Administração - Aula 07

Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Au a !
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Aula 7: Organizao e Cultura Organizacional
Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Processo administrativo. Funes da administrao: organi ao. !strutura organi acional. "ultura organi acional. #rei trabal$ar com muitas %uestes do "espe, o&? !spero %ue gostem da aula'
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Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Au a !"
Sumrio
Estrutura Organizacional .......................................................................... ( Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... ) Estruturas Formais e Informais. ................................................................ * Cadeia de Comando. ............................................................................ + Amplitude de Controle. ......................................................................... , Centralizao e Descentralizao ............................................................ -. Posies de Linha e Staff. .................................................................... -/ Departamentalizao. ......................................................................... -) Departamentalizao Funcional ........................................................... -) Departamentalizao por Produto ......................................................... -* Departamentalizao por Cliente .......................................................... -+ Departamentalizao Geogrfica .......................................................... -0 Departamentalizao por Processo ........................................................ -, Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... -1 Estrutura Linear ............................................................................ -1 Estrutura Funcional ........................................................................ /. Estrutura Divisional ........................................................................ /Estrutura Matricial.......................................................................... /( Estrutura em Rede .......................................................................... /* Cultura Organizacional .......................................................................... (1 Nveis da Cultura. ............................................................................. )/ Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... )) Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ )* Elementos da Cultura. ........................................................................ )+ Disfunes da Cultura......................................................................... ), Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ *) Gabaritos. ........................................................................................ +Bibliografia ...................................................................................... +-
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Estrutura Organizacional
2 estrutura organi acional 3 o modo como uma empresa ou rgo p4blico divide o trabal$o e as responsabilidades, al3m da maneira como coordena todos os es5oros reali ados. 6eria, portanto, o arran7o de todos os elementos de uma instituio. 8ma estrutura organi acional, entretanto, no se limita aos diversos departamentos e setores da instituio, mas tamb3m aos seus empregados e as diversas relaes entre os c$e5es e subordinados1. 2o organi ar, estamos alocando pessoas e recursos diversos para %ue possamos alcanar os ob7etivos da empresa. 8m gestor deve de5inir %ual 5uncionrio 5ar cada tare5a, %uem ser o c$e5e e como as diversas reas da empresa devem se coordenar e trabal$ar de 5orma $arm9nica. 2ssim sendo, o processo de organi ao envolve a diviso das tare5as dentro de uma empresa :especiali ao; e a coordenao dos es5oros dos seus membros. 2 estrutura seria, desta 5orma, o con7unto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma empresa2.
Aspectos Tratados na Estrutura Organizacional Autoridade; Responsabilidade; Comunicao; Deciso.
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:<oc$a =. , -1,0; :<enn, /.-(;
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Diviso do Trabalho ou Especializao. Normalmente, nen$um empregado de uma empresa consegue reali ar todas as tare5as necessrias para %ue esta 5uncione. "ada um >entende? de uma coisa, no 3 mesmo? 8m 5uncionrio da rea de vendas teria di5iculdades ao ser trans5erido para o setor de @ar&eting, por eAemplo, pois no domina as t3cnicas e 5erramentas utili adas na%uele departamento. #sto 3 um e5eito da di iso do trabal!o. !sta diviso nada mais 3 do %ue a diviso das tare5as entre os departamentos e das pessoas de uma organi ao. Be acordo com 6obral3, a especializao do trabalho o grau em ue as tare!as so divididas e padronizadas para ue possam ser aprendidas e realizadas de !orma relativamente rpida por um "nico indiv#duo em dada organizao.$ "om a diviso de tare5as, as pessoas podem 5ocar somente em algumas atividades. Fa endo isso, o pro5issional consegue se especiali ar na%uelas atividades, estudar como pode eAecutClas mel$or. 8m especialista 3 algu3m %ue con$ece seu setor em pro5undidade, no 3 mesmo? 2 ideia 3 %ue este especialista seria mais e5iciente do %ue um trabal$ador >normal? na eAecuo de suas tare5as. Por isto, di emos %ue a diviso de trabal$o proporciona uma mel$oria da e5iciDncia e da produtividade dos trabal$adores, pois estes passam a 5ocar nas suas prprias atividades :ao inv3s de 5a er >de tudo um pouco?;. @as a especiali ao tamb3m pode ser um 5ator negativo, %uando 5eita em eAcesso. 6e o 5oco do trabal$ador 3 muito pe%ueno :uma tare5a somente, por eAemplo; a motivao pode cair, e com isso o desempen$o sair pre7udicado. O trabal$o 5icaria muito repetitivo e pouco estimulante. Eodos ns necessitamos de desa5ios. 2 especiali ao eAcessiva pode gerar o >superespecialista? em um tema pouco importante. Besta maneira, o aumento da especiali ao gera uma maior produtividade at3 certo limite. 6e 5eito de 5orma eAagerada, esta especiali ao contraproducente por%ue o 5uncionrio 5icar desmotivado. pode ser
:6obral F Peci, /..,;
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Estruturas %ormais e &n!ormais. Eoda organi ao 3 composta de uma estrutura 5ormal e uma in5ormal. 8ma estrutura 5ormal nada mais 3 do %ue a >estrutura o5icial? de uma instituio. G a%uela %ue vemos em seu organograma, nos seus sites institucionais na #nternet. Na estrutura #ormal conseguimos identi5icar os departamentos, os cargos, a de5inio das lin$as de autoridade e de comunicao entre os departamentos e cargos envolvidos. Be acordo com 6c$ermer$orn4, lendo um organograma vocD pode entender vrios aspectos de uma organi ao, como:
Diviso de trabalho Relao de superviso Canais de comunicao Subdivises principais Nveis hierrquicos
cargos e ttulos mostram uem !az o u" dentro da empresa #in$as mostram uem reporta a uem
#in$as mostram os canais de comunicao di%is&es uem se reportam a um mesmo gerente so mostradas os di%ersos n%eis $ier'r uicos so e%idenciados
H a estrutura in#ormal no est aparente em nen$um gr5ico da empresa, em nen$um relatrio. !la 3 5ormada pelos diversos relacionamentos >no o5iciais? eAistentes na organi ao. 2s ami ades entre os membros mais antigos, as a5inidades entre pessoas %ue 7 se con$eciam antes de entrar na organi ao, por eAemplo, 5ormam uma estrutura de relacionamentos %ue impacta no 5uncionamento da instituio. Pense em uma situao: um diretor de @ar&eting da empresa 2I" 3 colega de 5aculdade do gerente 5inanceiro da mesma empresa. Os dois se
:6c$emer$orn Hr., /..,;
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con$ecem $ muitos anos e 7ogam 5utebol todas as %uartas 5eiras no mesmo clube. Naturalmente, o gerente 5inanceiro senteCse mais tran%uilo ao comentar com seu amigo :o diretor de @ar&eting; as demandas do seu setor do %ue seria o caso se eles se con$ecessem apenas pro5issionalmente, no ac$a? #sto 3 o impacto da estrutura in5ormal. !sta estrutura in5ormal engloba, assim, todos os relacionamentos naturais e espontJneos %ue eAistem na empresa. =embreCse de %ue estes relacionamentos no so ligados aos cargos o5icialmente ocupados pelas pessoas. 2o contrrio do %ue muitos pensam, a estrutura in5ormal pode tra er gan$os importantes para as instituies. 2 comunicao pode 5icar mais rpida e 5luir mais 5acilmente, mel$orando a tomada de decises. !m um momento de crise, por eAemplo, a estrutura in5ormal possibilita uma 5leAibilidade maior do %ue seria possKvel apenas com a estrutura 5ormal de comunicao :5eita de modo $ierr%uico;. 2pesar destes bene5Kcios, eAistem problemas tra idos pela estrutura in5ormal, como redes de 5o5oca, perde de tempo com conversas desnecessrias, boatos sem nen$um cabimento, brigas e con5litos criados, dentre diversos aspectos gerados pelos relacionamentos pessoais. 8ma coisa deve 5icar clara, entretanto. $o e%iste instituio &ue no ten!a uma estrutura in#ormal. !la 3 derivada de nossa condio $umana, em %ue cada pessoa busca interagir com os seus colegas.
'adeia de 'omando. 2 cadeia de comando de uma organi ao mostra, basicamente, %uem >manda em %uem?. Ou se7a, descreve as lin$as de autoridade, desde a c4pula da empresa at3 o seu nKvel mais baiAo. "omo vocD pode imaginar, em uma grande instituio o trabal$o de coordenao dos es5oros no 3 uma tare5a simples. 8m c$e5e tem di5iculdade de administrar centenas de pessoas. Para isso 5icar mais >administrvel?, necessitamos dividir a tare5a de comando. 2 cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao dentro da estrutura e mostra como 5unciona a $ierar%uia 5uncional. !sta >estrutura $ierr%uica? 3 o %ue c$amamos de cadeia de comando5.
:"$iavenato, 2dministrao nos novos tempos, /.-.;
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Besta 5orma, %uando uma organi ao >desen$a? sua cadeia de comando ela est determinando como a autoridade estar dividida entre os diversos cargos e departamentos da sua estrutura. No desen$o abaiAo, podemos ver como esta cadeia de comando 5uncionaria em um rgo p4blico. O gerente de processos seletivos, por eAemplo, responde para o diretor de gesto de pessoas. !ste diretor, por sua ve , responde ao ministro. !sta seria a lin$a de autoridade dentro deste rgo.
(inistro
Diretor de )esto de *essoas
Diretor de Oramento e ,inanas
)erente de *rocessos +eleti%os
)erente de Treinamento e Capacitao
)erente de Tesouraria
Figura ! Cadeia de Comando de um "rgo p#blico
2 cadeia de comando est baseada em outro conceito: o de unidade de comando. O conceito 3 bastante simples: >cada subordinado tem apenas um c$e5e?. !ste 3 um conceito antigo, clssico, mas %ue no 3 mais utili ado nas estruturas mais modernas, como a estrutura matricial, %ue veremos mel$or %uando estudarmos este tipo de estrutura.
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- uma lin$a de autoridade ue liga a c.pula aos ni%eis mais bai/os da organizao Demonstra uem 0 subordinado a cada c$e!e Conceito 0 deri%ado da unidade de comando
Figura $ % Caractersticas da Cadeia de Comando
(mplitude de 'ontrole. 2 amplitude de controle 3 um conceito relacionado com o taman$o da e%uipe %ue cada c$e5e deve controlar e monitorar. 2ssim sendo, se um c$e5e comanda cin%uenta pessoas, ele tem uma amplitude de controle grande. H se o c$e5e comanda apenas duas pessoas, sua amplitude de controle 3 menor. Be acordo com 6c$ermer$orn, a amplitude de controle se relaciona com o n"mero de subordinados ue os superiores comandam em uma organizao6. Besta maneira, a amplitude mostra a disperso dos cargos e membros dentro da estrutura. 8ma estrutura com muitos subordinados por c$e5e 5icar com um aspecto ac$atado. H uma estrutura com poucos subordinados 5icar com um aspecto de um 5unil, %ue c$amamos de estrutura aguda. Besta 5orma, a diviso das autoridades e das responsabilidades dentro da organi ao acaba gerando os diversos nKveis $ierr%uicos e determinar o %uantitativo de gestores %ue a instituio dever ter neste conteAto.
:6c$emer$orn Hr., /..,;
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(inistro
+ecret'rio 1
+ecret'rio 3
)erente A
)erente 2
)erente C
)erente D
Figura & ! '(emplo de 'strutura )guda
No gr5ico acima podemos ver um eAemplo de estrutura c$ama >aguda?, pois cada secretrio deve c$e5iar apenas dois gerentes :subordinados;. H no eAemplo abaiAo, terKamos uma estrutura ac$atada. !sta estrutura est composta, como podem ver, com mais subordinados por c$e5e.
(inistro
+ecret'rio A
+ecret'rio 2
)erente 4
)erente 5
)erente 6
)erente R
)erente T
)erente 7
)erente (
)erente 4
)erente 1
)erente *
)erente 8
Figura * ! '(emplo de 'strutura )chatada
2s estruturas ac$atadas 5orariam o gestor a delegar mais, pois tem menos tempo para >dar? para cada 5uncionrio. 2 delegao 3 a trans5erDncia de autoridade e responsabilidade para outros membros da organi ao.
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"om um nKvel maior de delegao, aumenta a 5leAibilidade e a agilidade da empresa, gerando uma maior adaptabilidade Ls mudanas no meio eAterno7. "om isso, muitas organi aes buscam ac$atar suas estruturas, redu indo os nKveis $ierr%uicos para %ue o 5luAo de comunicao se7a 5acilitado e acelerado. Outro ponto importante 3 o custo. "om menos nKveis $ierr%uicos, a organi ao necessitar de um n4mero menor de gerentes intermedirios e ter um gasto menor.
Caractersticas da Amplitude de Controle

