La auditora en la Gestin de los Recursos Humanos como mtodo de control integral

AUTOR(A): Daniel Angulo Gonzalez TEMA: Recursos Humanos y Organizacin PUBLICADO: 31/10/2008

Resumen La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestin integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofa empresarial sustentada en la base de la participacin en las acciones y prctica de los recursos humanos de la organizacin. Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepcin de realizacin de auditora de la gestin de recursos humanos como mecanismo efectivo, no slo de diagnstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas polticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfaccin y motivacin laboral y lograr posicionar a la organizacin a travs de comparacin con patrones de competencia fijados en el entorno. La siguiente investigacin, realizada en un centro de investigacin y desarrollo brinda un procedimiento metodolgico para el desarrollo de auditoras de recursos humanos, que permite detectar fallas presentes en el sistema, posibilitando en primer momento comparar la organizacin con otras que viven en su entorno competitivo a travs del Benchmarking y luego la proyeccin de nuevas polticas dentro de la organizacin. La utilizacin de las mismas sirvieron de base para concebir las concepciones que dieron lugar a la proyeccin de todo el arsenal metodolgico para la realizacin de la auditora, significativo valor cobra en esta propuesta la participacin de los propios gestores de los RH, en el diseo de indicadores o ratios adaptado a la misin, cultura y estrategia empresarial asumido por la organizacin objeto de estudio. INTRODUCCION Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepcin de nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visin de los recursos humanos (RH) dentro de la organizacin, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste eficacia. Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los cambios en toda la gestin empresarial. Por lo que el trnsito de la Direccin del personal a la Gestin de los Recursos Humanos (GRH), se est convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de xitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en reas como personal, cuadro, capacitacin, organizacin del trabajo, salarios, proteccin e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactan coherentemente entre s y el resto de los sistemas

existente en la organizacin. Los resultados ms notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfaccin, grado de compromiso e implicacin del trabajador con la labor que realiza. Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos, ante tal situacin se encuentra el centro objeto de estudio del presente trabajo. A solicitud se de la alta direccin de la organizacin se realiz una consultora, que abarc aspecto relacionados con la planeacin estratgica del instituto, los resultados avalaban la necesidad de concebir un nuevo sistema de Gestin de los Recursos Humanos, que fuese capaz de superar el actual por otro donde los mismos analizaran de forma integral. Este paso de una visin tcnica (Direccin de Personal), a una visin gestora (Direccin de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control. Antes tal situacin surge la denominada auditora de GRH como un elemento de direccin y control de los recursos humanos, e instrumento de anlisis que facilita un continuo feed - back para el cambio de proceso. Estas consideraciones constituyen los antecedentes, para concebir un proceso de auditora de GRH, como un recurso vital para el cambio y fundamentan la realizacin de la misma en el Instituto objeto de esta investigacin. OBJETIVO GENERAL: Disear un procedimiento metodolgico para la realizacin de auditoras de RH en centros de investigacin, que permita detectar los principales problemas que se manifiestan en este mbito y establecer las estrategias adecuadas para su solucin. Para desarrollar el estudio se efecta una amplia revisin bibliogrfica sobre el tema, y se emplean tcnicas de recopilacin, procesamiento, y presentacin de la informacin, destacndose la observacin directa, la entrevista, la encuesta, la revisin de documentos, tablas y grficos, as como tcnicas de trabajo en grupo, como el Brainstorming, entre otras no menos importantes. LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, OBJETIVOS E IMPORTANCIA. Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las polticas asumidas en un perodo dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el departamento detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la organizacin. Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y polticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditora como herramienta de control y va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido. El trmino auditora proviene del latn " audio ", or y nace como consecuencia de la

despersonalizacin de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de la separacin entre la propiedad y la administracin de la empresa surge la obligacin de las mismas de rendir cuentas de forma peridica, en general anualmente, a los accionistas sobre la situacin que presentan y los resultados obtenidos. El concepto de auditora procede del mundo econmico y es un proceso de investigacin y evaluacin independiente, sobre la informacin contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes: Es la expresin de una opinin. Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos. Es llevada a cabo por personal especializado: auditor. Contiene: Objetivos, Programas, Ejecucin y Organizacin. La finalidad es triple : o Determinar lo que se ha hecho, o Apreciar lo que se esta haciendo y o Recomendar las posibles acciones futuras.

Por lo tanto auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura. Esta unin implica un desarrollo dinmico cclico de la realidad empresarial y ms que la radiografa es un vdeo de seguimiento (Cantera 1995). El concepto de auditora de recursos humanos como anlisis de las prcticas de GRH, desde una ptica estratgica, surge ha mediado de los aos 80, donde se conciben dos funciones bsicas: 1. Auditora de RH como sistema de informacin directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestin y/o desarrollo de RH. 2. Auditora de RH como sistema de control y evolucin de la aplicacin de las polticas y procesos establecidos.

La evolucin del concepto de auditora contable a auditora de gestin tiene como significado el cambio de los datos contables (valoracin econmica de la realidad). Es dentro de esta visin actual cuando surge el concepto de ratio de gestin como sistema de apreciacin de la realidad desde un punto de vista objetivo. Hay dos caractersticas de la auditora que conviene examinar:

Auditoras voluntarias y obligatorias: la evolucin de la auditora como sistema fidedigno de apreciacin de la realidad, conllev la obligatoriedad de su aplicacin como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicacin, para homogeneizar su validez. Auditoras internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditora y el

foco/ origen de la aplicacin se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciacin: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciacin. El concepto de auditora evoluciona desde la auditora contable en primer lugar seguida por la auditora de gestin y culmina con la auditora de funcional (Comercial, Tcnica, Financiera, Gestin empresarial, Sistema y Recursos Humanos). Por qu es necesaria una auditora?

Estas nos indican que, en general, una organizacin no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditora un recurso auxiliar vital. Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestin de estos. La auditora es una reunin y clasificacin de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de anlisis, estudios y previsiones. Entre los objetivos de la misma tenemos: Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus caractersticas. Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo. Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin. Administracin de salarios y planes de incentivos. Estadsticas de accidentes y bajas laborales. Indice de rotacin de personal y coste del mismo. Control de presencia e ndice de ausentismo. Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

La funcin de control se integra dentro de la filosofa de la auditora como instrumento bsico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia. Por lo tanto el procedimiento a seguir sera: Observar prcticas de recursos humanos.

 Comparar acciones con patrones. Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas

Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditora como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha relacin con el resto de las actividades claves de la GRH. Harper y Lynch (1992) definen auditora de RH como un anlisis de las polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinin profesional sobre las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos. Adems de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestin. Cantera define como auditora de recursos humanos: El anlisis de la polticas y sistemas de gestin y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organizacin y una evaluacin de su funcionamiento actual, con la misin de elaborar una opinin profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Adems de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestin y desarrollo de la rentabilidad. Segn Ponce, la auditora del personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un mtodo especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin del personal. La auditora no es solamente una recoleccin de datos y un chequeo de cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y an lo que se dej de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa. La auditora de Recursos Humanos puede ser definida como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propsito principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales a la organizacin o que no estn compensando su costo o aun prcticas y condiciones que deben ser aumentadas. La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993). Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actos, el Departamento de

Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstculos serios. Una evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede tambin revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafos. El papel de la auditora de la GRH debe indicar como estn funcionando los sistemas, as como permitirnos identificar mtodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor aadido. La funcin de la auditora es, por tanto, doble pues no slo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones. Al realizar una auditora de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran: Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organizacin. Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo. Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos. Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos humanos. Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales Se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas mejoradas. Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

El anlisis de las concepciones aqu tratadas contribuyeron a precisar un nuevo concepto de auditora de GRH, adaptado a la siguiente investigacin, el mismo concibe que la misma es un: Diagnstico exhaustivo de las prcticas, mtodos, polticas y tratamiento de los recursos humanos asumido por la organizacin en un perodo de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar polticas dirigidas a la bsqueda de la calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro de la organizacin, adems posibilita establecer un proceso de comparacin con las organizaciones que desarrollan su actividad econmica y social en el entorno de las mismas. MTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS

La auditora de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y tcnicas para identificar y evaluar las directrices y polticas de recursos humanos de una empresa. No se trata nicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino que es tambin una forma nueva de pensar en la gestin de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de informacin que permita comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y as ofrecer a la direccin la informacin suficiente para facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano. Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestin de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas significativos se encuentran: El anlisis y la descripcin de puesto. Estudio de la estructura humana. Seleccin/ Reclutamiento. Formacin. Anlisis de clima laboral. Sistemas de comunicacin. Salud y seguridad.

Existen diversas maneras de auditar las prcticas de recursos humanos realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la realizacin de auditoras de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditora global de todas las prcticas del departamento o, pueden tambin dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prcticas y polticas de la direccin de Recursos Humanos. Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditoras que tienen como coordinador al director de recursos humanos. Tambin cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su experiencia como auditor en otras empresas. El momento de auditar es decisin de la propia direccin de la organizacin y responsabilidad de recursos humanos. Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditora de recursos humanos se debe reflexionar sobre tres mbitos de actuacin: 1. Anlisis de la cultura de la empresa. 2. Anlisis de la estrategia de la empresa.

3. Anlisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditora de recursos humanos debe comenzar con el anlisis de ambos componentes: La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a la gran mayora de los miembros de una empresa y que son normas implcitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos. La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organizacin durante un tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa. Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditora de recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una compaa. El tener o no tener competencias es una visin ms operativa y cuantificable que la visin de disponer o no de un recurso humano. Este concepto implica reconocer la aportacin de los recursos humanos al desarrollo estratgico. Adems plantea que las competencias en la empresa son la combinacin de tres vectores de anlisis: Saber: Conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin.

Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal. Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje. Con esta triada bsica podemos estructurar todos los sistemas de gestin y desarrollo de recursos humanos. Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestin:

Adquisicin: Cmo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias. Desarrollo: Cmo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratgicos. Estimulacin: Cmo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos. De modo general podemos decir que la auditora de recursos humanos puede realizarse de dos formas diferentes: 1. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable es hecha despus de finalizada la operacin. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operacin ya acabada. Es decir, no proporciona los resultados finales de esa accin. 2. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la

accin o ejecucin de la operacin. Este sistema de auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que los aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.

Un anlisis completo de todos estos argumentos cobrara un excelentsimo valor cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los diferentes puntos de vistas. CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS. La actualidad que revista esta actividad en la concepcin moderna de la nueva gestin de recursos humanos, a propiciado que muchos investigadores, consultores, especialista y propios gestores de los mismos, hayan elaborado concepciones, procedimientos metodolgicos, diseos surgidos de sus propias experiencias y de resultados de anlisis bibliogrficos que han repercutido en el xito empresarial de las organizaciones que hacen parte de su filosofa gerencial, la auditora como un sistema de control. Para la realizacin de la auditora sera necesario asumir el enfoque metodolgico del Mtodo General de Solucin de Problemas en sus primeras etapas: Identificacin y seleccin del problema Anlisis del problema. Generacin de soluciones potenciales. Seleccin y planificacin de la solucin.

Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos: 1. Identificacin y seleccin del problema: Esta etapa se caracterizar por la bsqueda de los indicadores que seran factibles aplicar en el proceso de auditora y determinar los patrones que el centro asumira en el anlisis del mbito competidor. 2. Anlisis del problema: En un primer momento se estudiara exhaustivamente cada una de los indicadores en la organizacin y de esta forma se conocera como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un segundo momento se comparar el desempeo del instituto con patrones establecidos en el entorno. 3. Generacin de soluciones potenciales (cmo se puede lograr el cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea posible partiendo de la definicin del problema la condicin deseada y las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas como resultado de un proceso de mejora continua o tambin puede llegarse a la conclusin de que es necesario el rediseo total del proceso o actividad analizada a travs de los enfoques actuales de la reingeniera de

procesos. 4. Seleccin y planificacin de la solucin (cul es la mejor forma de hacer stos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas para la solucin del problema constituye la ptima, para lo que se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener presente los posibles obstculos que pueden presentarse en su puesta en prctica.

Esto posibilita una rpida investigacin - accin de los problemas existentes en la organizacin y constituye un instrumento vital de aplicacin para cada una de las actividades claves de la gestin de recursos humanos durante todo el proceso de auditora. El empleo de este mtodo puede ayudar a la organizacin a: 1. Saltar a la solucin antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema. 2. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas. 3. Acatar problemas que estn ms all del control o las influencias de los miembros del grupo. 4. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados grandes o no bien definidos. 5. Lograr la participacin de individuos claves especialmente cuando se buscan soluciones. 6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en prctica y evaluar la solucin recomendada.

En el procedimiento metodolgico para la realizacin de la siguiente auditora, se retoman los siguientes instrumentos de investigacin sugeridos por los autores Werther y Davis consistente en : Enfoque comparativo: el equipo de investigacin compara la organizacin con otra entidad anloga existente en el entorno con el objetivo final de conocer posibles deficiencias del desempeo de los mismos. Consultor externo: se basa en los anlisis llevados a cabo por consultores externos, previa contratacin de los mismos, basado en el conocimiento originado de sus experiencias y del desarrollo de las competencias en el entorno de la organizacin. Este mtodo posibilita la comparacin con otras organizaciones anlogas. Enfoque estadstico: consiste en asumir los anlisis de los registros y controles llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se posibilita la comparacin con

los

estndares

de

la

competencia.

Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organizacin, el anlisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de inmediato el fortalecimiento de acciones hacia reas de insuficiente desempeo. La aplicacin de la observacin cientfica durante todo el proceso como mtodo de recopilacin de la informacin, posibilita la directa percepcin y registro de todos los factores concernientes al objeto estudiado. La aplicacin de este mtodo puede manifestarse de diferentes tipologas:

Por el grado de formalizacin, la observacin se divide en no estructurada y estructuralizada. En la primera no se determina por anticipado que elementos del proceso estudiado (de la situacin) el observar y en la segunda se determina anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la situacin tienen mayor importancia para la investigacin, entonces se concentra en ellos la atencin. En dependencia del grado de participacin del observador en la situacin investigada, se diferencian la observacin participante y no participante. La primera es aquella en la que el observador en una u otra medida esta incluido directamente en el proceso estudiado, se encuentra en contacto con las personas estudiadas y toma parte de la actividad de estas ya sea realizando la investigacin de forma oculta, desde adentro, es decir revelando su verdadera personalidad y finalidades como auditor. Entra al colectivo auditado y forma parte de su actividad al igual que otros o de otra manera se identificara, no oculta su rol, y con aprobacin del colectivo, observa la vida de este a lo largo de cierto tiempo, tiene la posibilidad de entrevistarse con sus miembros, tomar parte de la discusin de los problemas del colectivo, y la segunda el auditor se encuentra fuera del objeto estudiado, observa desde afuera los procesos que all tienen lugar, sin intervenir en su curso, sin formular ninguna pregunta, solo se registra el curso de los acontecimientos. Es oportuno sealar que los tipos de observacin mencionados no se encuentran de forma pura en las auditoras, esta tipologizacin citada es estrictamente convencional y refleja solo las caractersticas ms importantes de la observacin para la recopilacin de la informacin primaria, por lo que no existen independientemente unas de otras, sino que se encuentran presentes de acuerdo al grado de posibilidad y necesidad. En todo este proceso de auditora de GRH, es necesario el anlisis de tres enfoques esenciales: 1. Los estudios cuantitativos de la institucin y del entorno, lo cual es de gran utilidad operativa en la practica y se realizan en general mediante la aplicacin de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del tipo siguiente, entre otras anlisis econmicos y bsico de las caractersticas del instituto, investigacin para la identificacin y conocimiento de los grupos de inters definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia de las comunicaciones directas e indirectas, establecidas en las organizacin, y las diferentes tasas e ndices de comportamiento de los recursos humanos del instituto. 2. Los estudios cualitativos de las caractersticas, permite recoger informacin entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses de las diferentes categoras

ocupacionales o grupos de inters definidos, sus motivaciones, temas de comportamientos, la imagen percibida de la empresa y del entorno, las actitudes positivas y negativas y las preferencias de los empleados. 3. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables de la actividad de los recursos humanos de la organizacin.

Es valido resaltar que cuando no es posible aplicar tcnicas como las anteriormente reseadas, es necesario recurrir a la aplicacin de procedimientos de anlisis de opinin, a partir del conocimiento personal que los responsables de los recursos humanos de la organizacin tengan de sus objetivos y estrategias. Dicha informacin aunque subjetiva, sirve de completamiento til, no despreciable, al resto de las informaciones anteriormente reseadas. Como se puede apreciar cada uno de ello tiene algo peculiar y la misma est ocasionada en que cada instrumento propuesto descansan sobre la base del mtodo comparativo, siendo ste ltimo el ms utilizado durante todo el proceso de auditora. Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la auditora como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el esquema de concebirla como una inspeccin eventual, por un sistema propio de autogestin y supervisin llevado a cabo por la organizacin para conocer justo a tiempo el estado de los procesos que se ejecutan en la misma, y de esta forma introducir las correcciones necesarias. Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visin en la realizacin de la auditora se deben cumplir las condiciones necesarias. Necesidad real de la realizacin de la misma. Preparacin del personal que desempear esta tarea. Diseo, aplicacin y control por parte de los propios gestores atendiendo a la cultura y estrategia empresarial.

Esta forma de concebir la auditora obedece al criterio de que no es necesario que los mtodos utilizados para llevar a cabo la misma se extrapolen de organizacin a organizacin, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos funcionales y estratgicos, la cultura, estrategia de la empresa y el anlisis coherente de ambas o de esperar por un agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para conocer donde radican las dificultades y poder accionar sobre ellas. Como limitantes de este sistema seran: Entrara a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica.

 El desconocimiento, implicara gasto de tiempo y recursos.

Las ventajas del sistema propuesto contribuye a: 1. Que los participantes adquieran una mejor compresin responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar. 2. Este mtodo participativo propicia el enriquecimiento del trabajo. 3. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso. 4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realizacin y el xito del trabajo. de sus

Se considera que un modelo auditora de recursos humanos, se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de la organizacin. (Cantera, 1996). Estas competencias son el resultado de la conjugacin de tres puntos de anlisis el saber, saber estar o ser o el saber hacer. Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestin o como se considera tambin las tres misiones de la GRH, o mbito de los RH para aplicar a la estrategia de la empresa. Entre los mbitos se encuentran ADQUISICIN, DESARROLLO, ESTIMULACIN , los cuales deben seguir un desarrollo armnico, el fallo de uno de ellos pondra de manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros recursos humanos. ADQUISICIN: Cmo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias? DESARROLLO: Cmo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratgicos? ESTIMULACIN: Cmo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos? Sobre cada uno de los mbitos de GRH, se desarrollan las reas de actuacin, considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los recursos humanos. Todo el procedimiento propuesto tiene carcter cclico y en este sentido debe entenderse que una auditora de recursos humanos, no puede extraerse de un slo mbito o de diversas reas, sino que deben analizarse todas las reas y valorar el nivel de interrelacin entre los mismos. La aplicabilidad de este sistema en otra organizacin afn al quehacer de la analizada u otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando conciban la auditora tengan que necesariamente definir indicadores que ya estn elaborados, pueden ajustarse a los aqu tratados o redisear otros que sean necesarios.

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS. Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva concepcin metodolgica, a continuacin se detalla la esencia de la misma. Este procedimiento est concebido en etapas de trabajo y en cada una se establecen objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a las mismas. ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIN DE AUDITORAS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. OBJETIVOS: Disear de forma colectiva los indicadores para la realizacin de la auditora. Con este propsito la direccin de recursos humanos se reunir con los trabajadores y el consejo de direccin para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboracin de todo su equipo de trabajo en la realizacin de todo el proceso de auditora. Seguidamente se conformar el grupo de trabajo para la ejecucin de la misma, quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la empresa a los cuales se les considera expertos. El nmero de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la siguiente expresin matemtica: M: Nmero de P: Proporcin estimada i: Nivel de K: Valor asociado segn el nivel de confianza. de expertos. error. precisin.

La seleccin de los expertos se encuentra avalada adems de ser gestor de los RH en las siguientes caractersticas: Experiencia en el trabajo. Confiabilidad. Responsabilidad. Compromiso.

Para la bsqueda de los indicadores se recurrir al mtodo Delphi, auxiliado con tcnicas de dinmica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemtica analizada. Completando este anlisis es necesario recurrir adems a las siguientes tcnicas: entrevistas, encuestas de opinin, informacin externa, anlisis de registros. Primera Ronda

La pregunta clave, esta dirigida a conocer cules son los indicadores que son factibles

utilizar Segunda

en

el

proceso

de

auditora? Ronda

La pregunta clave sera: est usted de acuerdo con que son verdaderamente estos indicadores los que miden la actuacin de los Recursos Humanos en la empresa? Si no est de acuerdo con algunas, mrquelas con un (N). Seguidamente se crear un comit evaluador conformado por un grupo de expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y consultores externos, quienes a travs de sus opiniones enriquecan los indicadores, evaluaran los mismos y de esta forma aceptarn o descartaran muchas de las propuestas. Despus de analizados los indicadores por este Comit de Experto Evaluador se le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visin general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestin de Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al anlisis. En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a travs de la expresin siguiente: C Donde: C: concordancia Vn: cantidad de expertos Vt: cantidad total de expertos. expresada en contra del en criterio porcentaje. predominante. = (1 Vn / Vt ) x 100

Todos los indicadores propuestos en este anlisis posibilitaran una visin completa y compleja de la realidad sociolaboral, que denota la variedad de tareas y el valor estratgico de la Direccin de Recursos Humanos. ETAPA # 2. DEFINICIN DE PATRONES.

Luego de haber definido los indicadores para la realizacin de la auditora en la empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo evaluador, deciden proponer los patrones de evaluacin que sern asumidos como patrones estndares en el anlisis de la competencia con otras organizaciones del entorno. Para el logro del mismo se propone otra sesin de trabajo en grupo, con los expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes indicadores por reas claves de la gestin de los Recursos Humanos. La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:

En que nivel se encuentran y a que nivel usted deseara que se reflejarn el comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto? Es el momento oportuno para reconocer internamente la organizacin

Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la empresa u organizacin, a partir de los atributos ms significativos y cmo desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos dbiles y fuertes de la misma. Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al anlisis comparativo. El anlisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada actividad clave de la Gestin de los Recursos Humanos y conocer los lderes en el tratamiento de los mismos. La emisin de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el proceso de auditora con los considerados por los mismos en su estado actual y futuro, adems que permite identificar los mejores estndares de desempeo de la organizacin antes de aventurarse al mundo exterior. Las tcnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, anlisis de archivo e informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los departamentos o Ministerios del Trabajo, anlisis de documentos, entrevistas, entre otras. ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN SU ENTORNO COMPETITIVO. OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organizacin en la actividad de los recursos humanos en comparacin con los centros que desarrollan su actividad en el entorno de las mismas. La empresa como organizacin ocupa una posicin en relacin con las dems empresas con quienes concurre, esta posicin esta configurada por una serie de atributos caractersticos dependiendo de la actividad que realizan, que la hacen proyectar una imagen que se produce en los individuos a travs de impresiones, valoraciones, percepciones sobre la empresa. Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas y se establecen las distancias (proximidades y lejanas entre todas ellas, se obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que concurren en un sector concreto. Para el estudio del posicionamiento de la organizacin en la actividad de los recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de referencia, con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el establecimiento de las distancias (proximidades o lejanas), entre todas ellas. Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas, dicha representacin supone, la identificacin de la posicin relativa que ocupa la empresa en relacin con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de otro lado, las dems empresas con las que compite. El resultado es un mapa de posicionamiento, donde se visualizan las situaciones o posiciones relativas de los diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto. En este espacio perceptual, cuanto ms prxima aparezcan dos empresas, se

considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos, entre s es decir capaces de producir los mismos resultados en trminos de productividad, eficacia, calidad y satisfaccin. Otro aspecto de vital importancia, despus de haber determinado la posicin actual de la empresa relativa a las dems empresas concurrentes, consiste en considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuracin de la empresa ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado preferido por la Direccin de Recursos Humanos del Ministerio, Unin, Asociacin a la cual pertenece. La conjuncin de ambos aspectos permitir sintetizar el posicionamiento y sus distancias a la valoracin preferencial del ideal. La constatacin de la proximidad o lejana de la posicin actual con respecto al ideal y a la obtencin de informacin acerca del mapa de posicionamiento con otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptacin de estrategias de desarrollo empresarial. Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es necesario realizar una serie de tratamientos estadsticos especializados (Mediante la aplicacin de la moda y tcnica de anlisis multivariable). ETAPA # 4 PROYECCIN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS. Despus de conocido el lugar que ocupa la organizacin en el entorno y tomando como base los resultados del comportamiento de los indicadores en la empresa y los resultados del diagnstico y la planeacin estratgica realizada, se establecen las acciones encaminadas a la bsquedas de nuevas prcticas de los recursos humanos y la proyeccin de nuevas polticas. EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO (Tecnologa para la introduccin en un centro de Investigacin y Desarrollo). Creado el grupo de expertos y el comit evaluador, conformado por los propios gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y especialistas internos, respectivamente y a travs de Brainstorming como tcnica de generacin de ideas se analizaron los siguientes indicadores: Primera ronda:

El anlisis de la primera plenaria profundiz en los indicadores que responden a las perspectivas de gestin ADQUISICION y a las diferentes reas de actuacin que le son inherentes a la misma. AMBITO: AREA: Estructura INDICADORES: actual de los recursos Adquisicin humanos

1. Plantilla por categora ocupacional y cientfica. 2. Nivel profesional. 3. Edad.

4. Sexo. 5. Cubrimiento de la plantilla por categora ocupacional. 6. Jvenes (35 aos o menos)/ plantilla total. 7. Dirigentes / plantilla total. 8. Tcnicos / investigadores. 9. Investigadores / plantilla total. 10. Personal de servicio y apoyo / tcnico e investigadores.

