ndice

Lista de Tabelas e Figuras ..........................................................................................................3 Resumo .......................................................................................................................................4 Abstract.......................................................................................................................................6 Captulo 1 Introduo ..............................................................................................................8 Captulo 2 Reviso da Literatura ...........................................................................................10 2.1- O processo de Internacionalizao ................................................................................10 2.2- As estratgias Internacionais .........................................................................................12 2.2.1 - Bartlett e Ghoshal..................................................................................................13 2.2.1.1 Configurao de activos e competncias.........................................................16 2.2.1.2 Desenvolvimento e difuso da aprendizagem .................................................18 2.2.1.3 Tipologias de Subsidirias............................................................................20 2.3 Dimenses Estratgicas ..................................................................................................24 2.4 Definio do Problema de Investigao .........................................................................27 Captulo 3 - Metodologia.........................................................................................................28 3.1 - Orientaes, descrio da abordagem metodolgica. ..................................................29 3.2 - Descrio do contexto da investigao e delimitao do campo de anlise ................31 Captulo 4 Estudo de Casos - Anlise de dados ....................................................................33 4.1 - Estudo de caso GALP ..................................................................................................33 4.1.1 Histria e principais acontecimentos....................................................................33 4.1.2 - Caracterizao actual da empresa .........................................................................34 4.1.3 Estratgias Internacionais: Dimenses .................................................................38

4.1.3.1 - Localizao de activos e competncias no estrangeiro .................................39 4.1.3.2 - Papel das subsidirias....................................................................................44 4.1.3.3 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem...............................................46 4.1.4- Concluso do caso..................................................................................................47 4.2 - Estudo de caso EDP .....................................................................................................48 4.2.1 Histria e principais acontecimentos....................................................................48 4.2.2 - Caracterizao actual da empresa .........................................................................49 4.2.3 Estratgias Internacionais - Dimenses................................................................53 4.2.3.1- Localizao de activos e competncias no estrangeiro ..................................55 4.2.3.2- Papel das subsidirias.....................................................................................59 4.2.3.3- Desenvolvimento e difuso da aprendizagem................................................60 4.2.4- Concluso do caso..................................................................................................61 4.3 - Estudo de caso REN.....................................................................................................63 4.3.1 Histria e principais acontecimentos....................................................................63 4.3.2 - Caracterizao actual da empresa .........................................................................64 4.3.3 Estratgias Internacionais - Dimenses................................................................68 4.3.3.1 - Localizao de activos ou competncias.......................................................69 4.3.3.2 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem...............................................70 4.3.4- Concluso do caso..................................................................................................71 Captulo 5 Discusso e contributos .......................................................................................74 Captulo 6 - Concluses............................................................................................................85 Anexo 1 - Protocolo..................................................................................................................91 Referncias Bibliogrficas........................................................................................................93

Lista de Tabelas e Figuras Lista de Figuras: Figura 2-1 Formas de Organizao e Estratgias de Internacionalizao Figura 2-2 Modelos de Gesto de conhecimento em empresas multinacionais Figura 2-3 Tipologias de subsidirias de Bartlett e Ghoshal Figura 4-1 Organigrama Estrutural do Grupo GALP Energia SGPS. Figura 4-2 - Organigrama das Unidades de Negcio e Segmentos do Grupo GALP Energia. Figura 4-3 Viso esquemtica da estratgia Internacional - GALP Figura 4-4 Organigrama Simplificado Estrutural do Grupo EDP Figura 4-5 Organigrama das Unidades de Negcio do Grupo EDP Figura 4-6 Viso esquemtica da estratgia Internacional - EDP Figura 5-1 Enquadramento das empresas no novo quadro conceptual Lista de Tabelas: Tabela 4-1 Distribuio de colaboradores por segmento de negcio Tabela 4-2 Localizao e identificao de activos e competncias Tabela 4-3 Caracterizao das subsidirias Tabela 4-4 Distribuio de colaboradores por negcio Tabela 4-5 Localizao e identificao de activos e competncias Tabela 4-6 Caracterizao das subsidirias.

Resumo Esta dissertao analisa as trs grandes empresas portuguesas do sector energtico face tipologia de organizao de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000). Com a liberalizao recente deste mercado e as iniciativas de internacionalizao das empresas no contexto da Nova Economia, questiona-se, a similaridade das estratgias internacionais entre as empresas e averigua-se as razes da sua convergncia ou divergncia. Fazendo uma reviso da literatura inicial, explorou-se as dimenses apresentadas pelos autores de referncia. As variveis estratgicas, flexibilidade, eficincia e aprendizagem constituram a base conceptual para enquadramento das empresas estudadas. Adoptou-se uma anlise qualitativa para o desenvolvimento do estudo da EDP, REN e GALP, sendo que esta foi constituda por duas componentes. Uma primeira baseada em desk-research e, numa fase posterior uma segunda baseada em trabalho de campo, no respeito pela estratgia de investigao adoptada de estudos de caso. A GALP e a EDP foram empresas que corresponderam bem ao modelo. Foi demonstrada por ambas as empresas, a preferncia pela eficincia e flexibilidade na implementao da sua estratgia enquadrando-se em Internacional. Relativamente REN, descobriu-se que a perspectiva dos autores no foi suficiente para enquadr-la na tipologia, apesar desta, numa base de conceitos que moldam a Nova Economia, ter um pensamento e uma actividade Internacional. Inesperadamente esta ltima empresa, acabou por ser motivo de questionamento do conceito de empresa internacional, pelo que, na discusso se desenvolve uma ampliao da tipologia de estratgias de internacionalizao, com sugesto de dimenses de anlise para a mesma.

A nova tipologia pretende definir empresas com um referencial de actuao em rede, que atribuam um peso diferente dimenso estratgica do conhecimento e aprendizagem na sua actividade. Palavras-Chave: Internacionalizao; Estratgias; Conhecimento, Subsidirias;

Multinacional; Tipologia.

Abstract This thesis analyses the three main Portuguese companies of the energy sector, based on the Bartlett and Ghoshal (1989) organizational typology. With the recent liberalization of this sector and the initiatives of internationalization by these companies in the context of the New Economy, it is questioned, the similarity of the international strategies between them and the reasons of its convergence or divergence. Starting with a literature revision one explored the dimensions presented by the authors of reference. The strategy variables, flexibility, efficiency and learning constituted the conceptual base for framing the studied companies. It was chosen a qualitative method of analysis, for the development of EDP, REN and GALP studies. This was separated in two components. The first based on a desk-research and a subsequent stage with field work, addressing directly the companies. Regarding such an approach strategy, a case study was developed for each company. GALP and EDP were companies who corresponded well to the model. It was demonstrated by both companies, the preference for efficiency and flexibility in the implementation of its strategy, hence, both companies were fit in the International strategy. Concerning REN, one uncovered that the authors perspective was not enough for fitting a strategy from the typology, for it was not an eligible international company to start with, despite having an International thought, considering a base of concepts that define the New Economy. Unexpectedly this last company, ended up by questioning the concept of international company itself, and the need for a new conceptual framework. As a result, an upgrade of the authors typology is presented, with suggestion for dimensions of analysis. The new typology aims to define companies with a referential on relationship networks activity,

who attribute a different weight to knowledge strategy dimension and learning component in its activity. Keywords: Internationalisation; Strategy; Knowledge; Subsidiaries; Multinational; Typology.

Captulo 1 Introduo O sector da electricidade assente tradicionalmente no modelo de monoplio estatal, s nas ltimas dcadas comeou a promover a abertura da produo e distribuio de electricidade iniciativa privada. Relativamente procura, a electricidade representa cerca de um tero do total de energia consumida no planeta. O processo de liberalizao do sector elctrico impulsiona j a procura na Europa Ocidental, sia, Amrica do Sul e Magreb, graas ao rpido crescimento populacional e ao nvel de industrializao. Na oferta, temos que por um lado se assiste liberalizao do sector na generalidade dos pases desenvolvidos, que deu origem privatizao das empresas de produo e comercializao de electricidade e ao nascimento de produtores independentes. Por outro lado, verifica-se o surgimento de mercados organizados, onde se compra e vende energia elctrica livremente, que conduzem a uma reduo de preos. Neste processo assiste-se tambm ao esbater das fronteiras geogrficas, como se assiste j na Europa, e Internacionalizao dos operadores energticos. Para o futuro, a convergncia do gs, petrleo e electricidade inevitvel. Ser uma forma de se oferecer solues completas e de obter sinergias. Para as empresas que operam neste sector, novos desafios se colocam para alm das convergncias de solues e produtos, a internacionalizao e o modo como preparam as suas organizaes sero determinantes para o confronto e subsistncia no futuro. O objectivo desta dissertao submeter o modelo de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000) de Global, Internacional, Multinacional e Transnacional, a empresas do sector energtico Portugus. As empresas, alvo de estudo desta investigao, partilham produtos desde electricidade, gs, petrleo ou servios de engenharia que aliada sua complexidade de explorao, oferece ainda o facto de serem organizaes com um legado estatal com 8

origem em, alguns casos, monoplios naturais. Sendo um sector infra-estrutural e com forte dependncia de conhecimentos de engenharia, ser necessrio uma anlise das trs caractersticas propostas pelos autores. Desta combinao podero surgir resultados interessantes desde questionar a aplicabilidade do modelo a encontrar um padro de comportamento. Em Portugal, para alm da EDP e REN, a recente entrada de um novo concorrente, a GALP, e a tendncia de continua liberalizao, trouxe a este sector uma nova dinmica e torna-o bastante actual, oferecendo por isso oportunidades de estudo. Do ponto de vista externo, tem-se verificado uma azafama no sector nos ltimos anos, com privatizaes, como no caso da REN ou EDP Renovveis, participaes de empresas estrangeiras, a corrida atribuio de licenas de instalao de potencia, e assistido aos primeiros anos do Mercado Ibrico de Electricidade. A questo surge inevitavelmente: Como ser que as empresas do sector se esto a organizar perante este novo cenrio? Sobre o ponto de vista empresarial, o sector da energia tem uma inegvel importncia no conjunto da economia portuguesa tendo ganho destaque nos ltimos anos. A recente crise do petrleo vem reforar tambm a importncia do estudo do sector energtico e das empresas que o compem. Tambm o crescente investimento nas energias renovveis, tm sido uma constante, trazendo novas realidades no aproveitamento de recursos naturais, no comportamento das empresas em torno deles e da sua revalorizao. Relativamente rea de gesto, mais precisamente estratgias de internacionalizao, o facto de se analisar empresas com um produto to diferente, poder levantar questes interessantes, por exemplo, desde a adaptabilidade ao local, ao facto de ser um produto dependente de recursos naturais e mesmo das empresas que surgem per si com um mpeto internacional.

Captulo 2 Reviso da Literatura 2.1- O processo de Internacionalizao Os primeiros estudos sobre a internacionalizao de empresas, foram elaborados pela Universidade de Uppsala na Sucia que desenvolveram uma clara linha de pensamento da teoria das organizaes, baseada no processo de internacionalizao das empresas suecas. Com o desenvolvimento destes estudos, deu-se origem ao que conhecemos como Escola Nrdica, passando-se a investigar este tema sob outra abordagem, que no apenas a puramente econmica. Esta caracterizou a internacionalizao como um processo de crescente envolvimento em operaes internacionais (Luostarinen 1988) que tem como base alguns pressupostos que se relacionam com a noo do tempo. ainda complementado que esta escola, a qual foi intensamente influenciada pelos trabalhos de Penrose (1959), de Cyert e March (1963) e de Aharoni (1966), tem como um dos pressupostos, que o modelo de internacionalizao da empresa, atravs de exportao ou investimentos directos, seria uma consequncia de seu crescimento. Situa-se num referencial de aquisio de conhecimento e experincia que influenciaria para a tomada de deciso como meio a um comprometimento de alocao de recursos para mercados internacionais (Heenan e Perlmutter 1979). Um cenrio de mercado domstico saturado, com oportunidades restritas de lucro, levaria a organizao a procurar novos locais para expandir as suas operaes. Num estado inicial, procurar-se-iam destinos onde se pudesse obter similaridades com as operaes j existentes. Hemais e Hilal (2002) descrevem a cadncia de etapas como um envolvimento leve, geralmente representado por exportao directa, quando se tivesse a oportunidade de adquirir conhecimentos sobre o novo mercado. O envolvimento aprofundar-se-ia a partir do aumento desses conhecimentos e da melhoria dos canais de informao, podendo a empresa chegar a um alto envolvimento,

10

representado pelo estabelecimento de subsidirias no pas estrangeiro. A sequncia na seleco de mercados abrangeria a entrada sucessiva em mercados cada vez mais distantes psicologicamente, medida em que a empresa ganhasse experincia em operaes estrangeiras. Quanto maior a diferena entre o pas de origem e o pas estrangeiro em termos de desenvolvimento, nvel e contedo educacional, idioma, cultura, sistema poltico, entre outros, maior o nvel de incerteza. O modelo de Uppsala tem contudo sofrido, algumas crticas nas ltimas duas dcadas, com vrios autores a mostrarem que algumas empresas estavam envolvidas em mercados internacionais desde o seu incio. Em particular, empresas que no seguiram o padro incremental e gradual do processo de internacionalizao, algumas delas tendo nascido logo partida com uma perspectiva mundial, no tendo apenas um nico lead market (Hamel, 1995). Rennie (1993) apelidou estas empresas de born global. Embora no haja ainda um consenso sobre a sua definio Andersson e Wictor (2001) definem como sendo empresa que atinge vendas de mercados internacionais de pelo menos 25% nos primeiros trs anos e que desde o inicio procurou ganhar vantagem competitiva atravs do uso de recursos e vendas em mltiplos pases. Ao contrrio do que inicialmente se poderia pensar, as born globals no so especficas dos sectores de tecnologia intensiva (Simes e Dominguinhos, 2001), mas sim, estendem-se s empresas de objecto de negcio chamados tradicionais. Apesar de algumas crticas Escola Nrdica, pelo facto dessas etapas no serem necessariamente seguidas por todas as organizaes e tambm por no haver provas sobre a relao de causa e efeito entre a experincia adquirida e o resultado na organizao, a Escola apresenta dois pontos que merecem especial destaque. O primeiro so as noes de evoluo e aprendizagem implcitas no processo de internacionalizao gradual, iniciada 11

pela exportao em que se obtm informaes sobre um novo mercado, at chegar a mercados chamados de psicologicamente mais distantes. Outro ponto de destaque a identificao de factores culturais como crticos e fontes de incerteza no processo. 2.2- As estratgias Internacionais A investigao relativamente internacionalizao foi evoluindo, atingindo marcos importantes para a sua percepo. Uma delas foi a mudana de analise da industria para a empresa (Tallman, 2001), outra foi a de que a motivao para a internacionalizao podia no ser exclusivamente os mercados, mas tambm, os recursos, as competncias e os conhecimentos (Hedlund, 1993) ou ainda uma terceira, atravs do reconhecimento de que criar uma mentalidade Global, um dos ingredientes principais para obter a inteligncia necessria para observar, interpretar e agir num mundo dinmico (Gupta e Govindarajan, 2001). De uma forma geral, desde a ltima metade do sculo XX, a investigao das empresas multinacionais pode ser vista perante trs reas de pensamento diferentes. Como uma primeira corrente, reala-se a abordagem sobre a relao entre estratgia e estrutura; uma segunda, sobre o relacionamento entre a sede e a subsidiria e uma terceira, sobre o processo de tomada de deciso. Pela natureza do negcio das empresas alvo de estudo, pela relevncia dos autores sobre o ponto de vista acadmico e empresarial, a terceira corrente de investigao ser a base de fundamento desta dissertao. Porter (1986), identifica um espectro de indstrias que vo desde as multi-domsticas s globais. Este autor define a indstria multi-domstica como aquela na qual a competio em cada pas independente da competio noutros pases. No outro extremo do espectro temos a indstria Global. A definio utilizada por Porter a de uma 12

indstria na qual a posio competitiva de uma firma num determinado pas afectada pela sua posio noutros pases. Assim, enquanto nas indstrias Multidomsticas a firma pode ser gerida como um carteira, nas indstrias globais a firma necessita de integrar as suas actividades a nvel Global para beneficiar das ligaes entre pases. Porter identifica duas dimenses: a configurao pode variar de concentrada a dispersa, enquanto a coordenao pode variar entre baixa e elevada. Prahalad e Doz (1987) oferecem um contributo importante, desenvolvendo o conceito de Integration-Responsiveness Framework (IR). Os autores identificam a integrao, a coordenao e a capacidade de resposta local como os trs elementos determinantes na competio. Relacionam assim as presses para uma maior coordenao com a importncia dos clientes multinacionais, a presena de competidores multinacionais, as presses para a reduo de custos, a intensidade de tecnologia e investimento, o acesso a matrias e energia, e a existncia de necessidades universais. Isto como presses para uma maior capacidade de resposta local s diferenas entre necessidades dos consumidores e a presena de canais de distribuio diferentes. 2.2.1 - Bartlett e Ghoshal Bartlett e Ghoshal (1989) apresentam uma tipologia de empresas multinacionais focando trs foras: i) Foras para a coordenao Global, ii) Foras de diferenciao local e iii) Foras para a inovao escala, propondo uma classificao em quatro tipos: Multinacional, Internacional, Global e Transnacional. Em 2000 os autores reconhecem pela primeira as tipologias como estratgias. Os autores entendem que, por exemplo, uma indstria de cimento apresenta poucas vantagens em relao construo de grandes fbricas de produo Global devido natureza do produto e s barreiras logsticas. Por

13

outro lado, uma indstria de telecomunicaes s seria competitiva se desenvolvesse uma produo Global, procurando deste modo amortizar os elevados custos de

desenvolvimento. Uma vez que existe uma necessidade de equilibrar presses antagnicas entre integrao, coordenao e resposta s preferncias locais, Bartlett e Ghoshal (1989) avanam com a ltima tipologia, Transnacional que caracterizada como tendo uma perspectiva multi-dimensional com capacidades internas distribuda pela empresa. Assim so apresentadas as seguintes vises da empresa face vertente internacional e resumidas na Figura 2-1: Figura 2-1 Formas de Organizao e Estratgias de Internacionalizao

Multinacional
Configurao de activos e competncias Papel das subsidirias Desenvolvimento e difuso de conhecimento Descentralizada e auto-suficiente Explora oportunidades locais

Global
Centralizada e escala Global Implementar Estratgia central

Internacional Transnacional
Fontes Core centralizado Adapta e alavanca localmente Conhecimento central difundido Disperso, interdependente e especializado Contribuio para operaes integradas Conjuntamente e partilhado

Conhecimento Conhecimento desenvolvido e retido desenvolvido e localmente retido no centro

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) Adaptado Para Bartlett e Ghoshal (1989), a empresa Internacional complementa frequentemente as suas vendas internacionais e a sua capacidade de distribuio com uma produo localizada. Na sede, as operaes internacionais so dirigidas por uma diviso prpria, permitindo que aqueles que no se encontram envolvidos nessas operaes conduzam as suas actividades domsticas de forma independente de qualquer perspectiva internacional. A empresa-me opera com uma viso centralizada da estratgia, da tecnologia e da distribuio dos recursos, sendo a transferncia de tecnologia a chave das relaes entre

