MONIER Maguy sociale THIBAULT C risto!

e RIBER "ulien REMIA C#dric

DESS Contrôle de gestion www.desscgs.free.fr

Pilotage budgétaire : Evaluation et suivi du budget des frais de personnel

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Introduction
$ I % Mise en !lace du syst&'e (udg#taire A / Logique de budgétisation des frais de personnel
1. Logique budgétaire 2. Les budgets, outils de pilotage 3. les budgets, outils de simulation

B / Les différents niveaux d’élaboration et d’analyse budgétaire
1. Les différents niveaux 2. Les consolidations budgétaires 3. la construction budgétaire

$ II % Analyse !ros!ecti)e A / Mesure et budgétisation des effectifs et du temps
1. Les effectifs 2. Le temps

B / Pilotage vers une cible de masse salariale
1. Comment évolue la masse salariale 2. La détermination des propositions d’augmentation 3. Les tableaux de bord de suivi de la masse salariale et les tableaux de bord de suivi budgétaire

$ III % Contrôle (udg#taire A / Les écarts
1. Comparons ce qui est comparable 2. Les différents types d’écart

B / Analyse de la situation, maîtrise des équilibres
1. quilibres internes 2. quilibres externes

Conclusion

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!ntroduction
La maîtrise des frais de personnel répond à une triple demande d’amélioration des processus de gestion et de contrôle. l s’agit de savoir anticiper pour pouvoir !armoniser les décisions sociales avec les autres t"pes de c!oi#. l faut également disposer d’outils de simulation plus précis. Les s"st$mes d’information et de contrôle doivent enfin s’adapter à un pilotage plus décentralisé des ressources !umaines. %r& l’élaboration de budgets de frais de personnel est tout à fait adaptée à ces préoccupations. %n peut les définir comme étant des outils de pilotage et mo"ens de simulation des c!oi# économi'ues et sociau# 'ui constituent la base indispensable du pilotage socio(économi'ue. ls présentent et anal"sent la masse salariale et les autres frais relatifs à l’emploi sur une période donnée )mois ou année* pour une personne ou un poste& une sous(unité ou l’ensemble de l’organisation. +ous allons voir ainsi en 'uoi la budgétisation des frais de personnel améliore les processus de gestion et le contrôle des frais de personnel. Pour cela& nous traiterons dans une premi$re partie la mise en place du s"st$me budgétaire. +ous aborderons ensuite l’anal"se prospective& c’est à dire en termes de prévisions et d’ob,ectifs de pilotage. +ous conclurons notre e#posé par une étude du contrôle budgétaire.

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- .ise en place du s"st$me budgétaire

Les budgets constituent la traduction des décisions stratégi'ues et tacti'ues sous la forme d’un ou plusieurs plans datés& détaillés et c!iffrés mentionnant l’obtention ou l’allocation des ressources. /ette p!ase de budgétisation est souvent annuelle et rel$ve d’un processus itératif assurant la co!érence des ob,ectifs et des mo"ens mis en 0uvre par les différents centres de l’entreprise. 1n bon s"st$me budgétaire repose sur le respect des principes suivants : ( 2otalité du s"st$me budgétaire : le budget doit couvrir l’ensemble des activités réalisées par l’entreprise. l ne doit pas subsister de 3ones d’ombre& non éclairées par un budget 4 ( 5uperposition du s"st$me budgétaire et du s"st$me d’autorité : les fronti$res des budgets& activités faisant l’ob,et d’une budgétisation& co6ncident avec le partage des responsabilités dans l’entreprise. Le budget constitue un préalable à la mesure de performance des acteurs 'ui re'uiert la possibilité d’attribution des responsabilités 4 ( Préservation de la solidarité nécessaire entre les départements : l’introduction d’un s"st$me de mesure de performance individuelle ne doit pas aller à l’encontre le l’intér7t général. 1ne dimension transversale doit 7tre préservée afin d’éviter un cloisonnement des services centrés sur la satisfaction de leur intér7t particulier 4

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/ouplage du s"st$me budgétaire et de la politi'ue du personnel : une politi'ue aussi bien e#posée soit(elle par la direction générale nécessite des incitations concr$tes. La responsabilisation des acteurs ne saurait rester un simple discours mais passe par un s"st$me compris& admis& é'uitable et éventuellement négocié 4 9ctualisation des prévisions au vu de nouvelles informations : il ne s’agit pas de corriger en permanence le budget en fonction des dérapages mais de prévoir les cas éventuels résultant de modifications ma,eures des param$tres de budgétisation.

La budgétisation ne saurait 7tre per:ue comme une ; simple < t=c!e comptable reposant sur une reconduction simpliste et actualisée des éléments de l’année antérieure mais s’inscrit intégralement dans le processus de finalisation de l’entreprise et en constitue la traduction concr$te. Le sc!éma ci(dessous illustre la procédure budgétaire. Les budgets d’activités constituent les budgets directeurs 'ui vont conditionner les budgets de mo"ens.

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La logi'ue budgétaire est tout à fait adaptée à ce t"pe de préoccupations. l était donc logi'ue de constater le développement des budgets de frais de personnel.9 ? Logi'ue de budgétisation des frais de personnel *+ Logi. l s’est opéré sous la forme de pro.ue (udg#taire La 'uestion de la maîtrise des frais de personnel est tr$s souvent posée avec des déclinaisons propres au# préoccupations de c!a'ue t"pe d’activités : ( /omment organiser l’évolution des rémunérations @ ( /omment programmer les effectifs @ ( /omment contrôler les frais de personnel par centre de frais @ ( /omment va évoluer la masse salariale @ /es 'uestions formulent une triple demande d’amélioration des processus de gestion et de contrôle : ( Pour une gestion plus prospective : les inerties de la main(d’0uvre sont telles 'ue les décisions prises en ce moment auront des répercussions à long terme. Parmi les caractéristi'ues communes au# entreprises performantes& on rel$ve le plus souvent les deu# suivantes : ( 1n climat social satisfaisant associé à une mobilisation compl$te des ressources !umaines 4 B . 9ussi& l’anticipation est une condition d’!armonisation des décisions sociales 4 ( Pour une gestion plus précise : les approc!es imprécises des évolutions des frais salariau# montrent leurs limites lors'ue la progression nominale des salaires est limitée du fait d’une inflation modérée. Aans ce cas il faut avoir des outils de simulation plus précis 4 ( Pour une gestion plus décentralisée : le souci de personnalisation des rémunérations& les nouveau# modes de gestion des !ommes conduisent à un pilotage plus décentralisé des ressources !umaines.ections limitées au seul domaine social ou le plus souvent par l’intégration dans les s"st$mes budgétaires de modules consacrés au# frais de personnel. En effet& elle apporte à la fois une vision précise& co!érente et décentralisée de la gestion sociale.

E . La mise en place des budgets de frais de personnel concrétise parfaitement en terme d’outils ces deu# éléments de la performance. ls sont à la fois des outils de pilotage et des mo"ens de simulation des c!oi# économi'ues et sociau#. 2* Les budgets& outils de pilotage L’e#ploitation des budgets de frais de personnel s’op$re d’abord au niveau des variables associées à la main d’0uvre : ( Cestion du temps ( /oDt de poste ( /oDt et performance des sous(unités ( .asse salariale Les budgets de frais de personnel constituent une base de données organisée& favorisant le pilotage de l’ensemble des variables associées à la main(d’0uvre& comme le montre le sc!éma.( 1ne gestion prévisionnelle traduisant les perspectives stratégi'ues dans les différents domaines fonctionnels.

Gudget de frais de personnel Hémunération et c!arges par individu 5uivi des temps de travail /alcul des coDts de main(d’0uvre : par sous(unité au niveau global Hémunération individuelle /oDt main( d’oeuvre /oDts des sous(unités . /es simulations seront opérées au niveau décentralisé ou au niveau des directions.ectifs de simulation afin de tester l’incidence de certains c!oi# sur les é'uilibres financiers de l’unité. Les 'uatre variables de simulation budgétaire sont : ( L’emploi en niveau ou en forme d’emploi F .uillet à décembre 9(1 pour les sociétés élaborant les budgets de l’année 9& est celle des simulations. La période de préparation budgétaire& de .asse salariale Production Performance 8* Les budgets& outils de simulation L’outil budgétaire se voit assigner les ob.ectifs. Elles visent à faciliter les arbitrages dans la gestion de l’emploi et des rémunérations. Elle consiste à tester des !"pot!$ses en vue d’atteindre des ob.

