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Ce guide vous est propos pour auto-diagnostiquer les pratiques de management de votre entreprise. Non limitatif et volontairement imprcis dans les questionnements, il favorise la rflexion transverse . Les rubriques vous sont proposes mais non imposes si elles ne correspondent pas votre activit. Vous pouvez aussi inventer les rubriques qui vous manquent. Ce travail permet didentifier les points forts et les axes damlioration, de dfinir les priorits et de partager une mme vision des problmatiques de lentreprise, dchanger, de croiser les points de vue de chacun des membres de votre quipe.
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Le pr-diagnostic
1. LA POLITIQUE GENERALE
1 Le systme de valeurs
Critre
Orientation des valeurs
Apprciation
Orientes vers les commodits ou les contraintes internes. Orientes vers le clients ou le public.
Valeurs financires : rentabilit tout prix. Valeurs tempres par dautres valeurs plus humaines.
Rapport lefficacit.
2 La stratgie
Critre
Elaboration de la stratgie
Apprciation
La Direction gnrale seule. Le comit de direction. Le groupe.
La qualit de la stratgie
Il ny en na pas apparemment. Difficile apprcier. Daprs les rsultats actuels elle est bonne. Elle semble en phase avec les volutions actuelles.
Objectif qui varie au fil du temps ou des responsables. Objectif bien suivi.
Il y a des mystres Peut-tre y aura-t-il des miracles ? Certains lments sont connus. Bonne connaissance de la stratgie.
Stratgie accepte par lensemble du personnel. Ou non Moyens mis en uvre accepts. Ou non
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Apprciation
Objectifs de maintien de lexistant. Objectifs de consolidation des acquis rcents. Objectifs de croissance. Objectifs de diversification.
Objectifs de rentabilit
Objectifs de rentabilit court terme et sacrifiant le long terme. Objectifs de rentabilit durable. Objectifs de dveloppement. (Croissance des parts de march. Innovations dans les produits.)
Partage financier/humains
Terme
Prdominance du court terme. Prdominance du long terme. Equilibre en le court terme et le long terme.
Chacun tire hue et dia. Il ny a pas dobjectifs clairs et pas de cohrence. Accord total sur les objectifs.
Apprciation
Moyens techniques, commerciaux, financiers ou humains mettre en uvre insuffisants pour atteindre les objectifs. Moyens suffisants.
Cohrence
Moyens techniques, commerciaux, financiers ou humains mis en uvre ne sont pas en cohrence avec les objectifs. Moyens suffisamment cohrents. Moyens tout fait cohrents.
Vos conclusions :
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5 Le style de direction
Critre
Activit dominante
Apprciation
Trop tourne vers le pouvoir personnel. Trop tourne vers la gestion interne. Trop tourne vers lextrieur, (clients, relations, etc). Bon quilibre.
Orientation de lactivit
(A apprcier dans la dure, indpendamment de circonstances particulires de crise).
Activit trop dpendante du court terme, Activit bien oriente vers le long terme.
Style
Commandement traditionnel trs directif. Contrle, sanctions. Administration. Bureaucratie. Animation. Participation.
6 Les dcisions
Critre
Centralisation
Apprciation
Systme beaucoup trop centralis : les dcisions sont prises loin du terrain. Systme dcentralis.
Ractivit.
Dcisions non prises. Dcisions prises au moment opportun Nombre non ngligeable de dcisions malheureuses. Dcisions gnralement adquates.
Vos conclusions :
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7 Les procdures
Critre
Existence
Apprciation
Pas de procdures dfinies objectives et claires. Procdures nombreuses et complexes limitant laction. Procdures dfinies pour les aspects essentiels et suffisamment souples.
Modalits
Procdures crites et strictes couvrant tous les domaines. Procdures crites et strictes dans certains domaines et pas dans dautres. Procdures non crites mais surveillance tatillonne. Procdures souples.
Etendue
Procdures inexistantes : chacun se dbrouille. Procdures couvrant tous les aspects et tatillonnes (cas non prvus, insolubles) . Procdures compltes mais laissant place des initiatives. Procdures peu nombreuses. Initiatives encourages.
Vos conclusions :
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8 La gestion de linnovation
Critre
Existence dun dpartement recherche Poids du dpartement recherche Non Oui Insuffisant Suffisant Trs important Investissement de recherche (Innovation) Lien entre RD et services commerciaux Linnovation dans la culture de lentreprise Diffusion de lesprit novateur Insuffisante Suffisante Les chercheurs nen font qu leur tte. Cest le commercial qui oriente. Les innovations sont considres comme perturbatrices. Les innovations sont recherches. Linnovation est et reste laffaire des spcialistes. Cest laffaire de tous.