14

sede e o terreno. As decises respeitantes ao servio a clientes, comercializao, vendas, produo e tcticas de concorrncia, deslocam-se para o nvel nacional ou local. Nestas organizaes, as operaes no estrangeiro so consideradas como subsidirias so apndices da sede localizada no pas de origem. A empresa Multinacional constitui a fase seguinte do desenvolvimento internacional. As empresas multinacionais passaram a empenhar-se de tal forma nos seus negcios internacionais que criaram mini-rplicas da empresa domstica em muitos pases e mercados diferentes. Estas organizaes orgulham-se do facto de entregarem a gesto das operaes no estrangeiro a empregados locais. A empresa Multinacional assemelha-se a uma organizao multi-domstica, esperando assim que as autoridades regulamentadoras locais tratem a entidade local como uma unidade nacional. Deste modo poder obter vantagens competitivas domsticas, um dado suplementar s suas operaes com recursos, competncias e tecnologia, cujas formas so globais. Bartlett e Ghoshal (1989) afirmam que as empresas Globais, em vez de isolarem a dimenso internacional da sua actividade, como acontece com as empresas Internacionais, ou de a replicarem em muitos pases, como fazem as empresas Multinacionais, partilham os seus recursos numa base Global, para terem acesso ao melhor mercado, com a mais elevada qualidade de produtos, ao custo mais reduzido. So altamente adaptveis s mudanas do meio e bastante sensveis a todas as tendncias globais que possam afectar o seu futuro e assim gestores e culturas de empresa muito adaptveis. As empresas Globais esto constantemente procura, organizando e reorganizando os seus recursos e capacidades para que as fronteiras nacionais no constituam barreiras a potenciais novos produtos, mercados ou tecnologias. Algumas empresas Globais tm sedes fora do pas de origem, podendo at ter sedes mltiplas para diferentes funes, linhas de produo ou 15

diferentes negcios. Estas complexas estruturas organizacionais usam a diferenciao e a integrao, com uma forte nfase na gesto simultnea da eficincia Global e da reaco local e com uma coordenao Global da politica, pessoas e recursos, a fim de atingir as maiores vantagens competitivas e a maior rentabilidade. A empresa Global concentra-se na capacidade de entregar os produtos com a mais elevada qualidade nos mercados mais lucrativos, com o menor custo e a mais adequada gesto dos recursos, sem se preocupar com a questo de onde residem o capital, as pessoas, os recursos e a tecnologia. De acordo com Bartlett e Ghoshal (1989), as indstrias recorrem a combinaes diferentes de integrao Global e reaco local. A gesto das empresas multinacionais diversificadas multinacionais que se encontram em muitos negcios requer a gesto simultnea em negcios diversos que operam de maneiras diferentes ao longo das duas dimenses, integrao Global/reaco local. Bartlett e Ghoshal (1989) descobriram que indstrias distintas, tm melhor desempenho com estruturas diferentes. Os produtores de artigos empacotados de marca Unilever e Procter&Gamble precisam de ter uma estratgia e uma estrutura que lhes permita ter uma boa capacidade de resposta s necessidades dos consumidores locais; Os produtores de artigos electrnicos de consumo Philips e General Electric precisam da eficincia da integrao Global para obterem baixos custos de produo; e as telecomunicaes NEC e Ericsson operam melhor por meio da transferncia de tecnologia e conhecimento. 2.2.1.1 Configurao de activos e competncias A primeira dimenso a localizao de activos e competncias da organizao relativamente disperso geogrfica das suas actividades. Historicamente as empresas dispersam os seus activos e recursos, de maneira a responder melhor a necessidades de

16

mercados altamente diferenciados, ou aquando integrao vertical de actividades, para aceder a recursos humanos, matrias-primas ou estar perto de tecnologias e de quem as pratica ou detm. Contudo com a convergncia de necessidades dos consumidores esta motivao torna-se menos importante, para alm de novas tendncias e estratgias competitivas poderem surgir em qualquer parte do mundo, o que, dependendo da indstria, refora as tendncias centralistas. Uma configurao dispersa permite as empresas capitalizarem o factor de diferenciao de custos. No tm apenas acesso a custo barato de mo-de-obra, mas podero conseguir fazer a interligao com recursos de gesto e de tecnologia. Num ambiente internacional vital para uma organizao, no ter os seus activos concentrados, reduzindo as exposies a riscos polticos e econmicos regionais. A disperso de actividades evidenciada por Hayes et al, (2005), relativamente a trs perspectivas gerais: a replicao de algumas empresas na ntegra, a disperso da cadeia de valor de uma actividade ou ainda rplica da organizao ainda que a diferentes escalas. O primeiro tipo de disperso, encontramos em industrias tipicamente com estratgia de integrao a montante e a jusante, isto significa, que se tende para a procura de matrias primas localizadas numa zona geogrfica, no se podendo portanto encontrar e ento replicar noutro local, ou a jusante onde as exigncias dos mercados no se pautam pelo mesmo tipo de procura, pelo que alguns negcios se podero tornar mais favorveis a alguns mercados do que outros. Por outro lado a actividades de distribuio e venda pode ser bastante estandardizada e replicada na ntegra, como o caso dos franchising, retirando o mximo de proveito da disperso. O segundo favorvel a economias de escala, de gama ou de especializao em certas actividades. Como exemplo tomemos o meditico caso da Qimonda, onde a subsidiria portuguesa era responsvel pela actividade back-end na produo de memrias DRAM. A empresa usufrua sem dvida da especializao desta subsidiria, do investimento feito em tecnologia, centralizava e propiciava conhecimento e 17

inovao. Contudo uma vez que dependia 100% da casa-me a autonomia era bastante baixa. O terceiro modelo a rplica da organizao, ainda que com diferentes dimenses noutros pases, bastante comum em empresas de servios quando seguem clientes por exemplo a PWC. 2.2.1.2 Desenvolvimento e difuso da aprendizagem A segunda dimenso de anlise, incide sobre a gesto do conhecimento nas empresas multinacionais, qual os autores denominam segundo os seguintes conceitos: central, local, locally leveraged e Globally linked assim representadas: Figura 2-2 Modelos de Gesto de conhecimento em empresas multinacionais CENTRAL LOCAL LOCALLY GLOBALLY

Fonte: Bartlett e Ghoshal, (1989, 2000) adaptado Central Este tipo de gesto tem a vantagem de se controlar a tecnologia e proteger competncias core, relacionamento Inter-Departamental (Inter-aco, desenvolvimento, Produo, comercializao), rapidez de desenvolvimento e lanamento de novos produtos, com economias de especializao e escala em I&D. Por outro lado, podero ocorrer conflitos se a subsidiria resistir a desenvolvimentos da casa-me e insensibilidade s necessidades diversificadas dos mercados. Estas empresas, como o caso da NEC, demonstram uma preocupao extrema na rapidez de desenvolvimento e colocao de produto no mercado, aproveitando uma percepo de exigncia por parte deste. Este foi o caso da passagem na empresa da tecnologia electromecnica para a digital (Neac 61), pioneiro, mas distante das diferenas entre clientes japoneses e americanos.

18

Local Com a inovao local, tem-se a possibilidade de adaptao s vrias condies locais no qual a organizao opera. Com este tipo de modelo consegue-se um aproveitamento e estmulo das competncias das filiais. Veja-se o caso do falhano inicial do detergente de lavar a roupa da Unilever na ndia, onde esta actividade era feita mo e em rios. A unidade local apercebendo-se disto, desenvolveu um detergente sinttico em barra onde veio a conseguir mais tarde grande parte do mercado. Outro exemplo, foi as ms vendas de margarina na Turquia, que s conseguiu ser aceite, com a aplicao de leos vegetais locais. Contudo, as desvantagens desde modelo podem significar perdas de muito dinheiro, incidem sobre a possibilidade de duplicao de esforos, ou fraca percepo de diversificao. Como exemplo utilizado pelos autores temos a Philips e o modelo de base de TV em Inglaterra que exigia uma unidade de fabrico, quando no se verificava diversificao suficiente.

Locally Leveraged Como este modelo de gesto obtm-se um estmulo da criatividade das filiais em proveito de toda a empresa. Pode por exemplo responder a estmulos locais numa localizao e utiliz-lo para liderar essa tendncia noutro stio. Foi o caso da Unilever na Alemanha, com o lanamento do amaciador com o ursinho de peluche e consequente aceitao do pblico. Aps esta experincia houve a replicao da ideia para outros mercados. Uma dificuldade deste modelo por vezes a transferncia de tecnologia e conhecimento devida s especificidades nacionais e ao factor No inventado aqui, como foi o caso do exemplo dado na Frana.

Globally Linked Este modelo o melhor adaptado a um ambiente no qual o estmulo para inovao, distante da capacidade de resposta da empresa, ou vrias unidades da 19

organizao podem contribuir no desenvolvimento de uma resposta inovadora, a uma oportunidade percepcionada. Assim, estimula-se e aproveita-se de forma integrada, as capacidades das filiais, existe possibilidade de obter economias de gama escala mundial, respostas comuns a estmulos (eventualmente) localizados e potenciar aprendizagem escala mundial na resoluo de problemas. Foi o caso do desafio, do detergente lquido na P&G contra a Wisk da Unilever, aps muitos anos e atravs da coordenao de pesquisa no Japo, Europa e EUA, que finalmente conseguiu lanar o Cheer, Ariel e o Tide respectivamente fazendo frente ao Wisk. Este modelo porm, acarreta elevados custos de coordenao, alguma ambiguidade, falta de integrao e excessiva difuso da autoridade o que poder causar conflitos e dificuldades de gesto. 2.2.1.3 Tipologias de Subsidirias A anlise de tipologias das subsidirias surge como a terceira dimenso, de uma forma no esttica, esta encarada com um tempo de vida, fases de evoluo e transio no modo de acrescentar valor. O conceito de evoluo das subsidirias nasce de um processo temporal de acumulao de recursos e capacidades que, por essncia, mutvel perante o surgimento de oportunidades ou ausncia delas que conduz a uma fase de desinvestimento. Uma subsidiria pode tornar-se maior ou menor e mais especializada ou menos, como resultado de diferentes motivaes (busca de recursos, capacidades e eficincia ou apenas de novos mercados para explorar as suas vantagens) ou a partir dos modos de entrada no mercado local investimento, aquisio ou joint-venture. A subsidiria entendida como instituio que adiciona valor no estrangeiro e executa uma nica actividade, algumas ou toda a cadeia de valor. Assim, o papel exercido por uma subsidiria dentro de uma corporao est estreitamente ligado a sua capacidade de adicionar valor. Tal desiderato permite, portanto, distintas trajectrias evolutivas entre as unidades dentro da mesma

20

organizao, inclusive dentro da mesma regio. A literatura sobre a evoluo de subsidirias das empresas multinacionais fragmentada e com uma parcela substancial da discusso, concentrada nos aspectos administrativos. Mais recentemente, em particular na dcada de 1990, os estudos voltaram-se para a anlise do papel desempenhado pelas filiais dentro das redes multinacionais.

Evocando Birkinshaw (1997), pode dizer-se que a evoluo da subsidiria passa por duas fases cruciais: a primeira a da afirmao, da viabilizao, a fase de pr as coisas a funcionar, e a outra fase a da sustentao e nesta a subsidiria ter de ser capaz de, com o tempo que tem, criar factores de diferenciao, tornar-se distinta dentro do grupo, e de ligao ao mercado exterior, nomeadamente local, para ganhar notoriedade e presena a mdio e longo prazo.

Uma vez que a unidade de investigao para este estudo ser a subsidiria, enquadra-se entre a perspectiva dos principais autores, a lgica de pensamento que se seguir para a anlise na prtica das empresas e que sero conceitos importantes dos quais se basear tambm o captulo da discusso e anlise de dados.

White e Poynter em 1984 identificam cinco grandes categorias de estratgias seguidas pelas subsidirias em funo de diferenas observadas relativamente abrangncia da linha de produtos, de mercado e de actividades desenvolvidas da cadeia de valor. 1) Miniature Replica, 2) Marketing Satellite, 3) Rationalised Manufacturer, 4) Product Specialist, 5) Strategic Independent. A definio de abrangncia da linha de produtos corresponde liberdade da subsidiria em estabelecer a extenso da linha de produtos comercializada e a criao de novas reas de comercializao. 21

A abrangncia de mercado corresponde capacidade da subsidiria estabelecer os mercados a servir. A abrangncia de actividades refere-se possibilidade de realizar diversas actividades da cadeia de valor, tal como, desenvolver produtos, produzi-los e implementar actividades de marketing. A abrangncia de mercado (market scope) pode ser local, como no caso da rplica miniatura, ou Global, como no caso do especialista de produto ou estrategicamente independente. A distino entre estes dois papis deve-se abrangncia da linha de produtos. Da mesma forma, mas limitadas apenas ao mercado local, as subsidirias com um papel de rplica miniatura podem ter actividades inovadoras.

Jarillo e Martinez (1990), partindo do trabalho de Prahalad e Doz (1987) e com base nas dimenses de nvel de integrao e de localizao, estabeleceram uma tipologia com trs classificaes de subsidirias: activas, receptivas e autnomas. Citando Levitt (1983), consideram que as economias de escala em muitas indstrias, os transportes, as comunicaes e a homogeneizao de gostos dos consumidores entre vrios pases, conduzem Globalizao dos mercados. Relacionam assim este processo de integrao com uma maior interdependncia entre subsidirias, com a definio de uma estreita linha de produtos a vender escala mundial e com a concentrao da produo em poucas fbricas com vista obteno de economias de escala. Identificam porm, presses para a necessidade de responder s caractersticas locais exercidas pelos governos com nfase no investimento, na criao de postos de trabalho e na transferncia de tecnologia. Segundo os autores, outras presses para a necessidade de resposta local vm dos consumidores que mantm gostos particulares e da diferente estrutura e funcionamento de mercados entre pases.

22

Gupta e Govindarajan (1991) apresentam uma perspectiva baseada na observao dos fluxos de conhecimento. Estes autores consideram dois contextos: um primeiro relativo aos fluxos de conhecimento que vo da subsidiria para a restante organizao (outflows); um segundo relativo aos fluxos que provm da organizao para a subsidiria (inflows). Na perspectiva dos autores, o inovador Global representa uma fonte de conhecimento para a multinacional, o jogador integrado tem um papel idntico, mas sem a mesma autosuficincia. O implementador no apresenta grande criao de conhecimento, sendo um beneficirio dos desenvolvimentos produzidos por outros no seio da multinacional. O inovador local surge como uma subsidiria com desenvolvimento prprio, mas devido natureza restrita de aplicao, no transposto para outras subsidirias. Bartlett e Ghoshal O tipo de subsidirias apresentadas por estes dois autores, uma das trs dimenses de anlise da tipologia corporate, e so elas implementer, contributor, black whole e strategic leader e definem-se da seguinte forma, de acordo com a figura 2-3:

Figura 2-3 Tipologias de subsidirias de Bartlett e Ghoshal

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) adaptado

23

O executante, Implementador, caracteriza-se por ter uma abrangncia geogrfica limitada, quase sempre apenas um pas, e severamente constrangido em termos de leque de produtos/recursos e abrangncia de valor acrescentado. Poder associar-se a esta classificao de White e Poynter (1984) rplica miniatura, de Jarillo e Martinez (1990) subsidiria autnoma ou de Gupta e Govindarajan (1991) inovador local. Vrias actividades da cadeia de valor foram integradas Globalmente (Porter, 1986), pelo que este tipo de subsidiria detm limitada abrangncia funcional. Contribuidor uma subsidiria com considervel nvel de conhecimento especfico de certas funes ou actividades gozando por isso acesso a recursos elevados, mas com estas actividades directamente coordenadas com outras subsidirias, ou seja a importncia estratgica do local no de elevada relevncia.

classificao de lder estratgico, esto associados elevados nveis de capacidades e recursos e competncias, actuando a filial num elevado mercado de importncia estratgica para a organizao.

Como ltimo tipo de subsidiria temos a o buraco negro, que balana entre o facto de deter uma importncia estratgica da sua implementao como filial elevada, face ao facto de no possuir competncias nem recursos. 2.3 Dimenses Estratgicas Como desenvolvido aquando a introduo de conceitos pela Escola Nrdica, o processo de internacionalizao, o crescente envolvimento em operaes internacionais (Luostarinen 1988), ou processo pelo qual uma empresa refora a sua capacidade de pensar internacional e aumenta o nvel das suas actividades de valor acrescentado fora do pas de

24

origem. Para Bartlett e Ghoshal, uma empresa internacional no se limita a isso, esta tem activos e competncias no estrangeiro, subsidirias, e existe uma relao com a casa me relativamente estratgia a implementar e a nvel de aprendizagem.

Definem-se como as trs dimenses estratgicas, eficincia, flexibilidade e aprendizagem e so o principal determinante dos principais quadros de anlise sobre estratgias internacionais: Porter (1986); Prahalad e Doz (1987, 1991) e Bartlett e Ghoshal (1989, 2000).

Para Bartlett e Ghoshal (2000), o propsito atingir os objectivos estratgicos da eficincia, flexibilidade e aprendizagem, devendo a empresa para melhor atingir os seus objectivos, utilizar os seguintes instrumentos: as diferenas nacionais, as economias de escala e as economias de gama, atravs das empresas Internacional (+ eficincia), Multinacional (+ flexibilidade), Global (eficincia) ou Transnacional (eficincia + flexibilidade + aprendizagem). Neste ltimo, como as competncias distintivas j no residem s num pas, em vez de focar uma das fontes de vantagem competitiva ou atingir algum dos objectivos estratgicos, tenta explorar cada e todos os objectivos e fontes de maneira a desenvolver simultaneamente a eficincia, flexibilidade e aprendizagem.

A nova perspectiva da aprendizagem e do conhecimento realada na empresa Transnacional de Bartlett e Ghoshal de 1989 veio para ficar. Em 1991 Gupta e Govindarajan apresentam uma perspectiva baseada na observao dos fluxos de conhecimento. Estes autores consideram dois contextos, como j abordados no subcaptulo das subsidirias, um primeiro relativo aos fluxos de conhecimento que vo da subsidiria para a restante organizao (outflows); um segundo relativo aos fluxos que provm da 25

organizao para a subsidiria (inflows). Assim surgem os conceitos de i) inovador Global, ii) jogador integrado, iii) implementador e iv) inovador local. A relevncia crescente da capacidade de captar e integrar conhecimentos fez com que em 2001, Doz, Santos e Williamson, chamassem a ateno para uma nova estratgia, a metanacional. O seu objectivo focar-se na prospeco de bolsas de conhecimento ainda no aproveitadas espalhadas pelo mundo que funciona como uma espcie de coordenao por projectos nos quais a percepo, a movimentao e a integrao do conhecimento em solues tem de ser muito rpido.