+igni!ica o n.mero de !uncion'rios ue cada c$e!e controla 7uanto maior a amplitude de controle9 maior 0 o n.mero de pessoas para cada gestor Estruturas agudas pro%ocam custo maior9 mas as pessoas recebem maior ateno de seu c$e!e e tem menor autonomia
Figura + ! Caractersticas da )mplitude de Controle, )daptado de -Renn". $/ &0
'entralizao e Descentralizao 2 centrali ao e a descentrali ao :seu e5eito contrrio; so conceitos relacionados com o poder de tomada de deciso. 6e em uma organi ao o c$e5e toma %uase todas as decises, ela 3 centrali ada. H a descentrali ao acontece %uando a autoridade para tomar decises est espal$ada por toda a organi ao. Muando, por eAemplo, os atendentes do balco podem decidir como mel$or resolver uma reclamao de um cliente, ocorre uma descentrali ao.
:Ba5t, /..*;
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Centrali2ao
Tomada de decis&es 0 concentrada na c.pula da instituio Tomada de decis&es 0 pul%erizada para di%ersos membros da organizao
Descentrali2ao
Figura 1 ! Centrali2ao e Descentrali2ao
Naturalmente, nas organi aes mais centrali adas a tomada de decises 3 mais lenta. Os c$e5es acabam 5icando sobrecarregados com cada detal$e e muitos assuntos acabam sendo postergados simplesmente por%ue o c$e5e ainda no teve tempo de analisar a %uesto e tomar sua deciso. !ntretanto, o controle 3 mais prAimo, pois s o superior tem o poder de decidir sobre os temas mais importantes para a organi ao. !ste c$e5e teria tamb3m uma viso global dos assuntos e teria como tomar decises mais alin$adas com a estrat3gia da instituio. 2o mesmo tempo, a descentrali ao tamb3m apresenta vantagens e desvantagens. "om a tomada de decises >espal$ada? pelos nKveis $ierr%uicos mais baiAos, as pessoas em contato diretamente com o cliente ou com o assunto a ser decidido tem autonomia para decidir. #sto acelera o processo decisrio e d agilidade para as reas responsveis. 2l3m disso, possibilita %ue cada membro envolvido possa 5ornecer ideias %ue no ten$am ainda sido analisadas ou propostas aos diretores da c4pula. Be acordo com "$iavenato8, a seguintes vantagens da centrali ao e da descentrali ao so:
:"$iavenato, 2dministrao Neral e P4blica, /..,;
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Centrali2ao Controle : !acilita o controle de problemas comple/os ou ue podem ter conse ;"ncias para toda a organizao; Custos : de%ido a uma escala maior9 algumas decis&es so mais e!icientes uando so centralizadas em um setor. <sto pode ocorrer em centrais de compras9 por e/emplo9 ue podem conseguir preos mel$ores do ue di%ersos setores comprando o mesmo produto separadamente; Novas tecnologias : com as no%as tecnologias de T< a c.pula da empresa pode ter in!orma&es cada %ez mais rapidamente9 podendo reter um controle maior sem perder a e!ici"ncia9 rapidez e a !le/ibilidade.
Figura 3 ! 4antagens da centrali2ao e da descentrali2ao
Descentrali2ao )gilidade : +e a deciso est' a cargo da pessoa en%ol%ida no problema diretamente ela responde com mais rapidez; 5ndepend6ncia : a descentralizao gera uma maior independ"ncia nos !uncion'rios ue trabal$am nos escal&es mais bai/os9 proporcionando tamb0m ue a criati%idade deles possa a!lorar. Novas tecnologias : da mesma !orma ue permite uma centralizao mais e!iciente9 as no%as tecnologias de T< permitem ue e/ista uma descentralizao das decis&es para as camadas mais bai/as na $ierar uia sem ue a c.pula perca o controle dos resultados destas decis&es.
)osi*es de +inha e Sta!!. 8m conceito muito cobrado em concursos se relaciona com as posies de lin$a e de sta!!. !stes conceitos so ligados as atividades principais ou as de suporte :ou assessoria; de uma organi ao. 2ssim, as 5unes de lin$a estariam relacionadas com as atividadesC 5im da empresa. H as 5unes de sta55 seriam ligadas Ls atividadesCmeio da organi ao. Outra 5orma %ue poderKamos utili ar para di5erenciar essas posies seria em relao ao poder de comando %ue elas tDm. 8ma posio de lin$a teria comando direto sobre os seus 5uncionrios.
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:osio de ;inha = en%ol%ido com as ati%idades !ins e com poder de deciso
:osio de staff = en%ol%ido com as ati%idades meio e com papel consulti%o
Figura 7 ! di8erenas entre as posies de linha e sta88
H o pessoal na posio de sta55 teria um >papel? apenas consultivo, ou se7a, eles poderiam apenas aconsel$ar e sugerir aos 5uncionrios envolvidos diretamente com a tare5a9.
Figura 9 ! :osies de ;inha e Sta88, Fonte< -Sobral = :eci. $//70
Na situao descrita no gr5ico acima, o diretor de operaes estaria em uma posio de lin$a, en%uanto o diretor de <O seria ocupante de uma posio de sta!!.
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Departamentalizao. 8m departamento 3 um >pedao? da organi ao. G um setor %ue est 5ocado em um aspecto de seu 5uncionamento. O departamento 3 uma unidade de trabal$o %ue concentra um con7unto de tare5as. Besta maneira, a departamentali ao 3 um modo encontrado para alocarmos pessoas, tare5as e atividades em unidades, com o ob7etivo de mel$orar a coordenao de es5oros10. Muando uma empresa cria um departamento ela est buscando auAiliar no trabal$o de gerenciar as atividades. #sto ocorre por%ue a separao em >temas? pode 5acilitar o aproveitamento das pessoas e dos recursos disponKveis. Pamos ver %uais so os principais tipos de departamentali ao?
Departamentalizao Funcional 2 departamentali ao 5uncional 3 a mais con$ecida e utili ada 5orma. Nos rgos p4blicos, 3 %uase uma >unanimidade?' Neste tipo, os departamentos so divididos dentro de uma lgica 5uncional, ou se7a, relacionada com a 5uno organi acional. Normalmente, estas organi aes so compostas por departamentos de produo, de logKstica, de 5inanas, dentre diversos outros.
Diretor
Departamento de *roduo
Departamento de ,inanas
Departamento de #ogstica
Figura / ! Departamentali2ao Funcional
2ssim sendo, as pessoas so agrupadas de acordo com a semel$ana das atividades, das $abilidades e dos recursos disponKveis
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:Ba5t, /..*;
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para as 5unes ou especialidades das empresas. 2baiAo, temos as principais vantagens e desvantagens:
4antagens> ?unta especialistas em um s@ departamento9 mel$orando a interao e o treinamento. indicado para organiza&es em setores mais est'%eis. Desvantagens> !alta de coordenao entre os departamentos9 di!iculdade de adaptao As mudanas e %iso %oltada Bpara dentroC dos seus membros
Departamentalizao por Produto Naturalmente, neste modelo de departamentali ao os departamentos so divididos por tipo de produto. 2s organi aes %ue 5uncionam com esse tipo de departamentali ao so compostas, por eAemplo, em >gerDncia de lubri5icantes?, >gerDncia de produtos industriais?, etc. !ste sistema 3 escol$ido pelas instituies %uando os produtos e servios o5erecidos so muito di5erentes uns dos outros e demandam uma atuao muito especK5ica. Muando cada produto 3 vendido para um p4blico di5erente, com cadeias de suprimento e de distribuio distintas, pode ser interessante uma diviso dos departamentos por tipo de produto11. !sta diviso possibilita aos gestores 5ocar nos 5atores especK5icos de seus clientes e nas demandas geradas por eles, ao inv3s de ter de seguir uma determinao comum para todos os seus >p4blicos?. O processo de gesto e de inovao 5ica mais 5cil, pois cada departamento tem mais autonomia na escol$a de suas lin$as de produtos e servios e de como devem atender aos seus clientes.
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Diretor
Departamento de Re!rigerantes
Figura
Departamento de Computadores
Departamento de +er%ios ,inanceiros
! Departamentali2ao por :rodutos
"omo vantagens e departamentali ao, temos:
desvantagens
deste
tipo
de
4antagens> mel$ora a coordenao entre os departamentos de cada di%iso e gera maior capacidade de ino%ao e !le/ibilidade Desvantagens> os especialistas !icam dispersos pelos departamentos e o treinamento e o desen%ol%imento deles !ica em segundo plano
Departamentalizao por Cliente Neste tipo de departamentali ao, o cliente 3 %ue 3 en5ati ado. Muando a organi ao det3m clientes com necessidades muito especK5icas, este modelo pode ser escol$ido. 8ma diviso muito comum 3 entre clientes pessoa 5Ksica :indivKduos; e clientes pessoa 7urKdica :empresas;. 2 organi ao pode determinar %ue deve eAistir um departamento especK5ico para cuidar das necessidades das empresas, pois pensa %ue assim atender mel$or a este p4blico. Prof. Rodrigo Renn
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Besta 5orma, o administrador alocar recursos, pessoas e atividades mais condi entes com as necessidades e demandas de cada clientela12. 2baiAo, podemos ver um eAemplo prtico deste modelo
Diretor
)er"ncia de )randes empresas
)er"ncia de (icroempresas
)er"ncia de *essoa ,sica
Figura $ ! Departamentali2ao por Clientes
Departamentalizao Geogrfica @uitas empresas esto presentes em diversos paKses ou estados. 2 gesto da empresa, nestes casos, pode ser maAimi ada com uma departamentali ao geogr5ica :ou territorial;. !sta deciso normalmente 3 tomada %uando as distJncias so muito grandes ou %uando as di5erenas culturais e de $bitos de consumo tornam uma gesto centrali ada di5Kcil. Outro 5ator %ue pode indicar esta departamentali ao seria uma di5erena grande no acesso aos mercados consumidores, aos pro5issionais capacitados, bem como aos recursos e mat3riasCprimas. Nas organi aes divididas desta 5orma os gestores so especiali ados nos $bitos e nas demandas de cada regio. "omo eAemplo, uma instituio pode se dividir em departamentos: 2m3rica do 6ul, 2m3rica do Norte, !uropa, etc.
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Consel$o de Administrao
Departamento da Am0rica do +ul
Departamento da Am0rica do 6orte
Departamento da Europa
Figura & ! Departamentali2ao geogr8ica
Departamentalizao por Processo !m organi aes %ue escol$em este tipo, os departamentos so agrupados em torno dos seus processosCc$ave. !m uma empreiteira, por eAemplo, terKamos os departamentos de a%uisio de terrenos, de estrutura, de acabamento, etc. 2ssim, a empresa dividiria suas e%uipes de acordo com os processos principais %ue so demandados pelo seu negcio. Os 5uncionrios encarregados de cada processo estariam locali ados nos setores responsveis pelos mesmos13.
Diretor
)er"ncia de A uisi&es
)er"ncia de Estrutura
)er"ncia de Acabamento
Figura * ! Departamentali2ao por :rocessos
Be acordo com "$iavenato, este tipo de departamentali ao 3 mais utili ado nos nKveis mais baiAos da $ierar%uia, relacionados com as
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:<enn, /.-(;
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reas de produo e logKstica. 2ssim, a tecnologia passa a ser o 5oco deste modelo14.
Desenho Estrutural das Organiza*es 2gora iremos ver os tipos de estruturas organi acionais. 2s estruturas descrevem os grupos de indivKduos de acordo com sua posio na instituio, as lin$as de comunicao e as cadeias de comando, e as diversas ligaes entre c$e5es e subordinados, em vista de mel$or coordenar as atividades. Be acordo com 6c$ermer$orn15, o desenho estrutural o resultado de vrias decis*es a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao interna e da departamentalizao na organizao. !ste tema 3 muito cobrado em provas. Pamos ver abaiAo os diversos tipos de estrutura organi acional e mostrar %uais so os tpicos %ue vocDs devem levar para a prova, o&?
Estrutura Linear !ste tipo de estrutura 3 baseado nas organi aes militares antigas e apresenta como caracterKstica principal a unidade de comando. Ou se7a, nesta estrutura a autoridade estaria locali ada em torno de um c$e5e. Be acordo com <oc$a16, a total autoridade do che!e supre a !alta de organizao, as puni*es severas procuram evitar trai*es, usurpa*es e di!iculdades de !uncionamento, de modo a compensar as de!ici-ncias estruturais$ 2 autoridade 3 raramente delegada e cada nKvel $ierr%uico controla rigidamente o nKvel abaiAo. Outro 5ator importante 3 a di5iculdade no 5luAo de comunicao, pois os rgos no trocam muita in5ormao. Para uma pessoa de um setor se comunicar com outro setor, deve enviar a in5ormao atrav3s de seu superior. Naturalmente, a organi ao no se torna muito 5leAKvel. 2ssim, estas estruturas se adaptam mel$or a ambientes mais estveis.
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:"$iavenato, #ntroduo L teoria geral da administrao, /.--; :6c$emer$orn Hr., /..,; :<oc$a =. , -1,0;
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A 2 2D 2E 2F CD C CE CF
Figura + ! 'strutura ;inear
Estrutura Funcional 2 estrutura 5uncional 3 o tipo de estrutura %ue mais 3 utili ada na atualidade. !sta estrutura 3 baseada no conceito de especiali ao. 6ua aplicabilidade 3 muito intuitiva, pois 3 dividida de acordo com as tare5as e 5unes organi acionais, como 5inanas, mar&eting, recursos $umanos, etc17. Nesta estrutura, cada setor pode contribuir com seus con$ecimentos para %ue os setores de eAecuo possam atingir seus ob7etivos. #sto pode parecer complicado, mas cada c$e5e 5uncional s transmite ordens relacionadas com sua especialidade. 2baiAo, podemos ver um eAemplo prtico:
