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1re Partie : L'audit de l'approvisionnement

Chapitre I : Les procdures d'achat et de stockage


Section 1 : Les procdures des achats
Avant de procder l'audit d'approvisionnement il faut tout d'abord dfinir les procdures d'achats et de stockage sur lesquelles l'auditeur va se baser pour tablir son plan ainsi que les outils qui va utiliser.

I Dfinition
C'est l'acquisition des biens et services ncessaires au fonctionnement de l'entreprise. II La procdure d'achat 1!"mission du #esoin Il est vident, et nous l'avons vu en examinant les processus de dcision d'achat, que tout achat, que tout achat trouve son origine dans l'mission d'un besoin provenant d'une certaine source dans l'organisation. ans le cas le plus gnral, plusieurs procdures peuvent coexister selon la nature du bien concern. !n effet, dans certaine cas, le besoin peut concerne des composant ou mati"res entrant dans la composition des produits finis, dont les besoins sont tr"s irrguli"rement rpartis dans le temps, ou qui sont spcifique un nombre tr"s limit de produits finis. ans d'autres cas, le besoin concerne des fournitures, composants ou produits, tr"s consomm, usage pol#valent ou caract"re standard, dont la consommation est rguli"rement rpartie, et qui de ce fait seront gr ou non sur stock. !nfin, le besoin peut concerner un article ou service usage exceptionnel, ou non rptitif, n'entrant pas dans les produits finis, et grer ou non sur stock. $ !%A& ! 'AC'A( )n a alors coutume d'utiliser la procdure classique de demande d'achat, transmise par tous les services demandeurs, et dont un mod"le est fourni sur*voir annexe+, Audit e -e .onction Approvisionnement Cette demande d'achat comporte en gnral les informations suivantes / 0 description dtaille du besoin 1 0 numro de code *s'il existe, 1 0 quantit souhaite 1 0 dlai sous lequel l'utilisateur souhaite la mise disposition. -es demandes d'achat * .A, proviennent de tous les services de l'entreprise dans lesquels des mati"res, fournitures, quipement ou services sont consomms. Il est ncessaire qu'elles soient approuves *signes, par un responsable, ou tout autre personne habilite le faire. ans ces conditions, le service achats dispose de la liste des 2 signatures 3 autorises, ainsi ventuellement du montant maximum des dpenses autorises par signataire. !n gnral, la .A. est mise en deux exemplaires / 0 le premier, est destin aux achat pour enregistrement de la demande, et dclenchement effectif de la commande 1 0 la seconde est renvo#e au demandeur comme accus de rception. $ %rification du #esoin -orsque le service achat re4oit une .A., il est de sa responsabilit de vrifier que le besoin a t parfaitement dfini, et qu'il correspond pour l'entreprise une dcision conomique. A l'occasion, il est possible et souhaitable de se poser certaines questions, comme celles qui suivant titres d'exemple / 0 cette .A. concerne un produit qui doit 5tre approvisionn sur un march achat actuellement en pnurie / n'existe0t0il pas en stock une fourniture qui pourrait lui 5tre substituable sous quelques modification mineures 6 0 cette .A. concerne0t0elle une fourniture normalement tenue en stock 6

0 cette .A. concerne un quipement ou un outillage particulier que souhait une unit de fabrication. Comporte0 t0elle en consquence l'ensemble des renseignements ou spcification qui permettront au *x, fournisseurs *s, potentiel *s, de rpondre toute consultation 6 0 cette .A. porte une petite quantit pour une certaine fourniture. Cette dcision est0elle bien conomique pour l'entreprise, et ne vaut0il pas mieux s'assurer aupr"s des utilisateurs de l'intr5t ventuel de passer une commande de taille plus importante 6 0 etc. 70 Audit e -e .onction Approvisionnement Slection des fournisseurs (8che fondamentale des acheteurs dans les processus de dcisions d'achat, et tape importante du traitement des commandes, l'valuation des fournisseurs doit s'appu#er sur la collecte d'un grand nombre d'information, obtenues par des sources internes et externes l'entreprise. !lle permettra par la suite d'effectuer une slection entre les fournisseurs possibles pour un certain achat. %ais toute valuation suppose d'abord de rflchir l'ensemble des crit"res sur lesquels on compte valuer les divers fournisseurs, et parall"lement dfinir ce que l'on appelle un 2 bon fournisseur 3 pour un achat, reprsentant le compromis idal dans une certaine situation. $ Critres classi&ues Au nombre de ces crit"res, on retrouve principalement / 9 la qualit des fournitures, gnralement observe en suivant la performance obtenue par le fournisseur l'occasion de contr:les de qualit 1 la comparaison du taux de rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par rapport un taux estim comme acceptable, permet cette valuation 1 9 -e respect des dates de livraison 1 9 -e co;t d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les co;ts induits associs *frais d'approche, transport, co;t financier du stock, etc.,. $ 'utre critres Au nombre de ces crit"res, on trouve / 9 la capacit technique du fournisseur. Il dispose de son propre service d'tude et dveloppement, est connu pour sa capacit d'innovation, et se met la disposition de son client pour essa#er de dvelopper avec lui des application nouvelles ou amliorer des solutions actuelles 1 9 le service technique d'apr"s0vente ou de maintenance dans le cas de gros quipement 1 9 la capacit d'adaptation, relative au degr de souplesse fourni par le fournisseur, et sa vitesse de raction face des probl"me qui lui sont poss 1 9 sa capacit de production, caractrise par la qualit de ses quipements, la comptence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacit de ses s#st"me de contr:le oprationnels 1 cette capacit sera un crit"re d'autant plus important que l'entreprise acheteurs reprsente che< lui une part importante du potentiel de production 1 Audit e -e .onction Approvisionnement 9 !t, dans la mesure ou la relation avec sa fournisseur doit 5tre suivie, sa capacit financi"re, sa prennit et la capacit managriale de l'quipe dirigeante. A l'vidence, la capacit financi"re d'une entreprise effectue terme la satisfaction qu'elle donne ses clients. =ersonne ne souhaite contracter avec une entreprise au bord de la faillite > -'tude prcdente place, on l'a vu, ce facteur au rang ? dans la classe des crit"res importants. =ar ailleurs, la capacit managriale regroupe un certain nombre de sous crit"res varis, et fait globalement rfrence aux comptences du personnel de l'entreprise fournisseur. Cette capacit est aussi caractrise par la fa4on dont l'quipe des interlocuteurs manifeste de l'intr5t travailler avec notre organisation. Ce point concerne aussi bien la comptence technique que la qualit des entretiens avec les vendeurs, la clrit rpondre aux demandes, leur facult de s'adapter aux procdures d'achat et leurs clients, et m5me la s#mpathie qu'ils manifestent. ans le cas de =%! reposant essentiellement sur un homme, ou une toute petite quipe, l'age et l'tat de sant peuvent entrer en ligne de compte. @etenons l'importance de lister de fa4on formelle les crit"res d'valuation, propres chaque t#pe d'achat, en vue d'une technique que nous verrons plus loin.

