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Le guide dauto diagnostic des pratiques de management

Ce guide vous est propos pour auto-diagnostiquer les pratiques de management de votre entreprise. Non limitatif et volontairement imprcis dans les questionnements, il favorise la rflexion transverse . Les rubriques vous sont proposes mais non imposes si elles ne correspondent pas votre activit. Vous pouvez aussi inventer les rubriques qui vous manquent. Ce travail permet didentifier les points forts et les axes damlioration, de dfinir les priorits et de partager une mme vision des problmatiques de lentreprise, dchanger, de croiser les points de vue de chacun des membres de votre quipe.

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Le pr-diagnostic
1. LA POLITIQUE GENERALE
1 Le systme de valeurs
Critre
Orientation des valeurs

Apprciation
Orientes vers les commodits ou les contraintes internes. Orientes vers le clients ou le public.

Humanisme des valeurs

Valeurs financires : rentabilit tout prix. Valeurs tempres par dautres valeurs plus humaines.

Rapport lefficacit.

Bureaucratie : les rgles et procdures lemportent sur le reste. Valeurs defficacit.

2 La stratgie
Critre
Elaboration de la stratgie

Apprciation
La Direction gnrale seule. Le comit de direction. Le groupe.

La qualit de la stratgie

Il ny en na pas apparemment. Difficile apprcier. Daprs les rsultats actuels elle est bonne. Elle semble en phase avec les volutions actuelles.

Caractre suivi de la stratgie

Objectif qui varie au fil du temps ou des responsables. Objectif bien suivi.

Connaissance de la stratgie par lensemble des acteurs

Il y a des mystres Peut-tre y aura-t-il des miracles ? Certains lments sont connus. Bonne connaissance de la stratgie.

Acceptation de la stratgie par lensemble des acteurs

Stratgie accepte par lensemble du personnel. Ou non Moyens mis en uvre accepts. Ou non

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3 Les objectifs de lentreprise


Critre
Objectifs de croissance

Apprciation
Objectifs de maintien de lexistant. Objectifs de consolidation des acquis rcents. Objectifs de croissance. Objectifs de diversification.

Objectifs de rentabilit

Objectifs de rentabilit court terme et sacrifiant le long terme. Objectifs de rentabilit durable. Objectifs de dveloppement. (Croissance des parts de march. Innovations dans les produits.)

Partage financier/humains

Objectifs strictement financiers. Objectifs prenant en compte les lments humains.

Terme

Prdominance du court terme. Prdominance du long terme. Equilibre en le court terme et le long terme.

Cohrence de la direction vis-vis des objectifs

Chacun tire hue et dia. Il ny a pas dobjectifs clairs et pas de cohrence. Accord total sur les objectifs.

4 Concordance des objectifs et des moyens


Critre
Caractre suffisant des moyens

Apprciation
Moyens techniques, commerciaux, financiers ou humains mettre en uvre insuffisants pour atteindre les objectifs. Moyens suffisants.

Cohrence

Moyens techniques, commerciaux, financiers ou humains mis en uvre ne sont pas en cohrence avec les objectifs. Moyens suffisamment cohrents. Moyens tout fait cohrents.

Vos conclusions :

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5 Le style de direction
Critre
Activit dominante

Apprciation
Trop tourne vers le pouvoir personnel. Trop tourne vers la gestion interne. Trop tourne vers lextrieur, (clients, relations, etc). Bon quilibre.

Orientation de lactivit
(A apprcier dans la dure, indpendamment de circonstances particulires de crise).

Activit trop dpendante du court terme, Activit bien oriente vers le long terme.

Style

Commandement traditionnel trs directif. Contrle, sanctions. Administration. Bureaucratie. Animation. Participation.

6 Les dcisions
Critre
Centralisation

Apprciation
Systme beaucoup trop centralis : les dcisions sont prises loin du terrain. Systme dcentralis.

Ractivit.

Temps de prise de dcision trop long. Temps de prise de dcision correct.

Capacit prendre des dcisions Qualit

Dcisions non prises. Dcisions prises au moment opportun Nombre non ngligeable de dcisions malheureuses. Dcisions gnralement adquates.