Direo
)er"ncia de )esto de *essoas
)er"ncia de ,inanas
+uper%isor da Grea 1
+uper%isor da Grea 5
+uper%isor da Grea ,
+uper%isor da Grea H
Figura 1 ! 'strutura Funcional
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:<obbins F "oulter, 2dministrao, -11,;
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!ntre as principais vantagens e desvantagens desta estrutura esto:
Figura 3 ! 'strutura Funcional, Fonte< -Sobral = :eci. $//70
2 maioria das empresas inicia seu 5uncionamento com uma estrutura 5uncional. !la 3 considerada ade%uada, portanto, para ambientes mais simples e estveis.
Estrutura Divisional 2 estrutura 5uncional no 3 5cil de ser gerenciada %uando a organi ao 5ica muito grande, com presena em diversos mercados e paKses distintos. Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos, clientes eQou mercados %ue so considerados importantes. 2 vantagem deste modelo 3 %ue cada diviso 5unciona de maneira %uase aut9noma, independente, 5acilitando sua gesto. "ada diviso passa a ter seus prprios setores de pessoal, de mar&eting, e logKstica. "om isso, estas divises podem escol$er estrat3gias distintas para atingir seus ob7etivos. Naturalmente, estas divises no 5icam >totalmente livres? do controle da c4pula da empresa, mas encontram muita mais 5leAibilidade para gerir seus negcios. 8m eAemplo deste tipo de estrutura seria o caso da Oonda @otors. !sta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de motocicletas.
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"ada uma opera com distribuidores di5erentes e tem uma maneira de alcanar seu p4blico :cada uma tem sua prpria rede de vendas;, com estrat3gias de mar&eting di5erentes, dentre outros aspectos. @as a corporao como um todo no deiAa de ter um plane7amento central, com um controle de resultados destas divises e uma viso de 5uturo comum. 2ssim sendo, o modelo desse tipo de estrutura 3 o de concesso de maior autonomia Ls divises, mas com um plane7amento, coordenao e controle centrali ados na c4pula. "ada gestor divisional dever entregar os resultados esperados e ser avaliado pela c4pula. 2pesar disso, as atividades de apoio :como 5inanas e recursos $umanos; continuam operando na matri 18. 8m eAemplo de estrutura divisional pode ser visto no gr5ico abaiAo:
Consel$o de Administrao
+etor de )esto de *essoas
Di%iso de Autom@%eis
Di%iso de (otos
)er"ncia de ,inanas
)er"ncia de ,inanas
)er"ncia de (arIeting
)er"ncia de (arIeting
)er"ncia de #ogstica
Figura 7 ! 'strutura Divisional
)er"ncia de #ogstica
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:Ba5t, /..*;
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2s principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura so mostradas abaiAo:
Figura 9 ! 'strutura Divisional, Fonte< -Sobral = :eci. $//70
Estrutura Matricial. 2 estrutura 3 uma >celebridade? em concursos' "omo di um pro5essor 5amoso, >no cai, despenca em provas?' !stas %uestes, entretanto, no so compleAas e vamos ver %uais so os pontos pedidos, o&? !stas estruturas so um modelo $Kbrido, %ue con7uga duas estruturas em uma s. Normalmente, 3 um somatrio de uma estrutura 5uncional com outra estrutura $ori ontal, temporria, 5ocada em pro7etos. 2s empresas %ue atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, 7untando os especialistas 5uncionais nos pro7etos mais estrat3gicos, sempre %ue necessrio. !la 3 c$amada de matricial por%ue seu aspecto 3 parecido com o de uma matri . 6ua criao 5oi uma tentativa de conciliar em uma estrutura rKgida e $ierr%uica a 5leAibilidade de uma estrutura temporria. Neste tipo de estrutura, os pro5issionais esto associados geralmente a um departamento 5uncional :@ar&eting, Finanas, Eecnologia, etc.; e so alocados a alguns pro7etos, sempre %ue este pro7eto necessite de algu3m com seu per5il. "om isso, vocD pode estar trabal$ando diretamente com seu gerente 5inanceiro, por eAemplo, mas tamb3m responder ao gerente de um pro7eto de lanamento de um produto. Eer de cumprir tare5as associadas tanto com seu departamento :processos %ue 7 esto em vigor;, bem como colaborar com sua especialidade para %ue o pro7eto ten$a sucesso. Prof. Rodrigo Renn
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2baiAo, podemos ver um eAemplo de estrutura matricial. Pe7am %ue cada 5uncionrio >responde? para dois >c$e5es?.
Figura $/ ! 'strutura matricial, Fonte< -Renn". $/ &0
Besta 5orma, a lgica da estrutura matricial 3 a da autoridade dual. 6o dois c$e5es :ou mais; por 5uncionrio, por isso o termo >dual?. Besta maneira, neste tipo de estrutura no eAiste a%uele princKpio da unidade de comando.
AtenoJ
no h unidade de comando na estrutura matricial>
Normalmente, este tipo de estrutura 3 utili ado por organi aes %ue esto envolvidas com pro7etos %ue >pedem? e%uipes com pro5issionais com especialidades distintas e possam agregar di5erentes %ualidades de uma maneira mais gil. 2 5acilidade em alocar pessoas de reas di5erentes por um perKodo de tempo pode 5acilitar a troca de in5ormaes e um 5luAo de comunicao maior entre os diversos rgos da instituio.
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Outro aspecto 5undamental seria o de mel$or utili ar as pessoas e recursos, evitando a ociosidade em uma rea %uando eAiste muito trabal$o em outra rea ou pro7eto. !ntre as principais vantagens e desvantagens da estrutura matricial, temos:
Figura $ ! estrutura matricial, Fonte< -Sobral = :eci. $//70
Estrutura em ede O mundo mudou muito neste 4ltimo s3culo. No inKcio do s3culo RR, as tecnologias da in5ormao e da comunicao estavam em seus primrdios :ou ainda no eAistiam;. Besde a inveno do <dio at3 a introduo do tele5one celular, muitas mudanas alteraram o modo como vivemos e 5a emos negcios. 2ssim, $o7e temos acesso a um mundo de dados e in5ormaes %ue nem eram son$ados por nossos avs. 6e eles recebiam notKcias com um atraso de dias :os acontecimentos da primeira grande guerra levavam dias para >c$egarem? ao leitor comum no Irasil;, atualmente temos in5ormaes em >tempo real? de %ual%uer 5ato importante. !ste cenrio trouAe desa5ios importantes para as empresas e para os governos. 2 escala dos problemas aumentou e os conteAtos esto em constante mutao. O ciclo de vida de um produto, por eAemplo, 3 muito menor $o7e em dia do %ue ocorria antes.
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Para en5rentar esta realidade, as organi aes perceberam %ue necessitavam de a7uda, de parcerias. 2 antiga ideia de uma organi ao %ue >5a ia de tudo? :ou verticali ada; 5icou para trs. "omo ningu3m 3 >bom em tudo?, devemos nos aliar a di5erentes parceiros, dependendo da necessidade do momento. !sta 3 a ideia central das redes organi acionais. !stas surgiram como uma necessidade de %ue as organi aes 5ossem mais 5leAKveis e adaptveis Ls mudanas no ambiente. Besta maneira, se uma empresa necessita de um novo >design? para seu novo produto, contrata um escritrio de design. O mesmo ocorre %uando esta empresa necessita de distribuir seu produto em um novo mercado S contrata uma empresa especiali ada em distribuio. 2ssim sendo, a empresa pode >5ocar? no %ue mel$or sabe 5a er e >mudar de rumo? sempre %ue 5or necessrio. Be acordo com este pensamento, surgiram as >organi aes em rede? ou as >redes organi acionais?. "omo as pessoas demandam cada ve mais produtos e servios >customi ados?, esta tendDncia tem se acelerado. @ais estrat3gico do %ue ter capacidades >internas? :e mais estveis, claro; 3 ter parceiros dentro de uma rede de atuao %ue deem este TnoUC$oU ou competDncias %ue possam ser >ad%uiridas? sempre %ue necessrio. 8m conceito interessante %ue devemos entender %uando pensamos em estruturas em rede 3 o da interdependDncia. Nestas redes, ningu3m pode, ou consegue, alcanar seu ob7etivo so in$o. "ada >n? da rede 3 5undamental para %ue os ob7etivos comuns se7am atingidos. Para %ue as redes possam >5uncionar?, a in5raestrutura proporcionada pelas novas tecnologias de in5ormao 5oi crucial. 6e antes a coordenao de organi aes locali adas de modo distante seria muito di5Kcil, $o7e a E# 5acilitou o processo. Besta maneira, a estrutura em rede substitui a $ierar%uia, o comando, pela parceria entre os diversos entes. 2 estrutura 5ica mais 5leAKvel e competitiva perante seus competidores. 2 5leAibilidade ocorre por%ue a organi ao passa a contratar %ual%uer servio ou produto %ue precisar diretamente no mercado. 6e em um segundo momento estes produtos e servios no 5orem mais demandados, poder cancelar o contrato e trocar de 5ornecedor, sem precisar demitir 5uncionrios, vender ma%uinrios, dentre outros custos e problemas. "om isso, a empresa gan$a uma agilidade grande e poder se adaptar Ls mudanas %ue ven$am a ocorrer muito mais 5acilmente, aproveitando mel$or as oportunidades %ue apaream.
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Figura $$ ! 'strutura em rede, Fonte< -Sobral = :eci. $//70
2l3m disso, no so necessrios muitos nKveis $ierr%uicos para %ue ela 5uncione, com uma reduo nos custos de superviso. O resultado 3 uma estrutura mais ac$atada. !ntretanto, o controle 5ica mais di5Kcil, pois a eAecuo de muitos processos no mais ocorre >dentro dos muros? da empresa. Pense em uma empresa como a 2didas tendo uma empresa c$inesa costurando seus tDnis. Ficar muito mais complicado ter certe a de %ue alguma lei no estar sendo descumprida, no 3 mesmo? 2s principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura esto descritos abaiAo:
Figura $& ! 4antagens e desvantagens da estrutura em rede, Fonte< -Sobral = :eci. $//70
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Para 5acilitar a lembrana, descrevo os principais elementos de uma estrutura organi acional esto descritos abaiAo:
Centralizao e Descentralizao
Amplitude de Controle
Departamentalizao
,ormalizao
Cadeia de Comando
Especializao
Figura $* ! 'lementos da organi2ao
Pamos ver agora algumas %uestes? # $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A estrutura matricia indicada para organi1a2es 3ue idam com pro4etos especficos. 2 estrutura matricial realmente se presta a empresas %ue lidam com pro7etos. Neste caso eAiste uma estrutura mista, em %ue eAistem os departamentos 5uncionais :por eAemplo; e os gerentes de pro7eto, %ue selecionam pessoas de cada departamento para reali ar o trabal$o necessrio. Neste caso, cada 5uncionrio pode ter dois ou mais c$e5es, dependendo de %uantos pro7etos este7a envolvido. G o %ue c$amamos de autoridade dual. O gabarito 3 %uesto correta. / $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A organi1ao estruturada de forma simp es e centra i1ada em torno de uma autoridade m5xima adota estrutura funciona . 8ma organi ao %ue 3 estruturada de 5orma simples e centrali a o poder em uma 4nica pessoa adota uma estrutura linear, e no 5uncional. 2 estrutura 5uncional adota o %ue se pode c$amar de especiali ao de 5unes. !m empresas maiores %ue lidam com problemas mais compleAos, 3 muito di5Kcil uma pessoa conseguir administrar so in$a todos os aspectos necessrios. 2l3m disso, %uanto menos rotineiro e estvel o trabal$o, Prof. Rodrigo Renn
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mais 5ica di5Kcil para uma organi ao linear ter sucesso. O gabarito 3 %uesto errada. 6 $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A departamenta i1ao por produto permite uma 7iso 8nica acerca da organi1ao e o contro e efica1 so9re seu con4unto. $o e%iste uma iso *nica em uma em+resa de+artamentalizada +or +roduto' Neste caso, cada diviso da empresa 5ica 5ocada em uma lin$a de produtos: bebidas energ3ticas, bebidas alcolicas e re5rigerantes, por eAemplo. Portanto, cada um destes setores :diviso de bebidas alcolicas, por eAemplo; teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos. !Aistem vrias vantagens neste tipo de departamentali ao :como um maior 5oco no produto, maior 5leAibilidade e autonomia das divises para >tocar? seu prprio negcio, etc.;, mas cada diviso acaba se preocupando com seus prprios problemas e no na organi ao como um todo. Besta 5orma, a %uesto est errada. : $ %&'(P' MPU / A*A;. A-M+*+(TRAT+., /!#!0 Ao dar continuidade < reestruturao de um rgo p89 ico= o seu diretor pretende distri9uir as compet>ncias internamente= ou se4a= no ?m9ito do prprio rgo= a fim de tornar mais 5gi e eficiente a prestao dos ser7ios e conseguir economia de esca a na gesto dos custos operacionais e administrati7os. -e antemo= o diretor decidiu 3ue= caso essa reestruturao no fosse 9em sucedida= seria firmado contrato para transferir a outro ente p89 ico= fora de sua estrutura= a execuo dos ser7ios prestados pe o rgo. A partir das informa2es apresentadas nessa situao @ipottica= 4u gue o item 3ue se segue. %A-APTA-A0 &onsiderando$se 3ue o referido rgo p89 ico 9usca economia de esca a= a centra i1ao contraindicada. 2 centrali ao da prestao de um servio em um s rgo levaria a uma economia de escala, e no o contrrio' 2 economia de escala ocorre %uando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os custos no aumentam na mesma proporo. Besta 5orma, com este aumento de produo conseguimos redu ir o custo unitrio m3dio destes bens ou servios. O gabarito 3 %uesto incorreta. Prof. Rodrigo Renn