l s’agit donc de déterminer les c!arges salariales& individu par individu& mois par mois& puis de les rassembler dans différents budgets.le (udget de la !ersonne . Le principe est donc de prati'uer en un premier temps des anal"ses rétrospectives à partir du s"st$me de paie.ui occu!e un !oste ou (udget du !oste 5ur un m7me poste& deu# collaborateurs peuvent percevoir des rémunérations de niveau# e#tr7mement différents. L’avantage d’une telle approc!e réside dans la précision tr$s grande des informations 'u’elle dégage : les prévisions budgétaires 'u’elle permet d’élaborer autorisent un pilotage e#tr7mement serré des engagements salariau#& puis'u’on colle à la réalité du calcul des salaires mensuels.ustements permanents de l’organisation sous forme de regroupements& de redistribution des mo"ens ou d’éclatement des services. Les approc!es individualisées consistent à suivre l’évolution des frais de personnel d’une personne puis à effectuer des agrégations nécessaires. /!a'ue budget de frais de personnel résulte de la combinaison d’un salaire mo"en par un effectif sur la période d’étude et de c!arges sociales par catégorie et ? ou par 3one de salaire. G ? Les différents niveau# d’élaboration et d’anal"se budgétaire 1* Les différents niveau# a.anvier& augmenté des c!arges sociales patronales recalculées pour c!acun des cas ou déterminées sur la base du tau# mo"en de la catégorie d’appartenance du salarié& puis on tiendra compte& mois par mois& des évolutions salariales. En outre& toutes les simulations budgétaires& individuelles et collectives& sont possibles sur cette base. En revanc!e ce t"pe d’approc!e est plus lourd à mettre en 0uvre& dans la mesure oJ elle revient à faire& pour c!a'ue mois& une paie simplifiée prévisionnelle. La démarc!e a l’avantage de permettre de constituer un support au suivi personnalisé des rémunérations et d’élaborer des pro. l s’agit de raisonner sur des mo"ennes par catégories de personnel ou par poste. /’est dD au# incidences de l’ancienneté& au# modes de recrutement& au .( ( ( Les rémunérations : on testera l’incidence de différentes politi'ues d’augmentations générales ou individuelles par e#emple Le niveau des c!arges sociales L’organisation : la rigidité des structures laisse la place à des a. A’autre part& les budgets par catégorie de rémunération ou par poste. %n partira du calcul du salaire mensuel& généralement .ections tr$s précises. Les approc!es globales fondent l’anal"se sur la maîtrise des c!arges salariales totales ou par catégories& ou par centres de frais& ou par t"pe de poste indépendamment de la personne 'ui l’occupe. A’une part& les budgets sur une base individuelle. Elles permettent de déterminer : K .eu des reclassements& I Aans ce cas deu# mét!odologies d’anal"se budgétaire des frais de personnel peuvent 7tre c!oisies.

Par e#emple& dans une grande unité d’ingénierie& les frais sont calculés au niveau de la section& puis consolidés dans le département& la division& la branc!e et enfin au niveau global pour la détermination de la masse salariale budgétaire. /ette variété de param$tres nous conduit à scinder l’étude de la gestion de la masse salariale en plusieurs étapes : L .rais de !ersonnel La sous(unité peut se définir comme un ensemble de regroupements des éléments budgétaires en vue de permettre le pilotage.( ( le niveau de rémunération mo"en par catégorie de personnel et ? ou par poste sur la'uelle on appli'uera les évolutions collectives les c!arges sociales patronales mo"ennes /ette approc!e suppose un raisonnement sur un asse3 grand nombre de salariés& de fa:on à ce 'ue le calcul de mo"ennes soit significatif& et dans des situations salariales aussi !omog$nes 'ue possible.Le (udget de sous$unit#s et le (udget glo(al des . Aans une m7me société& l’agrégation des frais de personnel peut s’opérer à plusieurs niveau#. Elle permet de traiter des effectifs importants. l peut s’agir d’un centre de frais comptable& d’un service& d’une unité de production& d’un département& I L’information sera produite ou consolidée là oJ elle est utile à la prise de décision. Elle impose& en revanc!e& les servitudes du calcul de mo"ennes& elle n’autorise donc pas la gestion individualisée. c.Le (udget de la 'asse salariale La gestion de la masse salariale est comple#e du fait de la diversité des param$tres à considérer : ( Eventail large des 'ualifications ( P"ramide des =ges de l’effectif ( 5"st$mes de rémunérations semi variables ( Pluralité des conventions collectives dans les groupes ( /adre réglementaire contraignant et confus. %n se situe donc dans une perspective plus imprécise 'ue dans la premi$re mét!ode lors de la mise en place d’un s"st$me de contrôle budgétaire des frais de personnel. Elle présente l’avantage de la rapidité et de la relative simplicité de sa mise en 0uvre. (.

ustements s’établissement par le volume d’!eures supplémentaires constituant un volant de souplesse permettant d’absorber de lég$res variations d’activité. o Présence d’un faible écart.ette au 1er . Cénéralement& on prend les éléments de rémunération de septembre ou octobre 'ue l’on pro. Aans ce cas des mesures telles 'ue proposition de temps partiel& révision du plan de production ou licenciement peuvent 7tre envisagées. Aans ce cas& on peut embauc!er& rec!erc!er des sous(traitants ou réviser le plan de production lors'u’une pénurie de main(d’0uvre 'ualifiée est constatée. Les a. 8* La construction budgétaire Pour réaliser le budget de frais de personnel& comme tout autre budget& le contrôleur de gestion peut c!oisir entre deu# options.us'u’à la consolidation groupe& pour la constitution des budgets par sous(unités et l’information des divers responsables ( Par t"pe de frais de personnel : salaires& primes& bonus& c!arges sociales pour aider à la gestion des coDts sociau# ( Par catégories d’emploi& en vue du pilotage des s"st$mes de rémunération. %n utilise donc les informations issues du s"st$me de paie en vue de constituer la base au M1?M1?9.anvier de l’année 9. 1M . Plusieurs cas sont alors rencontrés : o Présence d’un écart tr$s important. 5oit la capacité ne couvre pas les besoins. 5oit la capacité est tr$s supérieure au# besoins.( ( Aétermination de la masse salariale en fonction des besoins : Aans cette étape il est nécessaire de déterminer le volume !oraire annuel nécessaire puis d’identifier la capacité de travail disponible. A’une part& il peut c!oisir une procédure budgétaire classi'ue dans la'uelle il retiendra les éléments de rémunération de la fin de l’année 9(1. 9nal"se des variations de la masse salariale : plusieurs causes viennent e#pli'uer l’évolution de la masse salariale : o La politi'ue de rémunération o Les variations de ou dans l’effectif 2* Les consolidations budgétaires L’édifice budgétaire est b=ti à partir des données de base& individuelle ou en mo"enne par catégorie& dans les 'uatre directions 'ui autorisent le contrôle et le pilotage des frais de personnel : ( Aans le temps& du mois à l’année& pour l’intégration dans le processus budgétaire global ( En fonction de la structure d’organisation& depuis le service .

Enfin& la !iérarc!isation des propositions budgétaires. L’entité est découpée en sous(groupes !omog$nes dont les membres travaillent pour un m7me but. Les budgets sont alors établis pour des actions finalisées.orée d’un coefficient correspondant à l’inflation ou à une !ausse prévisible de l’activité du service. Le responsable du centre propose plusieurs budgets. /es variantes peuvent 7tre e#primées selon deu# formes : ( Aes budgets mutuellement e#clusifs : ils consignent les différentes options indépendantes pour réaliser l’activité 4 ( Aes budgets complémentaires : pour c!a'ue option& différents niveau# de service sont étudiés et budgétisés. 2out d’abord& le découpage de l’organisation en unités décisionnelles de base. En effet les budgets ne suivent pas forcement les c!angements dans les processus de traitement de l’information. Plusieurs crit$res de classement sont envisageables : ( Le crit$re de rentabilité : on parlera plutôt d’utilité ou de valeur pour les fonctions support 4 ( 1n s"st$me de notation : un comité composé de la direction et des responsables de centre passe au crible les unités décisionnelles de base et leur attribue une note dont les seuils sont : o +ote O E : pour une activité légalement obligatoire ou incontournable sur le plan opérationnel o +ote O > : unité décisionnelle de base offrant de bonnes perspectives économi'ues mais à supprimer en priorité en cas de crise o +ote O 2 : ensemble budgétaire présentant un intér7t et 'ui sera envisagé en priorité dans le cadre d’une augmentation générale du budget. Ensuite& l’établissement de propositions budgétaires. Pour c!a'ue unité décisionnelle de base& il présente plusieurs variantes budgétaires correspondant à des niveau# de satisfaction différents. Le produit de ce découpage peut ne pas correspondre avec l’articulation budgétaire e#istante.A’autre part& il peut utiliser le budget base 3éro )GGN*. La finalité est l’établissement d’un budget ob. Les unités décisionnelles de base et les budgets vont 7tre classés par les responsables des centres. /ette mét!ode vise à s’atta'uer à la prati'ue trop fré'uente de budgétisation basée sur la reconduction de la derni$re enveloppe budgétaire ma.ectif& véritablement construit et pensé. 9insi& l’introduction massive de l’informati'ue tend à faire disparaître les fronti$res entre les services et réclame une vision s"stémi'ue de l’entreprise. 1ne !iérarc!ie est donc constituée puis confrontée à l’enveloppe budgétaire globale disponible& révélant ainsi les budgets acceptés. Le GGN est une mét!ode de budgétisation consistant à repenser intégralement un budget annuel de fonctionnement sans faire référence au passé. Le premier niveau envisagé correspond au budget base 3éro 'ui permet d’assurer le strict fonctionnement de l’activité. /ette étape ressemble à la mise en place d’une comptabilité par activité et repose sur une vision transversale et interdépendante des centres de responsabilité. 11 . Le GGN comprend trois étapes successives.

