activits et/ou dautres lieux afin den extraire les modes de
fonctionnement susceptibles damliorer sa propre organisation et de les exploiter.
Le benchmarking se planifie autant sur un primtre extrieur, la rencontre de sites ou
au cours dchanges thmatiques, quau sein dune mme entit, entre diffrentes activits
ou diffrents secteurs.
Cette technique, peu coteuse et source de valeur, est fortement utilise dans les projets
marketing ou dans les systmes de management spcifiques (qualit, environnement).
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Faire du benchmarking en externe ncessite une planification efficace avec une


connaissance des besoins de lentreprise. Dans le cas contraire, les rencontres se rsument
de simples visites de courtoisie.
La rdaction dun rapport de visite, qui synthtise les points forts et les points faibles retenus
lors de chaque rencontre, est un excellent moyen pour confirmer la vraie valeur ajoute de
ces dplacements, qui peuvent savrer coteux sils napportent rien. (DIES A. &
VERILHAC T., 2011)

Les tudes de benchmarking classent traditionnellement les entreprises en trois groupes :


- les meilleures de la classe ;
- les entreprises dans la norme du secteur ;
- les entreprises moins performantes que la norme.
La formulation dune stratgie est dautant moins contrainte que lentreprise se situe vers le
haut du classement. Les entreprises les meilleures donnent le ton, les entreprises dans la
moyenne tentent de sy maintenir ou de progresser vers le peloton de tte. Les entreprises les
moins performantes ont globalement trois choix possibles :
se maintenir dans un tat dimmobilisme et mettre en pril leur prennit ;
accepter les rgles du jeu sectoriel et sy conformer ;
jouer les stratgies de rupture pour sortir du cadre impos et inventer des rgles
nouvelles qui leur seront plus favorables.

Il est donc important pour toute entreprise de savoir se positionner et valuer ses forces et
ses faiblesses. Cela est valable de manire gnrale aussi bien quen termes de maturit et
performance lean.
Les synthses des tudes de benchmarking livrent des pistes et indications intressantes.
Elles exposent les mthodologies employes, ainsi quun certain nombre de donnes
permettant dtablir le degr de pertinence et/ou de vraisemblance des rsultats, nanmoins
le procd ou mode de calcul qui permet le classement reste gnralement confidentiel.
(HOHMANN C., 2012)

III. Lean et gestion de projet


III. 1. Management de projet
III. 1. 1. Quest-ce quun projet ?
Un projet est mis en uvre pour crer ou changer quelque chose. Il ncessite :
- Un travail collectif : la premire tape vise crer le collectif qui sera mme de matriser
la complexit. Pour cela, il faut regrouper les acteurs qui, en fonction du problme pos,
seront retenus pour leurs comptences et appartenance aux mtiers internes ou externes
lentreprise.
La solidarit, la communaut de pense, dambition et de travail permettront une
coopration particulirement efficace pour rsoudre les problmes et les enjeux.

- Un enjeu : si lenjeu du travail en mode projet nest plus dmontrer dans les entreprises,
il reste encore faire prendre conscience que lon peut mieux faire. Il est important de
rappeler que les enjeux sont centrs sur les hommes.
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La dmarche projet est une solution efficace pour dcloisonner les mtiers, services,
dpartements, directions concerns dune entreprise. Elle va mme au-del, en grant
chaque instant un collectif dintrt avec les fournisseurs. Ces collectifs non hirarchiques se
fixent des objectifs ambitieux en rfrence leur perception de la concurrence, pour offrir
la fin du projet des services et produits avec plus de valeur ajoute pour les clients. Dans les
produits, les services et les procds de fabrication, linnovation ou, plus modestement, le
changement est au cur de la dmarche projet.

- Un pilotage pour respecter les objectifs QCD (Qualit, Cot et Dlais) : piloter un projet,
cest sassurer que les rsultats recherchs sont obtenus et que lon est sur la trajectoire vers
le rsultat final ou livrable en vrifiant constamment que ce livrable reste pertinent sur les
trois critres fondamentaux des projets : qualit, cot et dlais.
Qualit : les objectifs de qualit sont sans cesse sous surveillance, avec une
multiplicit de critres et dindicateurs pertinents pour dcider et, ventuellement, rorienter
les actions dans le bon sens.
Cot : la notion denveloppe budgtaire accorde est trop simpliste. Evidemment,
au moment du contrat de projet, la direction donne des orientations budgtaires. Le projet
consiste optimiser les cots.
Dlais : la matrise des dlais ne vient pas de la planification traditionnelle des
tches habituelles mais au contraire de la capacit travailler en fonction de la planification
des rsultats attendus. La bonne planification se fait par des rtroplannings dactivits,
indispensables pour produire les rsultats attendus lheure promise, au niveau de qualit
requis et au moindre cot.

Un projet se dcline en quatre parties : une finalit, des dcideurs, des moyens et une
gestion, comme le montre la figure 7 ci-dessous. (CORBEL J-C., 2012)

Figure 7 : Le trfle quatre feuilles du management de projet


(CORBEL J-C., 2012)

III. 1. 2. Les fondamentaux du management de projet


Un certain nombre dlments sont prendre en compte pour un chef de projet :
- Des questions se poser :

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Quelles sont les oppositions et les adhsions ?


Quels sont les risques et les opportunits ?
Quelles sont nos forces et nos faiblesses ?
Que se passera-t-il si le projet est en retard dun mois ou plus ?
Comment montrer que le projet est un succs ?
Quels sont les critres qui pourraient caractriser un chec du projet ?
Quest ce qui nous permettra dannoncer que le projet est termin ?

- Un savoir tre :
Le rle dun chef de projet consiste avant tout poser des questions pour dfinir un cadre au
projet et souder lquipe avant dapporter des solutions prmatures qui divisent les acteurs.
Si vous entendez :
Le chef de projet ne mcoute pas !
Mon collgue dfend son primtre dinfluence !
Nos propositions ne sont pas retenues par la direction !
Tout cela prouve que le chef de projet a des progrs de savoir tre faire.

- Le courage de dcider :
Dcider comporte des risques, mais dcider facilite la suite du projet car cela devient plus
simple pour les autres acteurs du projet.
- Savoir hirarchiser et grer les compromis.
- Savoir fliciter, aider en cas de difficults :
Si le chef de projet soccupe bien de son quipe, alors son quipe soccupera bien du projet.
- La culture de lengagement donn :
Lefficacit dans un projet passe par des runions dcisionnelles o certains acteurs prennent
des engagements. La crdibilit et lefficacit passent par le respect de ces engagements en
matire de qualit des rponses, des rsultats attendus, des dlais promis, pour les cots
souhaits.
Sans engagements, il ny a pas de solidarit, de confiance, de motivation et desprit
dquipe.

- Le sens de lurgence :
Le dlai est linducteur de cot le plus important et plus la dure dun projet drive, plus il y
aura des alas lis aux volutions de lenvironnement du projet.
- Etre prt affronter des alas et les volutions denvironnement :
Se lamenter sur les alas cest perdre du temps pour les rsoudre.
- Savoir se mfier dun enthousiasme excessif et des vidences :
Simposer des victoires rapides pour crdibiliser et entraner la confiance.
- Communiquer abondamment.
Selon Corbel, les quinze actes fondamentaux du management de projet sont les suivants :
1.Exploiter les expriences des projets prcdents.
2.Viser des objectifs ambitieux.
3.Identifier les prestations attendues par lanalyse fonctionnelle.
4.Grer la complexit sous laspect humain.
5.Dcider des solutions retenir.
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Jalonner le projet avec un scnario logique.


Grer les risques et les proccupations des acteurs.
Identifier les conditions de russite par une approche systme.
Mettre en cohrence planning et capacit assurer les charges.
Piloter pour assurer lobtention de ces rsultats attendus.
Donner par des indicateurs la visibilit de lavancement.
Industrialiser (si cest lobjet du projet).
Certifier les prestations client et homologuer le produit (si cest lobjet du projet).
Communiquer chaque jalon.
Et si ctait refaire ?

Lacte n14 sur la communication est mettre en uvre chaque jalon du projet.
La phase de prparation est trop souvent oublie ou nglige. Dans ce cas, le pilotage du
projet sera plus complexe, avec des drives sur les objectifs de qualit, cot et dlai.
ACTE 1 : EXPLOITER LES EXPERIENCES DES PROJETS PRECEDENTS
Pourquoi ?
Lexploitation judicieuse des retours dexpriences est une source de gain de temps et
dargent car elle permet dviter les erreurs des projets prcdents.
Comment ?
Diverses mthodes sont applicables. Nous en rappellerons ici les principaux lments :
- des changes entre projets ;
- un accs aux documents capitaliss par lentreprise ;
- des benchmarkings ;
- une participation du chef de projet actuel au bilan dun projet prcdent.

ACTE 2 : VISER DES OBJECTIFS AMBITIEUX


Pourquoi ?
Gustave Eiffel, avec son impossible tour, Ferdinand de Lesseps, qui relie la mer Rouge la
Mditerrane et, plus rcemment, le tunnel sous la Manche sont des exemples de russite de
projet lie une incroyable soif dentreprendre.
En 1960, le prsident J. F. Kennedy promet son peuple quun Amricain posera le pied sur
la lune... projet insens pour la majorit des Amricains ! Si les techniciens de la Nasa ont
t surpris dans un premier temps, ils furent ensuite trs motivs par ce challenge
extraordinaire. Ce programme fut loccasion de crer de nouvelles mthodes et outils de
management de projet et en 1969 Neil Armstrong posa effectivement le pied sur la lune,
avec une communication tlvisuelle mondiale et en direct de lvnement.
Dans lindustrie, lexprience montre que des projets de rduction des cots de 5 % par la
mise en uvre de mthodologies complexes nont abouti que trs partiellement alors que des
tentatives de rduction des cots de 30 % pilotes par la ncessit imprieuse daboutir ou
de disparatre ont t couronnes de succs.
Comment ?
Cest par la dynamique et des projets ambitieux que lon provoque les changements
ncessaires la survie dune entreprise, et non par des contrats ou des cahiers des charges.
Un projet leader doit tre porteur de sens, dambition, de rve pour motiver les acteurs du
projet, qui seront ainsi plus cratifs. Lobjectif est de leur donner confiance en eux en leur
montrant par une communication sincre et efficace quils sont capables.

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ACTE 3 : IDENTIFIER LES PRESTATIONS ATTENDUES PAR LANALYSE


FONCTIONNELLE
Pourquoi ?
Une fois les objectifs globaux dfinis, il faudra les traduire en prestations attendues au terme
du projet pour aider construire la trajectoire. La description de ces prestations devra tre
trs prcise, et il faudra trs certainement les ajuster, les modifier au fil de leau, il sagira de
ne jamais trahir lambition initiale.
Comment ?
Les prestations en termes de qualit, cot et dlai tant dfinies dans un langage client, il
faut les traduire dans un langage technique, en les dcomposant en critres techniques
simples et concrets obtenir. Les critres techniques sont alors transformer en rsultats
attendus intermdiaires quil faut obtenir des dates prcises, cohrentes avec le
jalonnement du projet.

ACTE 4 : GERER LA COMPLEXITE SOUS LASPECT HUMAIN


Pourquoi ?
Un projet est complexe pour deux raisons principales indissociables :
- les proccupations des acteurs du projet, lies aux risques et alas techniques ;
- le nombre important dintervenants, li la complexit technique du projet et
lorganisation de lentreprise.
Comment ?
On identifie les acteurs runir pour construire la trajectoire.
Un pilote est ncessaire pour assurer lobtention des rsultats attendus. Il doit rendre compte
un comit de pilotage.
La motivation des acteurs est un lment essentiel.
Un projet, cest grer limprvu, prendre des risques, saisir des opportunits. Tout cela
suppose ractivit, complicit et complmentarit des acteurs quels que soient leurs niveaux.
(CORBEL J-C., 2012)

ACTE 5 : DECIDER DES SOLUTIONS A RETENIR


Pourquoi ?
Cet acte permet de prendre conscience du projet, puis dtudier lobjet du projet pour
sassurer que sa mise en uvre est pertinente et quil entre dans la stratgie de lentreprise.
Cette phase, gnralement qualifie dAvant-projet, doit se conclure par la mise au point de
documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de
droulement du projet. (OLSENCONSEIL)
La fin de cette tape doit :
- assurer la faisabilit du choix effectu ;
- permettre la construction des enjeux conomiques du projet ;
- obtenir des instances suprieures de pilotage un accord de lancement du projet, sur la
base du choix effectu et de la pertinence technico-conomique du projet ;
- communiquer largement et efficacement pour aboutir une situation de dpart
lanc du projet.
Comment ?
Tous les aspects techniques, scientifiques, sociaux, conomiques, environnementaux,
commerciaux sont prendre en compte pour donner de la robustesse au choix.
Cette tape marque la fin de lavant-projet et le dbut du projet, qui se caractrise par le
passage des intentions des actions de plus en plus concrtes. (CORBEL J-C., 2012)

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ACTE 6 : JALONNER LE PROJET AVEC UN SCENARIO LOGIQUE


Pourquoi ?
Les tapes ou jalons mentionns correspondent des passages obligs devant les instances
suprieures de pilotage du projet, ces jalons engageant toute lentreprise.
Comment ?
Les logiques ou scnarios sont construits :
- par une impulsion de la direction fixant de nouvelles cibles ;
- en respect du cycle PDCA ou roue de Deming ;
- par un groupe dacteurs ayant une exprience des bonnes pratiques sur le terrain ;
- par des benchmarkings pour reprer les diffrentes pratiques et sapproprier les
meilleures ;
- par des applications concrtes sur des projets successifs dont on aura pris soin de tirer
les meilleures expriences, tape aprs tape.
Une fois la logique retenue, de nombreuses informations et formations aux nouvelles
pratiques sont ncessaires, principalement pour faire accepter les changements culturels.

ACTE 7 : GERER LES RISQUES ET LES PREOCCUPATIONS DES ACTEURS


Pourquoi ?
Lobjectif principal dun projet est de grer les risques induits par le changement et les
risques sont de toutes natures (techniques, humains, industriels, financiers, commerciaux,
juridiques...).
Une mauvaise valuation des risques est la cause principale des dysfonctionnements dun
projet. Les risques dun projet se font dabord sentir par des signaux faibles perus par tel ou
tel acteur isol, qui peuvent se transformer en proccupations dune ou deux personnes pour
devenir parfois des questions plus complexes rsoudre.
Lefficacit du management est ainsi directement lie la capacit anticiper les risques.
Comment ?
Il est recommand dutiliser les mthodes les plus simples avant dutiliser les plus
complexes :
- Affirmer que les problmes des projets prcdents sont par dfinition des risques quil
convient de traiter pour le projet actuel.
- Ecouter les proccupations des acteurs de terrain : ils vont capter les risques potentiels
avant tout autre. Les signaux faibles sont les proccupations des acteurs dun projet,
ressentis diffremment selon les sensibilits, les formations, les vcus. Il ne faut
surtout pas les ngliger. Le fait de parler en projet uniquement de problmes avrs ou
de risques nest pas la bonne stratgie adopter pour reprer ces signaux faibles. Il est
prfrable de parler de proccupations , ce qui permet didentifier des points que
les acteurs refuseraient dappeler risques et qui pourtant en sont.
- Identifier les risques majeurs par une APR (Analyse Prliminaire des Risques). Elle
identifie et hirarchise les risques du projet. LAPR est mise en uvre au cours dune
runion de brainstorming avec une quipe pluridisciplinaire ou encore par une
hirarchisation des risques pour identifier les risques prioritaires grer.
- Utiliser les mthodes AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et
de leur Criticit) et la sret de fonctionnement, puis hirarchiser sur un graphe
criticit par rapport la probabilit dapparition les risques traiter prioritairement.
Traiter les risques veut dire les transformer en rsultats attendus, en prcisant par qui
et pour quand, et vrifier que les preuves de lobtention de ces rsultats sont
suffisantes donc robustes pour garantir llimination de ces risques.

48

ACTE 8 : IDENTIFIER LES CONDITIONS DE REUSSITE PAR UNE


APPROCHE SYSTEME
Pourquoi ?
La solution propose ici consiste, au niveau de lensemble du projet et jusqu chaque
systme, fonction et prestation, identifier les conditions de russite. Celles-ci sont
associes aux acteurs chargs de les mettre en uvre, des dates requises pour faciliter
lobtention de la condition de russite suivante. Autrement dit, qui doit contribuer quoi et
quand : ainsi se construit une chane de rsultats attendus intermdiaires ncessaires
lobtention des livrables du projet. Ce plan devient la trajectoire.
Les mtiers traditionnels sont grs par des dmarches analytiques alors que les projets
suivent une dmarche systmique. Il faut donc bousculer lorganisation par une approche
diffrente des problmes. Le tableau ci-dessous montre les quelques diffrences essentielles
entre ces deux approches.

