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CHOISIR UNE STRUCTURE

PARTIE

1 : LA RAISON DTRE DUNE STRUCTURE

Comptences acqurir : - Identifier le type de structure dune entreprise et dgager ses caractristiques. - Identifier les diffrents mcanismes de coordination et de contrle mis en place. Vous raliserez les travaux suivants en exploitant les ressources proposes et en procdant ltude du cas dentreprise Dutour. Sur les ressources notionnelles Q 1 Relevez dans les diffrentes dfinitions proposes, les lments qui permettent de caractriser une structure organisationnelle. (Doc. 1) Q " istinguez # entreprise $ et # organisation $. (Doc. 1) Q # Identifiez les param%tres cls qui permettent dla&orer une structure. (Doc. 2) Sur le cas a! Identifiez la stratgie de lentreprise utour ! c"acune des trois p"ases de son volution.

$! 'rcisez le niveau de spcialisation, le degr de formalisation et le degr de centralisation de lentreprise utour ! c"aque p"ase de son volution. c! ()pliquez pourquoi lentreprise utour a d* progressivement coordonner ses activits. '! Reprez et caractrisez les mcanismes de coordination (selon ,. -intz&erg) mis en place c"ez utour durant les trois p"ases de son dveloppement. e! Relevez, pour c"aque p"ase dvolution de lentreprise utour, les diffrentes formes structurelles mises en place.

Q % ()pliquez pourquoi il ncessaire de coordonner les activits dune entreprise. (Docs .3 et 4) Q & +aractrisez les mcanismes de coordination selon ,enri -I./01(R2. (Doc. 4) 3 4. Rec"erc"ez et prsentez un e)emple dentreprise qui utilise un ou plusieurs de ces modes de coordination. (Doc. 4) Q ( 'rsentez de mani%re synt"tique les avantages et les inconvnients de c"aque type de structure. (Doc. 5) Q ) /erminez la p"rase suivante 5 # Choisir une structure revient dterminer6 $ Plan 'u cours :
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1 : LA RAISON DTRE DUNE STRUCTURE


LA STRUCTURE DE LENTREPRISE

: UNE N*CESSIT*

7. finition de la structure 1. 8es param%tres de conception de la structure II


LES CARACT*RISTIQUES DES +OR,ES TRADITIONNELLES

7. 1. +. .

8a structure fonctionnelle 8a structure divisionnelle 8a structure matricielle 8a structure par pro9et

+"oisir une structure : ossier tudiant ;