AMBITO: AREA: Anlisis, INDICADORES:

descripcin

valoracin

de

Adquisicin puesto.

1. Puestos con descripcin y profesiogramas actualizados / total de puesto. 2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripcin y profesiogramas. 3. Nivel de utilizacin de descripciones y profesiogramas para acciones de gestin de recursos humanos. 4. Puesto con valoracin actualizada / total de puestos.

AMBITO: AREA: Anlisis INDICADORES: 1. 2. 3. 4.

de

la

administracin

del

Adquisicin personal.

Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal. Nivel de actualizacin de los expedientes laborales y de categora cientfica. Nivel de conocimiento reglamento interno. Realizacin de la evaluacin del potencial humano y su interrelacin con el resto de las actividades.

AMBITO: AREA: INDICADORES:

Anlisis

de

Adquisicin contratacin.

1. Cantidad de contratos / plantilla. 2. Cantidad de contratos / plazas vacantes. 3. Cantidad de contratos que no terminaron perodo de pruebas / total de contrato. 4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

AMBITO: AREA: Anlisis INDICADORES:

de

la

seleccin

Adquisicin ingreso.

1. Utilizacin de descripcin de puestos y profesiogramas / puestos a seleccin.

2. Nivel de utilizacin de pruebas psicomtricas, sociomtricas y de conocimientos para los candidatos. 3. Cantidad de trabajadores que no superan el perodo de prueba / total de candidato. 4. Candidatos que abandonaron vnculos antes del plazo acordado / total de candidatos. 5. Relacin entre pruebas o tcnicas de seleccin y resultados posteriores de las personas seleccionadas a travs de esas tcnicas. 6. Reserva cientfica o adiestrados por aos de ingreso. 7. Reserva cientfica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva cientfica o adiestrados. 8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.

A continuacin el comit evaluador analiz las propuestas realizadas por el grupo de expertos y en su anlisis consider que era necesario incluir los siguientes indicadores por las diferentes reas de actuacin: AMBITO: AREA: Estructura INDICADORES: actual de los recursos Adquisicin humanos

1. Indice de jerarquizacin: Representa el por ciento de mandos existentes en la plantilla Indice de jerarquizacin = Total de mandos * 100 / Total plantilla.

AMBITO: AREA: INDICADORES:

Anlisis

de

Adquisicin seleccin

1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y seleccin del personal. 2. Fuentes reclutamiento por categoras de personal. 3. Correlacin entre los resultados de la seleccin y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados. 4. Tasas de seleccin (TS) TS = nmero de candidatos / Nmero de puestos en convocatoria 5. Razn de seleccin (RS)

RS = nmero de candidatos vlidos / Nmero total de candidatos 6. Calidad CS = de entrevistas las realizadas / solicitudes Solicitudes (CS) recibidas

CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas

Todos los indicadores valorados por el comit evaluador se llevaron a consideracin por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo un criterio de 100 % de concordancia fueron aprobados. La segunda plenaria centr su anlisis a la perspectiva de gestin ESTIMULACION. PC: Cules son los indicadores factibles a utilizar en este mbito?

AMBITO: AREA: INDICADORES: 1. 2. 3. 4.

Estructura

Estimulacin salarial

Salario medio. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores tcnicos. Preparacin de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP)

PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla Otras formas de estimulacin no salarial: 1. 2. 3. 4. 5. Servicios mdicos recibidos. Nivel de satisfaccin con la alimentacin. Convenio asumido por la administracin y el sindicato. Servicios de baos, parqueo y transporte. Nivel de satisfaccin de la estimulacin.

AMBITO: AREA: Evaluacin INDICADORES: 1. 2. 3. 4.

del

rendimiento

Estimulacin potencial

Nivel de utilizacin del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar. Nivel de utilizacin de evaluacin anterior para evaluar. Nivel de participacin del colectivo en las evaluaciones. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonmicos.

Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores. Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores. Nivel de condiciones de trabajo y proteccin e higiene. Iluminacin, ruido, ventilacin

AMBITO: AREA: INDICADORES: 1. 2. 3. 4. 5.

Comportamiento

Estimulacin econmico

Gastos de salarios / costo total de proyectos Gasto total de RH / costo total de proyectos. Gastos totales de seleccin. Gastos totales de formacin. Gastos en estimulacin no salarial / incrementos mejoras en resultados

AMBITO: AREA: Estructura INDICADORES:

de

la

unidad

rea

de

atencin

de

Estimulacin los RH.

1. Personal de RH / total de trabajadores. 2. Personal de servicios a los RH (comedor, mdico, trabajadores). 3. Esfera de atencin de la GRH / personal en la unidad de RH

chofer,

hotel

de

La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el mbito Desarrollo, sus resultados fueron los siguientes: AMBITO: AREA: INDICADORES: Desarrollo Formacin

1. Trabajadores con diagnstico de necesidades de superacin / total de trabajadores. 2. Trabajadores con plan de formacin / total de trabajadores. 3. Actividades de formacin ejecutadas / Actividades de formacin planificadas. 4. Actividades de formacin evaluadas / Actividades de formacin realizadas. 5. Nmero de cursos y horas lectivas/ Categoras y especialidades. 6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior. 7. Doctores / Titulares y Auxiliares. 8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior. 9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores, Titulares y Auxiliares. 10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores, Titulares y Auxiliares. 11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyeccin a doctores / Total sin ellas. 12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyeccin a Doctorados y Maestra / Total sin ella.

AMBITO: AREA: Plan INDICADORES:

de

carrera

Desarrollo sucesin

1. Especialistas y tcnicos con plan de carreras / total de personal que debe tenerlo. 2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y tcnicos. 3. Nivel de cumplimiento del trnsito de los investigadores por las categoras cientficas. 4. Investigadores sin trnsito a categoras siguiente por categoras. 5. Solicitudes de categoras rechazadas por los tribunales por tipos de causas. 6. Promocin interna / Ingreso externos. 7. Evaluacin de los resultados del trabajo del personal promovido.

AMBITO: AREA: INDICADORES:

Comunicacin

Desarrollo Interna

1. Funcionamiento de las vas de comunicacin descendente, ascendente y horizontal. 2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vas. 3. Nivel de satisfaccin de los trabajadores. 4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.

AMBITO: AREA: INDICADORES: 1. Indice de ausentismo

Clima

Desarrollo laboral

por

etapas.

Comportamiento.

IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas 2. Causas principales de ausentismo. 3. Indice de rotacin.

IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla) 4. 5. 6. 7. 8. Causas registradas de la rotacin. Ausentismo por sexo. Ausentismo por categora ocupacional. Rotacin por sexo. Rotacin por categora ocupacional.

AMBITO: AREA: INDICADORES:

Desarrollo Automatizacin

1. Actividades de GRH que se registran y procesan automticamente respecto a

las que hacen por va manual.

AMBITO: AREA: INDICADORES:

Sistemas

de

Desarrollo. trabajo.

1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores. 2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores. 3. Investigadores en servicio cientficos tcnicos, produccin, comercializacin / Total de investigadores. 4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por categoras). 5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categoras. 6. Promedio de publicaciones por investigadores y categoras (Nacionales e Internacionales). 7. Promedio de presentacin de trabajo en evento cientfico por investigador. 8. Participacin de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo de especialistas. 9. Nivel profesional de los miembros del consejo cientfico.

Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprob que los indicadores propuestos respondan a la naturaleza de la nueva Gestin de los recursos humanos. CONCLUSION El anlisis exhaustivo del procedimiento propuesto, permiti un anlisis real del comportamiento y desarrollo de los recursos humanos de este centro de investigacin, as como permiti conocer los puntos dbiles y fuertes de la misma para compararse con el entorno donde vive y poder proyectar nuevas polticas y estrategias de RH en instituto. Con la realizacin del presente trabajo se aport una nueva definicin del concepto de auditoria de los recursos humanos. BIBLIOGRAFIA

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Per: la auditora de gestin en el rea de recursos humanos de EsSalud

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Planteamiento metodolgico Marco terico Presentacin, anlisis e interpretacin de resultados Conclusiones y recomendaciones Bibliografa Encuesta Anexo

INTRODUCCIN
El presente estudio se realiz en el Seguro Social de Salud EsSalud, con motivo de llevarse a cabo la investigacin sobre la eficiencia, eficacia y economa de los recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente modo: "Per: La Auditora de Gestin en el rea de Recursos Humanos de EsSalud" La tesis se divide en cuatro captulos: El Captulo I, versa sobre el planteamiento metodolgico en el cual se describe la realidad problemtica; los problemas; los objetivos; la hiptesis; las variables e indicadores; la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos; luego las tcnicas de anlisis y procesamiento de datos; y por ltimo la justificacin. El Captulo II, se refiere al marco terico, especficamente se trata sobre los antecedentes de la investigacin; la resea histrica; y la definicin de trminos. En el Captulo III, se ha considerado la presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de la encuesta realizada son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al logro de los objetivos de la investigacin y demostrar la hiptesis de la misma. En el Captulo IV, presentamos las conclusiones y recomendaciones a que hemos llegado al final de la investigacin Como colofn de la tesis se inserta la bibliografa utilizada. CAPTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLGICO

EL PROBLEMA 1. La gestin de los recursos humanos de EsSalud descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias entre s, quienes para el cumplimiento de sus fines interactan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en la captacin, asignacin, desempeo y administracin en general de este importante recurso institucional.

2.

Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestin de los recursos humanos, tienen la obligacin de realizar una efectiva rendicin de cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector pblico y las especficas de la entidad, la misma que viene experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional. La obligacin de rendir cuenta de la gestin, por su propia naturaleza, es un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de informacin sobre los diversos aspectos que involucra la gestin de los recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la Repblica, las autoridades y funcionarios pblicos y el pblico en general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institucin se gestionan correctamente y tambin si estn cumplindose los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economa componentes principales de la auditoria de gestin. El rea Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Pero esto no viene realizndose de esta forma debido a la intromisin poltica, falta de planificacin y otros aspectos coyunturales. Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y funcionarios estn obligados a establecer, mantener y evaluar peridicamente el sistema de control interno de la entidad como base de la auditoria de gestin, que es la evaluacin de evidencias, realizada con el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos humanos. La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos Humanos, constituye parte importante del proceso de rendicin de cuentas al cual se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditora, en vista que conduce a una opinin independiente en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades con efectividad, eficiencia, economa. Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso ms importante de toda entidad, por tanto esta rea debe ser permanentemente evaluada, mediante la aplicacin de la Auditoria de Gestin, para determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitacin, perfeccionamiento, idoneidad, moral y tica que disponen los recursos humanos de la entidad. La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos humanos es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de esta Area, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de decisiones por parte de los responsables. El Seguro Social de Salud EsSalud, tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y administrativo que es necesario evaluar su desempeo mediante la aplicacin de la auditoria de gestin. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

1.

SELECCIN DEL PROBLEMA

El problema de este trabajo de investigacin es el siguiente: EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL DESEMPEO DE SUS TRABAJADORES? Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los siguientes criterios: a. Se tiene acceso a la Informacin relacionada con la investigacin. b. Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo que facilitar el proceso de investigacin. c. Se cuenta con experiencia previa en problemas de administracin de recursos humanos. d. El problema que se va a resolver, ayudar a optimizar la gestin de los recursos humanos en la institucin que se ha escogido como muestra. 1. EsSalud hasta el momento no ha experimentado con sistema de informacin de recursos humanos que le permita satisfacer un mejor cumplimiento de los deberes y obligaciones de los trabajadores y que repercuta en la satisfaccin de los asegurados. Asimismo se produce un engorroso trmite para el caso del personal contratado en lo que se refiere a la formalizacin de un sistema nico de ubicacin de expedientes. En cuanto al trmite de quejas del personal activo y cesante de EsSalud, ste no es ms expeditivo por lo que causa continuas reclamaciones por parte de los interesados. DEFINICIN PROPOSICIONAL DEFINICIN INTERROGATIVA

2. 3.

La aplicacin de la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una revisin sistemtica de las actividades del personal en relacin al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignacin y utilizacin de los recursos humanos (eficiencia y economa); por tanto, al respecto se originan los siguientes problemas secundarios: 1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditora de gestin para evaluar los recursos humanos de EsSalud? 2. Qu aspectos comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin? 3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del informe de la auditora de gestin? 4. Cmo efectuar el seguimiento de medidas correctivas, luego de la auditora de gestin? 1. 1. Determinar la incidencia de la Auditora de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos Humanos en EsSalud. 2. OBJETIVO GENERAL 3. OBJETIVOS ESPECFICOS OBJETIVOS Comprender los aspectos del planeamiento de la auditora de gestin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la Auditora de Gestin.

2. 1. 2. 3. 4.