Approche analytique

Approche systmique

Bonne connaissance des tches raliser


mais buts mal dfinis

Bonnes connaissances des buts mais les


tches raliser sont dfinir

Se concentre sur les lments

Se concentre sur les interactions entre les


lments

Considre la nature des interactions

Considre les effets des interactions

Validation par la preuve exprimentale

Validation par comparaison dun modle la


ralit

Indicateurs sous forme de courbes

Indicateurs rouge ou vert

Modles prcis dtaills difficiles utiliser


dans laction

Modles moins prcis


laction et la dcision

On modifie une variable la fois

On modifie des groupes de variables


simultanment

Approche efficace lorsque les interactions


sont faibles

Approche efficace lorsque les interactions


sont fortes comme les projets

utilisables

dans

Tableau 5 : Approches analytique et systmique


(CORBEL J-C., 2012)
Comment ?
Une runion collective des acteurs reprs lors de lacte 4 (Grer la complexit sous laspect
humain) permet dobtenir le plan des conditions de russite. Cette dmarche doit tre
initialise au niveau hirarchique adquat pour entraner tous les acteurs dans une
dynamique collective.
ACTE 9 : METTRE EN COHERENCE PLANNING ET CAPACITE A ASSURER
LES CHARGES
Comment ?
En changeant les comportements par :
- un management entranant les acteurs dans une culture de lengagement donn, cest-dire le respect du rsultat attendu lheure promise ;
49

un questionnement judicieux chaque difficult rencontre : quelles sont les


conditions de russite pour lever cette difficult ? ;
un engagement fournir le rsultat promis la date requise, en planifiant les tches
partir de cette date dans un rtroplanning, linverse dun planning traditionnel ;
une vrification des charges par entit.

ACTE 10 : PILOTER POUR ASSURER LOBTENTION DES RESULTATS


ATTENDUS
ACTE 11 : DONNER PAR DES INDICATEURS LA VISIBILITE DE
LAVANCEMENT
Pourquoi ?
Les indicateurs permettent :
- de se fixer une cible ;
- de reprer o nous tions ;
- de prciser l o nous sommes linstant t ;
- de tracer une trajectoire.
Les indicateurs constituent des supports concrets la motivation des acteurs projet,
condition quils soient pertinents, visibles, tablis par eux et pour eux, pour assurer le
pilotage de leur performance.
Comment ?
Des recommandations importantes simposent pour le bon usage des indicateurs :
- la simplicit, pour garantir la comprhension sans effort ;
- laffichage au plus prs de laction ;
- un management bas sur ces indicateurs ;
- les indicateurs sont des moyens pour atteindre les buts viss.
Dautre part, il faut, limage du pilotage dune automobile, piloter avec simultanment
deux visions : celle de la route et celle du tableau de bord. Il en va de mme pour un projet :
cette double vision du court terme par rapport au long terme ou dun dtail par rapport au
global est ncessaire.

ACTE 12 : INDUSTRIALISER
ACTE 13 : CERTIFIER LES PRESTATIONS CLIENT ET HOMOLOGUER LE
PRODUIT AVANT COMMERCIALISATION
ACTE 14 : COMMUNIQUER A CHAQUE JALON
Pourquoi ?
La communication est indispensable lefficacit dun projet pour :
- crer la motivation de chacun des acteurs et, ainsi, une dynamique collective ;
- faire adhrer aux objectifs ambitieux ;
- clbrer la russite du projet des jalons cls et redonner llan ncessaire ;
- construire de la solidarit en montrant la complmentarit des acteurs ;
- dire comment les acteurs seront aids en cas de difficults ;
- annoncer clairement le droit lerreur et non la dissimulation.
Comment ?
Le Tableau 6 propose les lments permettant de communiquer chaque jalon.

50

Dfinir un cahier des charges de la communication


A quels acteurs sadresse notre message ?
A quelles dates faut-il communiquer ?
Sur quoi, quels messages ?
Pourquoi, pour quel rsultat attendu ?
Quel est lenjeu ?
Comment communiquer, avec quelle mthode ?
Quelle cohrence avec nos communications passes et venir et celles de nos concurrents ?
Comment faut-il sorganiser ?
Comment vrifierons-nous les rsultats ?
Quels retours dexprience pour dautres communications similaires ?

Tableau 6 : Cahier des charges de la communication


(CORBEL J-C., 2012)

ACTE 15 : ET SI CETAIT A REFAIRE ?


Pourquoi ?
Raliser un bilan est utile pour lquipe projet. Il faut toutefois veiller ce que ce bilan soit
fait dans dexcellentes conditions, par exemple, aprs la clbration du succs du projet pour
crer un climat favorable. Loccasion de ce bilan nest pas de rgler des comptes mais de
senrichir collectivement. Un bilan collectif est plus enrichissant pour tous. Il faut quil se
ralise rapidement, et que le document de sortie ou livrable soit trs accessible.
Comment ?
Lutilisation de tableaux trs simples et bien cibls sur les russites copier et les erreurs
viter est suffisante et trs oprationnelle pour les projets suivants. (CORBEL J-C., 2012)

Thmes

Thmes

Succs copier

Erreurs viter

Conditions de russite pour bien copier les succs

Causes identifies

Conditions de russite pour viter les


erreurs

51

III. 1. 3. Des outils qualit


PDCA
Cette dmarche dite du PDCA ou roue de Deming est illustre Figure 8 par un plan inclin
reprsentant le progrs, sur laquelle roule une sphre quatre lments :
- P (Plan), la prvision ;
- D (Do), laction ;
- C (Check), la vrification ;
- A (Act), la prennisation pour mieux prparer le P suivant...

Figure 8 : Le PDCA
(CORBEL J-C., 2012)
Cet outil sert structurer une dmarche de progrs ; elle vite doublier des tapes
essentielles comme celle de prparer avant dagir. La prparation est en effet essentielle et
trs lie la phase de vrification : on ne pourra vrifier que par rapport la prparation.
Cet outil est fondamental pour matriser les changements dans nos organisations.
Le Tableau 7 ci-dessous prsente un exemple dutilisation de loutil PDCA :
Comment raliser un support de communication sur un rsultat stratgique obtenu ?
Exemples de rsultats attendus
P

Donner un retour dexprience (comment ctait avant ?)


Rappeler pourquoi ce rsultat attendu est stratgique
Rappeler le contexte

Expliquer la dmarche suivie


Les difficults rencontres
Quel est le succs obtenu ?
Exemples de rsultats attendus

Comment avons-nous vrifi la qualit des rsultats ?


Quels changements avons-nous obtenu ?
A quoi cela va servir pour lenjeu cit ?
Quelle preuve avons-nous (une courbe, un dessin, une photo, ...) ?

52

Comment prenniser, gnraliser le rsultat dautres situations comparables ?


Et si ctait refaire quelle est lexprience acquise ?
A quoi cela peut servir pour ceux qui vous coutent ?

Tableau 7 : Comment communiquer sur un rsultat obtenu


(CORBEL J-C., 2012)

Structurer le document projeter de la faon suivante :


- un titre : pour prciser demble le sujet trait ;
- une photo, un dessin ou une courbe, pour viter un texte difficile lire ou une
explication longue. De plus, vous viterez ainsi de lire un texte, ce qui est toujours
fastidieux ;
- ce quil faut retenir : de manire trs synthtique. Une phrase chic et choc bien
mise en relief au bas du document.
En parallle de la construction du support projeter, dcider de ce qui sera dit oralement.
Loral est complmentaire de lcrit. Tout doit tre communiqu dans lordre du PDCA sans
jamais prononcer la mthode.

Le P de la logique PDCA vous permettra de partir de ce qui est connu par tous en le
rappelant, en donnant le contexte, le but.
Le D et le C de cette logique vous permettront dargumenter, de dmontrer, de prouver.
Puis le A du PDCA prcisera le message passer. Ce quil faut retenir.
Dans certaines situations, il peut tre avantageux de partir de ce que vous voulez acter et
ensuite dapporter la dmonstration.
Savoir communiquer sur un rsultat obtenu dans un projet est dj un projet dans le projet, et
la dmarche certes plus courte est nanmoins identique. Votre livrable est de convaincre
votre auditoire. Sans cette obsession, votre projet est en difficult. (CORBEL J-C., 2012)
QQOQCCP
Quoi : de quoi sagit-il, quel rsultat est attendu ?
Quand : quand ce rsultat doit-il arriver et/ou quand faut-il commencer une tche ?
O : o cela se passe-t-il, dans quel primtre ?
Qui : qui est le responsable pour chaque action ?
Comment : quelles actions ? Quelles mthodes ? Quels outils ?
Combien : quel est le cot de chaque action ?
Le Pourquoi sapplique au QQOQCC.

Cet outil qualit sert :


- identifier un problme et mettre en place un plan daction pertinent ;
- se mettre daccord sur les priorits ;
- rpartir les responsabilits ;
- tablir des dlais.
(CORBEL J-C., 2012)

53

5 POURQUOI (5P)
Cest un questionnement qui permet davoir une rponse beaucoup plus pertinente des
causes profondes dun problme.
Il faut partir de faits prcis, du problme et rechercher la cause directe puis les autres causes
afin de pouvoir agir directement sur cette cause profonde pour rgler le problme
dfinitivement. Toutes actions sur les causes intermdiaires nauraient que des effets positifs
phmres et ncessiteraient un dlai et un cot de rsolution prohibitifs.
Par exemple, partons du problme dune pice usine ne respectant pas les exigences du
plan.
1er pourquoi : cest la faute de loprateur !
2me pourquoi : loprateur fait-il des mauvaises pices ? Ce nest pas de sa faute, cest
dans le transport interne dans lusine que la pice a t endommage !
3me pourquoi : la pice a-t-elle t endommage dans le transport dun poste un autre
dans lusine ? Ce nest pas de la faute du transporteur de pices : cest son kart qui a gliss
parce que le sol tait humide cet endroit !
4me pourquoi : le sol tait-il humide cet endroit ? Parce quil y avait une tuile casse la
verticale de cet endroit !
5me pourquoi : la dtection et la rparation de la tuile casse nont-elles pas t faites
immdiatement aprs le constat de dtrioration ?
......

Lexprience dmontre facilement lefficacit de la dmarche, et, en gnral, trois tapes


sont suffisantes. Il serait possible de continuer longtemps comme cela, mais lessentiel est
didentifier la cause qui permettra de mettre en place un plan daction simple, rapide et
efficace. (CORBEL J-C., 2012)
IPO
Le diagramme IPO (Input Process Output) est un outil permettant de dcrire
synthtiquement un processus, un projet, une activit en incluant les entres, les sorties et les
principales tapes. Loutil peut tre utilis par les responsables de projet damlioration, les
managers, les organisateurs de runions. Il permet davoir une vision commune des objectifs
attendus (Outputs) et des donnes existantes ncessaires pour atteindre ces objectifs (Inputs).
(OPERATIONAL EXCELLENCE)

III. 1. 4. La matrise des dlais, la planification

Plusieurs outils sont applicables pour optimiser et planifier lordonnancement de tches.


Le diagramme PERT (Technique dvaluation et dexamen de programmes ou de projets)
est un rseau denchanement de tches. La mthode consiste identifier et dsigner les
tches reprsentes par des botes. Des flches reprent les liens logiques entre ces tches
effectuer. Selon cette logique, il faut prendre en compte la dure de chaque tche du rseau
ainsi constitu. (CORBEL J-C., 2012)
Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le
diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du
projet. (TECHNO-SCIENCE)

54

Le planning de GANTT, du nom de son inventeur, reprsente chaque tche par une barre
sont la longueur est proportionnelle sa dure. Il donne une meilleure vision pour
communiquer.
Ces outils sont destins servir les acteurs projet pour amliorer les dlais.
Il est trs souvent constat une utilisation perverse de ces outils qui servent dalibis pour
ngocier des moyens et des dlais plus longs.
Un projet est une machine engendrer des changements. Tout changement comporte des
opportunits et des risques, quil faut rduire au minimum.
Il est frquent de voir des quipes projet tellement enthousiastes quelles ngligent cet
aspect. Un simple outil sous la forme de check-list permet de prendre conscience de
points importants ayant des solutions, souvent faciles appliquer si elles sont prises en
compte ds le dbut.

Une check-list aura diffrents intrts :


- transformer des intentions et recommandations en actes oprationnels ;
- construire un plan daction partir des rfrences mentionnes ;
- vrifier si les solutions proposes sont pertinentes et rpondent aux objectifs du
changement souhait.
Pour tout type de changement, cette check-list savre efficace. Il a t constat que, lors
dchec dans un changement, il est possible didentifier par cette check-list le ou les
points qui ont fait dfaut.
Cet outil permet de ne pas oublier des critres essentiels la russite dun changement.
(CORBEL J-C., 2012)

III. 2. Management dquipe


III. 2. 1. Management de linformation
Un problme : la dperdition du message
Chaque lment des messages que nous communiquons un interlocuteur subit une
distorsion croissante illustre par lchelle de dformation suivante entre lmetteur et le
rcepteur :
Emetteur : Ce que jai dire (100 %)
Ce que je pense dire (90 %)
Ce que je sais dire (80 %)
Ce que je dis effectivement (70 %)

Rcepteur :

Ce quil entend (60 %)


Ce quil coute (50 %)
Ce quil comprend effectivement (40 %)
Ce quil admet (30 %)
Ce quil retient (20 %)
Ce quil dira ou rptera (10 %)

(DE BORDE I., 2008)

55

III. 2. 2. Les changements


Le changement progressif
Connu sous le nom japonais de Kaizen, le concept de changement continu et progressif est
devenu attractif aux yeux des occidentaux et essentiel ceux qui ont adopt la mthode
TQM (Total Quality Management), qui implique lamlioration constante des procds et
des produits par les mthodes progressives, comme le dcrit la Figure 9.
Le Kaizen, cependant est plus un mode de vie o tout le personnel est pouss chercher
constamment des amliorations de la performance et croire que rien nest jamais suffisant.

Figure 9 : Le changement progressif


(DE BORDE I., 2008)
Lors de lutilisation de la mthode Kaizen, il faut noter les amliorations prvues sous forme
dun graphique illustrant les changements projets pour une priode de douze mois et viser
un degr constant de changement progressif. (DE BORDE I., 2008)
Le changement radical
Kaikaku (changement radical en japonais), redfinit les affaires globales de lentreprise,
passe en revue sa finalit premire et examine tous les procds afin danalyser leur
contribution lobjectif final. Il sattache aussi la faon dont cette contribution peut tre
radicalement amliore ou limine si le procd nest justifi par aucun but.
Le Kaikaku contraint se concentrer uniquement sur les activits rentables. Une fois ces
activits dtermines, il faut fixer les objectifs bien suprieurs aux niveaux habituels de
russite. Limpact motivant du Kaikaku est considrable, bien que le personnel soit parfois
lent laccepter.
Le niveau de changement projet pour une entreprise qui fait appel au kaikaku se traduit par
une priode de stabilit suivie dun brusque changement de direction, comme le montre la
Figure 10. Daprs De borde, si le personnel est correctement form et inform, cette
mthode se rvle trs efficace pour conduire un changement, particulirement en priode de
crise. (DE BORDE I., 2008)

56

Figure 10 : Le changement radical


(DE BORDE I., 2008)

Le mixte des mthodes


Les techniques de kaizen et de kaikaku peuvent tre complmentaires. Dans la premire, tout
le monde accepte que lon puisse apporter des changements (des amliorations) chaque
opration, produit ou service. Pour apporter des changements radicaux par la mthode
kaikaku, il est judicieux de continuer utiliser la mthode kaizen dans la rorganisation et le
recentrage des activits. (DE BORDE I., 2008)
III. 2. 3. Les runions
Objectifs
On distingue principalement trois types de runions comprenant chacun plusieurs sousensembles, quil faut dterminer au pralable :
- les runions dInformation pour : conseiller, sinformer, informer, vendre,
convaincre, mettre jour ;
- les runions Prise de dcision pour : fixer des objectifs, prendre une dcision, raliser
un accord, rsoudre les problmes ;
- les runions Cercle de qualit pour : changer des vues, ouvrir des rflexions
communes, produire des ides, runion de travail ou davancement de projet.

Etapes ncessaires pour quune runion soit efficace


Le Tableau 8 prsente les tapes respecter pour quune runion soit efficace. Ceci afin
danimer les runions efficacement pour satisfaire les attentes des nouveaux venus qui
gardent encore des jugements envers leurs runions passes. Trop de personnes ne savent
pas sy prparer et sont souvent dues par celles-ci.
Loriginalit ici, est de mettre en parallle les phases de la runion, avant, pendant,
aprs , vues la fois par lanimateur et par le participant la runion.

57

1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

1.
2.
3.