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A $ %&'(P' ABU$ A*A;. A-M. /!#!0 A esco @a das tarefas 3ue so atri9udas <s unidades administrati7as 9aseia$se nos critrios de departamenta i1ao= ou se4a= na especia i1ao dos 9 ocos de tra9a @o de uma organi1ao. *esse contexto= as organi1a2es estruturadas no mode o de pro4etos de egam grande autoridade e responsa9i idade aos gerentes. Per5eito. 2s organi aes estruturadas em pro7etos delegam mais responsabilidades aos gestores do %ue as organi aes estruturadas de modo 5uncional :tradicional;. Normalmente a estrutura utili ada por estas organi aes 3 a matricial :ou mista; ou a ad$ocracia, onde so agrupados 5uncionrios de vrias reas da empresa de modo %ue possam gerir um pro7eto por um tempo determinado. !stas 5ormas realmente do mais 5leAibilidade ao gestor para se ade%uar Ls necessidades dos pro7etos. O gabarito 3 %uesto correta. C $ %&'(P' MP( $ A-M+*+(TRA-,R /!#!0 A estrutura de uma organi1ao di7ide$se em forma e informa . A estrutura informa composta pe a rede de re a2es sociais e pessoais com >nfase em termos de autoridades e responsa9i idades. A forma de i9eradamente p ane4ada e= em a guns aspectos= apresentada pe o organograma. !sta %uesto 3 bem polDmica, pois a maioria dos autores considera VDn5ase em termos de autoridade e responsabilidadeV como relativa L estrutura 5ormal, e no L in5ormal. !ntretanto, eAistem autores menos con$ecidos, como Nrosser19, por eAemplo, %ue de5endem a eAistDncia de <edes 6ociais de "omunicao #n5ormal. Bentre estas redes, temCse a Vrede de autoridadeV C comunicaes relativas L autoridade e L responsabilidade entre os membros da organi ao' Outras redes seriam as redes sociais :para assuntos de 5ora do trabal$o; e as redes de eAperts :para assuntos t3cnicos e cientK5icos;. 2 banca no mudou seu entendimento de %ue a 5rase est correta, ento 5i%uem de ol$o %uando uma a5irmao desta 5or pedida, o&? !u concordo %ue a 5rase 3 polDmica, mas no adianta discutir com o "!6P!' O gabarito da banca 3 %uesto correta.
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:Nrosser, -11-;
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" $ %&'(P' MP( $ A-M+*+(TRA-,R /!#!0 A estrutura matricia de uma organi1ao= so uo para coordenar recursos mu tidiscip inares designados para determinado pro4eto= compromete os princpios 95sicos da unidade de comando e da e3ui7a >ncia entre responsa9i idade e autoridade. Iele a' Na estrutura matricial no eAiste a unidade de comando. Podemos responder para dois c$e5es :ou at3 mais; ao mesmo tempo' G o %ue c$amamos de autoridade dual. O gabarito 3 %uesto correta. D $ %&'(P' MP( $ A-M+*+(TRA-,R /!#!0 A organi1ao em rede tem sido um instrumento faci itador na formao de monop ios so9re tecno ogias e meios de produo= assim como na exc uso de di7ersas empresas em diferentes mercados= sendo marcada pe a indi7idua idade das organi1a2es. Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre diversos 5ornecedores para atender Ls eAigDncias dos clientes. "omo podem ver, a banca est di endo eAatamente o contrrio. No eAistiria, assim, uma >individualidade? das organi aes, mas sim redes de parcerias entre elas. O gabarito 3 %uesto incorreta. E $ %&'(P' MP( $ A-M+*+(TRA-,R /!#!0 ,rgani1a2es @ori1ontais e no 9urocr5ticas se uti i1am= mais comumente= de uma estrutura inear= 9asicamente caracteri1ada por f exi9i idade estrutura = fa7orecimento do tra9a @o em e3uipes de cooperao e descentra i1ao de autoridade/responsa9i idade. 2 5rase est %uase toda correta, por3m as organi aes no burocrticas no se utili am de uma estrutura linear, e sim de estruturas 5luidas e mutveis, baseadas mais na in5ormalidade do %ue na 5ormalidade. 2 5onte de autoridade no reside na posio $ierr%uica, mas no con$ecimento %ue os pro5issionais detDm. O gabarito 3 %uesto incorreta. #! $ %&'(P' M+*. '(P,RT' $ A-M+*+(TRA-,R /!!D0 A descentra i1ao administrati7a tem como 7antagem 95sica a maior uniformidade dos procedimentos da organi1ao. 2 descentrali ao no leva a uma maior uni5ormidade' 6e mais pessoas esto decidindo sobre um mesmo assunto, o mais provvel 3 %ue Prof. Rodrigo Renn
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algumas pessoas pensem di5erentemente das outras, levando a uma variao maior nos procedimentos da organi ao. O gabarito 3 %uesto incorreta. ## $ %&'(P' AF+* / ,G+&+A; T)&*+&, /!#!0 'ntre os critrios de departamenta i1ao= inc ui$se o funciona = organi1ado por tarefas independentes e orientadas para um o94eti7o gera . O erro da %uesto 3 o seguinte: neste tipo de departamentali ao, os setores no so organi ados por tare5as independentes, mas sim interdependentes, ou se7a, dependem umas das outras. 6em %ue o trabal$o ten$a sido bem 5eito em um setor, os demais no tero como desempen$ar bem suas 5unes. O gabarito 3 %uesto incorreta. #/ $ %&'(P' AF+* / ,G+&+A; T)&*+&, /!#!0 A di7iso do tra9a @o= cu4a fina idade produ1ir mais e me @or= com o mesmo esforo= a maneira pe a 3ua um processo comp exo pode ser decomposto em uma srie de tarefas. 2 diviso do trabal$o, ou especiali ao, pode ser de5inida como o grau em %ue as atividades ou tare5as so divididas em uma empresa. Besta 5orma, um processo compleAo :como a montagem de um carro, por eAemplo; pode ser dividido em diversas etapas. 2ssim, cada 5uncionrio 3 responsvel por apenas uma etapa, podendo se >especiali ar? na%uela tare5a, mel$orando sua e5iciDncia. 2 especiali ao, se eAagerada, pode tamb3m ser pre7udicial, pois torna o trabal$o cansativo e pouco desa5iador. O gabarito 3 %uesto correta. #6 $ %&'(P' T&'/A& A&' $ /!!D0 As redes de organi1a2es so um tipo de agrupamento cu4o o94eti7o principa forta ecer as ati7idades de cada um de seus participantes. Atuando em redes= as organi1a2es podem comp ementar umas <s outras. A maior competio mundia fe1 com 3ue as empresas 9uscassem cooperao com outras organi1a2es. &ada uma foca na3ui o 3ue sa9e fa1er me @or e tra9a @o de forma co a9orati7a com as outras. Per5eito. 8ma noo 5undamental das organi aes em rede 3 a interdependDncia. 2s diversas organi aes buscam, atrav3s de parcerias, atingir con7untamente uma s3rie de ob7etivos comuns.
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!stas organi aes acabam se complementando, ou se7a, cada organi ao >entrega? as outras as competDncias e recursos %ue >domina?. 2ssim, o governo 5ederal, por eAemplo, pode ter os recursos mas no a capilaridade para atender aos cidados de uma cidade no interior da 2ma 9nia. Besta 5orma, pode se unir a uma ONN %ue atenda mel$or esta comunidade. Portanto, as duas organi aes trabal$am de maneira colaborativa. O gabarito 3 %uesto correta. #: $ %&'(P' T&'/A& A&' $ /!!D0 A confiana um e emento 3ue nunca estar5 presente no sistema de redesH por isso= os atores de7em se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter con@ecimentos e informa2es para si. .imos 3ue a necessidade de comparti @ar a 9ase da formao das redes. Portanto= a confiana um fator extremamente importante. "omo em uma rede no eAiste a coordenao $ierr%uica, a con5iana deve sim eAistir. Portanto, em uma rede a in5ormao deve sim ser compartil$ada, e no restringida. Pe7am %ue a prpria %uesto est incoerente. 6e a con5iana 3 um 5ator importante, a in5ormao no deve ser >escondida? dos outros atores, no 3 verdade? Portanto, o gabarito 3 %uesto errada. #A $ %&'(P' T&'/A& A&' $ /!!D0 A formao de redes organi1acionais pode ser considerada= efeti7amente= uma ino7ao 3ue modifica a forma de atuao das organi1a2es= tornando$as mais competiti7as= 45 3ue possi9i ita a rea i1ao de ati7idades con4untas e o comparti @amento de informa2es. A formao de redes entre organi1a2es 9usca aumentar a competiti7idade do con4unto de as por meio da cooperao= do comparti @amento. !Aato. 2 introduo das organi aes em rede est ligada L busca de maior competitividade e e5iciDncia pelas empresas. Para isto, elas necessitam trabal$ar em parceira, de modo colaborativo. O gabarito 3 %uesto correta. #C $ %&'(P' T&'/A& A&' $ /!!D0 -e modo gera = a formao de redes= em seus di7ersos n7eis e ap ica2es= tem sido considerada= tanto na pr5tica 3uanto na teoria= um mecanismo de f exi9i i1ao das re a2es entre as pessoas= capa1 de potencia i1ar o comparti @amento de informao entre Prof. Rodrigo Renn
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organi1a2es e indi7duos e de contri9uir para a gerao de con@ecimento e ino7ao tecno gica. As redes so estruturas f ex7eis em 3ue o con@ecimento torna$se fator de extrema import?ncia e 3ue de7e ser comparti @ado. Pe7am %ue esta noo de compartil$amento de in5ormaes e recursos 3 5undamental nas organi aes em rede. 2s tecnologias de #n5ormao 5acilitaram a parceira de organi aes mais 5acilmente, de modo a buscar ob7etivos comuns. !stas organi aes acabam conseguindo uma maior 5leAibilidade e aumentam sua capacidade de atuao e e5iciDncia. O gabarito 3 %uesto correta. %&'(P' M(/A-M+*+(TRA-,R /!#!0 Ietro= sogro de Moiss= ao 7>$ o atender ao po7o e reso 7er cada pro9 ema apresentado= admoestou$o. *o 9om o 3ue fa1es. (em d87ida= desfa ecer5s assim tu= como este po7o 3ue est5 contigoJ pois isto pesado demais para tiH tu no o podes fa1er assim so1in@o. ,u7e= pois= min@as pa a7ras. 'u te aconse @arei= e -eus este4a contigo. Representa o po7o perante -eus. ;e7a a -eus as suas causas= ensina$ @es os estatutos e as eis= e fa1$ @es sa9er o camin@o em 3ue de7em andar= e a o9ra 3ue de7em sa9er. Procura entre o po7o @omens capa1es= tementes a -eus= @omens de 7erdade= aos 3uais a9orrea a a7are1a. P2e$nos so9re e es= por c@efes de #.!!!= c@efes de #!!= c@efes de A! e c@efes de #!= para 3ue 4u guem este po7o em todo o tempo. Toda causa gra7e= tra$ a$o a ti= mas toda causa pe3uena= e es mesmos a 4u garo. (er5= assim= mais f5ci para ti= e e es e7aro a carga contigo. (e isto fi1eres= e assim -eus te mandar= poder5s ento suportarH e assim= tam9m= todo este po7o tornar5 em pa1 ao seu ugar.
Texto 99 ico do Kxodo. +nJ +da 9erto &@ia7enato. Teoria gera da administrao. 7. #= A.L ed. Rio de IaneiroJ &ampus= #EEE= p. :C %com adapta2es0.
&om 9ase no texto acima= 4u gue os itens 3ue se seguem. #" $ Ietro propMs a Moiss de egar poderes ao po7o. Iom, Belegar 3 eAatamente isto: trans5erir autoridade e responsabilidade20. O ob7etivo 3 eAatamente liberar @ois3s para somente se preocupar com as decises mais importantes.
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O 4nico ponto %ue deiAa alguma d4vida 3 %ue no teAto est escrito %ue >procura entre o povo $omens capa es, tementes a Beus?, o %ue parece indicar %ue @ois3s no delegaria ao povo como um todo, e sim somente aos $omens %ue creiam em Beus, deiAando a %uesto passKvel de recurso. Por3m, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito 3 %uesto correta. #D $ A ordem @ier5r3uica formada pre7> um organograma composto= se3uenciamente= por c@efes de #!= c@efes de A!= c@efes de #!! e= na 9ase= c@efes de #.!!!. Prestem ateno na pegadin$a, pois a ordem est invertida. @ois3s teria em seu comando c$e5es de -..., seguido de c$e5es de -.. e c$e5es de -.. Ou se7a, na base teriam c$e5es de -., e no o contrrio. Muanto mais alto na $ierar%uia o indivKduo se encontra, mais pessoas estaro sobre sua coordenao' O gabarito 3 %uesto incorreta. #E $ 'm um organograma montado de acordo com os dados do texto= Ietro teria um cargo de assessor ou conse @eiro. !Aato, Hetro est eAatamente eAercendo o >cargo? ou 5uno de assessor. Muesto tran%uila. O gabarito 3 %uesto correta. /! $ *o sistema de ineado no texto= todas as causas comp exas sero reso 7idas pe os c@efes de #.!!!. Eoda %uesto compleAa ser decidida por @ois3s, e no pelos c$e5es de -.... Percebam no teAto: >Eoda causa grave, traClaCo a ti, mas toda causa pe%uena, eles mesmos a 7ulgaro.? O gabarito 3 %uesto incorreta. /# $ *o momento em 3ue Moiss atenda a Ietro= cria$se uma cadeia esca ar nessa organi1ao. "adeia escalar 3 a lin$a de autoridade %ue liga o nKvel mais alto na $ierar%uia ao nKvel mais baiAo. G eAatamente isto %ue Hetro prope %ue @ois3s adote. O Presidente comanda os diretores, %ue comandam os gerentes, etc. O gabarito 3 %uesto correta. Prof. Rodrigo Renn
