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MONIER Maguy sociale THIBAULT C risto!

e RIBER "ulien REMIA C#dric

DESS Contrle de gestion www.desscgs.free.fr

Pilotage budgtaire : Evaluation et suivi du budget des frais de personnel

Introduction
$ I % Mise en !lace du syst&'e (udg#taire A / Logique de budgtisation des frais de personnel
1. Logique budgtaire 2. Les budgets, outils de pilotage 3. les budgets, outils de simulation

B / Les diffrents niveaux dlaboration et danalyse budgtaire


1. Les diffrents niveaux 2. Les consolidations budgtaires 3. la construction budgtaire

$ II % Analyse !ros!ecti)e A / Mesure et budgtisation des effectifs et du temps


1. Les effectifs 2. Le temps

B / Pilotage vers une cible de masse salariale


1. Comment volue la masse salariale 2. La dtermination des propositions daugmentation 3. Les tableaux de bord de suivi de la masse salariale et les tableaux de bord de suivi budgtaire

$ III % Contrle (udg#taire A / Les carts


1. Comparons ce qui est comparable 2. Les diffrents types dcart

B / Analyse de la situation, matrise des quilibres


1. quilibres internes 2. quilibres externes

Conclusion

!ntroduction
La matrise des frais de personnel rpond une triple demande damlioration des processus de gestion et de contrle. l sagit de savoir anticiper pour pouvoir !armoniser les dcisions sociales avec les autres t"pes de c!oi#. l faut galement disposer doutils de simulation plus prcis. Les s"st$mes dinformation et de contrle doivent enfin sadapter un pilotage plus dcentralis des ressources !umaines. %r& llaboration de budgets de frais de personnel est tout fait adapte ces proccupations. %n peut les dfinir comme tant des outils de pilotage et mo"ens de simulation des c!oi# conomi'ues et sociau# 'ui constituent la base indispensable du pilotage socio(conomi'ue. ls prsentent et anal"sent la masse salariale et les autres frais relatifs lemploi sur une priode donne )mois ou anne* pour une personne ou un poste& une sous(unit ou lensemble de lorganisation. +ous allons voir ainsi en 'uoi la budgtisation des frais de personnel amliore les processus de gestion et le contrle des frais de personnel. Pour cela& nous traiterons dans une premi$re partie la mise en place du s"st$me budgtaire. +ous aborderons ensuite lanal"se prospective& cest dire en termes de prvisions et dob,ectifs de pilotage. +ous conclurons notre e#pos par une tude du contrle budgtaire.

- .ise en place du s"st$me budgtaire

Les budgets constituent la traduction des dcisions stratgi'ues et tacti'ues sous la forme dun ou plusieurs plans dats& dtaills et c!iffrs mentionnant lobtention ou lallocation des ressources. /ette p!ase de budgtisation est souvent annuelle et rel$ve dun processus itratif assurant la co!rence des ob,ectifs et des mo"ens mis en 0uvre par les diffrents centres de lentreprise. 1n bon s"st$me budgtaire repose sur le respect des principes suivants : ( 2otalit du s"st$me budgtaire : le budget doit couvrir lensemble des activits ralises par lentreprise. l ne doit pas subsister de 3ones dombre& non claires par un budget 4 ( 5uperposition du s"st$me budgtaire et du s"st$me dautorit : les fronti$res des budgets& activits faisant lob,et dune budgtisation& co6ncident avec le partage des responsabilits dans lentreprise. Le budget constitue un pralable la mesure de performance des acteurs 'ui re'uiert la possibilit dattribution des responsabilits 4 ( Prservation de la solidarit ncessaire entre les dpartements : lintroduction dun s"st$me de mesure de performance individuelle ne doit pas aller lencontre le lintr7t gnral. 1ne dimension transversale doit 7tre prserve afin dviter un cloisonnement des services centrs sur la satisfaction de leur intr7t particulier 4

/ouplage du s"st$me budgtaire et de la politi'ue du personnel : une politi'ue aussi bien e#pose soit(elle par la direction gnrale ncessite des incitations concr$tes. La responsabilisation des acteurs ne saurait rester un simple discours mais passe par un s"st$me compris& admis& 'uitable et ventuellement ngoci 4 9ctualisation des prvisions au vu de nouvelles informations : il ne sagit pas de corriger en permanence le budget en fonction des drapages mais de prvoir les cas ventuels rsultant de modifications ma,eures des param$tres de budgtisation.

La budgtisation ne saurait 7tre per:ue comme une ; simple < t=c!e comptable reposant sur une reconduction simpliste et actualise des lments de lanne antrieure mais sinscrit intgralement dans le processus de finalisation de lentreprise et en constitue la traduction concr$te. Le sc!ma ci(dessous illustre la procdure budgtaire. Les budgets dactivits constituent les budgets directeurs 'ui vont conditionner les budgets de mo"ens.

>

9 ? Logi'ue de budgtisation des frais de personnel


*+ Logi,ue (udg#taire La 'uestion de la matrise des frais de personnel est tr$s souvent pose avec des dclinaisons propres au# proccupations de c!a'ue t"pe dactivits : ( /omment organiser lvolution des rmunrations @ ( /omment programmer les effectifs @ ( /omment contrler les frais de personnel par centre de frais @ ( /omment va voluer la masse salariale @ /es 'uestions formulent une triple demande damlioration des processus de gestion et de contrle : ( Pour une gestion plus prospective : les inerties de la main(d0uvre sont telles 'ue les dcisions prises en ce moment auront des rpercussions long terme. 9ussi& lanticipation est une condition d!armonisation des dcisions sociales 4 ( Pour une gestion plus prcise : les approc!es imprcises des volutions des frais salariau# montrent leurs limites lors'ue la progression nominale des salaires est limite du fait dune inflation modre. Aans ce cas il faut avoir des outils de simulation plus prcis 4 ( Pour une gestion plus dcentralise : le souci de personnalisation des rmunrations& les nouveau# modes de gestion des !ommes conduisent un pilotage plus dcentralis des ressources !umaines. La logi'ue budgtaire est tout fait adapte ce t"pe de proccupations. En effet& elle apporte la fois une vision prcise& co!rente et dcentralise de la gestion sociale. l tait donc logi'ue de constater le dveloppement des budgets de frais de personnel. l sest opr sous la forme de pro,ections limites au seul domaine social ou le plus souvent par lintgration dans les s"st$mes budgtaires de modules consacrs au# frais de personnel. Parmi les caractristi'ues communes au# entreprises performantes& on rel$ve le plus souvent les deu# suivantes : ( 1n climat social satisfaisant associ une mobilisation compl$te des ressources !umaines 4

1ne gestion prvisionnelle traduisant les perspectives stratgi'ues dans les diffrents domaines fonctionnels.

La mise en place des budgets de frais de personnel concrtise parfaitement en terme doutils ces deu# lments de la performance. ls sont la fois des outils de pilotage et des mo"ens de simulation des c!oi# conomi'ues et sociau#.

2* Les budgets& outils de pilotage Le#ploitation des budgets de frais de personnel sop$re dabord au niveau des variables associes la main d0uvre : ( Cestion du temps ( /oDt de poste ( /oDt et performance des sous(units ( .asse salariale Les budgets de frais de personnel constituent une base de donnes organise& favorisant le pilotage de lensemble des variables associes la main(d0uvre& comme le montre le sc!ma.

Gudget de frais de personnel

Hmunration et c!arges par individu

5uivi des temps de travail

/alcul des coDts de main(d0uvre : par sous(unit au niveau global

Hmunration individuelle

/oDt main( doeuvre

/oDts des sous(units

.asse salariale

Production

Performance

8* Les budgets& outils de simulation Loutil budgtaire se voit assigner les ob,ectifs de simulation afin de tester lincidence de certains c!oi# sur les 'uilibres financiers de lunit. /es simulations seront opres au niveau dcentralis ou au niveau des directions. Elles visent faciliter les arbitrages dans la gestion de lemploi et des rmunrations. La priode de prparation budgtaire& de ,uillet dcembre 9(1 pour les socits laborant les budgets de lanne 9& est celle des simulations. Elle consiste tester des !"pot!$ses en vue datteindre des ob,ectifs. Les 'uatre variables de simulation budgtaire sont : ( Lemploi en niveau ou en forme demploi F

( ( (

Les rmunrations : on testera lincidence de diffrentes politi'ues daugmentations gnrales ou individuelles par e#emple Le niveau des c!arges sociales Lorganisation : la rigidit des structures laisse la place des a,ustements permanents de lorganisation sous forme de regroupements& de redistribution des mo"ens ou dclatement des services.