Apprciation
Vos conclusions :
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9 L adaptabilit de lentreprise
Critre
Veille technologique Oui, structure. Oui, mais non structure. Non. Adaptabilit dmontre dans le pass Culture dentreprise oriente vers le changement Personnalit des dirigeants Oui Non Oui Non A lafft des nouveauts. Permables la nouveaut. Rptent ce qui a russi.
Apprciation
Vos conclusions :
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Apprciation
Direction et personnel sont trs spars (espaces spars, circulation spare, restaurants spars) Direction et personnel sont spars (btiments spars ou tages spars La sparation existe, mais elle est fonctionnelle.
Forte centralisation: toutes les dcisions remontent au sommet de la hirarchie. Impossibilit de peser sur ces dcisions. Difficult mme les connatre. Centralisation uniquement pour les dcisions importantes, mais mme les problmes que ci dessus. Centralisation, mais possibilit de se faire entendre. Dcentralisation effective.
Relations trs formelles : vouvoiement, usage des titres, direction inapprochable. Relations formelles mais tempres par des aspects informels. Relations proches de relations amicales, du moins avec la hirarchie immdiate.
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Apprciation
Trop de "vieilles crotes". Equilibre; une pyramide des ages harmonieuse est un souci de la Direction. Pas assez de gens d'exprience.
Trop longue : le manque de promotion est un facteur ngatif. Equilibre. Turn over trs important.
Nulle : pas de stratgie long terme. Ractivit au trop court terme. Correcte et communique.
Capacit d'innovation
Trs faible. Peu de produits nouveaux, faible ractivit au march, la concurrence. On campe sur ses positions. Forte. Les capacits de chacun sont sollicites et utilises.
Crativit
Surtout pas elle drange. Stimulation de la crativit de chacun. Ides apprcies. Ides sollicites et utilises.
Sens du risque
Insuffisant. Des occasions sont manques. Mentalit de pionnier. Trop fort, on tente des coups qui russissent plus ou moins.
Capacit de dcision
Incapacit dcider. En retard sur l'vnement. Difficults d'arbitrage entre les grands barons. Dcisions mal informes : s'apparentent la roulette russe. Trop rapide. Ractions trop court terme. Correcte. Excellente : forte ractivit l'vnement.
Vos conclusions :
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Apprciation
Hirarchie de type maffia : tous les dirigeants ou presque sortent du mme moule. Il est trs difficile d'accder un poste de hautes responsabilit si l'on ne fait pas partie du srail. Certaines fonctions colonises par des anciens de .., mais plusieurs institutions reprsentes. Bonne diversification.
Citre de nomination
Hirarchie nomme essentiellement pour des raisons de camaraderie ou de copinage. Hirarchie nomme l'anciennet. Nomme essentiellement en fonction des diplmes. Hirarchie nomme pour ses comptences.
Critres d'avancement
Avancement essentiellement pour des raisons de camaraderie et de copinage. Avancement l'anciennet. Avancement essentiellement en fonction des diplmes. Avancement en fonction des comptences.
Apprciation
Apprciation
La moindre erreur est sanctionne. Droit rel l'erreur.
Initiatives
Les initiatives sont officiellement encourages, mais la moindre erreur cote cher. Initiatives dcourages : pas de vagues. Initiatives rellement encourages.
couverture
Couverture insuffisante; la hirarchie ne couvre pas ses collaborateurs en cas de problme quels qu'ils soient. Les erreurs normales sont couvertes.
Communication
Apprciation
Commandement traditionnel: ordres donns mais non expliqus. Commandement traditionnel mais tempr par des relations agrables.
Information
Le suprieur fait de la rtention d'information systmatique. Rtention d'informations sur certains points. Transmet sans plus. Suffisante. On obtiens l'information que lon demande. Aucun problme.
Motivation
Personnel la limite de la dmotivation. Se motive tout seul. La hirarchie sait motiver par diffrents moyens.
Progression
La hirarchie fait plutt rgresser. La hirarchie s'en moque. La hirarchie fait des critiques constructives qui aident progresser.
Dfense
La hirarchie ne couvre pas en cas de difficult. La hirarchie sait dfendre et couvrir son personnel.
Carrire
La hirarchie semble plutt vouloir mettre des btons dans les roues. Indiffrente. Se proccupe de la formation et de la carrire du personnel.
Vos conclusions :
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Apprciation
Autorit nulle: dcision prise en dehors . On affecte le personnel. On demande votre avis, ce qui ne veut pas dire qu'on en tient compte. Participation minimale. Relle participation. Dlgation de la responsabilit totale du recrutement.