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// $ %&'(P' M+*. '(P,RT' $ A-M+*+(TRA-,R /!!D0 Nuando um diretor do Ministrio do 'sporte %M'0 transfere a um funcion5rio su9ordinado o poder para tomar as decis2es so9re a organi1ao de determinado e7ento so9 a responsa9i idade de sua diretoria= essa transfer>ncia caracteri1a uma de egao da autoridade. Per5eito. Foi o %ue comentamos na %uesto nove. Belegar 3 trans5erir autoridade e responsabilidade. O gabarito 3 %uesto correta /6 $ %&'(P' AF+* / ,G+&+A; T)&*+&, /!#!0 A di7iso do tra9a @o= cu4a fina idade produ1ir mais e me @or= com o mesmo esforo= a maneira pe a 3ua um processo comp exo pode ser decomposto em uma srie de tarefas. 2 diviso do trabal$o, ou especiali ao, pode ser de5inida como o grau em %ue as atividades ou tare5as so divididas em uma empresa. Besta 5orma, um processo compleAo :como a montagem de um carro, por eAemplo; pode ser dividido em diversas etapas. 2ssim, cada 5uncionrio 3 responsvel por apenas uma etapa, podendo se >especiali ar? na%uela tare5a, mel$orando sua e5iciDncia. 2 especiali ao, se eAagerada, pode tamb3m ser pre7udicial, pois torna o trabal$o cansativo e pouco desa5iador. O gabarito 3 %uesto correta. /: $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 &@efias genera istas= esta9i idade e const?ncia nas re a2es so caractersticas prprias da estrutura organi1aciona inear. Na estrutura linear :ou militar; no eAiste a especiali ao por 5unes, pois a autoridade 3 mantida por um 4nico c$e5e. Besta 5orma, esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas reas. 2 estabilidade 3 uma necessidade para este tipo de estrutura 5uncionar, pois seria eAtremamente di5Kcil uma s pessoa administrar uma organi ao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito 3 %uesto correta. /A $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 ,s rgos de assessoria da organi1ao em estrutura in@a$staff Prof. Rodrigo Renn
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exercem autoridade de in@a so9re os co a9oradores dos demais setores= com o intuito de a canar os o94eti7os organi1acionais. Be acordo com "$iavenato21, dCse o nome de lin$a aos rgos incumbidos de reali ar a misso primria da organi ao. Os rgos de sta55 :ou suporte; so rgos %ue tDm a 5uno de assessorar e apoiar estes rgos de lin$a em seu trabal$o. 8m eAemplo de rgo de sta55 seria um setor 7urKdico em uma ind4stria de alimentos. "omo a empresa no presta servios de advocacia, e sim 5abrica e vende alimentos, este rgo 5unciona como uma consultoria interna para a empresa. Portanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os colaboradores da rea de produo. !les seriam apenas consultores em assuntos ligados L sua rea de con$ecimento S neste caso temas 7urKdicos. Os rgos de lin$a seriam os responsveis pela produo e pela venda destes produtos. O gabarito 3 %uesto incorreta. /C $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A departamenta i1ao funciona ade3uada para o desen7o 7imento de ati7idades continuadas e rotineiras em 3ue se4am uti i1ados recursos especia i1ados. 2 departamentali ao 5uncional 3 realmente mais indicada para empresas %ue atuem em setores mais estveis. !ste tipo de departamentali ao gera uma situao onde os especialistas de cada rea convivem entre si, aumentando a troca de in5ormao entre estes pro5issionais, mas gera tamb3m uma di5iculdade na coordenao interdepartamental. Portanto, neste tipo de departamentali ao, os rgos tDm di5iculdade de trocar in5ormaes e 3 comum buscarem ob7etivos %ue no so consistentes. 2 rea 5inanceira pode buscar redu ir custos ao mesmo tempo em %ue a rea de mar&eting est %uerendo aumentar os investimentos em propaganda. O gabarito 3 %uesto correta. /" $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A departamenta i1ao por processos fa7orece a r5pida adaptao da empresa <s mudanas organi1acionais.
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:"$iavenato, 2dministrao nos novos tempos, /.-.;
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Na departamentali ao por processos, a empresa 5ica organi ada em torno de seus principais processos. O 5oco est na mel$oria dos processos da organi ao para mel$orar a e5iciDncia e a e5iccia da organi ao, redu indo custos e aumentando a %ualidade22. Be acordo com "urW23, nesta con5igurao, a organi ao pode tardar a 5ocar em seus ob7etivos gerais, pois pode 5icar mais preocupada com o >como 5a er? do %ue em >o %ue devem 5a er?. 2ssim, este tipo de organi ao no tem como uma de suas vantagens a rpida adaptao Ls mudanas, pois est mais voltada para >dentro? do %ue para >5ora?, ou se7a, o ambiente eAterno. 8ma departamentali ao por cliente ou por rea geogr5ica seria mais ade%uada para uma empresa gan$ar esta adaptabilidade Ls mudanas, pois o 5oco ocorreria no ambiente eAterno. O gabarito 3 %uesto errada. /D $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 -e acordo com um dos princpios da departamenta i1ao= as ati7idades de contro e de7em estar separadas das 3ue sero o94eto de contro e. !sta separao entre o controlador e o controlado 3 muito importante. Besta 5orma, deveCse evitar 7untar no mesmo setor pessoas %ue iro 5iscali ar o trabal$o de outras. #magine se vocD estiver na atribuio de 5iscali ar seu prprio trabal$o ou o trabal$o de um compan$eiro de sala. 6er di5Kcil agir com imparcialidade, no 3 verdade? Be acordo com "urW24, se uma atividade se destina a controlar outra, deveCse subordinClas a c$e5ias di5erentes. Besta 5orma, um dos princKpios da departamentali ao 3 a separao entre as atividades de controle e as atividades %ue sero controladas. O gabarito 3 %uesto correta. /E $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A departamenta i1ao por c ientes atende de forma mais apropriada a organi1ao cu4os o94eti7os principais se4am o ucro e a produti7idade.
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:"$iavenato, 2dministrao nos novos tempos, /.-.; :"urW, /..0; :"urW, /..0;
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2 departamentali ao por clientes no gera um en5o%ue em produtividade. Muando uma empresa adota este tipo de departamentali ao est preocupada em analisar e buscar corresponder Ls eApectativas dos clientes. Ou se7a, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos dese7os dos clientes, de 5orma a gan$ar competitividade. No eAiste neste modelo uma preocupao grande em mel$orar a produtividade. Portanto, a %uesto est incorreta. 6! $ %&'(P' MPU / T)&*+&, A-M+*+(TRAT+., /!#!0 , enfra3uecimento da especia i1ao constitui uma des7antagem da departamenta i1ao geogr5fica. 8ma organi ao departamentali ada por rea geogr5ica :ou territrio; tem como desvantagem eAatamente este en5ra%uecimento da especiali ao. 2ssim, a empresa se molda Ls regies e aos mercados a %ue atender. 8ma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. Portanto, um departamento de vendas da regio Norte locali ado em @anaus :por eAemplo;, estaria distante da matri :%ue poderia estar no <io ou em 6o Paulo;. Besta 5orma, estes vendedores teriam mais di5iculdade em aprender e trocar in5ormaes com seus colegas de outros estados, no 3 mesmo? 2ssim sendo, a %uesto est correta.
'ultura Organizacional
2 cultura organi acional est ligada aos valores e ao modo de resolver os con5litos e situaes dentro da instituio. !la condiciona o comportamento das pessoas dentro da organi ao e re5lete os valores e signi5icados %ue so compartil$ados pelos seus membros. 2 cultura 3 um aspecto presente em todas as organi aes e a5eta seu desempen$o e 5uncionamento. !la engloba os sKmbolos, valores e prticas %ue eAistem e 5oram desenvolvidas desde sua criao.
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Para 5acilitar a compreenso do %ue seria a cultura organi acional, poderKamos pensar nela como a personalidade de uma organi ao, seu modo de pensar e de ver o mundo. Be acordo com 6c$ein25, cultura 3: . um modelo de pressupostos bsicos, ue determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao e/terna e integrao interna. 0ma vez ue os pressupostos tenham !uncionado bem o su!iciente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir1se em relao 2 ueles problemas.$ 2 cultura 3 um 5ator %ue di5erencia uma empresa da outra. !Aistem culturas inovadoras, %ue incentivam a tomada de riscos e de novas ideias. Eamb3m eAistem culturas conservadoras, %ue apreciam a segurana e o cuidado em mudar de direo. 2 cultura d um senso de identidade aos membros da empresa. @uitas pessoas procuram trabal$ar em organi aes %ue valori am as mesmas coisas do %ue elas. 8ma empresa como o Noogle, por eAemplo, atrai diversos estudantes %ue %uerem trabal$ar em uma empresa %ue no eAige %ue os 5uncionrios ven$am de terno para o trabal$o, e ten$am liberdade para apresentar ideias inovadoras. H outras pessoas dese7am trabal$ar em instituies do mercado 5inanceiro, com seu ambiente competitivo, carga $orria pesada e a busca intensa pela lucratividade. 2 cultura tem, normalmente, duas 5ontes: os valores dos seus 5undadores :%ue implantam os valores nas normas da empresa; e os diversos 5uncionrios %ue so contratados por ela durante os anos. 2 mudana dessa cultura no 3 algo 5cil ou rpido. 2ssim, a cultura de uma organi ao pode ser alterada, mas demanda um es5oro grande e um tempo ra ovel para %ue os novos valores se7am internali ados por todos os seus membros. !ssa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e eAternas, %ue criam espao para essa mudana da cultura26.
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:6c$ein; :<enn, /.-(;
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<n!luencia o comportamento dos membros e a!eta o desempen$o e estimula a estabilidade social na empresa
,ornece um senso de identidade
- a KpersonalidadeK da organizao
Di!erencia uma empresa da outra
+e e/pressa na )esto de *essoas9 nos estilos de liderana9 nas tomadas de deciso9 nas comunica&es9 etc.
Figura $+ ! Caractersticas da Cultura ?rgani2acional
2 cultura de uma organi ao pode ser descrita em relao a de caracterKsticas principais. Be acordo com <obbins elas so27: ,dentidade do membro S O grau com %ue os empregados se identi5icam com a organi ao como um todo, e no com o seu tipo de trabal$o ou especialidade pro5issionalX -n#ase no gru+o S O grau com %ue as atividades de trabal$o so organi adas em torno de grupos em ve de indivKduosX .oco nas +essoas S O grau com %ue as decises da administrao levam em considerao o e5eito dos resultados em pessoas da organi aoX ,ntegrao das unidades S O grau com %ue as unidades da organi ao so estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependenteX Controle S O grau com %ue regras, regulamentos e superviso direta so usados para inspecionar e controlar o comportamento dos empregadosX
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:<obbins, Organi ational Ie$avior, /..);
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/oler0ncia a risco S O grau com %ue os empregados so incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao riscoX Crit1rios de recom+ensa S O grau com %ue recompensas como aumentos de salrio e promoes so distribuKdos por crit3rio de desempen$o do empregado em contraste com o tempo de casa, 5avoritismo e outros 5atores noCligados ao desempen$oX /oler0ncia a con#lito S O grau com %ue os empregados so estimulados a eApressar con5litos e crKticas abertamenteX Orientao meios2#ins S O grau com %ue a administrao en5ati a resultados ou e5eitos em detrimento de t3cnicas e processos usados para alcanar a%ueles resultadosX .oco em sistemas abertos S O grau com %ue a organi ao monitora e responde a mudanas no ambiente eAterno.
3#veis da 'ultura. 2 cultura apresenta vrios nKveis. Nem todos seus aspectos so visKveis. @uitas ve es, temos di5iculdade de identi5icar certos 5atores e tamb3m de alterClos. 2 classi5icao mais utili ada em concursos destes nKveis da cultura organi acional 3 descrita por 6c$ein. Be acordo com ele a cultura eAiste em trDs nKveis:
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)rte8atos - n%el mais super!icial. Relacionado com o ue temos contato com uma organizao. E/> produtos9 padr&es comportamentais9 o %estu'rio9 o espao !sico9 os smbolos9 os logotipos9 a linguagem9 etc.
4alores Conceitos %istos como certos ou errados dentro da empresa. Est' em um n%el consciente e so usados para balizar o comportamento dos seus membros. E/> $ist@rias9 lendas9 linguagem e smbolos.
:ressupostos @sicos Lerdades in uestion'%eis. (uitos so to arraigados ue no mais so discutidos. As !ontes originais dos %alores. - o n%el mais pro!undo e di!cil de ser mudado. E/> $ist@rias9 lendas9 na linguagem e nos smbolos.
Os arte5atos so a%ueles aspectos visKveis, %ue temos contato assim %ue entramos em uma organi ao. 6o os aspectos %ue so mais 5acilmente alterados. H os pressupostos bsicos so 5atores to arraigados %ue talve nem se7am mais discutidos. 8m eAemplo seria a ideia da participao ou no da mul$er no mercado de trabal$o. !ste conceito era polDmico nos anos *., mas atualmente no 3 mais um 5ator discutido. Os pressupostos bsicos so as 5ontes dos valores. No caso do eAemplo %ue citei, a ideia de %ue as mul$eres devem ter acesso ao mercado de trabal$o :pressuposto bsico; pode ser a 5onte de um dos valores da empresa :igualdade de salrio entre os gDneros;.
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Arte!atos Lalores *ressuposto 2'sico