Vos conclusions :

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7 Les procdures
Critre
Existence

Apprciation
Pas de procdures dfinies objectives et claires. Procdures nombreuses et complexes limitant laction. Procdures dfinies pour les aspects essentiels et suffisamment souples.

Modalits

Procdures crites et strictes couvrant tous les domaines. Procdures crites et strictes dans certains domaines et pas dans dautres. Procdures non crites mais surveillance tatillonne. Procdures souples.

Etendue

Procdures inexistantes : chacun se dbrouille. Procdures couvrant tous les aspects et tatillonnes (cas non prvus, insolubles) . Procdures compltes mais laissant place des initiatives. Procdures peu nombreuses. Initiatives encourages.

Vos conclusions :

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8 La gestion de linnovation
Critre
Existence dun dpartement recherche Poids du dpartement recherche Non Oui Insuffisant Suffisant Trs important Investissement de recherche (Innovation) Lien entre RD et services commerciaux Linnovation dans la culture de lentreprise Diffusion de lesprit novateur Insuffisante Suffisante Les chercheurs nen font qu leur tte. Cest le commercial qui oriente. Les innovations sont considres comme perturbatrices. Les innovations sont recherches. Linnovation est et reste laffaire des spcialistes. Cest laffaire de tous.

Apprciation

Vos conclusions :

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9 L adaptabilit de lentreprise
Critre
Veille technologique Oui, structure. Oui, mais non structure. Non. Adaptabilit dmontre dans le pass Culture dentreprise oriente vers le changement Personnalit des dirigeants Oui Non Oui Non A lafft des nouveauts. Permables la nouveaut. Rptent ce qui a russi.

Apprciation

Vos conclusions :

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2. LES RELATIONS HIERARCHIQUES

10 La distance hirarchique Critre


Distance physique C'est la distance impose par l'organisation physique de l'entreprise. Elle peut tre technique et impose par les impratifs lis la production, le stockage.. Elle peut tre aussi psychologique ou sociale; il n'y a aucune raison technique pour que dans la plupart des entreprises la Direction soit situe aux tages suprieurs. Mais c'est un bon symbole de la hirarchie : les chefs sont en haut La distance structurelle C'est le distance impose par la structure de l'entreprise. Entre un professeur des coles non titulaire et le ministre de l'Education Nationale elle est presque infinie. Cette structure n'est pas intangible. Si cette distance structurelle est considrable, il est probable que cela arrange la hirarchie pour une raison ou un autre La distance psychologique Elle est trs lie la culture de l'entreprise, des raisons historiques, la personnalit des dirigeants. C'est un point qui demande interprtation. Des relations apparemment dtendues: tutoiement, pas de cravate, bureaux ouverts, peuvent cacher des relations cependant trs formelles ds qu'il s' agit d'autres chose que d'apparences

Apprciation
Direction et personnel sont trs spars (espaces spars, circulation spare, restaurants spars) Direction et personnel sont spars (btiments spars ou tages spars La sparation existe, mais elle est fonctionnelle.

La distance hirarchique n'est pas marque physiquement.

Forte centralisation: toutes les dcisions remontent au sommet de la hirarchie. Impossibilit de peser sur ces dcisions. Difficult mme les connatre. Centralisation uniquement pour les dcisions importantes, mais mme les problmes que ci dessus. Centralisation, mais possibilit de se faire entendre. Dcentralisation effective.

Relations trs formelles : vouvoiement, usage des titres, direction inapprochable. Relations formelles mais tempres par des aspects informels. Relations proches de relations amicales, du moins avec la hirarchie immdiate.

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11 Le Profil de la hirarchie Critre


Anciennet

Apprciation
Trop de "vieilles crotes". Equilibre; une pyramide des ages harmonieuse est un souci de la Direction. Pas assez de gens d'exprience.

Dure moyenne dans un poste

Trop longue : le manque de promotion est un facteur ngatif. Equilibre. Turn over trs important.

Vision d'avenir managriale

Nulle : pas de stratgie long terme. Ractivit au trop court terme. Correcte et communique.

Capacit d'innovation

Trs faible. Peu de produits nouveaux, faible ractivit au march, la concurrence. On campe sur ses positions. Forte. Les capacits de chacun sont sollicites et utilises.