G ? Les diffrents niveau# dlaboration et danal"se budgtaire


1* Les diffrents niveau# a- le (udget de la !ersonne ,ui occu!e un !oste ou (udget du !oste 5ur un m7me poste& deu# collaborateurs peuvent percevoir des rmunrations de niveau# e#tr7mement diffrents. /est dD au# incidences de lanciennet& au# modes de recrutement& au ,eu des reclassements& I Aans ce cas deu# mt!odologies danal"se budgtaire des frais de personnel peuvent 7tre c!oisies. Aune part& les budgets sur une base individuelle. Les approc!es individualises consistent suivre lvolution des frais de personnel dune personne puis effectuer des agrgations ncessaires. l sagit donc de dterminer les c!arges salariales& individu par individu& mois par mois& puis de les rassembler dans diffrents budgets. La dmarc!e a lavantage de permettre de constituer un support au suivi personnalis des rmunrations et dlaborer des pro,ections tr$s prcises. %n partira du calcul du salaire mensuel& gnralement ,anvier& augment des c!arges sociales patronales recalcules pour c!acun des cas ou dtermines sur la base du tau# mo"en de la catgorie dappartenance du salari& puis on tiendra compte& mois par mois& des volutions salariales. Lavantage dune telle approc!e rside dans la prcision tr$s grande des informations 'uelle dgage : les prvisions budgtaires 'uelle permet dlaborer autorisent un pilotage e#tr7mement serr des engagements salariau#& puis'uon colle la ralit du calcul des salaires mensuels. En outre& toutes les simulations budgtaires& individuelles et collectives& sont possibles sur cette base. En revanc!e ce t"pe dapproc!e est plus lourd mettre en 0uvre& dans la mesure oJ elle revient faire& pour c!a'ue mois& une paie simplifie prvisionnelle.

Aautre part& les budgets par catgorie de rmunration ou par poste. Les approc!es globales fondent lanal"se sur la matrise des c!arges salariales totales ou par catgories& ou par centres de frais& ou par t"pe de poste indpendamment de la personne 'ui loccupe. l sagit de raisonner sur des mo"ennes par catgories de personnel ou par poste. /!a'ue budget de frais de personnel rsulte de la combinaison dun salaire mo"en par un effectif sur la priode dtude et de c!arges sociales par catgorie et ? ou par 3one de salaire. Le principe est donc de prati'uer en un premier temps des anal"ses rtrospectives partir du s"st$me de paie. Elles permettent de dterminer :

( (

le niveau de rmunration mo"en par catgorie de personnel et ? ou par poste sur la'uelle on appli'uera les volutions collectives les c!arges sociales patronales mo"ennes

/ette approc!e suppose un raisonnement sur un asse3 grand nombre de salaris& de fa:on ce 'ue le calcul de mo"ennes soit significatif& et dans des situations salariales aussi !omog$nes 'ue possible. Elle prsente lavantage de la rapidit et de la relative simplicit de sa mise en 0uvre. Elle permet de traiter des effectifs importants. Elle impose& en revanc!e& les servitudes du calcul de mo"ennes& elle nautorise donc pas la gestion individualise. %n se situe donc dans une perspective plus imprcise 'ue dans la premi$re mt!ode lors de la mise en place dun s"st$me de contrle budgtaire des frais de personnel. (- Le (udget de sous$unit#s et le (udget glo(al des .rais de !ersonnel La sous(unit peut se dfinir comme un ensemble de regroupements des lments budgtaires en vue de permettre le pilotage. l peut sagir dun centre de frais comptable& dun service& dune unit de production& dun dpartement& I Linformation sera produite ou consolide l oJ elle est utile la prise de dcision. Aans une m7me socit& lagrgation des frais de personnel peut soprer plusieurs niveau#. Par e#emple& dans une grande unit dingnierie& les frais sont calculs au niveau de la section& puis consolids dans le dpartement& la division& la branc!e et enfin au niveau global pour la dtermination de la masse salariale budgtaire. c- Le (udget de la 'asse salariale La gestion de la masse salariale est comple#e du fait de la diversit des param$tres considrer : ( Eventail large des 'ualifications ( P"ramide des =ges de leffectif ( 5"st$mes de rmunrations semi variables ( Pluralit des conventions collectives dans les groupes ( /adre rglementaire contraignant et confus.

/ette varit de param$tres nous conduit scinder ltude de la gestion de la masse salariale en plusieurs tapes :

Atermination de la masse salariale en fonction des besoins : Aans cette tape il est ncessaire de dterminer le volume !oraire annuel ncessaire puis didentifier la capacit de travail disponible. Plusieurs cas sont alors rencontrs : o Prsence dun cart tr$s important. 5oit la capacit est tr$s suprieure au# besoins. Aans ce cas des mesures telles 'ue proposition de temps partiel& rvision du plan de production ou licenciement peuvent 7tre envisages. 5oit la capacit ne couvre pas les besoins. Aans ce cas& on peut embauc!er& rec!erc!er des sous(traitants ou rviser le plan de production lors'uune pnurie de main(d0uvre 'ualifie est constate. o Prsence dun faible cart. Les a,ustements stablissement par le volume d!eures supplmentaires constituant un volant de souplesse permettant dabsorber de lg$res variations dactivit. 9nal"se des variations de la masse salariale : plusieurs causes viennent e#pli'uer lvolution de la masse salariale : o La politi'ue de rmunration o Les variations de ou dans leffectif

2* Les consolidations budgtaires Ldifice budgtaire est b=ti partir des donnes de base& individuelle ou en mo"enne par catgorie& dans les 'uatre directions 'ui autorisent le contrle et le pilotage des frais de personnel : ( Aans le temps& du mois lanne& pour lintgration dans le processus budgtaire global ( En fonction de la structure dorganisation& depuis le service ,us'u la consolidation groupe& pour la constitution des budgets par sous(units et linformation des divers responsables ( Par t"pe de frais de personnel : salaires& primes& bonus& c!arges sociales pour aider la gestion des coDts sociau# ( Par catgories demploi& en vue du pilotage des s"st$mes de rmunration. 8* La construction budgtaire Pour raliser le budget de frais de personnel& comme tout autre budget& le contrleur de gestion peut c!oisir entre deu# options. Aune part& il peut c!oisir une procdure budgtaire classi'ue dans la'uelle il retiendra les lments de rmunration de la fin de lanne 9(1. Cnralement& on prend les lments de rmunration de septembre ou octobre 'ue lon pro,ette au 1er ,anvier de lanne 9. %n utilise donc les informations issues du s"st$me de paie en vue de constituer la base au M1?M1?9.

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Aautre part& il peut utiliser le budget base 3ro )GGN*. Le GGN est une mt!ode de budgtisation consistant repenser intgralement un budget annuel de fonctionnement sans faire rfrence au pass. La finalit est ltablissement dun budget ob,ectif& vritablement construit et pens. /ette mt!ode vise satta'uer la prati'ue trop fr'uente de budgtisation base sur la reconduction de la derni$re enveloppe budgtaire ma,ore dun coefficient correspondant linflation ou une !ausse prvisible de lactivit du service. Le GGN comprend trois tapes successives. 2out dabord& le dcoupage de lorganisation en units dcisionnelles de base. Lentit est dcoupe en sous(groupes !omog$nes dont les membres travaillent pour un m7me but. Le produit de ce dcoupage peut ne pas correspondre avec larticulation budgtaire e#istante. En effet les budgets ne suivent pas forcement les c!angements dans les processus de traitement de linformation. 9insi& lintroduction massive de linformati'ue tend faire disparatre les fronti$res entre les services et rclame une vision s"stmi'ue de lentreprise. /ette tape ressemble la mise en place dune comptabilit par activit et repose sur une vision transversale et interdpendante des centres de responsabilit. Les budgets sont alors tablis pour des actions finalises. Ensuite& ltablissement de propositions budgtaires. Le responsable du centre propose plusieurs budgets. Pour c!a'ue unit dcisionnelle de base& il prsente plusieurs variantes budgtaires correspondant des niveau# de satisfaction diffrents. /es variantes peuvent 7tre e#primes selon deu# formes : ( Aes budgets mutuellement e#clusifs : ils consignent les diffrentes options indpendantes pour raliser lactivit 4 ( Aes budgets complmentaires : pour c!a'ue option& diffrents niveau# de service sont tudis et budgtiss. Le premier niveau envisag correspond au budget base 3ro 'ui permet dassurer le strict fonctionnement de lactivit. Enfin& la !irarc!isation des propositions budgtaires. Les units dcisionnelles de base et les budgets vont 7tre classs par les responsables des centres. Plusieurs crit$res de classement sont envisageables : ( Le crit$re de rentabilit : on parlera plutt dutilit ou de valeur pour les fonctions support 4 ( 1n s"st$me de notation : un comit compos de la direction et des responsables de centre passe au crible les units dcisionnelles de base et leur attribue une note dont les seuils sont : o +ote O E : pour une activit lgalement obligatoire ou incontournable sur le plan oprationnel o +ote O > : unit dcisionnelle de base offrant de bonnes perspectives conomi'ues mais supprimer en priorit en cas de crise o +ote O 2 : ensemble budgtaire prsentant un intr7t et 'ui sera envisag en priorit dans le cadre dune augmentation gnrale du budget. 1ne !irarc!ie est donc constitue puis confronte lenveloppe budgtaire globale disponible& rvlant ainsi les budgets accepts.