Ces crit"res pourront ensuite permettre une procdure d'valuation et de slection qui soit formelle aussi, et s'inspire d'une technique que nous verrons plus loin. $ Source d'information finir des crit"res est un obAectif 1 encore faut0il disposer des sources d'information permettent de mieux connaBtre les fournisseurs, autrement qu'en se fondant sur sa mmoire et son intuition. -es principaux supports d'information couramment utiliss sont les suivants / Sources d'informations internes =ar enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatise, les dlais de livraison et le taux de qualit peuvent 5tre suivi en temps rel partir des contr:les de rception. Audit e -e .onction Approvisionnement Catalogues ans la mesure ou ils sont bien con4us et ne se limitent pas quelque description succinctes agrmentes ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptifs dtaills des produits, les codes fournisseurs, les spcifications et tolrances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pi"ces de rechange. !n ce qui concerne les fournitures standard, ils comportent des prix, prcisent les conditions de paiement et ristournes proposes. Ils fournissent souvent enfin les coordonnes des interlocuteurs contacter. Publicit A interprter avec soin, elle permet nanmoins lorsqu'elle set descriptive d'informer les acheteurs sur des nouveauts. Annuaires professionnels Ils enregistrent de fa4on exhaustive et mise Aour l'ensemble des entreprises appartenant un secteur conomique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements gnraux. Reprsentants et techniciens Il s'agit l d'un mo#en privilgie de contact avec un fournisseur potentiel. Celon les cas et les entreprises, les contacts peuvent se limiter des vendeurs technico0commerciaux, ou ncessiteront plusieurs interlocuteurs dans l'entreprise fournisseur. Visites d'entreprises et audits qualit Asse< frquemment, une visite au*x, fournisseur*s, se Austifie. C'est d'ailleurs *si un technicien concern peut accompagner l'acheteur, l'occasion de mieux apprcier la capacit de production de l'entreprise, la qualit de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la comptence de ses quipe technique. =lus gnralement, dans les entreprises structures a#ant dfini des procdures d'audit qualit des fournisseurs en vue d'homologation produit et de qualification fournisseurs, les audits permettent la constitution d'un fichier de fournisseurs agrs. Audit e -e .onction Approvisionnement Echantillons et sries d'essai Assimils une source d'information, des chantillons ou une srie d'essai peuvent 5tre fournis par les fournis par les fournisseurs afin d'5tre tests et de permettre une apprciation de la qualit, en vue d'un agrment. Avis de confrres -orsque certains renseignements ne peuvent 5tre obtenus par des sources classiques, et dans la situation ou l'on n'a Aamais travaill avec un fournisseur, il peut 5tre opportun d'en parler des confr"res, dans la mesure ou il n'# pas de situation concurrentielle directe avec eux. ichier fournisseurs -e fichier fournisseurs est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont dA travaill avec l'entreprise * >,. Ci ce fichier est bien con4u, il fournit un tat mis Aour de la performance de chacun. !n particulier son aptitude livrer dans le dlai *retard,, son niveau de qualit *rsultats du contr:le,, l'historique de ses prix, son d#namisme *rponse aux appels d'offres,, devront # figurer sous une forme pratique et facilement exploitable. $ (")*+D" D'"%'L,')I+- ") D" S"L"C)I+-

ans un s#st"me de slection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une premi"re limination, d'valuer les fournisseurs restant en lice, et enfin de slectionner le *ou les, meilleur*s, fournisseur*s, selon l'obAectif vis. Cette phase suppose que soit mene une recherche d'informations pralable ou simultane, s'appu#ant sur les sources dA vues, ou sur les rsultats d'une tude de march achat, de demandes de prix ou d'appels d'offres. -'ensemble de la dmarche est illustr par la figure +.+ Audit e -e .onction Approvisionnement Cegments d'achat diffrenciation =olitique d'achat *priorits, Avis de confr"res Audits externes Cuivi fournisseurs interne Clection dfinitive contrat Crit"res liminatoires homologation Cotation prslection Appel d'offres Choix des crit"res .igure /+.+ =rocessus d'valuation et de slection des fournisseurs. Audit e -e .onction Approvisionnement .! -gociation -e choix de fournisseur il sera procd alors d'une ngociation dans le but de prciser les proposition et de dfinir pour l'acheteur le meilleur compromis possible *respect des spcifications, prix, dlai, conditions de paiement, etc.,. Cette ngociation permet aussi presque touAours d'affiner encore la comparaison entre les .ournisseurs, et d'aboutir enfin " une slection, selon une procdure plus ou moins formelle. /0Passation de la commande Au terme de ces tapes, l'acheteur est conduit naturellement la passation de commande. Cette commande a Auridiquement valeur d'un contrat liant les deux parties / il est donc important d'insister sur toute l'attention qu'il convient de porter cette tape. Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et qu'elle soit bien sur valable devant la loi *voir annexe7,. =our cette raison, elle comporte en gnral les renseignements suivants / 9 &om et adresse de l'entreprise qui commande 1 9 &umro de commande et sa date 1 9 &om et adresse du fournisseur 1 9 escription et quantit des articles ou fournitures commands 1 9 =rix des articles 1 9 instruction gnrale *marques des colis, nombre d'exemplaires de la facture, etc., 1 9 Instruction d'expdition *destinataire, mode de transport, itinraire, 1 9 date de livraison 1 9 Condition de paiement 1 9 escompte 1 9 Cignature de l'acheteur. Ces renseignements propres l'achat concern sont complts par les conditions gnrales d'achat *gnralement inscrites au dos du D.C.,. Ces C.E.A. sont une partie essentielle de la commande puisqu'elles dfinssent les termes gnraux du contrat liant les deux parties. ans le cas le plus simple, D.C. est ralis en F exemplaires / 9 Gn *l'original, pour le fournisseur 1 Audit e -e .onction Approvisionnement