AVANT LA REUNION
ANIMATEURPARTICIPANT
Dfinir les objectifs.1.Retenir votre emploi du temps pour la
runion.Slectionner les participants.
2.Confirmer votre participation.Contacter les participants pour confirmer
leur disponibilit.3.Dfinir votre rle.
Retenir la salle de runion et prendre les4.Dterminer pourquoi lanimateur a
dispositions pour lamnagement, lebesoin de vous.
matriel audio/vido et les5.Faire des suggestions pour le choix
rafrachissements.des participants.
Prparer lordre du jour (avec minutage).6.Connatre les objectifs.
Lancer les invitations et distribuer lordre7.Savoir o et quand a lieu la runion.
du jour (tlphone, e-mail, crit, oral).8.Accomplir le travail prparatoire
Contacter les non-participants.ncessaire.
Faire une dernire vrification de la salle
de runion.
Trouver un titre.
PENDANT LA REUNION
Commencez lheure.1.Ecoutez et prenez part la discussion.
Respectez lordre du jour.2.Faites preuve dune grande ouverture
desprit. Soyez rceptif.Matrisez le temps.
3.Ne dviez pas de lordre du jour.Limitez/contrlez.
Suscitez la participation.4.Evitez dtre distrait.
Aidez la rsolution des conflits.5.Posez des questions pour une bonne
comprhension.Clarifiez les actions mener.
6.Prenez des notes sur les actions queRsumez les rsultats.
vous devez mener.
APRES LA REUNION
Remettez la salle en ordre et rendez les1.Remplissez les feuilles dvaluation.
quipements.2.Relisez le compte-rendu des
discussions.Evaluez-vous en tant quanimateur.
Envoyez ou remettez les valuations aux3.Faites un rapport verbal aux
participants.personnes intresses.
Rdigez et distribuez un compte-rendu.4.Menez les actions dcides en
commun.Menez toutes les actions dcides.
5.Suivez lapplication des actionsSuivez lapplication des actions.
dcides.

4.
5.
6.

Tableau 8 : Les tapes ncessaires pour quune runion soit efficace


(DE BORDE I., 2008)
Prparer une runion
A) Dfinir les objectifs
Fixer les objectifs
Le plus simple est de noter les ides, les priorits sur un tableau blanc par exemple,
ainsi que tous les sujets ou les questions aborder.
Une fois cela fait, il suffit de les hirarchiser puis de les slectionner, en fonction du temps
imparti pour la runion.

58

Trouver le titre
Il est ncessaire de donner un titre toute runion, cela donne une couleur la runion
et cela permet aux participants davoir une ide claire du sujet dbattre. Il doit tre
suffisamment rvlateur et viter la routine, lhabitude.
Choisir les participants
Il faut tenir compte de trois priorits :
a. Qui doit tre prsent de par son utilit ? Apport dides, dinformations,
dinfluence sur le groupe, de dynamisme...
b. Qui doit tre prsent car directement concern ? Du fait de son statut, de son
implication dans le rsultat, travail sur le mme projet...
c. Tenir compte des personnalits. Lanimateur doit reprer les diffrents rles
jous par les participants afin de les utiliser au mieux, dans lintrt gnral de
lquipe. Les relations interpersonnelles peuvent parfois nuire au bon
fonctionnement de la runion.

Dfinir lordre du jour


Il sert btir le plan de travail. Il doit tre prcis.
A quelle heure commence la runion ?
Les diffrentes tapes aborder.
Les points dvelopper.
Minuter toutes ces tapes y compris les temps de pause (sil y en a).
Sil y a plusieurs intervenants, prciser qui fait quoi.
B) Convoquer les participants
Quels outils utiliser : courrier, e-mail (courriel), tlphone, tlcopie, face--face ? Les
consquences et les interprtations ne seront pas les mmes.
Enfin, il faut toujours demander une confirmation de la prsence la runion par crit
(courriel par exemple).
C) Assurer lorganisation matrielle
Le lieu
Prvoir de bonnes conditions (espace ncessaire, au calme...).
Lamnagement de la salle
Adapter au nombre de participants. Il faut prter attention la disposition des tables qui
influe sur la qualit de la communication.
Le matriel
Sassurer de la disponibilit du matriel souhait (rtroprojecteur, camra, ordinateur
portable, cran, PowerPoint, tableau blanc ou feuilles, de quoi crire...)
Vrifier toujours le bon fonctionnement du matriel, il peut y avoir des surprises jusquau
dernier moment.

59

Les documents
Prparer les documents remis aux participants et les documents utiliss par lanimateur.
Les pauses
Penser aux rafrachissements... Un principe quil faut appliquer est : une pause toutes les
deux heures.
Animer une runion
A) Commencer la runion
Le succs ou lchec dune runion se joue souvent dans les premires minutes. Il faut
rpondre six objectifs en quelques minutes :
1.

2.
3.
4.

5.

Il faut identifier les participants. Il faut les faire se prsenter (tour de table). Qui
sont-ils ? Que font-ils ? Quelle fonction exercent-ils ? Depuis combien de temps sontils l ?...
Il faut rassurer : en procdant une courte sance dchauffement destine
dsinhiber les participants.
Il faut motiver : cest--dire prsenter le sujet de la runion en impliquant les
participants ; il faut tre cratif en vitant leffet de routine et en innovant.
Il faut fdrer : il sagit dobtenir un consensus sur lobjectif atteindre ensemble.
Cela permet de clarifier immdiatement la runion et si cela tait ncessaire, de
dmontrer son intrt.
Il faut organiser : en dterminant avec le groupe les mthodes qui permettront
datteindre, dans le temps imparti, les objectifs de lordre du jour. Fixer les rgles de
fonctionnement de la runion, les comportements, les attitudes, que lon souhaite avoir
de leur part.
Il faut mmoriser : en dsignant un rapporteur charg de rdiger le compte-rendu de
la runion.

6.

B) Conduire la runion
Les trois fonctions de lanimateur
1.

2.
3.

Il faut produire :
- organiser : laction
- collecter : des faits, des expriences, des tmoignages, des ides, des
observations, des dysfonctionnements, des difficults rencontres...
- obtenir : des rsultats, des changements...
- trouver : des stratgies, des solutions...
Il faut faciliter : se doter de moyens matriels et de mthodes de travail.
Il faut rguler :
- grer efficacement les personnes et leur personnalit
- tenir compte des diffrentes psychologies des participants (perceptions
variables des choses, des valeurs et les priorits)
- les stimuler car lcoute, la concentration... vont un moment faiblir. Il faudra
relancer la discussion, la participation...

60

Les trois styles danimation influenant le groupe


1.

2.

3.

Le style directif : privilgier pour les runions dinformation ou ponctuellement,


quand il est ncessaire dasseoir ou de faire preuve dautorit, face une situation qui
le ncessite. Il faut parfois tre dcisif. Nous attendons de notre responsable quil
sache prendre des dcisions.
Le style dmocratique : privilgier pour les runions de prise de dcision, de
ngociation. Ici, nous devons arriver un consensus. Il faut que chaque personne
puisse participer de faon active dans la prise de dcision.
Le style laisser-faire : privilgier pour les runions cercle de qualit, de travail,
davancement de projet. Tous les points de vue sont bons entendre, sans aucune
slection ni critique. Aucun frein la crativit ne doit tre prsent. La priorit est que
chacun dit ce quil souhaite dire.

C) Apprendre matriser les situations difficiles


Comme les runions reposent sur des situations interpersonnelles, il est invitable que
surgissent des situations difficiles. Les personnes, parfois les mthodes ou les sujets abords
peuvent tre lorigine de ces problmes.
Dans tous les cas, il appartient lanimateur de la runion de faire en sorte que tout se
droule au mieux. Il doit sassurer de la participation quitable de tous, de maintenir le cap
souhait dans une discussion constructive.
Deux cas se prsentent :
- soit les difficults sont lies directement aux individus : bavards, muets, dominateurs,
sceptiques, manipulateurs, timides, contradicteurs, pessimistes ;
- soit les difficults nimpliquent pas les participants :
- perte dcoute, dintrt, de motivation
- difficult lancer une discussion, exprimer des ides et des opinions
- maintenir un rythme la discussion, animer les points de vue, clarifier les
rsultats
- aborder un sujet dlicat, rechercher une mdiation
- approfondir un thme, dvelopper les analyses.

Pour maintenir lcoute, il est indispensable dveiller lattention ds la dclaration


douverture de la session, puis de motiver le groupe pour quil ragisse. Pour cela, il est
ncessaire dutiliser les moyens visuels qui facilitent dune part la comprhension du sujet
trait et dautre part le rendent plus attrayant, didactique. Lintonation de la voix est un outil
puissant pour re-capter lattention. Si lintrt flchit, il faut parler plus fort avec un dbit
plus rapide et surtout y mettre plus de conviction. Cela devrait rveiller les nergies. Nous
coutons toujours plus et mieux ceux qui nous en donnent envie. Il est primordial dtre
vivant, captivant, souriant, dynamique...

Afin de savoir lancer une discussion, lanimateur doit poser des questions qui demandent un
regard inhabituel, neuf sur les choses. Il peut citer des cas rels ou imaginaires et demander
si certains ont des vcus, des expriences prcises, sils ont une opinion...
Lobjectif est de faciliter la discussion et lmergence des ides.
Pour maintenir le rythme de la discussion, lanimateur rsume les principales dclarations en
phrases courtes pouvant tre facilement retenues. Il faut ignorer celles qui nont pas de
rapport direct avec le sujet. Son rle est danimer les dbats, de clarifier les rsultats.

61

Concernant les sujets dlicats, le mieux est de prvoir si des sujets sensibles vont tre
abords et y faire face carrment. Sils ne sont pas en rapport avec lobjet de la runion, il
faut le dire en se rfrant lordre du jour. Sils sont pertinents, il est prfrable de rester
neutre, en demandant que lon demeure sur un plan strictement objectif. Il est important de
ne pas faire la promesse que lon obtiendra quelque chose de la direction, mais simplement,
que les conclusions ou dcisions de la runion seront rapportes au top management.
Lanimateur doit tre un mdiateur, un interlocuteur privilgi auprs de qui on aime se
confier.

Enfin, pour approfondir un thme, lanimateur peut prparer des exemples prcis citer,
ainsi que des faits sils ne viennent pas deux-mmes au fil de la discussion. Il est intressant
de faire raconter aux participants leurs expriences pertinentes, passes ou prsentes et de
pousser les membres du groupe regarder dun il neuf et critique toute affirmation ou
exemple afin dviter les solutions toutes faites.
Lanimateur doit encourager les ides originales et rechercher les causes factuelles et
conceptuelles des opinions. Il aidera dvelopper les thmes abords pour parvenir aux
objectifs prdfinis.

D) Conclure une runion


Faire la synthse des propos
Ceci pour permettre au groupe de prendre conscience du travail accompli et des questions
laisses en suspens, ainsi que pour vrifier laccord du groupe.
La synthse est raliser de faon brve, structure et neutre.
Faire lanalyse du vcu
Ceci a plusieurs objectifs :
- permettre de dceler les satisfactions et insatisfactions des participants ;
- faire progresser lefficacit des runions ;
- viter de commettre les mmes erreurs ou maladresses lors des prochaines runions ;
- progresser dans la faon danimer les futures runions.
Lanalyse du vcu peut se faire par une discussion rapide ou par un questionnaire
distribuer aux participants de la runion.

Enregistrer les rsultats


Ce dernier afin de garder une trace crite de ce qui a t dit et mme promis. Ceci permet de
pouvoir vrifier le bon avancement des engagements et des projets mis en place. Il permet
galement un suivi et une programmation des actions de lanimateur entreprendre.
Pour cela, le rapporteur tablit une synthse claire et prcise adresser au plus tt aux
personnes concernes, participants et autres. (DE BORDE I., 2008)

62

PARTIE 2 : APPLICATION PRATIQUE :


DEPLOIEMENT DE BONNES
PRATIQUES LEAN AU CONTROLE
QUALITE SUR LE SITE
GLAXOSMITHKLINE EVREUX

63

I. Contexte et objectifs de la mise en uvre de bonnes pratiques aux


laboratoires de Contrle Qualit
Les reprsentants Qualit des quatre sites de production respiratoire du rseau GSK ont
visit ces sites entre octobre 2010 et fvrier 2011 et ont partag les pratiques observes. Ils
ont tudi et compar les faons de travailler entre Aranda (Espagne), Evreux (France),
Ware (Angleterre) et Zebulon (Etats-Unis). Puis, les meilleures pratiques lean ont t
identifies et dfinies.
Une fois que ces pratiques ont t groupes et catgorises, un tablissement de la priorit a
t appliqu. Un systme de notation prdtermin a t utilis avec les critres de rduction
des cots, daugmentation de la productivit, de scurit et de facilit de mise en uvre.
Ensuite, chaque site a dcid si les meilleures pratiques taient envisageables.
Ltape finale du processus a t la rdaction dun modle dfinissant les moyens de
dploiement sur les sites respiratoires de GSK. Il a alors t cr un manuel dune
cinquantaine de pages regroupant les bonnes pratiques lean : Qualit dans
lEnvironnement Pharmaceutique selon le Lean (QLPE) , prsent Figure 11.

Figure 11 : Document QLPE

Les bonnes pratiques lean prsentent plusieurs avantages :


- fournir un impact positif au domaine de la qualit ;
- rduire la variabilit et garantir la conformit des produits fabriqus ;
- liminer le gaspillage ;
- amliorer le flux des tches principales ;
- augmenter la productivit ;
64

- amliorer lenvironnement de travail, la sant et la scurit ;


- dvelopper la polyvalence ;
- adopter une culture damlioration continue.
Enfin, les systmes dcrits dans le QLPE contribueront au dveloppement dune main
duvre flexible qui a standardis des processus aux principes lean identiques. Ceci fournit
GSK lavantage supplmentaire dune capacit de ressource mondiale accrue.
Mon travail a consist effectuer un tat des lieux des bonnes pratiques actuelles ralises
au sein des laboratoires de contrle qualit dEvreux. Puis, je devais implmenter les bonnes
pratiques lean en collaboration avec des techniciens de chacun des laboratoires du site.

II. Organisation de la qualit sur le site dEvreux


II. 1. Lunit qualit
Lunit qualit comprend tous les dpartements pouvant garantir que les produits sont
fabriqus et contrls en cohrence avec les normes de qualit tablies. Par consquent, elle
regroupe la Conformit rglementaire, les services dAssurance Qualit (AQ) : AQ Process
et Validation, AQ Oprationnelle, AQ Support, ainsi que le Contrle Qualit (CQ) :
- la Conformit rglementaire est charge dassurer et de maintenir la compliance du site par
rapport aux diffrents rfrentiels en vigueur (BPF, GMP, rfrentiels internes GSK
comme le Quality Management System) ;
- lAQ Process et Validation est relative aux qualifications dquipements et aux validations
de procds ;
- lAQ Oprationnelle gre la partie qualit lie la production (libration des lots,
approbation des protocoles, gestion des dviations) ;
- lAQ Support concerne toutes les activits hors production, telles que la gestion des
fournisseurs, des sous-traitants, de lchantillothque ;
- le Contrle Qualit.

II. 2. Prsentation et organisation du dpartement Contrle Qualit


Les principales missions du CQ sont les suivantes :
- contrler les matires premires et articles de conditionnement achets, ainsi que les
produits fabriqus ;
- raliser les tudes de stabilit sur les produits fabriqus ;
- qualifier et valider les quipements de laboratoire.
Le dpartement de Contrle Qualit est divis en plusieurs services laboratoires, situs dans
tous les btiments de production du site.

65

Chaque laboratoire de Contrle Qualit prsente la mme organisation : le responsable


service laboratoire est charg de garantir la fiabilit des contrles et de sassurer que les
rsultats attendus concernant la qualit, les dlais, les cots et le respect de la scurit sont
effectivement atteints. Les responsables de secteur soccupent de lactivit de terrain
(gestion des effectifs, planning, audit). Ils valuent limpact des rsultats sur le produit et
proposent, le cas chant, les actions correctives mettre en place. Les techniciens de
laboratoire sont chargs deffectuer les analyses et didentifier toutes les non-conformits.

II. 3. Les diffrents secteurs du Contrle Qualit et leur fonctionnement


Le Contrle Qualit du site dEvreux est divis en quatre units :
Service laboratoire Arosols ou Metered Dose Inhaler (MDI) :
- Flux (contrle des produits en cours de fabrication)
- Micronisation et Matires Premires (MP)
- Contrle des Articles de Conditionnement (CAC) ;

Service laboratoire Rotadisk et Diskus ou Dry Powder Inhaler (DPI) :


- Flux (contrle des produits en cours de fabrication)
- Technical Services
- Microbiologie, Environnement et Fluides (MEF) ;

Service laboratoire Stabilits :


- Stabilits
- Logistique QC ;

Service laboratoire Technologies et Mthodes Analytiques (TMA) :


- Mthodes Automatisation et Validation
- Evaluation des Changements et Optimisation Analytique (ECOA).

Lannexe 1 illustre lorganisation du dpartement Contrle Qualit sur le site.


Le fonctionnement des laboratoires QC :
Laboratoire MDI :
Il est charg de contrler les produits diffrentes tapes de production des arosols.
Le premier test effectu est le TDC (Total Drug Content). Celui-ci permet de garantir
que la quantit de principe actif est constante pendant le procd de remplissage. Les
autres principaux tests sont luniformit de teneur de la dose libre et lvaluation
arodynamique des particules par cascade impaction. Dautres tests sont raliss tels
que la perte de poids, lidentification par infrarouge ou HPLC et lexamen
microscopique permettant la recherche dimpurets.

Laboratoire Micronisation et MP :
Il effectue tous les contrles sur les matires premires, cest--dire les principes actifs
et les excipients. Il peut sagir de dterminer le pouvoir rotatoire dune poudre ou
encore de rechercher des traces de mtaux lourds.

66

Laboratoire CAC :
Il contrle les articles de conditionnement en vrifiant les imprims (tuis, notices,
tiquettes), les compteurs de doses, les dispositifs en plastique, les valves, les
cartouches et les applicateurs.