1. 1. Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a travs de la investigacin de

2. 1. 2.

reas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de Eficacia, Eficiencia y Economa. 2. HIPTESIS GLOBAL 3. HIPTESIS ESPECIFICAS HIPTESIS El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, facilitar la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos de EsSalud. La preparacin del programa de auditora, la aplicacin de pruebas y obtencin de evidencias de auditora permitirn la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los informes de la auditora de gestin para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la gestin de los recursos humanos. El monitoreo permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditora de gestin. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION VARIABLE INDEPENDIENTE

3. 4.

1. 1.

X. AUDITORIA DE GESTION Indicadores: X1. Planes y programas X2. Tcnicas y procedimientos X3. Informes X4. Medidas correctivas 1. VARIABLE DEPENDIENTE Y. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD Indicadores: Y1. Efectividad, eficiencia y economa Y2. Metas y objetivos Y3. Anlisis e interpretacin Y4. Monitoreo 1.5. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN 1. La poblacin con la cual se trabaj est constituida por todas las dependencias de EsSalud ubicadas en Lima Metropolitana dedicada a la actividad de servicios de salud. 2. POBLACION 3. MUESTRA La muestra para este estudio es representativa a fin de poder aplicar las tcnicas destinadas al recojo de informacin de campo y se ha seleccionado a EsSalud Area de Recursos Humanos en el perodo financiero del 2001 2002. El tamao de la muestra se consider en relacin al principio de mxima verocimilidad que se fundamenta en: La proporcin aceptable de 0.5 y la proporcin de rechazo de 0.50 con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la frmula requerida ser:

5. 6. 1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS METODOLOGA

ANLISIS DOCUMENTAL Con la finalidad de obtener la documentacin terica del problema de investigacin para el presente estudio, se revis textos y hechos vinculados al tema para las siguientes variables: X1. Planes y programas. X2. Tcnicas y procedimientos. X3. Informes. ENTREVISTA A travs de una Gua de Entrevistas se obtuvo informacin de profesionales relacionados con el rea de investigacin. Para las siguientes variables: Y1.Efectividad, eficiencia y economa. Y2. Metas y objetivos X4. Medidas correctivas ENCUESTA Se requiri el diseo de cuestionarios, con preguntas elaboradas para ser respondidas por el personal que labora en la empresa y que tiene relacin con el problema; se aplicar para las siguientes variables: Y3. Anlisis e interpretacin. Y4. Monitoreo. OBSERVACION Se disearon Guas de Observacin para rescatar problemas referidos a la investigacin. 1. La informacin obtenida por las tcnicas citadas se ordenaron, clasificaron, resumieron, presentaron y graficaron en funcin a los objetivos de la investigacin. 2. TRATAMIENTO DE DATOS 3. FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS Los datos obtenidos fueron interpretados segn los objetivos de la investigacin generndose el contraste de la hiptesis y entre las principales tcnicas de anlisis que se emplearon en la presente investigacin tenemos la codificacin, tabulacin y tcnicas estadsticas. 5. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO La elaboracin de este trabajo se justifica porque permitir determinar si la auditora de gestin, est relacionada con la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones, as como la maximizacin de la relacin costo/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, all la importancia de su tratamiento. El propsito de esta auditora comprende la evaluacin del desempeo (rendimiento) del personal, la identificacin de las oportunidades de mejoras en la gestin de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas relacionadas con el manejo del sistema de personal. La auditora de gestin ha permitido identificar oportunidades de mejoras, mediante anlisis de informacin de recursos humanos, entrevistas con funcionarios de la entidad, observando el proceso de administracin de personal, revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes. Tambin la auditora de gestin determina en que medida se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera eficiente y econmica; determinando si el rea ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa, y establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a procedimientos inflexibles que aplica el rea de Recursos Humanos de EsSalud, que retardan la solucin de los casos de su competencia, perjudicando a los usuarios internos y externos. CAPTULO II

MARCO TERICO
1. Con relacin al tema y problemas materia de investigacin, se consult diferentes Facultades de Contabilidad y Administracin, Escuelas de PostGrado; tambin se consult a la Escuela Superior de Administracin de NegociosESAN, al Instituto Peruano de Administracin Empresarial IPAE, entre otros; establecindose que no existen trabajos idnticos al respecto, pero si existen trabajos similares como la Tesis: "La Auditora de Gestin en la Empresa Moderna" presentada para optar el Grado de Maestro de Administracin en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, por el CPC. Juan Hector Bendez Iriarte. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACION EXISTENTE El Seguro Social de Salud EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley N 27056 como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo y Promocin Social con personera jurdica de derecho pblico interno, con autonoma tcnica, administrativa, econmica, financiera, presupuestal y contable, sobre la base del ex Instituto Peruano de Seguridad Social. Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros seguros de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la ciudad de Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a travs de sus rganos Desconcentrados. EsSalud tiene como objetivo mejorar la calidad de servicios de salud; ampliar la cobertura de la seguridad social; optimizar la gestin institucional y, mejorar los niveles de satisfaccin de los asegurados. La estructura orgnica y las funciones de EsSalud se encuentran regulados por su Ley de Creacin, la Ley N 27056 y su Reglamento aprobado por D.S. N002-99-TR del 26.Abril.1999. El Reglamento de Organizacin y Funciones, vigente a la fecha de nuestro examen, aprobado mediante Resolucin de Presidencia Ejecutiva N454-PE-EsSalud-2001, fue dejado sin efecto con Resolucin de Presidencia Ejecutiva N088-PE-EsSalud-2002 del 25.Marzo.2002, con la que se puso en vigencia la estructura orgnica y el Reglamento de Organizacin y Funciones actuales de la Institucin. RESEA HISTORICA BASE LEGAL

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Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud. D.S. N 00299TR, Reglamento de la Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud. Ley N 26771, establecen prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de parentesco. D.S. N0212000PCM, aprueba Reglamento de la Ley que establece prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de parentesco. D.S. N00397TR, Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. Decreto Legislativo N276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico. D.S. N00590PCM, Reglamento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa. D.S. N 0122001PCM, Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. N 0132001PCM, Texto nico Ordenado del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Resolucin de Gerencia General N 64996GGIPSS96, aprueba la Clasificacin de las Gerencias Departamentales, su Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones. Acuerdo N 3711IPSS97, aprueba la Estructura Orgnica y el Reglamento de Organizacin y Funciones del Instituto Peruano de Seguridad Social. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 454PEEsSalud2001, aprueba Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones de EsSalud, vigente hasta el 25.Mar.2002. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 139PEEsSalud99, aprueba el Reglamento Interno de Trabajo para los trabajadores comprendidos en el rgimen laboral de la actividad privada del Seguro Social de Salud. 1. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA AUDITORIA DE GESTION

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Segn el Manual de Auditoria Gubernamental de la Contralora, es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el pblico. La Auditoria de Gestin es el examen que se efecta a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin con relacin a los objetivos generales de la entidad, su eficiencia como organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global de la misma y la actuacin de la direccin. DEFINICION Es la actuacin de la direccin y abarca la razonabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementacin y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos. GESTION El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que con uno recursos determinados obtiene un resultado mximo, o que con unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. EFICIENCIA Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos, la evaluacin de la eficacia en una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados. EFICACIA OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTION

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Los objetivos principales de la Auditoria de Gestin que puede sealar son los siguientes: Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas. Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas. Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos. Verificar la existencia de mtodos o procedimientos adecuados de operacin y la eficiencia de los mismos. 1. ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO DE AUDITORIA DE GESTION

La Auditora de Gestin examina las prcticas de gestin. Los criterios de evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso especfico pudindose extender a casos similares. No existen principios de gestin generalmente aceptados que estn codificados, sino que se basan en la prctica normal de gestin. Las recomendaciones sobre la gestin han de ser extensas y adaptadas al rea examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus consecuencias. En la Auditoria de Gestin, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. 1. 2.

PLANEAMIENTO

El planeamiento de la auditoria se refiere a la determinacin de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodologa a aplicarse y la definicin de los recursos que se consideren necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades ms importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales. El planeamiento garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos. Su realizacin cuidadosa reviste especial importancia cuando evala la efectividad, eficiencia y economa en las entidades, o proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el nmero de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria. La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas: a. Revisin General:

Conocimiento inicial de la entidad a examinar. Anlisis preliminar de la entidad. Formulacin del plan de revisin estratgica. a. b.

Revisin Estratgica:

Ejecucin del plan. Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de criterios de auditoria. Identificacin de los asuntos ms importantes. Formulacin del reporte de revisin estratgica. Preparacin del Plan de Auditoria. 1. La fase de ejecucin de la Auditoria de Gestin est focalizada bsicamente, en la obtencin de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos ms importantes (reas de auditoria) aprobados en el plan de auditoria. No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se determinan aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificacin del plan de auditoria. Toda labor en la auditoria debe ser controlada a travs de programas de trabajo. Tales programas definen por anticipado las tareas que deben efectuarse durante el curso de la auditoria y se sustentan en objetivos incluidos en el plan de auditoria y en la informacin disponible sobre las actividades y operaciones de la entidad consignada en el informe de revisin estratgica. Una de las actividades ms importantes de la fase de ejecucin, es el desarrollo de hallazgos. El trmino hallazgo en auditoria tiene un sentido de recopilacin y sntesis de informacin especfica sobre una actividad u operacin, que ha sido analizada y evaluada y, que se considera de inters para los funcionarios a cargo de la entidad examinada. Usualmente, se utiliza en un sentido crtico, dado que se refiere a deficiencias que son presentadas en el informe de auditoria. Dentro del proceso de ejecucin de la auditoria, el auditor brinda a los funcionarios y servidores de la entidad examinada, que estn o podran estar afectados por el informe, la oportunidad de efectuar comentarios y aclaraciones en forma escrita (u otra) sobre los hallazgos identificados antes de presentar el informe. Estos comentarios y cualquier revelacin importe que se presenten, deben reconocerse y discutirse en el informe en forma apropiada y objetiva. Ningn informe de auditoria debe emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables de la entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar sus comentarios sobre los hechos que se observan. Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que en esencia, involucran los elementos propios del hallazgo de auditoria (condicin y criterio), es la identificacin de las causas y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas durante la fase de ejecucin. La identificacin oportuna de las razones que ocasionaron la situacin negativa y por qu se mantiene (causa), as como la cuantificacin de las consecuencias reales o potenciales (efecto) en trminos financieros, constituyen una manera efectiva para interesar a los funcionarios de la entidad responsables de adoptar correctivos en forma oportuna.

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En base a la evidencia de auditoria reunida y a travs de la evaluacin de las opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede arribar a conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de ejecucin. Las observaciones y conclusiones, deben estar acompaadas de recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad examinada, a fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repeticin. Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las fases de planeamiento y ejecucin, los cuales sirven como fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son revisados por el auditor encargado y el supervisor responsable, con el objeto de establecer si son pertinentes a la auditoria, documentan en forma adecuada la evidencia obtenida y guardan consistencia internamente. EJECUCION La culminacin del trabajo y la comunicacin de los resultados conseguidos forman la elaboracin del informe de la Auditoria de gestin que presenta diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoria financiera tanto su estructura, como en al forma de comunicar los hechos. Antes de la emisin del informe final se deben realizar reuniones con los responsables del rea auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos preliminares para su discusin, ver soluciones posibles para las debilidades encontradas. Elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la terminacin del trabajo, que pueden ir acompaadas de las recomendaciones posibles, entrega del proyecto para su conocimiento y posterior discusin con los responsables del rea auditada, buscando su aceptacin, elaboracin del informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y su envo a la direccin o gerencia. LOS INFORMES DE LA AUDITORIA DE GESTION Es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo o prcticas y condiciones que deben incrementarse. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS CONTENIDO DEL INFORME

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El informe de Auditoria de gestin debe incluir los siguientes puntos: Antecedentes y motivaciones del informe. Descripcin del rea auditada. Informacin general incluyendo cargos, responsables y sus campos de responsabilidad. Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodologa empleada. Indicadores de eficacia, eficiencia y economas utilizados. Asuntos de importancia relevantes y constataciones importantes hechas durante la Auditoria. Puntos fuertes y puntos dbiles detectados. Evaluacin de la eficacia, eficiencia y grado de economa. Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos de los puntos dbiles observados. Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los responsables del rea auditada. Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer un adecuado seguimiento a los informes, mediante la revisin de las conclusiones con los responsables de las diferentes reas auditadas, las que debern aplicar las recomendaciones y sugerencias para corregir las deficiencias y corregir mayores eficiencias. 1. Se refiere a la evaluacin del desempeo obtenido por una entidad. Esta evaluacin implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus actividades con: los objetivos, metas, polticas y normas establecidos por la legislacin o por la propia entidad, y otros criterios razonables de evaluacin. EVALUACION DEL DESEMPEO El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economa, constituyen las categoras bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante el anlisis de informacin, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella,

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observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVAS

La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la Auditoria de Gestin es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos especficos; sin embargo, en otros casos, despus de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio ms profundo del rea especfica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias. Los criterios referidos al carcter integral de la Auditoria, orientada a evaluar los beneficios econmicos/sociales obtenidos en relacin con el gasto ejecutado y su vinculacin con las polticas gubernamentales, as como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen postulados que guen el ejercicio de la Auditoria de Gestin. 1. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD 1. Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables de conducir la ejecucin del Plan Estratgico de Recursos Humanos con la participacin efectiva de su personal, y de los Organos Desconcentrados a travs de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las herramientas necesarias para una implementacin eficiente. El personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos. Asimismo, se debe incentivar la participacin del personal de las diferentes unidades orgnicas de la Institucin para que expresen su opinin y generen ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestin en recursos humanos, de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad. RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS

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HUMANOS La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a: Orientar en el rediseo de la nueva visin y misin de la gestin administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial. Orientar en el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de trabajo. Evaluar sus polticas y cambios en las prcticas administrativas actuales. Mejorar las competencias humanas, tcnicas y profesionales del personal en su relacin con los clientes. Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional. Orientar en la determinacin y manejo de los problemas del personal. Establecer sistemas apropiados de coordinacin y control de los procesos. Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratgico de Recursos Humanos, tenemos: Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados. Disminuye el azar y la improvisacin, al plantear objetivos y metas precisas. Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administracin y gestin de recursos humanos. Desarrolla nuevos procesos de interaccin humana mediante la evaluacin del clima y la cultura organizacional, factores bsicos de productividad. Ayuda a determinar los mejores valores de la organizacin y de las personas, como punto estratgico bsico para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud.

Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinrgica en la misma direccin. Reduce el trabajo improductivo. Optimiza el uso de los recursos disponibles. Facilita la visin de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno. Posibilita el establecimiento de un control ms preciso.

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Constituirse en una institucin moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especializacin y capacidad de resolucin al costo ms adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los ms excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la atencin de la salud de la poblacin, al cual adherimos. VISION DE ESSALUD En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindndoles los servicios de salud y las prestaciones econmicas y sociales que estn comprendidas dentro del rgimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especializacin adecuadamente equipados. Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la administracin eficiente de sus aportaciones. MISION DE ESSALUD OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD

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Mejorar la calidad de los servicios. Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad. Optimizar la gestin institucional. 1. 2. El Planeamiento Estratgico implica formular los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visin y Misin. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS HUMANOS Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institucin contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con slidos valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del pas. VISION DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS Contribuir sostenidamente a la generacin de competencias y al desarrollo e identificacin de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos institucionales. MISIN DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

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HUMANOS Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la gestin. Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas. Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas programadas. Ejecucin descentralizada de programas de capacitacin a nivel nacional. Ejecucin de diversos programas y servicios complementarios que brindan bienestar al personal. Desarrollo de aplicativos informticos que apoyan la gestin. 1. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas son principios o normas generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las polticas de Recursos Humanos son los lineamientos que sostienen la administracin y toma de decisiones en el campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a continuacin. Propender a que el sistema de informacin sobre recursos humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de decisiones.

El ingreso, promocin, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institucin se efectuar como resultado de procesos tcnicos de seleccin as como de evaluaciones peridicas que permitan a la organizacin contar con la persona idnea para el puesto. La capacitacin de personal estar orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores. Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y desempeo hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del clima organizacional. Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores segn sus funciones, nivel y cargo. Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralizacin de procesos tcnicos del sistema. Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institucin. Propiciar el aprendizaje, la investigacin y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de la Institucin garantizando su respectiva aplicacin. 1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

HUMANOS Implementar el Plan Institucional de mejoramiento continuo de la calidad. Modernizar la organizacin y los procesos administrativos. Mejorar la gestin de los Recursos Humanos. Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos respaldado en un adecuado sistema de evaluacin de desempeo. Mejorar la capacitacin orientada a satisfacer las necesidades institucionales. Elevar el nivel de motivacin e identificacin institucional de trabajador. 1. 1. DEFINICION DE TERMINOS Conjunto de mtodos y procedimientos implementados dentro de la Contralora General de la Repblica u otra entidad auditora para obtener seguridad razonable que la auditoria llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria Gubernamental. CONTROL DE CALIDAD Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica, procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, as como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear la ejecucin de los programas. CONTROL INTERNO GERENCIAL Comprende la norma con la cual el auditor mide la condicin. Es tambin la meta que la entidad est tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluacin de la condicin actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carcter legaloperativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada. CRITERIOS DE AUDITORIA Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse, previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad. EFECTIVIDAD Est referida a la relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para este fin, en comparacin con un estndar de desempeo establecido.

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EFICIENCIA Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas establecidos. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las personas ya integradas en la empresa o aspirantes a formar parte de ella. EVALUACION DE PERSONAL Constituyen las metas de una organizacin hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razn y la justificacin de la existencia de una empresa e indica las formas en las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle una direccin y un objeto a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirven como medida del xito o del fracaso. Lo que sirve de fin o meta para la accin; punto que hay que alcanzar o resultado al que se apunta. OBJETIVOS

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Instrumentos de planificacin, que comprende una estructura de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente, coordinada y adems implementada con los recursos disponibles; adems es necesario que estos sean claros completos e integrados. 10. PLANES Se relaciona con la contratacin, orientacin, capacitacin, evaluacin, asesora, promocin, remuneracin del personal de la entidad. 11. POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 12. PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades. CAPTULO III

PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento Metodolgico y el Marco Terico del trabajo de investigacin, en este captulo se presenta el proceso que conduce a la demostracin de la hiptesis global propuesta en la investigacin: "Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a travs de la investigacin de reas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de Eficacia, Eficiencia y Economa". Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos especficos: 1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoria de gestin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos. 2. Determinar los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. 3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. 4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la Auditoria de Gestin. Cada objetivo especfico constituye un subcaptulo de este anlisis.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo especfico, nos conduce al cumplimiento del objetivo general de la investigacin: "Determinar la incidencia de la Auditoria de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos Humanos en EsSalud"; y consecuentemente nos permitir contrastar la hiptesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significacin. 1. SITUACIN ANALTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIN La Auditoria de Gestin es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) del Area de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos y el control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el pblico. La Auditoria de Gestin tiene adems como objetivos: Determinar el grado en que se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente. Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y econmica. Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa. Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. El proceso de la Auditoria de Gestin se divide en tres fases: Planeamiento, Ejecucin e Informe. La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas: La Revisin General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de administracin financiera, informacin sobre seguimiento de medidas correctivas, y documentacin sobre el programa en el archivo permanente; despus de lo cual es elaborado el Plan de Revisin Estratgica. La Revisin Estratgica; comprende la ejecucin del indicado plan, la misma enfatiza el conocimiento y comprensin de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilacin de informacin u observacinfsica de sus operaciones. Esta tarea implica el anlisis preliminar en la propia entidad y descripcin de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos e internos, reas generales y revisin, criterios de auditoria e identificacin de los asuntos ms importantes; despus de lo cual es elaborado el reporte de revisin estratgica, el que sirve de soporte para la elaboracin del correspondiente Plan de Auditoria. La Fase de Ejecucin, involucra la elaboracin de los programas de auditoria, la recopilacin de documentos, realizacin de pruebas y anlisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la formulacin de observaciones, conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, as como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican procedimientos y tcnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluacin de controles, identificacin de hallazgos (condicin y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condicin, criterio, causa y efecto) y comunicacin de resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada. En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este documento, que es producto final del examen deber detallar, adems de los elementos de la observacin (condicin, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluacin final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, despus del control de calidad post auditoria, mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la Contralora General de la Repblica. 1.

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1. PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS SITUACIN ANALTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificacin de la empresa, tiene tres mbitos o techos de previsin: corto, mediano y largo plazo. Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificar en funcin del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, ser consecuencia de la evolucin del plan a mediano plazo. a. b. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de los trabajadores y trabajadoras. Este plan debe incorporar, adems, los planes complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestin y participacin y modelos ms flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco aos. La planificacin a mediano plazo permite profundizar mucho ms en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que sern necesarias. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de produccin, as como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

c.

d.

Las fases o etapas del proceso de planificacin de recursos humanos son: a. Fase del Anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

Organizacin general actual. Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad. Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad. Polticas y estrategias generales y especficas. La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente informacin: Organigrama general o bsico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. Profesiogramas. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla. Plan de la empresa.

a.

Fase de Previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. a. b.

c. d. e.

Fase de Programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las distintas actividades en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planificacin. Fase de Realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores. Fase de Control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. Fase de Presentacin de Resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos: Descripcin genrica del puesto de trabajo. Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa. Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral. 1. 1. 2. a. b. c. d. e. f. 1. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD.

FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS: Formular, proponer y ejecutar las polticas, planes y programas de seleccin y evaluacin, control de personal, relaciones laborales, capacitacin, promocin, administracin salarial y bienestar personal. Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de Recursos Humanos de la Institucin a fin de elevar la eficiencia y rendimiento de sus trabajadores. Proponer a la Alta Direccin de la poltica remunerativa y de bonificaciones de la Institucin. Establecer programas de bienestar personal, promoviendo la motivacin e integracin, as como las condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad ocupacional. Establecer los canales de comunicacin y coordinacin adecuados con los Organos Desconcentrados, que permita la estandarizacin y aplicacin de las normas y procesos asociados a los recursos humanos. Realizar en el mbito de su competencia otras funciones que le asigne la Gerencia General. ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:

Gerencia de Planeamiento y Seleccin Gerencia de Personal Gerencia de Capacitacin y Desarrollo Gerencia de Bienestar

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIN FUNCIONES: a. Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de Recursos Humanos Institucional. b. Dirigir y supervisar los procesos de seleccin y evaluacin de personal. c. Obtener personal calificado para cubrir las necesidades de la Institucin. d. Realizar estudios sobre poltica remunerativa y de bonificaciones, tomando en cuenta las lneas de carrera y los perfiles de los puestos. e. Formular y proponer el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los requerimientos de personal de la Institucin. f. Desarrollar los proyectos orientados a fortalecer el Sistema de Recursos Humanos. g. Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el sistema de informacin y estadstica de las diferentes reas funcionales de la Gerencia Central y consolidar informacin de los Organos Desconcentrados. h. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Planeamiento y Seleccin: Sub Gerencia de Planeamiento Sub Gerencia de Seleccin y Evaluacin La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes funciones: a. Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el Plan de Recursos Humanos Institucional. b. Elaborar directivas metodolgicas para la formulacin, ejecucin y evaluacin del Presupuesto Analtico de Personal (PAP) de la Institucin. c. Coordinar y consolidar los requerimientos de personal de los diversos rganos que conforman la institucin. d. Formular, evaluar y aplicar el anlisis y evaluacin de puestos de la Institucin. e. Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP). f. Realizar estudios tcnicos que sustenten la poltica remunerativa y de bonificaciones de la Institucin, en concordancia con las lneas de carrera y perfiles de los puestos. g. Mantener permanente coordinacin con los rganos de la Institucin para reajustar los planes de recursos humanos. h. Brindar el soporte necesario en la elaboracin de cuadros y registros estadsticos que permitan la confiabilidad y la calidad de la informacin referida a las actividades asociadas a los recursos humanos. i. Administrar el sistema de informacin de Personal a nivel institucional. j. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Seleccin le encargue en el mbito de su competencia. La Sub Gerencia de Seleccin y Evaluacin tiene las siguientes funciones: a. Ejecutar los programas de seleccin y evaluacin de personal en concordancia con el Plan de Recursos Humanos Institucional. b. Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos de reclutamiento, seleccin y evaluacin de personal de la Institucin. c. Mantener fuentes externas e internas adecuadas que permitan reclutar personal idneo. d. Atender los requerimientos de reclutamiento, seleccin y evaluacin de personal de las distintas unidades de la Sede Central. e. Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de apoyarlos en el proceso de seleccin y evaluacin de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser atendido en el mbito correspondiente. f. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Seleccin le encargue en el mbito de su competencia. PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIN DE PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES: El objetivo es autorizar la contratacin de personal asistencial y administrativo de las dependencias de la Sede Central y rganos Desconcentrados de la Institucin por incremento de actividades de produccin.