9 Gn second au fournisseur de fa4on ce qu'il le renvoie comme accus de rception *ce qui signifie qu'il fait le ncessaire, l que le contrat est vritablement sign, 1 9 Gn troisi"me est retourn au service demandeur 1 9 Gne copie est transmise au service de rception en vue de lui permettre de planifier sa charge de travail future, et par ailleurs de mieux identifier la livraison 1 9 Gne derni"re copie reste aux achats afin de complter le dossier d'achat. Asse< souvent, ces exemplaires sont complts de la fa4on suivante / 9 Gn sixi"me pour la comptabilit, l'informant de l'engagement financier, et permettant ensuite d'effectuer la vrification de facture 1 9 un septi"me au contr:le de qualit 1 9 Gn huiti"me au service des prix de revient 1 9 !nfin plusieurs autres afin d'archivage ou de fa4on servir ultrieurement comme accuss de rception. Ces derniers cas sont, bien sur, le fait d'entreprises fortement organises et reprsentent l'organisation dans un s#st"me manuel non informatis. ans certain cas, on voit des acheteurs passer commande par tlphone. Il faut insister sur l'importance d'une confirmation crite, car elle seule a une valeur Auridique de contrat protgeant l'acheteur contre tout de non0 conformit et offrant la possibilit de bnficier de garanties. 0!Suivi la commande (rop souvent, on voit des acheteurs attendre la livraison sans rien faire, en se remettant au bon vouloir des fournisseurs / c'est une pratique dangereuse. Dien sur, la r"gle 7HI?H doit encore s'appliquer ici / il n'est rentable d'effectuer un suivi que pour les commandes importantes en quantit etIou en valeur. %ais l'acheteur doit prendre conscience que, s'tant engag sur le prix, il reste responsable vis00vis de l'utilisateur du respect des dlais, des quantits livres, ainsi que de la mise disposition en lieu et place appropris. -a premi"re tape consiste donc bien s'assurer que le fournisseur a renvo# l'accus de rception. !nsuite, il faut organiser une relance prventive. Aucune mthode 2 classique 3 !t gnrale n'existe quand la date de relance approprie pour une commande / c'est affaire de Augement et d'apprciation sur la nature de l commande. !n gnral, on utilise des fichiers ou les commandes sont classes par numros d'mission. -'inconvnient est alors de ne pas reprer les commandes par des signes visuels correspondant aux dates de relance. -'autre mthode consiste sous forme de tickets numrots. Audit e -e .onction Approvisionnement -'intr5t est ici de bien visualiser les dlais engags. -'informatisation permet la relance automatique. =our le reste, la relance s'accommode fort bien d'une certaine automaticit, et du tlphone. ans les cas les plus importants, outre la visite directe au fournisseur, on dtaille parfois les renseignements demands l'occasion sous forme d'imprims donnant une srie de question auxquelles le fournisseur est invit rpondre. -a relance tiendra compte enfin l'vidence de la diligence manifeste par les fournisseurs lors d'achats prcdents. ans tous les cas, une trace crite doit 5tre conserve de tous les contacts pris ce titre et entrer ensuite dans le s#st"me d'valuation utilis. 1!2"C"P)I+- D" L' LI%2'IS+Cette tape gnralement assume par un service rception est tellement vitale et troitement lie l'achat qu'en gnral ce service est hirarchiquement dpendant des achats *JHKdes cas,. Il a pour taches / 9 e recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs eux0m5mes 1 9 e signer les dcharges prsentes par ceux0ci 1 9 'identifier et d'enregistrer toutes les marchandises qui entrent 1 9 'en informer les achats, le magasin *s'il n'en dpend pas,, les services utilisateurs et le contr:le1 9et de mettre le plus rapidement possible ces marchandises disposition. C+-)23L" 4,'-)I)')I5 Ces rceptions sont formellement enregistres sur les bons de rception *voir annexeL,. Ce document prcise /

9 -'identit du fournisseur 9 -e nM de commande, 9 -a quantit re4ue, 9 -a quantit reAete ventuellement *abBme dans le transport,. Audit e -e .onction Approvisionnement Ces D.@. sont envo# au service achat ou au magasin. Ceux0ci feront ensuite un contr:le quantitatif de rception. Gne fois le comptage effectu, la quantit re4ue est porte sur le double de la commande. *=arfois, c'est une simple comparaison avec le bon de livraison du fournisseur qui est la base du contr:le., si celle0ci est solde, la rception est atteste dans le dossier achat 1 sinon, il # a livraison partielle, et l'on attendra les livraison ultrieures. Audit e -e .onction Approvisionnement C+-)23L" D" 4,'LI)" !nsuite on effectue en gnral un contr:le de qualit. ans certains cas, un march a prvu de fa4on dtaille les procdures de contr:le devant 5tre effectues par le fournisseur. Il peut 5tre alors dcid dans ce cas de ne pas se livrer un contr:le s#stmatique, mais de se contenter d'un test priodique sur un chantillon. ans d'autres cas, les marchandises sont banalises ou standard, et un simple contr:le visuel suffit. %ais lorsqu'un contr:le s#stmatique est ncessaire, il faut l'effectuer d"s la rception, avant la mise disposition des marchandises. Ce contr:le sera effectu par rapport certaines spcifications dfinies au cahier des charges, et donnera lieu un rapport de contr:le. Ci les rsultats sont positifs, les achats en seront informs, ainsi que la comptabilit, et la commande pourra 5tre solde. ans le cas contraire, la commande n'est pas solde et deux ventualits se prsentent / 9 -es achats retournent au fournisseur les marchandises dfectueuses. 9 )u bien ils disposent de ces marchandises en faisant Aouer par ailleurs une clause de =nalit vis00vis du fournisseur. 6!%rification de la facture -a facture *voir annexe N, parvient de son c:t l'entreprise, soit au service achats, soit au service comptabilit directement. "s les deux contr:les rception effectus, il convient d'en administrer le r"glement au plus vite selon les conditions de paiement prvues. &otons qu'un paiement comptant dans le cas d'un escompte propos peut 5tre intressant et ncessite dans ce cas un traitement administratif rapide. Il se pose ici un probl"me classique sue lequel beaucoup d'acheteurs se questionnent / qui doit effectus, le contr:le de facturation, service achats ou comptabilit 6 Il semble qu'il s'agisse d'un faux probl"me, puisque l'important reste que les factures des fournisseurs soient contr:les > Audit e -e .onction Approvisionnement ans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions est vrifi par la comptabilit. Alors une copie de la facture doit de la facture doit lui 5tre transmise, ainsi que le bon de rception et le bordereau du contr:le de qualit. Ceci entraBne en gnral un co;t de commande lg"rement plus lev, mais prsente l'avantage de sparer la ngociation et la fixation du prix, de l'acte de contr:le. 2 )n ne peut 5tre Auge et partie > 3 ans l'autre h#poth"se, on cherche simplifier la procdure, et permettre une raction plus rapide l'enregistrement d'erreurs. Gn autre probl"me se pose asse< frquemment / la facture parvient l'entreprise avant les marchandises et le fournisseur souhaite 5tre pa#. @etenir le paiement Ausqu' ce que la commande ait t solde / 9 @espect d'abord un principe lmentaire qui n'a rien voir avec un manque de confiance vis00vis du fournisseur. 9 vite ensuite de procder une demande d'avoir che< le fournisseur, puisque les remboursements sont asse< peu pratiqus. =a#er avant qu'une commande ne soit solde totalement, ou m5me re4ue / 9 permet parfois de bnficier de l'escompte propos si le dlai contractuel court rception de la facture,

