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Universit CADI AYYAD

Facult Poly disciplinaire Safi

Economie & Gestion S5

CONTRLE DE GESTION

M. Chamseddine MAYA

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008 - 2009

I. OBJECTIFS :
Connatre et matriser les diffrents outils comptables, budgtaires et financiers ncessaires la russite de la fonction contrle de gestion. Connatre limportance de la mise en place des tableaux de bord dans lentreprise. Acqurir la mthodologie pour la conception et la mise en place des tableaux de bord.

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II. PROGRAMME :
Chapitre 1: Quest-ce quun contrleur de gestion? Chapitre 2: Les outils budgtaires. Chapitre 3: Les outils financiers. Chapitre 4: Le tableau de bord.
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III. TECHNIQUES DANIMATION: Des explications. Des exercices pratiques facilitant la comprhension. Des tudes de cas facilitant la mise en pratique.
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IV. BIBLIOGRAPHIE:
OUVRAGES : BOUQUIN. H; Le contrle de gestion; Edition P.U.F; 7e dition; 2006. GUEDJ. N; Le contrle de gestion: pour amliorer la performance de lentreprise; Les ditions dOrganisation; 1991; LAARIBI. M; Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines: Concepts et pratiques; 2 me dition; 2004. SITES INTERNET : www.crefige.dauphine.fr www.imanet.org
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Chapitre 1: Quest-ce quun contrleur de gestion?


Chapitre 2: Les outils budgtaires. Chapitre 3: Les outils financiers. Chapitre 4: Le tableau de bord.

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Chapitre 1: Quest-ce quun contrleur de gestion?


1.1 La typologie ou les profils types de contrleurs. 1.2 Un acteur du changement. 1.3 Le rle du contrleur de gestion. 1.4 Linfluence du contrleur de gestion. 1.5 Exercice 1: Mise en place dun systme de contrle de gestion.
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1. Quest ce quun contrleur de gestion?


Les contrleurs peuvent tre la fois: des experts consults sur des thmes managriaux varis; des agents de changement; des valuateurs, supposs identifier les zones de moindre performance pour alerter le management; des collecteurs dinformation, notamment le benchmarking; des intgrateurs de systmes sur les chantiers des ERP; des facilitateurs , pour inciter travailler en processus transverses; les garants de la dclinaison de la stratgie; des spcialistes des chiffres et de la mesure, supposs inventer de nouveaux indicateurs pour mesurer limpact dune dcision sur la comptitivit et les performances financires.
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1.1 Typologie ou profils types de contrleurs:


Un acteur du changement. Le rle du contrleur de gestion. Linfluence du contrleur de gestion.

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1.2 Un acteur du changement:


Le contrleur agent de changement doit btir une stratgie: Qui va laider (lappui de la direction est indispensable)? Quels sont ses concurrents? Quels sont ses adversaires? Comment va-t-il sy prendre pour apporter une vritable valeur ajoute ses interlocuteurs, et notamment ceux dont il consomme le temps en leur demandant des informations de reporting, donc des informations qui, souvent, ne servent pas celui qui les transmet, mais qui le supervise? Comment va-t-il communiquer?

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1.3 Le rle du contrleur de gestion:


Le rle du contrleur de gestion porte sur: Lapprciation de lintrt conomique des plans et des projets, notamment
en en en en contribuant la dfinition de la stratgie globale de lentreprise, coordonnant le plan stratgique, tablissant les plans oprationnels, entreprenant et en validant toute tude conomique et financire.

Le contrle de lutilisation des actifs et de la rentabilit des oprations auxquelles ils sont affects, ce qui implique de dfinir des systmes dinformation de gestion adapts aux structures de lentreprise et den assurer le fonctionnement .

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1.4 Linfluence du contrleur de gestion:


cest parce que le processus de contrle de gestion est une partie du processus de management que les contrleurs de gestion ne doivent pas avoir dautorit hirarchique (risque de substitution au management); cest parce que le contrle de gestion fait partie du processus de management quil est porteur de la diversit des logiques (techniques, financires, commerciales, humaines, etc.) qui font la performance.
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1.5 EXERCICE 1:

Mise en place dun systme de contrle de gestion.


Voir annexe 1

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Questions:

1.

Quest-ce que le contrle de gestion? Quelles sont les relations du contrleur de gestion avec les autres fonctions de lentreprise?

2.

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Chapitre 2: Les outils budgtaires.