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LES RESSOURCES NOTIONNELLES Docu-ent 1 : Quel.ues '/0initions 'e la structure or1anisationnelle e nom&reuses dfinitions de la structure organisationnelle sont proposes 5 8a structure dcrit les rapports des diffrents services entre eu) et les liaisons "irarc"iques 5 dans ce cas lorganigramme est un &on reflet de la structure. 'our ,enri -intz&erg (n en ;=>=), t"oricien et auteur en management, la structure # est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre t?c"es distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces t?c"es $. 8a fonction tec"nique de la structure ressort clairement de cette dfinition 5 fournir les moyens concrets de division et de coordination du travail. 7lain esreumau), professeur des @niversits ! lI7( de 8ille, largit la dfinition 5 # il sagit dun ensem&le de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus gnralement une organisation, rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del! oriente ou tente dorienter le comportement de ses mem&res $, 'our Atep"en Ro&&ins et /imot"y Budge, spcialistes des sciences de gestion, la structure organisationnelle dfinit la faCon dont les t?c"es professionnelles sont rparties, regroupes et coordonnes. Source : Sophie Catinaud Docu-ent " : Les 2rinci2au3 2ara-4tres 'une structure or1anisationnelle Spcialisation du travail 5 su&division des activits en plusieurs t?c"es distinctes Dpartementalisation 5 regroupement des activits apparentes afin den garantir la coordination Chane hirarchique 5 ligne de commandement continue qui stend du sommet ! la &ase de la "irarc"ie, et qui dfinit prcisment les strates de responsa&ilit. ventail de contr!le 5 nom&re demploys quun manager peut diriger de mani%re efficace Centralisation 5 concentration du pouvoir de dcision en un point unique de lorganisation "ormalisation 5 degr de standardisation des emplois au sein de lentreprise. Source : Atep"en Ro&&ins et /imot"y Budge# Comportements or$anisationnels# 12 %dition# &earson %ducation# Docu-ent # : La coor'ination 'es acti5it/s ou les '/ter-inants 'e la structure or1anisationnelle 8organisation est le cadre dans lequel la stratgie se met en Duvre. 8e premier acte de lorganisation consiste ! structurer lentreprise, cEest-!-dire distri&uer le rle des personnes, rpartir les services, dfinir les relations qui e)istent entre eu) 5 soit latralement (relation fonctionnelle), soit verticalement (relation "irarc"ique), et assurer la coordination des activits et des t?c"es. 8es entreprises comportent souvent plusieurs units et diffrents niveau) "irarc"iques. e ce fait, la direction gnrale doit rpartir lautorit et dcentraliser le pouvoir de dcision. 7insi, plus la taille de lentreprise est importante, plus le nom&re dunits spcialises saccroFt et plus le pouvoir est ncessairement dcentralis pour maintenir ensem&le les diffrentes parties et les diffrents acteurs de lentreprise 5 cest lo&9et de la coordination. iffrentes structures sont conceva&les. 8e c"oi) dun type de structure plutt quun autre dpend de multiples facteurs (ou dterminants) 5 la stratgie, lenvironnement, le syst%me tec"nique (ou la tec"nologie), la taille, l?ge et la culture. Source : Sophie Catinaud

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Docu-ent % : Les -/canis-es 'e coor'ination selon Henri ,int6$er1 /oute activit "umaine organise : de la cration dune poterie ! lenvoi dun "omme sur la lune : donne naissance ! deu) &esoins fondamentau) et contradictoires 5 la division du travail entre diverses t?c"es ! effectuer et la coordination de ces t'ches afin daccomplir cette activit. 8a structure dune organisation peut Htre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre t?c"es distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces t?c"es. @n certain nom&re de mcanismes de coordination paraissent dcrire les moyens fondamentau) par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail 5 La7uste-ent -utuel ralise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. %(emple 5 contacts de gr ! gr entre quelques employs du mHme niveau. 8a coordination se fait par c"ange, ngociation et compromis. La su2er5ision 'irecte ralise la coordination du travail par le &iais dune seule personne qui donne les ordres et les instructions ! plusieurs autres qui travaillent en interrelations. %(emple 5 un patron e)plique ! ses employs ce quils doivent faire. La stan'ar'isation 'es 2roc/'/s 'e tra5ail ralise la coordination du travail par lapplication de processus d"omognisation et duniformisation des r%gles de fonctionnement et de mt"odes de travail formalises dans des manuels de procdure. %(emple 5 la # &i&le $ c"ez -c o dans laquelle se trouvent toutes les mani%res de faire de lentreprise. La stan'ar'isation 'es r/sultats implique luniformisation des rsultats ! o&tenir, des o&9ectifs ! atteindre pour c"aque dpartement de lorganisation. +es rsultats sont fi)s par le sommet stratgique et les cadres fonctionnels se c"arge de les faire appliquer. %(emple 5 c"aque dpartement doit dgager une renta&ilit nette des capitau) investis dau moins ;<I. La stan'ar'isation 'es .uali0ications suppose une uniformisation des savoirs et des comptences des employs. Ai c"acun apprend en utilisant les mHmes mt"odes, les mHmes raisonnements, les mHmes faCons de travailler alors les mem&res de lorganisation peuvent utiliser des rfrences communes (langage, mt"ode de raisonnements, procdures de &ase) pour coordonner leur travail. 8e plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne. La stan'ar'isation 'es nor-es renvoie ! le)istence dune culture commune ! lensem&le des mem&res de lentreprise. +es normes constituent selon -intz&erg # le ciment qui tient toutes les pierres de la &?tisse de lorganisation $.
Source : D)apr*s +enr, -./012%34 5 -ana$ement# vo,a$e au centre des or$anisations 6# 1787# 9es ditions d)or$anisation