Segundo estes autores a empresa metanacional dever desenvolver seis capacidades. Com o objectivo de perceber mais rpida e eficazmente o conhecimento que os concorrentes, 1) a capacidade de prospeco, onde dever haver predisposio para procurar bolsas de inovao tecnolgica e novas procuras de mercado; 2) capacidade de acesso, onde estas bolsas so acedidas atravs de rede de relaes com parceiros, universidades, fornecedores, clientes que partilham e desenvolvem conhecimento. Relativamente mobilizao do conhecimento disperso de forma mais criativa que o concorrentes, 3) a capacidade mbil, com processos capazes de mobilizar conhecimentos atravs de projectos, que possam identificar e utiliz-los para criar novas solues; 4) capacidade de agregao onde diferentes conhecimentos se juntam em solues coerentes capazes de implementar inovaes que satisfaam necessidades de clientes. Finalmente, com o objectivo de operacionalizar inovaes de uma forma mais eficiente que a concorrncia, deve ter 5) capacidade de transmitir ou seja transferir novas solues criadas em formato utilizvel para operaes dirias que fortalea cadeias de fornecimento; e a ltima, 6) capacidade de alavancar as inovaes a nvel global.

26

2.4 Definio do Problema de Investigao De Bartlett e Ghoshal (1989, 2000) para Doz, Santos e Williamson (2001) o tempo acelerou e o mundo encolheu, quer na prtica comercial em relao a produtos, e servios, como para toda a cadeia de valor de uma organizao. Perante a reviso da literatura, coloca-se a seguinte questo, at que ponto as empresas do sector energtico se revem a nvel corporate na tipologia de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000) quer ao nvel das estratgias quer ao nvel das subsidirias. Que resultados face a eficincia, flexibilidade e aprendizagem? Colocam-se portanto as seguintes questes de pesquisa: a) Segundo a perspectiva de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000), como se internacionalizam as grandes Empresas Portuguesas, do sector energtico? b) Estas empresas do sector esto a internacionalizar-se da mesma maneira? c) Porque se internacionalizam de forma similar ou distinta?

A colocao das questes de investigao o cerne do estudo, como tal foram formuladas da forma mais exacta possvel, para evitar quebras de raciocnio lgico, conectar as intenes de quem escreve para quem l e claro, da sua gnese que nasce a metodologia a aplicar e o delinear de toda a actividade de pesquisa.

27

Captulo 3 - Metodologia Pretende-se com este captulo, esclarecer as linhas e o quadro de investigao que se pretende seguir no presente estudo. O contributo adicional de qualquer dissertao e o processo de criao desse valor, para que seja reconhecido, deve claramente obedecer s regras de investigao na actividade cientfica, assim, deste modo, esclarecem-se alguns conceitos pelo qual este estudo se reger. Em primeiro lugar h que distinguir dois conceitos fundamentais que regem o mtodo e a forma como se encara uma investigao, o positivismo e a fenomenologia. O mtodo geral do positivismo de Auguste Comte (1798-1857) consiste na observao dos fenmenos, subordinando a imaginao observao. Para A. Comte o conhecimento advm da cincia e na concepo positivista, a cincia dever aceitar a superioridade das cincias naturais como modelo, assim como aceitar o princpio de que s existe um mtodo eficaz, que o mtodo emprico-dedutivo das cincias naturais. Na lgica positivista, qualquer fenmeno rege-se por leis imutveis que podem vir a ser conhecidas integralmente atravs dum modelo matemtico explicativo. Comte definiu a palavra "positivo" com sete significados: real, til, certo, preciso, relativo, orgnico e simptico. Nos ltimos anos, o positivismo tem sofrido crticas bastante fortes, especialmente no campo das cincias sociais onde o positivismo no visto como uma abordagem suficientemente completa e atraente para explicar a profundidade dos complexos problemas nomeadamente no campo da gesto e dos negcios.

A Fenomenologia, nasce na segunda metade do sculo XIX, a partir das anlises de Franz Brentano (1838-1917) e prope a extino da separao entre sujeito e objecto, e examina

28

a realidade a partir da perspectiva de primeira pessoa. Em confronto com o positivismo, a fenomenologia no considera o mundo como uma realidade puramente objectiva, mas sim como uma realidade principalmente subjectiva que no pode ser modelada apenas nos modelos matemticos explicativos evocados por Comte.

Outros dois conceitos importantes so esclarecidos por Silverman (1993) e Bonache (1999), que definem a metodologia como o enfoque geral para estudar um problema de investigao. Refere-se ao pressuposto racional e filosfico que est por trs de um estudo, enquanto que o mtodo se refere tcnica especfica de recolher dados.

As cincias sociais so diversificadas relativamente metodologia, esta poder ser de abordagem qualitativa, quantitativa ou mista. Mtodos qualitativos incluem o estudo de caso, fenomenologia, etnografia entre outros. Mtodos quantitativos incluem por sua vez o teste de hipteses, estudos de observao, anlise de regresso entre outros. 3.1 - Orientaes, descrio da abordagem metodolgica. O presente estudo pretende ser, uma anlise s tipologias das estratgias de internacionalizao das empresas REN, EDP e GALP. Dada a sua natureza, pretende-se fazer uma abordagem qualitativa e esta assentar numa metodologia de estudo de caso. O estudo de caso, uma investigao emprica que estuda um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, utilizando mltiplas fontes de prova (Yin, 1994). Portanto e em geral o estudo de casos para Yin, e para Eisenhardt (1989) a melhor metodologia de investigao quando se pretende dar resposta a perguntas do tipo como e porqu, como no caso da presente dissertao, quando o investigador tem pouco ou nenhum controlo

29

sobre os acontecimentos e quando o foco para um fenmeno, que dentro do seu prprio contexto seja contemporneo e no passado. Atravs do estudo de casos, podemos recorrer a diversos mtodos de recolha de dados de diferentes origens. Com esta flexibilidade podese encarar o estudo de caso como totalmente positivista, fenomenolgico, ou ainda obter um conjunto dos dois.

Para seguir uma metodologia cientfica teremos que tomar uma deciso estratgica inicial relativamente ao desenvolvimento de uma investigao terica ou emprica. No estudo a desenvolver sobre a REN, EDP e GALP, procurar-se- um complemento entre os dois. Relativamente componente terica, focar-se- em reviso de livros, artigos, dados e comunicaes sobre as empresas e as matrias alvo de anlise. Na componente emprica, ser realizado trabalho de campo junto das organizaes com entrevistas, observaes, recolha directa de dados, para posterior tratamento e anlise de informao, tentando dessa maneira retirar concluses que acrescentem alguma coisa ao conhecimento j existente.

Yin (1994) enumera os estudos de caso em: descritivos quando analisam um fenmeno no seu prprio contexto real; exploratrios quando buscam a familiarizao com uma situao sobre a qual no existe um marco terico bem definido; explanatrios quando pretendem revelar o como e o porqu de um determinado fenmeno actual no seu prprio contexto real para o qual o investigador pouco ou nada contribuiu. Enquadrando-se, as questes de investigao, neste ltimo tipo.

Na metodologia do estudo de casos o investigador ao assumir que faz parte integrante do contexto, desloca as suas atenes no para a neutralidade, em que no acredita, mas para as diferentes formas de minimizar os riscos de enviesamento e subjectividade associados 30

impossibilidade de neutralidade. Assim, porque os enviesamentos podem estar em todo o lado, seja na recolha de informao, na observao, nas respostas s entrevistas, actividades a desenvolver durante o estudo, a utilizao de um processo de triangulao (Yin, 1994) uma das formas de dar maior confiana aos resultados e a todo o processo. Este envolve um nmero distinto de actividades e tcticas. implementado um tipo de triangulao proposto por Patton (1987): a) Triangulao da informao, isto utilizar mltiplas fontes de recolha de informao. Da a procura de complementaridade e sobreposio da deciso emprica e terica.

No desenvolvimento do estudo foi estabelecido um protocolo, como recomendado por Yin (1994). O protocolo do caso, um documento onde esto detalhadamente escritos os passos a dar para atingir os objectivos. tambm o documento onde foram redigidas as lacunas entre a pesquisa terica e que necessitam de ser esclarecidas por um trabalho de campo. Deste protocolo foram elaboradas as questes orientadoras que serviram de linha condutora para as entrevistas. 3.2 - Descrio do contexto da investigao e delimitao do campo de anlise Algumas limitaes postas partida, prevem que a dissertao no ter em ateno o facto das empresas terem tempo de vida diferentes, nem far uma anlise temporal das actividades, nem o desfasamento na comparao entre empresas. Na anlise histrica, qualquer referncia de datas ter apenas a inteno de localizar temporalmente o acontecimento e no abord-lo num perspectiva evolutiva. Outra limitao da dissertao prende-se com o facto de se querer estudar as grandes empresas portuguesas que pertencem a este sector em 2009 (REN, EDP e GALP), sendo que a desactualizao do

31

estudo poder ser iminente, dadas as perspectivas de contnua liberalizao e crescimento do sector, contudo so os dados que esto disponveis at data da realizao da mesma. O complemento terico e emprico que se procura neste estudo, passar pelos seguintes passos. Na prtica, ser necessrio perceber quais foram os drivers para a internacionalizao de cada uma das organizaes e onde esto presentes. Esta perspectiva ter uma relevncia a nvel corporate onde poderemos tentar conhecer as razes para, segundo as dimenses de Bartlett e Ghoshal, determinada configurao de activos e competncias, enquadramento em que determinada subsidiria foi criada, que papel desenvolveu no seio da organizao e ainda como se comporta relativamente aprendizagem. Com a recolha de dados e material histrico, poderemos confrontar as caractersticas das subsidirias. Estas so o instrumento de estudo e atravs delas que conseguimos ter o elemento mensurvel. Sero esclarecidas as seguintes questes relativamente: sua distribuio geogrfica, quais e onde, quantas, se so diferentes ou iguais relativamente casa me, se so diferentes ou iguais face s irms.

Junto das empresas querer-se- perceber ainda questes como a adaptabilidade do sector energtico. Como se adapta ao local produtos como, o gs, electricidade ou o extraco de petrleo? O que para cada uma das organizaes a eficincia, flexibilidade e aprendizagem e perante esses conceitos como percepcionam as suas empresas?

Como j referido no captulo de reviso da literatura, dentro da rea de internacionalizao ser intuito desta dissertao, mais especificamente, focar as tipologias de estratgia de internacionalizao, deixando de parte as formas de entrada e os modos de operao o que tornaria o estudo ingovernvel.

32

Captulo 4 Estudo de Casos - Anlise de dados 4.1 - Estudo de caso GALP 4.1.1 Histria e principais acontecimentos A GALP Energia (GE) foi constituda em 22 de Abril de 1999 sob a denominao GALP Petrleos e Gs de Portugal SGPS, S.A., agrupando 100% a Petrogal, e a GDP, sociedade responsvel pela importao, transporte e distribuio de gs natural. Em 2007 viu-lhe concedida a licena para produo e comercializao de electricidade em Portugal. A Petrogal Petrleos de Portugal, S.A. foi constituda em 1976, atravs da fuso de quatro empresas petrolferas, a Sonap criada em 1933 com a actividade comercial e distribuidora de produtos petrolferos, a Sacor 1938 formada com o inicio do processo de refinao em Cabo Ruivo, a Cidla - Combustveis Industriais e Domsticos formada em 1940 (51% da Sacor) e a Petrosul - Sociedade Portuguesa de Refinao de Petrleos de 1972. A GDP Gs de Portugal, S.G.P.S., S.A. a antiga Sociedade Portuguesa de Petroqumica (SPP) criada em 1957 pela Sacor e pela CRGE de 1891. A CRGE grupo, deriva da fuso da Companhia Lisbonense de Iluminao a Gaz formada em 1848 quando se passou do sistema de iluminao publica de azeite (sistema desde 1780 em Portugal) para gs, e da Companhia Gaz de Lisboa criada em 1887 que surge como concorrente com o aumento da procura e consumo domstico. A CRGE foi responsvel pela introduo do gs em Portugal como fonte de energia, graas aos avanos conseguidos no campo da iluminao citadina. A GDP dedica-se importao

33

e transmisso de gs natural, atravs da Transgs (da qual detm 100%), e distribuio de gs natural por meio de seis distribuidoras regionais. 4.1.2 - Caracterizao actual da empresa Actualmente, a GALP Energia a principal empresa integrada de produtos petrolferos e gs natural do pas, com uma actividade em desenvolvimento no sector da produo e de fornecimento de energia elctrica. Em relao organizao, resume-se assim: Figura 4-1 Organigrama Estrutural do Grupo GALP Energia SGPS.

GALP Energia, SGPS

GDP SGPS 100%

Petrogal S.A 100%

GALP Power SGPS 100%

GALP Energia, SA 100%

Central-e 20,3%

Fonte: Relatrio e Contas GALP 2008 Figura 4-2 Organigrama das Unidades de Negcio e Segmentos do Grupo GALP Energia.

GALP Segmentos de Negcio (Uni.

Negcios)

Explorao e Produo (E&P)*

Refinao e Distrib. de Produtos Petrolferos

(ARL;Dist.Oil;Inter.Oil)

Gs & Power
(Gs Natural e Power)*

Corporate e Outros

Fonte: Relatrio e Contas GALP 2008

34

Tabela 4-1 Distribuio de colaboradores por segmento de negcio Segmentos de Negcio Explorao & Produo Refinao & Distribuio Gs & Power Outros Total 2005 36 4867 685 578 6166 2006 48 4790 491 540 5869 2007 62 4747 462 527 5798 2008 70 6686 476 585 7817

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da Empresa A incidncia sobre a internacionalizao, tem estimulado uma aposta na atribuio de recursos para diferentes pases, principalmente com o desenvolvimento das actividades de Refinao e Distribuio mas com alguma na Explorao & Produo e Power, nos mais variados pontos do globo, nomeadamente, Espanha, Angola, Moambique, Brasil, Venezuela, Timor-Leste e em Portugal. De forma a responder a esta nova necessidade redefiniram-se as polticas de expatriao e destacamento no sentido de estimular a mobilidade geogrfica. Neste momento cerca de 4% dos colaboradores da GALP Energia trabalham j fora da Pennsula Ibrica. Relativamente a Espanha, conta j com cerca de 20% dos seus colaboradores do grupo, o que evidencia a sua importncia. Sem duvida, a principal variao face ao final do ano de 2007 deu-se no segmento de negcio Refinao & Distribuio, com o aumento de 1.939 colaboradores a ser sobretudo explicado pela incluso dos colaboradores das estaes de servio das unidades Ibricas da Agip (907), da ExxonMobil (1.017) e das unidades africanas Shell Moambique, Shell Gambia e Shell Suazilndia (52).

35

Cultura e Liderana A cultura e a liderana de uma empresa um elemento nuclear para a compreenso do seu percurso. A Gesto de topo da GALP tem uma estrutura bicfala, com uma Comisso Executiva presidida pelo Eng. Manuel Ferreira de Oliveira e um conselho de administrao presidida pelo Dr. Francisco Lus Murteira Nabo. A herana administrativa, define o percurso e marcada pela participao de impulsionadores chave, entre muitos gestores relevantes na histria da organizao, salientam-se os fundadores por terem tido um papel fundamental no pensamento internacional das empresas Sonap e Sacor. A histria da Sonap indissocivel da histria de Manuel Boullosa, personalidade dotada de profunda conscincia social e empresarial, que segura as rdeas e leva alm a posio da Sonap no mercado petrolfero. Nasce em Lisboa a 1905, com uma juventude atribulada torna-se comissionista da Shell e, mais tarde, da Cooperativa Portuguesa de Gasolina e Petrleo. Com apenas 28 anos, funda a Sonap, assume a presidncia da Omnium Franaise des Ptroles, em Paris, a Administrao da Union Franaise de Ptroles e da Sacor; a gesto de petrolferas em Marrocos, Arglia e Tunsia e accionista da Petrogal. O gosto pela leitura leva Boullosa a participar no lanamento do semanrio "Expresso", adquirindo 10% do seu capital, entre outros investimentos na rea da informao. Torna-se, ainda, scio-fundador da Solor e participa na fundao da TAP. Antes de falecer em 2000, torna-se conselheiro de Mao Tse-Tung e do Imperador Muhammed Reza X Pahlavi (Iro). No lado da Sacor, a indstria petrolfera portuguesa comea verdadeiramente em 1940, quando entra em funcionamento a primeira refinaria nacional: a Refinaria de Cabo Ruivo, que arranca com uma capacidade de tratamento de 300 mil toneladas anuais. Essa iniciativa, para o tempo muito ousada, no se teria concretizado, pelo menos nos moldes em que o foi, sem o papel decisivo e pioneiro de

36

Martin Sain (1884), um cidado romeno que nos primeiros anos ganhou larga experincia na indstria petrolfera conseguindo fazer o armazenamento de enormes quantidades de fuelleo em reservatrios naturais. Quando Hitler invade a ustria, em 1937, Martin Sain abandona definitivamente o seu pas natal, instalando-se em Paris. A toma conhecimento dos projectos portugueses para a criao de uma indstria refinadora nacional. Com 53 anos, vem pela primeira vez a Portugal, onde vive duas dcadas da sua vida. Iniciam-se, ento, negociaes com o Governo Portugus com vista construo e explorao de uma refinaria. com a sua aco e a de outros tcnicos, que preconiza o nascimento e desenvolvimento de uma cultura tecnolgica na rea da refinao dos petrleos em Portugal, o incio da Sacor. este legado que constitui a base da GALP e com ele que se desenvolve. Estratgia Como estratgia a GALP pretende construir um operador de referncia multi-energia com nveis superiores de criao de valor, com foco na Explorao e Produo de Petrleo, Refinao e Comercializao de Produtos Petrolferos, Fornecimento e Comercializao de Gs Natural, e Gerao e Comercializao de Electricidade (Relatrio e Contas GALP 2008). A GALP tem desenvolvido uma estratgia no sentido de controlar toda a cadeia de valor, desenvolvendo actividades a montante e a jusante da refinao que o seu core. No que toca internacionalizao, a proximidade cultural e lingustica tem sido o factor preferencial tanto para a procura de matrias-primas como no caso da explorao de petrleo, como para a distribuio e comercializao de produtos petrolferos. O legado histrico resulta de um agrupamento de empresas que remontam ao prprio inicio da industria energtica, como j vimos, tambm a motivao das empresas indissocivel da motivao enquanto nao, dado que estas eram nacionais e/ou

37

monoplios e impulsionadas com a viso do pas . Assim a presena internacional que hoje persiste, fruto de um sistema colonizador, como outrora o de Portugal e da relao que tinha com as colnias. As empresas predecessoras da GALP, passaram a ser internacionais por uma revoluo, at data tinham procedido apenas a uma expanso regional. 4.1.3 Estratgias Internacionais: Dimenses Na dcada de 50 atravs da Sacor e da Sonap, so criadas as primeiras sinergias com pases africanos. Como colnias, h uma abertura, facilidade e at mesmo incentivo para a internacionalizao para estes pases por parte do estado, a par com Espanha pelo que a proximidade cultural presta um papel relevante nesta empresa. A aposta em frica, de expresso portuguesa, prende-se com o facto da empresa ter vantagens competitivas em relao aos concorrentes. A partilha da lngua, histria e outras afinidades, permitem a obteno de benefcios nos negcios. Contudo dificuldades so notrias, a empresa actua num contexto de instabilidade poltica e social, com deficincias de infra-estruturas e servios de apoio actividade empresarial, riscos cambiais e problemas de financiamento.