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2.1 Les objectifs gnraux du systme budgtaire:


Dans la conception classique du contrle de gestion, le budget est (ou devrai tre) lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral) convergent vers la ralisation des plans oprationnels.
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Le budget est un outil central du contrle:


Il peut en effet jouer trois rles classiques et un quatrime plus subtil: celui dun instrument de coordination et de communication: le processus budgtaire, bien men, est loccasion de sassurer que les diverses fonctions ont lintention dagir en harmonie sinon en synergie, le suivi budgtaire permettant de rguler les dysfonctionnements ventuels;
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celui dun outil essentiel de gestion prvisionnelle: il doit, en remplissant cette mission, permettre de reprer lavance les difficults, de choisir les programmes dactivit partir de lexploration des variantes possibles et de lidentification des marges de manuvres disponibles, ainsi que des zones majeures dincertitude (fig.1).
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PLANS OPERATIONNELS CONTRAINTES

MARGES DE MANOEUVRE

VARIANTES

OBJECTIFS

INCERTITUDES

HYPOTHESES

PLANS D ACTION

BUDGETS (fig.1)

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celui dun outil de dlgation et de motivation, dans la mesure o il apparat comme un contrat pass entre un responsable et la hirarchie, portant sur des obligations de moyens et/ou de rsultats, qui interviendront dans la mesure de la performance du responsable. celui dun outil dapprentissage au management. La performance ne se mesure pas par rfrence au budget, qui dcrit une situation hypothtique, mais par rfrence au rel. A quoi sert alors le budget? Entre autres choses, entraner les managers la prise de dcision.

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2.2 Schma dlaboration des budgets:


Les budgets et leurs ventuelles subdivisions dpendent troitement de la structure et de lorganisation de lentreprise: Les budgets correspondent aux principales fonctions. Tout comme les fonctions, les budgets sont dpendants les uns des autres: il est exclu de les laborer sans tenir compte de cet tat de dpendance. Qui dit dpendance, dit hirarchie. Il y a, par consquent, hirarchie des budgets.
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Schma dlaboration des budgets:


Les budgets sont hirarchiss et tablis selon le schma suivant:
Budget des Ventes Budget des charges de distribution Budget des Charges totales

Budget des Production

Budget des charges de production

Budget des Investissements

Budget des Approvisionnements

Budget des charges dapprovisionnements

Budget de Trsorerie

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La dmarche budgtaire:
Elle comporte trois tapes cls: 1. La prvision. 2. La budgtisation. 3. Le contrle budgtaire.

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1re tape: la prvision et ltablissement du plan


sont appuys sur des nombreuses simulations

Prvoir: collecter les informations internes et externes permettant dtablir pour la priode considre un programme dactions, une valeur de rfrence. Simuler: faire des hypothses de travail pour valider la stratgie en la chiffrant. Garder en stock les scnarii alternatifs. Cest une prvision qui dfinit: Un but atteindre, les moyens pour y parvenir
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RECHERCHE DE VALEURS DE REFERENCE REALISTES ANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE SIMULATIONS INVENTAIRE DES MOYENS EXISTANTS DANS LENTREPRISE

OBJECTIFS ET STRATEGIES DE LENTREPRISE

TERRAIN

OBJECTIFS A COURT TERME

Comparaison

STANDARDS DE GESTION

Exprience

PROROGATION
VALEURS DE REFERENCE

HISTORIQUE TERRAIN
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2me tape: la budgtisation Le budget est un plan court terme chiffr comportant une affectation de ressources lie une assignation de responsabilits pour atteindre les objectifs que souhaite lentreprise.
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Logigramme de la budgtisation:
ACTEURS Direction gnrale(1) Direction dunits(2) Contrle de Gestion(3) Comit budgtaire (1+2+3) Direction gnrale Direction dunits PHASES Simulation dun objectif gnral de lentreprise

Simulation objectifs spcifiques par units Analyse de rentabilit de lobjectif Ngociation Coordination Dtermination de lobjectif gnral de lentreprise Programme par units A
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Logigramme de la budgtisation (suite):


A Contrle Synthse des programmes budgts: compte de rsultat et bilans prvisionnels Gestion Analyse de rentabilit Comit budgtaire Direction dunits Contrle de Gestion

Ngociation - Coordination

Navette budgtaire - Modifications Analyse de rentabilit et financement des programmes nouveaux Ngociation

Direction gnrale Direction dunits Direction gnrale

Accord sur le budget


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3me tape: le Contrle Budgtaire


Prvisions (Budgtisation) Valeurs de rfrence ECARTS (cart global puis carts partiels) quil faut TRIER (Gestion par EXCEPTIONS) Dont il faut IDENTIFIER et MESURER les CAUSES POUR OU 2) AJUSTER LA VALEUR DE REFERENCE 1) MENER DES ACTIONS CORRECTIVES
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(Comptabilit)

Ralisation

Primaut du budget des ventes:


Dans la pratique, cest presque toujours le budget des ventes que lon tablit en premier lieu. Le budget des ventes permet, en effet, dapprhender les potentialits de lentreprise au travers de ses diffrents marchs. Le budget des ventes apparat comme le budget le budget dterminant ou budget objectif: les autres budgets peuvent tre considrs comme des budgets rsultants ou budgets relatifs aux moyens mettre en uvre pour raliser le budget objectif.
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Budget gnral:
Le budget gnral de lentreprise est tabli partir des budgets partiels correspondant aux principales fonctions. Ceux-ci doivent tre pralablement harmoniss. Le budget gnral de lentreprise prend gnralement la forme dun compte de produits et charges et dun bilan prvisionnels.
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