Crativit

Surtout pas elle drange. Stimulation de la crativit de chacun. Ides apprcies. Ides sollicites et utilises.

Sens du risque

Insuffisant. Des occasions sont manques. Mentalit de pionnier. Trop fort, on tente des coups qui russissent plus ou moins.

Capacit de dcision

Incapacit dcider. En retard sur l'vnement. Difficults d'arbitrage entre les grands barons. Dcisions mal informes : s'apparentent la roulette russe. Trop rapide. Ractions trop court terme. Correcte. Excellente : forte ractivit l'vnement.

Vos conclusions :

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12 La composition de la hirarchie Critre


Origine

Apprciation
Hirarchie de type maffia : tous les dirigeants ou presque sortent du mme moule. Il est trs difficile d'accder un poste de hautes responsabilit si l'on ne fait pas partie du srail. Certaines fonctions colonises par des anciens de .., mais plusieurs institutions reprsentes. Bonne diversification.

Citre de nomination

Hirarchie nomme essentiellement pour des raisons de camaraderie ou de copinage. Hirarchie nomme l'anciennet. Nomme essentiellement en fonction des diplmes. Hirarchie nomme pour ses comptences.

Critres d'avancement

Avancement essentiellement pour des raisons de camaraderie et de copinage. Avancement l'anciennet. Avancement essentiellement en fonction des diplmes. Avancement en fonction des comptences.

13 La longueur de la ligne hirarchique Critre


Longueur de la ligne hirarchique Excessive. Insuffisante (pas de management intermdiaire). Correcte.

Apprciation

14 Les relations avec la hirarchie en gnral Critre


Droit l'erreur

Apprciation
La moindre erreur est sanctionne. Droit rel l'erreur.

Initiatives

Les initiatives sont officiellement encourages, mais la moindre erreur cote cher. Initiatives dcourages : pas de vagues. Initiatives rellement encourages.

couverture

Couverture insuffisante; la hirarchie ne couvre pas ses collaborateurs en cas de problme quels qu'ils soient. Les erreurs normales sont couvertes.

Communication

Ouverte. Difficile. Page 10 sur 25

15 Lexercice de lautorit hirarchique Critre


Autonomie

Apprciation
Commandement traditionnel: ordres donns mais non expliqus. Commandement traditionnel mais tempr par des relations agrables.

Information

Le suprieur fait de la rtention d'information systmatique. Rtention d'informations sur certains points. Transmet sans plus. Suffisante. On obtiens l'information que lon demande. Aucun problme.

Motivation

Personnel la limite de la dmotivation. Se motive tout seul. La hirarchie sait motiver par diffrents moyens.

Progression

La hirarchie fait plutt rgresser. La hirarchie s'en moque. La hirarchie fait des critiques constructives qui aident progresser.

Dfense

La hirarchie ne couvre pas en cas de difficult. La hirarchie sait dfendre et couvrir son personnel.

Carrire

La hirarchie semble plutt vouloir mettre des btons dans les roues. Indiffrente. Se proccupe de la formation et de la carrire du personnel.

Vos conclusions :

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16 L'exercice de lautorit sur les collaborateurs Critre


Sur le recrutement

Apprciation
Autorit nulle: dcision prise en dehors . On affecte le personnel. On demande votre avis, ce qui ne veut pas dire qu'on en tient compte. Participation minimale. Relle participation. Dlgation de la responsabilit totale du recrutement.

Sur le licenciement

Autorit nulle : dcision prise en dehors. On demande votre avis, ce qui ne veut pas dire qu'on en tient compte. Participation minimale. Relle participation. Dlgation de la responsabilit totale du licenciement.

Sur les promotions

Autorit nulle : dcision prise en dehors. On demande votre avis, ce qui ne veut pas dire qu'on en tient compte. Participation minimale. Relle participation. Dlgation de la responsabilit totale des promotions.

Sur l'organisation du travail

Elle est le domaine rserv de la hirarchie. Elle est labore avec la participation des acteurs.