Figura $1 ! Nveis da Cultura
'ultura Dominante e Subculturas. Muando uma empresa ou rgo p4blico cresce muito, pode passar a conter um n4mero de subculturas, dentro de uma cultura dominante. 8ma subcultura 3 um con7unto de valores %ue no so compartil$ados por todos os membros, mas apenas alguns. Ou se7a, podem eAistir outras culturas >dentro? da mesma organi ao. @uitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas subculturas espal$adas por suas diversas divises e setores. Be acordo com <obbins28, >uma cultura dominante e/pressa os valores principais ue so compartilhados pela maioria dos seus membros. 4uando !alamos da cultura de uma organizao, nos re!erimos 2 cultura dominante.$ ! como ocorre este processo? Nestas grandes organi aes, as pessoas 5icam distribuKdas e concentradas em seus rgos. "om isso, conversam todos os dias com os mesmos colegas de trabal$o e passam a ter um mesmo >discurso?, a ver os problemas pela mesma tica.
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:<obbins, Organi ational Ie$avior, /..);
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8m 5uncionrio de uma empresa %ue trabal$e na rea de cr3dito de uma 5inanceira, por eAemplo, ter um convKvio com pessoas %ue esto preocupadas com a possibilidade de conceder din$eiro a pessoas %ue no pagaro suas contas, no 3 mesmo? 2 preocupao deles 3 ser cauteloso. H outros 5uncionrios da mesma empresa %ue trabal$em no setor de @ar&eting, por eAemplo, teriam um convKvio com pessoas %ue dese7am criar novas campan$as, novos produtos %ue ten$am impacto no crescimento da empresa, na imagem do cliente em relao L compan$ia como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscaro correr mais riscos, no 3 verdade? 2ssim, as subculturas so geradas e desenvolvidas para lidar com problemas e conteAtos distintos %ue os membros dos seus grupos encontram.
Cultura Dominante
+o os %alores compartil$ados pela maioria dos membros da organizao
+ubculturas
Re!letem os desa!ios9 problemas9 e/peri"ncias e desa!ios de cada setor. +o compartil$ados apenas por um grupo da organizao
Figura $3 ! Cultura dominante e subcultura
'ultura %orte e 'ultura %raca. 2pesar de a cultura organi acional ser um 5ator presente em todas as empresas, no 3 sempre %ue esta cultura 3 5orte. #sto ocorre %uando os valores desta cultura so realmente seguidos e compartil$ados por todos os seus membros. Naturalmente, isto nem sempre acontece. @uitas empresas so novas ou apresentam uma cultura %ue no 3 vista como ade%uada por seus 5uncionrios. "om isso, muitos 5uncionrios >re7eitam? aspectos dessa cultura e buscam at3 mesmo outros empregos. Prof. Rodrigo Renn
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2ssim sendo, %uanto mais os 5uncionrios de uma empresa seguem e compartil$am os valores inseridos em sua cultura, mais 5orte sua cultura 3' ! para %ue serve isso? 8ma empresa com uma cultura 5orte consegue reter seus 5uncionrios com mais 5acilidade :7 %ue eles compartil$am dos mesmos valores;. 2l3m disso, estes 5uncionrios demonstram maior lealdade e compromisso com os ob7etivos e metas da organi ao. 2l3m disso, uma cultura 5orte redu a necessidade de um controle mais rKgido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos. Passa a eAistir uma maior $armonia entre seus membros e a%ueles indivKduos %ue no aceitam sua cultura acabam deiAando a empresa. !Aistem diversas pes%uisas %ue indicam %ue uma cultura 5orte acaba gerando um desempen$o maior para as empresas. #sto seria derivado do poder de in5luDncia %ue essa cultura 5orte teria sobre o comportamento das pessoas. Bentre os 5atores %ue a5etam na >5ora? de uma cultura, terKamos o seu taman$o, a rotatividade de seus membros e o tempo de 5uncionamento da organi ao29.
Elementos da 'ultura. Os arte5atos so alguns instrumentos utili ados pela organi ao para transmitir e consolidar sua cultura. Iasicamente, so trDs tipos: verbais, comportamentais e 5Ksicos30. Os arte#atos erbais, como o prprio nome indica, so transmitidos na prpria comunicao interna. 6o compostos por estrias contadas de maneira repetida sobre seus integrantes e 5undadores, por eAemplos de >$eris? ou empregados >modelo? %ue buscam valori ar aspectos da organi ao, dentre outros aspectos. !stes arte5atos verbais buscam re5orar comportamentos e valores %ue so esperados dos novos membros. "om eles, a organi ao 5a um tipo de >pregao?, com ensinamentos sobre o %ue 3 valori ado na%uela empresa. 2baiAo, podemos ver alguns eAemplos dos arte5atos verbais:
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:6obral F Peci, /..,; :<oc$a, Nascimento, Pereira, F @ac$ado, /.-.;
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Bitos est@rias !ictcias ue re!oram os %alores E/> imagem de Kgrande !amliaK
Cer"is
pessoas in!luentes ue trazem li&es e incenti%am. E/> ser%idores e/emplares
Aab#s
proibi&es ue buscam orientar o comportamento. E/> tatuagem
'st"rias narrati%as apoiadas em !atos reais. E/> grande !eitos passados
Arte!atos Lerbais
Figura $7 ! )rte8atos verbais, Fonte< -Renn". $/ &0
H os arte#atos com+ortamentais so relacionados com as diversas atividades costumeiras %ue re5oram os valores da organi ao. Bentre os principais, terKamos as 5estas, os rituais e as cerim9nias. 8ma empresa %ue ten$a uma cerim9nia de despedida para 5uncionrios com muitos anos de casa, onde este 5uncionrio 3 eAaltado e gan$a um presente :uma caneta de ouro, por eAemplo; est buscando incutir o valor da lealdade em sua cultura organi acional, no 3 mesmo? Os rituais de iniciao de um novo 5uncionrio tamb3m buscam passar os valores da organi ao. Muem assistiu ao 5ilme >Eropa de !lite? se lembrar do treinamento inicial dos recrutas no Iope, em %ue eles so imersos nos valores %ue a%uela instituio valori a, como disciplina, abnegao, dentre outros. Finalmente, os arte5atos 5Ksicos so os mais visKveis em uma organi ao. !les englobam os sKmbolos e as normas, principalmente. Os primeiros normalmente so ob7etos, aes ou eventos. 2 eAistDncia de paredes dividindo os escritrios, por eAemplo, pode estar indicando %ue a%uela empresa valori a a $ierar%uia. H uma empresa %ue mistura o re5eitrio dos empregados mais $umildes com os altos eAecutivos pode estar buscando re5orar eAatamente o contrrio, no 3 mesmo? 2ssim sendo, os mveis da empresa, o tipo de roupas %ue as pessoas usam, o laWout dos escritrios so eAemplos dos sKmbolos organi acionais. Prof. Rodrigo Renn
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Outro 5ator seriam as normas e regulamentos da organi ao. !stes documentos delimitam o campo de atuao de seus 5uncionrios e in5luenciam no seu comportamento. 2baiAo, temos alguns eAemplos destes arte5atos 5Ksicos:
Smbolos aspectos tang%eis ue a?udam a %er9 ou%ir9 sentir e incorporar a cultura. E/> marca9 slogans9 bandeiras e imagens Normas documentos ue dizem o ue 0 esperado dos membros. E/> c@digos de 0tica e de conduta
Arte!atos ,sicos
Figura $9 % )rte8atos Fsicos, Fonte< -Renn". $/ &0
Dis!un*es da 'ultura. 8ma cultura pode tra er muitos bene5Kcios para uma empresa, mas tamb3m pode gerar muitos problemas e di5iculdades. Bentre as vantagens e bene5Kcios de uma cultura, terKamos: uma maior estabilidade em seu >sistema social?, pois as pessoas sabem o %ue 3 esperado delasX um sentido de identidade para seus membrosX um desempen$o superior e um maior comprometimento de seus 5uncionrios31. 2pesar disso, a cultura tamb3m pode gerar uma di5iculdade da empresa em se adaptar aos novos desa5ios %ue possam aparecer. Be certa 5orma, pode gerar uma rigide %ue deiAe a organi ao avessa Ls mudanas. Be acordo com <obbins, as principais barreiras %ue podem ser criadas seriam32:
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:<obbins, Organi ational Ie$avior, /..); :<obbins F "oulter, 2dministrao, -11,;
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@arreiras Ds mudanas 7uando $' um ambiente dinMmico9 a cultura pode impedir ue a organizao se adapte aos no%os desa!ios. A consist"ncia no comportamento no 0 positi%a em ambientes dinMmicos9 apenas nos est'%eis
@arreiras Ds diversidades Culturas !ortes p&em presso nos integrantes para se Bencai/aremC em um per!il de comportamento considerado ade uado. A contratao de pessoas de cor9 raa9 idade9 se/os ou outras di!erenas pode colidir com essa B%isoC do ue 0 aceit'%el na organizao. Esta cultura pode ento di!icultar a assimilao de pessoas di!erentes9 ue so necess'rias para ue a organizao ten$a ualidades e caractersticas ue somente pessoas di!erentes trazem a uma organizao
@arreiras Ds aquisies e 8uses a maior di!iculdade ue duas organiza&es costumam encontrar ao ocorrer uma !uso ou a uisio 0 como conciliar duas culturas di!erentes Nprincipalmente uando elas so grandesJO. 6ormalmente s@ eram considerados os !atores !inanceiros ou uais os produtos en%ol%idos9 mas atualmente os !atores culturais passaram a ser considerados
Pamos ver algumas %uestes agora? 6# $ %&'(P' MPU / A*A;. A-M+*+(TRAT+., /!#!0 A cu tura organi1aciona no comporta gerenciamento= dado o descompasso= nas organi1a2es= entre a situao rea e a situao idea . Naturalmente, pode eAistir um gerenciamento da cultura da empresa. 2ssim, se uma cultura organi acional 7 no estiver mais ade%uada para os desa5ios e demandas da organi ao, esta pode buscar alterCla. O gabarito 3 %uesto errada. 6/ $ %&'(P' AF+* / ,G+&+A; T)&*+&, /!#!0 -efine$se cu tura organi1aciona fraca como a3ue a em 3ue os 7a ores comparti @ados exercem a to impacto no comportamento dos funcion5rios. G eAatamente o contrrio' 8ma cultura organi acional 5orte 3 %ue condiciona 5ortemente o comportamento dos seus membros. !m uma Prof. Rodrigo Renn
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cultura 5raca, muitos membros nem compartil$am dos valores pressupostos bsicos da organi ao. O gabarito 3 %uesto errada.
66 $ %&'(P' A*A;. B'(TO, P'((,A($ ('RPR, /!#!0 ,s tr>s n7eis da cu tura organi1aciona soJ artefatos o9ser757eis= 7a ores adotados e pressupostos 95sicos. Be acordo com o modelo de 3c!ein, a cultura pode ser dividida em trDs nKveis. Os Arte#atos so as estruturas e processos organi acionais visKveis, como sKmbolos, laWout dos escritrios, vesturio, a linguagem, etc. Os 4alores re5eremCse L crena no %ue 3 certo ou errado, ou a ideologia da organi ao. H os 5ressu+ostos 67sicos so valores to arraigados %ue deiAam de ser eAplicitados, passando a 5uncionar como 5onte dos valores e da ao dos membros da organi ao. 2ssim como os valores, so percebidos por meio de linguagem, $istrias e lendas. =embre bem deste modelo, pois 3 bastante pedido e muitas ve es as bancas invertem os conceitos. Nabarito: "erto. 6: $ %&'(P' A*A;. B'(TO, P'((,A($ ('RPR, /!#!0 Nuando as organi1a2es 7isam promo7er maior efeito da cu tura organi1aciona so9re o comportamento dos funcion5rios= essencia 3ue se garanta 3ue os funcion5rios compreendam os 7a ores praticados em detrimento dos 7a ores adotados. 2 cultura condiciona a 5orma como os 5uncionrios percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desa5ios, e tem uma in5luDncia direta no desempen$o. 2 cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como conse%uDncia de uma >vontade? dos seus diretores. !ssa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e eAternas, %ue criam espao para essa mudana da cultura. Nabarito: !rrado. 3" 2 8C9359 : A$A;. <93/=O 5933OA32 39>5>O : 2)1)? Os +ressu+ostos b7sicos da cultura organizacional so de di#@cil mudanaA +ois so im+l@citosA arraigados e orientadores do com+ortamento organizacional. 2 cultura pode ser classi5icada em trDs nKveis. Os pressupostos bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais di5Kceis de mudar. Prof. Rodrigo Renn
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H os 2rte5atos so mais 5ceis de serem alterados :uma empresa pode mudar o padro do vesturio ou o laWout do escritrio bem mais rapidamente do %ue mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por eAemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os seAos;. Per5eito' Nabarito: "erto. 36 2 8C9359 : B,$. 935O>/9 2 ACB,$,3/>ACO> : 2))'? As +r7ticas e rituaisA +or constitu@rem a camada mais +ro#unda da cultura organizacionalA so as+ectos cuDa mudana re&uer mais tem+oA +laneDamento e cuidados. Negativo' 2s prticas e rituais so arte5atos, %ue esto no nKvel mais super5icial da cultura. H os pressupostos bsicos 3 %ue esto no nKvel mais pro5undo da cultura organi acional. !stes 4ltimos so realmente os mais di5Kceis de serem alterados. O gabarito da banca 3 mesmo %uesto errada. 37 2 8C9359 : A$A;. <93/=O 5933OA32 39>5>O : 2))'? A cultura de uma organizao 1A muitas ezesA #ormada a +artir dos alores de seus #undadores e das e&ui+es escol!idas +or eles. Per5eito. Naturalmente os per5is do 5undador de uma empresa e das pessoas %ue so contratadas por ele para iniciar um trabal$o acabam de5inindo os valores da organi ao, pois eles estabelecem a >regra do 7ogo? neste primeiro momento, sendo mais di5Kcil modi5icCla depois. Nabarito: "erto. 3' 2 8C9359 : A$A;. <93/=O 5933OA32 39>5>O : 2))'? 9m uma em+resaA a cultura 1 #ruto dos alores com+artil!ados +or uma +arte restrita dos membros dessa organizao. Pegadin$a na rea' 2 cultura 3 5ruto dos valores compartil$ados por todos os membros de uma organi ao, e no de uma parte restrita. Nabarito: !rrado. 3( 2 8C9359 : A$A;. <93/=O 5933OA32 39>5>O : 2))'? A cultura intensi#ica a instabilidade do sistema social de uma organizao. 2 cultura busca a estabilidade, e no intensi5icar a instabilidade do sistema social de uma organi ao. Nabarito: !rrado. Prof. Rodrigo Renn
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4) 2 8C9359 : A$A;. <93/=O 5933OA32 39>5>O : 2))'? A cultura de uma organizao constitui um +assi o &uando os alores +artil!ados no esto de acordo com a&ueles &ue +romo em a e#ic7cia da organizao. Muando a cultura no est de acordo com os ob7etivos estrat3gicos da organi ao ela certamente 3 um passivo, ou se7a, negativa para a organi ao. 6e uma empresa tem uma cultura de penali ar os erros dos 5uncionrios ou no valori ar as grandes contribuies, ela ser pouco e5ica em inovar seus processos de trabal$o, por eAemplo. Nabarito: "erto. 41 2 8C9359 : .E6F ACB,$,3/>ACO> : 2))(? A e%istGncia de um sistema social em uma organizao im+lica &ue esse ambiente organizacional seDa um conDunto de relaHes est7ticasA con#orme descrito em um organograma em+resarial. 8m sistema social nunca ser esttico, sempre dinJmico' 8m organograma s mostra os aspectos 5ormais de uma organi ao, no os aspectos in5ormais :ou ocultos;. Nabarito: !rrado. :/ $ %&'(P' GUF/ A-M+*+(TRA-,R /!!E0 A cu tura organi1aciona o con4unto de suposi2es= crenas= 7a ores e normas comparti @ados pe os mem9ros de uma organi1ao e pode ter sido criada conscientemente pe os seus mem9ros ou ter simp esmente e7o udo ao ongo do tempo. Per5eito. 2 cultura normalmente 3 estabelecida atrav3s dos membros 5undadores, e vai evoluindo com o passar do tempo. Nabarito: "erto. :6 $ %&'(P' GUF/ A-M+*+(TRA-,R /!!E0 As cu turas organi1acionais so 9astante din?micas= por isso modificam$se rapidamente para ade3uar$se a no7os o94eti7os organi1acionais.
2s mudanas na cultura da organi ao nunca so rpidas, pois lidam com valores arraigados e comportamentos 7 internali ados. Nabarito: !rrado.
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:: $ %&'(P' A*AT';/A*A;+(TA A-M+*+(TRAT+., /!!E0 Ao se comparar a cu tura organi1aciona predominante entre os 4aponeses e a dos norte$americanos= 7erifica$se 3ue am9as 7a ori1am muito a @ierar3uia. 2 assertiva 5oi muito contestada, pois alguns candidatos pensaram: Os 7aponeses valori am mais a $ierar%uia %ue os americanos' @as ambos valori am a $ierar%uia, tornando a %uesto correta, apesar de meio con5usa a princKpio. Nabarito: "erto. :A $ %&'(P' P'M,FRQ(/ A-M+*+(TRA-,R /!!D0 A cu tura organi1aciona trata do con4unto de 7a ores= @59itos e condutas adotados pe os mem9ros de uma organi1ao e 3ue necessitam estar escritos para 3ue se4am aceitos por todos os en7o 7idos. 2 cultura organi acional no engloba apenas aspectos escritos. @uitos dos valores e pressupostos bsicos so tcitos, ou se7a, no aparecem em nen$um teAto da organi ao. @esmo alguns arte5atos :como o tipo de vesturio %ue as pessoas utili am na organi ao; podem no estar escritos. Portanto, o gabarito 3 %uesto errada. :C $ %&'(P' P'M,FRQ(/ A-M+*+(TRA-,R /!!D0 Perce9e$se a cu tura de uma organi1ao identificando como os mem9ros se 7estem e se tratam mutuamente= como os c ientes e fornecedores so tratados e como se do as re a2es entre c@efes e su9ordinados. Per5eito. 2 banca citou alguns dos arte5atos %ue uma cultura pode apresentar. !stes arte5atos :mitos, estrias, normas, rituais, etc.; so aspectos visKveis da cultura organi acional e %ue nos a7udam a entender como esta cultura 5unciona. O gabarito 3 %uesto correta. :" $ %&'(P' P'M,FRQ(/ A-M+*+(TRA-,R /!!D0 Uma cu tura organi1aciona forte se caracteri1a sempre como uma 7antagem para a organi1ao. Nem sempre' @uitas ve es, uma cultura organi acional 5orte pode ser um entrave para mudanas na empresa, para 5uses e parcerias com outras organi aes e para a absoro de pessoas e ideias di5erentes. Besta maneira, o gabarito 3 %uesto errada.
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+ista de 4uest*es Trabalhadas na (ula.

