Ana Carolina Castro Costa 50229 Planejamento Estratgico Bict-Mar vespertino

Mintzberg e Lampel
classificaram 10 diferentes escolas, que eram como partes diferentes de um mesmo processo

Visam instruir

Desing Estratgia como um processo de concepo : ajuste entre pontos fortes e fracos internos e ameaas e oportunidades do meio externo Planejamento Estratgia como um processo formal

Posicionamento Estratgia como um processo analtico: descende diretamente das ideias de estratgia militar de diversos autores, como Sun Tzu

Buscam antes inspirar a imaginao do que instruir

Empreendedorismo Estratgia como um processo visionrio: lder visionrio, criativo e intuitivo capaz de controlar a implementao de ideias

Cognitivo Estratgia como um processo mental: abordagem mais subjetiva, interpretativa Aprendizado Estratgia como um processo emergente: viso de incrementalismo a formulao e a implementao da estratgia no podem ser separadas

Poder Estratgia como um processo de negociao: empresa como uma entidade que usa seu poder sobre os outros Cultural Estratgia como um processo social: trata da cultura como inibidora de mudanas estratgicas

Ambiental Estratgia como um processo reativo: Teoria da Contingencia e Teoria Institucional. Estuda os graus de liberdade da empresa para se movimentar dentro de seu ambiente
Configurao Estratgia como um processo de transformao: prtica mais abrangente e interativa. O aspecto acadmico e o profissional se complementam mutuamente.

Mintzberg e Lampel indicaram de que

maneira cada uma das escolas poderia contribuir para a viso do processo, levando em conta a perspectiva de que as vrias escolas poderiam conviver em diferentes etapas do processo de formulao de

estratgias:

Design Olhar para o futuro prximo, na busca de uma perspectiva estratgica

Planejamento Olhar para o futuro imediato, para programar a execuo de uma estratgia definida

Posicionamento Olhar para o passado dentro de um horizonte definido, cuja anlise contribui para a formulao da estratgia Empreendedorismo Olhar para o futuro distante, na busca de uma viso nica

Cognitivo O pensamento do formulador da estratgia, que est no centro do processo Aprendizado Olhar para o detalhe, na busca das razes dos fatos

Poder Olhar para os pontos escondidos dentro da organizao

Cultural Olhar para o processo, dentro das perspectivas subjetivas das crenas Ambiental Olhar para o processo como um todo, dentro da perspectiva do ambiente
Configurao Olhar para o processo de maneira mais ampla, perscrutando todos os aspectos

A necessidade da estratgia est ligada existncia de competio, como a conquista de um mercado A estratgia revolucionria no sentido de romper com o curso natural das coisas, de interveno deliberada- , dirigida pela razo e imaginao, visando acelerar o ritmo das mudanas, de forma a favorecer a empresa que faz esta interveno.

Para Henderson, a estratgia uma busca deliberada por um plano de ao que desenvolver uma vantagem competitiva para o negcio e, tambm, a colocao deste plano em prtica
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, a estratgia um plano para dirigir as aes para um futuro que se deseja moldar favoravelmente a quem o elabora.

Para Campbell e Alexander, o desenvolvimento de uma boa estratgia est baseado no entendimento dos benefcios da empresa ter propsitos bem estabelecidos- como em buscar gerar mais valor do que seus concorrentes

A definio de objetivos da empresa afeta diretamente a elaborao da estratgia, que somente vivel se houver aes tticas que possibilitem sua implementao.

No confundir eficincia operacional

com estratgia A estratgia deve apresentar coerncia com o meio ambiente no qual a empresa se insere e os recursos da empresa devem ser alinhados com a execuo desta

estratgia.

Para Hamel, fazer estratgia implica em assumir posturas mais revolucionrias, que afetem de maneira significativa a maneira de as empresas operarem

As lderes definem as regras vigentes na indstria, mas as empresas revolucionrias tm o potencial de reinventar tais regras.

Para Porter, a essncia da estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo a escolha de um arranjo interno de atividades que permitam que a empresa se diferencie de seus concorrentes

Markides entende que a essncia da estratgia est em a empresa selecionar uma posio que possa sustentar como sua. Alm disso, entende que desenvolver a estratgia
um processo de elaborar questes, gerar alternativas e fazer escolhas.

Estas questes e escolhas envolvem trs dimenses:

Quais clientes focar;

Quais produtos oferecer; Como realizar estas atividades de maneira eficiente.

Para Porter, a necessidade destes trade-offs fundamenta-se em 3 razes: Manter consistncia de imagem ou reputao;

Compatibilidade com as caractersticas das prprias atividades;

Limitaes na coordenao interna e no controle das atividades.

Compatibilidade com as caractersticas das prprias atividades facilita o uso mais homogneo de equipamentos, bem
como as exigncias de habilidades, comportamente e treinamento de funcionrios e gerentes.