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$ II % Analyse !ros!ecti)e
La ncessit du pilotage des frais de personnel conduit mettre en lumi$re : - la masse salariale des salaris sous contrat dure indtermine& 'ui constitue la masse la plus rigide& - la masse salariale des salaris contrat dure dtermine& dote dune plus grande fle#ibilit& - les budgets des rempla:ants et des intrimaires& - les frais de sous(traitance. +ous allons dans une premi$re sous(partie traiter de la mesure et de la budgtisation des effectifs et du temps. +ous tudierons ensuite les rmunrations avec le pilotage vers une cible de masse salariale.

A / Mesure et (udg#tisation des e..ecti.s et du te'!s


Les volutions de main d0uvre en 'uantit et en 'ualit provo'uent une volution de la masse salariale 'ui se traduit par des mouvements deffectifs et des mouvements !oraires importants 'uil va falloir mesurer prvisionnellement et budgter. /es volutions concernent : - les volutions des effectifs par catgories )embauc!es& dparts& mouvements internes de personnel entre catgories ou 3ones gograp!i'ues*& - les c!angements de 'ualification )promotions*& - les modulations du temps de travail )!eures supplmentaires& temps partiel& c!mage tec!ni'ue*. +ous allons aborder dans un premier temps les effectifs& puis dans un second temps le volume !oraire disponible ou capacit de travail disponible. 1( Les effectifs +ous allons tudier la gestion budgtaire des effectifs ou prvision des mouvements de personnel en cours danne. La prvision des effectifs plus dun an est 'uant elle stratgi'ue et rel$ve de la gestion prvisionnelle des !ommes et des comptences. La 'ualit des budgets de frais de personnel dpend de la 'ualit des budgets deffectifs 'ui en constituent le maillon le plus important dans son impact en masse. l faut dabord dterminer leffectif 'ui servira de rfrence au processus budgtaire. Parmi lensemble des t"pes deffectifs e#istants& deu# sont gnralement retenus : - les effectifs inscrits :)personnes inscrites et non sorties du registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la gestion*() absents non rmunr de courte ou mo"enne dure* - les effectifs pa"s : )personnes dont la rmunration est maintenue en totalit *( )absents rmunrs*

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l e#iste galement : - leffectif t!ori'ue ou !abituel O/AA P/A Psalaris temps partiel Ptravailleurs temporaires O personnes faisant partie de lentreprise ou " conservant un droit de rintgration& - leffectif prsent& - leffectif au travail O ensemble des personnes travaillant pour leur activit principale. Enfin& il faudra c!oisir le t"pe de mesure : - Leffectif instantan Oeffectif mesur une date donne& - Leffectif mo"en Oeffectif en dbut de priode P effectif en fin de priode 2 +G : effectif mo"en annuel O 5omme des effectifs mensuels& 12 Leffectif t!ori'ue ou inscrit O toute personne est compte pour 1& Leffectif pondr O la pondration est effectue en fonction du temps demploi de c!a'ue salari& rapport au temps normal dans lentreprise. /est leffectif E2P.

En partant du classement des emplois 'ue poss$de toute entreprise pour tablir la paie& il est intressant de recenser les comptences par t"pes de postes occups gr=ce une matrice de postes. La matrice permet dinitialiser une gestion budgtaire car : - elle reprsente un tat des effectifs budgtaires& - la comparaison entre ltat actuel et la cible )e# : telle volution de postes est sou!aitable dans trois ans* permet doprer des rfle#ions sur les lments conduire pour raliser le passage entre une rpartition constate et une cible.

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E0e'!le d1une 'atrice de !ostes Ni)eau0 de ,uali.ication

3a(rication

C e. de ser)ice E#ploitation unit1 E#ploitation unit 2 4estion

Cadre AM s 1 8 8 > 1 > 1 12 1 2 1 8 1 1 18 K

Tec ni E'!loy O2/A2 ciens #s

Total 1

1K 1E

2> 2M 1

Total /!ef de service Conditionne'ent E#ploitation 9ssistance industrielle Programmation Total /!ef de service E#ploitation manutention 9teliers anne#es et magasins Cestion service Cestion

8>

>E 1 18M 8 2 18E 1

11K 2 2 M 1 11L

Logisti'ue

2E 2 1 8 8

2L

1 8

1>

production et approvisionneme nt Cestion magasins 2otal 1

1 B

2 K

> 8M

F >>

La dtermination du niveau deffectif thorique optimum : l se calcule de la fa:on suivante : +ombre d!eures? de ,ournes de travail ncessaires +ombre d!eures? de ,ournes disponibles par salari Quels sont les indicateurs permettant de prvoir les variations deffectifs et leurs incidences? ( leffet deffectif O )variation deffectif*Q)1P augmentation de la rmunration mo"enne* /est lvolution de la masse salariale entrane par la variation brute du nombre de personnes pa"es au cours de c!a'ue priode de rfrence. Aans ce cas& il convient de calculer avec prcision les entres& les sorties& les effets de dport et de report. 9insi dans le traitement des entres et des sorties& si on tient compte des mouvements rels& il conviendra de retenir les dates effectives dentre et le niveau de rmunration lembauc!e. 5i on tient compte des variables mo"ennes& les pro,ections se feront sur la base dune priode mo"enne de prsence dun semestre. Le traitement budgtaire des dparts dpend 'uant lui du motif de la mobilit. Les dparts en retraite sont gnralement prvus 4 le turn(over naturel de lunit sera calcul partir des tau# mo"ens prcdemment observs 4 la mobilit interne sera traite comme des dparts cumuls avec des entres. E0e'!le 5 9nne + Effectif 1MMM .asse salariale 112MMMRS Hmunration mo"enne 112MMM 9nne +P1 11MM 12L8EMRS 11FEMM

/roissance des effectifs O Effectifs 2P1 ? Effectifs 2O P1MT Evolution de la rmunration mo"enne unitaire de )112MMM?1MMM* )12L8EM?11MM*OPBT Effet deffectif O )M&1MQ1&MB*O1M&BT 1B

E0e'!le 5 2rois entres en dcembre 9 pour un coDt salarial de >MMM euros?mois& mpact sur 9O 8Q1moisQ>MMMO12MMM euros mpact sur 9P1O 8Q12 moisQ>MMMO1>>MMM euros 5oit un report de 182MMM euros. +b : il est utile de construire une matrice des remplacements pour dterminer les incidences dun ensemble de dparts

E0e'!le 5 %rigine des rempla:ants Postes pourvoir Position1 Position2 Position8 Position + e#trie 9utres ur fonctions KBT EMT 1MT 1MT BT Position Positio Position Position 1 n2 8 + BT 2BT 8MT BT EMT BT

9insi& sur 1MM postes : EM seront recruts de le#trieur& 1M seront pourvus par des collaborateurs en provenance dune autre fonction de lentreprise& 2B seront pourvus par des collaborateurs en position1& 8 seront pourvus par des mouvements de collaborateurs d, en position 2. ( leffet de structure O Hmunration mo"enne +P1 Hmunration mo"enne + /est la diffrence entre lvolution du niveau de la rmunration 'ui prend en compte les c!angements structurels )promotions& modifications dans laffectation des salaris& effet 'ualitatif des crations et?ou des suppressions de postesI* et lvolution de la masse salariale fictive calcule structure inc!ange.

1E

( le glissement. l sagit du coDt des augmentations ou promotions ne dpendant pas de lanciennet ou de mesures catgorielles mais du mrite. l se calcule en rapportant la masse salariale de rfrence : soit le montant des augmentations individuelles& soit la somme des variations de rmunration lies au mrite individuel. ( le vieillissement. l e#prime lamlioration de rmunration due laugmentation de lanciennet des agents. l se calcule gr=ce au# primes danciennet et?ou lapplication dune grille automati'ue lie au nombre dannes de prsence. ( la tec!nicit. l e#prime lamlioration de la rmunration de personnes 'ui acc$dent une 'ualification suprieure )stages ou formation*. l se calcule partir des informations comptables concernant les promotions individuelles. ( leffet de +oria O nombre de remplacements dans une catgorieQ Aiffrence de rmunration mo"enne des entrants et des partants. E0e'!le 5 Abut priode Effectif 1MM 5alaires mo"ens 2KMMM annuels de Entrants dbut priode 1B 2MMMM 5ortants de dbut priode 1M >MMMM Sin de priode de 1MB 2KM>K

D#ter'ination de la noria 5 *67896666$:6666-;$966666+ 9u sein dune catgorie& lincidence du ,eu des entres et des sortie provo'ue en r$gle gnrale une baisse du salaire mo"en : la noria peut 7tre anal"se sous cet angle comme un effet de structure intra(catgoriel. /omment pro,eter les dpenses de personnel sans relation directe avec la production @ %n utilisera la logi'ue Gudget Gase Nro )GGN*. Elle impli'ue 'ue la rduction des coDts nest 'uun mo"en pour amliorer les rsultats et 'uune rfle#ion sur lorganisation du travail et des activits conduit souvent des amliorations plus significatives du rsultat. /ette logi'ue se rsume par cin' principes : 1* lavenir nest pas une prolongation nostalgi'ue du pass 4 le pass nest pas une ,ustification de lavenir 4 2* nous ne sommes pas pa"s pour faire des activits mais pour obtenir des rsultats& donc : ( le niveau des coDts ne constitue pas un crit$re absolu de dcision ( lactivit nest pas la performance& mais un des lments de son apprciation 4 8* les coDts en personnel ne sont pas une fatalit mais le#pression comptable des dcisions. Le lien entre les rsultats et les coDts sont e#prims par les propositions budgtaires )rsultat promis P programme P coDts ncessaires pour mener le programme* 4 >* c!a'ue niveau de coDts correspondent une 'ualit et une 'uantit des services offerts )niveau planc!er& niveau intermdiaire niveau amlior* 4 B* travailler autrement plutt 'ue travailler plus : il faut poser les probl$mes budgtaires en terme dUorganisation gnrale plutt 'uen termes damliorations mineures.