les effectifs inscrits :)personnes inscrites et non sorties du registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la gestion*() absents non rémunéré de courte ou mo"enne durée* .les évolutions des effectifs par catégories )embauc!es& départs& mouvements internes de personnel entre catégories ou 3ones géograp!i'ues*& .les effectifs pa"és : )personnes dont la rémunération est maintenue en totalité *( )absents rémunérés* 12 .$ II % Analyse !ros!ecti)e La nécessité du pilotage des frais de personnel conduit à mettre en lumi$re : .les budgets des rempla:ants et des intérimaires& . +ous allons dans une premi$re sous(partie traiter de la mesure et de la budgétisation des effectifs et du temps. La 'ualité des budgets de frais de personnel dépend de la 'ualité des budgets d’effectifs 'ui en constituent le maillon le plus important dans son impact en masse. Parmi l’ensemble des t"pes d’effectifs e#istants& deu# sont généralement retenus : ..les frais de sous(traitance. +ous étudierons ensuite les rémunérations avec le pilotage vers une cible de masse salariale. 1( Les effectifs +ous allons étudier la gestion budgétaire des effectifs ou prévision des mouvements de personnel en cours d’année.ecti.s et du te'!s Les évolutions de main d’0uvre en 'uantité et en 'ualité provo'uent une évolution de la masse salariale 'ui se traduit par des mouvements d’effectifs et des mouvements !oraires importants 'u’il va falloir mesurer prévisionnellement et budgéter.les c!angements de 'ualification )promotions*& .la masse salariale des salariés à contrat à durée déterminée& dotée d’une plus grande fle#ibilité& . La prévision des effectifs à plus d’un an est 'uant à elle stratégi'ue et rel$ve de la gestion prévisionnelle des !ommes et des compétences.la masse salariale des salariés sous contrat à durée indéterminée& 'ui constitue la masse la plus rigide& . /es évolutions concernent : . l faut d’abord déterminer l’effectif 'ui servira de référence au processus budgétaire. A / Mesure et (udg#tisation des e.les modulations du temps de travail )!eures supplémentaires& temps partiel& c!ômage tec!ni'ue*. +ous allons aborder dans un premier temps les effectifs& puis dans un second temps le volume !oraire disponible ou capacité de travail disponible.

l’effectif présent& .elle représente un état des effectifs budgétaires& .L’effectif instantané Oeffectif mesuré à une date donnée& . 18 .l’effectif au travail O ensemble des personnes travaillant pour leur activité principale.L’effectif mo"en Oeffectif en début de période P effectif en fin de période 2 +G : effectif mo"en annuel O 5omme des effectifs mensuels& 12 L’effectif t!éori'ue ou inscrit O toute personne est comptée pour 1& L’effectif pondéré O la pondération est effectuée en fonction du temps d’emploi de c!a'ue salarié& rapporté au temps normal dans l’entreprise.la comparaison entre l’état actuel et la cible )e# : telle évolution de postes est sou!aitable dans trois ans* permet d’opérer des réfle#ions sur les éléments à conduire pour réaliser le passage entre une répartition constatée et une cible.l e#iste également : . La matrice permet d’initialiser une gestion budgétaire car : . Enfin& il faudra c!oisir le t"pe de mesure : .l’effectif t!éori'ue ou !abituel O/AA P/A Psalariés à temps partiel Ptravailleurs temporaires O personnes faisant partie de l’entreprise ou " conservant un droit de réintégration& . /’est l’effectif E2P. - En partant du classement des emplois 'ue poss$de toute entreprise pour établir la paie& il est intéressant de recenser les compétences par t"pes de postes occupés gr=ce à une matrice de postes.

E0e'!le d1une 'atrice de !ostes Ni)eau0 de .ication 3a(rication C e.uali. de ser)ice E#ploitation unité1 E#ploitation unité 2 4estion Cadre AM s 1 8 8 > 1 > 1 12 1 2 1 8 1 1 18 K Tec ni E'!loy O2/A2 ciens #s Total 1 1K 1E 2> 2M 1 Total /!ef de service Conditionne'ent E#ploitation 9ssistance industrielle Programmation Total /!ef de service E#ploitation manutention 9teliers anne#es et magasins Cestion service Cestion M M 8> >E 1 18M 8 2 18E 1 11K 2 2 M 1 11L Logisti'ue 2E 2 1 8 8 2L 1 8 1> .

Le traitement budgétaire des départs dépend 'uant à lui du motif de la mobilité. Aans ce cas& il convient de calculer avec précision les entrées& les sorties& les effets de déport et de report. Les départs en retraite sont généralement prévus 4 le turn(over naturel de l’unité sera calculé à partir des tau# mo"ens précédemment observés 4 la mobilité interne sera traitée comme des départs cumulés avec des entrées.ournées de travail nécessaires +ombre d’!eures? de .asse salariale 112MMMRS Hémunération mo"enne 112MMM 9nnée +P1 11MM 12L8EMRS 11FEMM /roissance des effectifs O Effectifs 2P1 ? Effectifs 2O P1MT Evolution de la rémunération mo"enne unitaire de )112MMM?1MMM* à )12L8EM?11MM*OPBT Effet d’effectif O )M&1MQ1&MB*O1M&BT 1B .ections se feront sur la base d’une période mo"enne de présence d’un semestre. 5i on tient compte des variables mo"ennes& les pro. E0e'!le 5 9nnée + Effectif 1MMM .production et approvisionneme nt Cestion magasins 2otal 1 1 B M 2 K > 8M F >> La détermination du niveau d’effectif théorique optimum : l se calcule de la fa:on suivante : +ombre d’!eures? de . 9insi dans le traitement des entrées et des sorties& si on tient compte des mouvements réels& il conviendra de retenir les dates effectives d’entrée et le niveau de rémunération à l’embauc!e.ournées disponibles par salarié Quels sont les indicateurs permettant de prévoir les variations d’effectifs et leurs incidences? ( l’effet d’effectif O )variation d’effectif*Q)1P augmentation de la rémunération mo"enne* /’est l’évolution de la masse salariale entraînée par la variation brute du nombre de personnes pa"ées au cours de c!a'ue période de référence.

( l’effet de structure O Hémunération mo"enne +P1 Hémunération mo"enne + /’est la différence entre l’évolution du niveau de la rémunération 'ui prend en compte les c!angements structurels )promotions& modifications dans l’affectation des salariés& effet 'ualitatif des créations et?ou des suppressions de postesI* et l’évolution de la masse salariale fictive calculée à structure inc!angée. 1E .à en position 2.E0e'!le 5 2rois entrées en décembre 9 pour un coDt salarial de >MMM euros?mois& mpact sur 9O 8Q1moisQ>MMMO12MMM euros mpact sur 9P1O 8Q12 moisQ>MMMO1>>MMM euros 5oit un report de 182MMM euros. +b : il est utile de construire une matrice des remplacements pour déterminer les incidences d’un ensemble de départs E0e'!le 5 %rigine des rempla:ants Postes à pourvoir Position1 Position2 Position8 Position + e#térie 9utres ur fonctions KBT EMT 1MT 1MT BT Position Positio Position Position 1 n2 8 + BT 2BT 8MT BT EMT BT 9insi& sur 1MM postes : • EM seront recrutés de l’e#térieur& • 1M seront pourvus par des collaborateurs en provenance d’une autre fonction de l’entreprise& • 2B seront pourvus par des collaborateurs en position1& • 8 seront pourvus par des mouvements de collaborateurs dé.

$966666+ 9u sein d’une catégorie& l’incidence du . E0e'!le 5 Aébut période Effectif 1MM 5alaires mo"ens 2KMMM annuels de Entrants début période 1B 2MMMM 5ortants de début période 1M >MMMM Sin de période de 1MB 2KM>K D#ter'ination de la noria 5 *67896666$:6666-. l se calcule en rapportant à la masse salariale de référence : soit le montant des augmentations individuelles& soit la somme des variations de rémunération liées au mérite individuel.( le glissement. /ette logi'ue se résume par cin' principes : 1* l’avenir n’est pas une prolongation nostalgi'ue du passé 4 le passé n’est pas une . 1F .ustification de l’avenir 4 2* nous ne sommes pas pa"és pour faire des activités mais pour obtenir des résultats& donc : ( le niveau des coDts ne constitue pas un crit$re absolu de décision ( l’activité n’est pas la performance& mais un des éléments de son appréciation 4 8* les coDts en personnel ne sont pas une fatalité mais l’e#pression comptable des décisions. l e#prime l’amélioration de rémunération due à l’augmentation de l’ancienneté des agents. /omment pro. l s’agit du coDt des augmentations ou promotions ne dépendant pas de l’ancienneté ou de mesures catégorielles mais du mérite. l se calcule à partir des informations comptables concernant les promotions individuelles.eter les dépenses de personnel sans relation directe avec la production @ %n utilisera la logi'ue Gudget Gase Néro )GGN*. l se calcule gr=ce au# primes d’ancienneté et?ou l’application d’une grille automati'ue liée au nombre d’années de présence. l e#prime l’amélioration de la rémunération de personnes 'ui acc$dent à une 'ualification supérieure )stages ou formation*. Elle impli'ue 'ue la réduction des coDts n’est 'u’un mo"en pour améliorer les résultats et 'u’une réfle#ion sur l’organisation du travail et des activités conduit souvent à des améliorations plus significatives du résultat. ( la tec!nicité.eu des entrées et des sortie provo'ue en r$gle générale une baisse du salaire mo"en : la noria peut 7tre anal"sée sous cet angle comme un effet de structure intra(catégoriel. Le lien entre les résultats et les coDts sont e#primés par les propositions budgétaires )résultat promis P programme P coDts nécessaires pour mener le programme* 4 >* à c!a'ue niveau de coDts correspondent une 'ualité et une 'uantité des services offerts )niveau planc!er& niveau intermédiaire niveau amélioré* 4 B* travailler autrement plutôt 'ue travailler plus : il faut poser les probl$mes budgétaires en terme dUorganisation générale plutôt 'u’en termes d’améliorations mineures. ( le vieillissement. ( l’effet de +oria O nombre de remplacements dans une catégorieQ Aifférence de rémunération mo"enne des entrants et des partants.

ecti...u# = la d#ter'ination des e.E0e'!le 5 le BB< a!!li.s dans la Direction des A.ue secteurs Plafonds +iveau# de service proposés par les budgétaires des responsables effectifs Planc!er E'uivalent à amélioré réaliste l’actuel 1> K 12 1> 1B 18 1B 28 8M 2M 28 82 18 K 11 1> 1K L L 1B 2> 22 21 E 18 18 11 8 21 1K 1E B 8M 2F 2M L +iveau retenu par la direction 1 2 8 > B E F K L 1> 1K 2B 11 L 22 1L 1K E 1K .aires internationales d1une (an.