Portugal assiste liberalizao do mercado, com a entrada de novos operadores no pas, em 1991. Perante a concorrncia, assiste-se naturalmente a uma perda de quota de mercado ou reduo da margem de comercializao. A estratgia passa pela internacionalizao para mercados onde seja capaz de conquistar quota de mercado e obter lucros. Prolonga-se a aposta de afirmao no mercado espanhol e em frica. Surge a Unidade de Negcio (UN), Internacional Oil incumbida da gesto dos negcios estrangeiros excepto Espanha e os activos de explorao e produo, isto todos os restantes negcios em Angola, Moambique, Guin-Bissau e Cabo Verde. Gerir de forma eficiente, segura e competitiva as empresas participadas em frica um dos seus objectivos. No contexto da expanso

38

internacional definida para a GALP Energia, assumem particular relevncia os objectivos que esta UN se prope alcanar. Impe-se a necessidade de estipular e propor o plano estratgico de desenvolvimento a aplicar nas empresas participadas, garantindo-se, deste modo, o aproveitamento de oportunidades atractivas que assegurem a expanso do negcio, de acordo com os interesses estratgicos do Grupo. Nota-se portanto uma tendncia centralista na casa-me relativamente estratgia, reconhecendo contudo, distines de oportunidades locais e a preocupao de ajustar a estratgia a cada pas. Contudo, relativamente s operaes, dada alguma autonomia. As empresas participadas asseguram a comercializao competitiva e rentvel dos produtos, assim como toda a operao de aprovisionamento e logstica inerente.

necessria a rentabilizao das infra-estruturas de armazenamento, enchimento e transporte, assim como dos postos de abastecimento, bancas martimas e instalaes para aeronutica. Esta UN exerce responsabilidades ao nvel do planeamento e controlo, desenvolvimento do negcio e apoio ao mercado e comunicao. Assim as foras para a coordenao das actividades face configurao de actividades (Porter, 1986) uma preocupao essencial na gesto da GALP. tambm da sua responsabilidade garantir a representao da empresa em organismos nacionais e internacionais, relacionados com o desenvolvimento e manuteno da actividade nos diversos pases, no sentido de garantir a defesa dos interesses do Grupo. 4.1.3.1 - Localizao de activos e competncias no estrangeiro Participaes e activos em Espanha A GALP Energia Espaa S.A. comercializa produtos petrolferos e servios associados. A rede de retalho da GALP Energia em Espanha integra cerca de 634 postos de 39

abastecimento depois da aquisio da Agip em 2008 e desenvolve a sua actividade em torno de 6 regies alvo Andaluzia, Catalunha, Estremadura, Galiza, Madrid e Valncia que representam cerca de 65% do mercado total espanhol. Tem ainda a nvel de infraestrutura logstica da Totalfina Elf (aquisio), o Parque de armazenamento Ptroval, situado no Porto de Valncia com uma rea de 62.000 metros quadrados e uma capacidade de armazenamento de 140.000 metros cbicos.

Participaes e activos em Angola A empresa portuguesa estende-se pelo mercado angolano, atravs de duas empresas, a Petrogal Angola detida pela Petrogal, S.A. (88,7%) e pela GALP Explorao S.A (11,3%) que assegura a gesto de participaes das restantes empresas e a comercializao de lubrificantes e a SonanGALP, detida pela Petrogal Angola (49%) e pela Sonangol (51%). A sua actividade centra-se na distribuio e comercializao de combustveis lquidos e lubrificantes e na explorao de postos de abastecimento e estaes de servio. O envolvimento em projectos upstream data de 1982 neste pas, actualmente em 6 blocos em parceria com a Sonangol. A SonanGALP surge dum acordo de cooperao, assinado entre a Sonangol e a Petrogal, em 1994, que visa a criao de uma empresa mista com o objectivo de consolidar o projecto de acordo entre as duas empresas para a cooperao na rea de distribuio de combustveis. Em termos logsticos, do-se incio s operaes da base logstica de combustveis de Morro Bento, o que possibilita uma maior eficcia na distribuio dos combustveis e lubrificantes. Em 2008, a rede de Retalho constituda por nove postos de abastecimento. Os volumes de vendas colocam a empresa no topo dos melhores postos de abastecimento do pas.

40

Participaes e activos em Moambique A Petrogal Moambique, Lda. e a Moacor, Lda. so as duas empresas atravs das quais a GE est presente no mercado Moambicano. A primeira, por sua vez, participada a 100% pela Petrogal, SA., as suas actividades so distribuir e comercializar combustveis lquidos e lubrificantes. A Petrogal Moambique, Lda. foi constituda na cidade de Maputo, onde funda a sua sede social, no dia 2 de Dezembro de 1997. Tem como objectivos a pesquisa e explorao de petrleo e gs natural, produo, distribuio, transportes, armazenamento e

comercializao de todos os derivados do petrleo e a explorao de postos de abastecimento e estaes de servio em Moambique. A Moacor, tem armazenamento, enchimento e comercializao de GPL. Destaque-se a existncia do Parque da Matola e Beira, da propriedade desta empresa. Conta actualmente com 28 Postos. Participaes e activos em Cabo verde A GALP Energia (Petrogal, S.A.) detm, 47,5% da Enacol Empresa Nacional de Combustveis, SARL. A presena da GE neste pas assegurada por esta via e por contratos de fornecimento de produtos com esta associada. Actualmente, esta detm uma quota de 42%,. constituda por 24 postos de abastecimento. A Enacol detm actualmente uma quota de mercado de cerca de 28% na comercializao de GPL. A empresa tem vindo a ganhar quota Multinacional Shell, lder neste mercado. Nesse sentido, concebida uma estratgia de fidelizao e melhoria de servio no segmento hoteleiro. A empresa procura conquistar novos clientes e transferir os actuais para o granel, mediante o recurso a instalaes de armazenamento, propriedade da Enacol. O investimento rentabilizado por contratos de fornecimento de cinco a dez anos. Detm ainda 4 parques de armazenamento.

41

Participaes e activos em Guin Bissau Petrogal Guin-bissau, 100% da Petrogal SA tem como activos, o Parque de Armazenamento de GPL (Bissau), Parque de Armazenamento Gasleo (Bissau), Parque de Armazenamento Gasolina (Jugudull), Armazm de Lubrificantes (Bissau), Edifcio Sede (Bissau), Edifcio da antiga sede (Bissau - arrendado), Instalao de abastecimento aeronaves (Bissau). Atravs da participao que a Petrogal, S.A. apresenta em diferentes empresas que actuam no mercado Guineense, a GALP lder ao nvel da importao, armazenamento, comercializao e distribuio de combustveis lquidos, lubrificantes e gs. A Petrogal Guin-Bissau assegura a gesto das participaes das restantes empresas. A Petromar, associada da Petrogal Guin-Bissau, com a sua rede de 8 postos de abastecimento em funcionamento, consegue manter a sua quota de mercado nos 60%. Tem ainda 3 parques de armazenamento. A GALP o nico operador de GPL com infraestruturas de enchimento de garrafas e armazenamento sobredimensionadas para os actuais consumos. Em frica especialmente, o GPL um bem socialmente relevante, visto que o combustvel domstico substitui a lenha e o carvo. Nos combustveis e lubrificantes a GALP lder de mercado, com mais de 50% de quota e independncia logstica.

Participaes e activos no Brasil O grupo tem procurado parcerias com empresas de reconhecida capacidade tcnica e financeira, e adquirir participaes em blocos de explorao petrolfera e de gs natural. A semelhana com a empresa estatal Sonangol em Angola, no Brasil tambm se tem procurado em todos os blocos parceria com a empresa brasileira Petrobras. Actualmente de realar os 3 Blocos Potiguar, Sergipe/Alagoas, Esprito Santo com participao de 50% da GALP. Ao todo o envolvimento da empresa atinge 46 blocos de explorao perfurados. 42

Classificao da Localizao de activos e competncias Como resumo dos activos segundo as reas de negcio temos a seguinte distribuio geral, para as presenas mais significativas: Tabela 4-2 Localizao e identificao de activos e competncias
Negcios e Pases Extraco & Produo Angola Brasil Timor-Leste/Portugal/Lbia/ Venezuela/Moambique Refinao e distribuio Portugal, Angola Moambique Cabo-Verde Participao e activos 6 Blocos 51 Blocos 3 Blocos -Potiguar/Sergipe/ Alagoas/ Esprito Santo Actividades de Explorao Parceria com Sonangs Parceria com Petrobrs Parcerias com ENI SpA, Sonangol, Petrobrs, Chevron, Total, Exxon e Devon.

Guin-bissau;

Espanha Suazilndia/Gmbia Gs e Power Espanha Gasoductos Internacionais (participao minoritria) Espanha Portugal

2 Refinarias (Sines e Matosinhos) 100%; 875 Postos de venda Petrogal Angola (88,7%) Petrogal, SA 9 Postos A Petrogal Moambique (100%) da Petrogal, S.A. 28 Postos, 1 P.A. 47,5% da Enacol 24 postos. (S. Vicente) P. A. de gasleo, gasolina e fuel e Edifcio Sede (S.Anto) P.A. gasleo, gasolina (Sal) P. A. Jet A1 e gasleo (Santiago) P. A. Butano, Gasleo e Gasolina e escritrios (Fogo) Escritrios e Terreno para futuro P. A. (Boavista) Terreno para futuro P. Armazenamento. Petrogal Guin Bissau, 100% da Petrogal SA 8 Postos, P. A. de GPL (Bissau), P. A. Gasleo (Bissau), P. A. Gasolina (Jugudull), Armazm de Lubrificantes (Bissau), Edifcio Sede (Bissau), Edifcio da antiga sede (Bissau) Instalao de abastecimento aeronaves (Bissau) 100% GALP Energia Espaa, 634 Postos - Agip Portugal e Espaa 100% pela GALP. 100%P.A. de Valncia - Espanha (Ptroval) 1 P.A e 18 Estaes de Servio (Sz) e 9 Estaes Servio (Gmbia) Fornecimento de gs natural (100 milhes de m3) Al Andalus (33%), Extremadura (49%) Europa-Maghreb - EMPL (27%) Consorcio (34%) Parques Elicos 3 Centrais cogerao - Carrio, Powercer, Energin ( 100%)

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa A organizao apresenta uma configurao de activos e actividades dispersas. Os negcios diferem relativamente disperso, por um lado correspondem a uma procura de matriasprimas e, portanto, uma disperso de actividade como o caso da extraco de petrleo

43

que depende da zona de existncia e concesso de explorao, por outro lado a replicao do negocio da distribuio dos produtos petrolferos como um todo de forma bastante similar. Ainda relativamente refinao, esta tem uma caracterstica centralizada, uma vez que se verifica apenas a existncia de instalaes em Sines e no Porto. Com os parques de armazenamento h uma preocupao de optimizao da sua utilizao pelo que se procura uma eficincia Global. Na organizao podemos classificar como dispersos os activos e competncias, com alguma adaptao ao local.

4.1.3.2 - Papel das subsidirias Seguindo a metodologia, considera-se em seguida as unidades de anlise que so as subsidirias e a presena em cada pas. Face s actividades desenvolvidas, realiza-se uma comparao entre as filiais, tendo em conta as dimenses de i) Nvel de recursos e competncias na filial e ii) Importncia estratgica do local de implantao da filial.

Tabela 4-3 Caracterizao das subsidirias

N*

Contributor

Implementer

Black whole

Strategic Leader

Espanha Brasil Angola Moambique Cabo Verde Guin-Bissau

Gmbia/Suazilndia

8 2 1 4 1 3 2 X

X X X X X X

* Nmero de subsidirias directas e principais, detidas em 50% ou mais, com poder de voto em nomear ou remover a maioria dos membros de administrao, gesto ou superviso. No includos pases apenas com empresas de Trading e gesto de participaes.

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa 44

As actividades em Espanha e pases africanos, tm como objectivo a consolidao do negcio de distribuio, venda de produtos petrolferos. Impera portanto a determinao de implementar a estratgia da casa-me por intermdio e controlo da International Oil. Estas subsidirias tm uma abrangncia geogrfica limitada, apenas ao seu pas, e severamente constrangido em termos de leque de produtos/recursos e abrangncia de valor acrescentado. Poder associar-se a esta classificao a de Implementador (Bartlett e Ghoshal 1986) que est ao mesmo nvel de rplica miniatura, (White e Poynter 1984) neste negcio especfico.

Relativamente s subsidirias Angola e Brasil e participaes para o desenvolvimento do negcio extraco e produo, apenas em Angola se verifica a produo, esta surge com uma alocao de recursos elevados, com importncia alta das suas actividades mas no propriamente com importncia de mercado. uma subsidiria com considervel nvel de conhecimento especfico de certas funes ou actividades (extraco, pesquisa, produo) gozando por isso de acesso a mais recursos, mas com estas actividades directamente coordenadas com outras subsidirias (Angola e Brasil atravs da casa-me). Assim, esta subsidiria, apontada como Contribuidora (Bartlett e Ghoshal 1986) ou associada a Produtor Racionalizado/Especializado (White e Poynter, 1984), receptivo (Jarillo e Martinez, 1990), ou ainda Inovador Global (Gupta e Govindarajan, 1991).

No Brasil esto em desenvolvimento as aces de incio de produo, esta subsidiria ainda no ganhou, apesar do seu potencial, importncia suficiente, para alm das participaes da GALP ser em quase todos os blocos, minoritria. Nos recentes pases onde a GALP est presente, uma vez que as actividades so ainda de explorao no se procedeu a classificao 45

4.1.3.3 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem A GALP no replica todos os negcios, exemplo disso o negcio explorao e produo que depende dos pases que tm matrias-primas para tal fim. Em termos de recursos humanos, necessrio constituir equipas de trabalho nos diversos pases que se identifiquem com o Grupo e integrar a equipa GALP Energia. Nas operaes no estrangeiro, so muitos os papis de coordenao ou superviso pelo que actividades de execuo so muitas vezes subcontratadas, ou deixadas ao parceiro operador como o caso do segmento E&P no Brasil e Angola. Contudo, estimular a mobilidade, quer funcional quer geogrfica, no sentido de proporcionar o fortalecimento de competncias dos quadros um dos objectivos da gesto de recursos humanos. Neste mbito, cerca de 222 colaboradores mudaram em 2008 de direco ou de funo.

Foi promovida a rotao dos directores presentes em cada pas e a integrao nessa funo de quadros do grupo exteriores Internacional Oil. Com um novo impulso da internacionalizao nos ltimos anos, a politica de recrutamento local tem-se intensificado. Contratam-se novos colaboradores para as estruturas locais, com particular incidncia ao nvel das funes de gesto intermdia e fora de vendas. Assim nestes pases, naturalmente tem-se evoludo nas actividades a desenvolvidas sempre com contacto com a casa-me. O modelo de gesto do conhecimento aproxima-se mais do modelo Central. As aces de formao no passado e actualmente caracterizam-se por dotar de conhecimentos as subsidirias no estrangeiro dos que foram previamente adquiridos pela casa-me.

Os projectos de inovao da GALP tm-se centrado nos segmentos Gs e Power e Refinao e Distribuio. So constitudas equipas e desenvolvidos estudos ao nvel

46

nacional e, caso se apliquem, so replicados para as actividades no estrangeiro. Exemplo disso o projecto Eficincia energtica nas reas de servio surgindo uma soluo autnoma optimizada com painis solares. Outros desenvolvidos e bem recentes esto o Vortex Separation System, a produo de biodisel base de microalgas e o projecto Wind@Sea.

4.1.4- Concluso do caso Tendo analisado as trs dimenses e identificado a organizao com actividades e activos dispersos, uma preocupao a nvel das subsidirias de adaptar e alavancar localmente o negcio e havendo uma tendncia de centralizar o desenvolvimento e difuso do conhecimento, verifica-se que a GALP se enquadra na estratgia Internacional (Bartlett e Ghoshal 2000). Na estratgia Internacional as operaes no estrangeiro so vistas como postos avanados cujo principal papel suportar a actividade domstica principal, que neste caso a refinao e distribuio em Portugal.

No caso da integrao vertical da actividade de explorao e produo de petrleo, esta tende a aumentar o poder de negociao e margem de actuao da empresa e motivada pela busca de matrias-primas. Os produtos so produzidos, em maioria, internamente como o caso da refinao para venda dos produtos petrolferos em Sines e Porto e s depois vendidos no estrangeiro, aps armazenamento, ou ainda exportao directa. As decises relativas s operaes no estrangeiro tendem a ser feitas de forma oportunista. Pesa ainda a parceria tanto com a Sonangol como com a Petrobrs na aquisio e partilha de conhecimentos, contudo feito de uma maneira muito centralizada e no se verificou uma tendncia de partilha significativa de competncias entre subsidirias.

