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SCULO XXI: AMEAAS E OPORTUNIDADES PARA A PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA

Joo Benjamim da Cruz Jnior, Ph.D.

RESUMO

tempo de reflexo sobre uma maiores angstias do pequeno empresrio brasileiro: o ambiente dos negcios no sculo XXI. So positivas ou negativas as perspectivas da pequena empresa nos prximos anos? Os desafios que se avizinham devem ser encarados como ameaas ou como oportunidades? Atravs dos tempos, o futuro tem sido uma das grandes preocupaes dos pequenos empresrios, mas agora principalmente perante a inquestionvel realidade do MERCOSUL urgente a necessidade de que tanto os empresrios quanto os estudiosos da administrao, mais do que simplesmente se preocupar, se faam efetivamente capazes de enfrentar os desafios, organizacionais e gerenciais, que o sculo XXI colocar no caminho da pequena empresa. Nesse sentido, o presente artigo sugere que o cenrio que se vislumbra para o terceiro milnio caracteriza-se como francamente favorvel s pequenas empresas que se prepararem desde j para confront-lo.
PALAVRAS-CHAVE

Pequena empresa, futuro, ameaas Vs. oportunidades


ABSTRACT

What are the prospects for small business corporations in the years ahead optimistic or pessimistic? Are the challenges to be met as crisis or as opportunities? Now is a time for thinking through one of the most significant problems of small Brazilian corporations: the near future. Throughout the years, the future o Brazilian organizations has been a great concern for both scholars and practitioners of Business Administration. Since MERCOSUL is now an undeniable reality, the need is urgent to focus strenuous efforts which will enable scholars, researchers, students and businessmen to meet the administrative and managerial challenges in next century.
KEY-WORDS

Small business, administration/management, challenges Vs. opportunities


Joo Benjamim da Cruz Jnior, Ph.D. Professor titular do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina. Doutorado pela University of Southem California, USA (1981) e ps-doutorado pela Universidade do Minho, Portugal (1990). Endereo: UFSC - Departamento de Cincias da Administrao Campus Universitrio da Trindade - Caixa Postal 476 88.040-900 Florianpolis SC Fone: (048) 331-9365, Fax: (048) 331-9574, e-mail: jbcruz@mbox 1 .ufsc.br

emakteiro DE abicas DA ADMilltS

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INTRODUO

A virada do sculo, fatalmente, intensificar a sensao de inquietude e incerteza Que hoje domina as empresas brasileiras. No incio do terceiro milnio, a inevitvel consolidao do Mercosul influenciar, de maneira cada vez mais significativa, o comportamento das variveis determinantes do mercado, principalmente a concorrncia Que as empresas tero de enfrentar. A competio internacional acirrada, por seu turno, exigir maior eficincia e flexibilidade, como condio bsica de sobrevivncia e rentabilidade das empresas. No sculo XXI, com certeza, a crescente internacionalizao e interpenetrao das economias e a rpida evoluo tecnolgica acentuaro a tendncia para a mutao rpida dos mercados e explicitaro ainda mais o papel fundamental das condies de competitividade, impondo s empresas a preocupao constante de adaptao s modificaes do meio envolvente. Contudo, a turbulncia do meio-ambiente no trar apenas ameaas sobrevivncia e rentabilidade das empresas, mas igualmente oportunidades inditas Que podero ser exploradas com xito. A integrao econmica do Cone Sul caracteriza-se como um desafio para as empresas nacionais, e no apenas como uma condenao antecipada progressiva "periferizao" da economia brasileira (VENTURA, 1994; CAMPOS, 1996; DUPAS, 1997). certo, contudo, Que se podem esperar mudanas significativas no decorrer dos prximo anos, com grande impacto, positivo ou negativo, no futuro das empresas brasileiras. Estas mudanas podero originar-se tanto de alteraes no comportamento de variveis crticas, Que hoje j determinam decisivamente a administrao das empresas, Quanto do aparecimento de novas variveis Que modificaro o meio ambiente conhecido. Muito provavelmente, este comportamento diferente ser visvel no caso de um conjunto de fenmenos apontados por PEREIRA (1988), Quais sejam: a intensidade da variao do crescimento dos mercados, Que condicionar as perspectivas de expanso e de rentabilidade das empresas; a crescente concorrncia Que se estabelecer no mercado, intensificada pelos efeitos da integrao econmica e pela rpida mutao tecnolgica; a relativa rigidez das despesas pblicas, com a conseqente presso sobre os nveis de inflao e das taxas de juro, o Que condicionar a eficincia e a orientao dos investimentos (altas taxas de juro tendero a afastar os investidores de projetos de longo prazo, acentuando a orientao de curto prazo e privilegiando os setores de mais rpido perodo de recuperao do capital investido);
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a modificao da estrutura demogrfica e o progressivo envelhecimento da populao, com conseqncias diretas sobre a composio dos custos da seguridade social e com efeitos significativos no mercado de trabalho. Outros aspectos, alm disso, caracterizaro a virada do sculo, modificando significativamente o panorama atual. Dentre eles, DIMENSTEIN (1997) destaca o impacto das novas tecnologias, criando novos mercados e oportunidades. O avano tecnolgico far-se- sentir, tambm, nas indstrias tradicionais: a vantagem estratgicas das economias de escala, por exemplo, poder vir a ser neutralizada pela possibilidade de produo de pequenas quantidades, mantendo-se o custo unitrio que anteriormente s era possvel obter em grandes lotes de produo. Isso, compreensivelmente, implicar em alteraes profundas em alguns setores, reforando a competitividade das empresas de menor porte (HAMEL & PRAHALAD, 1994). Alis, outra das possibilidades que no se pode deixar de considerar, em qualquer exerccio de reflexo sobre o futuro prximo, refere-se crescente importncia que tero as empresas de menor dimenso.
O DESAFIO GERENCIAL DA COMPETITIVIDADE