El procedimiento se desarrolla a travs de los siguientes pasos: 1. El rgano Desconcentrado presenta en Mesa de Partes la solicitud ( carta) de requerimiento de personal por incremento de personal para actividades de produccin. 2. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al rea respectiva. 3. La SubGerencia de Administracin de Personal recibe el documento, verifica que el rgano Desconcentrado presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento Presupuestal. 4. La SubGerencia de Administracin de Personal procede a evaluar el expediente: a. b. 1. Si se trata de personal administrativo que apoya en actividades de produccin, constata los documentos sustentatorios y los requisitos establecidos para este caso. Si se trata de personal asistencial, refirase al paso N (5). La SubGerencia de Administracin de Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos a la Gerencia Central de Salud solicitando opinin tcnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la superioridad. La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de suscribirla, dispone su envo a la Gerencia Central de Salud. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe la carta de respuesta sobre la opinin tcnica emitida por la Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal quien a su vez lo deriva al rea correspondiente. La SubGerencia de Administracin de Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al expediente: Si la opinin tcnica es favorable, elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas con la cual se solicita confirmacin de la disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de Personal. Luego refirase al paso N (9). Si la opinin tcnica es negativa, entonces refirase al paso N (11). Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al rea respectiva. Luego refirase al paso N (10). La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y de encontrarlo conforme la suscribe y enva a su destino (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas). Se recibe en la SubGerencia de Administracin de Personal: Si el expediente cumple con lo dispuesto en la vigente Resolucin de Gerencia General N 576 GG IPSS97 (aprueba las Normas Generales de Contratacin de Personal en la Institucin) y la Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 025PEIPSS98 (condiciones para el ingreso de personal en la Institucin), proyecta carta de respuesta de la Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la contratacin de los cargos solicitados. Eleva el proyecto a la superioridad. Si el expediente no cumple con las condiciones establecidas, refirase al paso N (11). La SubGerencia de Administracin de Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de Recursos Humanos sealando los motivos por que no se autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la superioridad. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta (aprobacin o rechazo), lo revisa y procede a visarlo. Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo suscribe. Dispone la distribucin de la carta de respuesta al rgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central de Salud.

2.

3.

4.

a.

b. 1. 2. 3. a.

b. 1.

2. 3. 4.

DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA EVALUACIN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIN.: a. La falta de un Sistema Informtico idneo de apoyo a la gestin de recursos humanos, limita la toma de decisiones e influye en mayores esfuerzos. b. El rgano Desconcentrado tiene que presentar la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo siguiente:

El formato de sustento. El certificado de disponibilidad presupuestal. El cuadro comparativo que acredite el incremento de la produccin. Es necesario que todos los rganos Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando llega toda la documentacin a la Gerencia de Personal, ellos envan una carta a la Gerencia de Costos y Presupuesto para la verificacin de la disponibilidad presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde siempre que el rgano Desconcentrado solicitante no cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho requerimiento, a pesar que ellos demuestren que s. Eso ocasiona problemas en los rganos Desconcentrados para cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a los asegurados. El impulso de mecanismos para optimizar la gestin involucra la revisin de procesos internos a efectos de eliminar pasos administrativos innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en los trmites y procesos administrativos. 4. GERENCIA DE PERSONAL FUNCIONES Y ATRIBUCIONES: a. Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos, polticas y normas sobre ingreso, asignacin, desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de asistencia y otros relacionados, as como la contratacin de personal segn las modalidades establecidas por los dispositivos legales vigentes. b. Dirigir, supervisar y evaluar la elaboracin de la planilla de pagos de remuneraciones. c. Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la administracin de los recursos humanos. d. Formular y evaluar las normas que permitan el mejor desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones sindicales, as como la previsin y solucin de conflictos laborales. e. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Personal: Sub Gerencia de Administracin de Personal Sub Gerencia de Remuneraciones La Sub Gerencia de Administracin de Personal tiene las siguientes funciones: a. Mantener actualizada las altas o bajas de personal, justificacin de tardanzas, permisos, licencias u otros documentos que permitan contar con informacin adecuada para la emisin de la planilla nica de pagos de la Institucin. b. Efectuar la contratacin de personal en la Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las normas vigentes. c. Elaborar, proponer, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos referidos a contratacin, otorgamiento de derechos, desempeo y promocin, desplazamientos, deberes y disciplina laboral. d. Administrar el legajo documentario del personal de la Sede Central. e. Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de personal en la Institucin, en los casos de desplazamiento (destaque, rotacin, transferencia), permisos, licencias con goce y sin goce de haber y otros. f. Analizar y evaluar situaciones de cese de personal, brindando orientacin sobre la forma de realizar el trmite correspondiente. g. Ejecutar las normas y directivas referidas a la previsin y solucin de los conflictos laborales, informando los resultados correspondientes.

h.

Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el mbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las siguientes funciones: a. Realizar el procesamiento, emisin, ejecucin de pagos y evaluacin de la planilla nica del pago de la Sede Central. b. Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos por cada concepto remunerativo. c. Procesar y verificar la correcta emisin de las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal de la Institucin, dietas a funcionarios de alto nivel, retribuciones econmicas, bonificaciones por lugar diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones insolutas. d. Coordinar con las entidades financieras para la apertura y abono en las cuentas bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la Institucin. e. Coordinar las transferencias de fondos para atender los montos presupuestados de la planilla nica de pagos. f. Formular y evaluar los cuadros proyectados de remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados, coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio presupuestal. g. Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en el procesamiento, emisin, ejecucin de pagos y evaluacin de la planilla nica de pagos. h. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el mbito de su competencia. 4. GERENCIA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES: a. Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan Institucional de Capacitacin sustentado por el presupuesto correspondiente, en concordancia con los lineamientos y polticas institucionales. b. Dirigir y supervisar la realizacin de los Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas, convenios, realizacin de cursos, talleres, entre otros, contemplados en el Plan Institucional de Capacitacin. c. Proponer y aplicar las normas y procedimientos sobre capacitacin del personal de la Institucin. d. Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos de seleccin y ejecucin de los Programas de Formacin Profesional institucional. e. Coordinar y proponer la suscripcin de convenios con entidades nacionales e internacionales que promuevan la Cooperacin Tcnica interinstitucional relacionada a la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos de la Institucin. f. Promover la ejecucin de programas de identificacin del trabajador con la Institucin. g. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo: Sub Gerencia de Capacitacin Sub Gerencia de Formacin Profesional La Sub Gerencia de Capacitacin tiene las siguientes funciones: a. Efectuar el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin Institucional. b. Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de Capacitacin. c. Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos para la realizacin de los programas de capacitacin y desarrollo del personal. d. Formular y ejecutar el programa de induccin al personal. e. Mantener informacin actualizada sobre becas y otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades nacionales e internacionales, as como difundirla a toda la Institucin. f. Coordinar con los Organos Desconcentrados para brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de capacitacin. g. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo le encargue en el mbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Formacin Profesional tiene las siguientes funciones: a. Realizar el proceso de admisin, dirigir y evaluar el desarrollo y desempeo de los beneficiarios de los programas de Internado y Residentado Mdico, SERUMS, SECIGRA y de prcticas pre-profesionales, e informar a la institucin de procedencia sobre los logros, avances y problemas observados. b. Elaborar y difundir a nivel institucional las normas y procedimientos para la ejecucin de los programas y convenios interinstitucionales. c. Dirigir, supervisar y evaluar la ejecucin de los convenios institucionales en materia de capacitacin que permita perfeccionar el avance tecnolgico de la Institucin. d. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo le encargue en el mbito de su competencia. 4. 5.

GERENCIA DE BIENESTAR

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES: a. Formular, proponer y ejecutar los programas de bienestar sustentados por el presupuesto correspondiente. b. Generar los mecanismos que permitan atender de manera rpida y oportuna al trabajador en sus problemas de ndole personal, econmico y asistencial. c. Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de beneficios a los trabajadores, as como su distribucin a todos los rganos de la Institucin. d. Promover y difundir los diferentes programas de proyeccin social que se establezcan en la Institucin. e. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Bienestar: Sub Gerencia de Bienestar Personal Sub Gerencia de Proyeccin Social La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las siguientes funciones: a. Elaborar, implementar y evaluar los programas de beneficios directos al trabajador que mejoren su desempeo, relaciones interpersonales y nivel de satisfaccin. b. Desarrollar estudios que determinen las herramientas ms adecuadas para mejorar el clima organizacional y la cultura institucional, propiciando la integracin y motivacin entre los miembros de la Institucin. c. Proporcionar al trabajador servicios complementarios de ayuda como asistencia mdica, psicolgica y social, realizacin de gestiones en situaciones lmite como enfermedad, fallecimiento y otros, as como de ndole personal. d. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el mbito de su competencia. La Sub Gerencia de Proyeccin Social tiene las siguientes funciones: a. Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los programas de recreacin, educacin y cultura destinados al mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de su familia. b. Propiciar la participacin del trabajador en actividades orientadas a la seguridad e higiene ocupacional, coordinando con el rgano correspondiente. c. Realizar el seguimiento y evaluacin permanente de los programas de bienestar, a fin de poder analizar el grado de satisfaccin de los trabajadores. d. Proponer y establecer los mecanismos que permitan una adecuada difusin de los programas de bienestar. e. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el mbito de su competencia. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

3.

Todos los especialistas coinciden en que resulta necesario realizar una supervisin de las actividades del rea de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de su rendimiento. Dicha supervisin tomar la forma de actividades de supervisin continuada, de evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos anteriores. La supervisin continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la direccin, as como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las supervisiones puntuales se determinarn principalmente en funcin de una evaluacin de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisin continuada. Las deficiencias del rea de Recursos Humanos, debern ser puestas en conocimiento de la Gerencia y los asuntos de importancia sern comunicados al Directorio. La auditora de gestin y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporacin de nuevos empleados, defectos en la formacin y supervisin, restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta polticas adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configur la auditora de gestin en un principio tambin pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la direccin tendr que determinar si la auditora de gestin es en todo momento adecuada y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos. El proceso de supervisin asegura al rea de Recursos Humanos de EsSalud que la auditora de gestin funcione adecuadamente. Este proceso comprende la evaluacin, por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicar a todas las actividades dentro de la entidad y a veces tambin a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la prestacin de servicios, ser necesario realizar una supervisin del funcionamiento de la actividad y los controles del service.

Las operaciones de supervisin se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestin de los recursos humanos como la auditora de gestin aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisin. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisin continuada, menor ser la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la direccin tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema de control y de la auditora de gestin se deja al juicio de los responsables. A la hora de determinar dicha frecuencia, habr que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que estos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, as como los resultados conseguidos por la supervisin continuada. Una combinacin de supervisin continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno y la auditora de gestin. Es bueno reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisin continuada que, ejecutndose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinmica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan ms eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluacin independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con actividades estables de supervisin continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativas en algunos aos). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deber centrar sus esfuerzos en mejorar las actividades de supervisin continuada, poniendo ms nfasis en los controles integrados que en los controles complementarios. AUDITORIA DE GESTION AO 2002 SUPERVISION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL INTERNO OBSERVACION ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RESPONSABILIDAD GERENCIAL PLANES Y PROGRAMAS POLTICAS INSTITUCIONALES PRESUPUESTO DE INVERSIONES MANUAL DE POLITICAS MANUAL DE RIESGOS ORGANIGRAMA MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 4. X X X X X X IMPLEMENTADO X X X X NO IMPLEMENTADO EN PROCESO

Fuente : Auditora de Gestin LA SUPERVISIN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD El trabajo de campo se desarroll mediante la aplicacin de la tcnica cientfica de la Encuesta. Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas, organizadas del siguiente modo: AREAS DE LA INSTITUCION GERENCIA GENERAL EJECUTIVOS 2 EMPLEADOS 20 OBREROS 0 TOTAL 22

RECURSOS HUMANOS CONTABILIDAD TESORERIA AUDITORIA ORGANO DE ASESORIA TOTAL

5 2 2 5 2 18

35 25 25 25 30 160

10 3 3 3 3 22

50 30 30 33 35 200

5.

Como resultado de la aplicacin de las tcnicas de Encuesta; se procedi a la investigacin de los resultados, conforme al siguiente orden metodolgico. 1. Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se aplic la encuesta para saber el cargo o participacin que tienen en dicha entidad, con la siguiente pregunta: Qu Puesto desempea Ud. en EsSalud? De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se opt por encuestar a un total de 200 personas involucradas en el mbito de la presente investigacin; de los cuales 18 de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo muestra el Cuadro N 01. La presente muestra representativa estuvo conformada porcentualmente de la siguiente manera: 9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y 11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos visualizar en el Grfico N 01. La muestra representativa de la poblacin fue determinada, y con el propsito de confiar sus resultados, se realiz la encuesta destacando la pregunta relacionado al puesto, funcin o papel que desempea en EsSalud, de esta manera conocer su punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento que tiene en la misma. 2. PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD INTERPRETACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO

3. 1. CUADRO N 01 PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD ALTERNATIVAS Ejecutivo Empleado Trabajador/Obrero TOTAL ENCUESTADOS PORCENTAJE 18 160 22 200 9% 80% 11% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 01

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD Sobre el tiempo que tienen cada uno de los participantes encuestados laborando en EsSalud, conformantes de la muestra representativa, se hizo necesario formular la siguiente interrogante: Cunto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud? Encontramos, entre lo ms resaltante, que de un total de 200 encuestados, 10 de ellas llevaban entre 0 a 2 aos vinculados a esta entidad; 12 se relacionaban entre 2 a 4 aos; 28 encuestados lo hacan desde 4 a 6 aos; 26 con una antigedad de 6 a 8 aos; 28 entre 8 a 10 aos; y 96 entre 10 a 12 aos, como se muestra en el respectivo Cuadro N 02. Porcentualmente observamos que el 5% tiene un tiempo de 0 a 2 aos en la entidad, 6% de 2 a 4 aos, 14% de 4 a 6 aos, 13% de 6 a 8 aos, 14% tambin los que estuvieron entre 8 a 10 aos y 48% de 10 a 12 aos; de acuerdo al Grfico N 02. De lo anteriormente sealado, podemos apreciar que el grupo mayoritario tiene una permanencia de 10 a 12 aos, conformada en su mayora por empleados y ejecutivos, quienes se encuentran

identificados con la institucin y lo que acontece en ella; otro grupo importante son quienes tienen una permanencia de 4 a 6 aos y de 8 a 10 aos, en este grupo podemos encontrar adems de los empleados, a trabajadores/obreros, de estos ltimos encuestados que integran los perodos de 0 hasta 4 aos de relacionados con las entidad son quienes no tienen conocimientos exactos de lo que acontece en ella. CUADRO N 02 TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD ALTERNATIVAS De 0 a 2 aos De 2 a 4 aos De 4 a 6 aos De 6 a 8 aos De 8 a 10 aos De 10 a 12 aos TOTAL ENCUESTADOS PORCENTAJE 10 12 28 26 28 96 200 5% 6% 14% 13% 14% 48% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 02 TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

2.