Vos conclusions :

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17 Les qualits des collaborateurs


(Analyse conduire au cas par cas)

Critre
Comptence Mdiocre Moyenne Bonne excellente Polyvalence Mdiocre Moyenne Bonne excellente Application des directives Mdiocre Moyenne Bonne excellente Sens des responsabilits Mdiocre Moyenne Bonne excellente Prise d'initiatives Mdiocre Moyenne Bonne excellente Absentisme Mdiocre Moyenne Bonne excellente Relations informelles Mdiocre Moyenne Bonne excellente

Apprciation

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LES RELATIONS HUMAINES

18 Relations entre collgues


Critre
Relations entre collgues

Apprciation
L'enfer c'est les autres. Peaux de bananes. Tendues. On s'ignore. Sympathiques.

19 Relations avec les fonctionnels


Critre
Le contrle de gestion Type Contrle administrateur. Contrle utilis pour une vritable gestion. Temps Contrle priori. Contrle posteriori. Dlais Inutile car dlais trop longs. Fait en temps et en heure : utilisable. Centralisation Totalement centralises : mthode et rsultats sont inconnus. Dcentralise : proche de l'utilisateur. Utilit Les rsultats qui sont communiqus n'ont aucun intrt rel pour moi. Plus de contrles que d'informations utilisables. Information utilisable. L'Informatique Centralise Adaptation Lourde, centralise, informatique d'informaticiens. Interactive, dcentralise. Matriels peu adapts aux tches accomplir. Matriels cohrents avec les tches accomplir. Compatibilit Problmes de compatibilit entre les diffrents types de matriel. Matriels compatibles entre eux. Productivit Redondance avec des tches manuelles ou traditionnelles. Remplace les tches traditionnelles ou bonne complmentarit. Adaptation aux tches Conue par un conseil ou par un constructeur ( c'est dire peu pense pour les problmes rels). Conue dans l'entreprise et adapte aux problmes. Page 14 sur 25

Apprciation

Les autres fonctionnels

Relations difficiles. Relations Professionnelles. Relations d'aide presque amicales.

20 La Gestion des conflits


Critre
Importance des conflits

Apprciation
Hlas ! Cest presque la guerre ! Conflits normaux semble-t-il. Conflits rares, plutt des dsaccords.

Caractre des conflits

Les conflits sont des conflits de personnes. Les conflits portent sur les objectifs ou les moyens. Les conflits portent sur lorganisation.

Gestion des conflits

Les conflits sont tabou et restent occults. Les conflits sont ouverts et reconnus comme tels mais on ne sait pas les rsoudre. Les conflits sont rgls mais difficilement. Les conflits sont considrs comme positifs et sont rgls de faon satisfaisante.

Vos conclusions :

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3. LA COMMUNICATION
21 Linformation
Critre
Qualit intrinsque

Apprciation
Information trs insuffisante en quantit et qualit, remplace par des bruits de couloir. Information trs insuffisante en qualit, aspects importants non communiqus. Bonne information, on est mis au courant des points importants.

Prsentation

Documents peu clairs demandant tre interprts. Documents mal prsents Prsentation professionnelle et clart suffisante du contenu.

Personnalisation

Communication essentiellement par crit : notes de service. Communication essentiellement par crit mais tempre par des aspects informels. Communication personnelle et verbe facile.

Cot
(Cot de l'information par rapport son utilit)

Cot dmesur (plaquettes luxueuses que personne ne lit). Normal. Mal intgre au travail quotidien pour diverses raisons. Utilisable et utilise.

Intgration de l'information

Longueur du circuit

Circuit trop long avec dperdition importante. Circuit court et efficace.

Temporalit

Communication en retard sur l'vnement et donc inutilisable. Communication en retard sur l'vnement mais systme informel la remplaant en bonne partie. Communication en temps et en heure.

Mode

Beaucoup de papier. Bonnes communication verbale. Existence d'un Intranet.

Vos conclusions :

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Critre
Frquence

Les runions
Apprciation

(Apprcier au cas par cas)

Frquence beaucoup trop leve. Frquence correcte. Frquence insuffisante,

Intrt

Intrt nul. Intrt variable. Intressantes en gnral. Indispensables.

Prparation

Prparation trs insuffisante. Prparation satisfaisante.