1F

E0e'!le 5 le BB< a!!li,u# = la d#ter'ination des e..ecti.s dans la Direction des A..aires internationales d1une (an,ue secteurs Plafonds +iveau# de service proposs par les budgtaires des responsables effectifs Planc!er E'uivalent amlior raliste lactuel 1> K 12 1> 1B 18 1B 28 8M 2M 28 82 18 K 11 1> 1K L L 1B 2> 22 21 E 18 18 11 8 21 1K 1E B 8M 2F 2M L +iveau retenu par la direction

1 2 8 > B E F K L

1> 1K 2B 11 L 22 1L 1K E

1K

2otal T

1E8 1MMT

LK EM&BT

18M KM&2T

1K> 118&ET

1>2 KF&FT

+b : /ertains logiciels offrent des mt!odes de simulation tr$s puissantes. 5cnario HV permet lanal"se du CW2& les prvisions dembauc!e de dparts et de remplacement en masse& par profil ou par individu& le suivi et la prvision des volutions des profils des individus& les mt!odes de rpartition de coDts& le renseignement de coDts globau#& les absences longue dure& la multiaffectation par service ou centre de coDtsI 2( Le temps Ae part la monte en puissance de la fle#ibilit du temps de travail et comme le#igent la programmation des activits industrielles et le suivi de la performance& le pilotage des temps demploi sav$re aussi ncessaire 'ue celui des salaris au travail. l sagit de prendre en compte : ( lensemble des formes dabsence au travail& ( les modulations du temps de travail& ( les possibilits de stocXage et de dstocXage du temps de travail. 2emps t!ori'ue mensuel Effectif pa" interne E2P Q 2emps mensuel 2emps total du mois ( rcupration ( c!mage partiel /ongs 9bsences au travail )fY& dlgationI* 9bsences maladies& accidents Veures travailles P !eures complmentaires Acomposition du temps mensuel

Effectif e#terne E2PQtemps

1L

Lanal"se des temps de travail permet de calculer le coDt mo"en priodi'ue. Le budget est labor sur la base dun !oraire mensuel normal et tient compte des !eures supplmentaires et des temps partiels. Les absences de personnel napparaissent dans les budgets 'ue sous la forme des rgulations 'uelles entranent )appel des intrimaires& sureffectifs& !eures supplmentaires*. Le budget est donc tabli en fonction dun absentisme mo"en pro,et. Pour la prise en compte des congs pa"s& il est prfrable denregistrer les salaires et les c!arges sociales normalement pendant les congs pa"s pris au cours de le#ercice budgtaire.

E0e'!le de calcul de la dur#e du tra)ail e..ecti. 5 1( !oraire annuel t!ori'ue : dure totale : B2s ( congs pa"s : Bs ( ,ours fris c!ms : 1&Bs >B&Bs Aure du travail t!ori'ue O >B&BQ8B! 1BL2! 2( Zours de congs supplmentaires : 9nciennet /ongs locau#& branc!e /ongs spcifi'ues Etc. )e#emple& 2,QK!*

1E! 8( Pauses& arr7ts& formation& dlgation : Pauses ,ournali$resQ +ombre de ,ours travaills 9utres arr7ts 12M!P82! >( 9bsentisme

2M

)e# : tau# mo"enOE&BT* .aladie /ongs 9bsences autorises& non autorises EtcI 2otal des absences 11B! Aure annuelle du travail effectifO1(2(8(>O 18ML! /oDt mo"en priodi'ue O /oDt total du poste Aure mo"enne du travail effectif 9insi on constate 'ue labaissement du coDt priodi'ue du travail peut se faire de deu# fa:ons : soit en agissant sur la rduction des coDts& soit en levant la dure mo"enne du travail effectif.

B / 2ilotage )ers une ci(le de 'asse salariale


*- Co''ent #)olue la 'asse salariale > MS ? a- E)olution de la MS La masse salariale apparat comme une donne brute& calcule priodi'uement. /e sont les variations de la masse salariale plutt 'ue son niveau brut 'ui constituent les variables stratgi'ues pour les dcideurs sociau# et financiers. Les volutions de la masse salariale peuvent 7tre traduite par le sc!ma ci(apr$s :

21

En retenant lensemble des engagements lis lemploi )rmunration P primes P cotisations patronales*& on voit apparatre une variation sous forme dun pourcentage ou dune valeur montaire. Les causes de variation doivent 7tre dcompos afin den mesurer limpact et de#pli'uer les volutions passes. Llaboration dun budget doit donc prendre en compte les dcisions de rmunration et la gestion des flu# de ressources !umaines pour les priodes venir. (- Les sources de )ariation de la MS %n peut distinguer deu# groupes de facteurs dvolution de la masse salariale 'ui se combinent pour provo'uer la variation globale : ( ceu# 'ui affectent la main d0uvre et ses conditions demploi

22

ceu# 'ui concernent les pri# et les tau# de rmunration et de cotisations sociales

Les volutions de la main d'oeuvre en quantit et en qualit : ( les volutions des effectifs par catgories embauc!es et?ou dparts& mouvements internes de personnel entre catgories ou 3ones gograp!i'ues4 ( les c!angements de 'ualification& cUest dire la mise en oeuvre du s"st$me de promotion au sens large ) lUanciennet ou au mrite peu importe*: ( les modulations du temps de travails accroissement par le recours au# !eures supplmentaires& rduction par le dveloppement du temps partiel ou le recours au c!mage tec!ni'ue sur la priode considre. Les volutions des pri! et des tau! : ( les rmunrations et les prmes dont les variations sUeffectuent elles(m7mes travers des mcanismes de natures diffrentes: augmentation gnrale ou individualise& en tau# ou en valeur absolue& au mrite ou lUanciennet:

E0e'!le 5 L@incidence de l@aug'entation du S'ic au *er Auillet 966B en !aie Le passage des entreprises au# 8B !eures sest fait diffrentes dates selon des entreprises. /ette situation a provo'u la cration de B garanties minimales de rmunrations )C.H* diffrentes. Lob,ectif du gouvernement actuel est de corriger cette situation pour arriver l!ori3on du 1er ,uillet 2MMB un smic uni'ue. Les C.H vont donc peu peu disparatre& pour terme arriver au m7me niveau 'ue la C.H la plus leve. Aans ce but& le gouvernement a dcid daugmenter le smic !oraire de de B&2LT pour le porter de E.K8 F.1L euros tout en c!elonnant les augmentation des complments diffrentiels. Le tableau rcapitulatif des valeurs des C.H compter du 1er ,uillet 2MM8 : 5mic 2MM2 : valeur : E&K8 euros 5G Q /A QQ 5mic 2MM8 : valeur : F&1L euros /AQQ 5alaire 2otal T aug. totale M2?M8 8&22T 2&FLT

5alaire 5G Q 2otal

C.H1 )H22 1 M8B&L1 E>&FL avant le 8M?ME?LL* C.H2 1 M8B&L1 FK&>F

1 1MM&FM 1 MLM&B1 >B&EF 1 11>&>M 1 MLM&B1 BB&ME

1 18E&1B 1 1>B&B>

28

)H22 avant le 8M?ME?MM* C.H8 )H22 1 M8B&L1 LF&E1 avant le 8M?ME?M1* C.H> )H22 1 M8B&L1 111&E> avant le 8M?ME?M2* C.HB )H22 1 M8B&L1 11K&8L apr$s le M1?MF?M8*

1 188&BM 1 MLM&B1 EK&1>

1 1BK&E2

2&22T

1 1>F&BM 1 MLM&B1 FF&EK

1 1EK&1E

1&KMT

1 1B>&2F 1 MLM&B1 K2&2B

1 1F2&F>

1&EMT

Q 5G : salaire de base QQ /A : complment diffrentiel

/ette rvaluation du 5. / doit donc 7tre pris en compte dans un budget. ( le niveau des c!arges sociales& p!nom$ne 'ui& pour 7tre tranger lUentreprise dans son dclenc!ement& nUen affecte pas moins lUvolution de la masse salariale globale.