2otal T 1E8 1MMT LK EM&BT 18M KM&2T 1K> 118&ET 1>2 KF&FT +b : /ertains logiciels offrent des mét!odes de simulation tr$s puissantes. 5cénario HV permet l’anal"se du CW2& les prévisions d’embauc!e de départs et de remplacement en masse& par profil ou par individu& le suivi et la prévision des évolutions des profils des individus& les mét!odes de répartition de coDts& le renseignement de coDts globau#& les absences longue durée& la multiaffectation par service ou centre de coDtsI 2( Le temps Ae part la montée en puissance de la fle#ibilité du temps de travail et comme l’e#igent la programmation des activités industrielles et le suivi de la performance& le pilotage des temps d’emploi s’av$re aussi nécessaire 'ue celui des salariés au travail. 2emps t!éori'ue mensuel Effectif pa"é interne E2P Q 2emps mensuel 2emps total du mois ( récupération ( c!ômage partiel /ongés 9bsences au travail )fY& délégationI* 9bsences maladies& accidents Veures travaillées P !eures complémentaires Aécomposition du temps mensuel Effectif e#terne E2PQtemps 1L . l s’agit de prendre en compte : ( l’ensemble des formes d’absence au travail& ( les modulations du temps de travail& ( les possibilités de stocXage et de déstocXage du temps de travail.

L’anal"se des temps de travail permet de calculer le coDt mo"en périodi'ue. Le budget est élaboré sur la base d’un !oraire mensuel normal et tient compte des !eures supplémentaires et des temps partiels. Pour la prise en compte des congés pa"és& il est préférable d’enregistrer les salaires et les c!arges sociales normalement pendant les congés pa"és pris au cours de l’e#ercice budgétaire.ecti. Le budget est donc établi en fonction d’un absentéisme mo"en pro.QK!* 1E! 8( Pauses& arr7ts& formation& délégation : • Pauses . E0e'!le de calcul de la dur#e du tra)ail e. Les absences de personnel n’apparaissent dans les budgets 'ue sous la forme des régulations 'u’elles entraînent )appel à des intérimaires& sureffectifs& !eures supplémentaires*. 5 1( !oraire annuel t!éori'ue : • durée totale : B2s ( congés pa"és : Bs ( . )e#emple& 2.ournali$resQ +ombre de .ours fériés c!ômés : 1&Bs >B&Bs Aurée du travail t!éori'ue O >B&BQ8B! 1BL2! 2( • • • • Zours de congés supplémentaires : 9ncienneté /ongés locau#& branc!e /ongés spécifi'ues Etc.eté.ours travaillés • 9utres arr7ts 12M!P82! >( 9bsentéisme 2M ..

B / 2ilotage )ers une ci(le de 'asse salariale *.E)olution de la MS La masse salariale apparaît comme une donnée brute& calculée périodi'uement. /e sont les variations de la masse salariale plutôt 'ue son niveau brut 'ui constituent les variables stratégi'ues pour les décideurs sociau# et financiers.Co''ent #)olue la 'asse salariale > MS ? a. Les évolutions de la masse salariale peuvent 7tre traduite par le sc!éma ci(apr$s : 21 .aladie • /ongés • 9bsences autorisées& non autorisées • EtcI 2otal des absences 11B! Aurée annuelle du travail effectifO1(2(8(>O 18ML! /oDt mo"en périodi'ue O /oDt total du poste Aurée mo"enne du travail effectif 9insi on constate 'ue l’abaissement du coDt périodi'ue du travail peut se faire de deu# fa:ons : soit en agissant sur la réduction des coDts& soit en élevant la durée mo"enne du travail effectif.)e# : tau# mo"enOE&BT* • .

En retenant l’ensemble des engagements liés à l’emploi )rémunération P primes P cotisations patronales*& on voit apparaître une variation sous forme d’un pourcentage ou d’une valeur monétaire. L’élaboration d’un budget doit donc prendre en compte les décisions de rémunération et la gestion des flu# de ressources !umaines pour les périodes à venir. Les causes de variation doivent 7tre décomposé afin d’en mesurer l’impact et d’e#pli'uer les évolutions passées. (.Les sources de )ariation de la MS %n peut distinguer deu# groupes de facteurs d’évolution de la masse salariale 'ui se combinent pour provo'uer la variation globale : ( ceu# 'ui affectent la main d’0uvre et ses conditions d’emploi 22 .

Les C. totale M2?M8 8&22T 2&FLT 5alaire 5G Q 2otal C.ectif du gouvernement actuel est de corriger cette situation pour arriver à l’!ori3on du 1er . /ette situation a provo'ué la création de B garanties minimales de rémunérations )C.uillet 2MMB à un smic uni'ue.1L euros tout en éc!elonnant les augmentation des compléments différentiels. Le tableau récapitulatif des valeurs des C.( ceu# 'ui concernent les pri# et les tau# de rémunération et de cotisations sociales Les évolutions de la main d'oeuvre en quantité et en qualité : ( les évolutions des effectifs par catégories embauc!es et?ou départs& mouvements internes de personnel entre catégories ou 3ones géograp!i'ues4 ( les c!angements de 'ualification& cUest à dire la mise en oeuvre du s"st$me de promotion au sens large )à lUancienneté ou au mérite peu importe*: ( les modulations du temps de travails accroissement par le recours au# !eures supplémentaires& réduction par le développement du temps partiel ou le recours au c!ômage tec!ni'ue sur la période considérée. L’ob.K8 à F.H vont donc peu à peu disparaître& pour à terme arriver au m7me niveau 'ue la C.H la plus élevée.uillet 2MM8 : 5mic 2MM2 : valeur : E&K8 euros 5G Q /A QQ 5mic 2MM8 : valeur : F&1L euros /AQQ 5alaire 2otal T aug. Aans ce but& le gouvernement a décidé d’augmenter le smic !oraire de de B&2LT pour le porter de E. Les évolutions des pri! et des tau! : ( les rémunérations et les prîmes dont les variations sUeffectuent elles(m7mes à travers des mécanismes de natures différentes: augmentation générale ou individualisée& en tau# ou en valeur absolue& au mérite ou à lUancienneté: E0e'!le 5 L@incidence de l@aug'entation du S'ic au *er Auillet 966B en !aie Le passage des entreprises au# 8B !eures s’est fait à différentes dates selon des entreprises.H2 1 M8B&L1 FK&>F 1 1MM&FM 1 MLM&B1 >B&EF 1 11>&>M 1 MLM&B1 BB&ME 1 18E&1B 1 1>B&B> 28 .H à compter du 1er .H* différentes.H1 )H22 1 M8B&L1 E>&FL avant le 8M?ME?LL* C.