9 )u bien vite de rpercuter sur le fournisseur des dlai administratifs et de contr:le dont il n'est pas responsable. Section II: Le stockage I!Dfinition de stock C'est l'ensemble des marchandises, des mati"res ou fournitures, des dchets, des produits semi0oeuvrs, des produits finis, des produits ou travaux en cours et des emballages commerciaux qui sont la proprit de l'entreprise. )n peut identifier cinq grandes catgories de stocks / a, -es approvisionnements / constitus par les mati"res premi"res ou les produits semi0finis*composants, pi"ces, en provenance des fournisseurs. Ces stocks se situent en amont de la production. -e r:le essentiel de ces est de ds#nchroniser la production dans l'entreprise et la production che< le fournisseur 1 b, -es en0cours*ou stocks tampons, forms des produits semi0finis en cours de transformation. Ces stocks intermdiaires se situent entre les machines ou les ateliers. Ils sont dus principalement aux lancements des fabrications par lots, aux diffrences de dbit entre machines conscutives ou aux stocks de scurit 1 c, Audit e -e .onction Approvisionnement -es stocks de produits finis*du point de vue de l'entreprise, en attente de livraison 1 d, -es stocks d'outils et d'outillage utiliss pour assurer la production 1 e, -es stocks de pi"ces dtaches et de rechange pour main

II! La procdure de stockage


+, -a rception des articles -a rception de la marchandise comprend le dchargement et une premi"re vrification de la conformit la commande / marques , nombre et tat des colis. !nsuite un second contr:le qui consiste vrifier que la marchandise correspond bien aux conditions de qualit requises. Cette opration est faite sur des chantillons et exige parfois des mo#ens tr"s complexes / tests de teneur en alliages, des normes en mcanique de prcision, de fiabilit *rsistance, etc.,. les co;ts peuvent 5tre levs. -a dimension de l'chantillon dpend du degr de signification que l'on souhaite accorder aux rsultas. 7, -e stockage/ @ceptionne, la marchandise est entrepose, en attendant un emploi ultrieur. -'essentiel des stocks observables dans une entreprise se trouve donc en entrep:t. -es conditions de leur stockage dpendent du choix de l'entrep:t *surface, hauteur, mo#ens de manutention, personnel, et de leur nature *probl"me de poids ou de conservation,. %agasin L %agasin 7 %agasin + .inition %ontage =roduit fini =roduction Articles en approvisionnement @ception Cemi oeuvrs Audit e -e .onction Approvisionnement -es deux probl"mes maAeurs qui se posent tout entrep:t sont / -a gestion ph#sique / lieux, organisation, mthode de stockage, manutention *emplacements banaliss, transstockeurs....., 1 -a tenue des stockes / il faut connaBtre en permanence le nombre d'articles en stock, saisir out mouvement d'entre et de sortie.

III La tenue7 gestion et pilotage des stocks


+, (enue des stocks / !lle consiste connaBtre en permanence, ou priodiquement, la quantit exacte de marchandises ph#siquement

dtenues *en casier,, potentielles*# compris les commandes attendues,, affectes*rservations aux clients, et disponibles. Chaque mouvement ph#sique *entre et sortie,, et comptable *commandes, rservations, rgularisations, etc., doit donc pouvoir 5tre enregistr. Gne tenue des stocks peut 5tre simplement quantitative ou valorise. %ais quel que soit son degr de sophistication, elle n'est qu'une simple mesure du flux des produits. 7, Eestion des stocks !lle consiste mettre en oeuvre des procdures pour rpondre aux deux questions fondamentales/ OGA& et C)%DI!& approvisionner6 -a rponse ces questions peut rsulter d'une simple r"gle appliquer, c'est dire de consignes donnes au gestionnaire, ou de calculs plus ou moins labors* estimations, prvisions, optimisation,. ans ce dernier cas on parlera alors de gestion scientifique. L, =ilotage des stocks Il ne s'agit plus de rpondre pour chaque article, quand et combien commander, mais de dfinir une relle politique, d'en connaBtre les rpercussions financi"res sur la trsorerie et le besoin en fonds de roulement, et d'en dduire les stratgies de rapprovisionnements. Audit e -e .onction Approvisionnement !nfin, le pilotage implique un contr:le de gestion, avec mission d'alertes pour anal#ser tout cart et savoir ragir dans le cadre d'un vritable s#st"me asservi.

I%! La compta#ilisation des stocks


+,Pcriture comptable/ A la fin de l'exercice comptable, l'entreprise doit enregistrer dans sa comptabilit la valeur des stocks la cl:ture des comptes, sur la base de l'inventaire ph#sique ralis. 6 !n inventaire permanent, elle n'aura qu' aAuster ventuellement la valeur du stock calcul avec le stock rel constat 6 !n inventaire intermittent, les stocks ne sont mouvements comptablement que lors des critures comptables d'inventaire, par une double imputation, l'annulation du stock initial et la constatation du stock final 0-'annulation du stock initial / C'est le stock correspondant au bilan la fin de l'exercice*&0+,, qui a tait repris la rouverture des comptes au dbut de l'exercice*&, et qui n'a pas t mouvement durant tout l'exercice comptable en inventaire permanent. Ce stock initial doit 5tre annul. 0-a constatation du stock final / C'est le stock correspondant l'inventaire la fin de l'exercice*&,, et qui sera donc port au bilan correspondant. Ce stock final doit 5tre constat. 7, -a fiche de stock / -a fiche de stock *annexe F, enregistre les mouvements entres et sorties de mati"res entrant dans la production ou de fournitures consommes dans le cadre de l'activit courante des diffrents services de l'entreprise. !lle permet de connaBtre tout moment l'tat exact du stock en quantit et en valeur.

Chapitre I : les outils de l'audit interne


-'outil est un mo#en permettant d'excuter un travail. !n audit, les outils utiliss par l'auditeur se dfalquent en deux catgories / Q -es outils d'interrogation -es outils d'interrogation se dfinissent comme tant les mo#ens qui aident l'auditeur formuler des questions ou rpondre des questions qu'il se pose. ans cette catgorie on cite / R -es sondages statistiques, R -es intervieSs,

R -es questionnaires. Q -es outils de description -es outils de description aident l'auditeur non pas formuler des questions car ils ne prsupposent pas de questions particuli"res, mais vont aider mettre en relief les spcificits des situations rencontres. ans cette catgorie on cite / R -'observation ph#sique, R -a narration, R -'organigramme fonctionnel, R -a grille d'anal#se des taches, R -e diagramme de circulation. Ces outils prsentent galement trois caractristiques diffrentes / T -a non spcificit des outils l'audit interne, ces outils peuvent 5tre mis en oeuvre par d'autres professionnels tels que des auditeurs externes, des informaticiens, des consultants etc., et ceci afin d'atteindre leurs obAectifs. T -a possibilit d'utilisation de deux outils diffrents pour une m5me fin dans un but de validation 1 les rsultats de l'un valident les rsultats de l'autre. Audit e -e .onction Approvisionnement T -'auditeur doit choisir l'outil adquat son but, c'est pourquoi, le choix de l'outil doit 5tre fait avec un maximum d'attention.