2>

E0e'!le 5 La 'ise en !lace de la nou)elle r#duction des cotisations !atronales dite r#duction C 3illon C 9u 1er ,uillet proc!ain sera mis en place la nouvelle rduction uni'ue des cotisations patronales de scurit sociale accessible tous les emplo"eurs sans condition de dure du temps de travail. /ette rduction remplacera dUici le 1er ,uillet 2MMB la rduction dgressive des cotisations sur les bas salaires ainsi 'ue lUall$gement 8B !eures. /ette rduction sUappli'ue au# salaris 'uel'ue soit leur date dUembauc!e et 'uelle 'ue soit leur dure de travail. La mise en place de cette rduction se fera en 8 tapes rparties selon le tableau ci( dessous. 2#riodes E'!loyeur (#n#.iciant de l@all&ge'ent Autre e'!loyeur Au(ry II au B6 Auin 966B

Au 1er ,uillet 2MM8 Rduction maximale : Rduction maximale : 2ET du salaire brut au 8M ,uin 2MM> 2M&KT du salaire brut Limite : 1&B 5. / Limite : 1&F fois la garantie de rmunration applicable au 1er ,anvier Au 1er ,uillet 2MM> 2MMM )C.H2 Q* Rduction maximale : au 8M ,uin 2MMB 28&>T du salaire brut Limite : 1&E 5. / 9 compter du 1er Rduction maximale : 2E T du salaire brut ,uillet 2MMB Limite : 1&F 5. /

Quelle rduction appliquer durant la priode transitoire ? R#'un#ration (rute 'ensuelle D coe..icient Rmunration brute = assiette des cotisations de scurit sociale Coefficient = arrondi 3 dcimales

Quel coefficient appliquer ? Coe..icient a!!lica(le Aus,u@au B6 Auin 966E 2B

E#emple : Wous 7tes un emplo"eur bnficiant des all$gements dit [ 9ubr" M&2E /oefficient O C.H2 !oraire)Q* # nb !eures rmunres ( # ) 1&F # * rmunration brute 1 mensuelle M&F

[:

(* la !"R# $oraire est la %arantie mensuelle de rmunration applicable dans les entreprises dont le passa%e aux 3& $eures se situe entre le '()'*)(+++ et le 3')',)#''' Conclusion de cette sous partie :

La difficult de lUanal"se des variations rside dans le fait 'ue lUensemble de ces volutions& de natures tr$s !trog$nes& se combinent& m7lent leurs effets positifs ou ngatifs& pour donner une variation brute totale 'ui constitue la seule variable apparente. AUabord& les volutions des deu# groupes de facteurs se combinent : on assiste dans tous les cas& la fois au# volutions de la main dUoeuvre et celles des pri# ou des tau#. Ensuite& au sein dUun m7me groupe& des variations de sens opposs con,uguent leurs effets. E0e'!le 5 sur une 'F'e !#riodeG on !eut constater : ( des embauc!es et des dparts ( des augmentations ( des rductions de temps de travail ( des mouvements internes ( des c!angements de 'ualification LUensemble de ces mouvements se traduira par un c!iffre global 'uUil faut dcomposer pour attribuer la part 'ui revient c!a'ue facteur. Aerri$re c!a'ue volution se cac!e en effet des c!oi# de gestion des ressources !umaines et de la performance 'uUil convient dUclairer. /omment distinguer la part 'ui revient c!a'ue facteur@ %n retrouve alors les difficults mt!odologi'ues de la dcomposition des carts (que l-on .erra dans la partie /// 0 /omment identifier lUimpact spcifi'ue de tel ou tel facteur dans la mesure oJ toutes les volutions se combinent@ Aes procdures de dcomposition de la variation globale peuvent 7tre proposes 'ui permettent dUidentifier lUimpact des facteurs fondamentau#: 9- La d#ter'ination des !ro!ositions d@aug'entations

2E

E0e'!le 5 le cas d1une entre!rise H Le budget de cette entreprise consacr au# augmentations est de 2BF>ME euros Le c!oi# des augmentations correspond des c!oi# de politi'ue salariale classi'ue : ( augmentations gnrales pour les niveau# de salaires infrieurs ( enveloppes daugmentations individualises pour les niveau# les plus levs 1ne enveloppe ; prime variable < est accorde au personnel de production afin 'uil amliore ses performances. /es augmentations sont reprsentes par le tableau suivant :

/est donc ce stade 'ue lon peut prendre conscience de la spcificit du contrle de gestion sociale 'ui prend en compte la double contrainte : ( le contrle de gestion et la drive financi$re ( la gestion sociale et les rmunrations Lob,ectif tant dutiliser lenveloppe budgtaire en vitant de crer des ds'uilibres entre les catgories.

B- Les ta(leau0 de (ord de sui)i de MS et (udg#taire 5uivant les besoins des anal"ses et du pilotage& il est possible de raliser diffrents t"pes de tableau# de bord de suivi de lvolution de la masse salariale. ls reprennent les diffrents lments dont on a parl dans les deu# sous parties prcdentes. 2F

a- 'od&le d1un (udget de (ase /ette prsentation autorise un suivi mensuel des engagements totau#& par t"pe de frais du personnel et par mois.

2K

2L

(- 'od&le d@analyse glo(ale /e tableau de bord est prsent par l9+A/P :

c- 'od&le de !roAection et de sui)i (udg#taire /e t"pe de mod$le anal"se les drives partir de la situation au 1er ,anvier de lanne de rfrence. /e mod$le constitue un outil de pro,ection et de suivi budgtaire. l prend en compte : ( les effets mcani'ues 'ui ne rel$vent pas d dcisions spcifi'ues4 ( es volutions dUactivit et les variations de primes4 ( lUincidence des entres et les sorties4 ( lUimpact en masse des augmentations gnrales et individuelles.

8M

2oliti,ue salariale et (udget NI* E33ECTI3S 2RESENTS AU 6* /6*/NI*

A* MASSE SALARIALE THEORIJUE BASE "ANKIER P Effets mcani'ues : 92( Effets anciennet 98( 9ugmentations prvisibles des c!arges Masse salariale t #ori,ue )91P92P98* B G1 C G2 /1 ( ( /2 ( ( 2OLITIJUE SALARIALE )G1PG2* 9ugmentation gnrale ( en niveau ( en masse KARIATIONS D1E33ECTI3S ET D1EM2LOIS C*I )(/2* 9ugmentation individuelle Entres(: en niveau nombre( dembauc!es en masse prvues en cours danne impact ( financier de ces dparts Aparts : nombre de dparts prvus en cours danne impacts financiers de ces dparts

Total 'asse salariale !r#)ue 8AIBICD A1 A2 KARIATIONS D1ACTIKITE D*I )(A2* Veures supplmentaires /!mage partiel

TOTAL MASSE SALARIALE BUD4ETEE )9PGP/PA* COM2ARAISON REALISEE MS +(1

81

d- 'od&le du sui)i (udg#taire des e..ecti.s de Con.ora'a 3rance Les notions retenues !our le sui)i des e..ecti.s CON3ORAMA 3rance ont #t# arrFt#es en accord a)ec des re!r#sentants de la DRHG de la DA3 et de l1e0!loitation en liaison a)ec la DRH et le Contrle .inancier grou!e+ Trois indicateurs ont #t# d#.inis+ Ces trois indicateurs ne sont pas lis entre eux+ ( Effectif pa" budgtaire : indicateur 9 Afinition : Il s1agit de la totalit# des eures tra)aill#es contractuelle'ent dans un 'ois !ar un colla(orateur au0,uelles s1aAoutent les #)entuelles eures su!!l#'entaires ou co'!l#'entaires et se d#duisent les a(sences ayant une incidence !our l1entre!rise+ Le total de ces eures est di)is# !ar l1 oraire 'ensuel l#gal+ Les int#ri's ne sont !as co'!ta(ilis#s et les contrats de ,uali.ication et les a!!rentis !our E6 L de leurs oraires de r#.#rence+ Mode de calcul 5

1.

l sagit des !eures t!ori'ues travailles soit par e#emple 1B1.EF pour un temps plein et 121.8> pour un temps partiel au >?B$me. En cas dentre ou de sortie dans le mois les !eures sont prorates.

2. +e sont pris en compte 'ue les !eures supplmentaires ou complmentaires sans tenir compte des ma,orations lgales. /es !eures sont a,outes lors du calcul de leffectif budgtaire. 8. l sagit des absences pour convenances personnelles& des maladies non pa"es ou des congs sans soldes. Entrent aussi dans cette catgorie les salaris en cong individuel de formation. /es !eures sont dduites lors du calcul de leffectif budgtaire.