Laboratoire DPI :
Il ralise les analyses des produits finis contenant un ou plusieurs principes actifs sous
forme de poudre et administr par voix inhale par l'intermdiaire d'un systme
mcanique appropri, dclench par l'inspiration du patient : Rotadisks et Diskus.

Laboratoire Technical Services :


Il est destin apporter un support technique et informatique aux diffrents
laboratoires du site. Il se compose de deux activits : Support et LIFT (Laboratory
Information For Tomorrow ; mis en place en 2009).
Lquipe Support soccupe des revues priodiques de produit, des rapports annuels et
des procdures qui vont primer dans les mois suivants.
Quant lquipe LIFT, elle gre la mise jour du LIFT pour linformatisation des
donnes de laboratoire.

Laboratoire MEF :
Le laboratoire de contrle Microbiologie, Environnement, Fluides est charg :
odu contrle microbiologique des produits finis, principes actifs et excipients ;
ode la qualit de lair des zones de production, vestiaires, sas et climatisation ;
odu contrle de leau (eau de ville et eau purifie) et de lair comprim ;
odes validations de nettoyage.

Laboratoire Stabilits :
Ce laboratoire soccupe des tudes de stabilit de tous les mdicaments du site.
Lobjectif de ces tudes est de dterminer comment les proprits dun principe actif
ou dun produit fini voluent dans le temps, sous leffet de divers facteurs
environnementaux (temprature, humidit). Cest la raison pour laquelle au moins
un lot par an de chaque produit commercialis (de chaque dosage) doit tre mis en
stabilit. Les produits sont analyss des intervalles de temps prdfinis et dtermins
pour tre en compliance avec la guideline ICH Q1A Stability Testing of new Drug
Substance and Product .
Ce QC gre galement les incubateurs de stabilit du site (parc dtuves et denceintes
climatiques) et la logistique QC.

Laboratoire Mthodes Automatisation et Validation :


Les rles consistent :
oapporter un support immdiat aux investigations techniques et analytiques
(rclamation client, production, logistique) ;
ooptimiser des mthodes analytiques ;
oqualifier les quipements et valider les mthodes associes ;
oraliser des revues techniques des quipements. Une revue de lensemble de la
documentation de qualification, des oprations de maintenance, des anomalies

67

et dysfonctionnements recenss est effectue priodiquement, afin de sassurer


quil ny a pas dimpact sur ltat qualifi des appareillages des QC.
Laboratoire ECOA :
Il a pour mission dapporter un support analytique aux changements tudis en :
oanalysant les produits pour connatre les impacts des changements ;
oapportant un soutien analytique aux autres QC du site (notamment les QC
Flux), en cas de problmatique particulire ou daugmentation de lactivit.

III. Prsentation des bonnes pratiques lean chez GlaxoSmithKline


Les bonnes pratiques lean au contrle qualit sont :
- Standard de travail (Standard work) : il fournit une explication claire sur la faon de
travailler. Il dcrit comment et en combien de temps une tche ou une activit doit tre
conduite.
- Guides de standard de travail : ils permettent de raliser les meilleures pratiques
analytiques simples adopter. Les mthodes analytiques et leur environnement sont
dcrits de faon prcise pour diminuer toute variabilit.

- 5S dans les laboratoires : ils permettent didentifier ce qui est ncessaire, dliminer
le matriel inutile, de stocker les choses utiles proximit, de nettoyer, de standardiser les
pratiques et de les amliorer.

- Postes ddis : ils dfinissent la configuration et lutilisation dun lieu de travail


consacr aux diffrentes mthodologies analytiques. Ceci permet dexcuter des tches de
faon standard.

- Management de la performance du flux en amont : il permet de comprendre o en


est lanalyse dun chantillon sur le flux amont. On utilise un systme visuel pour suivre
les diffrentes tapes danalyses, les chantillons en attente, les problmes et les
indicateurs.

- Processus green lane des articles de conditionnement : il permet lapprobation


automatique des chantillons conformes par un logiciel toutes les heures, aprs rception,
analyse et vrification.

- Outils de prvention des troubles musculo-squelettiques : ils prviennent ces


troubles lis aux tches rptitives effectues au laboratoire.
- Modle Maker Mover Supporter : il dfinit les activits spcifiques conduisant
la classification des rles diffrents dans le laboratoire : Maker (ralise les analyses),
Mover (gre les imprvus) et Supporter (soccupe des projets).

68

- Gestion des activits hors routine : elle permet dassurer la gestion dactivits hors
routine dans les laboratoires, afin de valoriser les projets en lien avec lamlioration
continue.

- Optimisation des quipements de laboratoire : elle garantit lutilisation optimise


des quipements de laboratoire.
- Harmonisation des mthodes danalyse : elle simplifie le modle analytique
oprationnel dans les laboratoires respiratoires, dployer une mthodologie analytique
harmonise pour les produits de composition identique ou semblable.
- Rational pour rduire ou supprimer les tests analytiques : il permet de challenger
la pertinence et/ou la frquence des tests raliss sur des produits matures, aprs
valuation de la robustesse de processus.

- Processus de communication : il garantit la mise en place dactions proactives pour


la gestion de performance, le suivi des indicateurs et lescalade des problmes.
(QLPE, 2011)

IV. Mthodologie de mise en place


IV. 1. Planning
Jai procd une organisation chronologique de mon travail en tablissant un diagramme
de Gantt. La Figure 12 ci-dessous prsente ce tableau.

Mois

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Septembre

Raliser le
parcours
dintgration
et de
formation

Dcouvrir le
guide
Operational
Excellence
Traduire le
document
QLPE
Effectuer un
tat des lieux
Implmenter
les bonnes
pratiques
lean

Figure 12 : Diagramme de Gantt


69

Lors de mon arrive en mars 2012, jai ralis le parcours dintgration et de formation
ddi tout nouvel arrivant dans lentreprise. En parallle, jai tudi le guide
mthodologique interne GSK : Operational Excellence (OE). Celui-ci regroupe un
certain nombre doutils qualit utiliser en fonction des situations rencontres (5M,
diagramme IPO, QQOQCCP, 5P...). Jai ensuite traduit en franais le document QLPE qui
rassemble les bonnes pratiques lean des sites respiratoires de GSK. A partir du mois davril,
jai dbut ltat des lieux aux laboratoires de contrle qualit. Enfin, je me suis consacre
limplmentation des bonnes pratiques lean.

IV. 2. Etat des lieux des bonnes pratiques ralises aux laboratoires
Cette tape consiste recueillir des informations propos de la situation courante. Elle
permet de visualiser le processus ainsi que ses dfaillances afin de le comprendre.
Les indicateurs de performance tant regroups dans le manuel QLPE, jai effectu un tat
des lieux qui consiste observer sur le terrain et comparer les bonnes pratiques actuellement
ralises au sein des neuf secteurs QC par rapport aux bonnes pratiques lean dcrites dans le
QLPE.
IV. 2. 1. Evaluation par secteur et auto-accrditations
Lvaluation des bonnes pratiques sest droule selon la validation ditems relatifs chaque
bonne pratique (signe vert pour validation et croix rouge pour non validation). Le nombre de
ces principes tait variable : de deux pour la pratique Processus de communication
onze pour Guides de standard de travail .
A la fin de chaque valuation, jai procd des auto-accrditations effectues
galement chez GSK Ware. Elles sont reprsentes par un nombre dtoiles proportionnel
au nombre ditems valids par bonne pratique.
Lannexe 2 prsente un exemple de rsultats dtat des lieux, celui effectu au CAC.

Ensuite, jai ralis un tableau rcapitulatif des auto-accrditations, illustr lannexe 3,


ainsi quune synthse par bonne pratique en prenant en considration lensemble des
laboratoires.

IV. 2. 2. Synthse par bonne pratique

Standard de travail (Standard work) :


Il y a des flux de processus (process flow) et les standards de travail actuels du site
sont amliorer et doivent tre vus dans la cadre du dploiement du lean management.

Guides de standard de travail :


Un guide a t cr sur le site en tant que pilote (le 14/02/2012).

5S dans les laboratoires : La notion 5S est prsente dans tous les laboratoires. Il
existe une importante rticence des techniciens et des managers lutilisation de ruban
adhsif. Celui-ci permettant didentifier les quipements et les fournitures, il est dcrit

70

comme tant salissant et peu facile dutilisation. Malgr cela, les zones sont
identifier.

Postes ddis :
Ils existent gnralement dans tous les laboratoires mais pas selon le modle adopter
qui est dcrit dans le manuel QLPE.

Management de la performance du flux en amont :


Il est dvelopper la fois au laboratoire du contrle des articles de conditionnement
(CAC) et celui des matires premires (MP).

Processus green lane des articles de conditionnement :


Depuis juillet 2011, ce processus est ralis sur un seul article. Le dploiement a lieu
le 21 mai 2012 pour les prints qui reprsentent 80% de lactivit du CAC.

Outils de prvention des troubles musculo-squelettiques :


Ils sont prsents au MDI seulement. Ce laboratoire est dailleurs le modle du QLPE.
Les autres laboratoires du site sont diffrencier :
- Aux MP, CAC, DPI et ECOA, il ny a pas de troubles musculo-squelettiques
constats car les activits de ces laboratoires permettent dviter ces troubles
Outils de prvention inutiles
- Au technical services et au laboratoire des mthodes Automatisation et
Validation, des activits bureautiques sont effectues au quotidien
Ergonomie au poste importante
- Au MEF et aux Stabilits, la dmarche actuelle est individuelle
Cours collectifs instaurer.

Modle Maker Mover Supporter :


Les termes Maker, Mover et Supporter ne sont pas toujours utiliss, mme si les
activits respectives correspondent ces rles. Par exemple, au MDI.
Jai constat ltiquette Supporter qui est attribue au Mover au MEF et aux
Stabilits.
De plus, il ny a pas de Mover ni de Supporter au MP et au CAC. Au MEF, il ny a
pas de Supporter.
Formation et habilitation du personnel raliser
Une affiche au DPI prsentant les rles et responsabilits des Maker, Mover et
Supporter pour son laboratoire est expose sur un tableau.
Exemple suivre.

Gestion des activits hors routine :


Au TMA, il faut :
- analyser ce qui est actuellement ralis puis
- valuer le besoin doutils mettre en place pour la gestion de ces activits.

71

Optimisation des quipements de laboratoire :


- Ce qui a t effectu : rationalisation du parc HPLC au MDI conduisant une
rduction de 40% dHPLC.
- Ce qui est voir : rationalisation dans le cadre du projet synergie QC
plateformes analytiques .
- La marge damlioration est faible pour : le CAC car il comporte beaucoup
dquipements spcifiques.

Harmonisation des mthodes danalyse :


Cette bonne pratique est ralisable sur le site.

Rational pour rduire ou supprimer les tests analytiques :


Il y a une rduction actuelle des tests analytiques au laboratoire des Stabilits. Les
valuations rglementaires sont en cours.

Processus de communication :
Il est prsent dans tous les laboratoires (points journaliers, runions hebdomadaires...)
mais la slection et la transmission des informations sont optimiser.

IV. 2. 3. Perspectives : quatre projets prioritaires


Suite aux auto-accrditations et la synthse globale, la priorit de dploiement a t
affecte quatre bonnes pratiques lean :
- Standard de travail
- Guides de Standard de travail
- 5S dans les laboratoires
- Postes ddis.

En effet, ces pratiques constituent quatre projets prioritaires car le besoin de mettre en place
ces bonnes pratiques lean est trs lev sur le site pour contribuer latteinte les objectifs de
qualit et de performance. Quant aux autres bonnes pratiques, elles seront galement
dployer sur lensemble des laboratoires QC du site.

Ce travail ma permis de me rendre compte quil ne fallait pas essayer de rvolutionner la


faon de travailler. Il est prfrable dagir dabord sur ce qui est le plus important et qui
donnera immdiatement des rsultats. Lavantage est de porter un il neuf sur la situation et
dtre ainsi le plus objectif et factuel possible. Cela permet dtre crdible et dargumenter
sa rflexion.

IV. 3. Implmentation : diffrentes approches


IV. 3. 1. Standards de travail : membre dun groupe de travail
Pour le dploiement des standards de travail, jai intgr un groupe de travail dont les
leaders sont des reprsentants OE. Ltape laquelle jai pu assister pendant mon stage a t
72

llaboration dun module de formation aux Standards de travail. Ce module sera ensuite
dispens tout le personnel des services concerns (Magasin, Production, Qualit). Il permet
dexpliquer et de dmontrer tous les avantages aux futurs utilisateurs des standards de
travail, en sappuyant sur des arguments, sans imposer ces standards. Par consquent, ce
travail est assez long raliser.
Il a t dcid de rendre cette formation ludique en la divisant en trois parties :
Brainstorming sur les standards de travail : quest ce quun standard de travail
pour vous ? , quoi cela sert ?
Jeu
After Action Review (AAR) sur la sance de formation aux standards de travail.

Deux oprateurs participent au jeu en ralisant une mme activit mais de faon diffrente.
Lactivit choisie est une recette de cuisine. Il y a un objectif de performance dfini
(exemple : 25 omelettes lheure) et deux faons de procder qui relveront dinstructions
diffrentes :
- Oprateur 1 : temps de prparation long, beaucoup de dplacements (pour chercher
les matires, le matriel), risque Qualit, risque SSE (mains encombres, chute)
- Oprateur 2 : linverse est constat car tous les critres sont optimiss.
Ce jeu de rles a pour but de faire comprendre de faon simple la ncessit de travailler avec
un standard de travail optimal.

IV. 3. 2. Guides de standards de travail : travaux dobservations puis de rdaction


Il existe diffrents types de document qualit. Une procdure dfinit, de manire exhaustive,
les rgles de fonctionnement dune activit et nest pas discutable, alors quun guide est un
outil qui aide la ralisation dun processus. Un guide donne aux utilisateurs des
recommandations pour raliser correctement le processus.

Grce quelques modles de guides de standards de travail mis ma disposition, jai pu


prendre exemple pour la rdaction sur la forme (schmas, texte, photos). Sur le fond, jai
rdig un guide PROCESSUS DANALYSE DOSE EMISE BDP 134A AU QC aprs
avoir suivi plusieurs fois cette activit ralise par des techniciens de laboratoire.

IV. 3. 3. 5S et postes ddis : pilote dune quipe projet


Constitution dune quipe projet
En regroupant des personnes de diffrents secteurs, jai pu inciter la communication, les
changes, la collaboration. Lobjectif principal a t de tenter la mise en place dune
cohsion dquipe autour du projet. Ainsi, jai cr un groupe de travail compos de
quatorze techniciens et dun responsable secteur.

73

Organisation de runions
Afin de mettre en place ces bonnes pratiques lean, jai organis six runions programmes
intervalles de deux semaines. Pour chacune de celles-ci, jai ralis un IPO (Input Process
Output).
Lannexe 4 est un exemple dIPO qui a t utilis pour la premire runion.

Jutilisais un support visuel laide du logiciel Power point lors de mes prsentations sous
forme de diaporama. Il tait dit en version papier pour chaque participant. Pour les
absents, je leur envoyais par courriel le diaporama de la runion aprs le droulement de
celle-ci.
La majeure partie du temps a reprsent des discussions et des prises de dcisions. En effet,
nous disposions des modles du QLPE mais les techniciens pouvaient les adapter en
fonction de leurs souhaits et avec lapprobation de mon matre de stage. Savoir expliquer et
pouvoir argumenter sont des facteurs de russite pour la mise en place dun tel projet.

Pour la dtermination des choix durant les runions, jai ralis pour chacune des bonnes
pratiques, 5S et postes ddis, un tableau quatre colonnes :

Thme

Possibilits incluant
les ractions, avis et
ides des
collaborateurs

Prise de dcisions

Justification(s)

Je prsentais les thmes et les possibilits associes puis pendant les runions, nous
choisissions ensemble les dcisions. Celles-ci devaient obligatoirement tre justifies pour
tre prises en compte. Beaucoup de thmes ont t abords. En voici des exemples :
pour les 5S : identifications (autocollants...), photos et standards, fiches daudits ;
pour les postes ddis : composition des fiches, mise jour, plan daction.

Aprs les runions, jai discut de leurs contenus avec mon matre de stage. Ensuite, jai
rdig et envoy un compte-rendu tous les membres du groupe.
Pour exemple, le compte-rendu de la premire runion est situ en annexe 5.

Etablissement dun programme de dploiement


Pour la mise en uvre, jai labor un plan 5S et postes ddis en prcisant les actions
prvues et les dlais. La phase dapplication sest droule par le biais du manuel QLPE
servant de modle adapter aux laboratoires de CQ du site dEvreux.
74

Le programme de dploiement a t prsent pour chacune des deux bonnes pratiques lean.
Par exemple, pour le 5S :
- Pour le 16 juillet 2012 :
tape 1 : Trier et dbarrasser :
Organiser le poste en distinguant le ncessaire de linutile puis liminer linutile.
Deux cas de figure possibles :
- objet considr inutile : objet utilis moins dune fois /an ; objet dispos lcart
(prvoir un endroit rserv cet effet) ou est raffect dautres services ou est jet ;
- objet utile : rflexion sur les lieux de rangement possibles ; dtermination dun lieu de
rangement pertinent (objet du second S).