Section 1 : les outils d'interrogation


-es outils d'interrogation se dfinissent comme tant les mo#ens qui aident l'auditeur formuler des questions ou rpondre des questions qu'il se pose. ans cette catgorie on cite / R -es sondages statistiques, R -es intervieSs, R -es vrifications, anal#ses et rapprochements divers. I0les sondages statistiques +0 finition / -a statistique est l'ensemble des instruments et de recherches mathmatiques permettant de dterminer les caractristiques d'un ensemble de donnes. -e sondage statistique on l'appelle galement chantillonnage qui n'est d'autre que la slection d'une partie dans un tout. Il s'agit de rassembler les donnes, de les traiter, et finalement de les exploiter. -'auditeur attend de se sondage une information simple qui se rapporte l'erreur ou le d#sfonctionnement et d'en connaBtre rapidement l'ampleur. 70-'information statistique / -es emplo#s Aouent un r:le essentiel dans l'amlioration et le maintien de la performance organisationnelle. !n les consultant par l'entremise d'un sondage, vous obtiendre< des donnes mesurables sur plusieurs aspects. (outefois, avant d'entreprendre un sondage, assure<0vous d'en retirer tous les bnfices possibles. Il existe trois niveaux d'information statistique utilisables par l'auditeur interne pour mener son investigation. Q +er niveau / les donnes lmentaires Audit e -e .onction Approvisionnement -'obAectif de l'auditeur est de trier les donnes et de slectionner le ncessaire pour pouvoir en tirer soit des conclusions, soit des pistes d'observation qui vont l'aider dans son investigation. Ces tris se font de deux fa4ons diffrentes / $-es tris plat ou enqu5tes sont utiliss afin de savoir le pourcentage de personnes rpondant oui ou non .Ce sont des tudes de questions gr8ce des tmoignages. !n audit interne, il faut 5tre prudent et prendre en considration que ce n'est pas une enqu5te d'opinion. $-es tris croiss sont rpandus puisqu'ils mettent en oeuvre deux variables de nature diffrentes. !xemple / l'anal#se des ventes par gammes et par villes. Q 7nd niveau / les statistiques internes

!lles sont labores par le service de contr:le de gestion qui est considr comme un fournisseur vital et essentiel de l'information. Q L"me niveau / l'chantillonnage statistique C'est le niveau le plus intressant, car il met en oeuvre la technique du sondage qui est considr comme tant une mthode statistique visant valuer les proportions de diffrentes caractristiques d'une population partir de l'tude d'une partie seulement de cette population, appele chantillon. Ce niveau ncessite rigueur et bienveillance, tout en respectant un certain nombre de r"gles lmentaires. L0Contexte d'application / !n audit interne, le but de l'auditeur lors de ses investigations n'est pas seulement d'obtenir des informations, mais surtout rechercher les causes du d#sfonctionnement du phnom"ne apr"s avoir mesur son importance. Ces investigations peuvent 5tre de deux natures diffrentes / Q es sondages de dpistage / Ils sont considrs comme des tests permettant de discerner les erreurs ou les d#sfonctionnements. -'auditeur les effectue lorsqu'il recherche une inexactitude des donnes, une erreur sur facture ou des omissions dans des mesures de qualit de fabrication. Q es sondages pour estimation des attributs / Audit e -e .onction Approvisionnement Ils sont de nature purement et strictement informative. -'auditeur les effectue lorsqu'il veut rcolter un grand nombre d'informations. !xemple / -a recherche du pourcentage d'emplo#s a#ant plus de +H ans d'anciennet. -a recherche du pourcentage de matriels dont la vie de stock est suprieure quatre mois. %ais quel que soit le cas le sondage statistique doit touAours 5tre ralis avec rigueur et respecter certains principes. )n ne saurait mieux faire que rappeler les dix commandements du sondage statistique selon -.CAUV!@*+, / +. &'utilise< le sondage que s'il est adapt aux obAectifs de l'audit. onc, ne pas faire de sondages statistiques gratuitement et pour le plaisir, pour 2 voir si... 3, 2 =our le cas ... 3. 7. ConnaBtre la population / l'auditeur interne ne doit pas s'aventurer dans des sondages statistiques sur des populations mal dfinies, incompl"tes, aux fronti"res indcises. L. -e choix doit 5tre alatoire / l'utilisation sans concessions d'une mthode alatoire est une exigence absolue. N. =as de biais personnel / il faut chasser de son esprit toute ide d'un rsultat que l'on s'efforcerait d'atteindre ou de Austifier. F. -'chantillon reste alatoire en dpit des configurations particuli"res de la population. Ce trouver en prsence d'un chantillon sans 2 gros clients 3alors que ceux0ci reprsentent +HK de la population 2 clients 3ne doit pas 5tre un lment de trouble ou de doute. W. &e pas extrapoler de fa4on draisonnable / il faut s'en tenir la simplicit du rsultat et fuir toute dduction, par dfinition hasardeuse. J. &e pas perdre de vue la ralit / trop Aongler avec les chiffres on finit par oublier le contexte. ?. Ctratifier chaque fois que cela rduit la dispersion de l'chantillon / on ne doit pas hsiter faire plusieurs sondages statistiques au lieu d'un seul. +. -.D.CAUV!@, -'audit Interne, =ubli0Gnion. X. Audit e -e .onction Approvisionnement &e pas fixer sans ncessit des niveaux de confiance levs *ainsi que dit prcdemment,. +H. &e pas s'arr5ter aux rsultats statistiques / rechercher les causes. N0-es avantages et inconvnients / a. Avantages -a mthode des sondages statistiques prsente les avantages suivants / +. Co;t plus rduit / une enqu5te par sondage est moins co;teuse puisque les donnes sont recueillies aupr"s d'une partie seulement d'un groupe de la population.

7. =lus grande vitesse d'excution *notamment pour les sondages d'opinions, / on obtient des rsultats bien plus rapidement que dans un recensement. )n communique avec moins d'units, et il # a moins de donnes traiter dans une enqu5te par sondage que dans un recensement. L. =lus grande fiabilit des rsultats / le personnel tant plus rduit, il peut 5tre plus qualifi. N. %oins de risque d'erreur / le volume des donnes traiter est plus faible. F. =lus grand champ d'application, notamment dans le cas de destruction des units testes. b. Inconvnients =armi les inconvnients prsents par les sondages statistiques, on cite / 0 Il peut # avoir perte d' exactitude lorsque les donnes sont recueillies aupr"s d'une partie seulement d'un groupe plut:t qu'aupr"s de la population toute enti"re. 0 Il peut 5tre impossible d'obtenir des renseignements sur une petite sous population ou une petite rgion gographique. 0 -es donnes se limitent la population figurant dans les dossiers administratifs. 0 -'accent mis sur la qualit des donnes peut varier d'un organisme l'autre. Cela peut 5tre vident lorsqu'une personne se fie aux donnes recueillies aupr"s d'un autre organisme.