82

>. Pour les absences maladie& seules les !eures rellement la c!arge de /onforama sont prises en compte lors du calcul de leffectif budgtaire. La part de ces absences prise en c!arge par des organismes e#trieurs est dduite sur la base du calcul suivant :

88

( Veures dabsence sant : indicateur G Afinition : Les eures d1a(sence sant# corres!ondent = la totalit# des a(sences 'aladie !ay#es ou non !ar Con.ora'a+ Cet indicateur !er'et de !lusG d1#ta(lir un !re'ier sui)i de l1a(sent#is'e 'aladie !ar #ta(lisse'ent+ ( Effectif impact Z55 : indicateur / Afinition : L1e..ecti. i'!act I"SS corres!ond = la !art des eures de 'aladie dont le coMt est su!!ort# !ar des organis'es e0t#rieurs = Con.ora'a+ E#emple : Ces trois indicateurs sont !r#sent#s 'ensuelle'entG )entil#s !ar #ta(lisse'entG !ar ty!e de .onction 8ad'inistrationG co'!ta(ilit#G .orce de )enteG caisseG cr#ditG d#!tG SAKN- et !ar ty!e de contrat 8CDIG CDD-+ Aan)+ 9669 3orce de Kente Effectif pa" CDI 49 budgtaire Veures absence sant Effectif impact Z55 28.>B 88M.MM 1.1B )9* )G* )/*

8>

$ III % Contrle (udg#taire et le res!ect des #,uili(res A / Les #carts Sace un environnement fluctuant& alatoire& la situation relle diff$re souvent de celle initialement prvue. 9fin datteindre la cible fi#e au dbut& il est indispensable de : ( mesurer des carts et de& ( redfinir au cours de la priode budgtaire une nouvelle tra,ectoire pour atteindre les ob,ectifs.

1. /omparons ce 'ui est comparable Ecarts paie(budgets(comptabilit 9ttention& il ne sagit pas ici dcarts entre le rel et le budget& mais plutt dun pralable afin de mener des anal"ses ,ustes. /ela correspond& en fait& des diffrences dincorporation entre les donnes de la paie& de la comptabilit et du budget. /ela repose sur la nature m7me de ces trois lments : la paie : rec!erc!e le#actitude des c!iffres& elle est pointilleuse& leuro pr$s. 5a priodicit est mensuelle. la comptabilit : enregistre des c!arges au moment oJ elles sont constates )au ,our le ,our* et en vertu du principe de prudence& provisionne toute c!arge susceptible d7tre supporte par la suite. le budget : la diffrence de la paie et de la comptabilit ne peut 7tre e#tr7mement prcis puis'uil anticipe lavenir. /est un scnario construit vers un ob,ectif. 1n budget annuel dcoup au mois& am$ne des mensualisations artificielles. /es trois cadres rv$lent donc des diffrences au niveau des montants et des priodes. /es carts sont surtout prsents au niveau : des congs pa"s En comptabilit& louverture des droits )1 ,uin au 81 mai*& entrane lenregistrement d une prvision& cest dire dune provision ; personnel(congs pa"er < sur cet e#ercice. /ette provision sera ensuite reprise sur le#ercice oJ ces congs seront pa"s )paie*. l " a donc des dcalages dans le temps& dautant plus compli'us identifier 'uil est difficile dimposer strictement les dates de prises de congs. 8B

des Z55 )indemnits ,ournali$res de la scurit sociale* Lors de la subrogation )avance des Z55 par lemplo"eur*& des dcalages de priode sont enregistres. Et parfois m7me des dcalages de montant lies au plafonnement des cotisations de la scurit sociale. des indemnits de dpart \uil sagisse dindemnits de dpart la retraite ou non& une provision comptable ne sera dote 'ue lors'ue lon pourra identifier clairement cette prvision. l " a encore ici des dcalages dans le temps et les montants entre ce 'ue le budget envisage& en sac!ant 'ue la ralit des dparts est dans certains cas difficile prvoir& et la dotation de la provision comptable.

du lissage des coDts dans le budget /ela est li la mensualisation )talement* du budget annuel et la paie mensuelle& surtout sur : ( le 18$me mois et les primes priodi'ues ( les coDts salariau# de la fermeture par e#emple du mois daoDt par certaines entreprises ( les paiements effectus en 9(1 ou 9P1& cest dire en fait des c!arges constats davance ou des c!arges pa"er. Par e#emple& un paiement relatif la priode budgtaire du mois de dcembre 'ui nest ralis 'uen ,anvier 9P1. Aans tous les cas& un arbitrage simpose : 5oit on saligne sur la logi'ue de la paie et on tablit un budget des paiements 5oit on conserve la logi'ue budgtaire avec un talement des paiements )cest en gnral cette logi'ue 'ui est retenue* Le plus souvent cest le budget 'ui est retrait pour pouvoir 7tre compar au rel paie. /es carts doivent donc 7tre valus pour 7tre ensuite e#clus de lanal"se dcarts budgtaires. Le traitement des carts dans les tableau# de bord )G. .artor"* REEL 2AIE$COM2TA MOIS M ECART D1A"USTEMENT 9 dterminer 8: ty!es d1#carts9 liminer

8E

ECART TOTAL

ECART 9 dcomposer DE 9 anal"ser BUD4ETAIRE

2ILOTA4E

BUD4ET MOIS M /e 'ui signifie 'ue : E/9H2 2%29L )entre rel paie et le budget )ou budget ractualis* O E/9H2 A9Z152E.E+2 )carts mcani'ues* P E/9H2 G1ACE29 HE HEEL )'ui provient du c!angement de dcisions ou de lenvironnement* Le niveau dactivit& notion de budget fle#ible 9fin de pouvoir raliser des comparaisons indpendamment des lments accidentels& non rptitifs affectant la masse salariale& il convient de prendre en compte la variation de lactivit 'ui va avoir un effet sur la masse salariale )budget*.

Lob,ectif est de dterminer : ( le coDt des !eures supplmentaires lis une augmentation de lactivit& ( limpact du c!mage tec!ni'ue sur la masse salariale& et surtout (dterminer& en de!ors des v$nements e#og$nes ) accords de temps partiel& variations de l!oraire de rfrence du personnel* une masse salariale de rfrence pour les comparaisons. E#emple de calcul de la masse salariale de rfrence )ca!iers 9+A/P& op. cit.& p 2F* Masse salariale DADS 3acteurs de correction 5 I/$ !r1.e f.rier 1B MMM ! E% )BM S?!* B MMM ! E29. )KM S?!* C$2ma%e partiel mars3a.ril 2M MMM ! E% )BM S?!* 1M MMM ! E29. )KM S?!* 2 MMM ! / )1BM S?!* 4eures supp0excep )Amarrage atelier 2>* ou)riers ETAM Cadres Total >EM 82B MMMBEL BEB MMM8B2 28F MMM1 8K2 12F MMM

P FBM MMM P >MM MMM P 1 MMM MMM P KMM MMM P 8MM MMM

P FBM MMM P >MM MMM P 1 MMM MMM P KMM MMM P 8MM MMM

8F

8 MMM ! E% )FM S?!* 2 MMM ! E29. )11M f?!* /ndemnit fin de carri1re )contrat de solidarit* 1BM E% >M MMM 1MM E29. EM MMM 2M / 1MM MMM MASSE SALARIALE DE RE3ERENCE

( 21M MMM ( 22M MMM

( 21M MMM ( 22M MMM

( E MMM MMM ( E MMM MMM ( 2 MMM MMM

( E MMM MMM ( E MMM MMM ( 2 MMM MMM

>BB KEB MMMBE> B>B MMM8BM B8F MMM1 8FM L>F MMM

/ommentaire : %n a,oute des !eures de gr$ve 'ui auraient dD 7tre travailles& donc pa"es& on soustrait des !eures supplmentaires 'ui ont t pa"es mais 'ui correspondent une situation e#ceptionnelle. Lors'uil ne sagit pas dvolution accidentelle& mais de fluctuations alatoires et normales des productions et des ventes& bref de lactivit lies au# variations de la demande ou des conditions de production& on constitue ce 'ue lon appelle des budgets fle#ibles. /eu#(ci interviennent au niveau des effectifs& des temps et plus globalement donc des frais de personnel.

ls slaborent en 8 temps : 2out dabord& on spare :

C arges de structure O de main(d0uvre indirecte

C arges )aria(les O de main d0uvre directe

5urtout le personnel dencadrement dont la et administratif

5urtout les personnels de production rmunration est associe un niveau dactivit

Ensuite& il faut dterminer les variables 'ui vont caractriser lactivit : ( niveau de production ( consommation des facteurs ( temps dactivitI

8K

Puis tablir une relation entre un niveau dactivit et un niveau de coDts de personnel& par e#emple& lors'ue la production crot de 2MT & les coDts progressent de 8MT )pas proportionnel ici si lon a recours des !eures supplmentaires& ou de la main d0uvre plus coDteuse* Afinir les modes de rgulations utiliss pour faire face la variation de lactivit )degrs de fle#ibilit*: Veures supplmentaires ntrimaires /AA 2out ceci est labor con,ointement entre les responsables de#ploitation sur le terrain& les spcialistes des HV et les contrleurs de gestion 'ui construisent les budgets fle#ibles. Enfin& on construit le budget fle#ible 'ui servira de base lanal"se des carts. /est un budget 'ui est adapt lactivit rel. Pour mieu# comprendre nous allons prendre un e#emple oJ : %n a bien spar le personnel li lactivit et le personnel li la structure. %n a caractris lactivit par des 'uivalents temps plein )E2P* %n a 8 degrs de fle#ibilit : /A & /AA et intrim

Aonc si on avait prvu les effectifs en sac!ant lavance lactivit relle& on aurait dress le tableau suivant : 1n e#emple de budget fle#ible des effectifs : CDI 2ERSONNEL LIE A L1ACTIKITE 8ET2MOD CONTROLE JUALITE 5ous(total 2ERSONNEL LIE A LA STRUCTURE 8ET2S9GH /92 %+ BUD4ET 3LEDIBLE CDD INTERIM Total CDI REEL N CDD INTERIM Total