Etape 2 : Ranger :
Il nest pas possible de procder au rangement des laboratoires avant davoir les postes de
travail dfinitifs. Ces postes ont t amnags de faon faciliter le travail des techniciens.

Cette tape a consist dcider de la place affecter aux objets retenus en respectant le
principe suivant : une place pour chaque chose et chaque chose sa place .
Pour dfinir les rgles de rangement, la rflexion sest organise selon trois critres :
efficacit, qualit et scurit.
Pour promouvoir le rangement, il faut dcider o doivent aller les objets et comment ceux-ci
doivent tre rangs. Les emplacements choisis reposent sur les critres cits prcdemment
et tiennent compte de la frquence dutilisation de chaque matriel sur le poste. Les objets
les plus souvent utiliss sont rangs proximit des paillasses, les objets lourds sont
positionns un endroit o leur manipulation est facilite.
Il est galement utile didentifier les lieux de rangement par des tiquettes, de dlimiter (sur
les paillasses et sur le sol) des emplacements en utilisant des autocollants pour les
quipements susceptibles dtre dplacs. Ceux qui ne peuvent pas bouger (objets fixs,
trs lourds...) ne seront pas dlimits.

- Pour le 30 juillet 2012 :


tape 3 : Nettoyer :
Cette troisime tape, Seiso, assure la propret du poste de travail en luttant contre la
poussire, les salissures, les chutes de matriaux, la toxicit des solvants employs... Il sagit
de crer une nettet gnrale des laboratoires permettant la confiance de lenvironnement du
contrle qualit ralis.

Le nettoyage va au-del de la simple propret. Il entrane la responsabilit des objets utiliss


et leur maintien en parfait tat de fonctionnement.
Etape 4 : Standardiser :
Cette quatrime tape, Seiketsu, a dfinit les rgles par lesquelles le poste de travail restera
dbarrass des objets inutiles, rang et nettoy. Elle consolide les trois tapes prcdentes.
Cette tape correspond la cration de standards 5S adapter par zone laide du modle
formalis suite au benchmarking .
75

Le modle QLPE prconise :


- de diviser les lieux en zones et dsigner un responsable pour chacune delles ;
- de visualiser lorganisation de chaque zone par une, deux ou trois photos ;
- dinclure un ou plusieurs critres de scurit si ncessaire ;
- de contrler les critres dfinis visuellement.
Ces standards permettent de constituer une organisation dfinitive.

- Pour le 13 aot 2012 :


tape 5 : Respecter :
La dernire opration se fixe pour objectif le maintien des bonnes habitudes, en soutenant et
en encourageant le personnel adhrer aux rgles. Pour cela, il faut :
- afficher les rfrentiels dans chaque zone
- raliser des audits hebdomadaires sur les standards 5S pralablement crs et informer
les rsultats daudits (en runion hebdomadaire). Si besoin, mettre en place des plans
dactions 5S.
Ces audits se rsument des inspections visuelles dtailles mais rapides.

Encadrement sur le terrain


Ds que les premires actions ont t valides, je suis alle dans les laboratoires aider les
techniciens la mise en place de ces actions. Au fur et mesure des visites, jai constat des
lments mconnus auparavant. Pour exemples :
- la gestion des premptions est diffrente au DPI et au MP ;
- afficher les postes ddis au MEF reprsente une difficult en raison du nettoyage trs
frquent des murs de ce laboratoire ;
- lors des runions journalires, des cartes problmes sont utilises au MDI pour
suivre les plans dactions.
Par consquent, jai cr mes runions galement en considrant ces nouvelles informations,
tout comme en tenant compte des questions poses par les techniciens.

Quelques exemples, illustrs Figures 13 18, concernent lidentification 5S ralise.

Figure 13 : Emplacements individuels

Figure 14 : Emplacement global

76

Figure 15 : Sparations et identifications dymo

Figure 17 : Dlimitations horizontales

Figure 16 : Regroupement de bannettes

Figure 18 : Dlimitation en coin

Suivi de ltat davancement


Durant les trois dernires runions, ainsi quau quotidien dans les laboratoires, jai suivi
ltat davancement. Les activits de flux tant prioritaires par rapport aux activits de
projet, des retards ont t constats pour certains laboratoires.

Jai galement ralis les trames des modles que les techniciens peuvent utiliser pour les
appliquer leurs zones 5S et leurs postes ddis.
Pour les standards 5S, six modles ont t crs : un modle avec une seule photo, un autre
avec deux photos et un troisime avec trois photos. Pour chacun de ces modles, jai adopt
une variante avec un critre scurit inclus et sans critre scurit . Ainsi, il est plus
facile dadapter le standard en fonction de chacune des zones 5S pour tous les laboratoires.
Par exemple, lannexe 6 prsente le modle avec deux photos et un point scurit.

Concernant les postes ddis, un exemple ralis au MEF est prsent en annexe 7 (support
A3 du poste Gaz comprims ) et en annexe 8 (fiches en T insrer dans le support A3
du poste Gaz comprims ).
77

Mise sous contrle des 5S et postes ddis : Check (vrifier) et Act (amliorer) de la
roue PDCA
Cette tape est primordiale car elle permet de garder le contrle du processus en tenant
compte de lvolution des besoins des utilisateurs. Sans elle, le travail ralis serait inutile
car non suivi. A lheure actuelle, cette tape na pas encore t effectue dans les
laboratoires. En revanche, les supports sont prts :

- pour les 5S, il sagit daudits 5S hebdomadaires car lexprience a montr que cette
frquence est suffisante lobtention dun rsultat satisfaisant. Les audits sont effectuer
laide de fiches daudits plastifies et affiches lentre des laboratoires. Ces fiches
respectent ainsi le principe lean du management visuel. Elles ont t proposes par mon
matre de stage puis approuves en runion avec mon groupe avant dtre cres pour
chaque laboratoire. Chacun dentre eux possde deux ou trois modules qui incluent des
zones 5S ; une fiche par module a t conue. Lannexe 9 regroupe les fiches daudits 5S
du laboratoire TMA.
Un plan daction aura lieu lorsquil y aura une Action planifier au cours de ces audits.
Ce nouveau systme remplacera celui de fichiers Excel imprims toutes les semaines par les
auditeurs. Cette mthode tait htrogne entre les laboratoires et en dsaccord avec le lean ;

- pour les postes ddis, les techniciens peuvent noter des suggestions damlioration,
pendant leurs manipulations, sur la quatrime fiche en T de leur poste (de couleur verte). Un
plan daction sera mis en place en fonction des propositions damlioration inscrites. Ce
systme rpond galement favorablement au principe lean.

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PARTIE 3 : DISCUSSION

79

I. Discussion sur la premire partie


I. 1. Mthodologie lean
Toyota a cr le lean et cette entreprise sait rebondir car elle est de nouveau aujourdhui
numro un mondial de lindustrie automobile.
Les quipes sont sur le terrain durant 100% de leur temps. Il est donc vraisemblable quelles
trouvent plus facilement, et plus souvent, les origines des gaspillages oprationnels.
Lapplication du lean partout, par tous et intgralement semble difficile raliser. Tout
dpend de la taille de lentreprise et de ltat desprit du personnel. En effet, plus une
entreprise est importante, plus il est difficile de convaincre toutes les personnes dadhrer
cette approche, quelle soit nouvelle ou dj partiellement connue. Lorsque les acteurs,
tous les niveaux, ont pris conscience de la ncessit damliorer la satisfaction des clients et
la comptitivit de lentreprise, le processus lean est en bonne voie.

Produire selon heijunka, par petits lots plusieurs modles diffrents sur la mme ligne est
possible mais cela diminue-t-il les dlais, comme le prconise le lean et la rduction des
gaspillages ? Le fait de fabriquer un mono produit ou mono modle sur la mme ligne est
apparemment une solution plus rapide car de ce fait, il ny a pas de changement raliser
entre les produits (vide de ligne, nettoyage complet...) donc une solution permettant de
rduire les dlais. Mais cette solution a aussi lnorme inconvnient daugmenter les cots
car il faut dans ce cas plus de lignes, donc plus de matriel et plus de place, pour produire
tous les modles fabriquer.

Tous les outils du lean contribuent installer les conditions pour obtenir un changement
dordre de grandeur dans les rsultats de lusine et une meilleure performance. Avoir moins
de stock peut tre quand mme prjudiciable la satisfaction du client. En effet, tous les
clients nacceptent pas le fait dtre soumis un dlai entre la commande dun vhicule et sa
livraison. Par consquent, je pense que Toyota, mme sil est le premier constructeur
automobile mondial en 2012, perd ainsi des clients.

Jadhre au fait quil est primordial de traduire aux quipes les concepts de pertes par des
exemples concrets. En effet, si les quipes ont compris le message, elles se sentiront
concernes et auront alors plus envie de simpliquer dans la lutte contre les gaspillages.

Daprs Lean Enterprise Institute , une entreprise lean est en mesure de capter les attentes
des clients, de comprendre ce qui pour eux est important et reprsente de la valeur. Je crois
personnellement que toute entreprise, quelle soit lean ou pas, doit recueillir les attentes des
clients et exploiter ces donnes travers un service Marketing dvelopp et comptent, ou
encore grce un service Qualit rclamation clients.

80

Pour mobiliser durablement les excutants, il faut des rsultats rapides, compatibles avec
leur perception du temps. En effet, si les rsultats du lean ne peuvent tre visibles quaprs
plusieurs annes, il est difficile de maintenir la motivation du personnel.
En revanche, pour obtenir leur intrt et donc des rsultats rapides, il va falloir travailler sur
un sujet en particulier. On ne peut en effet pas respecter la fois la rapidit dobtention de
rsultats et le changement global, pour tous et sur tous les points.

Les encadrants sont trs importants pour traduire les mots et la faon de voir les choses de la
direction vers lexcution et inversement. Je pense que ceci est possible lorsque
lencadrement intermdiaire possde des qualits dcoute, de comprhension, de
disponibilit et dadaptation. Il est primordial dtre rigoureux pour que lencadrant noublie
pas de traduire correctement les informations et de toutes les transmettre au(x) bon(s)
interlocuteur(s).

Les ressources matrielles et financires allouer dans la dmarche lean ne sont pas
obligatoires. Au sein de laboratoires ou de bureaux, un ramnagement pour lobtention
dun environnement lean ne ncessite pas forcment des besoins matriels ni financiers. De
plus, avant dacheter, il faut sassurer que dautres services de lentreprise nont pas de
matriel prter ou donner, du matriel dont ils souhaitent se dbarrasser.

Les entreprises qui choisissent de crer une force daction rapide avec des animateurs
charismatiques, connus et reconnus dans lentreprise, dont on augmente les comptences en
lean risquent dobserver une inflation de personnels. Elle peut aussi engendrer la perte de
vue des objectifs suprieurs au profit dobjectifs propres comme le nombre de chantiers
anims, de formations lean dlivres ou de ceintures dcernes finissant par primer sur
lamlioration des processus ou la rsolution de problmes.
Le dveloppement des comptences uniquement sur les outils ne garantit pas limplication
de tout le personnel ni la disponibilit des ressources affectant lefficacit et la durabilit
dun systme de management lean.

Daprs Hohmann, la nouvelle culture est installe lorsque les comportements et les actions
salignent naturellement selon lensemble des connaissances et valeurs des individus, pour
obtenir le rsultat souhait. Or, pour que les acteurs se prennent eux-mmes en charge et
aillent tous dans la mme et bonne direction, il faut quils possdent les mmes
connaissances et les mmes valeurs. Comme cela est-il possible ? Les convictions,
dpendantes du cadre de rfrence, et lapprentissage doivent tre identiques pour que
comportements, actions et rsultats attendus, qui ne peuvent gure varier, soient adopts et
raliss. Je pense que naturellement , ce nest pas possible :
- lapprentissage est fonction de la connaissance et de lexprience. La formation
permet de pallier le manque de connaissance mais lexprience sacquiert quavec le
temps, on ne peut pas lacclrer ;
- il faut absolument jouer sur le cadre de rfrence.

Je suis sceptique quant aux mesures proposes par Dies et Vrilhac pour valuer le niveau
de motivation du personnel. Ces mesures sont :
1. le nombre de propositions damlioration mises par les oprateurs ou les techniciens ;
81

2. le nombre de groupes de progrs actifs ;


3. le niveau de pluridisciplinarit dans le dploiement des outils qui assure une forte
participation des oprationnels ;
4. labsentisme ;
5. le nombre daccidents du travail.
La premire proposition est intressante mais il faut comptabiliser les propositions
damlioration mises et trouver un systme permettant de sassurer que tout le monde en
est inform.
La mesure n2 pose le problme de lvolution de la motivation individuelle pour chaque
individu au sein des groupes de progrs.
Concernant labsentisme, il existe plusieurs causes possibles, pas seulement la motivation.

Le travail standardis laide de standards de travail rpond lobjectif de matrise de la


productivit. En effet, si tout le monde utilise la mthode optimale, celle-ci tant choisie
aprs plusieurs mthodes testes, la productivit sera la plus leve possible.

Lemploi des ressources justes ncessaires est prconis par le lean. La limitation des efforts
musculaires est ainsi souhaite. En revanche, je trouve paradoxal ce choix si un risque de
trouble musculo-squelettique est prsent lors du travail standardis par exemple. En effet,
peut tre vaut-il mieux quelques efforts musculaires un peu plus que ncessaires et labsence
de troubles musculo-squelettiques, plutt que le contraire. A moins quune solution de lutte
contre ces troubles soit trouve...

Selon mon exprience, il est difficile dassocier le message visuel au message textuel sur un
standard de travail car les instructions de travail sont souvent longues. Si lon souhaite un
standard de travail visible et clair, il ne faut pas surcharger les donnes. Choisir le message
visuel plutt que textuel semble irraliste pour dfinir correctement toutes les actions
effectuer de manire exhaustive sur une affiche.

Les amliorations et gains rsultant des 5S sont constats sur la qualit du produit. En effet,
les risques derreur qui altrent la qualit du produit sont minimiss dans un environnement
rang et nettoy.
La productivit est galement amliore car si le poste est dbarrass des objets inutiles et
organis, on travaille plus rapidement.
La scurit est accrue.
La motivation du personnel est galement ressentie car il est plus motivant de travailler sur
un lieu agrable.
Enfin, les cots des matriaux sont optimiss par rduction de la casse ou de la perte de
matriel.
Bref, les conditions de travail des oprateurs sont meilleures avec les 5S.

Pour maintenir la discipline dordre et de propret, cest--dire respecter les standards crs,
il faut agir au quotidien. Pour cela, la discipline et la motivation des excutants doivent
absolument exister chaque jour et il faut vaincre la lassitude.

82

Ainsi, la russite des 5S dpend de la formation et des explications dispenses aux


oprateurs/ techniciens, par groupes ou individuellement.
Cette russite dpend aussi de la bonne comprhension par lencadrement de son rle dans
le cinquime S. Les 5S ne tiennent dans le temps que si lon continue pratiquer les audits.
Les encadrants peuvent inscrire leur emploi du temps des visites de terrain orientes 5S
pour discuter avec les oprationnels de faon informelle sur lordre et la propret de leur
poste de travail par exemple.

Deux attitudes peuvent nuire latteinte ou la continuit dun niveau 5S performant :


lorsque les personnes ont tendance se relcher, et le manque dintrt pour lamlioration.
Le management visuel est un outil de la mthode lean pour surveiller lapplication des rgles
de travail et latteinte des objectifs. Il donne des signaux dalerte et contribue
lamlioration du niveau de ractivit sur le terrain. Ceci est possible en utilisant par
exemple un systme de couleurs : le vert doit rassurer et le rouge doit alerter. Si un objectif
nest pas atteint, il faut donc reprsenter visuellement cet chec par une pastille rouge. Les
signaux dalerte sont alors visibles. Pour amliorer la ractivit sur le terrain, il faut que tous
les oprationnels comprennent la ou les causes de lchec et agissent en consquence de
cela.
De plus, il faut se mfier du nombre dlments visuels pouvant tre affichs. En effet, ce
nombre doit tre faible pour faciliter la comprhension des messages faire passer. Quand il
y a trop daffiches, il est dommage de constater que la visibilit est rduite.

Les contrles visuels manuels sont prfrs loutil informatique dans le lean. Pour que tous
puissent participer lamlioration des processus, il faut que tous accdent une visibilit
des donnes. Or, la technologie informatique ne permet pas de rendre compte dune bonne
visibilit vue de tous. En effet, le management visuel a lieu aux endroits o le personnel est
prsent, o le personnel passe pour rejoindre son poste. Mme sil ne regarde pas les
affichages, il les voit malgr lui. Les runions oprationnelles (les points journaliers avec
les managers par exemple) permettent aussi de palier ce fait car elles doivent avoir lieu
devant les affichages du management visuel.
Est-ce que les bonnes informations sont situes dans le bon fichier informatique, en
temps rel ? Est-ce quil est facile ou difficile daccder au fichier recherch ? Quel est le
temps pass entre le dmarrage de lordinateur et laccs linformation recherche ? Ces
questions permettent tout naturellement de se rendre compte de lintrt des contrles
visuels manuels par rapport aux contrles informatiques.