47

Figura 4-3 Viso esquemtica da tipologia Internacional - GALP

Mentalidade Internacional Operaes no estrangeiro como apndices de uma actividade central no pas de origem

Controlo Sistemas formais de planeamento e controlo

H activos, recursos, responsabilidades e decises descentralizadas, mas controlados pela sede

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) - Adaptado 4.2 - Estudo de caso EDP 4.2.1 Histria e principais acontecimentos O incio da distribuio de electricidade em Portugal remonta a 1891, com base na fuso da Companhia Lisbonense de Iluminao a Gs e da Companhia Gs de Lisboa, nasce a CRGE, Companhias Reunidas Gs e Electricidade, a quem a Cmara Municipal de Lisboa concedeu o direito de "produzir, distribuir e vender gs e electricidade destinada iluminao pblica e particular e a outros usos domsticos e industriais na rea municipal da cidade de Lisboa. Nos finais dos anos 50, a Companhia Nacional de Electricidade (CNE) foi indigitada como responsvel pela construo e explorao da rede de transporte. Paralelamente, a Empresa Termoelctrica Portuguesa foi criada, tendo assumido a responsabilidade pela construo e explorao das principais centrais termoelctricas. No final da dcada de 1960 as empresas concessionrias da Produo e

48

Transporte da rede elctrica primria fundem-se numa nica empresa, a Companhia Portuguesa de Electricidade (CPE). A EDP Electricidade de Portugal nasce em 1976 da unio de todas as empresas de produo, transporte e distribuio de Portugal Continental que haviam sido nacionalizadas em 1975. Os principais objectivos consistiam em integrar a distribuio dos municpios e melhorar a qualidade da rede, continuar o processo de electrificao do territrio nacional e definir uma tarifa uniforme para todo o pas. A EDP resultava, assim, numa empresa verticalizada, responsvel pelo transporte e distribuio de energia elctrica em Portugal e por 95% da sua produo. Em 1994, na sequncia do plano de reestruturao iniciado em 1991, foi aprovado o plano de ciso da EDP, tendo sido constitudas subsidirias, participadas a 100% pela EDP, com actividades centradas nas seguintes reas: Transporte (REN), que mais tarde viria a ser privatizada e distribuio. O Grupo EDP como o conhecemos hoje, resultou da ciso dessas duas reas, sendo hoje um Operador Ibrico de Solues Energticas que desenvolve as suas actividades nas reas de Produo, Comercializao e Distribuio de Electricidade e Comercializao e Distribuio de Gs. 4.2.2 - Caracterizao actual da empresa O Grupo EDP encontra-se entre os grandes operadores europeus do sector da energia, sendo o terceiro maior operador energtico da Pennsula Ibrica, e o maior grupo industrial portugus. A EDP o nico grupo empresarial do sector da energia da Pennsula Ibrica com actividades de produo, distribuio e comercializao em Portugal e em Espanha onde detm o controle do quarto maior operador elctrico espanhol, a HC Energia. Alm do sector elctrico, a EDP tambm tem uma presena relevante no sector do gs da

49

Pennsula Ibrica, atravs da Naturgas em Espanha. Em termos internacionais, para alm da Pennsula Ibrica, o Grupo EDP tem uma forte presena no sector da electricidade no Brasil, onde replica as actividades de produo, distribuio e comercializao de electricidade atravs da Energias do Brasil. Recentemente a aquisio da Horizon tornou possvel a entrada nos EUA. Ainda na rea das Renovveis para alm dos EUA e Espanha, est ainda presente em Frana, Brasil, Polnia, Blgica e Romnia. Assim, em relao organizao, a actividade da EDP compreende, Produo, Distribuio e Comercializao centrando-se nas principais empresas: EDP Gesto da Produo de Energia, S.A, EDP Distribuio Energia, S.A., EDP Comercial Comercializao de Energia, S.A., EDP Gs, SGPS, S.A., EDP Energias do Brasil, S. A., Hidroelctrica del Cantbrico, S.A. Naturgs Energia Grupo, S. A., Nuevas Energias de Occidente, S. L., Horizon Wind Energy LLC. Figura 4-4 Organigrama Simplificado Estrutural do Grupo EDP

EDP S.A.

Core Business Ibrico Electricidade e Gs EDP

Produo, Distribuio Comercializao

EDP Renovveis

Brasil

Servios de Suporte e Participaes

NEO Energia, SA
Europa

Energias do Brasil
Produo, Distribuio Comercializao

HC Energia
Produo, Distribuio

Elebrs Projectos Lda

Brasil

Naturgs
Espanha

Horizon Wind Energy

Amrica do Norte

Portgs
Portugal

Fonte: Relatrio e Contas EDP 2008 50

Figura 4-5 Organigrama das Unidades de Negcio do Grupo EDP

EDP Unidades de Negcio

Produo de Electricidade

Energias Renovveis

Distribuio de Electricidade

Comercializao de Electricidade

Gs na Ibria

Energias do Brasil

Fonte: Relatrio e Contas EDP 2008

Tabela 4-4 Distribuio de colaboradores por negcio Segmentos de Negcio Produo de Electricidade Energias Renovveis Distribuio de Electricidade Comercializao de Electricidade Gs na Ibria/Suporte e Outros Energias do Brasil (Prod, Distrib. e Comerc.) Total 14317 13575 13097 12245 2005
1672Pt, 604Esp

2006
1624Pt, 589Esp

2007
1535Pt,696Esp

2008
1591Pt, 684Esp

2276
17Pt, 129Esp

2213
22Pt, 200Esp + 21

2231 476
4983Pt, 390Esp

2275 600
4675Pt, 366Esp

279Neo, 197Horiz 324Neo, 276Horiz.

146
5322Pt, 401Esp

243
5168Pt, 395Esp

5723
91Pt, 81Esp

5563
88Pt, 92Esp

5373
76Pt, 88Esp

5041
77 PT, 90Esp

172 2375 3625

180 2209 3167

164
/1817

167
/1820

110Pt, 334Esp / 1931 110Pt, 319Esp / 1780

1817 3036

1820 2342

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa A actividade de produo repartida entre Espanha e Portugal, tem-se mantido estvel relativamente alocao de recursos, porm o interesse e o crescimento no mercado espanhol tm motivado algum reforo. A actividade das energias renovveis tem sido sem dvida a que tem crescido mais nos ltimos anos. O acrscimo de recursos deve-se muito 51

aquisio da Horizon Wind Energy no EUA em 2007. A distribuio e comercializao tanto em Espanha como em Portugal so actividades estveis, no sendo a alocao de recursos significativamente varivel, gozando do ganho de eficincia operacional tendo conseguido reduzir recursos em Portugal. No geral e principalmente no Brasil, a reduo de recursos deve-se ao facto de se pretender adequar os recursos humanos da empresa a uma nova estrutura, mais leve e eficiente, no querendo dizer com isso que se esteja a desinvestir, pelo contrario, neste pas onde a actividade est mais desenvolvida a seguir a Portugal onde se replicou a cadeia de valor. Cultura e liderana A EDP tem uma estrutura de gesto assente sobre um Conselho de Administrao Executivo e actualmente conta com Antnio Nuno Mexia para a sua presidncia. Existe ainda um Conselho Geral de Superviso, cuja presidncia ocupada por Antnio de Almeida. Este conselho responsvel pelo acompanhamento da actividade da administrao no se limitando EDP, mas sim alargado a todas as principais empresas dominadas.

Relativamente recente liderana, curioso referir a participao transversal no sector que vrios gestores tm tido. Exemplo disso Antnio Mexia, em 1998 foi nomeado Presidente do Conselho de Administrao da Gs de Portugal e da Transgs. Em 2000 integrou a GALP Energia como Vice-Presidente do Conselho de Administrao e entre 2001 e 2004 assumiu funes de Presidente Executivo da GALP Energia e Presidente dos Conselhos de Administrao da Petrogal, Gs de Portugal, Transgs e Transgs-Atlntico. A participao nos projectos de Internacionalizao da GALP e o seu variado percurso profissional tm contribudo para a poltica de crescimento na EDP que assistimos hoje.

52

Apesar de possuir um legado estatal, a passagem para a privatizao foi acompanhada com uma revoluo da cultura da empresa em prol da eficincia. Hoje encontramos uma empresa na vanguarda tecnolgica, com uma imagem nova e moderna que surgiu com a renovao do seu logtipo, com uma publicidade jovem e empenhada em atrair novos talentos e a transmisso da ideia de grande responsabilidade social.

Estratgia O plano estratgico da EDP incide sobre 3 pilares: Risco controlado, Eficincia Superior e Crescimento orientado. Assim o seu plano passa por gerir activamente os desafios regulatrios para sustentar o baixo perfil de risco. Desenvolver uma estratgia de comercializao lucrativa como cobertura natural ao negcio da produo e reduzir as emisses de CO2 atravs de capacidade de produo "limpa". Relativamente eficincia pretende lanar um novo e ambicioso projecto de eficincia de custos, impor forte disciplina no investimento com competio interna pelos recursos e desinvestir em activos no estratgicos, nomeadamente no sector das telecomunicaes, e aumentar o foco no "Core Business". Em termos de crescimento pretende avanar com novos parques elicos de elevada qualidade na Pennsula Ibrica e lanar a expanso Internacional. Crescer em gerao no Brasil mantendo uma exposio limitada. Construir novas centrais na Pennsula Ibrica e desenvolver uma estratgia integrada de gs, assegurando o fornecimento de gs de forma competitiva. 4.2.3 Estratgias Internacionais - Dimenses A Internacionalizao da EDP comea em 1996 para o Brasil e Espanha. Ao longo da dcada de 90 o negcio elctrico registou profundas alteraes, onde preponderam uma envolvente marcada pela crescente liberalizao e a criao dos Mercados Interno e 53

Ibrico de Electricidade. Como ameaa mais imediata s posies detidas pela EDP no seu mercado de referncia foram as empresas espanholas, esta ameaa espanhola pode ser associada, a mercados e a nveis de eficincia mais elevados, sendo que as vantagens em causa, particularmente visveis no domnio da produtividade fsica dos efectivos, acabaram tambm por se traduzir no plano econmico-financeiro. Assim a EDP foi obrigada a Internacionalizar-se como resposta a concorrncia do pas vizinho. Quanto expanso da empresa portuguesa para Espanha, de salientar que o seu incio ocorreu, atravs do cruzamento de participaes, ento consideradas estratgicas, com a Iberdrola e ainda a entrada no capital da Hidrocantbrico (HC). Relativamente expanso Internacional na Europa no caso das renovveis, a empresa procura diversificar e olhar para a futura implementao de um mercado elctrico europeu. Assim, com vantagem da antecipao e detentora prematura de tecnologia, tem como estratgia tomar activos em vrios pases, usufruindo de quota em cada um deles de capacidade instalada e ao mesmo tempo de tarifrios benficos.

Em 2007 a expanso para os EUA levou a EDP aquisio da Horizon Wind Energy. Para alm do aproveitamento da componente tecnolgica, tambm aspectos normativos, legislativos e alterao da poltica ambiental e energtica tm impulsionado o investimento nos EUA. interessante notar ainda que a movimentao para este mercado, no feito isoladamente pela EDP, aqui a ajuda de parceiros tem uma importncia fundamental ao assumir o factor risco. Note-se a construo da fbrica de Transformadores de Potncia da EFACEC na Gergia, ambas as empresas tm tambm uma presena forte no Brasil, replicando os negcios neste pas. Para alm disso, ainda mais fulcral para o negcio elico, a recente entrada da Martifer em 2009 atravs da construo duma fbrica de torres

54

elicas no Texas, reala-se assim a importncia das redes de parceiros na rea de Internacionalizao.

Em relao ao controlo e coordenao, sob a alada da EDP Renovveis, foi estabelecido que a empresa NEO administraria os negcios elicos na Europa (actualmente Frana, Polnia, Blgica, Espanha e Romnia), a Horizon Wind Parks responsvel pelo mercado americano, e a presena no Brasil directamente pela Renovveis e Energias do Brasil devido dimenso da rplica do negcio. O core ibrico centrado na HC Energia (Espanha) e EDP (Portugal). 4.2.3.1- Localizao de activos e competncias no estrangeiro Participaes e activos em Espanha Em Espanha, o grupo contava no final de 2008 com capacidade de produo flexvel por vrias fontes de gerao. Na gerao Hdrica com 426MW, a Carvo detm as centrais de Aboo I, Aboo II, Soto Ribera II, Soto Ribera III e ainda Soto Ribera IV com um total de produo de 1229MW. Em CCGT detm em Castejn I 1 grupo, em Castejn III 1 grupo e em Soto IV tambm 1 grupo, no total de 1460MW. Relativamente energia nuclear conta apenas com o contributo de Trillo com 156MW. Atravs da Neo Energia, o contributo elico tem sido crescente e cada vez mais importante para a EDP, neste momento tem 1692MW instalados em contraste com os 553 em Portugal. Relativamente ao negcio de distribuio de gs, este tem vindo a crescer em Espanha, corroborando as intenes de fortalecer a presena neste pas, oferecendo solues integradas de gs e electricidade. Na actividade regulada a rede de gs de transporte atinge j 309 Km e a de distribuio 5519, no final de 2008 a EDP contava j com acesso a 690 mil clientes. Na actividade liberalizada atinge j 628,3 mil clientes.

55

Participaes e activos em Frana, Polnia, Blgica e Romnia A EDP Renovveis, detentora da Neo Energia, colocou sob a administrao directa desta ltima a gesto dos parques e portflio situados na Europa. Em Frana est presente atravs da Agrupacin Elica (100%), na Blgica com a GreenWind (70%), e na Polnia com a Relax Wind Parks (100%). Na Romnia, no final de 2008, chegou a acordo para a aquisio de 85% das empresas Renovatio Power SRL e Cernavoda Power SRL.No final de 2008 a EDP contava com um conjunto de activos na Europa composto por vrios parques elicos. Esta ligao feita atravs da posse de empresas em cada um dos pases das quais, em quase todos os casos, detentora da totalidade de quotas. Em Frana detentora de cerca 232MW com 513MW em construo e na Blgica de 47MW.

Na Polnia, a EDP pretende ser lder nas renovveis, neste pas com a sua empresa local, tem uma capacidade total bruta de 1.022 MW e encontram-se em diferentes fases de desenvolvimento o primeiro parque elico ser o maior do pas com capacidade instalada de 120 MW, com entrada prevista no final de 2009, sendo que o remanescente da capacidade a instalar venha a entrar em operao entre 2010 e 2013. Recentemente, em Outubro de 2008 com a aquisio das empresas Renovatio Power SRL e Cernavoda Power SRL (85%) passou a deter projectos para a produo de energia elica na Romnia num total de 736MW. Participaes e activos no Brasil Hoje a EDP conta atravs da Energia do Brasil com uma actividade integrada e quase que uma rplica apesar de dimenso diferente a Portugal. Em 2008, a capacidade instalada da Energias do Brasil passou de 1.044 MW em 2007 para 1.697 MW em 2008 devido 56

concluso da permuta de activos que implicou uma consolidao integral da Investco/Lajeado (903 MW). Para alm disso tem ainda 452MW de capacidade hdrica em Peixe Angical e 342MW pela Energest com 13 Centrais Hdricas. A CENAEEL tem actualmente 2 parques elicos em operao com uma capacidade instalada de 13,8MW. Participaes e activos nos EUA Neste momento a Horizon Wind Energy LLC (Horizon) desenvolve, constri, detm e opera parques elicos por todo o norte da Amrica tendo j desenvolvido mais de 2,500 MW.. Horizon Wind Energy nos EUA detida a 100% pela EDPR, tem sede em Houston, Texas e desenvolve actividade por mais de 25 escritrios por todo o pas. No final de 2008 geria uma carteira de 1923MW em parques.

Classificao da Localizao de activos e competncias Como resumo dos activos segundo as reas de negcio temos a seguinte distribuio geral, para as presenas mais significativas: Tabela 4-5 Localizao e identificao de activos e competncias
Negcios e Pases Produo de Electricidade* Portugal Espanha Energias Renovveis** Portugal Espanha - Neo Frana Neo Blgica Neo Polnia Neo Brasil Romnia Estados Unidos da Amrica Distribuio de Electricidade Portugal Espanha Comercializao Portugal Participao e activos EDP Produo HC Energia Enernova (100%) Genesa (80%); DESA (80%); Agrupacin Elica (100%) Agrupacin Elica (100%) GreenWind (70%) Relax Wind Parks (100%) Escelsapa; Energest (Elebrs Projetos Ltda (100%); Cenaeel (100%)) Renovatio Power SRL e Cernavoda Power SRL (85%) Horizon Wind Energy (100%) EDP Distribuio Energia S.A. HC Energia EDP Comercial

57

Tabela 4-5 Localizao e identificao de activos e competncias (Continuao)

Espanha Gs na Ibria Portugal Espanha Energias do Brasil Brasil Outras Participaes Macau Guatemala Cabo Verde CEM (21%) EEGSA (17%) Electra (20%) HC Energia e Naturgs Energia (soluo integrada) EDP Gs Naturgs (62% da HC) 62,4% da EDP-Produo, Distrib. e comercializ.; Santa F Energias

* Regime ordinrio e especial excepto elicas, **Regime especial elico

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa O grupo EDP apresenta uma configurao de activos e actividades algo dispersas. Apesar da actividade core ser no mercado ibrico e este ter uma importncia fundamental, no podemos desprezar o ganho da importncia que os EUA e os activos na Europa pela Neo tm vindo a ganhar e sem dvida o Brasil. Relativamente conjugao das actividades, no Brasil e em Espanha pelo quadro normativo, houve uma tendncia de replicao do negcio nestes pases, conseguindo mesmo implementar toda a cadeia de valor de produo, distribuio e comercializao de electricidade. Como solues integradas, tambm o gs ganha importncia quando nos referimos a Espanha, que semelhana de Portugal tem j uma vasta rede de distribuio.

A rea das renovveis do grupo, tem contribudo mais significativamente para a disperso dos activos. O aproveitamento das oportunidades de abertura de quotas de produo renovvel em elicas, tem sido aproveitado pela EDP usufruindo assim da diversificao e diminuio de risco nesta actividade. A diversificao orientada, para pases com politicas ambientais e energticas implementadas, que possam trazer valor acrescentando em termos de conhecimento, uma vez que as condies de explorao diferem de pais para

58

pas (frequncia, terras, regime de neutro etc). Na organizao podemos classificar como dispersos os activos e competncias, com alguma adaptao ao local principalmente a questes legislativas e tecnolgicas e no propriamente devido ao cliente final com papel activo nessa deciso. 4.2.3.2- Papel das subsidirias Tabela 4-6 Caracterizao das subsidirias.
N Sub*

Contributor

Implementer

Black whole

Strategic Leader

Espanha EUA Brasil Frana Blgica Romnia Polnia

4 1 4 1 1 2 1 X X X X X X

* Nmero de subsidirias directas e principais, detidas em 50% ou mais, com direito e poder de voto em nomear ou remover a maioria dos membros de administrao, gesto ou superviso. No includos pases apenas com empresas de Trading e gesto de participaes.