- C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 estrutura matricial 3 indicada para organi aes %ue lidam com pro7etos especK5icos. / C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 organi ao estruturada de 5orma simples e centrali ada em torno de uma autoridade mAima adota estrutura 5uncional. ( C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 departamentali ao por produto permite uma viso 4nica acerca da organi ao e o controle e5ica sobre seu con7unto. ) C :"!6P! S @P8 Q 2N2=. 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2o dar continuidade L reestruturao de um rgo p4blico, o seu diretor pretende distribuir as competDncias internamente, ou se7a, no Jmbito do prprio rgo, a 5im de tornar mais gil e e5iciente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. Be antemo, o diretor decidiu %ue, caso essa reestruturao no 5osse bem sucedida, seria 5irmado contrato para trans5erir a outro ente p4blico, 5ora de sua estrutura, a eAecuo dos servios prestados pelo rgo. 2 partir das in5ormaes apresentadas nessa situao $ipot3tica, 7ulgue o item %ue se segue. :2B2PE2B2; "onsiderandoCse %ue o re5erido rgo p4blico busca economia de escala, a centrali ao 3 contraindicada. * C :"!6P! S 2N8C 2N2=. 2B@. S /.-.; 2 escol$a das tare5as %ue so atribuKdas Ls unidades administrativas baseiaCse nos crit3rios de departamentali ao, ou se7a, na especiali ao dos blocos de trabal$o de uma organi ao. Nesse conteAto, as organi aes estruturadas no modelo de pro7etos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. + C :"!6P! S @P6 C 2B@#N#6E<2BO< S /.-.; 2 estrutura de uma organi ao divideCse em 5ormal e in5ormal. 2 estrutura in5ormal 3 composta pela rede de relaes sociais e pessoais com Dn5ase em termos de autoridades e responsabilidades. 2 5ormal 3 deliberadamente plane7ada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
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0 C :"!6P! S @P6 C 2B@#N#6E<2BO< S /.-.; 2 estrutura matricial de uma organi ao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado pro7eto, compromete os princKpios bsicos da unidade de comando e da e%uivalDncia entre responsabilidade e autoridade. , C :"!6P! S @P6 C 2B@#N#6E<2BO< S /.-.; 2 organi ao em rede tem sido um instrumento 5acilitador na 5ormao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na eAcluso de diversas empresas em di5erentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organi aes. 1 C :"!6P! S @P6 C 2B@#N#6E<2BO< S /.-.; Organi aes $ori ontais e no burocrticas se utili am, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracteri ada por 5leAibilidade estrutural, 5avorecimento do trabal$o em e%uipes de cooperao e descentrali ao de autoridadeQresponsabilidade. -. C :"!6P! S @#N. !6PO<E! C 2B@#N#6E<2BO< S /..,; 2 descentrali ao administrativa tem como vantagem bsica a maior uni5ormidade dos procedimentos da organi ao. -- C :"!6P! S 2I#N Q OF#"#2= EG"N#"O S /.-.; !ntre os crit3rios de departamentali ao, incluiCse o 5uncional, organi ado por tare5as independentes e orientadas para um ob7etivo geral. -/ C :"!6P! S 2I#N Q OF#"#2= EG"N#"O S /.-.; 2 diviso do trabal$o, cu7a 5inalidade 3 produ ir mais e mel$or, com o mesmo es5oro, 3 a maneira pela %ual um processo compleAo pode ser decomposto em uma s3rie de tare5as. -( C :"!6P! S E"!Q2" S 2"! C /..,; 2s redes de organi aes so um tipo de agrupamento cu7o ob7etivo principal 3 5ortalecer as atividades de cada um de seus participantes. 2tuando em redes, as organi aes podem complementar umas Ls outras. 2 maior competio mundial 5e com %ue as empresas buscassem cooperao com outras organi aes. "ada uma 5oca na%uilo %ue sabe 5a er mel$or e trabal$o de 5orma colaborativa com as outras.
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-) C :"!6P! S E"!Q2" S 2"! C /..,; 2 con5iana 3 um elemento %ue nunca estar presente no sistema de redesX por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter con$ecimentos e in5ormaes para si. Pimos %ue a necessidade de compartil$ar 3 a base da 5ormao das redes. Portanto, a con5iana 3 um 5ator eAtremamente importante. -* C :"!6P! S E"!Q2" S 2"! C /..,; 2 5ormao de redes organi acionais pode ser considerada, e5etivamente, uma inovao %ue modi5ica a 5orma de atuao das organi aes, tornandoCas mais competitivas, 7 %ue possibilita a reali ao de atividades con7untas e o compartil$amento de in5ormaes. 2 5ormao de redes entre organi aes busca aumentar a competitividade do con7unto delas por meio da cooperao, do compartil$amento. -+ C :"!6P! S E"!Q2" S 2"! C /..,; Be modo geral, a 5ormao de redes, em seus diversos nKveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica %uanto na teoria, um mecanismo de 5leAibili ao das relaes entre as pessoas, capa de potenciali ar o compartil$amento de in5ormao entre organi aes e indivKduos e de contribuir para a gerao de con$ecimento e inovao tecnolgica. 2s redes so estruturas 5leAKveis em %ue o con$ecimento tornaCse 5ator de eAtrema importJncia e %ue deve ser compartil$ado. :"!6P! S @6Q2B@#N#6E<2BO< S /.-.; Hetro, sogro de @ois3s, ao vDClo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestouCo. No 3 bom o %ue 5a es. 6em d4vida, des5alecers assim tu, como este povo %ue est contigo: pois isto 3 pesado demais para tiX tu no o podes 5a er assim so in$o. Ouve, pois, min$as palavras. !u te aconsel$arei, e Beus este7a contigo. <epresenta o povo perante Beus. =eva a Beus as suas causas, ensinaCl$es os estatutos e as leis, e 5a Cl$es saber o camin$o em %ue devem andar, e a obra %ue devem saber. Procura entre o povo $omens capa es, tementes a Beus, $omens de verdade, aos %uais aborrea a avare a. PeCnos sobre eles, por c$e5es de -...., c$e5es de -.., c$e5es de *. e c$e5es de -., para %ue 7ulguem este povo em todo o tempo. Eoda causa grave, traClaCo a ti, mas toda causa pe%uena, eles mesmos a 7ulgaro. 6er, assim, mais 5cil para ti, e eles levaro a carga contigo. 6e isto 5i eres, e assim Beus te mandar, poders ento suportarX e assim, tamb3m, todo este povo tornar em pa ao seu lugar.
EeAto bKblico do YAodo. #n: #dalberto "$iavenato. Eeoria geral da administrao. v. -, *.Z ed. <io de Haneiro: "ampus, -111, p. )+ :com adaptaes;.
"om base no teAto acima, 7ulgue os itens %ue se seguem.
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-0 C Hetro prop9s a @ois3s delegar poderes ao povo. -, C 2 ordem $ierr%uica 5ormada prevD um organograma composto, se%uenciamente, por c$e5es de -., c$e5es de *., c$e5es de -.. e, na base, c$e5es de -..... -1 C !m um organograma montado de acordo com os dados do teAto, Hetro teria um cargo de assessor ou consel$eiro. /. C No sistema delineado no teAto, todas as causas compleAas sero resolvidas pelos c$e5es de -..... /- C No momento em %ue @ois3s atenda a Hetro, criaCse uma cadeia escalar nessa organi ao. // C :"!6P! S @#N. !6PO<E! C 2B@#N#6E<2BO< S /..,; Muando um diretor do @inist3rio do !sporte :@!; trans5ere a um 5uncionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a organi ao de determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa trans5erDncia caracteri a uma delegao da autoridade. /( C :"!6P! S 2I#N Q OF#"#2= EG"N#"O S /.-.; 2 diviso do trabal$o, cu7a 5inalidade 3 produ ir mais e mel$or, com o mesmo es5oro, 3 a maneira pela %ual um processo compleAo pode ser decomposto em uma s3rie de tare5as. /) C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; "$e5ias generalistas, estabilidade e constJncia nas relaes so caracterKsticas prprias da estrutura organi acional linear. /* C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; Os rgos de assessoria da organi ao em estrutura lin$aCsta55 eAercem autoridade de lin$a sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os ob7etivos organi acionais. /+ C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 departamentali ao 5uncional 3 ade%uada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em %ue se7am utili ados recursos especiali ados. Prof. Rodrigo Renn
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/0 C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 departamentali ao por processos 5avorece a rpida adaptao da empresa Ls mudanas organi acionais. /, C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; Be acordo com um dos princKpios da departamentali ao, as atividades de controle devem estar separadas das %ue sero ob7eto de controle. /1 C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 departamentali ao por clientes atende de 5orma mais apropriada a organi ao cu7os ob7etivos principais se7am o lucro e a produtividade. (. C :"!6P! S @P8 Q EG"N#"O 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; O en5ra%uecimento da especiali ao constitui uma desvantagem da departamentali ao geogr5ica. (- C :"!6P! S @P8 Q 2N2=. 2B@#N#6E<2E#PO S /.-.; 2 cultura organi acional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organi aes, entre a situao real e a situao ideal. (/ C :"!6P! S 2I#N Q OF#"#2= EG"N#"O S /.-.; Be5ineCse cultura organi acional 5raca como a%uela em %ue os valores compartil$ados eAercem alto impacto no comportamento dos 5uncionrios. (( C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /.-.; Os trDs nKveis da cultura organi acional so: arte5atos observveis, valores adotados e pressupostos bsicos. () C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /.-.; Muando as organi aes visam promover maior e5eito da cultura organi acional sobre o comportamento dos 5uncionrios, 3 essencial %ue se garanta %ue os 5uncionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos valores adotados. (* C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /.-.; Os pressupostos bsicos da cultura organi acional so de di5Kcil mudana, pois so implKcitos, arraigados e orientadores do comportamento organi acional. Prof. Rodrigo Renn
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(+ C :"!6P! S @#N. !6PO<E! C 2B@#N#6E<2BO< S /..,; 2s prticas e rituais, por constituKrem a camada mais pro5unda da cultura organi acional, so aspectos cu7a mudana re%uer mais tempo, plane7amento e cuidados. (0 C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /..,; 2 cultura de uma organi ao 3, muitas ve es, 5ormada a partir dos valores de seus 5undadores e das e%uipes escol$idas por eles. (, C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /..,; !m uma empresa, a cultura 3 5ruto dos valores compartil$ados por uma parte restrita dos membros dessa organi ao. (1 C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /..,; 2 cultura intensi5ica a instabilidade do sistema social de uma organi ao. ). C :"!6P! S 2N2=. N!6E[O P!66O26C 6!<P<O S /..,; 2 cultura de uma organi ao constitui um passivo %uando os valores partil$ados no esto de acordo com a%ueles %ue promovem a e5iccia da organi ao. )- C :"!6P! S F8IQ 2B@#N#6E<2BO< S /..1; 2 eAistDncia de um sistema social em uma organi ao implica %ue esse ambiente organi acional se7a um con7unto de relaes estticas, con5orme descrito em um organograma empresarial. )/ C :"!6P! S F8IQ 2B@#N#6E<2BO< S /..1; 2 cultura organi acional 3 o con7unto de suposies, crenas, valores e normas compartil$ados pelos membros de uma organi ao e pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoluKdo ao longo do tempo. )( C :"!6P! S F8IQ 2B@#N#6E<2BO< S /..1; 2s culturas organi acionais so bastante dinJmicas, por isso modi5icamCse rapidamente para ade%uarCse a novos ob7etivos organi acionais. )) C :"!6P! S 2N2E!=Q2N2=#6E2 2B@#N#6E<2E#PO S /..1; 2o se comparar a cultura organi acional predominante entre os 7aponeses e a dos norteCamericanos, veri5icaCse %ue ambas valori am muito a $ierar%uia. Prof. Rodrigo Renn
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)* C :"!6P! S O!@OI<\6Q 2B@#N#6E<2BO< S /..,; 2 cultura organi acional trata do con7unto de valores, $bitos e condutas adotados pelos membros de uma organi ao e %ue necessitam estar escritos para %ue se7am aceitos por todos os envolvidos. )+ C :"!6P! S O!@OI<\6Q 2B@#N#6E<2BO< S /..,; PercebeCse a cultura de uma organi ao identi5icando como os membros se vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e 5ornecedores so tratados e como se do as relaes entre c$e5es e subordinados. )0 C :"!6P! S O!@OI<\6Q 2B@#N#6E<2BO< S /..,; 8ma cultura organi acional 5orte se caracteri a sempre como uma vantagem para a organi ao.
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6) de 62
5abaritos.
D. C E. E F. E P. E Q. C R. C S. C T. E U. E DV. E DD. E DE. C DF. C DP. E DQ. C DR. C DS. C DT. E DU. C EV. E ED. C EE. C EF. C EP. C EQ. E ER. C ES. E ET. C EU. E FV. C FD. E FE. E FF. C FP. E FQ. C FR. E FS. C FT. E FU. E PV. C PD. E PE. C PF. E PP. C PQ. E PR. C PS. E
6ibliogra!ia
"$iavenato, #. :/..,;. (dministrao 5eral e )"blica :/] ed.;. <io de Haneiro: !lsevier. "$iavenato, #. :/.-.;. (dministrao nos novos tempos :/] ed.;. <io de Haneiro: !lsevier. "$iavenato, #. :/.--;. &ntroduo 2 teoria geral da administrao :,] ed. ed.;. <io de Haneiro: !lsevier. "urW, 2. :/..0;. Organizao e mtodos7 uma viso hol#stica :,] ed.;. 6o Paulo: 2tlas. Ba5t, <. =. :/..*;. 8anagement. @ason: E$omson. Nrosser, T. :-11-;. Ouman netUor&s in organi ational in5ormation processing. (nnual 9evie: o! &n!ormation Science and Technolog;, ()1C).(. <enn, <. :/.-(;. (dministrao 5eral para 'oncursos. <io de Haneiro: "ampus !lsevier. <obbins, 6. P. :/..);. Organizational 6ehavior :--] ed.;. 8pper 6addle <iver: Pearson Prentice Oall. Prof. Rodrigo Renn
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<obbins, 6. P., F "oulter, @. :-11,;. (dministrao :*] ed.;. <io de Haneiro: PrenticeCOall. <oc$a, #., Nascimento, 6. d., Pereira, 2. @., F @ac$ado, B. B. :/.-.;. 2rte5atos "oncretos da "ultura Organi acional nas Nrandes !mpresas 23reas Irasileiras. <&&& Semead. <oc$a, =. :-1,0;. Organizao e mtodos7 uma abordagem prtica :+] ed.;. 6o Paulo: 2tlas. 6c$emer$orn Hr., H. <. :/..,;. 8anagement :1] ed.;. Oobo&en: ^ileW F 6ons. 6obral, F., F Peci, 2. :/..,;. (dministrao7 teoria e prtica no conte/to brasileiro. 6o Paulo: Pearson Prentice Oall.
Por $o7e 3 s pessoal' !starei disponKvel no eCmail abaiAo para %ual%uer d4vida. Ions estudos e sucesso' <odrigo <enn rodrigorenno_estrategiaconcursos.com.br $ttp:QQUUU.5aceboo&.comQrodrigorenno11 $ttp:QQtUitter.comQrrenno11 Con!ea meus outros cursos atualmente no siteI 2cesse $ttp:QQestrategiaconcursos.com.brQcursosCpro5essorQ/,..QrodrigoCrenno
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Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Au a !

