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I EVALUACION A DISTANCIA

1. Investigue sobre la aplicacin del DO en empresas ya sean locales, nacionales e internacionales,

deber presentar como mnimo 3 empresas. El Desarrollo Organizacional y xito empleado en una empresa trae buenos resultados y el xito esperado. En estos tiempos el marketing no solo es empleado en la vida diaria de las personas sino tambin en las acciones que realizan las instituciones.

EMPRESA SAN ROQUE La Empresa San Roque cuenta con un gerente general, ingeniero industrial de profesin que ha iniciado como un negocio familiar y ahora ha traspasado las fronteras. El xito se debe, entre otros aspectos, a que se industrializa el producto sin cambiarle el sabor que siempre ha caracterizado al producto y lo primero que hicimos fue equipar la fbrica y que soporte el crecimiento. Actualmente, est en capacidad de producir 25 toneladas mensuales distribuidas en nuestros productos. Hemos empleado el marketing de boca a boca que el mismo comprador se encargue de recomendar nuestro producto. Otro factor que tuvimos en cuenta fue posicionar la marca San Roque, debido a que la palabra King Kong no est patentada pero se inici en la familia. Gracias a la organizacin y al trabajo en equipo han logrado tener su establo propio que produce 2500 litros de leche diarios aproximadamente para la produccin de dulces y han realizado alianzas estratgicas con los proveedores para facilitar mayor produccin.

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL DE SISTEMAS Y DE ARQUITECTURA La Facultad de Ingeniera Civil de Sistemas y de Arquitectura (FICSA), tiene la misin de impartir, difundir conocimientos cientficos, tecnolgicos y humansticos; forma cientficos y profesionales innovadores, ticos, crticos y competitivos, que participan activamente en el desarrollo integral y sustentable de la sociedad y cuya visin es seguir siendo una Facultad lder en la formacin humanista, cientfica y tecnolgica en el norte del pas. Especficamente, en el rea de Decanato, laboran tres se encuentra se cuenta con un personal capacitado

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2. Presente un resumen del anlisis de la lectura 1 y 2 que se encuentra en el texto base.

LECTURA N 01 LIDERAR EL CAMBIO: Porque fracasan los intentos de transformacin (John P. Kotter)

Liderar el cambio Muchas empresas, sean estas grandes o pequeas con riesgo a quebrar o con buenos resultados, su meta es la de hacer cambios fundamentales en cmo dirigir su empresa, para saber cmo enfrentar a los nuevos mercado, aplicando reingeniera, calidad total, reestructuracin, cambio cultural y reconversin. El proceso de cambio atraviesa una serie de etapas, que requieren de mucho tiempo y deben de cumplirse todas, evitando cometer errores, ya que esto genera un efecto devastador, lo que perjudicara a la empresa

Error N 01: No establecer la verdadera importancia del sentido de lo urgente Que todo cambio requiere la cooperacin activa de muchos individuos, a travs de la motivacin. Todo cambio puede parecer fcil, pero muchos han fracasado en el primer intento, pues subestiman lo difcil que puede ser sacar a la gente de su comodidad. Las transformaciones empiezan cuando al frente de la organizacin hay alguien con buenas capacidades de liderazgo y que vea la necesidad de cambio. El obtener malos resultados, no siempre es negativo, pues el lado positivo de perder dinero es captar la atencin.

Error N 02: No crear una coalicin de direccin suficientemente poderosa Cuando los planes de transformacin tienen xito, el liderazgo crece ms y ms, pero cuando no se encuentra el xito, no se suele obtener resultados valiosos. Un cambio trasciende cuando el lder de la organizacin lo respalda activamente. Las transformaciones que tienen xito, los altos directivos se renen junto a otras personas (de 5 a 50 personas), quienes se comprometen para alcanzar resultados excelentes por medio de la renovacin. No siempre todas las personas se unen a este compromiso, pero la mayora sale adelante, la coalicin es siempre poderosa, en trminos de cargos, informacin, experiencia, reputacin y relaciones. Al inicio del proyecto de renovacin el grupo estar compuesto por 3 4 personas. En empresas grandes la coalicin aumentar hasta alcanzar el umbral de 20 50 personas. Estos grupos permiten desarrollar una valoracin compartida de problemas y oportunidades de la empresa y crear un nivel de confianza y comunicacin. Los proyectos que carecen de coalicin directiva suficientemente poderosa pueden lograr progresos durante un tiempo y la oposicin detiene los cambios.

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Error N 03: Carencia de visin La coalicin directiva haba desarrollado una imagen fcil de comunicar, exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visin aclara la direccin en la cual la organizacin debe avanzar, con el paso del tiempo tambin se desarrolla una estrategia para lograr esa visin. Sin una visin razonable, los proyectos no pueden progresar, convirtindose proyectos confusos que pueden llevar a una empresa a una direccin equivocada. La direccin debe saber a donde ir, que sus orientaciones no carezcan de utilidad. Si no se tiene clara la visin que tiene la empresa, todava se est en una fase en la que no se puede dar por terminado el proceso de transformacin.