A reduo de custos propiciada pela inovao tecnolgica, a provvel minimizao das vantagens das economias de escala (com exceo dos setores de distribuio internacional) e, ainda, a necessidade de grande flexibilidade para responder s mudanas do meio so fatores que, sem dvida, garantiro condies de maior competitividade s empresas mais ajustadas aos mercados em que operam, tanto em termos de dimenso econmica quanto de prticas gerenciais. Ao mesmo tempo, induziro alteraes estruturais na organizao e na administrao das grandes empresas, principalmente no que diz respeito maior descentralizao e flexibilidade dos processos de tomada de deciso (TUCKER, 1997). Os prprios mercados sofrero mudanas mais rpidas do que as que esto correndo no final dos anos 90. vlido imaginar, inclusive, que o ciclo de vida da maioria dos produtos ser ainda mais curto, o que intensificar a concorrncia e reforar a necessidade de flexibilidade e eficincia. Isso decorrer da capacidade de introduzir mais rapidamente as inovaes resultantes dos investimentos crescentes pesquisa e desenvolvimento, da mais rpida penetrao dos produtos devido aos avanos das tcnicas de comunicao e de marketing e, ainda, da maior facilidade de cpia (FRANCO, 1996). 89
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A complexa situao Que as empresas enfrentaro na virada do sculo, suscita, tambm, a Questo da adequada utilizao de novos modelos gerenciais, Que podero desempenhar um papel determinante no incremento da produtividade e, portanto, da competitividade empresarial. Na prtica, seja Qual for a dimenso de uma empresa ou o setor em que se encontre, PEREIRA (1088) sustenta
Que

trs atitudes devero estar presentes, obrigatoriamente, nas

preocupaes dos seus administradores: o planejamento das atividades futuras; a coordenao dos meios; a otimizao de recursos humanos, financeiros e materiais. As empresas que procuraram adequar a sua prtica gerencial realidade deste final de sculo j superaram essas preocupaes. Implantaram novos sistemas de gesto. Priorizaram a definio de estratgias e a fixao de objetivos de longo prazo. Passaram a elaborar oramentos para a orientao das operaes (de venda, de produo, de financiamento, etc.) de curto prazo. Adotaram mecanismos de controle baseados em informao gerenciais confiveis. Convm destacar, porm, que as atitudes bsicas descritas acima no devem ser entendidas como necessrias somente s grandes empresas. Na viso de PEREIRA (1988), para garantir a sobrevivncia num ambiente cada vez mais turbulento e incerto, as pequenas empresas, embora em graus de diferente intensidade, tambm precisam: definir Qual a sua atividade futura, Quais os seus objetivos e Qual as estratgias Que tero de seguir; encontrar um meio para programarem a curto prazo as suas operaes; controlar a sua gesto, em termos de custos ou proveitos.
PEQUENAS EMPRESAS TAMBM PODEM PLANEJAR

Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje j vm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prtica do planejamento a longo prazo, Que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traar as grandes linhas da estratgia Que conduzir ao alcance de tais objetivos. Alm disso, implicam, tambm, na elaborao de oramentos Que, na prtica, constituem um verdadeiro Quadro de referncias para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a

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atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais Que permitem, de forma confivel, apurar os desvios (as diferenas) entre o Que a empresa se prope alcanar e os resultados efetivamente obtidos. Para a maioria dos pequenos e mdios empresrios brasileiros, bem como para os seus administradores, esses modelos gerenciais emergentes somente podem ser implementados em empresas de grande porte. Se no se pode falar em convico preconceituosa, pode-se, pelo menos, constatar (tile, nesse sentido, existe, efetivamente, uma percepo compartilhada pela grande maioria (FRANCO, 1 996). Proprietrios e administradores de pequenas e mdias empresas, via de regra, invocam a escassez e o despreparo dos seus recursos humanos, os custos de implantao e manuteno de sistemas gerenciais e, ainda, a prpria cultura gerencial brasileira (ou a sua inexistncia), como obstculos intransponveis. Obstculos que, na prtica, impedem tanto a gesto da empresa segundo uma perspectiva estratgica, Quanto a programao de suas atividades de curto prazo, atravs de um oramento Que possa ser efetivamente executado e Que constitua um poderoso instrumento de gesto da empresa. evidente Que tais dificuldades existem e no podem ser subestimadas, mas tambm evidente Que existem, nessa viso, algumas falcias Que devem ser discutidas e criticadas. Uma delas a propenso cpia pura e simples dos modelos gerenciais utilizados pelas grandes empresas, bem como sua indiscriminada aplicao a outras realidades empresariais. Raciocinando-se em termos estratgicos, pode-se concluir que tanto as grandes Quanto as pequenas empresas precisam conhecer quais os fatores fundamentais de sucesso para competir em determinado mercado. Ou seja, saber o que verdadeiramente determinante para estar e sobreviver no mercado com rentabilidade. Todavia, a forma de anlise e identificao dessas variveis crticas estratgicas pode, em termos de gesto, diferir substancialmente de contexto para contexto e de empresa para empresa, segundo o porte de cada uma delas (DRUCKER, 1992). O planejamento estratgico sofisticado das grandes empresas no necessrio numa empresa pequena, mas esta ter de inventar formas mais leves, menos desenvolvidas e complexas, para tentar situar-se, em termos estratgicos, no mercado e no contexto da concorrncia. Em outras palavras, Quer as empresas de grande dimenso, Quer as de pequeno porte tm de pensar estrategicamente o seu negcio e os mercados onde atuam, como condio bsica de
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sobrevivncia e rentabilidade. Apenas e to somente a organizao e o modo de concretizarem tal objetivo Que divergir de acordo com o tamanho e realidade especfica de cada empresa. E no se diga que uma empresa pequena no necessita de planejamento estratgico. Na prtica, mesmo que no explicitamente formalizada em documentos, existir sempre uma estratgia para a sobrevivncia de uma pequena empresa, pelo menos na mente de seu proprietrio ou administrador. A administrao da empresa e de seus negcios, obviamente, pode obedecer apenas a impulsos, ao sabor dos acontecimentos. Isto, se no for causa automtica da sua extino imediata, trar como efeito de longo prazo uma grande vulnerabilidade e a perda da competitividade. Por isso, PEREIRA (1988) considera altamente recomendvel recomendvel e bastante compensador o esforo do dirigente de uma pequena empresa em explicitar, ainda que seja num documento muito reduzido, algumas respostas a questes fundamentais da empresa e do seu negcio, tais como: Quais so as caractersticas fundamentais do mercado em que a empresa atua? Quais so as perspectivas desse mercado? Quais so os fatores decisivos de permanncia no mercado e de sucesso da empresa, em termos de crescimento e rentabilidade? Quais so os principais concorrentes da empresa? Qual e comportamento dos concorrentes, em termos de atuao sobre as variveis crticas de sucesso? Quais so os seus pontos fortes e fracos dos concorrentes? Qual a estratgia Que seguem? Como j foi visto, as respostas a tais Questes, de fundamental importncia para a sobrevivncia das pequenas empresas num ambiente de alta competitividade, geralmente existem apenas na mente do empresrio, Que no se dispe a explicit-las formalmente, ou a transform-las em valores compartilhados. esta razo, a propsito, da inexistncia da gesto estratgica na grande maioria das pequenas empresas brasileiras.
O ORAMENTO FACILITA A COORDENAO E O CONTROLE