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Docu-ent & : Les caract/risti.ues 2rinci2ales 'es 0or-es structurelles t82es La structure fonctionnelle 8a structure fonctionnelle repose sur la spcialisation et offre lavantage dune grande efficacit tec"nique. (n contrepartie, elle gn%re des pro&l%mes organisationnels 5 la coordination des activits sous les ordres de plusieurs c"efs est source de conflits J la dilution des responsa&ilits est la consquence de la&sence dunit de commandement (donc un employ peut recevoir des ordres de plusieurs c"efs et il sera difficile de dterminer qui est responsa&le) J la circulation de linformation est souvent pertur&e J les su&ordonnes ne savent pas ! qui sadresser pour communiquer des informations ou demander des conseils. Structure 0onctionnelle
Direction Gnrale

Production

Marketing

R-D

Finances, comptabilit

Ressources humaines

La structure divisionnelle 8a structure divisionnelle organise lentreprise autour de crit%res de dpartementalisation, tels que les produits, les marc"s, les secteurs gograp"iques. K c"aque division, sont attri&us les moyens ncessaires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment ce type de structure co*teuse. 8a structure divisionnelle est plutt dcentralise puisque c"aque division peut Htre rige en unit compl%te. 8es pro&l%mes de coordination sont limits dans la mesure oL le responsa&le de division est responsa&le du produit, du marc", du secteur gograp"ique. 8a direction gnrale se rserve les dcisions stratgiques, en dlguant les responsa&ilits oprationnelles. +ette division du travail constitue une parade ! la surc"arge du sommet qui menace la structure fonctionnelle. Structure 'i5isionnelle
Direction gnrale

Division produit A

Division produit B

Division produit

Production

Marketing

Finances, comptabilit

La structure matricielle 8a structure matricielle peut Htre considre comme une synt"%se des deu) formes prcdentes, c"erc"ant ! com&iner les avantages rciproques. (lle est ! la fois centralise et dcentralise. (lle est compose de dpartements fonctionnels et de directeurs de produits. 8a structure met en place un mode de coordination verticale qui a pour o&9ectif doptimiser les moyens dvolus ! c"aque fonction et un mode de coordination "orizontale qui assure le &on enc"aFnement des diffrentes fonctions sinscrivant dans le mHme flu) dopration. (lle prsente les avantages lis ! la fle)i&ilit. +ependant, cette com&inaison fait apparaFtre une dualit dautorit et des risques de conflits +ette structure est attractive pour les entreprises tr%s internationalises, car elles permettent le cumul dune perspective glo&ale avec une adaptation locale.

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Structure -atricielle

La structure par projet 8es entreprises ont tou9ours eu des pro9ets (des ides) ! raliser 5 un produit, un processus de fa&rication. +es pro9ets taient raliss dans des structures traditionnelles. -ais lampleur de certains pro9ets et surtout la succession rapide de pro9ets dans un environnement tr%s dynamique ont conduit ! structurer lentreprise de mani%re spcifique. 8a structure matricielle a souvent t la structure adopte pour les pro9ets. 7u9ourd"ui des structures plus souples sont mises en Duvre. ans cette approc"e de structure transversale, lide est de faire travailler des individus, des units en de"ors de la ligne "irarc"ique "a&ituelle, le temps du pro9et. e part le produit ou service ralis, certaines entreprises au9ourd"ui fonctionnent uniquement par pro9et. Structure 2ar 2ro7et

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