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa Espanha detm um nvel elevado de recursos uma vez que a HC Energia tinha j um nvel de competncias bastante desenvolvido e com esta que mantm uma quota significativa do mercado espanhol. A importncia estratgica da colocao da filial e da explorao a partir de Oviedo determinante para a EDP. Perante isto enquadra-se como lder estratgico (Bartlett e Ghoshal 1989). As operaes no estrangeiro fora do segmento produo, distribuio e comercializao principalmente na rea das renovveis, Espanha, Polnia, Frana e Blgica constituem activos destinados a diversificar o investimento e

59

assim reduzir o risco, tm o objectivo de implementar a estratgia do grupo, neste caso atravs da NEO e assim enquadram-se na tipologia de implementers. (Bartlett e Ghoshal 1989). O Brasil constitui uma subsidiria com recursos prprios elevados e onde se tentou replicar o negcio com as actividades Produo, distribuio e comercializao. A importncia que a presena neste pas tem para a organizao fica comprometida na medida em que no segmento replicado sofre de grande competio. A entrada das Renovveis atravs da aquisio da CENAEEL poder trazer uma nova importncia ao contributo e autonomia neste pas, por enquanto enquadra-se na tipologia de contributor (Bartlett e Ghoshal 1989). A aquisio e contribuio para o grupo da Horizon nos EUA relativamente jovem, neste momento tem um nvel de competncias relativo uma vez que j existia e tinha experincia no ramo, mas diferente da EDP, assim enquadra-se como implementer (Bartlett e Ghoshal 1989) na organizao. Contudo, conforme a autonomia que esta subsidiria ganhar, a importncia que as polticas ambientais e energticas forem tendo nos EUA e dada a sua localizao e dimenso bem provvel que esta se torne um contributor e quem sabe pela importncia estratgica do local passar a strategic leader (Bartlett e Ghoshal 1989) para a organizao. 4.2.3.3- Desenvolvimento e difuso da aprendizagem Em 2008 a EDP investiu cerca de 24 milhes de euros em Investigao & Desenvolvimento, dos quais 6% foram em Espanha 14% no Brasil e 80% em Portugal. A EDP tem tido a preocupao de assimilar recursos competentes e de promover a rotatividade, note-se o grande intercmbio entre a HC Energia e a EDP em Portugal, onde vrios colaboradores passam 1 a 2 anos em Oviedo na rea de despacho de energia. O contrrio tambm se passa nas instalaes do Porto, voltando ao fim desse tempo de novo

60

ao ambiente domstico. Relativamente s empresas geridas pela Neo estas j possuam conhecimento prprio aquando a aquisio, tem-se por isso estimulado a interaco destas empresas com a sede para intercmbio de conhecimento e aprendizagem. As subsidirias alavancam e adaptam ao local o know-how da actividade, sem contudo em muitos casos passar as novas solues encontradas para problemas locais, por ausncia de pertinncia em resolve-los noutros contextos, semelhante ao conceito de Inovador Local de Gupta e Govindarajan (1991). Estes pases tm um nvel de competncias e recursos elevados, o modelo de gesto do conhecimento aproxima-se mais do modelo Local, usufruindo a empresa assim da adaptao s condies locais e ao aproveitamento e estmulo das competncias das filiais. O caso do Brasil porm constitui uma categoria algo diferente. Assume um modelo Locally Leveraged, um desenvolvimento adaptado ao local com proveito para toda a organizao neste caso sede onde existem as actividades similares de produo, distribuio e comercializao.

4.2.4- Concluso do caso Com a anlise das trs dimenses verificou-se uma tendncia da organizao ter actividades e activos dispersos. No caso de Espanha e Brasil com actividades replicadas, em muitos casos tendo crescido de uma maneira no orgnica, ou seja atravs de aquisies, fazendo com que a sua presena seja autnoma, com uma dinmica construda no passado, veja-se o caso da Horizon ou da HC Energia. Esta dinmica e autonomia multi-domstica (Porter, 1986) faz com que a presena nos pases seja ora auto-suficiente, ora apenas de implementao da estratgia da casa-me. A sede gere as subsidirias como uma carteira de activos com uma disperso elevada e com um controlo informal. A importncia estratgica do local de implementao da filial tambm varia, sendo que a presena na Europa atravs da NEO tem diferente peso de uma Energias do Brasil. Explora 61

oportunidades locais, adapta legislao local, usufrui de benefcios locais e o papel da subsidiria dependendo dos pases, varia desde strategic leader, a contributor ou implementer. Este ltimo tipo tender a desaparecer medida que os mercados forem ganhando importncia apesar da coordenao tambm aumentar. O conhecimento desenvolvido ora pela sede ora desenvolvido localmente muito devido ao facto de apenas cumprir legislao local, qual se colocam novos desafios, novas solues, mas em alguns casos sem contributo prtico para o resto da organizao. Contudo, no conhecimento que vem da casa-me, h uma preocupao a nvel das subsidirias de adapt-lo e alavanc-lo localmente. Perante estes factos, a EDP enquadra-se na estratgia Internacional (Bartlett e Ghoshal 2000). Tem porm, uma boa possibilidade de transitar para a estratgia Multinacional medida que a autonomia for aumentando, que surgir com o aumento da importncia estratgica do local de implantao das subsidirias e que a gesto de topo seja atribuda a recursos locais. Figura 4-6 Viso esquemtica da tipologia Internacional - EDP

Mentalidade Internacional Operaes no estrangeiro replicadas com actividade central no pas de origem

Controlo Sistemas formais de planeamento e controlo

H activos, recursos, responsabilidades e decises descentralizadas, mas controlados pela sede

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) - Adaptado

62

4.3 - Estudo de caso REN 4.3.1 Histria e principais acontecimentos A REN Rede Elctrica Nacional, S.A. foi criada a 18 de Agosto de 1994, em resultado de reorganizao interna do Grupo EDP. Com intuito de criar valor para os seus accionistas e seguindo uma estratgia de optimizao dos recursos ao seu dispor, a REN criou, em finais de 2001, a RENTELECOM Comunicaes S.A., sua primeira subsidiria, a qual tem por objecto a rentabilizao da capacidade excedentria da sua rede privada de telecomunicaes. Em 2003, na sequncia da Cimeira Ibrica da Figueira da Foz, os governos ibricos decidiram dar um novo impulso ao MIBEL Mercado Ibrico da Electricidade tendo, entre outras, tomado a iniciativa de criao de um Operador de Mercado Ibrico, com dois plos, um em Espanha, encarregue de gerir os mercados dirio e intradirio, e o plo portugus, dedicado aos produtos derivados sobre energia elctrica.

Assim, a REN constituiu, a 16 de Junho desse ano, a segunda empresa subsidiria, o OMIP Operador do Mercado Ibrico de Energia (Plo Portugus), S.A., que tem por misso gerir o mercado de energia elctrica a prazo em articulao com o OMEL Operador del Mercado Ibrico de Energia Polo Espaol, S.A. No quadro da reestruturao do sector energtico, a REN adquiriu, a 26 de Setembro de 2006, os correspondentes activos de gs natural detidos pela GALP Energia, SGPS, SA, tendo passado a exercer, em regime de concesso de servio pblico, por um perodo de 40 anos, as seguintes actividades reguladas: (i) o transporte de gs natural em alta presso; (ii) armazenamento subterrneo de gs natural; (iii) recepo, armazenamento e regaseificao de gs natural liquefeito em terminais de GNL.

63

No caso das primeiras duas actividades, a REN procedeu aquisio dos correspondentes activos, tendo, na sequncia desta operao, procedido criao das sociedades REN Gasodutos, S.A. e REN Armazenamento, as quais passaram a exercer as correspondentes concesses. No que respeita terceira, a REN adquiriu a empresa que operava com a denominao de Transgs Atlntico Sociedade Portuguesa da Gs Natural Liquefeito, S.A., a qual foi redenominada REN Atlntico, Terminal de GNL, S.A., e que passou a assumir as obrigaes inerentes correspondente concesso. O grupo lanou a privatizao em 2007, evoluiu na relao com a Rede Elctrica Espanhola, elaborou um novo plano de investimentos para relanar a capacidade da rede nacional em conformidade com as directrizes da comunidade europeia. O cuidado de articulao exterior, em especial com Espanha, e a viso Internacional destes, em especial para com a Amrica do Sul, tem aberto horizontes para a cooperao com outros pases como o exemplo dos projectos com a Arglia, Moambique, Angola e Romnia. 4.3.2 - Caracterizao actual da empresa A REN Redes Energticas Nacionais, SGPS, SA, a sociedade holding que agrupa cinco concesses de servio pblico: i) transporte de energia elctrica em muito alta tenso, ii) transporte de gs natural em alta presso, iii) recepo, armazenamento e regaseificao de gs natural liquefeito, iv) armazenamento subterrneo de gs natural e, mais recentemente, a concesso de v) explorao, em regime de servio pblico, da zona piloto de utilizao privativa dos recursos hdricos do domnio pblico. O agrupamento destas actividades reguladas sob uma nica empresa independente dos operadores do mercado energtico vem, tal como preconizado nas estratgias nacional e europeia para a energia, garantir a efectiva separao das redes de transporte de 64

electricidade e gs natural, como forma de garantir a liberdade de acesso s mesmas por todos os agentes do mercado, em condies de equidade e transparncia. Permite ainda a realizao das correspondentes sinergias de operao. Figura 4-6 Organigrama Simplificado Estrutural do Grupo REN

REN REN Trading REN Servios

REN, S.A.

REN Gasodutos

REN Armazenagem

REN Atlntico

REN Telecom

OMIP 90%

Fonte: Relatrio e Contas REN 2008

Figura 4-7 Organigrama Segmentos de Negcio do Grupo REN

REN

Electricidade

Gs

Telecomunicaes

Operador Mercado Electricidade

Fonte: Relatrio e Contas REN 2008

65

Tabela 4-7 Distribuio de colaboradores por segmento de negcio Segmentos de Negcio Electricidade/Trading Gs SGPS/Servios Total 2005 584 584 2006 607 187 794 2007 617 196 813 2008 406 173 228 807

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa

Relativamente ao nmero de colaboradores, nota-se uma tendncia nos ltimos anos para um aumento de recursos no geral. Contudo, de 2007 para 2008, com a privatizao, verificou-se uma reduo no segmento de negcio da electricidade. Isto deveu-se alocao destes rea de servios. Actualmente quase 50% dos colaboradores ainda tem mais de 50 anos, algo prprio de empresas baseadas na acumulao de experincia mas que tende a mudar, apelando assim a novos talentos e ao contacto com as universidades, para isso procedeu-se recente remodelao do seu logtipo. Hoje encontramos uma empresa de excelncia de conhecimento e prticas, sendo mesmo pioneira em alguns campos de estudo. Com a preocupao em captar camadas mais jovem, a REN tem aderido crescentemente aos programas de estgio profissional, possibilitando a sua integrao e contributo e estimulado o prmio REN com fim a contratao. Em 2007 foram ainda alocadas 2 equipas ao projecto da Romnia que permanecer ainda mais 3 anos neste pas, com rotatividade de colaboradores. A alocao de colaboradores nas formaes e parcerias tcnicas com a EDM e Sonatrach limita-se a pequenas equipas de desenvolvimento tanto no negcio de gs como de electricidade.

66

Cultura e liderana Desde 1994 com a criao da REN como subsidiria da EDP, pela natureza do negcio, pela rea de estudo implcita, a escolha e contratao das pessoas mais adequadas para lhe dar forma, foi moldando e caracterizando esta organizao recm-nascida. As ligaes e conhecimentos de outras empresas tiveram um papel importante, criou-se uma dinmica prpria e uma cultura distinta, com um objecto muito valorizado no mundo acadmico, a Alta Tenso. Este reconhecimento pelo mundo acadmico e empresarial impulsionou a escolha de um caminho que ainda hoje est no cerne da organizao e faz parte da sua estratgia, o conhecimento.

O modelo de gesto constitudo por um conselho de administrao, presidido por Jos Penedos, e por um conselho executivo presidido pelo mesmo. Apesar de estar implementada esta estrutura bicfala a constituio dos dois rgos praticamente o mesmo. Relativamente gesto de topo interessante mencionar que tambm na REN se verifica a transio dos gestores de topo por vrias empresas e instituies do sector energtico.

Entre 2003 e 2006 o actual CEO, foi membro do Conselho de Administrao da GALP e entre 2004 e 2006 e foi membro do Conselho de Administrao da GDP, S.A. Desde 2004 presidente do Comit Nacional Portugus no CIGR Conseil International des Grands Rseaux lectrique. Desde 2006, presidente da UCTE Union for the Co-ordination of Transmission of Electricity. Entre 1995 e 1996, desempenhou funes governativas, como Secretrio de Estado, nas reas da Energia, da Indstria e Energia, at Novembro de 1997, e da Defesa Nacional, at Outubro de 1999.

67

Estratgia Olhando para o futuro do quadro elctrico europeu, com o objectivo de ser um dos mais eficientes operadores de redes de transporte de energia na Europa e, ao mesmo tempo, criar valor para os seus accionistas dentro de um quadro de desenvolvimento sustentado, a REN pretende atingir os objectivos atravs da implementao de uma estratgia que assenta sobre os seguintes 6 pilares: 1) Promover a Sustentabilidade Ambiental e a Investigao e desenvolvimento 2) Focar-se nas principais actividades reguladas em Portugal, desenvolvendo as redes de electricidade e gs preparando-as para necessidades de longo prazo 3) Criar uma infra-estrutura energtica integrada, liderando o processo de integrao das infra-estruturas de transporte e armazenamento e gesto da RNT e RNTGN; 4) Melhorar a performance operacional e qualidade de servio, atravs da eficincia de custos e aumento da segurana e fiabilidade das redes; 5) Prosseguir uma estrutura de capital eficiente 6) Maximizar o valor do accionista, com Criao de valor e Rcio de distribuio de dividendos atractivo.

4.3.3 Estratgias Internacionais - Dimenses A REN no tem filiais estrangeiras, contudo detentora de alguns activos chave para a explorao do negcio de gs como o caso do Gasoduto BragaTuy (51%) ou de parte do gasoduto Magrebe - Europa, montado no fundo do Mediterrneo a partir da Arglia, e da Nigria por mar, que chega a seis terminais para receber gs liquefeito nos portos de Espanha e um terminal no porto portugus de Sines.

O reforo nas interligaes com Espanha constitui um papel interessante no seu plano de investimento, uma vez que apesar de no ter activos em Espanha a REN no deixa de manter uma actividade de importao/exportao com Espanha. A inteno j para 2009

68

integrar o mercado com Espanha com a criao de um Operador do Mercado Ibrico. Como elemento estratgico para o futuro, a REN diz estar empenhada em que a Pennsula Ibrica e a Frana sejam uma alternativa Rssia na distribuio de gs Europa, da querer reforar este tipo de activos do negcio gs. Para alm destas intenes, a empresa pretende consolidar a sua Internacionalizao por investimento directo na pennsula ibrica, particularmente no que toca ao negcio do gs. Actualmente a empresa est presente na Romnia, onde terminou j a fiscalizao da construo de uma linha de alta tenso 400kV, projecto apoiado pela Unio Europeia e permanecer com actividades semelhantes naquele pas por mais 3 anos. No campo da cooperao destaca-se nos ltimos anos tambm trabalhos com a ENE em Angola, com a EDM em Moambique e com a Sonelgaz na Arglia 4.3.3.1 - Localizao de activos ou competncias Apesar de no manter operaes de venda no estrangeiro, faz parte da sua cadeia de valor as seguintes actividades, nos seguintes pases:

Tabela 4-8 Localizao e identificao de activos ou competncias

Pases Espanha Arglia Angola Moambique Romnia Actividade (s) Venda de electricidade e gs, relao Importao/Exportao. Integrao em mercado comum em curso. Participao em Pipelines Tuy e Magrebe Protocolo de Cooperao e Assistncia Tcnica Cooperao Tcnica e elaborao conjunta de planos para a ENE Aces de formao, Protocolo de Cooperao Tcnica Fiscalizao e assistncia para linha de 400kV, interligao com a Hungria

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa

69

As actividades de pesquisa e desenvolvimento, tm procurado incluir pases que partilhem caractersticas similares com Portugal, relativamente a balanos de carga e o tipo de produo de electricidade. Ainda assim como um todo, a REN apesar de se apoiar em parceiros e usufruir dos proveitos que as redes lhe possibilitam, tem um nvel altamente concentrado de activos e competncias, ou no tivesse quase todos os seus activos e actividades em Portugal. 4.3.3.2 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem A pesquisa, desenvolvimento e aprendizagem prestam hoje um papel fundamental na capacidade de gerar valor das organizaes, na rapidez de perceber o mercado e de apresentar e adaptar novas solues. Esta actividade pode ser internalizada, contudo, o lema do orgulhosamente ss, no faz mais sentido nas regras do jogo da actualidade, uma empresa no pode ser boa em tudo, pelo que a cooperao tem ganho cada vez mais fora nos ltimos tempos. Assim quando se diz que uma subsidiria ou a presena no estrangeiro, tem o objectivo de acrescentar valor, questes como independncia e pertena dessa instituio posta em causa, uma vez que esse valor pode ser desenvolvido em rede ou conjuntamente por parceiros. O facto que, existe valor acrescentado vindo do estrangeiro no caso da REN, ou no pertencesse esta actividade de I&D cadeia de valor. Ainda assim h que ter em conta que, a inovao s existe quando o produto chega ao mercado at l trata-se de inveno, as organizaes devem ento, afim de fomentar os aspectos endgenos, adaptar essas invenes, desenvolvimentos e avanos na tcnica sua organizao e aos seus mercados, especializando e particularizando a sua oferta para que se distinga das outras. As parcerias com a REE, Sonelgaz e EDM, tm possibilitado a evoluo da REN na explorao da sua rede de transporte. O facto de serem pases com dimenso maior que 70

Portugal e estando o nvel de tenso associado distancia a ser percorrida pelas linhas de alta tenso, e estando estes ltimos pases em fase embrionria de construo das suas redes, tornam estes parceiros e as suas redes elctricas, ideais para observao e interessantes para elaborao de testes e investigao. O nvel de tenso de 400kV ou superior raro em Portugal, sendo utilizado principalmente para interligaes com Espanha, contudo se a inteno de Internacionalizao com investimento directo da REN se mantiver, o domnio desta rea tem de se consolidar, para alm de ser necessrio para o prprio plano nacional de beneficiao elctrica. Assim, as relaes com parceiros para desenvolvimento de solues, formao e parcerias tcnicas, tm dado suporte e experincia REN, estando j, a nvel Internacional, a dar frutos como se v na presena actual desta, na fiscalizao para projectos na Romnia para a construo precisamente de linhas de 400kV. Esta fiscalizao est a ser feita com equipas deslocadas no local que rodam e trazem essa experincia para a empresa. A nvel nacional, os mesmos desenvolvimentos so adaptados realidade portuguesa, melhorando a segurana, qualidade e continuidade de servio conforme anunciado na estratgia. Reala-se ainda a rede de parceiros e projectos portugueses de investigao, que compreendem a EFACEC, LABLEC, FEUP, DGEG, IST entre outros. A preparao e ganho de competncias, a estimulao de laos de afinidade com outros parceiros e a assimilao de recursos, essencial para conhecer as realidades de cada pas e identificar as suas oportunidades. 4.3.4- Concluso do caso No possvel identificar na REN uma estratgia de internacionalizao definida pelos autores, uma vez que esta no detm subsidirias e assim no ser considerada uma empresa internacional. A REN tem dado bastante importncia ao factor desenvolvimento de conhecimento e aprendizagem e este facto sugere que as trs dimenses em estudo de

71

Bartlett e Ghoshal (1989), podero no ter o mesmo peso para esta empresa, isto se, considerarmos a REN como uma empresa Internacional. Contudo, inegvel que um ponto de discusso surge com o caso particular desta organizao, algo que se ter oportunidade de expor no captulo discusso desta dissertao. O pensamento Internacional da REN, tem tido a inteno de preparar a empresa para novos desafios.

O MIBEL e o aumento das redes de interligao com Espanha e da relao importao/exportao de electricidade com este pas e o futuro projecto elctrico europeu, tm trazido necessidades de adaptao ou homogeneizao de solues. Qualquer investimento directo no estrangeiro da REN no futuro, como pretende, ter de ser suportado por conhecimento de normas, regras de funcionamento, conscincia dos problemas implicados e resoluo dos mesmos.