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

Sobre este enunciado, orientado a conocer la importancia que tiene la Auditoria de Gestin en este tipo de entidades, se formul la siguiente interrogante: La Auditoria de Gestin se constituye en un instrumento de evaluacin importante de los recursos humanos en EsSalud? Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas encuestados, 134 respondieron que si y 66 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 03. Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayora tena conocimiento de este tipo de examen con un 67% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no conformantes del 33% del total; tal como se observa en el Grfico N 03. Las personas que respondieron afirmativamente fundamentaron su respuesta que a travs de una Auditoria de Gestin se pondrn de manifiesto las deficiencias que se presentan en las diferentes reas de la entidad, lo que permitir hacer las correcciones pertinentes buscando mejorar la gestin en la entidad as como la correcta administracin de sus recursos. Quienes negaron su respuesta, est constituido mayormente por los trabajadores/obreros, quienes desconocen la magnitud de dicho examen por lo cual no tienen idea de la evaluacin que ejerce la Auditoria de Gestin, y lo fundamental e importante que resulta este tipo de evaluacin. CUADRO N 03 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD ALTERNATIVAS Si No TOTAL ENCUESTADOS PORCENTAJE 134 66 200 67% 33% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 03 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

3.

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD Sobre la incidencia de la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos en EsSalud, se formul la siguiente interrogante: Est Ud. de acuerdo que la aplicacin de la Auditoria de Gestin incidir en el mejoramiento de las funciones de los recursos humanos en EsSalud? Con respecto a la siguiente pregunta se obtuvo como resultado los siguientes: los que estuvieron totalmente de acuerdo con lo planteado fueron 85 participantes; los que estuvieron tambin de acuerdo fueron 55 personas encuestadas; los que prefirieron no opinar al respecto fueron 40 personas; y los que se mostraron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo resultaron 10 en ambos casos; dando un total de 200 personas conformantes de nuestra muestra representativa. Ver Cuadro N 04. En cifras porcentuales tenemos: 42.50% del total se inclinaron por su total acuerdo; 27.50% tambin estuvieron de acuerdo; el 20.00% desconocieron su respuesta; luego tenemos el 5.00% en ambos casos, para los que estuvieron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; dando una suma total del 100% de personas encuestadas. Ver Grfico N 04. Los encuestados que se mostraron en acuerdo con la incidencia que tiene la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, estuvo conformada en su mayora por los ejecutivos y empleados conocedores del examen de evaluacin y del proceso que tiene la Auditoria de Gestin y la incidencia que sta tiene no slo en un rea especfica sino a nivel de todas las reas conformantes de EsSalud. CUADRO N 04 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD ALTERNATIVAS ENCUESTADOS PORCENTAJE

Totalmente de acuerdo De acuerdo No sabe / No opina En desacuerdo Totalmente en desacuerdo TOTAL

85 55 40 10 10 200

42.50% 27.50% 20.00% 5.00% 5.00% 100.00%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 04 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

4.

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD Sobre este enunciado, orientado a conocer si la Auditoria de Gestin a travs de sus procedimientos logra incidir en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, se formul la siguiente interrogante: Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestin influyen en la efectividad, eficacia y economa de los Recursos Humanos de EsSalud? Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas encuestadas, 142 respondieron que si y 58 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 05. Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayora tena conocimiento de los procedimientos que se desarrollan en este tipo de examen con un 71% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no que sumaron un porcentaje igual al 29% del total; tal como se observa en el Grfico N 05. Las personas que respondieron afirmativamente fundamentaron su respuesta que los procedimientos que desarrolla la Auditoria de Gestin busca evaluar como el Area de Recursos Humanos de EsSalud

ha ido cumpliendo consecutivamente sus objetivos a travs de la eficacia y eficiencia con que se desarrollan sus actividades; adems nombraron algunos de los procedimientos que se deben utilizar para este propsito como son: la evaluacin de las condiciones de trabajo, programas de capacitacin, desenvolvimiento que tienen cada uno en las actividades que desarrolla, entre otras. CUADRO N 05 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ALTERNATIVAS Si No TOTAL ENCUESTADOS PORCENTAJE 142 58 200 71% 29% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 05 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sobre el conocimiento de las polticas, tcnicas y procedimientos que se utilizan en el examen de Auditoria de Gestin y los resultados que alcanzan, se formul la siguiente interrogante: Est Ud. de acuerdo con que las polticas, tcnicas y procedimientos que se emplean en la Auditoria de Gestin se lograr alcanzar resultados ptimos en el desempeo de los Recursos Humanos?

Obtenindose los siguientes resultados: de un total de 200 personas participantes de la respectiva encuesta, 75 estuvieron totalmente de acuerdo con la respectiva interrogante, 65 tambin mostraron su acuerdo con lo propuesto, 40 mantuvieron su neutralidad a la hora de responder, y 10 optaron por las alternativas en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en cada una de ellas, como podemos detallar en Cuadro N 06. Porcentualmente observamos que la gran mayora se muestra en total acuerdo y de acuerdo con 37.50% y 32.50%, respectivamente; 20.00% fueron los que no se inclinaron por ninguna de las alternativas propuestas; y finalmente los que rechazaron la pregunta enunciada con su negativa sumando un total de 10.00% entre los que estuvieron de acuerdo y totalmente en desacuerdo; como podemos analizar en el Grfico N 06. Los que sealaron su conformidad con respecto a que las polticas, tcnicas y procedimientos logran optimizar el desempeo de los Recursos Humanos y la importancia de tomarlas en cuenta, manifestaron que el propsito de estas polticas es rehacer los mtodos y procedimientos que no hayan respondido a los planes y objetivos visualizados en dicha entidad, lo que permitir la mejor labor y desempeo de los trabajadores a travs de medidas adoptadas como parte de la evaluacin que ejerce la Auditoria de Gestin. CUADRO N 06 LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD ALTERNATIVAS Totalmente de acuerdo De acuerdo No sabe / no opina En desacuerdo Totalmente en desacuerdo TOTAL ENCUESTADOS PORCENTAJE 75 65 40 10 10 200 37.50% 32.50% 20.00% 5.00% 5.00% 100.00%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 06 LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

6. 7.

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS

Con respecto al enunciado, planteamos la siguiente interrogante que busca conocer si el proceso de la Auditoria de Gestin incide en el cumplimiento de las metas y objetivos que tiene el Area de recursos humanos: Cree Ud. que el cumplimiento del proceso de la Auditoria de Gestin, incide en el cumplimiento de las metas y objetivos y contribuye a optimizar la capacidad del personal que trabaja en EsSalud? De la respectiva interrogante se obtuvieron los siguientes resultados: 168 personas encuestadas respondieron que si; y el resto, 32 personas respondieron que no; en total suman 200 participantes de esta tcnica aplicada a la muestra representativa de la poblacin. Ver Cuadro N 07. En el plano porcentual apreciamos la diferencia existente entre la eleccin de ambas alternativas, si y no, teniendo el 84% y el 16%, respectivamente. Ver Grfico N 07. El cumplimiento de las metas y objetivos de una dependencia es muy importantes a medida que stos nos permitirn evaluar la conformidad como se va desarrollando la gestin, a la vez que del cumplimiento de stas, se desprende que incidir en la capacidad del personal del Area de Recursos Humanos porque dar resultados de quienes tienen deficiencias en sus labores asignadas, determinando su separacin. A pesar de que la gran mayora respondieron positivamente, tal como se muestra en el cuadro y grfico siguiente, hubo quienes se mostraron negativos, al parecer carecen de conocimiento del examen a realizar y de los procedimientos que desarrolla. CUADRO N 07 EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

ALTERNATIVAS Si No TOTAL

ENCUESTADOS PORCENTAJE 168 32 200 84% 16% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. GRFICO N 07 EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

4.

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud. CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

La contrastacin y verificacin de la hiptesis de trabajo se llev a cabo en funcin del cumplimiento de los objetivos especficos propuestos. Se estableci una matriz para llevar a cabo el modelo de investigacin por objetivos, partiendo del objetivo general, contrastando con los objetivos especficos, lo que permiti obtener las conclusiones parciales, para de stas derivar la conclusin final; que debe ser concordante o diferente a la hip tesis planteada.

Donde:

HG =Hiptesis General OG =Objetivo General OE =Objetivo Especfico CP =Conclusin Parcial CF =Conclusin Final HG =Hiptesis General TESIS: "LA AUDITORIA DE GESTION EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD"

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION PROBLEM OBJETIVO A S PRINCIPA L GENERAL HIPOTESIS GLOBAL VARIABLES VARIABLES E INDICADORES METODOLOGI POB.Y A MUESTRA METODOS POBLACIO N Todas las deOTROS ASPECTOS TIPO DE INVEST.

VARIABLE INDEPENDIENT INDUCTIVO: E: Permite pa En qu medida la Auditoria de Gestin aplicada al Area de Recursos Humanos podra Determinar la Un examen de incidencia gestin dirigida de la a la Gerencia Auditora de Gestin Central de como instru Recursos mento de evaluacin de la efec Humanos, permitira satisfacer X. AUDITORIA DE GESTION

Investigacin

sar de hechos particulares a enunciados generales.

pendencias de

cientfica

EsSalud de

Lima.

NIVEL DE LA

tividad, contribuir a eficiencia y los lograr economa requerimientos mayor efica de de un mejor cia, eficiencia y economa en los recursos humanos en

INDICADORES:

DEDUCTIVO: Permite sa car consecuencias de un

INVESTIGACIO N:

desempeo de X1. PLANES Y los trabajadores PROGRAMAS de EsSalud a travs de la inves

el desempeo de sus trabaja EsSalud.

X2. TECNICAS Y principio, PROCEDI proposicin o

Descriptivaexplicativa

dores?

tigacin de reas problemas y MIENTOS. las recomendacion es para supe X3. INFORMES rarlas dentro de X4. MEDIDAS los parmetros CORRECTIVAS de eficacia,

supuesto.

MUESTRA: ANALITICO: Consiste en examinar la Area de Recursos Humanos

TECNICAS: Anlisis documental Entrevista

eficiencia y econo ma.

gestin insti VARIABLE tucional DEPENDIENTE: tomando por separado sus actividades. Y. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

de la Gerencia Central

Encuesta

de EsSalud. Observacin

INSTRUMENTO S: Fichas bibliogrficas

INDICADORES: Y1. EFECTIVIDAD, EFICIEN CIA Y ECONOMIA Y2. METAS Y OBJETIVOS Y3. ANALISIS Y4. MONITOREO

Guas de entrevista Fichas de encuesta Videos Discos compactos Diskettes.

PROBLEMA SECUNDARI O 1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditoria de gestin para eva luar los recursos humanos de

OBJETIVOS ESPECIFICO S Comprender los aspectos del pla

HIPOTESIS ESPECIFICA S El adecuado planeamiento de la

VARIABLES VARIABLES E INDICADORE S

METODOLOGI A

POB.Y MUESTRA POBLACIO N

OTROS ASPECTO S TIPO DE INVEST.:

METODOS

neamiento de auditoria de la auditoria de gestin, ges facilitar la tin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y econo ma de los recursos humanos. determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos. igual a la general igual a la general igual a la general igual a la general

EsSalud?

2. Qu aspectos comprende la

Determinar todos los aspectos

La preparacin del programa de auditoria, la aplicacin de prue bas y obtencin de evidencias de auditoria permitirn la elabo racin de hallazgos, observacio nes, conclusiones y recomenda ciones del Area de Recursos Humanos. igual a la general igual a la general igual a la general igual a la general

fase de que ejecucin de la comprende la auditoria fase de ejecu cin de la auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.

de gestin?

3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del Informe

Analizar e interpretar la incidencia

Analizar e interpretar correcta

de los informes mente el de la auditoria contenido de de los infor mes de la auditoria de gestin para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la ges tin de los recursos humanos. igual a la general igual a la general igual a la general igual a la general

gestin de la Auditoria aplicada al de Gestin? Area de Re cursos Humanos de EsSalud.