Error N 04: Nivel de comunicacin de la visin diez veces inferior al necesario Las pautas de conducta respecto a la comunicacin son:

1. Un grupo prepara una visin de la transformacin y lo comunica por medio de una reunin. 2. El responsable de la organizacin dedica a su tiempo a dar conferencia a grupos de
empleados.

3. Se dedica esfuerzo a preparar cartas informativas y discursos.

El resultado es que se disminuye la credibilidad de las comunicaciones. Los empleados no hacen sacrificios, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio til. Las transformaciones que comuniquen buenos resultados suelen incorporar nuevas posibilidades de crecimiento. Toda transformacin tiene xito cuando los ejecutivos aprovechan todos los canales de comunicacin para transmitir la visin, transforman las rutinarias formas de comunicacin en animadas artculos acerca de la visin. La comunicacin se produce tanto a travs de las palabras como a travs de los hechos, siendo de esta ltima la ms poderosa.

Error N 05: No retirar los obstculos para la nueva visin Las transformaciones con buenos resultados involucran a un gran nmero de personas a medida que el proceso avanza, se anima a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas y a proporcionar liderazgo. Cuanto mayor sea el nmero de personas que participen, mejor ser el resultado. La renovacin requiere la renovacin de obstculos, estos pueden dificultar los esfuerzos para aumentar la productividad. Los directivos que intervienen en las nuevas iniciativas y no cambian de comportamiento, no animan a sus subordinados a que acepten el cambio.

Error N 06: No elaborar sistemticamente un plan para obtener buenos resultados a corto plazo
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La transformacin requiere tiempo, la mayora de las personas no llegaran al final, al menos que en un ao o dos se vea que el proyecto est dando buenos resultados y que surjan indicios de que la calidad comienza a mejorar, observando la introduccin con xito de nuevos productos.

En una buena transformacin los directivos buscan activamente modos de mejorar los resultados, estableciendo metas, alcanzando los objetivos y recompensando a las personas que forman parte del proyecto.

Error N 07: Cantar victoria demasiado pronto Los directivos sienten la tentacin de cantar victoria ante la mejora de los resultados, despus de unos aos de esfuerzo. Las empresas realizan sus cambios a base de la reingeniera. Los problemas comienzan en las fases iniciales de los procesos, ya que el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalicin directiva no tiene suficiente poder y la visin no es clara. Los lderes del proyecto se apoyan en su credibilidad, en base a sus xitos a corto plazo, ponen atencin en los empleados que obtienen ascensos, en los que se contratan y observan como se desarrolla el personal.

Error N 08: No arraigar los cambios en la cultura de la corporacin A la hora de institucionalizar los cambios en la cultura de la empresa intervienen dos factores:

1. El intento deliberado de demostrar al personal como a las actitudes, comportamientos y

acercamientos, contribuyen a mejorar los resultados.

2. Dedicar el tiempo suficiente para que la nueva generacin de altos cargos personifique estos
ideales. Si los requisitos para la promocin profesional no cambia, la renovacin no durar.

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OCHO ETAPAS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN

Crear una sensacin de ausencia

Examinar la realidad del mercado y de la competencia Identificar y debatir las crisis, las crisis potenciales o las Principales oportunidades Organizar un grupo con poder suficiente para encabezar Los esfuerzos de cambio Animar al grupo a que trabaje como conjuntado equipo Crear una visin que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y las estrategias. Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin directiva. Deshacerse de los obstculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin. Promover la asuncin de riesgos y de las ideas, actividades y acciones no tradicionales. Planificar mejoras visibles de los resultados. Obtener dichas mejoras Reconocer y retribuir a los empleados involucrados en la mejoras Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los Sistemas, estructuras y polticas que no se ajustan a la visin. Contratar, ascender y formar empleados que puedan poner En prctica esta visin. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

Formar una poderosa coalicin directiva

Crear una visin

Comunicar la visin

Potenciar a otros para poner en prctica la visin

Planificar la obtencin de xitos a corto plazo

Consolidar las mejoras y producir ms cambios todava

Institucionalizar nuevos mtodos

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos de la empresa. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin.

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LECTURA N 02

GESTIONAR EL CAMBIO: El arte del equilibrio (Jeani Daniel Duck)