Neste cenrio a REN tem a percepo de que no palco Internacional, tem antes de mais, de absorver conhecimento e aprender, o acesso a recursos e aprendizagem que tem motivado este contacto tanto com a Sonatrach/Sonelgaz na Arglia ou com a EDM em Moambique, Frana ou ainda na Romnia. Devido dimenso fisica dos pases com quem tem colaborado, e a consequente propenso para estes construrem instalaes de muito alta tenso, tem permitido REN estar presente nestes projectos, aprender e contribuir para a sua construo, deste modo retendo na empresa essa experincia e aplicar em Portugal novas solues.

Essa experincia motiva neste momento a empresa, a concorrer para a fiscalizao e superviso de projectos de linhas de alta tenso em Angola entre outros. Este, assim como os projectos da Romnia tem permitido exportar este tipo de servio e aqui uma gesto do 72

conhecimento passou a ser desenvolvida. O pensamento Internacional tem-se desenvolvido com cooperaes tcnicas e aces de formao. O activo conhecimento sem dvida alvo de gesto muito antes de se ter um activo corpreo.

Uma caracterstica da Nova Economia, a colaborao em rede de parceiros, o desenvolvimento conjunto, e neste cenrio, a REN tem tido uma conscincia Global. O modelo de Bartlett e Ghoshal parece assim padecer de algumas lacunas.

73

Captulo 5 Discusso e contributos Neste captulo sero confrontadas as duas componentes da metodologia, compostas por uma fase inicial, o desk-research, e a fase posterior que envolveu o contacto directo com as empresas. Ser o captulo onde se far o balano geral das teorias de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000) e se desenvolver um novo quadro conceptual, apresentando e explicando as suas dimenses e a pertinncia do seu desenvolvimento.

O contacto directo com as empresas foi essencial na obteno de elementos mais intangveis, impossveis de recolher simplesmente atravs de artigos ou nos documentos de relatrios e contas. Esta dificuldade foi muito motivada pelo estudo da dimenso Desenvolvimento do conhecimento e difuso da aprendizagem.

No contacto directo com a GALP, foi interessante verificar que a organizao considera duas fases de internacionalizao. Uma primeira estabelecida com os pases africanos atravs das empresas que lhe deram origem e uma segunda, em andamento, que pretende consolidar as operaes existentes e desenvolver novas, como o caso da integrao a montante da cadeia de valor, do negcio E&P. A empresa reconhece que gere as subsidirias como uma carteira de negcios, numa tendncia central. De uma maneira geral as trs dimenses avaliadas e as questes desenvolvidas em protocolo, corroboraram a fase de desk-research, mantendo-se a estratgia Internacional para esta organizao.

A EDP considerou a sua empresa mais prxima da estratgia Multinacional, atribuindo s suas actividades, um carcter descentralizado, caracterizando algumas subsidirias de autnomas, mencionando principalmente o Brasil. Relativamente ao desenvolvimento e

74

difuso do conhecimento reconhece uma centralizao em Portugal mas tentou realar os investimentos em inovao no Brasil e em Espanha.

Esta caracterizao divergiu da classificao atribuda aquando o desk-research, que tinha sido Internacional, embora reconhecendo, a emergncia para a classificao Multinacional medida que o nvel de importncia das subsidirias for evoluindo. A divergncia pode dever-se a uma no compreenso profunda das dimenses de Bartlett e Ghoshal e das fronteiras que as separam, por parte do entrevistado, ou manifestao das intenes e desejos futuros da empresa, caracterizando-a luz dessa nova realidade. O facto que, a terceira dimenso analisada pelo desk-research, mostrou que em 2008, apenas 20% do investimento em inovao foi canalizado para o estrangeiro e ainda assim controlado pela casa-me, o que leva a caracterizar como Conhecimento central difundido, prprio da estratgia Internacional, pelo que se manter esta caracterizao.

Relativamente REN verificou-se dificuldade em analisar esta empresa, e em ambas as componentes da metodologia, vrias limitaes surgiram na sua classificao e tratamento de informao, pelo que luz das teorias de Bartlett e Ghoshal (1989) no se consegue enquadrar a organizao numa tipologia. Contudo, tanto no contacto directo como no deskresearch foi percepcionado uma actividade internacional, pelo que se promove a seguinte discusso nesse sentido.

Dada a crescente importncia e desenvolvimento do conceito de estrutura de redes de conhecimento e a maneira como as organizaes distribuem as suas actividades, por outsourcing, parcerias para desenvolvimentos, subcontratao, ou ainda modelos Nike, o conceito de Empresa Internacional defendido por Bartlett e Ghoshal (1989), que defende

75

que s a quando detm activos no estrangeiro, colocado em causa. A Nova Economia trouxe novos desafios a ter em conta pelas organizaes diferentes de 1989, por exemplo o realce de que os activos intangveis so to importantes como os activos fsicos-tangveis ou que os fluxos de informao so mais importantes que os fluxos de materiais (Hayes et al. 2005).

Doz, Santos e Williamson (2001) evidenciavam que uma economia de conhecimento Global, moldada por trs factores: A vantagem competitiva, que primariamente baseada em conhecimento, um segundo que nem todo o conhecimento que uma empresa precisa para prosperar, est apenas num nico local mas sim espalhado pelo mundo e ainda o que o custo da distncia decresce continuamente para commodities mveis capital, bens e informao para que sejam acessveis por todos. Ora com estes princpios, surge uma dimenso que deveremos ter em conta, a gesto do conhecimento.

Relativamente gesto do conhecimento e s suas correntes mais fortes seguidas pelas MNCs, policntricas ou etnocntricas, com a Nova Economia, um terceiro modelo de MNC baseada numa estrutura virtual (Michailova e Nielsen 2006) apareceu, quer seja pelo e-commerce, quer seja pela rede de relaes para fonte de desenvolvimento de conhecimento, comercializao, servios ps venda, marketing, enfim qualquer actividade da cadeia de valor.

Isto sugere que o processo e a empresa internacional se deve aproximar mais do conceito de: Processo pelo qual, uma empresa desenvolve actividades da sua cadeia de valor, fora do pas de origem.

76

No estudo de caso da REN, vimos que esta tem conseguido crescer como empresa, graas s actividades de desenvolvimento e partilha de conhecimentos com parceiros internacionais. No podemos negar que esta actividade de R&D, ou mesmo de servios de consultoria, fazem parte da cadeia de valor e que tenha sido desenvolvida ou suportada no estrangeiro, sem contudo deter subsidirias nesses pases. Assim de propor um alargamento s estratgias de Bartlett e Ghoshal, para um enfoque na aprendizagem. Apesar de estar num processo inicial (embrionrio) de internacionalizao, mas com intenes manifestadas de expanso com IDE, motivado pela saturao do mercado nacional, bastante possvel que num pas de maior dimenso (EUA por exemplo) a saturao no chegasse a ser atingida, sendo contudo necessrio este desenvolvimento da tcnica e conhecimento, para o desenvolvimento da empresa. Nevado (2004) aborda essa questo quando faz um balano entre a eficincia e a aprendizagem, inovao e difuso com duas dimenses, uma de grau de actividades (muitas ou poucas) e outra Base (sem interaco consequente, central, local), onde refere que um modelo multioutsourcing se referia a um maior grau de aprendizagem, de base local e com poucas actividades. A Nova Economia marcada com o surgimento de empresas bem diferentes, com um pensamento internacional, que no se aplica definio de Bartlett e Ghoshal para este tipo de empresas. Porm, como negar, que o desenvolvimento de actividades da cadeia de valor, venda ou R&D por exemplo, feitos nos estrangeiros, apesar de ser sem subsidirias, um pensamento internacional? Se como Porter (1985) argumenta, a exportao uma forma de internacionalizao, ento a empresa que desenvolve esse processo torna-se ela, Internacional. Este facto evidencia uma lacuna nas teorias de Bartlett e Ghoshal sobre internacionalizao e consequentemente nas suas tipologias/estratgias. Sendo a exportao ou o licenciamento por exemplo, formas de internacionalizao, estas quando 77

continuamente estabelecidas formariam uma empresa Internacional. de notar que a motivao para a internacionalizao pode no ser exclusivamente dos mercados, mas, tambm, os recursos, as competncias e os conhecimentos Hedlund (1993). Ora, tratandose de recursos naturais por exemplo (pipeline, plataformas) ou acesso a mercados atravs de IDE, faz sentido elaborar uma anlise com a dimenso de configurao de activos e competncias de Bartlett e Ghoshal, por outro lado, tratando-se ainda de recursos, porm no fsicos, como acesso/partilha de conhecimento, deixa de fazer sentido essa anlise. Evidencia-se assim, mais uma vez, a falta de alguma componente de anlise relativamente a este ponto, mostrando que o conhecimento e aprendizagem devero ter um peso diferente na avaliao relativamente primeira dimenso de anlise dos autores i) configurao de activos e competncias. Kogut e Zander (1993) exprimem que o valor de uma organizao, definida pelo acumular de conhecimento e a expanso das suas fronteiras est relacionado com a transferncia de conhecimento. Contudo, a no ser pela criao de uma rplica da casa me e ainda assim, limitada sua dimenso, no poderemos dizer que a empresa internacional no seu todo, mas sim s em algumas das suas actividades. Mais recentemente Kogut e Zander (1993) propem ainda que a empresa deve ser entendida como uma comunidade social, especializada na eficincia e eficcia na criao e transferncia de conhecimento (1993). Isto quer dizer que as organizaes podem desenvolver capacidades especficas, que possibilitem a partilha de conhecimento de uma maneira superior do mercado. Geisler (2007), chega a classificar trs tipos de transaces no conhecimento, identificadas por: geradoras, transformadoras e utilizadoras. Alm disso, a posse das capacidades de transferncia de conhecimento das MNCs varia, assim como a capacidade de absoro das subsidirias como argumenta Minbaeva (2003). Este facto, ganha relevante importncia no

78

estudo de organizaes por parte de alguns investigadores, que argumentam que empresas que tm estas capacidades de transferncia so mais eficientes que as que no tm (Inkpen e Tsang, 2005) e (Gao, et al, 2008). Um novo quadro conceptual Uma vez que, para Bartlett e Ghoshal, uma das dimenses de anlise agrega activos e competncias, qualquer novo quadro conceptual nos pressupostos da Nova Economia teria de fazer a distino entre estes dois conceitos, at porque, activos e competncias por sua vez se distinguem em corpreos e incorpreos e competncias ou conhecimento em tangveis e intangveis. Nesta nova tipologia de empresas, alguns conceitos parecem necessrios definir, para traar um quadro de medio das caractersticas da organizao como empresa internacional. Os activos concentrados mas com competncias mveis, como abordado por Nevado (2004) parece ser uma distino. Tambm passar por ter em conta, o nvel de utilizao de rede de parceiros integrados numa relao inflow e outflow (Gupta e Govindarajan, 1991). A importncia da aprendizagem feita em conjunto e partilhada, mas com uma aplicao e inovao internas, assim como nas competncias da Metanacional de Doz, Santos e Williamson (2001). Relativamente ao controlo, a anlise das actividades quanto sua autonomia e o exerccio do controlo na gesto do conhecimento parece ser sem dvida fulcral.

Perante tais consideraes, esta dissertao prope um quadro de anlise com as seguintes trs dimenses: a) O nvel de integrao/agregao de conhecimentos das actividades, b) o nvel de disperso geogrfica das competncias, c) Nvel do fluxo de informao inflow/outflow.

79

Figura 5-1 Enquadramento das empresas no novo quadro conceptual

Fonte: Elaborado pelo prprio A REN perante tais considerandos, enquadra-se num referencial onde o nvel de integrao de conhecimentos medianamente vasto, passando pelas reas de gesto, financeira, economia, e claro engenharia electrotcnica e mecnica. Relativamente segunda dimenso, ao nvel de disperso das competncias bastante concentrado, como verificamos actualmente, apenas com a gesto da rede nacional portuguesa, que o core do grupo. Contudo, nesta dimenso faz-se a distino entre activos, como um bem que poder ser um pipeline ou uma plataforma (tangveis), e activos que envolvam competncias (intangveis), sendo que para ter equipas deslocadas ou parceiros chave, com actividades importantes da cadeia de valor, no obrigatrio ter uma subsidiria prpria ou activos corpreos, da um nvel na medio desta componente. Na terceira dimenso, a REN apesar de tudo no tem uma relao de troca de informao contnua para se manter na actividade, tem relaes pontuais e peridicas com algumas das suas homlogas, para alm

80

de ser necessrio articulaes com outras redes elctricas ou entidades do sector, como o caso da REE (Rede Elctrica Espanhola) ou a operao do MIBEL. Este facto atribui-lhe uma nvel intermdio de fluxo em ambos os sentidos dada a usa relevncia. GALP reflecte um alto nvel de integrao de conhecimentos, tpico deste sector onde vrias reas se conjugam, fruto da complexidade da indstria petrolfera, mas tambm pela integrao vertical presente na empresa. Das empresas estudadas a que apresenta igualmente maior disperso geogrfica de competncias. Esta dimenso no se refere propriamente quantidade de pases onde tem presena, mas sim a disperso das actividades da cadeia de valor ao invs do cenrio de rplica. Consequentemente necessita de um fluxo de informao elevado, para alm da disperso das actividades, que motivado pelo controlo centralizado, da um alto nvel na terceira dimenso. Relativamente EDP a empresa apresenta um nvel de integrao/agregao de conhecimentos das actividades elevado, prprio de um empresa integrada verticalmente, ainda que tenha sido vitima do unbundling no sector e ter perdido a rede de transporte, continua a deter produo, distribuio e comercializao a grande escala. No que se refere segunda dimenso a EDP no tem as suas competncias to dispersas como a GALP, ainda que tenha um nvel elevado. Este facto prende-se com a propenso a replicar a cadeia de valor e no apenas algumas actividades. A corroborar este facto, vejam-se os maiores contribuidores para o grupo, como a presena em Espanha, Portugal e Brasil. Pelo facto de replicar a cadeia de valor, apesar de ter uma tendncia centralizada no que concerne o controlo, o nvel de fluxo de informao inflow/outflow no to elevado como se verifica na GALP. A inovao desenvolve-se assim, em duas dimenses no que concerne uma empresa, uma exgena e outra endgena, com referencial num processo suportado pelo funcionamento de uma rede aberta e complexa de parcerias e actividades, algumas

81

internas empresa, outras externas. O acesso ao conhecimento, informao, bem como a gesto e partilha dos riscos e custos dos processos de investigao e desenvolvimento, esto na base do desenvolvimento da crescente relevncia dos contratos de cooperao e parcerias, nos processos de inovao de base empresarial. Como alertado por Michailova e Nielsen (2006), enquanto a abordagem tradicional, neste caso aplicado a Bartlett e Ghoshal com Global, Multinacional, Internacional, peca pela disperso de fluxos de conhecimento e a capacidade de criar novo conhecimento devido concentrao de tomada de deciso, no novo modelo (claramente Transnacional) sofrem de altos custo de coordenao e potenciais conflitos de interesses nas unidades dispersas. Tambm estas empresas de redes virtuais requerem tecnologias sofisticadas e membros especializados, coordenao de tomadas de deciso autnomas, algo que s poder ser aplicado a fundo em algumas indstrias, mas cada vez mais iniciado por muitas, principalmente em e-business ou com capital intelectual intensivo como o caso da REN. O desafio assim para os gestores das MNCs, assegurar que as prticas de gesto do conhecimento se enquadram bem na respectiva configurao e padres de comunicao da empresa, bem como dinmica competitiva da indstria. Como evidenciado por (Hayes et al. 2005) para combinar estas operaes internas e externas, da perspectiva intra-empresarial perspectiva extra-empresarial alguns esforos sero necessrios, como usar TIs para facilitar ou controlar outsourcing das actividades externas; importncia da co-produo, sub-contratao da produo; compreender que criar uma rede competitiva, requer a criao de interfaces, standards e desenvolvimento em colaborao; e saber que a gesto de operaes inclui gerir fornecedores externos, colaboradores e concorrentes, e que isso requer outro tipo de aptides ex: diplomacia, gesto de convergncia de interesses versus comando e controlo directo. 82

Poderemos ainda considerar que, esta tipologia em indstrias susceptveis de evoluir para outras tipologias, seria o primeiro estdio de internacionalizao, onde a empresa ganha competncias no estrangeiro com parceiros, motivadas para aceder a conhecimento, para se nivelar, para se diferenciar, para aprender a competir de uma maneira mais eficaz tanto no mercado home-base como no estrangeiro. O contacto inicial como referido por Luostarinen (1988), em muitos casos, comea quando a empresa estabelece ligaes com firmas estrangeiras para desenvolver actividades em mercados internacionais: importao, licenciamento, acordos de franchising, relaes com clientes globais ou joint-ventures. Estas actividades so baseadas no acesso, ou na aquisio de recursos e capacidades, e encorajam o desenvolvimento de perspectiva internacional que leva a organizao a agir nos mercados externos.

Por outro lado, poder ainda ser uma tipologia que nem um estgio primrio , mas sim um nico, repare-se em empresas como a Amazon ou a E-bay. No ser a pgina de internet da Amazon no nosso computador um balco de venda? Como proposto por Bartlett e Ghoshal, h tipologias que se enquadram melhor a diferentes indstrias. Tendo desde 1989,2000 surgido recentes empresas numa realidade nova, devero estas enquadrar-se neste novo quadro conceptual, especialmente empresas de capital intelectual com enfoque na aprendizagem. Para alm disso e criticando construtivamente a tipologia de Bartlett e Ghoshal, vemos que Porter (1985) e o seu conceito de Stuck in the middle, afirmando que a organizao no poder manter uma estratgia de custo e diferenciao em simultneo, confronta a estratgia Transnacional dos autores, que tenta reforar todas as frentes da eficincia, flexibilidade e aprendizagem. Para Porter (1985) a palavra-chave a eficincia e este parece ser um complemento importante s teorias de Bartlett e Ghoshal, que podemos obter eficincia atravs da aprendizagem. Lembrando Dunning (2003) e Porter 83

(1998), a organizao pode assim crescer ao nvel internacional, expandindo o seu conhecimento atravs da explorao das redes de valor, sem contudo deter subsidirias para implementao de negcios localmente. Esta uma nova dimenso de estudo, em que uma empresa pode ser internacional a nvel corporate mas no a nvel funcional ou de negcio, i.e. sem enfoque no mercado mas sim na empresa (Tallman, 2001) o que se identifica neste momento no estado embrionrio de internacionalizao da REN.

Recorda-se ainda o processo gradual sugerido por Hemais e Hilal (2002) e a cadncia de envolvimento em operaes. Em vez da exportao directa constituir o primeiro estdio de envolvimento estrangeiro como descrevem os autores, culminando em investimento directo no estrangeiro, o inicio deste processo num mundo que passou a atribuir um peso diferente ao conhecimento e aprendizagem, passaria a ser o estabelecimento de relaes e parcerias, a criao de redes. Gooderham (2007), argumentado a necessidade de existncia de um modelo de transferncia de conhecimento para a ligao da casa-me e da subsidiria, alerta que, apesar das organizaes que possuem tecnologias distintivas serem mais susceptveis de entrar em mercados estrangeiros (Dunning, 2003 e Caves, 1996), no dever ser entendida que a transferncia de conhecimentos entre a MNC ser sem problemas. De outra forma, embora a posse de activos baseados no conhecimento possibilite a empresa ter potencial para beneficiar de vantagem competitiva seguida da transferncia para o estrangeiro, a capacidade distintiva de eficincia na transferncia de conhecimento tambm exigida (Martin e Salomon, 2003). Sem esta capacidade a transferncia de conhecimentos dispendiosa e consumidora de tempo (Teece, 1977), no se determinando por isso a performance da subsidiria (Kenney e Florida, 1993; Martin et al., 1995).