No contexto relativamente pouco desenvolvido da administrao de pequenas empresas, portanto, a ausncia de prticas de gesto estratgica no chega a surpreender. Todavia, tornase menos compreensvel que as empresas pequenas no recorram, em maior nmero, a um
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instrumento fundamental Que constitudo pelo oramento. Salvo no caso de empresas com um nmero extremamente reduzido de trabalhadores, o problema parece decorrer mais da falta de conhecimento, ou de conscientizao do pequeno empresrio, do Que da falta organizao propriamente dita. Sendo um processo de planejamento e controle a curto prazo, o oramento possibilita a definio de um conjunto de objetivos e de aes a executar no perodo seguinte, proporcionando, ao mesmo tempo, um meio de coordenao de todas as funes tpicas que uma pequena empresa precisa realizar: compras, produo, vendas, financiamentos, recursos humanos, etc. O oramento traduz, em termos quantitativos, os planos a curto prazo da empresa e os objetivos a alcanar no futuro imediato, os quais sero posteriormente comparados com os resultados reais efetivamente alcanados, permitindo a identificao de desvios e a tomada de medidas concretas de correo. O oramento, pela sua natureza, obriga a empresa a explicitar e a assumir verdadeiros compromissos ou, em outras palavras, a aceitar o desafio de alcanar metas to fundamentais como volume de vendas, custos de produo, de distribuio, de funcionamento, encargos financeiros, etc. Constitui um guia, um quadro de referncia, cujo cumprimento garante empresa a sua continuidade e rentabilidade (PEREIRA, 1988).

O CENRIO

SER FAVORVEL PEQUENA EMPRESA

Nos tempos que se avizinham, nunca ser de mais acentuar a vantagem competitiva que constitui a utilizao pelas empresas, seja qual for a sua dimenso, de instrumentos de gesto adequados a contextos mais exigentes e competitivos, como sero os mercados do terceiro milnio. guisa de concluso, conveniente lembrar Que, a curtssimo prazo, o avano tecnolgico permitir a produo de pequenas Quantidades, ao mesmo custo unitrio Que, hoje, s possvel na produo de grandes lotes. Alm disso, os crescentes investimentos em pesquisa & desenvolvimento, o avano das tcnicas de comunicao e marketing, bem como a maior facilidade de cpia, so fatores Que encurtaro o ciclo de vida dos produtos. Neste contexto altamente turbulento Que se vislumbra como predominante nos prximo anos, principalmente a partir da consolidao do MERCOSUL, as empresas brasileiras de pequeno e
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mdio porte tero algumas vantagens (VENTURA, 1994; DUPAS, 1997). As economias de escala, ao Que tudo indica, iro desaparecer gradativamente. Por outro lado, as taxas de juros - enquanto se mantiverem altas - tornaro decisivos os investimentos de curto prazo. A gradativa integrao econmica do Cone Sul, por seu turno, aumentar a competitividade. Por tudo isso, o que cenrio Que se vislumbra caracteriza-se como francamente favorvel s pequenas e mdias empresas, por que estas so muito mais flexveis em mudana.
REFERNCIAS BIBILIOGRFICAS

CAMPOS, Roberto. Antologia do bom-senso. So Paulo: Topbooks, 1996. DIMENSTEIN, Gilberto. O aprendiz do futuro. So Paulo: Atica, 1997. DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. So Paulo: Pioneira, 1992. DUPAS, Gilberto. ALCA e os interesse do Mercosul. So Paulo: Fundao Memorial da Amrica Latina, 1997. FRANCO, Simon. Criando o prprio futuro - o mercado de trabalho na era da competitividade. So Paulo: Atica, 1996. HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. So Paulo: Campus, 1994. PEREIRA, Luis Filipe. Revoluo na empresa. Exame - edio portuguesa. Ano 1, No.10,pp546. Lisboa, 1988. TUCKER, Robert. Administrando o futuro. So Paulo: Record, 1993. VENTURA, Luciano. O empresrio e o Mercosul. So Paulo: Maltese, 1994.

WIDTMEN/0 DE OUGAS DA AMUOS

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