II !L'intervie8 :
+0 finition / Gne intervieS est une conversation entre deux ou plusieurs personnes oY des questions sont poses pour obtenir des informations de la part de l'intervie!, gnralement selon le mode OO)OCC=. OO)OCC= est l'abrviation d'une mthode qui a pour but d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quels sont les causes et aspects traiter, puis de ne rien oublier dans l'excution. !lle utilise principalement dans la prparation de rapports et la gestion du proAet. =our un proAet, par exemple, elle consiste s'interroger sur ses diffrents aspects / Oui 6 *Catgories de gens concerns, Ouoi 6 *Actions effectuer, )Y 6 * omaines, lieux, Ouand 6 *-e temps, Comment 6 *%o#ens et mthodes, Combien 6 *Ouantits et budget, =ourquoi 6 *%otifs et obAectifs, !n audit interne, l'intervieS est un outil qui s'utilise frquemment, il est organis et focalis sur le fait d'obtenir un maximum d'informations pour que l'auditeur m"ne ses recherches. &otons que l'auditeur est celui qui est demandeur de l'entretien et non l'audit. -'intervieS d'audit interne doit 5tre coopratif et dnud de tout caract"re d'interrogatoire, c'est pourquoi, il est dconseill d'user d'un magntophone. 70Contexte d'application / =our une bonne et pertinente intervieS refltant l'esprit de collaboration entre l'auditeur et l'audit *intervieSeur et intervieS, il est fondamentale de respecter les r"gles suivantes / R +"re r"gle / le respect de la voie hirarchique -'auditeur n'a pas le droit de procder une intervieS sans informer le suprieur hirarchique de l'intervieS. ans le cas d'une intervieS non programme cette r"gle devient fondamentale sinon, cette information est pralablement faite lors d'une runion d'ouverture de la mission. R 7"me r"gle / le rappel du principe et des obAectifs de la mission Audit e -e .onction Approvisionnement -e principe de la transparence r"gne sur toute mission d'audit. C'est pourquoi, il ne faut pas cacher les obAectifs de la mission l'audit pour viter que ce dernier ne s'imagine qu'on lui tendra des questions pi"ges et que l'intervieS n'est en ralit qu'un interrogatoire dguis. R L"me r"gle / vocation des points faibles et difficults -es anomalies rencontres lors d'une intervieS doivent 5tre voques en premier lieu avant toute autre chose.

Il faut touAours situer l'audit au niveau en lequel est situ l'auditeur dans le droulement de sa mission, en rappelant les rsultats de ses rcentes recherches. R N"me r"gle / faire un rsum -'auditeur doit impliquer de proche et de loin l'audit. C'est00dire l'introduire dans le rsum des conclusions de l'intervieS pour lui permettre de donner son aval concernant les conclusions trier avant de le communiquer la hirarchie. R F"me r"gle / le coaching -'auditeur ne doit pas hsiter ramener l'intervieS au bon sens, si Aamais ce dernier drive dans ses rponses aux questions. Il doit maintenir l'entrevue sur les rails. -'intervieS comme l'intervieSeur doivent 5tre obAectifs. R W"me r"gle / l'coute -'coute est un art. Il faut que les deux parties de l'intervieS s'coutent l'une l'autre. -'auditeur doit 5tre un couteur plus qu'un parleur, c'est pourquoi une formation sur 2 l'coute active 3 est conseille. R J"me r"gle / considrer l'intervieS comme un gal -'auditeur doit trouver le Auste quilibre entre le respect exagr et la familiarit excessive. Il doit considrer son interlocuteur comme un gal dans la conduite du dialogue, malgr le dcalage hirarchique entre eux. -'intervieS d'audit se droule principalement en quatre tapes / +. =rparation de l'intervieS Gne intervieS n'est pas improvisable, elle ncessite une prparation. onc voici les dmarches suivre / Q Audit e -e .onction Approvisionnement finir le suAet de l'intervieS, en prcisant l'obAectif c'est00dire les informations que l'auditeur souhaite obtenir. Q ConnaBtre l'intervieS en s'informant sur ses activits, ses responsabilits et sa place dans la hirarchie. Q !laborer les questions, de tr"s bonnes questions pour obtenir des rponses pertinentes. Ces questions doivent touAours 5tre non fermes mais ouvertes. Attention, il ne s'agit pas de rdiger un questionnaire de contr:le interne. Q =rendre rende<0vous avec l'audit, car l'intervieS se droule dans le bureau de l'audit dans un climat de confiance. Il serait maladroit de le convoquer. 7. but de l'intervieS Q -'auditeur commence par une prsentation de sa personne, de l'obAet et des obAectifs de sa mission. Q (rouver le Auste ton et s'adapter au caract"re de son interlocuteur / ne pas plaisanter avec celui qui ne plaisante pas et plaisanter avec celui qui le fait, dtendre l'atmosph"re avec celui qui communique facilement... Q )bserver les attitudes de l'interlocuteur et dcoder les gestes de ce dernier, permet l'auditeur de positionner ses questions pour obtenir l'information. L. -es questions es questions bien labores facilitent l'obtention de l'information, condition de prendre en compte ces deux prcautions / Q Zrifier touAours que l'audit a bien compris la question et que l'on a bien compris la rponse. Q onner l'audit l'occasion de s'exprimer. -aisser suffisamment parler l'audit permet de recueillir des informations complmentaires, en cas de besoin arr5ter le sans bloquer le discours. Q Il faut que l'auditeur ne transforme pas ses questions en discours, ni se transformer en confesseur. Q -a prise de note est essentielle en m5me temps que la notation des rponses. -es moments de silence ne sont pas ngliger. N. Audit e -e .onction Approvisionnement -a conclusion de l'intervieS Q @sumer les principaux points nots Q emander l'intervieS si selon lui, il n'# a pas d'autres points aborder Q @emercier l'audit pour le temps qu'il a bien voulu consacrer l'entrevue