Effectif variable

12M.2 82.M 2B.2 1FF.> M

M.F 2.1 2.K

12M.2 11L.F 82.F 82.M 2F.8 2E.8 1KM.2 1FK.M

M.8 M.8

18.8 M.L 2.L 1F.1

188.8 82.L 2L.2 1LB.>

8M.F

M.8

81.M

81.L

M.2

82.1

Effectif fi#e

8L

.9C95 + 9551H9+/E \19L 2E E21AE5 912HE5 5ous(total TOTAL PHE2 )V%H5* )Q* 9G5E+2E 5.E 9G5E+/E5 L%+C1E A1HEE 2E.P5 P9H2 EL INSCRIT

8.L 1F.E 8>.M 2M.1 1ME.2 2K8.E 1.M 22.12 2.M F.2 B*O

M.8 M.8 M.8

M.2 M.8 M.K 1.F >.B

8.L 1F.K 8>.8 21.1

2.L 1E.E 82.F 1L.1

M.2 M.2 M.B

M.K 1.2 M.K 8.M 2M.1

2.L 1F.> 88.L 2M.1 1ME.> 8M1.K

1MK.2 1M8.2 2KK.> 2K1.2 M.F 1L.E 8.K K.K B*:

6+B

6+E

)Q* les pr7ts reprsentent les pr7ts dautres units %n retrouve le nombre de salaris inscrits en a,outant au total& le personnel en E2P 'ui est pr7t& absent& ou 'ui bnficie dun temps partiel. 2. Les diffrents t"pes dcart 5uivi priodi'ue des carts +ous allons maintenant nous intresser lcart de pilotage& cest celui 'ui met en lumi$re les variations demploi ou de rmunration et 'ui permet de procder des actions de rgulation. /e suivi est priodi'ue& la priode est variable& cela va dau minimum une fois la fin de c!a'ue semestre & au ma#imum& une fois la fin de c!a'ue mois. l faut donc 'ue le s"st$me dinformation permette de faire fonctionner les bases de donnes et tableau# de bord permettant de suivre les salaris& leurs activits& leurs performances et les coDts 'uils engendrent. Le contrle budgtaire se#erce au niveau : ( des coMtsG le but est danal"ser les coDts salariau# et sociau# ( du sui)i des #carts& le but est la mise en place dun pilotage dcentralis des ressources !umaines li le plus souvent de nouvelles formes dorganisation du travail. ( du contrle de la !er.or'ance u'aine& au moins au niveau du poste et de la sous( unit

/est au niveau des budgets de sous(unit 'ue lon va pouvoir le mieu# piloter les frais de personnel. l sagit de comparer le rel et le prvu& cest dire les versements issus du s"st$me de paie et les budgets soit des oprationnels )budgets 'ui sont fle#ibles car adapts au# niveau# rels dactivit *& soit des budgets fonctionnels. Les domaines du pilotage budgtaires des frais de personnel ).artor"*

>M

El#'ents de coMts Analyse d1#carts La !er.or'ance (udg#t#s /oDt mo"en )!oraire& RENDEMENT ,ournalier ou mensuel 5ur coDt Budget de !oste 2RODUCTIKITE 5ur temps JUALITE 2emps 5ur budget poste 2ER3ORMANCE /oDt mo"en D1UNE EJUI2E Budget de sous$unit# 5ur effectif 2emps (centre d-anal5se 2ER3ORMANCE D1UNE SOUS$ 5ur niveau Effectif UNITE dactivit 5ur tau#(pri# Budget de 'asse 2ER3ORMANCE Gudgets salariale (unit dans 4LOBALE DE des sous(units son ensemble* 5ur effectifs(temps L1OR4ANISATION Les carts globau# :

ls correspondent sur la priode concerne la diffrence entre : HEEL - G1ACE2 + 2 9L )ou le budget ractualis* drives par rapport la tra,ectoire HEEL - HEEL de lanne prcdente volution temporelle )prise en compte des p!nom$nes saisonniers* HEEL ( HEEL A1 .% 5 ou trimestre PHE/EAE+2 position de la drive par rapport au mois ou au trimestre prcdent La dcomposition des carts globau# en sous(carts :

l ne sagit pas de dtailler tous les carts mais ceu# pertinents pour le dcideur& pour lutilisateur. %n prati'ue la gestion par e#ception. l faut prati'uer un arbitrage entre suffisamment dindicateurs pour piloter et pas trop pour ne pas se no"er dans labondance des informations. l faut garder en t7te& pour les indicateurs des tableau# de bord& 'ue toute dcision prise 'ui nest pas contrl dans ses applications sera naturellement dlaiss par les acteurs au profit de ce 'ui sera mesur et assorti de primes. Les grands a#es sont les suivants& on calcule des carts en fonction de : 1. la sous(unit budgtaire )niveau de la division& de la sous(division& de la section* 2. la catgorie de personnel )ouvriers& emplo"s& cadres& commerciau#I* 8. la composante de la masse salariale& cest dire la catgorie de frais )salaire& primes& c!arges socialesI* 9nal"se des carts par unit budgtaire et par mois 2ar cat#gorie de !ersonnel 2ar co'!osantes de la 'asse salariale

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5alaires de base Cadres Waleur )en RS* du mois 9 Waleur rel du m7me mois 9(1 Ecarts rel?budget )en cumul* Ecarts rel?rel du mois prcdent Ecarts du ractualis? budget Tec niciens N E'!loy#s N

Primes Primes ancien( indivi( net duelles

Primes collec( tives

Veures Total MS suppl( mentaires

Les carts sur produits de facteurs )coDts directs et c!arges indirectes variables seules* dapr$s le mod$le prconis par le P./.C. O )coDt constat - coDt prtabli de la consommation constate* P )coDt prtabli de la consommation constate - coDt prtabli de la consommation prvue adapte la production constate* P )coDt prtabli de la consommation prvue adapte la production constate - coDt prtabli de la consommation prvue* 9vec : coDt constat O Hel coDt prtabli de la consommation constate O activit relle coDt budgt coDt prtabli de la consommation prvue adapte la production constate O production relle )nombre de produit* consommation de mati$re budgte coDt budgt coDt prtabli de la consommation prvue O Gudget initial

Les carts sur fonction linaire )coDts indirects variables et fi#es*& dapr$s le mod$le prconis par le P./.C. O )coDt constat - budget fle#ible de lactivit relle* P )budget fle#ible de lactivit relle ( coDt standard de lactivit relle* P )coDt standard de lactivit relle - coDt standard de la production relle* P )coDt standard de la production relle - coDt prtabli de la production prvu* 9vec : coDt constat O Hel

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budget fle#ible de lactivit relle O )par e# pour des temps* coDt prtabli des !eures 'ui auraient t consacres la production relle O 9ctivit relle /oDt unitaire variable budgt P c!arges fi#es budgtes coDt standard de lactivit relle O coDt prtabli de la production attendue des !eures consacres la fabrication O 9ctivit relle coDt unitaire mo"en budgt coDt standard de la production relle O nombre dunits d0uvre budgt?produit nombre rel de produits fabri'us coDt unitaire mo"en budgt coDt prtabli de la production prvu O Gudget initial l e#iste une troisi$me famille dcart& les carts sur composition 'ui eu# sont prvus pour les anal"ses de c!angement de structure dune population )produits& salarisI*. 2outefois par souci de simplification nous ne les traiterons pas ici )se rfrer au contrle de gestion*. /ertaines entreprises& la fin dune priode )mois& trimestre& anne* ralisent des budgets restims 'ui tiennent compte de lvolution de lenvironnement et de lorientation vers une nouvelle tra,ectoire. l sagit de dfinir c!a'ue mois& d$s ,anvier& des ; ractualiss < ou des ;tendances < budgtaires. B / Analyse de la situationG 'aPtrise des #,uili(res 1. Les 'uilibres internes Le respect des 'uilibres internes dpend& par e#emple& de la rpartition de leffectif entre les diffrentes catgories du personnel )ingnieurs& matrise& emplo"& ouvrier* et du c!oi# darbitrage entre les facteurs dvolution des coDts salariau#. %n peut dresser un tableau 'ui reprend pour c!a'ue catgorie de salari leffectif mo"en sur lanne& la rmunration mo"enne mensuelle par salari et la masse salariale brute annuelle. %n va alors comparer ces donnes sur lanne + par rapport ces m7mes donnes sur +P1.