Sur le licenciement
Autorit nulle : dcision prise en dehors. On demande votre avis, ce qui ne veut pas dire qu'on en tient compte. Participation minimale. Relle participation. Dlgation de la responsabilit totale du licenciement.
Autorit nulle : dcision prise en dehors. On demande votre avis, ce qui ne veut pas dire qu'on en tient compte. Participation minimale. Relle participation. Dlgation de la responsabilit totale des promotions.
Elle est le domaine rserv de la hirarchie. Elle est labore avec la participation des acteurs.
Vos conclusions :
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Critre
Comptence Mdiocre Moyenne Bonne excellente Polyvalence Mdiocre Moyenne Bonne excellente Application des directives Mdiocre Moyenne Bonne excellente Sens des responsabilits Mdiocre Moyenne Bonne excellente Prise d'initiatives Mdiocre Moyenne Bonne excellente Absentisme Mdiocre Moyenne Bonne excellente Relations informelles Mdiocre Moyenne Bonne excellente
Apprciation
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Apprciation
L'enfer c'est les autres. Peaux de bananes. Tendues. On s'ignore. Sympathiques.
Apprciation
Apprciation
Hlas ! Cest presque la guerre ! Conflits normaux semble-t-il. Conflits rares, plutt des dsaccords.
Les conflits sont des conflits de personnes. Les conflits portent sur les objectifs ou les moyens. Les conflits portent sur lorganisation.
Les conflits sont tabou et restent occults. Les conflits sont ouverts et reconnus comme tels mais on ne sait pas les rsoudre. Les conflits sont rgls mais difficilement. Les conflits sont considrs comme positifs et sont rgls de faon satisfaisante.
Vos conclusions :
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3. LA COMMUNICATION
21 Linformation
Critre
Qualit intrinsque
Apprciation
Information trs insuffisante en quantit et qualit, remplace par des bruits de couloir. Information trs insuffisante en qualit, aspects importants non communiqus. Bonne information, on est mis au courant des points importants.
Prsentation
Documents peu clairs demandant tre interprts. Documents mal prsents Prsentation professionnelle et clart suffisante du contenu.
Personnalisation
Communication essentiellement par crit : notes de service. Communication essentiellement par crit mais tempre par des aspects informels. Communication personnelle et verbe facile.
Cot
(Cot de l'information par rapport son utilit)
Cot dmesur (plaquettes luxueuses que personne ne lit). Normal. Mal intgre au travail quotidien pour diverses raisons. Utilisable et utilise.
Intgration de l'information
Longueur du circuit
Temporalit
Communication en retard sur l'vnement et donc inutilisable. Communication en retard sur l'vnement mais systme informel la remplaant en bonne partie. Communication en temps et en heure.
Mode
Vos conclusions :
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Critre
Frquence
Les runions
Apprciation
Intrt
Prparation
Ordre du Jour
Ordre du jour flou. Ordre du jour non suivi, selon l'humeur du patron. Ordre du jour transmis l'avance avec documents permettant une prparation.
Documentation
Aucune documentation n'est envoye pour prparer la runion. Documentation insuffisante. Documentation envoye au dernier moment ou trop tard. Documentation adquate, suffisante et claire.
Gestion du Temps
Gestion du temps inefficace, runions qui commencent en retard, qui se terminent trop tard. Gestion du temps efficace, ordre du jour trait compltement et sans bousculade.
Dcisions
Dcisions prises lors de la runion inefficaces (prises l'avance, majorits de circonstance, non appliques ultrieurement). Dcisions efficaces, prises par consensus et appliques ultrieurement. Modalits d'application des dcisions prvues. Non prvues. Modalits de contrle prvues. Non prvues.
Vos conclusions :
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Apprciation
N'est pas conue en tant que telle. Existe mais ballotte au gr des individus et des vnements. Existe et est un lment de la stratgie de l'entreprise.
Construction
Conue et construite sur la longue dure. Coups d'clat, effets dannonce. N'importe quoi.
Efficacit
Orientation
Technique et trop oriente vers les professionnels. Trop oriente vers le grand public. Bon quilibre.
Equilibre
Entreprise trop silencieuse. Entreprise bavarde. Bon quilibre. Le patron est mdiatis et c'est utile. Le patron est mdiatis et c'est du cirque.
Mode
Site Internet
Existence d'un site Internet. Le site est en construction depuis des sicles. Site prvu. Rien de prvu.
Vos conclusions :
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Apprciation
Cest une vraie proccupation de l'entreprise. Existe surtout au niveau du discours.
Degr de maturit
Gestion des ressources humaines surtout administrative. Vritable dveloppement des ressources humaines.