Cualquier organizacin que quiera realizar un cambio, debe de comenzar por cada uno de sus miembros, desde la forma de sentir, pensar o hacer cosas diferentes. El cambio empresarial no es tarea fcil. El desafo consiste en innovar el trabajo mental y no en repetir el trabajo realizado en el mundo material. El objetivo es ensear a las personas a pensar de manera estratgica, anticiparse a los problemas y oportunidades antes de que ocurran. Las organizaciones trabajan en la gestin de calidad total en la reingeniera de procesos, en la potenciacin de los empleados y en otros programas diseados para mejorar la eficacia y el rendimiento. El sentido del cambio consiste en conectar y equilibrar todos los elementos. Gestionar los cambios supone gestionar la conversacin entre las personas que dirigen el cambio y que tienen que poner practica las nuevas estrategias, gestionar las conexiones emocionales que son esenciales para cualquier transformacin. En cualquier organizacin en donde la informacin es poder y la informacin est determinada por la identidad de las personas que asisten a determinadas reuniones, la creacin de un grupo de trabajo permite identificar quien tiene y quien no tiene poder. Cuando los miembros de la organizacin dejan de comunicarse con el resto de la organizacin impiden que el personal comprenda los principios de diseo que las inspiran, impiden que las personas participen en el cambio o lo acepten aunque sea bueno el diseo, no alcanzarn los resultados deseados. El cambio funciona cuando el personal acepte la nueva visin de la empresa, cambio de sus actitudes y de su comportamiento, lo que permitir el xito hacia el futuro. El cambio tiene que ver con los sentimientos y las empresas que deseen que sus trabajadores aporten con su mente y con su corazn, tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo estilo de gestin. El nuevo paradigma de la gestin afirma que dirigir personas tambin equivale a dirigir sentimientos. Cuando una organizacin desautoriza las emociones en un lugar de trabajo solo9 permite cierto tipo de emociones, ocurren dos cosas:

1. Los directivos se aslan de sus vidas emocionales. 2. Los directivos o sus empleados sealan emociones negativas por desagradable o difcil que sea la
situacin. Algunas empresas se han ganado la confianza de sus empleados, pero si este tiene problemas o est en un proceso de cambio la falta de confianza aparece automticamente como una gran barrera. La confianza en un momento de cambio se basa en dos cosas: previsibilidad y capacidad. La carrera profesional es previsible, por ejemplo un ingeniero primero trabajar en un pequeo proyecto, despus en un proyecto grande donde realizar funciones de ayudante de la direccin, despus pasara a ser directivo. Las personas siguen buscando previsibilidad, cuanto ms aclaran los lderes las intenciones de la empresa y sus reglas bsicas, ms capaces sern los empleados de predecir lo que le va a ocurrir y de influir los acontecimeintos.

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Para confiar en una organizacin tanto los directivos como los subordinados deben definir la capacidad que cada uno est ofreciendo. Para obtener los resultados deseados los directivos y empleados deben identificar las capacidades necesarias y deben negociar las funciones y responsabilidades de las personas que forman parte en el proceso.

Una organizacin es una red de interconexiones, un cambio en una tarea hace que otro componente pierda el equilibrio, una forma consistente en que los directivos repartidos por toda la organizacin compartan la idea de cmo tienen que relacionarse entre s los diferentes componentes. El Director ejecutivo su funcin es el de velar por la transformacin. En algunas empresas utilizan el TMT (Equipo de gestin de la transicin). El TMT supervisa el proyecto de cambio empresarial a gran escala y que todas las iniciativas de cambio encajen entre s. El TMT, gestiona los problemas operativos del programa de cambio, prev y gestiona las dudas, las reacciones y preocupaciones generadas por el cambio. El TMT tiene ocho responsabilidades bsicas:

1. Establecer el contexto del cambio y facilitar la orientacin: El TMT asegura que todos los
miembros de la organizacin tengan una sola visin.

2. Estimular la conversacin: Una tarea muy importante del TMT es organizar desde el principio
conversaciones entre las personas de la empresa.

3. Facilitar unos recursos adecuados: 1) Asignar recursos para conseguir que se hagan cosas. El TMT controla plazos y los
presupuestos.

2) Eliminar proyectos que han dejado de ser necesarios. El TMT puede eliminar viejos
proyectos que hayan dejado de tener una elevada prioridad.

4. Coordinar y alinear proyectos: El TMT tiene dos tareas; coordinar y ordenas proyectos, comunican a toda la organizacin de que manera estn coordinados los elementos para que los dems miembros de la organizacin tengan una perspectiva mas amplia y vean que hay un plan coherente. 5. Asegurar la congruencia de los mensajes, las actividades, las polticas y los comportamientos, la labor del TMT es identificar las incongruencias que socavan la credibilidad del programa de cambio. El mensaje, las medidas, el comportamiento y las recompensas deben encajar entre s. 6. Ofrecer oportunidades para la creacin conjunta: Que todas las personas involucradas en las empresas, ya sean directivos, miembros del consejo de administracin, operarios de fabrica o personal tcnico tengan la informacin que necesitan para adoptar decisiones adecuadas y para emprender acciones correctas. 7. Anticipar, identificar y afrontar los problemas del personal: Los departamentos de comunicaciones y Recursos Humanos, son esenciales para conseguir el xito, pero sufren de falta de talento, de falta de diversidad, de perspectivas, de recursos y de consenso. Los equipos multifuncionales de comunicaciones y Recursos Humanos

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representan una oportunidad para reunir y distribuir informacin, tanto horizontal como vertical para toda la organizacin. 8. Preparar la mesa crtica: Es importante incorporar en el diseo del trabajo los recursos y la estrategia necesaria para la transferencia de lo que se aprende y para la diseminacin y copia de actividades y de experiencias de eficacia comprobada. La verdadera aportacin del liderazgo en una situacin de cambio, es dirigir y administrar la dinmica del cambio, la confluencia y la congruencia de las fuerzas liberadas por el cambio de modo que la empresa quede mejor preparada para competir.

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