H> )H22 1 M8B&L1 111&E> avant le 8M?ME?M2* C.HB )H22 1 M8B&L1 11K&8L apr$s le M1?MF?M8* 1 188&BM 1 MLM&B1 EK&1> 1 1BK&E2 2&22T 1 1>F&BM 1 MLM&B1 FF&EK 1 1EK&1E 1&KMT 1 1B>&2F 1 MLM&B1 K2&2B 1 1F2&F> 1&EMT Q 5G : salaire de base QQ /A : complément différentiel /ette réévaluation du 5. 2> .)H22 avant le 8M?ME?MM* C.H8 )H22 1 M8B&L1 LF&E1 avant le 8M?ME?M1* C. ( le niveau des c!arges sociales& p!énom$ne 'ui& pour 7tre étranger à lUentreprise dans son déclenc!ement& nUen affecte pas moins lUévolution de la masse salariale globale. / doit donc 7tre pris en compte dans un budget.

uillet 2MMB Limite : 1&F 5.anvier Au 1er . / Quelle réduction appliquer durant la période transitoire ? R#'un#ration (rute 'ensuelle D coe. /ette réduction sUappli'ue au# salariés 'uel'ue soit leur date dUembauc!e et 'uelle 'ue soit leur durée de travail. /ette réduction remplacera dUici le 1er .iciant de l@all&ge'ent Autre e'!loyeur Au(ry II au B6 Auin 966B Au 1er .uin 2MM> 2M&KT du salaire brut Limite : 1&B 5..u@au B6 Auin 966E 2B .uillet 2MMB la réduction dégressive des cotisations sur les bas salaires ainsi 'ue lUall$gement 8B !eures.uillet 2MM8 Réduction maximale : Réduction maximale : 2ET du salaire brut au 8M . La mise en place de cette réduction se fera en 8 étapes réparties selon le tableau ci( dessous.. 2#riodes E'!loyeur (#n#. / Limite : 1&F fois la garantie de rémunération applicable au 1er . / 9 compter du 1er Réduction maximale : 2E T du salaire brut .icient a!!lica(le Aus.icient Rémunération brute = assiette des cotisations de sécurité sociale Coefficient = arrondi à 3 décimales Quel coefficient appliquer ? Coe.H2 Q* Réduction maximale : au 8M .E0e'!le 5 La 'ise en !lace de la nou)elle r#duction des cotisations !atronales dite r#duction C 3illon C 9u 1er .uillet proc!ain sera mis en place la nouvelle réduction uni'ue des cotisations patronales de sécurité sociale accessible à tous les emplo"eurs sans condition de durée du temps de travail.uin 2MMB 28&>T du salaire brut Limite : 1&E 5.uillet 2MM> 2MMM )C.

uguent leurs effets. AUabord& les évolutions des deu# groupes de facteurs se combinent : on assiste dans tous les cas& à la fois au# évolutions de la main dUoeuvre et à celles des pri# ou des tau#. E0e'!le 5 sur une 'F'e !#riodeG on !eut constater : ( des embauc!es et des départs ( des augmentations ( des réductions de temps de travail ( des mouvements internes ( des c!angements de 'ualification LUensemble de ces mouvements se traduira par un c!iffre global 'uUil faut décomposer pour attribuer la part 'ui revient à c!a'ue facteur. Aerri$re c!a'ue évolution se cac!e en effet des c!oi# de gestion des ressources !umaines et de la performance 'uUil convient dUéclairer.)#''' Conclusion de cette sous partie : La difficulté de lUanal"se des variations réside dans le fait 'ue lUensemble de ces évolutions& de natures tr$s !étérog$nes& se combinent& m7lent leurs effets positifs ou négatifs& pour donner une variation brute totale 'ui constitue la seule variable apparente. Ensuite& au sein dUun m7me groupe& des variations de sens opposés con.E#emple : Wous 7tes un emplo"eur bénéficiant des all$gements dit [ 9ubr" M&2E /oefficient O C. /omment distinguer la part 'ui revient à c!a'ue facteur@ %n retrouve alors les difficultés mét!odologi'ues de la décomposition des écarts (que l-on .H2 !oraire)Q* # nb !eures rémunérées ( # ) 1&F # * rémunération brute 1 mensuelle M&F [: (* la !"R# $oraire est la %arantie mensuelle de rémunération applicable dans les entreprises dont le passa%e aux 3& $eures se situe entre le '()'*)(+++ et le 3')'.erra dans la partie /// 0 /omment identifier lUimpact spécifi'ue de tel ou tel facteur dans la mesure oJ toutes les évolutions se combinent@ Aes procédures de décomposition de la variation globale peuvent 7tre proposées 'ui permettent dUidentifier lUimpact des facteurs fondamentau#: 9.La d#ter'ination des !ro!ositions d@aug'entations 2E .

B. prime variable < est accordée au personnel de production afin 'u’il améliore ses performances.Les ta(leau0 de (ord de sui)i de MS et (udg#taire 5uivant les besoins des anal"ses et du pilotage& il est possible de réaliser différents t"pes de tableau# de bord de suivi de l’évolution de la masse salariale. ls reprennent les différents éléments dont on a parlé dans les deu# sous parties précédentes. /es augmentations sont représentées par le tableau suivant : /’est donc à ce stade 'ue l’on peut prendre conscience de la spécificité du contrôle de gestion sociale 'ui prend en compte la double contrainte : ( le contrôle de gestion et la dérive financi$re ( la gestion sociale et les rémunérations L’ob.E0e'!le 5 le cas d1une entre!rise H Le budget de cette entreprise consacré au# augmentations est de 2BF>ME euros Le c!oi# des augmentations correspond à des c!oi# de politi'ue salariale classi'ue : ( augmentations générales pour les niveau# de salaires inférieurs ( enveloppes d’augmentations individualisées pour les niveau# les plus élevés 1ne enveloppe . 2F .ectif étant d’utiliser l’enveloppe budgétaire en évitant de créer des désé'uilibres entre les catégories.

a. 2K .'od&le d1un (udget de (ase /ette présentation autorise un suivi mensuel des engagements totau#& par t"pe de frais du personnel et par mois.

2L .

(. l prend en compte : ( les effets mécani'ues 'ui ne rel$vent pas dé décisions spécifi'ues4 ( es évolutions dUactivité et les variations de primes4 ( lUincidence des entrées et les sorties4 ( lUimpact en masse des augmentations générales et individuelles. /e mod$le constitue un outil de pro. 8M .ection et de suivi budgétaire.'od&le de !roAection et de sui)i (udg#taire /e t"pe de mod$le anal"se les dérives à partir de la situation au 1er .'od&le d@analyse glo(ale /e tableau de bord est présenté par l’9+A/P : c.anvier de l’année de référence.

A 2oliti.ue salariale et (udget NI* E33ECTI3S 2RESENTS AU 6* /6*/NI* A* MASSE SALARIALE THEORIJUE BASE "ANKIER P Effets mécani'ues : 92( Effets ancienneté 98( 9ugmentations prévisibles des c!arges Masse salariale t #ori.ue )91P92P98* B G1 C G2 /1 ( ( /2 ( ( 2OLITIJUE SALARIALE )G1PG2* 9ugmentation générale ( en niveau ( en masse KARIATIONS D1E33ECTI3S ET D1EM2LOIS C*I )(/2* 9ugmentation individuelle Entrées(: en niveau nombre( d’embauc!es en masse prévues en cours d’année impact ( financier de ces départs Aéparts : nombre de départs prévus en cours d’année impacts financiers de ces départs Total 'asse salariale !r#)ue 8AIBICD A1 A2 KARIATIONS D1ACTIKITE D*I )(A2* Veures supplémentaires /!ômage partiel TOTAL MASSE SALARIALE BUD4ETEE )9PGP/PA* COM2ARAISON REALISEE MS +(1 81 .

uelles s1aAoutent les #)entuelles eures su!!l#'entaires ou co'!l#'entaires et se d#duisent les a(sences ayant une incidence !our l1entre!rise+ Le total de ces eures est di)is# !ar l1 oraire 'ensuel l#gal+ Les int#ri's ne sont !as co'!ta(ilis#s et les contrats de .s de Con.inancier grou!e+ Trois indicateurs ont #t# d#.inis+ Ces trois indicateurs ne sont pas liés entre eux+ ( Effectif pa"é budgétaire : indicateur 9 Aéfinition : Il s1agit de la totalit# des eures tra)aill#es contractuelle'ent dans un 'ois !ar un colla(orateur au0.EF pour un temps plein et 121. Entrent aussi dans cette catégorie les salariés en congé individuel de formation. l s’agit des absences pour convenances personnelles& des maladies non pa"ées ou des congés sans soldes.ecti.outées lors du calcul de l’effectif budgétaire..d.ora'a 3rance Les notions retenues !our le sui)i des e. l s’agit des !eures t!éori'ues travaillées soit par e#emple 1B1.8> pour un temps partiel au >?B$me. En cas d’entrée ou de sortie dans le mois les !eures sont proratées.ication et les a!!rentis !our E6 L de leurs oraires de r#. 82 . /es !eures sont déduites lors du calcul de l’effectif budgétaire.'od&le du sui)i (udg#taire des e.s CON3ORAMA 3rance ont #t# arrFt#es en accord a)ec des re!r#sentants de la DRHG de la DA3 et de l1e0!loitation en liaison a)ec la DRH et le Contrôle . +e sont pris en compte 'ue les !eures supplémentaires ou complémentaires sans tenir compte des ma.orations légales.ecti.uali..#rence+ Mode de calcul 5 1. 8. 2. /es !eures sont a.