4. Cmo efectuar el seguimien

Identificar la forma de realizar el

El monitoreo permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las

seguimiento to de medidas de las correctivas, medidas co luego de la rrectivas

auditoria de gestin?

adoptadas por medidas EsSalud, correctivas luego de la realizacin de la Audi tora de Gestin. Adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditoria de gestin. CAPTULO IV igual a la general igual a la general igual a la general igual a la general

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. 1. En relacin a la auditora de gestin los resultados obtenidos en la investigacin; permiten establecer, que la evaluacin realizada contribuye en gran medida con la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos. 2. CONCLUSIN FINAL 3. CONCLUSIONES PARCIALES CONCLUSIONES El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, sin ninguna duda, facilita la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos de EsSalud. La preparacin de programas de auditora, la aplicacin de tcnicas, pruebas y obtencin de evidencias de auditora permiten la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos. Las medidas correctivas para optimizar la gestin de los recursos humanos, slo se puede llevar a cabo si se analiza e interpreta correctamente el contenido de los informes de la auditora de gestin. La supervisin o monitoreo llevadas a cabo en forma permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, hasta obtener la eficiencia y eficacia del Area. Mediante la aplicacin de la Auditora de Gestin, es posible realizar ajustes, si fuera el caso, a los planes y programas del Area de Recursos Humanos para su gerenciamiento ptimo. RECOMENDACIONES Las organizaciones como EsSalud tienen tres caractersticas bsicas. En primer lugar, existen para cumplir un propsito definido. En segundo lugar, se basan en la informacin. En tercer lugar, son completamente flexibles y totalmente adaptables. Reaccionan con rapidez y con eficacia ante los cambios de su entorno que afecten a su capacidad para cumplir su propsito definido. En este contexto recomendamos utilizar a la auditoria de gestin como la mayor fuente de informacin que permitir flexibilizar y adaptar la organizacin y administracin de acuerdo con los resultados obtenidos. Que siendo la auditora de gestin una herramienta de la evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos del Area de Recursos Humanos de EsSalud y siendo stos los ms importantes de la institucin, recomendamos su aplicacin en forma trimestral, a fin de obtener el mayor provecho de esta actividad profesional. Dada la importancia de la Auditoria de Gestin y su reciente aplicacin en nuestro pas, recomendamos se fomente eventos o seminarios que traten sobre esta actividad y establecer como se constituye en instrumento importante de evaluacin, con la finalidad de que el profesional que egrese de las universidades tenga conocimientos claros y suficientes sobre este tipo de examen.

2. a. b.

c. d.

e.

1. a.

b.

c.

d.

Recomendamos, que los directivos de las instituciones pblicas y privadas faciliten la realizacin de este tipo de auditoria por que permite determinar si estn logrndose los resultados o beneficios previstos por la normativa institucional y de no ser as aplicar las medidas correctivas del caso.

BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. ARENS, Alvin A. Y LOEBBECKE James K. "Auditoria un Enfoque Integral", 6ta. Edicin, Mxico 1996, 901pp. BLANCO LUNA, Yanet. "XXII CIC Trabajos Interamericanos", p.81. BRAVO CERVANTES, Miguel H. "Auditoria Integral", Editorial FECAT, LimaPer, 1998, 759pp. FERNNDEZ, Jos. "La Auditoria Administrativa", Editorial JUSTOS S.A., Mxico 1990, 265pp. HAIMAN, Theo. "Direccin y Gerencia", 560pp. HELLER, Robert. "La Toma de Decisiones", Editorial GRIGALBO, 1ra. Edicin, BarcelonaEspaa, 1998, 72pp. HERNNDEZ RODRGUEZ, Fernando. "La Auditoria Operativa: Como Instrumento en la Decisin Gerencial". Servicio Grfico y Publicitario San Marcos S.A., LimaPer, 1992, 440pp. HOLMES, Arthur. "La Auditoria: Principios y Procedimientos". Unin Tipogrfica, Editorial Hispanoamrica, Mxico 1993, 870pp. INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PBLICOS A.C. "Normas y Procedimientos de Auditoria", Mxico 1990, 550pp. LEONARD, William. "Auditoria Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativa", Editorial Diana, Mxico 1993, 630pp. MEJA LOPEZ, Cesar Bernardino. "La Auditoria Administrativa como Instrumentos de Gestin para el Cumplimiento de los Objetivos Institucionales en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega", Tesis, Maestra en Contabilidad con mencin en Auditoria, Per1996. MENDOZA CASTRO, Jorge Luis. "La Auditoria Operativa en la Gestin, para la Toma de Decisiones en el Area de Abastecimiento Hospitalario", Tesis, Contador Pblico, Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Per1998. PEREZ RODRGUEZ, Juan. "La Auditoria Operativa como parte de la Evaluacin del Control Interno de los Procedimientos en una Empresa de Servicios", Tesis, Maestra en Contabilidad, Universidad de Lima, Per1998. RODRGUEZ SOSA, Miguel. "Investigacin Cientfica: Teora y Mtodo", LimaPer, 1994, 580pp. ROSEMBERG, Jerry. "Diccionario de Administracin y Finanzas", Editorial Ocano, BarcelonaEspaa, 1993, 390pp. SIERRA BRAVO, Restituto. "Tcnicas de Investigacin Social", Editorial Paraninfo, MadridEspaa, 1995, 620pp. TAFUR PORTILLA, Ral. "La Tesis Universitaria", LimaPer, Editorial Mantaro, 1995, 429pp. THIERAUF, Roberto y otros. "Principios y Aplicaciones de Administracin", Editorial LIMUSA, Mxico 1986, 2da. Edicin, 520pp. TUESTA RIQUELME, Yolanda. "El ABC de la Auditoria Gubernamental", Tomo I, 590pp. YARASCA RAMOS, Pedro Antonio. "Auditoria Fundamento con un Enfoque Moderno", 2da. Edicin, Lima Per, 1995, 343pp.

13.

14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

ENCUESTA
Instrucciones La presente encuesta, tiene como finalidad recabar informacin relacionada con la investigacin cientfica titulada: "La Auditoria de Gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud"; por lo que se solicita que en las preguntas que a continuacin se le presenten, marque con un aspa ( X ), frente a la interrogante que Ud. considere valedera. Se le agradece su participacin. 1. 2. Qu puesto desempea Ud. en EsSalud?

a. b. c. d. 1. a. b. c. d. e. f. 1. a. b. 1.

Ejecutivo ( ) Empleado ( ) Trabajador / Obrero ( ) Cunto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud? De 0 a 2 aos ( ) De 2 a 4 aos ( ) De 4 a 6 aos ( ) De 6 a 8 aos ( ) De 8 a 10 aos ( ) De 10 a 12 aos ( ) La Auditoria de Gestin se constituye en un instrumento de evaluacin importante en EsSalud? Si ( ) No ( ) Est Ud. de acuerdo que la aplicacin de la Auditoria de Gestin incidir en los procedimientos utilizados en el Area de Recursos Humanos en EsSalud? Totalmente de acuerdo ( ) De acuerdo ( ) No sabe / No opina ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en Desacuerdo ( ) Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestin logra evaluar la eficacia y eficiencia de los Recursos Humanos de EsSalud? Si ( ) No ( ) Est Ud. de acuerdo con que las polticas que se emplean en la Auditoria de Gestin se lograr alcanzar resultados ptimos en el desempeo de los Recursos Humanos? Totalmente de acuerdo ( ) De acuerdo ( ) No sabe / No opina ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en Desacuerdo ( ) Cree Ud. que el cumplimiento de las metas y objetivos que se tienen visualizados en la Auditoria de Gestin, lograr optimizar la capacidad del personal que trabaja en el Area de Recursos Humanos de EsSalud? Si ( ) No ( )

a. b. c. d. e. 1.

a. b. 1.

a. b. c. d. e. 1.

a. b.

ANEXOS
ANEXO N01 MATRIZ LGICA BSICA PARA LA FORMULACIN DE HIPTESIS FACTUALES EXPLICATIVAS

Autor: Domingo Hernandez Celis LIMA PER 2007

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/auditoria-essalud-peru/auditoria-essaludperu4.shtml#ixzz2agXBLDHL

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DEL CAPITAL HUMANO LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, OBJETIVOS E IMPORTANCIA. Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las polticas asumidas en un perodo dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el departamento detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la organizacin. Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y polticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditora como herramienta de control y va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido. El trmino auditora proviene del latn " audio ", or y nace como consecuencia de la despersonalizacin de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de la separacin entre la propiedad y la administracin de la empresa surge la obligacin de las mismas de rendir cuentas de forma peridica, en general anualmente, a los accionistas sobre la situacin que presentan y los resultados obtenidos. El concepto de auditora procede del mundo econmico y es un proceso de investigacin y evaluacin independiente, sobre la informacin contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes: Es la expresin de una opinin. Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos. Es llevada a cabo por personal especializado: auditor. Contiene: Objetivos, Programas, Ejecucin y Organizacin. La finalidad es triple : o o o Determinar lo que se ha hecho, Apreciar lo que se esta haciendo y Recomendar las posibles acciones futuras.

Por lo tanto auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura. Esta unin implica un desarrollo dinmico cclico de la realidad empresarial y ms que la radiografa es un vdeo de seguimiento (Cantera 1995). El concepto de auditora de recursos humanos como anlisis de las prcticas de GRH, desde una ptica estratgica, surge ha mediado de los aos 80, donde se conciben dos funciones bsicas:

1. Auditora de RH como sistema de informacin directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestin y/o desarrollo de RH. 2. Auditora de RH como sistema de control y evolucin de la aplicacin de las polticas y procesos establecidos. La evolucin del concepto de auditora contable a auditora de gestin tiene como significado el cambio de los datos contables (valoracin econmica de la realidad). Es dentro de esta visin actual cuando surge el concepto de ratio de gestin como sistema de apreciacin de la realidad desde un punto de vista objetivo.

Hay dos caractersticas de la auditora que conviene examinar:

Auditoras voluntarias y obligatorias: la evolucin de la auditora como sistema fidedigno de apreciacin de la realidad, conllev la obligatoriedad de su aplicacin como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicacin, para homogeneizar su validez.

Auditoras internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditora y el foco/ origen de la aplicacin se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciacin: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciacin.

El concepto de auditora evoluciona desde la auditora contable en primer lugar seguida por la auditora de gestin y culmina con la auditora de funcional (Comercial, Tcnica, Financiera, Gestin empresarial, Sistema y Recursos Humanos).

Por qu es necesaria una auditora?

Estas nos indican que, en general, una organizacin no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado; las empresas deben estar ajustando su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditora un recurso auxiliar vital.

Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestin de estos. La auditora es una reunin y clasificacin de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de anlisis, estudios y previsiones.

Entre los objetivos de la misma tenemos: Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus caractersticas. Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo. Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin. Administracin de salarios y planes de incentivos. Estadsticas de accidentes y bajas laborales. Indice de rotacin de personal y coste del mismo. Control de presencia e ndice de ausentismo. Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

La funcin de control se integra dentro de la filosofa de la auditora como instrumento bsico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia. Por lo tanto el procedimiento a seguir sera: Observar prcticas de recursos humanos. Comparar acciones con patrones. Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas

Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditora como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha relacin con el resto de las actividades claves de la GRH. Harper y Lynch (1992) definen auditora de RH como un anlisis de las polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinin profesional sobre las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos. Adems de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestin. Cantera define como auditora de recursos humanos: El anlisis de la polticas y sistemas de gestin y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organizacin y una evaluacin de su funcionamiento actual, con la misin de elaborar una opinin

profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Adems de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestin y desarrollo de la rentabilidad. Segn Ponce, la auditora del personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un mtodo especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin del personal. La auditora no es solamente una recoleccin de datos y un chequeo de cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y an lo que se dej de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa. La auditora de Recursos Humanos puede ser definida como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propsito principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales a la organizacin o que no estn compensando su costo o aun prcticas y condiciones que deben ser aumentadas. La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993). Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actos, el Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstculos serios. Una evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede tambin revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafos. El papel de la auditora de la GRH debe indicar como estn funcionando los sistemas, as como permitirnos identificar mtodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor aadido. La funcin de la auditora es, por tanto, doble pues no slo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones. Al realizar una auditora de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran:

Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organizacin. Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo. Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos. Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos humanos. Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales Se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas mejoradas. Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

El anlisis de las concepciones aqu tratadas contribuyeron a precisar un nuevo concepto de auditora de GRH, adaptado a la siguiente investigacin, el mismo concibe que la misma es un: Diagnstico exhaustivo de las prcticas, mtodos, polticas y tratamiento de los recursos humanos asumido por la organizacin en un perodo de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar polticas dirigidas a la bsqueda de la calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro de la organizacin, adems posibilita establecer un proceso de comparacin con las organizaciones que desarrollan su actividad econmica y social en el entorno de las mismas.

http://www.aeca.es/pub/refc/busqueda.php?busqueda=auditoria+del+capital+intelectual&Su bmit2=Buscar http://aeca.es/pub/refc/articulos.php?id=0037