Ordre du Jour

Ordre du jour flou. Ordre du jour non suivi, selon l'humeur du patron. Ordre du jour transmis l'avance avec documents permettant une prparation.

Documentation

Aucune documentation n'est envoye pour prparer la runion. Documentation insuffisante. Documentation envoye au dernier moment ou trop tard. Documentation adquate, suffisante et claire.

Gestion du Temps

Gestion du temps inefficace, runions qui commencent en retard, qui se terminent trop tard. Gestion du temps efficace, ordre du jour trait compltement et sans bousculade.

Dcisions

Dcisions prises lors de la runion inefficaces (prises l'avance, majorits de circonstance, non appliques ultrieurement). Dcisions efficaces, prises par consensus et appliques ultrieurement. Modalits d'application des dcisions prvues. Non prvues. Modalits de contrle prvues. Non prvues.

Vos conclusions :

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23 La communication externe formelle


Critre
Existence

Apprciation
N'est pas conue en tant que telle. Existe mais ballotte au gr des individus et des vnements. Existe et est un lment de la stratgie de l'entreprise.

Construction

Conue et construite sur la longue dure. Coups d'clat, effets dannonce. N'importe quoi.

Efficacit

En raction l'vnement donc difficile car mal prpare. Prpare et efficace.

Orientation

Technique et trop oriente vers les professionnels. Trop oriente vers le grand public. Bon quilibre.

Equilibre

Entreprise trop silencieuse. Entreprise bavarde. Bon quilibre. Le patron est mdiatis et c'est utile. Le patron est mdiatis et c'est du cirque.

Mode

Trop de papier. Bon quilibre verbal (confrences de presse / papier).

Site Internet

Existence d'un site Internet. Le site est en construction depuis des sicles. Site prvu. Rien de prvu.

Vos conclusions :

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4. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

24 La gestion des ressources humaines


Critre
Degr de ralit vritable

Apprciation
Cest une vraie proccupation de l'entreprise. Existe surtout au niveau du discours.

Degr de maturit

Gestion des ressources humaines surtout administrative. Vritable dveloppement des ressources humaines.

Centralisation

Gestion centralise, qui n'est pas la proccupation de chacun. Gestion dcentralise vritablement prise en charge par les hirarchiques.

Qualit

Techniques diverses de manipulation. Vritable gestion objective et respectueuse des individus.

25 La direction des ressources humaines


Critre
Taille du service

Apprciation
Manifestement insuffisant. Suffisamment toff. Surdimensionn.

Poids du service

Les dcisions importantes sont prises en dehors de lui. Son responsable sige au comit de direction. Son responsable pse sur l'ensemble des dcisions.

Vos conclusions :

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26 Les rsultats de la gestion des ressources humaines


Critre
Satisfaction du personnel

Apprciation
Excrable : grves, conflits, mouvements divers. Satisfaction mdiocre. Satisfaction mdiocre mais qui nose pas sexprimer. Bonne.

Stabilit du personnel

Personne ne reste Turn over important Trop grande : difficults de renouvellement, pyramide des ges anormale, Bonne stabilit.

Absentisme

Trs important et posant des problmes, Normal ou faible.

27 Le recrutement
Critre Apprciation
Un bon ratio permet une mobilit interne suffisante (possibilits de promotion interne) mais, laisse la place des recrutements externes : apports de sang neuf et de spcialistes de nouvelles techniques.

Ratio recrutement interne/recrutement externe Dcisions de recrutement

Ratio satisfaisant. Ratio insatisfaisant. Au coup par coup : on trane puis on semballe. Mrement rflchies, sur plans long terme.

Centralisation des procdures

Dcisions centralises, lourdes, lentes et peu efficaces. Dcisions dcentralises, proches du terrain.

Procdures

Procdures discutables, astrologie, numrologie, etc Procdures la tte du client. Procdures srieuses base scientifique.

Rsultats

Aprs quelques mois, les nouveaux recruts sont dus ou lentreprise met en cause lintrt de ce recrutement. Les nouveaux recruts nont pas de dsillusion, ils connaissent bien le job qui les attend.