=arfois, on envoie la liste des questions crites l'audit sans la faire suivre d'une intervieS. %ais, cette mthode est dconseille. Ceule l'intervieS est vritablement en mesure d'apporter les rponses aux questions de l'auditeur. L0 Avantages et inconvnients / a. Avantages -'un des principaux avantages de l'intervieS est qu'elle offre plus de possibilits d'valuer la comprhension du rpondant et son interprtation des questions, de m5me que de clarifier toute ambigu[t au suAet du sens d'une question ou d'une rponse. Au cours d'une entrevue, il est galement possible de montrer aux rpondants des documents ou des obAets et de solliciter leur raction. -'intervieS peut galement 5tre utile lorsqu'on pose des questions dlicates. -'intervieSeur peut 5tre en mesure d'tablir une relation de confiance avec le rpondant et de mieux obtenir des rponses des questions auxquelles le rpondant pourrait par ailleurs hsiter rpondre ou rpondre franchement. -orsqu'on en sait moins sur ce que pensent les rpondants d'une question ou sur l'ventail des rponses possibles une question, l'intervieS structure donne la possibilit l'intervieSeur de poser des questions supplmentaires, au besoin, pour obtenir des rponses satisfaisantes. b. Inconvnients -'intervieS cre toutefois la possibilit pour l'intervieSeur d'influer intentionnellement ou non sur les rsultats et de ne pas respecter l'uniformit de la mesure. -e rpondant une enqu5te ragit aux indices donns par le comportement verbal et non verbal de l'intervieSeur. Aussi, l'intervieSeur doit poser des questions supplmentaires ou demander des claircissements, ce qui peut avoir un effet indu sur les rponses. %5me si elle peut 5tre plus rapide des outils de l'audit mener, l'intervieS directe est co;teuse en raison des heures ncessaires pour faire les intervieSs. Audit e -e .onction Approvisionnement III0 -es questionnaires +0 finition / C'est la liste de questions qui prc"de l'intervieS, on l'appelle galement questionnaire de contr:le interne. Ces questions sont groupes en catgories. C'est une fa4on de prparer l'intervieS et de rduire le temps pass avec l'intervieS. Cette mthode permet galement celui qui va 5tre interrog de disposer d'un temps de rflexion dont on peut penser qu'il va contribuer amliorer la qualit des rponses. !n outre, pour l'laboration d'un questionnaire de qualit, il faut avoir une connaissance du domaine en question et savoir quelle est la capacit des rpondants de fournir les renseignements requis. Il faut galement que le vrificateur ait une connaissance suffisante des rpondants pour formuler les questions de telle sorte qu'elles soient comprises. -a quantit de connaissances pralables est plus leve dans la mesure oY l'on a recours des questions fermes *oui0non, cocher un choix ou indiquer un degr sur une chelle, comparativement des questions ouvertes *remplir l'espace, rdiger une rponse br"ve ou rpondre en un paragraphe,. &otons que seule l'intervieS est vritablement en mesure d'apporter les rponses aux questions que se pose l'auditeur. )n rencontre parfois la pratique qui consiste envo#er des listes des questions crites sans les faire suivre d'une intervieS. Cette pratique est dconseille en audit interne et ce pour cinq raison / Q !lle incite celui qui est interrog rpondre dans un sens qui lui est favorable. Q !lle donne l'auditeur une ide, non obAective, de la situation 1 et dont il aura du mal se dfaire. Q !lle fournit des rponses qui sont sans valeur tant qu'elles n'ont pu 5tre valides. Q !lle n'est pas utilisable d"s que l'on aborde des questions un tant soit peu complexes. 70 Contexte d'application / Comme il est difficile d'obtenir ou de donner des claircissements et des renseignements supplmentaires, il est essentiel de procder avec soin l'laboration du questionnaire de sorte que les questions produisent tous les renseignements ncessaires et qu'elles soient claires et non quivoques. Il est essentiel, en particulier, que le vrificateur examine attentivement les obAectifs de la vrification pour savoir exactement quels renseignements sont ncessaires et peuvent 5tre raisonnablement obtenus par la voie d'un questionnaire.

Audit e -e .onction Approvisionnement =our bien utiliser les questions fermes, il faut aussi que la fourchette des rponses possibles soit prvue correctement. Ci les rpondants n'ont pas la connaissance ncessaire et si la terminologie n'est pas clairement comprise ou dfinie, il # a un risque plus lev de rponses inexactes. !n revanche, il est plus facile de mesurer et d'anal#ser des questions fermes que des questions ouvertes. Il est techniquement tr"s difficile et fastidieux de dm5ler un grand nombre de rponses des questions ouvertes dans lesquelles les rpondants auront utilis une terminologie tr"s diffrente, sans compter l'illisibilit de certaines rponses. ans de nombreux questionnaires, on cherche trouver un quilibre entre les deux t#pes de questions. L0 Avantages et inconvnients / a. Avantages / -e grand avantage du questionnaire par rapport l'intervieS, c'est qu'il permet la collecte de donnes aupr"s d'un grand nombre d'individus, un co;t relativement peu lev. Il faut moins de personnel et, parfois, moins de dplacements. -es conomies sont plus leves lorsqu'il faut un grand chantillon. Gn autre avantage du questionnaire par rapport l'intervieS / il contribue la fiabilit en favorisant une meilleure uniformit. Il n'# a pas de variantes dans l'interrogation, ce qui peut se produire lorsqu'on a recours divers intervieSeurs. -e questionnaire attnue galement le biais puisqu'il n'# a pas de possibilit pour l'intervieSeur d'influer sur les rponses de fa4on intentionnelle ou non. b. Inconvnients Contrairement l'intervieS, le questionnaire ne permet pas au vrificateur de clarifier certaines questions, de s'assurer qu'il comprend bien les rponses, de demander des claircissements ou des explications sur des rponses, ou encore de s'assurer que le rpondant rpond toutes les questions du formulaire. Il peut 5tre impossible de communiquer de nouveau avec le rpondant si tous les renseignements ncessaires pour ta#er une conclusion n'ont pas t demands ou fournis, ou s'il devient manifeste que les questions n'taient pas claires. Il n'est pas possible non plus, dans la plupart des cas, de demander une corroboration des rponses. Il n'est pas possible, en gnral, d'obtenir des renseignements aussi en profondeur partir d'un questionnaire qu' partir d'une intervieS. !n outre, les personnes qui rpondent aux questionnaires doivent avoir les comptences ncessaires en lecture et en criture.

II L'organigramme fonctionnel
+, finition -'organigramme fonctionnel est un outil utilis dans l'anal#se dtaille des procdures. Il permet l'anal#se et la reprsentation des fonctions prises indpendamment les une des autres" ispositif de contr:le interne, l'organigramme hirarchique doit 5tre construit et mis en place par le responsable et qu'il est tr"s important que l'auditeur doit se le faire communiquer. essin partir d'informations recueillies par observations, intervieSs, narrations... l'organigramme fonctionnel, par contre, lui va 5tre construit par l'auditeur, si celui0ci le Auge ncessaire, pour # voir plus claire. Cet organigramme a comme caractristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas des noms de personnes *organigramme hirarchique, mais des verbes dsignant des fonctions. Audit e -e .onction Approvisionnement 7, Avantages -'organigramme fonctionnel permet une anal#se mthodique et exhaustive des diffrentes fonctions comme il permet de prparer la ralisation d'un procdogramme *enchaBnement logique d'un ensemble de procdures,. Con exhaustivit permet de ne rien omettre dans la description d'un existant. Il est aussi un outil communicant, permettant l'identification et la mise en relief des d#sfonctionnements. L, Inconvnients -a mise en oeuvre de cet outil peut s'avrer asse< longue sur des domaines d'tudes larges. Comme il ncessite en amont une mise en oeuvre d'une modlisation des processus Illustration : )rganigramme hirarchique *simplifi, du dpartement achats d'une entreprise. -e responsable du dpartement *%. Alaoui, a sous ses ordres trois collaborateurs /