Aula 7: Organizao e Cultura Organizacional

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Aspectos Tratados na Estrutura Organizacional Autoridade; Responsabilidade; Comunicao; Deciso.

:<oc$a =. , -1,0; :<enn, /.-(;

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:6obral F Peci, /..,;

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:6c$emer$orn Hr., /..,;

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:"$iavenato, 2dministrao nos novos tempos, /.-.;

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Diretor de )esto de *essoas

Diretor de Oramento e ,inanas

)erente de *rocessos +eleti%os

)erente de Treinamento e Capacitao

Figura ! Cadeia de Comando de um "rgo p#blico

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:6c$emer$orn Hr., /..,;

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Figura & ! '(emplo de 'strutura )guda

Figura * ! '(emplo de 'strutura )chatada

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Caractersticas da Amplitude de Controle

Figura + ! Caractersticas da )mplitude de Controle, )daptado de -Renn". $/ &0

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:"$iavenato, 2dministrao Neral e P4blica, /..,;

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:osio de ;inha = en%ol%ido com as ati%idades !ins e com poder de deciso

:osio de staff = en%ol%ido com as ati%idades meio e com papel consulti%o

Figura 7 ! di8erenas entre as posies de linha e sta88

Figura 9 ! :osies de ;inha e Sta88, Fonte< -Sobral = :eci. $//70

:6obral F Peci, /..,;

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Figura / ! Departamentali2ao Funcional

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:6obral F Peci, /..,;

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Departamento de +er%ios ,inanceiros

! Departamentali2ao por :rodutos

"omo vantagens e departamentali ao, temos:

)er"ncia de )randes empresas

)er"ncia de *essoa ,sica

Figura $ ! Departamentali2ao por Clientes

:6obral F Peci, /..,;

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Departamento da Am0rica do +ul

Departamento da Am0rica do 6orte

Figura & ! Departamentali2ao geogr8ica

Figura * ! Departamentali2ao por :rocessos

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Figura + ! 'strutura ;inear

)er"ncia de )esto de *essoas

Figura 1 ! 'strutura Funcional

:<obbins F "oulter, 2dministrao, -11,;

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!ntre as principais vantagens e desvantagens desta estrutura esto:

Figura 3 ! 'strutura Funcional, Fonte< -Sobral = :eci. $//70

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+etor de )esto de *essoas

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