%n va anal"ser les volutions significatives : *( au niveau de leffectif en mesurant par catgorie un effet deffectif 9( au niveau de la structure en mesurant un effet de structure B( au niveau des augmentations gnrales >8

:( au niveau du report de + sur +P1& cest dire li lanne prcdente& en calculant leffet de report E( au niveau de lanciennet en calculant le pourcentage de croissance de la prime entre + et +P1 O( au niveau des primes individuelles en calculant le pourcentage de croissance des primes entre + et +P1 Q( au niveau de leffet de +oria par leffet En additionnant tous ces niveau# on obtient lvolution en masse& 'ui est dcomposable par catgorie. /ommentaires : Lvolution en masse peut ainsi se#pli'uer par : ( la modification de la structure des effectifs : \uelles sont les catgories de salaris )ingnieurs& matrise& emplo"& ouvrier* 'ui ont augmentes @ \uelles sont celles 'ui se sont rduites @ \uel impact sur la masse salariale @ ( revalorisation des salaires de certaines catgories de salaris& par e#emple les ingnieurs et les matrises. Lvolution& les modifications rsultent(elles dune volont de lentreprise ou dun c!angement de son environnement @ Le contrle budgtaire doit surtout porter sur des variables 'ui vont assurer le pilotage de la composition des rmunrations entre les grandes catgories en vue daccompagner le c!angement. Les indicateurs d'uilibre des budgets de frais de personnel vont touc!er aussi bien les 'uilibres sociau# car la masse salariale conditionne le climat& la conflictualit& l'uit interne& mais aussi la politi'ue sociale . La masse salariale est& en effet& lie au# embauc!es& au# dparts et au# volutions dactivit& elle refl$te une image sociale de lentreprise.

"t lquili#re financier ? Aans llaboration du budget de trsorerie 'ui rcapitule la prvision des encaissements et des dcaissements de la priode& interviennent les frais de personnel )salaires P

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c!arges sociales dcaisser* 'ui rappelons le reprsentent& environ& de 8M LMT des coDts supports par lentreprise. Hemar'ue : partir du bilan prvisionnel& on peut estimer la trsorerie en fin danne : trsorerie prvue en fin danne O SH prvu - GSH prvu ) GSH normatif*. En effet& l'uilibre financier est ralis lors'ue la trsorerie est suprieure 3ro& cest dire 'ue le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement. Le GSH est gal : GSH O 9ctifs circulants )actif financer* - passifs circulants )passifs obtenus*. Le calcul du GSH normatif int$gre le montant annuel des salaires et des c!arges sociales. Enfin& lors de ltablissement des soldes intermdiaires de gestion& la valeur a,oute de lentreprise est ampute notamment des c!arges de personnel pour obtenir lEGE& cest dire le#cdent brut de#ploitation. /et EGE reprsente la part de la W9 'ui revient au# apporteurs de capitau# )cranciers P associs*& ainsi 'u lautofinancement. 9utant dire 'uune gestion fine des frais de personnel est indispensable pour faire crotre ce flu# potentiel de trsorerie gnr par le#ploitation 'uest lEGE. Hemar'ue : la sous(traitance& lintrim ne fait pas partie au sens comptable des c!arges de personnel& ce 'ui peut avoir un impact sur la W9. 9insi une entreprise 'ui ralise beaucoup de travail le#trieur& prsente un degr dintgration faible& et cela se traduit par une W9 plus faible 'ue si elle le raliser en interne. AoJ le#istence dun certain nombre de retraitements par la centrale des bilans )/AG* par e#emple.

2. Les 'uilibres e#ternes Le respect des 'uilibres e#ternes sanal"se par le comportement des rmunrations face lvolution des pri#& mais cela pourrait galement 7tre pour un mtier donn& face la rmunration sur le marc! du travail 4 ceci en terme de comptitivit e#terne. 6quilibre externe : au%mentations %nrales et indice /7866 Indice INSEE (ase *66 au B*/*9/N$* $%& 1MM.MM Aug'entation g#n#rales accord#es dans l1entre!rise 1MM Indices des salaires de (ase

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Acembre Moyenne $ Zanvier Svrier .ars 9vril .ai Zuin Zuillet 9oDt 5eptembre %ctobre +ovembre Acembre Moyenne 87$'& Zanvier Svrier .ars 9vril .ai Zuin Zuillet 9oDt 5eptembre %ctobre +ovembre Acembre Moyenne )Q* l sagit de la mo"enne arit!mti'ue des indices de lanne Lindice +5EE retenu est celui des pri# la consommation. 1MM.B2 1M1.MB 1M1.FE 1M2.>K 1M8.MM 1M8.>M 1M8.FL 1M8.L2 1M>.MB 1M>.8K 1M>.BF 1M>.FM *6B+*: 1M>.FF 1M>.B1 1M>.FF 1MB.1E 1MB.>2 1MB.FB 1MB.KK 1ME.M1 1ME.>M 1ME.EE 1ME.FL 1ME.L2 *6E+QE 1MM 1MM

2.BMT

1M2.B

2.8MT

1M>.KBFB *6*+::OE 1M>.KBFB

1.MMT

1MB.LME1

1.8MT

1MF.2K2L *6E+:ROE

Ta(leau sur l1#)olution du !ou)oir d1ac at

>E

ndice des pri# +iveau augmentations gnrales Clissement des pri# +P1 + Evolution des rmunrations .o"ennes +P1 + dont Evolution suite augmentation Cnrale +P1 + Evolution suite dautres facteurs )promotion& mrite& anciennet* dont E)olution des !ou)oirs d1ac at 'oyens !ar cat#gorie entre N et NI* O) ndice des rmunrations (1* 1MM ndice des pri#

N >.FMT )1* P >.KE T )2* 2.B8T )B* E.>8T )E* Ing#nieurs 1M.FET )F* MaPtrise F.1>T 8.LLT )K* 2.>>T Ing#nieurs E.FFT P K.M2T )L* MaPtrise 8.1BT

NI* 2.12T )8* P 2.81T )>*

E'!loy#s >.EMT

Ou)riers >.12T

E'!loy#s M.E1T

Ou)riers M.18T

P >.MBT

P 2.M2T

P 1.BBT

E#plications : )1* niveau de laugmentation de lindice +5EE en dcembre + par rapport la base 1MM )2* niveau de laugmentation de lindice des salaires de base dans lentreprise en dcembre + )8* ))1ME.L2 ? 1M>.F*(1*& cest dire le pourcentage de progression de lindice +5EE de dcembre + dcembre +P1 >F

)>* ))1MF.2K2L ? 1M>.KBFB*(1*& cest dire le pourcentage de progression de lindice des salaires de base de dcembre + dcembre +P1 )B* ))1MB.FB ? 1M8.1>*(1*& cest dire le pourcentage de progression de la mo"enne de lindice +5EE entre lanne + et lanne +P1 )E* cest le pourcentage de progression de la rmunration mo"enne mensuelle par salari de lanne + +P1 Lvolution des rmunrations mo"ennes se dcompose entre les augmentations gnrales et les autres facteurs )E.>8 O 8.LL P 2.>>* )K* ))1MB.>LEB ? 1M1.>>EB*(1*& cest dire le pourcentage de progression de la mo"enne de lindice des salaires de base entre lanne + et lanne +P1 )L* O )))F*Q1MM* P1MM* ? )))B*Q1MM* P 1MM*& cest dire ))11M.FE ? 1M2.B8*(1*Q1MM /ommentaires : %n constate 'ue les augmentations gnrales ont dpass la progression des pri# )2.81T]2.12T*& cela associ lvolution dautres facteurs )promotion& mrite& anciennet*. %n a donc une volution des rmunrations mo"ennes sur +P1 'ui est suprieure lvolution de lindice mo"en des pri# la consommation& il " a donc progression du pouvoir dac!at. L'uilibre e#terne a t prserv et sest m7me amlior. %n peut dceler lvolution du pouvoir dac!at par catgorie et en dterminer lorigine. /ette anal"se de la situation met en e#ergue la politi'ue salariale mene& 'ui traduit elle m7me un a#e stratgi'ue dune vritable gestion des ressources !umaines& animation de la structure par et pour les !ommes.

CONCLUSION
\uel vaste travail 'ue la budgtisation des frais de personnel. Ae leur conception leur ralisation& en passant par leur suivi& les budgets de frais de personnel sont tr$s varis et comple#es. ls constituent le c0ur m7me du contrle de gestion sociale .

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/est en effet le lien entre le plan stratgi'ue& cest dire le pilotage du dveloppement et des grands 'uilibres socio(conomi'ue long terme& et la concrtisation oprationnelle sous un angle .2 et /2. Le travail budgtaire repose sur un terrain relativement mouvant. l balance entre la ncessit 'ui trouve sa place dans le respect des contraintes lgales )rmunration& cotisation patronales& fi#ation des temps et r"t!mes de travail* et le !asard par la nature m7me de la gestion d!ommes et de femmes. 9insi& il n" aura ,amais suffisamment de simulations& de pro,ections diffrentes pour dterminer avec e#actitude un budget de frais de personnel sDr 1MMT. +anmoins& la mise en place dun s"st$me dinformation des HV performant assis sur un s"st$me informati'ue le plus adapt lorganisation de lentit sav$re indispensable. Linterface avec le s"st$me de paie rev7t une importance primordiale comme source dinformation premi$re. Le s"st$me dinformation participe la fois la prparation& la construction budgtaire et le suivi et lanal"se des carts. La ralisation plus ou moins fine de ces budgets dpendra bien sDr de limportance accorde au# ressources !umaines dans lentreprise.

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