Un processus lean peut rencontrer plusieurs entraves lors de son dploiement et une seule
suffit altrer son efficacit. Les vnements ayant un impact ngatif sur le lean peuvent
tre : la stratgie et les objectifs lean ne sont pas arrivs au niveau du terrain ; le processus
damlioration continue nest pas entirement construit sur le PDCA mais sur le Plan et
Do uniquement ; lhomme nest pas au cur du projet lean ; les problmes de qualit et
de scurit des oprateurs ne sont pas pris en compte.

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I. 2. Gestion de projet
I. 2. 1. Management de projet
Dans lacte 1 dcrit par Corbel, divers lments sont utiliss pour exploiter les expriences
des projets prcdents.
Lutilisation des changes entre projets nest pas vidente car il faut connatre le bon
interlocuteur. En effet, en fonction du rsultat du projet prcdent, linterlocuteur peut vous
motiver ou vous dcourager. Lidal est de multiplier les changes pour avoir une opinion
juste mais ce nest pas facile. Un accs aux documents capitaliss par lentreprise est
possible sils existent et sils ont bien tous t capitaliss. De plus, il faut vrifier si laccs
ces documents est autoris tous les acteurs du projet dbuter. Le recours des
benchmarkings est intressant si cette opportunit a eu lieu.
Le dmarrage dun projet damlioration est quasi systmatiquement peru comme une
charge supplmentaire par les individus. Ceux-ci doivent non seulement assurer leurs tches
quotidiennes mais galement se rendre disponibles pour les activits de projet. Si, en plus,
les personnes concernes ont dj donn lors dune tentative prcdente, on peut
comprendre leurs rticences rinvestir nouveau du temps et de lnergie, et on identifie
une des causes de rsistance au changement.

Grer la complexit sous laspect humain (acte 4) est possible avec de bonnes qualits
relationnelles, de la comprhension et de la rigueur. Il est important de garder le mme chef
de projet tout au long de celui-ci.

Dans ce que jai fais, il me semble que lacte 6 est important, ne surtout pas ngliger. En
effet, pour crdibiliser un projet, il est impratif que la direction approuve les diffrentes
tapes au fur et mesure de lavancement du projet. Les membres du projet, mais aussi les
employs de toute lentreprise, approuvent lapprobation de la hirarchie suprieure sur les
logiques et scnarios utiliss. Laccord de la direction pour les tapes franchir rassure et
motive.

Lidentification des conditions de russite par une approche systme dcrite dans lacte 8 est
trs bien en thorie mais en pratique, la survenue dalas et dimprvus peut compromettre
les dlais et les personnes (manque de temps).
Sans manques signifie quil ne faut rien omettre pendant le projet car la fin de celui-ci
et des dcisions prises sy rapportant, cela sera trop tard pour y revenir ou bien ce sera plus
long et difficile mettre en uvre.
Sans doublons est aussi important car les doublons gnrent de la perte de temps et un
risque dhtrognit des pratiques quil faudra corriger par la suite.

Les actes 12 et 13 concernent un projet relatif la conception et la fabrication dun nouveau


produit destin tre commercialis. Ces actes ne sappliquent donc pas tous les projets
pouvant tre manags.

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La communication (acte 15) intervient du dbut la fin du projet. Il est indispensable


quelle soit optimale. La figure 9 propose un ensemble dlments quil est ncessaire de ne
pas oublier pour une communication claire et exhaustive aux acteurs. Cependant, le nonverbal de la communication nest pas du tout expos, or il reprsente une partie plus
importante dans le processus de communication que le verbal . Sur la base de mon
exprience, je pense quil faut travailler cet aspect rapidement si la communication savre
mauvaise lors du management de projet.

I. 2. 2. Management dquipe
Le problme de la dperdition du message est constat mais peut tre srement moindre si
lattention de lmetteur et/ou du rcepteur est meilleure.
Un metteur peut optimiser son message sil est organis et mthodique. Ce quil dit
effectivement pourra se rapprocher de ce quil a dire sil a prpar correctement ses
informations transmettre (en notant par exemple ce quil pense oublier de dire).
Concernant le rcepteur, 50% de perte du message est constat entre le moment o il
lentend et ce quil pourra rpter du message. Cest ce niveau quil faut certainement se
focaliser. Le rcepteur peut alors agir en tant veill, lcoute et attentif au message reu.
Quant lmetteur, il doit agir pour maintenir lattention de son public. Pour exemples,
- par le ton de sa voix pour amliorer lcoute du rcepteur
- par les mots employs pour optimiser la comprhension
- par les exemples concrets cits pour favoriser la mmoire de son auditoire.

Les tapes ncessaires pour quune runion soit efficace, dcrites par De borde, sont trs
positives mais difficiles mettre entirement en pratique. Cependant, il peut agir lorsquun
acteur de la runion sloigne de lordre du jour (point 3- pendant) ou est distrait (point 4pendant). De mme, il peut suggrer la prise de note sil saperoit que personne ne prend
cette initiative. De mme, il ne peut pas obliger les participants venir la runion (point 1avant). Les participants seront fautifs sils ny assistent pas, et non lanimateur, mais celui-ci
sera contrari car il a besoin des participants pour lavancement du projet.

Prparer une runion correctement semble tre un exercice tout fait porte de main
pour tout animateur conscient de lenjeu dune runion.
Animer une runion est un acte bien plus difficile raliser. Si lanimateur ne rpond pas
aux six objectifs atteindre durant les premires minutes de la runion, sa runion peut tout
de mme tre efficace : si les participants ont une apprhension de la premire runion, il est
impratif de les rassurer car la runion sera plus efficace si chacun se sent laise. En outre,
capter lattention est primordial pour motiver lensemble du groupe. Pour cela, je trouve
quil est impratif dtre cratif. Cela intressera tout dabord les personnes puis les
motivera. Dans ce que jai fais, il me semble quil nest pas possible de fdrer les
participants ds les premires minutes. En effet, cela demande un minimum de temps.
Ltape dorganisation doit tre trs brve. Si lon rentre dans les dtails tout de suite, on
risque de lasser les participants ds le dbut.

85

Le style dmocratique, nonc par De borde, est le style danimation le plus difficile bien
grer. En effet, pour que chaque personne participe calmement dans la prise de dcision, il
faut surveiller la discipline de lensemble du groupe. Un risque de conflit peut survenir ce
moment l si des dsaccords entre les personnes se crent. Le poids dun ensemble de
personnes peut rendre le dbat difficile face une seule personne ayant une opinion
diffrente.
Daprs mon exprience, les deux autres styles (directif et laisser-faire) sont plus faciles
sapproprier pour un animateur.

Deux cas se prsentent lors de situations difficiles pendant une runion :


Dans le premier cas, les difficults sont lies directement aux individus et peuvent tre
rsolues par lanimateur durant la runion mais aussi :
- par lanimateur un moment ultrieur o il peut aborder le sujet directement la
personne concerne (trop bavarde ou trop muette par exemple) ;
- par un membre du groupe durant la runion qui peut intervenir pour calmer les
tensions (par exemple face un dominateur).
Pour le second cas o les difficults nimpliquent pas les participants, seul lanimateur peut
matriser la situation pour vaincre les difficults rencontres.

Enfin, conclure une runion est un acte plutt facile et rapide, obligatoire surtout pour
avoir la preuve, et non plus uniquement le sentiment, dune runion russie ayant des
intrts. Le pire est de faire des runions pour faire dautres runions , o on dcale le
programme la runion suivante. Cela peut arriver lors de runions trop courtes, dune
dure dune heure par exemple. Dans ce cas, le temps prcieux perdu par chacune des
personnes est trs lev et reprsente une perte importante pour lentreprise.

II. Discussion sur la deuxime partie : application pratique


Pour obtenir des informations auprs des collaborateurs, cela na pas t vident au dbut
car le site est trs vaste et les services sont multiples Evreux. Dans ce contexte, le recueil
des donnes nest pas une tche aise. Toutefois, le programme dintgration de GSK
permet tout nouvel arrivant dtre trs rapidement autonome. Mon premier mois de stage
sur le site a t ponctu de visites de laboratoires, de formations (BPF, SSE), de suivis des
techniciens et des analyses.

Le diagramme de Gantt ma permis de dfinir le temps imparti chaque tape de mon


stage. Jai ainsi pu connatre les dates limites respecter pour ne pas prendre du retard. Cette
planification ma permis de comprendre la logique du droulement de mon projet, de
structurer celui-ci et de le suivre dans le temps.

Grce lvaluation par secteur et aux auto-accrditations, jai mis en vidence les
carts entre les bonnes pratiques actuellement ralises et celles du modle QLPE. Il a t
stimulant de raliser ltat des lieux avec les acteurs des diffrents secteurs : techniciens,
coordinateurs techniques laboratoires ou managers. Jai compris concrtement les pratiques
ralises au quotidien dans chaque laboratoire. Ce travail a t trs enrichissant mais long. A
86

la fin de ltat des lieux, jtais inquite en pensant quil me restait seulement quatre mois
pour implmenter les bonnes pratiques lean au contrle qualit.
Comme mon tat des lieux sest droul par laboratoire, jai souhait raliser la synthse
de cet tat des lieux par bonne pratique. Ensuite, jai prsent la synthse par bonne
pratique lean lensemble des responsables des laboratoires durant une runion comit
technique QC .

Ma participation au groupe OE sur les modules de formation aux standards de travail a


t trs intressante. Un brainstorming est une sance de crativit permettant
dexploiter les ressources actuelles afin de trouver des moyens porteurs de solutions
innovantes, de rsolution de problmes ou dorganisation plus performante. Le
brainstorming effectu ici est cibl sur les standards de travail. Il a pour objectif de
comprendre le ressenti des personnes sur ce sujet pour pouvoir ensuite surmonter les
difficults. Il permet aussi de mettre laise les participants en les interrogeant ouvertement.
Le jeu dlaboration dune recette de cuisine tait plaisant et ma surtout permis de me
rendre compte de lintrt de travailler avec des standards. Cette formation a t
certainement utile aux oprateurs pour comprendre la ncessit dutiliser des standards de
travail au quotidien. Par contre, la phase prochaine de cration des standards de travail sera
dlicate car il ne faudra pas de temps standards errons ni de simulations irralistes. De plus,
cette tape sera longue raliser pour tous les postes ddis du site pour lesquels la prise en
compte suffisante de lergonomie devra tre effectue.

Llaboration dun guide a t une exprience trs satisfaisante. Il fournit des


recommandations pour effectuer correctement une activit et il est bien plus dtaill quun
standard de travail (standard work). Il contient la fois beaucoup de texte et beaucoup de
photos, en plus de conseils mentionns en rouge sur les points critiques. Des mentions de
poka yoke sont trs pertinentes pour viter toute erreur de manipulation.
Jai eu lopportunit den rdiger un sur le processus danalyse dose mise BDP 134A au
QC . Trois observations de cette activit ont t ncessaires pour rdiger un guide complet,
sans aucun oubli.

Mon groupe de travail pour le projet dimplmentation des 5S et des postes ddis selon le
lean tait compos de quatorze techniciens et dun responsable secteur. Les techniciens
taient issus de tous les laboratoires de contrle qualit du site et le responsable secteur
travaillait au DPI. Cette quipe a permis un dploiement transversal donc un gain de temps
trs important.
Etre responsable de ce projet ma permis de rflchir sur la conduite de changement. Ainsi,
jai pu me rendre compte quau-del des runions programmer, le but est damener
tous les acteurs prendre conscience de la dimension collective du dploiement.
L'implication des techniciens ma montr son intrt pour obtenir des avis sur la clart et la
comprhension du projet. Cest essentiel car ce sont eux qui mettent en uvre les bonnes
pratiques et les utilisent au quotidien. Leur implication a augment leur adhsion et leur
motivation aux changements.

87

Lutilisation doutils simples, bien appliqus, a une porte trs puissante. Par exemple, jai
particulirement trouv intressant de raliser un IPO avant chacune de mes runions. Facile
mettre en uvre, cette mthode sest avre tre trs efficace pour optimiser ce temps, ne
rien omettre, et pour que le dploiement progresse en permanence.
Jai prouv des difficults faire des concessions par rapport aux modles car je ne voulais
pas dcevoir, ni la direction, ni les techniciens. De plus, jai parfois eu limpression que mon
projet allait chouer car tous les acteurs ntaient pas toujours favorables certains points
abords. Par exemple, concernant lidentification des quipements avec des autocollants
rigides sur les paillasses. Ainsi, jai pris conscience de limportance de la communication
pour russir un projet.

Pour le programme de dploiement des 5S et des postes ddis, les actions envisages
taient approuves et bien dtailles mais les dlais prvus se sont avrs tre trop courts.
Le tri, dbarras et rangement des laboratoires devaient durer quinze jours. Or, au moins un
mois aurait t ncessaire, surtout avec la coordination des postes ddis instaurer.
De mme, quinze jours devaient tre consacrs au nettoyage et la standardisation. L aussi,
un mois aurait t idal car la prise de photos des zones ncessite beaucoup de temps.
Lactivit au sein des laboratoires tait parfois trs importante ce qui nous a oblig reporter
les travaux des projets. Un laboratoire ne pouvait donc pas avancer pendant une ou deux
semaines par exemple, tandis que les autres poursuivaient leur chemin avant dtre leur
tour soumis une priode intensive de travail. Cette situation montre quil faut apprendre
sadapter face aux imprvus.
Les standards 5S prsentent pour chaque zone les oprations raliser pour maintenir ltat
standard dfini. La notion de responsable est importante afin de rendre les personnes
concernes par les standards. En effet, ne pas dsigner de responsable pourrait aboutir une
irralisation des tches quotidiennes. La check-list a t tablie par les techniciens euxmmes et a assur ainsi une responsabilisation ds le dpart. Une ou plusieurs photos ont t
utilises afin de visualiser ltat dobtention de la zone.

Cette exprience terrain a permis dapprendre beaucoup. Par exemple, il est prfrable de
nettoyer avant de ranger pour les 5S. Je men suis rendue compte sur le terrain. Jai construit
mes runions en fonction de ce que je voyais et entendais dans les laboratoires, avec les
techniciens le plus souvent. De nouvelles propositions ont alors t soumises, telles que la
possibilit de dfinir pour les ordinateurs (sur les paillasses ou tables) un emplacement
global au lieu demplacements individuels qui entourent chaque lment constituant la
zone bureau . La direction ayant approuv cette proposition, les techniciens ont dsormais
le choix.
Cette prsence sur le terrain est obligatoire pour mener bien un tel projet. La finalit de
celui-ci aurait t diffrente et moins fructueuse si je ne mtais pas dplace dans tous les
laboratoires pour aider les techniciens, dialoguer avec eux et promouvoir les bnfices
attendus des 5S et des postes ddis.
Selon les individus, leur comportement varie. En effet, jai trouv des personnes
meneuses (qui comprennent que les temps changent et qui saisissent lopportunit de
rgler des problmes nayant pas t traits auparavant), des personnes dboussoles
(ayant du mal comprendre quelles peuvent agir par elles-mmes) et des personnes
rfractaires (ayant dj particip dautres activits similaires non abouties). A la vue de

88

cette remarque, le 5S demande un management judicieux et une mthode daction diffrente


selon les personnes. Ainsi, dlguer et mettre en action une personne meneuse permettra de
faire avancer le projet, tandis quune personne dboussole aura besoin dtre stimule et
valorise lors de la ralisation de certaines tches. Pour les rfractaires, une discussion est
approfondir afin danalyser les checs de leur prcdente exprience et de les amener petit
petit une satisfaction du projet.

89

CONCLUSION

90

Lamlioration continue des performances est devenue un enjeu majeur pour les industries qui
souhaitent atteindre lexcellence et GSK fait partie de celles-ci. Cette thse sest propose de
prsenter le lean et le dveloppement de sa culture, ainsi que le dploiement de bonnes
pratiques men Evreux, dont la mise en place a t initie par les responsables qualit des
sites respiratoires du rseau GSK.

Le lean est un processus avec des interactions qui place lhomme au cur de ses activits : il
se dploie tous les niveaux de lentreprise travers un systme de management. Le lean,
quelle que soit la catgorie dans laquelle on le classe mthode, approche, philosophie ne
reste toujours quun moyen au service de la stratgie dentreprise. Le dploiement du lean na
de sens que dans la qute de lexcellence, qui doit tre motive par une vision et/ou une
stratgie laquelle elle contribue.
Le succs des projets dans une entreprise est li la dynamique collective et organise des
intelligences. Pour animer un groupe de travail, il faut savoir le guider et grer un projet.

La littrature constitue une aide prcieuse pour le dploiement du lean et permet un gain de
temps important. Cependant, la lecture montre que si lnonc des principes livre le quoi ,
il reste loin de livrer le comment . Lappropriation et ladaptation de ces principes au
contexte dune entreprise en particulier resteront toujours indispensables.

Lapplication des 5S aux laboratoires de contrle qualit du site dEvreux a permis de crer
un environnement facilitant le travail quotidien des techniciens avec lobtention de postes
adapts, rangs et propres. Si limplmentation des 5S et des postes ddis se traduit
incontestablement par des amliorations majeures en termes de productivit, qualit et
scurit, son influence sur le personnel conduit une relle implication active. Les documents
visuels (standards 5S, fiches daudits 5S, affichage A3 des postes ddis) constituent un outil
dans lequel le personnel doit se reconnatre mais aussi un gage de crdibilit vis--vis des
parties intresses externes ou internes lentreprise. Cette formalisation nest pas fige et
devra faire lobjet dadaptations constantes.