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28 Laccueil des nouveaux


Critre
Organisation Chacun se dbrouille. Organis : coaching. Livret daccueil Responsabilit A la charge de la direction des ressources humaines, donc lointain et plus ou moins adquat. Pris en charge par chacun des services.

Apprciation

29 Les dfinitions de fonction


Critre
Existence

Apprciation
Existent peut-tre mais cela nintresse personne. Existent mais de faon trs rigide. Existent et sont utilises efficacement.

Communication

Dfinitions de fonction communiques par crit. Communiques oralement et commentes. Discutes. Ngocies.

Qualit

Il y a duplication de tches, chevauchement. Il y a des difficults interpersonnelles dues aux dfinitions de fonctions. Floues ou incorrectes. Ne posent pas de problme.

Intrt

Dconnectes de laction relle. Servent de guide dans laction.

La fixation des objectifs

Il ny a pas de procdure de fixation dobjectifs. Il y a une procdure formelle, mais les objectifs sont pratiquement imposs. Il y a une relle discussion sur les objectifs. Il y a une vraie ngociation sur la fixation des objectifs.

30 Le systme dapprciation
Un bon systme dapprciation a au moins 2 qualits : on en connat les rgles et il est objectif.

Critre
Existence

Apprciation
Il ny a pas de systme dapprciation ou en tout cas, il nest pas communiqu. Il ny a pas de systme dapprciation mais le suprieur donne une ide de lapprciation quil porte. Il y a un systme dapprciation suivant une grille objective.

Modalits

On se dbarrasse de lentretien. Page 21 sur 25

Apprciation par le suprieur hirarchique mais sans discussion avec le personnel. Rencontre annuelle avec le suprieur hirarchique mais cela reste formel. Rencontre annuelle avec apprciation sur des objectifs qui ont t fixs. Rencontre annuelle avec apprciation sur des objectifs qui ont t ngocis. Objectivit Systme objectif. Pas trs clair. A la tte du client, quelles que soient les apparences.

Vos conclusions :

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31 Les promotions
Critre
Modalits

Apprciation
Promotion essentiellement lanciennet. Promotion essentiellement au mrite sur grille dapprciation non connue. Promotion essentiellement au mrite sur grille dapprciation connue. Promotion dpendant des objectifs atteints ou non.

Frquence

Bloques. Rares. Rgulires.

32 Les plans de carrires


Le plan de carrire dmontre que lentreprise sengage et se soucie du devenir de son personnel, rassure le salari qui sait o il va et quoi servent ses efforts.

Critre
Existence

Apprciation
Pas de plan de carrire. Existence de plans de carrire individuels.

Suivi

Plan de carrire thoriques Existence de plans de carrire individuels suivis.

Utilit

Cest peut-tre bon pour lentreprise mais cela ne sert pas grand chose au personnel. Permet au personnel de savoir o il va et de concentrer ses efforts sur les points utiles.

Liaison avec la formation

Aucune. Plus thorique que pratique. Efficace.

Vos conclusions :

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34 Les salaires
Critre
Modalits de calcul

Apprciation
Conventions collectives appliques strictement. Rien ngocier. Lies lindice hirarchique, diffrences individuelles faibles. Lies lindice hirarchique mais diffrences individuelles fortes. Rsulte de ngociations individuelles avec fortes diffrences individuelles.

Niveau

Salaires bas. Salaires corrects. Salaires confortables, au dessus de la moyenne de la profession.

Progression

Progression insuffisante. Progression normale. Progression au dessus de la moyenne de la profession.

35 La formation
Critre
Importance de la fonction

Apprciation
Service quasi inexistant. Le service formation est un service cl de lentreprise.

Importance de la formation

Faible importance en quantit et en qualit. Certains sont favoriss : cadres, vendeurs, techniciens Formations importantes en qualit et quantit pour tous les membres du personnel.

Efficacit de la formation

Faible efficacit et pour le personnel et pour lentreprise. La formation amliore les performances et la satisfaction.

Vos conclusions :

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Le diagnostic
les points forts
(Analyser les causes)

Les axes de progrs


(Analyser les causes)

Les actions mettre en uvre


(Hirarchiser les priorits)

Echancier

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