84

Os modelos de tipologias em particular o de Bartlett e Ghoshal (1989), ou posteriormente (2000) definidas como estratgia, tendem a focar-se na ligao entre a casa-me e a subsidiria. O novo quadro conceptual, tem em conta a gesto do conhecimento entre redes de subsidirias mas no s, tem em conta essa gesto, mas contemplando as redes de parceiros exteriores empresa, sejam eles fornecedores, clientes, concorrentes ou a comunidade. Assim, quando uma organizao entra num novo mercado, deve no s ter em conta a relao que essas passaro a ter com a casa-me, mas tambm com os parceiros locais, esta a chave do novo quadro conceptual. A crtica ao modelo da Escola Nrdica ganha relevncia neste contexto no sentido em que h empresas que surgem e se organizam no s para uma perspectiva Born Global, mas por exemplo como Born Continental ex: (mercado elctrico europeu), na medida em que as infra-estruturas dos parceiros, e por sua vez as suas redes, podem alancar o ritmo da internacionalizao ou estabelec-la logo partida, a um grau supranacional. Captulo 6 - Concluses Efectuado o estudo, e respondendo s questes de investigao, conclui-se que a EDP e a GALP se organizam de maneira semelhante relativamente tipologia de

internacionalizao apesar de diferirem em alguns aspectos e comportamentos e privilegiarem diferentes factores, o que poder fazer com que divirjam no futuro. Este facto deve-se tendncia das empresas suportarem-se bem em conhecimento numa lgica central, procurando parcerias tcnicas com outros pases, e ainda uma tendncia de verticalizar o negcio aumentando o poder negocial e oferecer solues integradas com electricidade e gs. Com activos dispersos, com uma mentalidade de controlo centralizada a nvel de conhecimento e com a presena internacional muito na ptica de implementar a

85

estratgia da casa-me, as empresas parecem seguir as mesmas linhas orientadoras a este nvel, a Internacional. A herana administrativa tem um papel relevante quando comparamos as estratgias das empresas. Um passado comum, muitas vezes entrelaado, com participaes comuns e at com os mesmos CEOs, traam e moldam o destino e a poltica semelhante das empresas. A preferncia da GALP pelos pases africanos tem como base uma presena histrica para as empresas impulsionadas por Portugal antes da revoluo. Na EDP, a ligao a Espanha e ao Brasil resultou numa convergncia de politica energtica, no caso da REN e a colaborao que mantm com a EDM em Moambique so relaes que perduram desde a central de Cahora Bassa. A cultura e a proximidade lingustica acusam relevncia nas trs empresas. No caso da REN, o seu pensar Internacional acrescido de outra motivao, que se deve capacidade de outros operadores realizarem projectos com interesse estratgico para a empresa, no fundo uma busca de conhecimento e experincia. Relativamente s dimenses estratgicas, a flexibilidade, no caso da EDP e da GALP parece ser a dimenso privilegiada, almejando sempre a eficincia claro. As empresas aproveitam oportunidades nos vrios pases e reconfiguram as suas actividades e participaes no sentido de procurar alguma optimizao no grupo como um todo e responder s necessidades locais. No caso da REN a aprendizagem Global para desenvolvimento a nvel nacional o que tem motivado o pensamento Internacional, bem como dotado a organizao de competncias para uma possvel iniciativa de investimento directo no estrangeiro. Tambm tem aproveitado a sua larga experincia para realizar mais valias nos projectos de consultoria.

86

O desk-research foi bastante til na percepo da estrutura dos grupos e empresas, contudo foi necessria a contribuio do contacto directo para averiguar e perceber principalmente a contribuio das presenas no estrangeiro e o processo de aprendizagem e difuso do conhecimento. O estudo demonstrou que para estas trs empresas, para enquadrar numa tipologia de estratgias de internacionalizao, no suficiente o modelo de Bartlett e Ghoshal. A REN acabou por contribuir para a dissertao de uma forma inesperada. Em primeiro lugar, esta no constituiria uma empresa elegvel para estudo, uma vez que conforme os autores no se trata de uma empresa internacional. Todavia, este estudo teve inteno de ir mais longe, inegvel o contributo que actividades no estrangeiro tm para a REN, para o seu desenvolvimento e parte da sua cadeia de valor, e que a motivao para a Internacionalizao pode no ser exclusivamente os mercados, mas tambm, os recursos, as competncias e os conhecimentos (Hedlund, 1993). Assim foi apresentada uma possvel tipologia que privilegia o conhecimento, aprendizagem e as redes de parceiros. As trs empresas no tm um modelo de organizao Internacional similar porque valorizam precisamente esta dimenso estratgica de maneira diferente. No se pode, portanto, afirmar que as grandes empresas do sector energtico portugus, olham para os desafios internacionais da mesma forma. Por um lado a REN privilegia o conhecimento no desenvolvimento da organizao, por outro o acesso a recursos naturais e matrias-primas constitui um driver para a internacionalizao mais motivante para a uma empresa como a GALP e a explorao de oportunidades em mercados internacionais preferencial para uma EDP. Apesar da convergncia da integrao de solues nas empresas de energia, os comportamentos que envolvem a sua internacionalizao e as suas

87

relaes so dspares, isto explicado por um percurso prprio, beneficiando assim do ganho de capacidades dinmicas que to unicamente moldam as organizaes. Como futura investigao sugere-se em primeiro lugar, o confronto entre as estratgias de Bartlett e Ghoshal e a definio de Empresa Internacional, que, como foi abordado no presente estudo, deixa muito a desejar quando limita a sua existncia aquando existncia de activos no estrangeiro. Uma segunda sugesto, passa por realizar um teste nova tipologia apresentada, a fim de averiguar o seu enquadramento, ou procurar o ajuste da mesma. Algumas empresas parecem partida ser bons casos de estudo na aplicao da tipologia desenvolvida e que podem valer a pena estudar. Considere-se por exemplo, o caso da Embraer, empresa brasileira de aeronutica, pertencente a uma indstria onde a necessidade de integrao de conhecimentos imensa e variada. A conjugao de termodinmica com a petroqumica, mecnica com electrnica, a aerodinmica com a fsica, faz com que o nvel de exigncia da gesto do conhecimento seja muito grande e fomenta em muitos casos parcerias com empresas em ramos dspares e especializados. Antes da privatizao em 1994, a empresa vivia momentos financeiramente conturbados que colocaram a viabilidade da empresa em causa. Todos os esforos para salvar a empresa recaram sobre uma aposta final, desenvolver o novo modelo ERJ 145 comercial. Mas o problema mantinha-se, a falta de financiamento. A realizao de uma parceria de risco com outras empresas tais como a belga Sonaca, que forneceu partes das fuselagens centrais e traseiras, as portas principais de servio e de bagagem, como tambm peas de motores, a espanhola Gamesa que forneceu as asas, naceles dos motores e as portas principais dos trens de aterragem, a americana C&D Aerospace para fornecimento dos interiores da cabine e do compartimento de carga ou a chilena ENAER com o fornecimento do estabilizador vertical e horizontal e os elevadores. Esta parceria caracterizou-se com um 88

nvel de agregao/integrao de conhecimentos elevados, com estas competncias dispersas mundialmente, e com um grande controlo da informao para a execuo do projecto. Estes elementos, possibilitaram o financiamento e a agregao de conhecimento para o sucesso da construo do avio. Mais tarde, outras parcerias para outros modelos de avio foram desenvolvidas, por exemplo com a gigante de telecomunicaes Ericsson. Estas parcerias envolvem mais do que partilha de risco, incluem formao de pessoal, possibilidade de experincias e partilha de conhecimentos. Empresas como a Amazon por outro lado, so organizaes algo centralizadas em relao s suas competncias. Com sede em Seattle, a Amazon gere as operaes das suas subsidirias apenas de apoio venda, com elevado controlo, uma vez que a venda feita atravs da internet. Relativamente integrao de conhecimento, embora possam precisar de especializao, no carecem de um leque abrangente de conhecimentos rea a integrar no produto ou servio final. Destaca-se porm, pelo facto de ter uma gesto e controlo de informao da rede de fornecedores no exclusivos muito elevada, quer de produtos quer da prpria logstica ou clientes, no sentido de gerar fiabilidade relativamente ao prazo, qualidade do produto na entrega e tendncias de procura. Aqui, o cliente tem um papel fundamental no contributo para o controlo da rede. O cliente recebe vrios pedidos de confirmao e validao da boa recepo de compra onde lhe dado ainda, a oportunidade de sugerir melhoria ou apontar falhas. O exemplo da Qimonda, pode ser utilizado para demonstrar um caso de uma organizao em que o nvel de disperso das competncias a nvel geogrfico tem um peso relevante na organizao, ao longo da cadeia de valor, podemos encontrar o contributo desde a Alemanha, Portugal, China, Taiwan ou EUA. Contudo, uma vez que se trata de uma

89

empresa muito especializada na rea de semicondutores, a necessidade de integrar vrios conhecimentos no se coloca. Uma terceira sugesto de pesquisa, poder surgir dum elemento muito prprio de uma empresa num antigo pas colonizador, que foi o caso da GALP estar j alm fronteiras de Portugal continental como o conhecemos hoje, muito antes da revoluo de 1974 e consequente descolonizao. No contacto directo com a empresa surgiram questes como, regresso nos mecanismos de controlo, na autonomia, na importncia estratgica, na relao com a casa-me, no fundo, o fenmeno de uma empresa dispersa em regies como era na altura, que passou a estar alm fronteiras e a ser Internacional aquando a revoluo, o que num confronto com o modelo de Uppsala e evoluo na organizao das empresas poder resultar numa discusso interessante.

90

Anexo 1 - Protocolo O presente documento, pretende compilar um conjunto de questes que foram surgindo tanto durante a fase da reviso de literatura, como durante a fase de desk-research. Destina-se a ser um guia de pontos a abordar e esclarecer aquando o contacto directo com as empresas. Uma vez que existem 4 estratgias e 3 dimenses, 12 questes foram elaboradas, baseadas no trabalho de Leong e Tan (1989), no sentido de perceber a percepo da(s) pessoa(s) entrevistada(s), averiguar a realidade da empresa e o enquadramento nas perspectivas dos autores. Os cuidados relatados na metodologia foram cumpridos para triangulao e coerncia dos resultados. As questes no foram colocadas directamente, mas sim atravs de confrontao e pedido de complementaridade com o desk-research. O outcome da reunio constitui numa identificao de cada uma das dimenses. Perguntas objectivo das Guidelines para entrevista: 1) As competncias e recursos da organizao esto espalhados pelo mundo mas cada unidade estrangeira conduz as suas operaes sem depender das competncias de outras unidades? 2) O principal papel das operaes no estrangeiro de implementar a estratgia da casa me? 3) Novo conhecimento desenvolvido na casa-me e depois transferido para as unidades estrangeiras? 4) As competncias e recursos estratgicos e vitais da organizao tendem a estar localizados na sede enquanto actividades de importncia inferior esto localizados nas subsidirias? 91

5) O principal papel das operaes no estrangeiro de encontrar e tirar partido das oportunidades dos pases em que opera? 6) Actividades de pesquisa e desenvolvimento so conduzidas e os resultados retidos na casa-me com pouca difuso para as unidades no estrangeiro? 7) As competncias e recursos esto centralizados e escalados a nvel global? 8) Actividades de pesquisa e desenvolvimento so conduzidas conjuntamente entre a casa-me e as unidades no estrangeiro e partilhado o conhecimento gerado por toda a organizao? 9) As unidades no estrangeiro recebem e adaptam produtos e servios fornecidos pela casa-me para ganhar vantagem nos pases em que operam? 10) A organizao aloca competncias e recursos especializados pelo mundo mas as subsidirias cooperam frequentemente e dependem umas das outras? 11) O novo conhecimento desenvolvido nas unidades estrangeiras tende a no ser transferidas para outras localizaes nas quais a organizao opera? 12) A organizao integrada globalmente e as unidades estrangeiras prestam um papel importante contribuindo com as suas foras individuais e conhecimento para toda a organizao?

92

Referncias Bibliogrficas Aharoni, Y. (1966), The Foreign Investment Process. Harvard Graduate School of Business Administration, Division of Research. Andersson, S. e Wictor, I. (2001), Innovative international strategies in new firms born globals. Paper presented at the Nordic Workshop in International Business, Idoborg, Sweden. Bartlett, C. A. e Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders The Transnational Solution Boston, Harvard Business School Press. Bartlett, C. A. e Ghoshal, S. (2000), The Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Borders Management. McGraw-Hill International Editions. Birkinshaw, J. (1997), Entrepreneurship in multinational corporations: The Characteristics of subsidiary initiatives. Strategic Management Journal 18, pg. 207-229. Bonache, J. (1999), El estudio de casos como estrategia de construccin terica: caractersticas, crticas e defensas, vol.3, Enero-Junio de 1999, pg.123-140. Caves, R. (1996), Multinational Enterprise and Economic Analysis. Cambridge University Press, Cambridge. Cyert, R. e March, J.G. (1963), A behavioural theory of the firm. Englewood Ciffs, NJ: Prentice-Hall. Doz, Y. L. e Prahalad, C. K. (1991), Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm. Strategic Management Journal; Summer 12, pg. 145. Doz, Y.; Santos, J. e Williamson, P. (2001), From Global to metanational. How companies win the knowledge economy. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetss. Dunning, J. H. (2003), Some antecedents of internalization theory. Journal of International Business Studies. 34, pp. 108115.

93

EDP Energias de Portugal, Relatrio e Contas (2008) Eisenhardt, K. M. (1989), Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 1989, vol.14, n4. pp. 532-550. GALP GALP Energia, Relatrio e Contas (2008) Gao, G.; Pan, Y; Lu, J. e Tao, Z. (2008), Performance of multinational Firms Subsidiaries: Influence of cumulative experience. Management International Review, pg. 749. Geisler, E. (2007), A typology of knowledge management: strategic groups and role behavior in organizations. Journal of Knowledge Management. Kempston. N. 1; pg. 84. Gooderham, P. (2007), Enhancing knowledge transfer in multinational corporations: a dynamic capabilities driven model, Norwegian School of Economics and Business. 5, pg. 34. Gupta, A. e Govindarajan, V. (1991), Knowledge Flows and the Structure of Control Within Multinational Corporations. The Academy of Management Review; Oct; 16, 4 pg. 768 Hamel, G. (1995), The Financial Times handbook of management: the state of the art, Pitman Publ., London. Hayes, R.; Pisano, G.; Upton D. e Wheelwright, S. (2005), Operations Strategy and Technology: Pursing the Competitive Edge, John Wiley & Sons. Hedlund, G. (1993), Organization and Management of Transnational Corporations in Practice and Research, Organization of Transnational Corporation. The U.N. Library on Transnational Corporations. Vol.6, John Dunning, Gen. Editor. Heenan, D. and Perlmutter, H. (1979), Multinational Organization Development. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Hemais, C. A. e Hilal, A. (2002), O processo de internacionalizao da firma segundo a escola nrdica. In: ROCHA, A. da (Org.). A Internacionalizao das Empresas Brasileiras: estudos de gesto internacional. Rio de Janeiro.

94

Inkpen, A. C. e Tsang. K. (2005), Social capital, networks and knowledge transfer. Academy of Management Review 30(1), 146165. Jarillo, J.; Martinez, C. e Jon I. (1990), Different Roles for Subsidiaries: The Case of Multinational Corporations in Spain. Strategic Management Journal, 11- pp. 501-512. Kenney, M. e Florida, R. (1993), Beyond Mass Production: The Japanese System and Its Transfer to the US. Oxford University Press,New York. Kogut, B. e Zander, U. (1993), Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation. Journal of International Business Studies, 24, pp. 625645. Leong, M. e Tan C. (1989), An empirical Test of the Bartlett and Ghoshal (1989) organizational typology. Journal of International Business Studies; 3rd Quarter (1993) pp.460-461. Luostarinen, R. (1988), Internationalization: Evolution of a concept. Journal of General Management, 14 (2): 34-55. Martin, X.; Mitchell, W. e Swaminathan, A. (1995), Recreating and extending Japanese automobile buyer-supplier links in North America. Strategic Management Journal 16(8), 589620. Martin, X. e Salomon, R. (2003), Knowledge transfer capacity. Journal of International Business Studies 34(4), 356373. Michailova, S. e Nielsen, B. (2006), MNCs and knowledge management: a typology and key features. Journal of Knowledge Management; n.10, pg. 44. Minbaeva, D. (2003), MNC knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity, and HRM. Journal of International Business Studies. 34, 586599. Nevado, P. P. (2004), Tese de Doutoramento O Controlo e a Coordenao na Gesto Internacional das Empresas Multinacionais: O Caso das Empresas Portuguesas ISEG.

95

Patton, M. Q. (1987), How to use qualitative methods in evaluation. Newbury Park, CA: SAGE Publications. Penrose, E. T. (1959), The Theory of Growth of the firm. New York: John Wiley & Sons. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, New York: Free Press. Porter, M. (1986), Competition in Global Industries: A conceptual framework, in Michael Porter, ed, Competition in Global Industries. Boston: Harvard Business School Press. Porter, M. (1998), Clusters and the now economics of competition. Harvard Business Review, 76 (6): pp. 77-90 Prahalad, C. K. e Doz, Y. (1987), The Multinational Mission: Balancing Local Demand. and Global Vision. New York, The Free Press. Rennie, M. (1993), Global Competitiveness: Born Global, McKinsey Quarterly, 4, pp. 4552. REN Redes Energticas Nacionais, Relatrio e Contas (2008) Silverman. D. (1993), Interpreting Qualitative Data: methods for analysing talk, text and Interaction. London, Sage Publications. Simes, V., C. e Dominguinhos, P. (2001), Portuguese Born Globals: An Exploratory Study, Alliances and Confrontations: Globalization and the Logics of Trading Blocs. Working paper, 27th Annual Conference of EIBA, Paris 13-15. Tallman, S. (2001), Global Strategic Management in Hitt, Freeman e Harrison, (Eds), The Handbook of Strategic Management, Blackwell, pp. 464-490. Teece D. J. (1977), Technology transfer by multinational corporations: the resource cost of transferring technological Know-how. Economic Journal 87, 242261.

96

White, R. E. e Poynter, T. A. (1984), Strategies for Foreign-Owned Subsidiaries in Canada. Business Quarterly, Summer. pp. 59-69. Yin, R. K. (1994), Case Study Research, Design and Methods. 3rd. Ed SAGE Publications.

97