Pour les absences maladie& seules les !eures réellement à la c!arge de /onforama sont prises en compte lors du calcul de l’effectif budgétaire.>. La part de ces absences prise en c!arge par des organismes e#térieurs est déduite sur la base du calcul suivant : 88 .

ora'a+ E#emple : Ces trois indicateurs sont !r#sent#s 'ensuelle'entG )entil#s !ar #ta(lisse'entG !ar ty!e de .onction 8ad'inistrationG co'!ta(ilit#G .orce de )enteG caisseG cr#ditG d#!ôtG SAKN.. i'!act I"SS corres!ond = la !art des eures de 'aladie dont le coMt est su!!ort# !ar des organis'es e0t#rieurs = Con.ora'a+ Cet indicateur !er'et de !lusG d1#ta(lir un !re'ier sui)i de l1a(sent#is'e 'aladie !ar #ta(lisse'ent+ ( Effectif impact Z55 : indicateur / Aéfinition : L1e.( Veures d’absence santé : indicateur G Aéfinition : Les eures d1a(sence sant# corres!ondent = la totalit# des a(sences 'aladie !ay#es ou non !ar Con.ecti.>B 88M.MM 1.1B )9* )G* )/* 8> .et !ar ty!e de contrat 8CDIG CDD-+ Aan)+ 9669 3orce de Kente Effectif pa"é CDI 49 budgétaire Veures absence santé Effectif impact Z55 28.

uili(res A / Les #carts Sace à un environnement fluctuant& aléatoire& la situation réelle diff$re souvent de celle initialement prévue. 8B .our le .$ III % Contrôle (udg#taire et le res!ect des #.uin au 81 mai*& entraîne l’enregistrement d’ une prévision& c’est à dire d’une provision . /es écarts sont surtout présents au niveau : • des congés pa"és En comptabilité& l’ouverture des droits )1 . /ela correspond& en fait& à des différences d’incorporation entre les données de la paie& de la comptabilité et du budget.ustes. l " a donc des décalages dans le temps& d’autant plus compli'ués à identifier 'u’il est difficile d’imposer strictement les dates de prises de congés. /omparons ce 'ui est comparable Ecarts paie(budgets(comptabilité 9ttention& il ne s’agit pas ici d’écarts entre le réel et le budget& mais plutôt d’un préalable afin de mener des anal"ses .our* et en vertu du principe de prudence& provisionne toute c!arge susceptible d’7tre supportée par la suite. 1n budget annuel découpé au mois& am$ne à des mensualisations artificielles. 1. /’est un scénario construit vers un ob.ectif. /es trois cadres rév$lent donc des différences au niveau des montants et des périodes. /ette provision sera ensuite reprise sur l’e#ercice oJ ces congés seront pa"és )paie*. /ela repose sur la nature m7me de ces trois éléments :  la paie : rec!erc!e l’e#actitude des c!iffres& elle est pointilleuse& à l’euro pr$s.ectifs. 9fin d’atteindre la cible fi#ée au début& il est indispensable de : ( mesurer des écarts et de& ( redéfinir au cours de la période budgétaire une nouvelle tra.  le budget : à la différence de la paie et de la comptabilité ne peut 7tre e#tr7mement précis puis'u’il anticipe l’avenir. personnel(congés à pa"er < sur cet e#ercice.  la comptabilité : enregistre des c!arges au moment oJ elles sont constatées )au .ectoire pour atteindre les ob. 5a périodicité est mensuelle.

Et parfois m7me des décalages de montant liées au plafonnement des cotisations de la sécurité sociale.artor"* REEL 2AIE$COM2TA MOIS M ECART D1A"USTEMENT 9 déterminer 8: ty!es d1#carts9 éliminer 8E . Le traitement des écarts dans les tableau# de bord )G. Par e#emple& un paiement relatif à la période budgétaire du mois de décembre 'ui n’est réalisé 'u’en . .• des Z55 )indemnités .ournali$res de la sécurité sociale* Lors de la subrogation )avance des Z55 par l’emplo"eur*& des décalages de période sont enregistrées. • du lissage des coDts dans le budget /ela est lié à la mensualisation )étalement* du budget annuel et à la paie mensuelle& surtout sur : ( le 18$me mois et les primes périodi'ues ( les coDts salariau# de la fermeture par e#emple du mois d’aoDt par certaines entreprises ( les paiements effectués en 9(1 ou 9P1& c’est à dire en fait des c!arges constatés d’avance ou des c!arges à pa"er. l " a encore ici des décalages dans le temps et les montants entre ce 'ue le budget envisage& en sac!ant 'ue la réalité des départs est dans certains cas difficile à prévoir& et la dotation de la provision comptable.anvier 9P1. • des indemnités de départ \u’il s’agisse d’indemnités de départ à la retraite ou non& une provision comptable ne sera dotée 'ue lors'ue l’on pourra identifier clairement cette prévision. Aans tous les cas& un arbitrage s’impose : 5oit on s’aligne sur la logi'ue de la paie et on établit un budget des paiements 5oit on conserve la logi'ue budgétaire avec un étalement des paiements )c’est en général cette logi'ue 'ui est retenue* Le plus souvent c’est le budget 'ui est retraité pour pouvoir 7tre comparé au réel paie. /es écarts doivent donc 7tre évalués pour 7tre ensuite e#clus de l’anal"se d’écarts budgétaires.

rier 1B MMM ! E% )BM S?!* B MMM ! E29.ectif est de déterminer : ( le coDt des !eures supplémentaires liés à une augmentation de l’activité& ( l’impact du c!ômage tec!ni'ue sur la masse salariale& et surtout (déterminer& en de!ors des év$nements e#og$nes ) accords de temps partiel& variations de l’!oraire de référence du personnel* une masse salariale de référence pour les comparaisons.ril 2M MMM ! E% )BM S?!* 1M MMM ! E29.ECART TOTAL ECART 9 décomposer DE 9 anal"ser BUD4ETAIRE 2ILOTA4E BUD4ET MOIS M /e 'ui signifie 'ue : E/9H2 2%29L )entre réel paie et le budget )ou budget réactualisé* O E/9H2 A’9Z152E. )KM S?!* C$2ma%e partiel mars3a.e fé. E#emple de calcul de la masse salariale de référence )ca!iers 9+A/P& op.& p 2F* Masse salariale DADS 3acteurs de correction 5 I/$ !r1. L’ob. )KM S?!* 2 MMM ! / )1BM S?!* 4eures supp0excep )Aémarrage atelier 2>* ou)riers ETAM Cadres Total >EM 82B MMMBEL BEB MMM8B2 28F MMM1 8K2 12F MMM P FBM MMM P >MM MMM P 1 MMM MMM P KMM MMM P 8MM MMM P FBM MMM P >MM MMM P 1 MMM MMM P KMM MMM P 8MM MMM 8F .E+2 )écarts mécani'ues* P E/9H2 G1ACE29 HE HEEL )'ui provient du c!angement de décisions ou de l’environnement* Le niveau d’activité& notion de budget fle#ible 9fin de pouvoir réaliser des comparaisons indépendamment des éléments accidentels& non répétitifs affectant la masse salariale& il convient de prendre en compte la variation de l’activité 'ui va avoir un effet sur la masse salariale )budget*. cit.

Lors'u’il ne s’agit pas d’évolution accidentelle& mais de fluctuations aléatoires et normales des productions et des ventes& bref de l’activité liées au# variations de la demande ou des conditions de production& on constitue ce 'ue l’on appelle des budgets fle#ibles. ls s’élaborent en 8 temps : 2out d’abord& on sépare : C arges de structure O de main(d’0uvre indirecte C arges )aria(les O de main d’0uvre directe 5urtout le personnel d’encadrement dont la et administratif 5urtout les personnels de production rémunération est associée à un niveau d’activité Ensuite& il faut déterminer les variables 'ui vont caractériser l’activité : ( niveau de production ( consommation des facteurs ( temps d’activitéI 8K . à EM MMM 2M / à 1MM MMM MASSE SALARIALE DE RE3ERENCE ( 21M MMM ( 22M MMM ( 21M MMM ( 22M MMM ( E MMM MMM ( E MMM MMM ( 2 MMM MMM ( E MMM MMM ( E MMM MMM ( 2 MMM MMM >BB KEB MMMBE> B>B MMM8BM B8F MMM1 8FM L>F MMM /ommentaire : %n a. /eu#(ci interviennent au niveau des effectifs& des temps et plus globalement donc des frais de personnel.oute des !eures de gr$ve 'ui auraient dD 7tre travaillées& donc pa"ées& on soustrait des !eures supplémentaires 'ui ont été pa"ées mais 'ui correspondent à une situation e#ceptionnelle. )11M f?!* /ndemnité fin de carri1re )contrat de solidarité* 1BM E% à >M MMM 1MM E29.8 MMM ! E% )FM S?!* 2 MMM ! E29.

1 Effectif fi#e 8L .L 1F.2 11L.L M.8 81. /’est un budget 'ui est adapté à l’activité réel.F 2.M M.ointement entre les responsables d’e#ploitation sur le terrain& les spécialistes des HV et les contrôleurs de gestion 'ui construisent les budgets fle#ibles.8 18.F 82. Enfin& on construit le budget fle#ible 'ui servira de base à l’anal"se des écarts.F 82.8 1KM.F M.M 2F.2 1FF.8 82.2 1LB.Puis établir une relation entre un niveau d’activité et un niveau de coDts de personnel& par e#emple& lors'ue la production croît de 2MT & les coDts progressent de 8MT )pas proportionnel ici si l’on a recours à des !eures supplémentaires& ou de la main d’0uvre plus coDteuse* Aéfinir les modes de régulations utilisés pour faire face à la variation de l’activité )degrés de fle#ibilité*: Veures supplémentaires ntérimaires /AA 2out ceci est élaboré con.M 2B.> 8M.L 2. %n a caractérisé l’activité par des é'uivalents temps plein )E2P* %n a 8 degrés de fle#ibilité : /A & /AA et intérim Aonc si on avait prévu les effectifs en sac!ant à l’avance l’activité réelle& on aurait dressé le tableau suivant : 1n e#emple de budget fle#ible des effectifs : CDI 2ERSONNEL LIE A L1ACTIKITE 8ET2MOD CONTROLE JUALITE 5ous(total 2ERSONNEL LIE A LA STRUCTURE 8ET2S9GH /92 %+ BUD4ET 3LEDIBLE CDD INTERIM Total CDI REEL N CDD INTERIM Total Effectif variable 12M.M 81.8 M.8 M.2 1FK.1 2.L 2L. Pour mieu# comprendre nous allons prendre un e#emple oJ : %n a bien séparé le personnel lié à l’activité et le personnel lié à la structure.1 188.8 2E.2 82.2 82.> M M.K 12M.