Limitaes na coordenao interna e no controle das atividades a empresa deve fazer escolhas de acordo com suas prioridades, sob o risco de no atingir desempenho adequado, ao dividir os esforos entre
muitas alternativas.

No ambiente competitivo encontram-se as ameaas e as oportunidades empresa Internamente, a empresa tem pontos fortes e pontos fracos

A anlise SWOT ( Strength, Weakness, Opportunities and Threats) tem como objetivo reconhecer as limitaes, maximizando os pontos fortes da organizao enquanto monitora oportunidades e ameaas no ambiente competitivo.

Para Porter, existem 3 nveis de compatibilizao: Consistncia das atividades com a estratgia da empresa faz com que haja acumulao das vantagens competitivas destas atividades.Cria-se uma viso nica da estratgia, o que melhora sua implementao, facilitando a comunicao e transmisso para clientes, funcionrios e acionistas.

Reforo mtuo das atividades as atividades devem produzir efeitos que

reforcem umas s outras Otimizao de esforo A forma mais bsica dessa otimizao envolve fluxo de informaes e coordenao, visando eliminar redundncias e minimizar
desperdcios.

Esses fatores de compatibilidade indicam que o conjunto das atividades, e no cada atividade, o que
importa para o estabelecimento e a manuteno da vantagem competitiva.

Hamel classifica as empresas em 3 tipos:

Fazedoras de regras: lderes que constroem a indstria, a oligarquia dominante Seguidoras de regras: rendem tributos aos lderes da indstria Quebradoras de regras: reescrevem as regras, invertendo a ordem das coisas nas indstrias em que atuam. Descontentes, radicais e revolucinrias

Ao enfrentar as incertezas do mercado, as empresas podem: Inovar Explorar a inovao de outra empresa Ambas as opes podem ser adotadas por empresas estabelecidas ou por novos entrantes

No possvel prever quais sero as posies estratgicas emergentes A estratgia dinmica, ento a empresa deve orientar-se nos seguintes pontos: Estabelecer uma posio estratgica nica distintiva na indstria em que atua

Competir de forma a ser melhor do que os concorrentes da indstria

Perscrutar continuamente por novas posies estratgicas

Se outra posio estratgica for vivel, a empresa deve tentar administrar as duas posies simultaneamente
Declnio posio antiga: transio para nova posio

Ciclo recomeado: busca de nova posio estratgica vivel

Para Markides a estratgia implica em que as empresas, mesmo as bemsucedidas, devem revisar e desafiar continuamente suas respostas s questes: Quem, o que, como

Assim permanecem flexveis e prontas para ajustar suas estratgias, na eventualidade das respostas do mercado no serem favorveis

Encontrar uma posio estratgica nica na atual indstria

Competir, nessa posio, melhor do que os concorrentes

Saltar para uma indstria diferente: repetir o processo

Fazer a transio da posio antiga para a nova Gerenciar posies antigas e novas simultaneamente

Buscar novas posies estratgicas

O prprio processo de desenvolver estratgia deve ser encarado como

estratgico, envolvendo todos os nveis da empresa, de forma que se tornem possveis as mudanas que forem necessrias ao sucesso e sobrevivncia da empresa

Deve haver uma mudana de perspectiva, envolvendo os nveis mais altos da hierarquia onde reside o monoplio da alocao de recursos-, e os mdios e baixos onde reside mais imaginao e propenso mudana.
Para Henderson (1989), os elementos bsicos presentes na estratgia competitiva so:

Habilidade para compreender o ambiente competitivo como um sistema interativo: competidores, consumidores, dinheiro, pessoas, recursos Habilidade em usar esta compreenso

para prever os efeitos de um movimento estratgico

Recursos podem ser comprometidos para novos usos, mesmo que os

benefcios no sejam imediatos Habilidade em prever os riscos e retornos com acurcia suficiente para justificar estes novos usos dos recursos Disposio para agir

A estratgia revolucionria pois deliberada, j que visa a mudanas rpidas nas relaes competitivas.

Os fatores inibidores a este carter revolucionrio so:

O fracasso

A vantagem inerente da posio do defensor atento

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratgia tem os seguintes aspectos:

Diz respeito tanto organizao como ao ambiente: a organizao deve conhecer a si prpria e entender o ambiente na qual se insere Sua essncia complexa: o processo de definio e implementao de estratgias envolve diversas variveis muitas vezes conflitantes

Afeta o bem-estar geral da organizao: impactos da boa ou m estratgia Envolve questes tanto de contedo como de processo: implementao e processo adequado de concebimento

No so puramente deliberadas (planejadas) : so emergentes resultam dos fatos e oportunidades que aparecem ao longo da atividade da empresa.

Existem em nveis diferentes: corporativa se decide em quais negcios atuar,e de negcios busca a melhor forma de competir em um dado negcio
Envolve vrios processos de pensamento: envolve trabalhos de conceituao e anlise da situao