La discussion de cette tude, porte sur la thorie et une application pratique du lean par le
dploiement de bonnes pratiques, montre que lon retrouve la fois des avantages et des
inconvnients la mise en place dune culture lean au sein dune industrie pharmaceutique.
Le facteur temporel est un des facteurs les plus difficiles matriser, aussi bien pour dployer
une transformation lean que pour russir un projet.

Le lean nest pas quune bote outils mais bien une culture qui place lhomme comme
vritable lment du changement seffectuant lentement mais de faon prenne. En faisant
directement participer les individus cette dmarche damlioration, leur rle est valoris en
autonomie et en comptences.

En outre, je crois que le lean est vraiment un voyage vers lexcellence dans le sens o
lexcellence ne peut jamais tre acquise . On peut toujours faire mieux, mme si on connat
des succs, des russites, cela ne peut jamais tre parfait .

91

Rfrences bibliographiques
Ouvrages :
CORBEL J-C., 2012, dans Management de projet , Eyrolles, 3me dition, 244 p.
DE BORDE I., 2008, dans Management dquipe. Les neuf missions du manager ,
Editions Ellipses, 309 p.
DIES A. & VERILHAC T., 2011, dans La dmarche lean , Afnor, 189 p.
DREW J. et al. , 2004, dans Objectif Lean , Editions dOrganisation, 279 p.
DURAND J-P., 2004, dans La Chane invisible. Travailler aujourdhui : flux tendu et
servitude volontaire , Editions du Seuil, p. 65-66
FONTANILLE O. et al. , 2010, dans Pratique du lean , Dunod, 189 p.
HOHMANN C., 2004,
dOrganisation, 255 p.

dans

Audit

combin

Qualit/Supply

Chain ,

Editions

HOHMANN C., 2009, dans Guide pratique des 5S et du management visuel Pour les
managers et les encadrants , Eyrolles, 2me dition, 349 p.
HOHMANN C., 2012, dans Lean management , Eyrolles, 423 p.
LIKER J., 2007, dans Le Modle Toyota : 14 principes qui feront la russite de votre
entreprise , Village Mondial : Pearson Education France, 391 p.
MANN D., 2010, in Creating a Lean Culture : Tools to Sustain Lean Conversions , CRC
Press, second edition, 296 p.
OHNO T., 1988, in Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production ,
Productivity Press, 143 p.
OPERATIONAL EXCELLENCE, version 2012, guide mthodologique, IPO-SIPOC,
document interne GSK
QLPE, 2011, Quality in the Lean Pharmaceutical Environment. Processes and systems to
built quality ensure compliance and eliminate waste, document interne GSK
VALANCE T. Le lean : principes, outils, application en industrie pharmaceutique et limites
dune dmarche damlioration continue issue de lautomobile . Thse pour le diplme
dEtat de docteur en pharmacie, Marseille, 2012, n2581, p. 20-21
WOMACK J. & JONES D., 2009, dans Systme Lean : Penser lentreprise au plus juste ,
Pearson Education, 2me dition, 438 p.

92

Sites internet :
CHABBI C. Mthodologie 5S, la base de la dmarche qualit [en ligne]. Disponible sur
<http : //chabbi.fr/2012/08/methode-5s-base-demarche-qualite/> (consult le 22.11.2012)
CHENE F. En qute de performance, le Lean-6Sigma au service de lentreprise et de ses
clients [en ligne]. Disponible sur <http : //enquetedeperformance.com/> (consult le
10.12.2012)
HOHMANN C. Les 5S et la conduite du changement [en ligne]. Disponible sur <http :
//chohmann.free.fr/> (consult le 07.12.2012)
LE FIGARO, 2012. Toyota retrouve sa place de numro un mondial [en ligne]. Disponible
sur :<http ://lefigaro.fr/societes/2012/12/26/20005-20121226ARTFIG00460-toyotaretrouve-sa-place-de-numero-un-mondial.php> (consult le 02.01.2013)
OLSENCONSEIL. Mthodologie de projet [en ligne]. Disponible sur <http : //managementprojet.org/projet1/spip.php ?article43> (consult le 05.02.2013)
TECHNO-SCIENCE. Rseau PERT [en ligne]. Disponible sur
science.net/ ?onglet=glossaire&definition=768> (consult le 06.02.2013)

<http :

//techno-

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. TPS Concept [en ligne]. Disponible sur <http :
//2.toyota.co.jp/en/vision/production_system/> (consult le 11.11.2012)
TRILOGIQ. Vision lean [en ligne]. Disponible sur <http : //vision-lean.fr/lean-manufacturingaction/heijunka/> (consult le 18.11.2012)

93

Annexes
Annexe 1 : Organisation du dpartement Contrle Qualit
GSK Evreux

94

Annexe 2 : Fiches de ltat des lieux du laboratoire CAC

STANDARD DE TRAVAIL (STANDARD WORK)

Identifier un processus pour crer un modle pour de multiples utilisations.

Garantir lengagement total de lquipe dans toutes les dcisions prises.

Identifier le(s) processus standardiser.

Excuter les observations de chaque tche dans le processus (par exemple, mthode
analytique, prparation dchantillon ou configuration dquipement) en utilisant un modle
prdfini. Mesurer le temps ncessaire pour excuter chaque tche.
Dfinir un processus simple avec lordre standard et des chronomtrages, analyser les
donnes pour comprendre les diffrences dobservation.
Inclure des points de contrle le long du processus pour identifier les potentiels problmes
dans le processus.

PROGRES DE MISE EN UVRE :


Des flux de processus (process flow) sont utiliss et non des standards de
travail. Ces process flow ont t labors par les techniciens, challengs par
les techniciens et vrifis par le manager.
Des gammes de temps sont prsentes. Les fractions de temps par activit sont
difficiles mettre en place car ce laboratoire est dpendant de la
production et des fournisseurs (avances, problmes, retards).

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

95

UTILISATION DE GUIDES DE STANDARD DE TRAVAIL

Dfinir une hirarchie documentaire claire.


Communiquer ; lintention est de dterminer au mieux la pratique.
Etre daccord sur le format du modle utiliser et si celui-ci doit tre dploy sur le site de
faon large ou localise. Considrer si ce processus doit tre procdur pour assurer la
cohrence.
Dterminer les techniques ou les processus auxquels des guides de standard de travail
doivent tre adopts. Lordre de priorit peut tre dirig par le nombre derreurs observes
ou la complexit de techniques.
Dfinir une quipe de personnes pour tracer le processus existant en accord avec la
procdure / mthode approprie.

Quand cest possible, utiliser des supports visuels (copies dcran, photos) pour illustrer
lexplication.
En utilisant des donnes historiques, dterminer sil y a des tapes critiques dans le
processus, cest--dire celles qui ont historiquement men des erreurs ou des dviations
et/ou ont enregistr des carts.
Rdiger un document et dterminer une priode dessai dutilisation pour permettre le
retour dinformations et/ou de nouveaux complments faire.

Lutilisation de guides de standard de travail peut tre value lors daudits ou dans les
gembas.
Un processus devrait tre dvelopp pour permettre le retour dinformations et les
suggestions damlioration.
Revue priodique du contenu des guides de standard de travail quand des mthodes /
procdures analytiques sont mises jour.

PROGRES DE MISE EN UVRE :

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

96

5S DANS LES LABORATOIRES

Garantir une comprhension claire des 5 principes : trier et dbarrasser, ranger, nettoyer,
standardiser, respecter.
Garantir lengagement total de lquipe dans toutes les dcisions prises.

Classifier les lieux de travail dans le laboratoire utilisant des outils dExcellence
Oprationnelle (cest--dire utilisation de Spaghetti chart , dobservations du
processus).

Identifier lquipement / les fournitures ncessaires dans chaque zone.


Identifier des zones pour les quipements / fournitures et tiqueter pour sassurer que les
articles restent leur emplacement.
Avec lengagement de lquipe, mettre en place des zones de travail avec des outils visuels
(photos) pour les standards de travail.
Lieux de travail tiquets, avec des photos de ltat standard.
Convenir des rgles de 5S et former le groupe.
Planifier des audits priodiques sur les 5S pour supporter le processus.
Effectuer des AAR (revue aprs action) pour identifier des opportunits damlioration.

PROGRES DE MISE EN UVRE :


La notion de 5S est comprise.
Toute lquipe participe aux audits hebdomadaires.

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

97

POSTES DEDIES

Garantir lengagement total de lquipe dans toutes les dcisions prises.

Identifier les diffrentes zones de travail.

Dfinir le primtre du poste ddi pour inclure les suivants : responsabilit de technicien,
rgles du poste, emplacement visuel, standard 5S, quipement et matriel, suggestions
damlioration continue.

PROGRES DE MISE EN UVRE :


Des Rgles du Poste existent mais ne correspondent pas au modle
suivre.

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

98

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DU FLUX EN AMONT


(ARTICLES DE CONDITIONNEMENT, MATIERES PREMIERES)

Garantir lengagement total de lquipe dans toutes les dcisions prises.


Recommand davoir mis en place les standards de travail et les 5S.
Recommand davoir des runions quotidiennes pour passer en revue le travail du jour
prcdent et piloter la performance (cest--dire les temps de cycle, le statut des tests).

Crer un tableau principal pour documenter le flux de travail. Ce tableau contient le


nombre de lots reus. Il dfinit le standard quotidien et permet de le raliser.
Suivre visuellement le statut darticles dans la zone.
Utiliser un code couleur pour contrler le flux darticles dans la zone. Par exemple, Green
Lane (aucun problme), Red Lane (problmes) et Blue Lane (contrle total ou contrle
effectu par un sous-traitant).

Chaque analyste est responsable de la ralisation du planning et de lenregistrement des


rsultats sur le tableau de planification.
Engager la planification / logistique pour permettre une comprhension claire de la charge
de travail et du besoin des articles.

PROGRES DE MISE EN UVRE :

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

99

PROCESSUS GREEN LANE DES ARTICLES DE


CONDITIONNEMENT
Choisir les articles de conditionnement pour lesquels ce processus peut sappliquer (bas
sur une valuation du risque).
Pour les articles de conditionnement retenus, les rsultats sont vrifis par un analyste
indpendant.
Le processus est : entrer les rsultats dans QE51N et approuver les rsultats dans
QE51N . MERPS librera les articles de conditionnement si tous les rsultats sont
conformes.

Activer dans the material master MM01.

PROGRES DE MISE EN UVRE :


Depuis juillet 2011, ce processus est ralis sur un seul article.
Dploiement au 21 mai 2012 pour les print , reprsentant 80% de
lactivit du CAC.

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

100

OUTILS DE PREVENTION DES TROUBLES MUSCULOSQUELETTIQUES


Garantir lengagement total de lquipe dans toutes les dcisions prises.
Identifier les tches qui conduisent des gestes rptitifs.
Observer, avec le personnel Sant Scurit Environnement qualifi, la frquence des
tches excutes.
Documenter limpact des tches rptitives.
Dfinir les exercices appropris, lesquels peuvent inclure les suivants : meilleure faon
dexcuter des techniques sans se blesser, entranement gnral musculo-squelettique,
exercices et formation raliss priodiquement pour rduire les risques de troubles
musculo-squelettiques.

ILHHJJJ DE MISE EN UVRE :PROGRES


Une polyvalence des techniciens permet dviter les tches rptitives.
Au CAC, il y a peu de risques davoir des troubles musculo-squelettiques par
rapport aux autres laboratoires de Contrle Qualit.
Cependant, une formation sur la prvention de ces troubles a t
demande par une technicienne ; une infirmire doit prochainement
venir dispenser cette formation.

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

101

MODELE MMS : MAKER MOVER SUPPORTER

Garantir une comprhension claire de la classification des diffrents rles : maker,


mover, supporter .
Recommand davoir mis en place les standards de travail dans le laboratoire.
Garantir lengagement total de lquipe dans toutes les dcisions prises.
Classifier les tches dans le laboratoire (par exemple priorisation des tches effectuer
par le Supporter).
Si le standard de travail nest pas en place, mesurer le temps requis pour chaque tche.
Dfinir les rles et responsabilits, bass sur les tches, du Maker / Mover / Supporter.
Identifier les personnes dans le laboratoire pour chacun des rles ci-dessus.
Recommand que la rotation de rle soit adopte.
Planifier les activits selon les classifications des Maker, Mover, Supporter.
Mettre en place des indicateurs pour mesurer lefficacit (par exemple temps de cycle,
adhsion de calendrier, productivit).
Raliser des AAR (revue aprs action) pour identifier des opportunits damlioration.

PROGRES DE MISE EN UVRE :


Il ny a pas de Mover ni de Supporter , seulement des Maker .

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

102

GESTION DES ACTIVITES HORS ROUTINE


NON APPLICABLE AU CAC
Dterminer un mcanisme ou un systme dans la zone pour que les suggestions dides /
amliorations puissent tre faites.
Raliser une revue rgulire des suggestions et dterminer si elles sont approuves ou
rejetes. Garantir que les raisons de rejet soient donnes.
Dcider si les ides sont Just Do It ou exigent un suivi plus dtaill de planification /
ressource.
Retour des ides Just Do It et empowerment pour faire le changement. Les ides
les plus complexes doivent tre priorises. Utilisation dun temps supplmentaire peut
tre ncessaire.

Mettre en place des jalons cls dans le planning. Donner du temps supplmentaire pour
les imprvus.
Revoir ltat davancement intervalles rguliers.
Raliser des AAR (revue aprs action) pour valuer ce qui a t bien et ce qui na pas
t, afin de mettre en vidence des actions pour les projets futurs.

PROGRES DE MISE EN UVRE :

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

103

OPTIMISATION DES EQUIPEMENTS DE LABORATOIRE


Evaluer lutilisation actuelle des quipements du laboratoire.
Garantir que la connaissance du flux analytique conduit la rationalisation des
quipements de laboratoire.
Les facteurs considrer peuvent inclure : rduction de lusage des solvants, rduction du
temps dexcution / temps de cycle, avantages scurit, occasion de rduire le nombre
dquipements, facilit / cot de la mise en uvre.

PROGRES DE MISE EN UVRE :

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

104

HARMONISATION DES METHODES DANALYSE

Analyser des produits et des mthodologies en regroupant par produit ou test.


Evaluer les diffrences en quipement et/ou mthodes utilises et implmenter une faon
de faire ambitieuse .
Obtenir des informations rglementaires concernant limpact des changements proposs.
Informer les autres sites.
Ecrire un protocole de projet documentant le travail raliser.
Effectuer des tests dquivalence selon les besoins.
Si quivalence non ncessaire (ou acheve), soumettre le changement de rglementation /
ajouter les variations annuelles signaler.

A lapprobation, mettre jour la documentation locale via les change control .


Partager les rsultats avec les autres sites.

PROGRES DE MISE EN UVRE :

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

105

RATIONAL POUR REDUIRE OU SUPPRIMER LES TESTS


ANALYTIQUES
Raliser un guide sur les critres dun produit mature.
Raliser une liste de tests et passer en revue les donnes denqutes laboratoires ralises
par analyse.
Evaluer les tests raliss pour les tudes de stabilit et leur valeur ajoute.
Se concerter avec des groupes externes pour dterminer quels tests sont toujours
considrs comme des indicateurs de performance de produits cls.

PROGRES DE MISE EN UVRE :


Toutes les 6 semaines, un travail est ralis avec lAQ fournisseur pour
challenger les contrles effectus rception. Ceci a notamment pour
objectifs de :
Raliser
un contrle rduit sur un maximum de contrles
Favoriser
les tests en monitoring plutt que les tests systmatiques
rception
Depuis quelques mois, un arrt de la vrification des pliures de notices a
t opt.

Il faut voir galement les tapes supprimer (en faisant part de bon sens)
et voir pour travailler sur les spcifications.

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

106

PROCESSUS DE COMMUNICATION

Dfinir la frquence des runions.


Dfinir le lieu des runions avec le processus visuel de management de la performance.
PROGRES DE MISE EN UVRE :
2 processus :
-

Hirarchique : suite aux points journaliers, un compte rendu au n+1


par tlphone est effectu (puis le n+1 voit si linformation doit tre
remonte son responsable)
En cas de problme : Non Conformit dtecte :
prvenir AQ fournisseur AQ fournisseur prvient le fournisseur
prvenir galement la logistique.