F 1L.K 1MK.1 M.L 1F.2 M.M 2M.B 8.1 2.> 88.E 8>.1 1ME.E 1.M 2M.8 M. 2.L 1F.K B*: 6+B 6+E )Q* les pr7ts représentent les pr7ts à d’autres unités %n retrouve le nombre de salariés inscrits en a.K K.K 8>.2 1M8.2 2KK.L 1E.9C95 + 9551H9+/E \19L 2E E21AE5 912HE5 5ous(total TOTAL PHE2 )V%H5* )Q* 9G5E+2E 5.8 21. Le contrôle budgétaire s’e#erce au niveau : ( des coMtsG le but est d’anal"ser les coDts salariau# et sociau# ( du sui)i des #carts& le but est la mise en place d’un pilotage décentralisé des ressources !umaines lié le plus souvent à de nouvelles formes d’organisation du travail.F 1L. l s’agit de comparer le réel et le prévu& c’est à dire les versements issus du s"st$me de paie et les budgets soit des opérationnels )budgets 'ui sont fle#ibles car adaptés au# niveau# réels d’activité *& soit des budgets fonctionnels.2 M.1 2.E 8.P5 P9H2 EL INSCRIT 8.2 B*O M.F >. Les différents t"pes d’écart 5uivi périodi'ue des écarts +ous allons maintenant nous intéresser à l’écart de pilotage& c’est celui 'ui met en lumi$re les variations d’emploi ou de rémunération et 'ui permet de procéder à des actions de régulation.M F.2 M.M 22.artor"* >M .B M.8 M..2 2K8. /e suivi est périodi'ue& la période est variable& cela va d’au minimum une fois à la fin de c!a'ue semestre & à au ma#imum& une fois à la fin de c!a'ue mois.K 1.L 2M.> 8M1.8 M.E 9G5E+/E5 L%+C1E A1HEE 2E.1 1ME.K 8.8 M.K 1.E 82.12 2.outant au total& le personnel en E2P 'ui est pr7té& absent& ou 'ui bénéficie d’un temps partiel. Les domaines du pilotage budgétaires des frais de personnel ). ( du contrôle de la !er.2 M.2 M.L 1F. l faut donc 'ue le s"st$me d’information permette de faire fonctionner les bases de données et tableau# de bord permettant de suivre les salariés& leurs activités& leurs performances et les coDts 'u’ils engendrent.> 2K1.or'ance u'aine& au moins au niveau du poste et de la sous( unité /’est au niveau des budgets de sous(unité 'ue l’on va pouvoir le mieu# piloter les frais de personnel.

HEEL de l’année précédente évolution temporelle )prise en compte des p!énom$nes saisonniers* HEEL ( HEEL A1 . %n prati'ue la gestion par e#ception.ectoire HEEL .% 5 ou trimestre PHE/EAE+2 position de la dérive par rapport au mois ou au trimestre précédent • La décomposition des écarts globau# en sous(écarts : l ne s’agit pas de détailler tous les écarts mais ceu# pertinents pour le décideur& pour l’utilisateur.ournalier ou mensuel → 5ur coDt Budget de !oste 2RODUCTIKITE → 5ur temps JUALITE × 2emps → 5ur budget poste 2ER3ORMANCE /oDt mo"en D1UNE EJUI2E × Budget de sous$unit# → 5ur effectif 2emps (centre d-anal5se 2ER3ORMANCE × D1UNE SOUS$ → 5ur niveau Effectif UNITE d’activité → 5ur tau#(pri# Budget de 'asse 2ER3ORMANCE Σ Gudgets salariale (unité dans 4LOBALE DE des sous(unités son ensemble* → 5ur effectifs(temps L1OR4ANISATION • Les écarts globau# : ls correspondent sur la période concernée à la différence entre : HEEL . Les grands a#es sont les suivants& on calcule des écarts en fonction de : 1. la composante de la masse salariale& c’est à dire la catégorie de frais )salaire& primes& c!arges socialesI* 9nal"se des écarts par unité budgétaire et par mois 2ar cat#gorie de !ersonnel 2ar co'!osantes de la 'asse salariale >1 . l faut prati'uer un arbitrage entre suffisamment d’indicateurs pour piloter et pas trop pour ne pas se no"er dans l’abondance des informations.El#'ents de coMts Analyse d1#carts La !er. l faut garder en t7te& pour les indicateurs des tableau# de bord& 'ue toute décision prise 'ui n’est pas contrôlé dans ses applications sera naturellement délaissé par les acteurs au profit de ce 'ui sera mesuré et assorti de primes. la catégorie de personnel )ouvriers& emplo"és& cadres& commerciau#I* 8. la sous(unité budgétaire )niveau de la division& de la sous(division& de la section* 2.G1ACE2 + 2 9L )ou le budget réactualisé* dérives par rapport à la tra.or'ance (udg#t#s /oDt mo"en )!oraire& RENDEMENT .

coDt préétabli de la consommation prévue adaptée à la production constatée* P )coDt préétabli de la consommation prévue adaptée à la production constatée .coDt préétabli de la production prévu* 9vec : coDt constaté O Héel >2 .5alaires de base Cadres Waleur )en RS* du mois 9 Waleur réel du m7me mois 9(1 Ecarts réel?budget )en cumul* Ecarts réel?réel du mois précédent Ecarts du réactualisé? budget Tec niciens N E'!loy#s N Primes Primes ancien( indivi( neté duelles Primes collec( tives Veures Total MS supplé( mentaires Les écarts sur produits de facteurs )coDts directs et c!arges indirectes variables seules* d’apr$s le mod$le préconisé par le P.budget fle#ible de l’activité réelle* P )budget fle#ible de l’activité réelle ( coDt standard de l’activité réelle* P )coDt standard de l’activité réelle .coDt standard de la production réelle* P )coDt standard de la production réelle .coDt préétabli de la consommation constatée* P )coDt préétabli de la consommation constatée ./. O )coDt constaté .coDt préétabli de la consommation prévue* 9vec : coDt constaté O Héel coDt préétabli de la consommation constatée O activité réelle × coDt budgété coDt préétabli de la consommation prévue adaptée à la production constatée O production réelle )nombre de produit* × consommation de mati$re budgétée × coDt budgété coDt préétabli de la consommation prévue O Gudget initial Les écarts sur fonction linéaire )coDts indirects variables et fi#es*& d’apr$s le mod$le préconisé par le P.C.C./. O )coDt constaté .

ectoire. %n va alors comparer ces données sur l’année + par rapport à ces m7mes données sur +P1.  %n va anal"ser les évolutions significatives : *( au niveau de l’effectif en mesurant par catégorie un effet d’effectif 9( au niveau de la structure en mesurant un effet de structure B( au niveau des augmentations générales >8 .anvier& des . /ertaines entreprises& à la fin d’une période )mois& trimestre& année* réalisent des budgets réestimés 'ui tiennent compte de l’évolution de l’environnement et de l’orientation vers une nouvelle tra.budget fle#ible de l’activité réelle O )par e# pour des temps* coDt préétabli des !eures 'ui auraient été consacrées à la production réelle O 9ctivité réelle × /oDt unitaire variable budgété P c!arges fi#es budgétées coDt standard de l’activité réelle O coDt préétabli de la production attendue des !eures consacrées à la fabrication O 9ctivité réelle × coDt unitaire mo"en budgété coDt standard de la production réelle O nombre d’unités d’0uvre budgété?produit × nombre réel de produits fabri'ués × coDt unitaire mo"en budgété coDt préétabli de la production prévu O Gudget initial l e#iste une troisi$me famille d’écart& les écarts sur composition 'ui eu# sont prévus pour les anal"ses de c!angement de structure d’une population )produits& salariésI*. l s’agit de définir c!a'ue mois& d$s .uili(res 1. B / Analyse de la situationG 'aPtrise des #.tendances < budgétaires. réactualisés < ou des .  %n peut dresser un tableau 'ui reprend pour c!a'ue catégorie de salarié l’effectif mo"en sur l’année& la rémunération mo"enne mensuelle par salarié et la masse salariale brute annuelle. Les é'uilibres internes Le respect des é'uilibres internes dépend& par e#emple& de la répartition de l’effectif entre les différentes catégories du personnel )ingénieurs& maîtrise& emplo"é& ouvrier* et du c!oi# d’arbitrage entre les facteurs d’évolution des coDts salariau#. 2outefois par souci de simplification nous ne les traiterons pas ici )se référer au contrôle de gestion*.