Centralisation
Gestion centralise, qui n'est pas la proccupation de chacun. Gestion dcentralise vritablement prise en charge par les hirarchiques.
Qualit
Apprciation
Manifestement insuffisant. Suffisamment toff. Surdimensionn.
Poids du service
Les dcisions importantes sont prises en dehors de lui. Son responsable sige au comit de direction. Son responsable pse sur l'ensemble des dcisions.
Vos conclusions :
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Apprciation
Excrable : grves, conflits, mouvements divers. Satisfaction mdiocre. Satisfaction mdiocre mais qui nose pas sexprimer. Bonne.
Stabilit du personnel
Personne ne reste Turn over important Trop grande : difficults de renouvellement, pyramide des ges anormale, Bonne stabilit.
Absentisme
27 Le recrutement
Critre Apprciation
Un bon ratio permet une mobilit interne suffisante (possibilits de promotion interne) mais, laisse la place des recrutements externes : apports de sang neuf et de spcialistes de nouvelles techniques.
Ratio satisfaisant. Ratio insatisfaisant. Au coup par coup : on trane puis on semballe. Mrement rflchies, sur plans long terme.
Dcisions centralises, lourdes, lentes et peu efficaces. Dcisions dcentralises, proches du terrain.
Procdures
Procdures discutables, astrologie, numrologie, etc Procdures la tte du client. Procdures srieuses base scientifique.
Rsultats
Aprs quelques mois, les nouveaux recruts sont dus ou lentreprise met en cause lintrt de ce recrutement. Les nouveaux recruts nont pas de dsillusion, ils connaissent bien le job qui les attend.
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Apprciation
Apprciation
Existent peut-tre mais cela nintresse personne. Existent mais de faon trs rigide. Existent et sont utilises efficacement.
Communication
Dfinitions de fonction communiques par crit. Communiques oralement et commentes. Discutes. Ngocies.
Qualit
Il y a duplication de tches, chevauchement. Il y a des difficults interpersonnelles dues aux dfinitions de fonctions. Floues ou incorrectes. Ne posent pas de problme.
Intrt
Il ny a pas de procdure de fixation dobjectifs. Il y a une procdure formelle, mais les objectifs sont pratiquement imposs. Il y a une relle discussion sur les objectifs. Il y a une vraie ngociation sur la fixation des objectifs.
30 Le systme dapprciation
Un bon systme dapprciation a au moins 2 qualits : on en connat les rgles et il est objectif.
Critre
Existence
Apprciation
Il ny a pas de systme dapprciation ou en tout cas, il nest pas communiqu. Il ny a pas de systme dapprciation mais le suprieur donne une ide de lapprciation quil porte. Il y a un systme dapprciation suivant une grille objective.
Modalits
Apprciation par le suprieur hirarchique mais sans discussion avec le personnel. Rencontre annuelle avec le suprieur hirarchique mais cela reste formel. Rencontre annuelle avec apprciation sur des objectifs qui ont t fixs. Rencontre annuelle avec apprciation sur des objectifs qui ont t ngocis. Objectivit Systme objectif. Pas trs clair. A la tte du client, quelles que soient les apparences.
Vos conclusions :
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31 Les promotions
Critre
Modalits
Apprciation
Promotion essentiellement lanciennet. Promotion essentiellement au mrite sur grille dapprciation non connue. Promotion essentiellement au mrite sur grille dapprciation connue. Promotion dpendant des objectifs atteints ou non.
Frquence
Critre
Existence
Apprciation
Pas de plan de carrire. Existence de plans de carrire individuels.
Suivi
Utilit
Cest peut-tre bon pour lentreprise mais cela ne sert pas grand chose au personnel. Permet au personnel de savoir o il va et de concentrer ses efforts sur les points utiles.
Vos conclusions :
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34 Les salaires
Critre
Modalits de calcul
Apprciation
Conventions collectives appliques strictement. Rien ngocier. Lies lindice hirarchique, diffrences individuelles faibles. Lies lindice hirarchique mais diffrences individuelles fortes. Rsulte de ngociations individuelles avec fortes diffrences individuelles.
Niveau
Progression
35 La formation
Critre
Importance de la fonction
Apprciation
Service quasi inexistant. Le service formation est un service cl de lentreprise.
Importance de la formation
Faible importance en quantit et en qualit. Certains sont favoriss : cadres, vendeurs, techniciens Formations importantes en qualit et quantit pour tous les membres du personnel.
Efficacit de la formation
Faible efficacit et pour le personnel et pour lentreprise. La formation amliore les performances et la satisfaction.
Vos conclusions :
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Le diagnostic
les points forts
(Analyser les causes)
Echancier
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