ACCREDITATION ACTUELLE (INCLUANT


OBJECTIF) :

107

Annexe 3 : Tableau rcapitulatif des auto-accrditations


bonnes
pratiques

laboratoires

MDI

Micronisation
et MP

CAC

Technical
Service

DPI

MEF

Stabilits

Mthodes
Automatisation
et Validation

ECOA

Standards de travail
Guides
5S dans les laboratoires
Postes
ddis
Flux en
amont
Green Lane des articles de
conditionnement
Prvention des troubles
musculo-squelettiques
Modle Maker Mover
Supporter

Activits hors routine


Optimisation quipements
Harmonisation mthodes
Rational tests analytiques
Processus de
communication

Aucune toile
Non applicable
108

Annexe 4 : IPO exemple de la runion 1


INPUT
constitution du groupe de travail transverse QC :
responsable de service, stagiaire, techniciens
notions postes ddis et 5S connues
synthse tat des lieux : postes ddis et 5S
auto-accrditations
dcision de conserver le 5S

comparaison 5S actuel et 5S selon le modle :


-ce qui les diffrencie
-ce qui demeure identique

PROCESS
prsentation de chacun : 10'

OUTPUT
Tous

brainstorming : quoi sert un poste ddi, les 5S ? en


quoi cela peut vous aider ? : 5'Tous

prsentation Powerpoint : 5'

Clarisse

prsentation Powerpoint : 15'

Clarisse

discussion : 20'

prsentation Powerpoint : 15'


discussion : 20'

rflexion et discussion

conscience dun besoin, damliorations apporter

Tous
comprhension des 5S et mise en vidence de :
- diffrences significatives
- bnfices pour le modle implmenter

pause : 10'

donnes de la Bonne Pratique poste ddi au


MDI :
A)Supports fiche A3
B)Informations du poste
C)Rgles du poste, liste du matriel,
emplacement du poste, suggestions damliorations
D)Pictogrammes
perspectives

communication

Clarisse

obtention de lavis de chacune des personnes, prise en


compte des ides, partage, acquisition dune approbation et/ou
dun commun accord

Tous
comprhension des postes ddis et mise en vidence
davantages pour le modle instaurer
obtention de lavis de tous, prise en compte des ides, des
souhaits, partage, acquisition dune approbation et/ou dun
commun accord

une diapositive + discussion : 20'

Tous

acceptation du projet, adhsion et motivation du groupe de


travail, comprhension des responsabilits de chacun,
programmation des prochaines tapes : choix de la premire
bonne pratique mettre en place, dates, lieux

109

Annexe 5 : Compte-rendu exemple de la runion 1


De : Clarisse NOEL

Date : 18/06/2012

Cc. : Christiane THEATE

Prnom
Annabelle
Brangre
Catherine
Ccile
Cline
Clarisse
Fabienne
Johana
Laurence
Nadge
Nathalie
Sandrine

Prsent

Absent
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

COMPTE-RENDU
DE MISE EN PLACE DES POSTES DEDIES ET 5S
AU CQ SELON LE LEAN
DU 1 8 / 0 6 / 2 0 1 2

ORDRE DU JOUR

1-

Synthse de ltat des lieux des bonnes pratiques lean

2-

Comparaison 5S actuel et 5S selon le modle

3-

Donnes Poste ddi au MDI

110

Pilote

Dlai

1- Synthse tat des lieux des bonnes pratiques


Une valuation de ltat actuel des laboratoires par rapport aux objectifs de Quality
in the Lean Pharmaceutical Environment a t ralise.
Transmettre aux quipes la synthse de cet tat des lieux des 9 secteurs QC.

Tous 02/07/12

2- Comparaison 5S actuel et 5S selon le modle


Les diffrences et les similitudes des 5S ont t exposes.
Les points abords durant la discussion :
1) Souhait davoir une seule trame 5S, identique pour tous les labos
2) Concernant les prims, 2 exemples :
- Au DPI, tous les lundis matins, la personne qui arrive enlve les prims des
HPLC
- Au MP, code couleur utilis : pastilles rouge (= prim dans la semaine),
jaune (= dlai de 15 jours) et verte (= ok).
Faire le choix dun modle choisir, parmi ces exemples ou dautres exemples.

Tous 02/07/12

3) Concernant la ralisation des audits 5S, exemple propos :


15 min/personne/semaine avec 1 3 personnes /semaine (cela dpend de la
taille du laboratoire ; ex : 3 personnes pour 3 modules).
Alternance managers/techniciens.
Audit 5S planifi tous les lundis et raliser jusqu mercredi maximum
(possibilit de dcaler cette activit dans le planning au plus tard mercredi soir).
Puis les commentaires sont abords en runion hebdomadaire.
De plus, un technicien a pour mission dinformer tous les vendredis, la (les)
personne(s) charges de cette activit le lundi.
4) Concernant le ruban adhsif pour lidentification des
quipements/fournitures :
- au MEF : difficile implmenter compte tenu de lhygine stricte
- dlimitation des coins seulement, au lieu des contours entiers
Se renseigner auprs de Charlie P. sur la transposition des scotchs utiliss
en production (trs rsistants) aux laboratoires de QC.
- identification nominale sur les placards, tiroirs, paillasses avec une mise
jour complte qui simpose
- utilisation de plaques de verre recouvrant les paillasses et protgeant ainsi la
qualit du ruban adhsif (ne se dcolle pas, ne se salit pas) : cf. cot
Dfinir dautres alternatives car cet aspect est trs important sur le site Evreux.

Clarisse 02/07/12

Tous 02/07/12

5) Concernant laspect Scurit : inclut dans les 5S. Cependant, prise en


compte de la Scurit, en plus des postes ddis, au niveau du laboratoire
entier. Pour cela, auditer 1 fois/semaine le placard vert de chaque labo + les
produits lave-il (premptions +++).
Confirmer lapprobation du groupe.

Tous 02/07/12

111

Transmettre les informations puis recueillir les ractions et ides de lensemble des
collaborateurs.

Tous 02/07/12

3- Donnes Poste ddi au MDI- Evreux


Lensemble des donnes composant le modle Poste ddi adopter selon le
Quality in the Lean Pharmaceutical Environment , a t abord. Il sagit de :
supports fiche A3, informations du poste, le poste, pictogrammes.
Le poste est reprsent par 4 fiches, en T et de couleur diffrente :
REGLES DU POSTE (en bleu)
LISTE DU MATERIEL (en violet)
EMPLACEMENT DU POSTE (en orange)
SUGGESTIONS DAMELIORATION (en vert).
Les points abords durant la discussion :
1) Mise jour de la procdure concernant les postes ddis
2) Supports fiche A3 : possibilit de format A4 au lieu de A3, notamment pour
les laboratoires qui manquent de place. Exemple : au MEF : pas daffichage
sur les murs car nettoyage rgulier des murs.
3) Informations du poste : fichier considr inutile.
Confirmer lapprobation du groupe.

Tous 02/07/12

4) Le poste :
REGLES DU POSTE : acceptation du groupe

LISTE DU MATERIEL :
Inviter un technicien du MDI pour avoir son ressenti car pas dintrt
premire vue
Perte de temps identique pour aller chercher un matriel au dbut OU
pendant une manipulation
Stocks minimal et maximal envisageables. Dterminer si approvisionnement
de ces stocks effectu par techniciens ou personnel de la laverie
(++ pour MEF, MP et micronisation, et MDI).

Clarisse 02/07/12

Tous 02/07/12

EMPLACEMENT DU POSTE :
Utile pour quipe volante. Sinon, cela ne semble pas utile car les endroits o
lanalyste doit aller (entours en rouge) sont dj prsents en formation
Prfrence dun seul plan labo, prsent lentre de celui-ci et mentionnant le
point scurit, plutt quun plan sur chaque poste ddi.
SUGGESTIONS DAMELIORATION :
Trs utile pour noter, de son poste, un quelconque problme rencontr.
Ensuite, chaque relais poste relate les informations de cette carte aux points
journaliers.
Pendant les points journaliers, dtermination des plans dactions court,
moyen ou long terme.
Envisager lutilisation des cartes problmes (rouges, blanches, vertes,
bleues), qui reprsentent une mesure lean adopte rcemment au MDI.
De plus, prvenir/consulter les autres laboratoires afin de savoir sils ont dj
rencontr ce mme problme.

112

5) Inclure les standards de travail dans les fiches, au lieu de les laisser affichs
en permanence sur les murs (prennent beaucoup de place, peu lisibles car
loigns de lil donc peu consults). Avantage : on sort la fiche seulement
quand on a besoin de consulter le standard de travail correspondant.

6) Concernant la mise jour des fiches en T : par le relais poste ; motivation


plus importante si lessentiel seulement est conserv. Frquence dterminer.
Transmettre les informations puis recueillir les ractions et ides de lensemble des
collaborateurs.

Tous 02/07/12
Tous 02/07/12

113

Annexe 6 : Modle avec deux photos et un point Scurit


STANDARD 5S
Nom de la Zone :
Responsable de la Zone :
(Prnom NOM)

Type de
contrle

Critres

Photo n 1

Photo n 2

Date : //
N version : 1

Eclairage suffisant pour les


analystes ?

Visuel

Surfaces et quipements
propres ?

Visuel

Equipements et fournitures dans


leur zone identifie sur la
paillasse ?

Visuel

Equipements et fournitures dans


leur zone identifie dans les
placards et les tiroirs ?

Visuel

Niveau appropri de
consommables ?

Visuel

Fils lectriques rangs afin de


protger la zone de travail ?

Visuel

Prsence uniquement du travail


en cours ?

Visuel

Absence danomalie, en plus du


travail en cours ? (chantillons,
documents, consommables)

Visuel

Date prochaine rvision : //


Date et visa manager : //
114

Annexe 7 : Poste ddi Gaz comprims : support A3


Poste ddi : GAZ COMPRIMES

Mission : Assurer les contrles de gaz comprims sur le site.

Le Relais : Laurence L.
Rgles Scurit :

Porter des lunettes de scurit


Porter des chaussures de scurit
Porter la tenue vestimentaire de vigueur dans la zone de
contrle
Etre vigilant au moment de la cassure du tube draeger
Porter des protections auditives et un casque (si besoin)

Date :
N version :
Date prochaine rvision :
Visa manager :

115

Annexe 8 : Poste ddi Gaz comprims : fiches en T

Rgles du poste

GAZ COMPRIMES
1/4
QC MEF

1. Respecter la zone des chariots :


- Chariot grosses roues pour les zones extrieures (compresseurs,
Shirlaw)
- Chariot Glaxair pour les contrles du btiment Glaxair
- Un chariot est ddi au btiment Diskus (stock au magasin Diskus).
2. Respecter les mthodes microbiologiques utiliser :
- Prlvements par impaction M air T ou prlvements par barbotage
pour les points des ateliers zone grise en fonction du dbit dair
comprim (EV METH LABO 0398)
- Prlvements par barbotage systmatique pour les points hors zone
de production (zone technique, noire et extrieur)
- Port des gants et des masques pour les contrles microbiologiques
- Evacuer les dchets au retour de production.
3. Ranger tout le matriel aux emplacements identifis :
- Le matriel ddi reste dans le chariot (1 quipement par type
danalyse)
- Le reste du matriel est rang dans larmoire
- Si besoin remettre les consommables ncessaires
- Sassurer que les bouchons sont bien repositionns sur les compteurs
de particules et les diffuseurs.
4. Etre vigilant par rapport aux diffrentes configurations de points et ne
pas hsiter modifier les diffrentes procdures en cas de discordance .
5. Ranger et renouveler si besoin le cahier de traabilit.
6. Ranger les procdures aux emplacements prvus.
7. Mettre un point sur le filtre vent (tous les points sur la mme face)
avant la mise en sachet.
8. Au bout de 12 points, prendre un nouveau filtre.
9. Prparer ltiquette positionner correctement sur le tableau.

116

GAZ COMPRIMES
2/4

Liste du matriel

QC MEF
Listing des quipements :

EQUIPEMENT
PRELEVEUR M air T
AEROTEST
COMPTEUR DE PARTICULES
HYGROMETRE

DEBIMETRE

N MERPS
20452346
20452347
23006693
23006694
20452333
23023298
23023291
20452348
20452349
23036926
23037004
20452336
23046457
23046458
23046459

DIFFUSEUR
Listing des consommables :

Consommables

Stock mini

Bouchons d'oreilles
Gants usage unique
Masques papier
Tubes draeger
Events pour flacon tryptone sel
Bouillons tryptone sels
Aiguilles ensaches autoclaves valides
Gloses M air T
Ttes de prlvement autoclaves valides
Rouleau papier compteur part. Met One 3313 et
3400
Rouleau papier M air T classique et thermique
Bande encre imprimante Met One
Bande encre imprimante M air T
Joints M air T
Filtres hygromtre

1 carton
1 bote
1 carton
2 paquets
2 botes
6 bouillons
3 sachets
3 sachets
4 sachets

1 rouleau / Type
1 rouleau / Type
1 bande
1 bande
2 joints
2 filtres

117

GAZ COMPRIMES
3/4

Emplacement du poste

QC MEF
Production
Local Dchets

TECHNIQUE

ZONE

Lgende

Table de

Production

Prlude

Verrerie
Verrerie
saleStockage
propre
Ordinateur
solvants
Balance
HPLC
et phases
Hotte
ou CPG
Equipement
Zone micronisation
Zone commune
Zone MEF
Zone matires
tous les premires
mobiles
secteurs

Ascenseur
HPLC

Bacdchetsbouteille
s

CPG1

RIA

RIA

Cuve Stockage
ultra-sons
Imprimante
laverie
Imprimante
Kit
MERPS
scurit
Lave-il
RIA Extincteur
Armoire
Douche
bureautique
de scurit
/
milieux de culture MEF

Zone maintenance

Zone
maintenance

StockageDchetsSolvants
Bureaux Managers

Vers zoneTechnique

Bureau CT

RIA

Vestiaires femmes

Escalier vers

Vestiaires hommes

Zone technique
RIA

PLAN QC
MEF
au 13/07/12

Etuve Etuve Etuve Etuve

Hall central Glaxair

Toilettes hommes
Toilettes Femmes

Hall central Glaxair

RIA

Ascenseur

Production

COT

Etuve

Etuve

Autoclave

Kardex -Autoclave

Laverie
Laboratoire MDIKardexAutoclave

118

Suggestions damlioration

GAZ COMPRIMES
4/4
QC MEF

Ergonomie / 5S :

Matriel :

Simplification du processus :

119

Annexe 9 : Fiches daudits 5S au TMA


Fiche AUDITS 5S

Laboratoire TMA ; Module Laboratoire 1

Responsable des Zones 5S :

Anne :

Rgles de fonctionnement : Audits hebdomadaires raliss par une personne. Comparaison des Zones du module aux STANDARDS 5S.
Semaine

Zones
auditer
DTU manuel
Cascade labo 1
TDC
Prparation
standards
Laverie
Automatisation
Physique des
poudres
Dosage moyen
Doses mises
Prparation
phase / solvant
Packs Scurit
+ lave-il

N
C

Observations (ds apparition dune Non Conformit)

Action
immdiate

Action
planifier

Date et Visa de
lauditeur

Fiche AUDITS 5S

Laboratoire TMA ; Module Laboratoire 2

Responsable des Zones 5S :

Anne :

Rgles de fonctionnement : Audits hebdomadaires raliss par une personne. Comparaison des Zones du module aux STANDARDS 5S.
Semaine

Zones auditer

N
C

Observations (ds apparition dune Non Conformit)

Action
immdiate

Action
planifier

Date et Visa
de lauditeur

Rception

Cascade labo 2

DTU
automatique

Salle
chantillons

Packs
Scurit +
lave-il
121

Fiche AUDITS 5S

Laboratoire TMA ; Module Bureaux

Responsable des Zones 5S :

Anne :

Rgles de fonctionnement : Audits hebdomadaires raliss par une personne. Comparaison des Zones du module aux STANDARDS 5S.
Semaine

Zones auditer

N
C

Observations (ds apparition dune Non Conformit)

Action
immdiate

Action
planifier

Date et Visa
de lauditeur

Bureaux
ECOA

Bureaux
Automatisations

Bureau
responsable QC
TMA

122

123

UNIVERSIT DE NANTES
FACULT DE PHARMACIE

Anne de la soutenance
2013

______________________________________________________________________________________
Nom Prnoms :

NOEL Clarisse, Graldine, Brigitte

Titre de la thse :

Le lean: principes et application pratique au contrle qualit

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Rsum de la thse :
Lobjectif de ce travail est de prsenter le lean, issu de lindustrie automobile, et la gestion de projet en
lillustrant par une application de la mthode lean dans lindustrie pharmaceutique. La mise en place du lean au
sein dune entreprise peut rpondre aux objectifs de qualit, de scurit et de productivit. La communication,
ladhsion du personnel, le travail standardis et le management visuel sont quelques principes utiliss pour
dvelopper cette culture lean. Cela ncessite au pralable de matriser la gestion de projet. Par consquent, le
management de projet permet de garantir son avancement et son aboutissement. Afin de maintenir la cohsion
dun groupe de travail, le management dquipe est galement prendre en compte. Cette thse dcrit une
application pratique du lean, celle du dploiement de bonnes pratiques aux laboratoires de contrle qualit du
site de production GlaxoSmithKline Evreux. En effet, limplmentation des 5S et des postes ddis permettent
de contribuer latteinte des objectifs de performance de lentreprise.

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MOTS CLS : GESTION DE PROJET, METHODOLOGIE LEAN, MANAGEMENT DE LA QUALITE,
APPLICATION DE LA METHODE DES 5S

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JURY
PRSIDENT : Mme Vronique SEBILLE, Professeur des Universits
Facult de Pharmacie de Nantes
ASSESSEURS : Mme Christiane THEATE, Responsable Contrle Qualit,
Site GSK Evreux, 23 Rue Lavoisier, 27091 Evreux Cedex 9
M. Johann CLOUET, Assistant Hospitalo-universitaire Pharmacien
CHU de Nantes
M. Gal GRIMANDI, Professeur des Universits- Praticien Hospitalier Pharmacien
CHU de Nantes

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