:( au niveau du report de + sur +P1& c’est à dire lié à l’année précédente& en calculant l’effet de report E( au niveau de l’ancienneté en calculant le pourcentage de croissance de la prime entre + et +P1 O( au niveau des primes individuelles en calculant le pourcentage de croissance des primes entre + et +P1 Q( au niveau de l’effet de +oria par l’effet En additionnant tous ces niveau# on obtient l’évolution en masse& 'ui est décomposable par catégorie. L’évolution& les modifications résultent(elles d’une volonté de l’entreprise ou d’un c!angement de son environnement @ Le contrôle budgétaire doit surtout porter sur des variables 'ui vont assurer le pilotage de la composition des rémunérations entre les grandes catégories en vue d’accompagner le c!angement. Les indicateurs d’é'uilibre des budgets de frais de personnel vont touc!er aussi bien les é'uilibres sociau# car la masse salariale conditionne le climat& la conflictualité& l’é'uité interne& mais aussi la politi'ue sociale . La masse salariale est& en effet& liée au# embauc!es& au# départs et au# évolutions d’activité& elle refl$te une image sociale de l’entreprise. "t l’équili#re financier ? Aans l’élaboration du budget de trésorerie 'ui récapitule la prévision des encaissements et des décaissements de la période& interviennent les frais de personnel )salaires P >> . /ommentaires : L’évolution en masse peut ainsi s’e#pli'uer par : ( la modification de la structure des effectifs : \uelles sont les catégories de salariés )ingénieurs& maîtrise& emplo"é& ouvrier* 'ui ont augmentées @ \uelles sont celles 'ui se sont réduites @ \uel impact sur la masse salariale @ ( revalorisation des salaires de certaines catégories de salariés& par e#emple les ingénieurs et les maîtrises.

Enfin& lors de l’établissement des soldes intermédiaires de gestion& la valeur a. En effet& l’é'uilibre financier est réalisé lors'ue la trésorerie est supérieure à 3éro& c’est à dire 'ue le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement. 2. 6quilibre externe : au%mentations %énérales et indice /7866 Indice INSEE (ase *66 au B*/*9/N$* $%& 1MM. Le calcul du GSH normatif int$gre le montant annuel des salaires et des c!arges sociales.passifs circulants )passifs obtenus*. /et EGE représente la part de la W9 'ui revient au# apporteurs de capitau# )créanciers P associés*& ainsi 'u’à l’autofinancement. A’oJ l’e#istence d’un certain nombre de retraitements par la centrale des bilans )/AG* par e#emple.c!arges sociales à décaisser* 'ui rappelons le représentent& environ& de 8M à LMT des coDts supportés par l’entreprise. Hemar'ue : à partir du bilan prévisionnel& on peut estimer la trésorerie en fin d’année : trésorerie prévue en fin d’année O SH prévu .outée de l’entreprise est amputée notamment des c!arges de personnel pour obtenir l’EGE& c’est à dire l’e#cédent brut d’e#ploitation.MM Aug'entation g#n#rales accord#es dans l1entre!rise 1MM Indices des salaires de (ase >B . 9insi une entreprise 'ui réalise beaucoup de travail à l’e#térieur& présente un degré d’intégration faible& et cela se traduit par une W9 plus faible 'ue si elle le réaliser en interne. Les é'uilibres e#ternes Le respect des é'uilibres e#ternes s’anal"se par le comportement des rémunérations face à l’évolution des pri#& mais cela pourrait également 7tre pour un métier donné& face à la rémunération sur le marc!é du travail 4 ceci en terme de compétitivité e#terne. Hemar'ue : la sous(traitance& l’intérim ne fait pas partie au sens comptable des c!arges de personnel& ce 'ui peut avoir un impact sur la W9. Le GSH est égal à : GSH O 9ctifs circulants )actif à financer* . 9utant dire 'u’une gestion fine des frais de personnel est indispensable pour faire croître ce flu# potentiel de trésorerie généré par l’e#ploitation 'u’est l’EGE.GSH prévu ) GSH normatif*.

BF 1M>.8MT 1MF.M1 1ME.1E 1MB.ars 9vril .2K2L *6E+:ROE Ta(leau sur l1#)olution du !ou)oir d1ac at >E .LME1 1.ars 9vril .8K 1M>.FF 1M>.KBFB 1.MMT 1MB.FB 1MB.ai Zuin Zuillet 9oDt 5eptembre %ctobre +ovembre Aécembre Moyenne 87$'& Zanvier Sévrier .FL 1M8.MB 1M>.L2 1M>.>M 1M8.FF 1MB.>M 1ME.L2 *6E+QE 1MM 1MM 2.8MT 1M>.>K 1M8.MM 1M8.BMT 1M2.MB 1M1.ai Zuin Zuillet 9oDt 5eptembre %ctobre +ovembre Aécembre Moyenne )Q* l s’agit de la mo"enne arit!méti'ue des indices de l’année L’indice +5EE retenu est celui des pri# à la consommation.KBFB *6*+::OE 1M>.FL 1ME.EE 1ME. 1MM.KK 1ME.FE 1M2.B1 1M>.B2 1M1.Aécembre Moyenne $ Zanvier Sévrier .B 2.>2 1MB.FM *6B+*: 1M>.

L2 ? 1M>.81T )>* E'!loy#s >.FET )F* MaPtrise F.>>T Ing#nieurs E.1>T 8.FMT )1* P >.1BT NI* 2.M2T P 1.FFT P K.LLT )K* 2.M2T )L* MaPtrise 8.BBT E#plications : )1* niveau de l’augmentation de l’indice +5EE en décembre + par rapport à la base 1MM )2* niveau de l’augmentation de l’indice des salaires de base dans l’entreprise en décembre + )8* ))1ME.B8T )B* E.18T P >.F*(1*& c’est à dire le pourcentage de progression de l’indice +5EE de décembre + à décembre +P1 >F .E1T Ou)riers M.EMT Ou)riers >.ndice des pri# +iveau augmentations générales Clissement des pri# +P1 + Evolution des rémunérations .12T E'!loy#s M.12T )8* P 2.>8T )E* Ing#nieurs 1M.MBT P 2.KE T )2* 2.o"ennes +P1 + dont Evolution suite à augmentation Cénérale +P1 + Evolution suite à d’autres facteurs )promotion& mérite& ancienneté* dont E)olution des !ou)oirs d1ac at 'oyens !ar cat#gorie entre N et NI* O) ndice des rémunérations (1* 1MM ndice des pri# N >.

>8 O 8.2K2L ? 1M>.>LEB ? 1M1.81T]2. %n peut déceler l’évolution du pouvoir d’ac!at par catégorie et en déterminer l’origine.12T*& cela associé à l’évolution d’autres facteurs )promotion& mérite& ancienneté*.LL P 2. /ette anal"se de la situation met en e#ergue la politi'ue salariale menée& 'ui traduit elle m7me un a#e stratégi'ue d’une véritable gestion des ressources !umaines& animation de la structure par et pour les !ommes. %n a donc une évolution des rémunérations mo"ennes sur +P1 'ui est supérieure à l’évolution de l’indice mo"en des pri# à la consommation& il " a donc progression du pouvoir d’ac!at.)>* ))1MF.KBFB*(1*& c’est à dire le pourcentage de progression de l’indice des salaires de base de décembre + à décembre +P1 )B* ))1MB. ls constituent le c0ur m7me du contrôle de gestion sociale .1>*(1*& c’est dire le pourcentage de progression de la mo"enne de l’indice +5EE entre l’année + et l’année +P1 )E* c’est le pourcentage de progression de la rémunération mo"enne mensuelle par salarié de l’année + à +P1 L’évolution des rémunérations mo"ennes se décompose entre les augmentations générales et les autres facteurs )E.B8*(1*Q1MM /ommentaires : %n constate 'ue les augmentations générales ont dépassé la progression des pri# )2.FB ? 1M8. Ae leur conception à leur réalisation& en passant par leur suivi& les budgets de frais de personnel sont tr$s variés et comple#es.FE ? 1M2.>>* )K* ))1MB.>>EB*(1*& c’est à dire le pourcentage de progression de la mo"enne de l’indice des salaires de base entre l’année + et l’année +P1 )L* O )))F*Q1MM* P1MM* ? )))B*Q1MM* P 1MM*& c’est à dire ))11M. CONCLUSION \uel vaste travail 'ue la budgétisation des frais de personnel. >K . L’é'uilibre e#terne a été préservé et s’est m7me amélioré.

>L . +éanmoins& la mise en place d’un s"st$me d’information des HV performant assis sur un s"st$me informati'ue le plus adapté à l’organisation de l’entité s’av$re indispensable.2 et /2.amais suffisamment de simulations& de pro./’est en effet le lien entre le plan stratégi'ue& c’est à dire le pilotage du développement et des grands é'uilibres socio(économi'ue à long terme& et la concrétisation opérationnelle sous un angle à . L’interface avec le s"st$me de paie rev7t une importance primordiale comme source d’information premi$re. l balance entre la nécessité 'ui trouve sa place dans le respect des contraintes légales )rémunération& cotisation patronales& fi#ation des temps et r"t!mes de travail* et le !asard par la nature m7me de la gestion d’!ommes et de femmes. La réalisation plus ou moins fine de ces budgets dépendra bien sDr de l’importance accordée au# ressources !umaines dans l’entreprise. 9insi& il n’" aura . Le travail budgétaire repose sur un terrain relativement mouvant. Le s"st$me d’information participe à la fois à la préparation& la construction budgétaire et le suivi et l’anal"se des écarts.ections différentes pour déterminer avec e#actitude un budget de frais de personnel sDr à 1MMT.

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