$ %.Dekkali / responsable de l'administratif achat $%. Idrissi / responsable du service technique $%. Derrada / responsable des ngociations 'oY l'organigramme hirarchique / partement achats %. Alaoui Administratif Cervice (echnique &gociation %. Dekkali %. Idrissi %. Derrada -'examen fonctionnel du dpartement rel"ve que les emplo#s / # Recherchent de nouveau$ RS % # &gocient des contrats % # 'tablissent des commandes d'achat % [ Audit e -e .onction Approvisionnement Suivent la ralisation des produits commands et l'chelonnement des livraisons % # Contr(lent les factures d'achat % # )rent des flu$ ph*siques entre les fournisseurs+ l'unit de traitement et les clients " ,'o- l'organigramme fonctionnel .simplifi/ 0 Acheter Cuivre les produits Contr:ler les factures C'assurer que les .@C disposent de toutes les infos relatives la commande !tablir des commandes &gocier des contrats @echercher de nouveaux .@C

III La grille d'anal9se des t:ches


1 Dfinition -a grille d'anal#se de t8ches est un outil permettant l'auditeur de dceler sans erreur possible les manquements la sparation des t8ches et donc d'# porter rem"de. !lle est la photographie un instant ( de la rpartition du travail, elle permet galement de faire le premier pas dans l'anal#se des charges de travail de chacun. Audit e -e .onction Approvisionnement =our chaque grande fonction ou chaque processus lmentaire, on peut concevoir une grille qui va comporter le dcoupage unitaire de toutes les oprations relatives la fonction ou au processus concern.

ans une grille d'anal#se, on aura autant de lignes que de t8ches, en deuxi"me colonne la nature de la t8che et pour les colonnes suivantes les personnes concernes. ; 'vantages Il est extr5mement simple de dcr#pter une grille d'anal#se de t8ches, m5me si elle reste infiniment plus complexe pour les grandes fonctions. . Inconvnients -'inconvnient maAeur de cet outil, c'est que les conclusions ne peuvent 5tre tires qu si les t5tes de colonne indiquent clairement des noms de personnes et nom des intituls de service. Illustration ans une =%! le processus de paiement des factures fournisseurs comporte +H oprations / +, @ception au service courrier 1 7, (ranscription des factures re4ues 1 L, @approchement factureIbons de commande 1 N, @approchement facturesIbons de rception 1 F, Zrification de la facture 1 W, Comptabilisation 1 J, )rdonnancement 1 ?, !tablissement du ch"que 1 X, Cignature du ch"que 1 +H, !nvoi du ch"que. -es informations recueillies par l'auditeur permettent de remplir la grille ci apr"s / Audit e -e .onction Approvisionnement (8ches @es Courrier x @es Achats # Comptable Eestionnaire .ond de A D =ouvoir C !x !x C C C !& A $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ &on @aliser

+0@ception 70(ranscription L0 @appro .acIDC N0 @appro .acID@ F0 Zrification fac W0 Comptabilisation J0Hrdonnancement

?0 !tablissement ch"que .& X0Cignature du ch"que +H0!nvoi du ch"que A !x

I% Le diagramme de circulation
1 Dfinition Ci la grille d'anal#se des taches est statique, le diagramme de circulation est d#namique l'un est la photographie, -'autre le cinma. -e diagramme de circulation, oY floS chart, permet de reprsenter la circulation des documents entre les diffrentes fonctions et centres de responsabilit, d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner line vision compl"te du cheminement des informations el de +eurs supports. Cette mthode de schmatisation remplace une longue description et ses avantages l'emportent largement sur ses inconvnients.

Audit e -e .onction Approvisionnement ; 'vantages C'est un document figuratif, donc facile lire et comprendre. Chaque opration est matrialis par un s#mbole diffrent/ cration de document, duplication, comparaison, archivage... / la circulation des documents est indique par des fl"ches qui traversent les entits concernes. !n Audit Interne point n'est besoin d'utiliser de nombreux s#mboles il faut et il suffit que soit bien connue leur signification. Gn diagramme de circulation bien tabli permet ainsi de prendre connaissance rapidement d'une procdure ou d'un processus. C'est un document logique qui am"ne se poser des questions t#pes propos de chaque document / 0 combien d'exemplaires '6 0 qui les envoie 6 0 oY arrivent0ils 6 0 qu'en fait0on6 -es oprations sont montres dans leur ordre squentiel, d' oY / $ %ise, en vidence des points forts et des points faibles/ les points de contr:le sont clairement identifis et les interfaces entre services mises en lumi"re. -a schmatisation va rendre visibles les anomalies document inutilis, absence de contr:le, ou contr:le insuffisant, traitement redondant, etc. $ -es risques d'omission sont minimises/ un document, un exemplaire ne peuvent '5tre oublies car le diagramme permet de les suivre 2 la trace 3. $ -e diagramme de circulation est galement un outil d'auto0contr:le en ce sens qu'il permet de s'assurer que l'on a bien compris les explications fournies. C'est galement un mo#en de validation d'informations obtenues par d'autres sources. Audit e -e .onction Approvisionnement $ !nfin, et ceci n'est pas un des moindres avantages, le diagramme de circulation est une prime l'imagination en ce sens qu'il permet l'auditeur averti d'imaginer des solutions meilleures, des circuits plus efficaces, des contr:les plus simples ou plus complets. -e diagramme de circulation est donc un outil d'assistance utile pour la formulation des recommandations d'amlioration. !n dpit de tous ces avantages, cet outil n'est pas utilise autant qu'il serait souhaitable par les auditeurs internes. C'est qu'il comporte quelques inconvnients non ngligeables. . Inconvnients -'inconvnient maAeur est qu'il s'agit d'une technique difficile et qu'il faut pratiquer souvent pour bien la ma\triser. -'utilisation du diagramme de circulation exige formation et pratique/ les auditeurs qui pratiquent peu parce que c'est difficile se condamnent ne Aamais maBtriser leur technique et donc la pratiquer de moins en moins. Ces difficults sont amoindries avec l'arrive sur le march de logiciels de dessin de floS0chart qui permettent l'obtention de documents au dessin parfait et ce avec toutes les combinaisons possibles d'agrandissement ou de rduction. %ais il ne faut pas pour autant s'imaginer que la mise en oeuvre devient facile / pour 5tre utilis rapidement et efficacement le logiciel exige d] 5tre utilis souvent. - encore, il faut accepter de peiner longtemps et de faire ses gammes avant de maBtriser son suAet. )n cite galement parmi les inconvnients du diagramme de circulation, le fait que ne pouvant tout traduire en s#mbole, le document ncessite souvent la rdaction de notes complmentaires qui l'alourdissent et vont l'encontre du principe figuratif. Gn bon dessinateur de floS chart saura nanmoins rduire ces notes au minimum. Audit e -e .onction Approvisionnement Symboles Usuels C#mbole de circulation ocument en deux exemplaires )pration manuelle (raitement informatique Archivage dfinitif Comparaison entre deux documents

Archivage provisoire )ui =rocdure alternative =oint terminal d'un diagramme &on

2me Partie : Cas Pratique

Chapitre 1: Prsentation de l'entreprise


Section I: Prsentation de <'5 Distri#ution I Identification
.iche (echnique nomination / EA. istribution Capitale social / 7.FHH.HHH,HH dh (#pe de socit /s.a.r.l. ate de cration / +XX7 & M de rc / WNFWF =atente / LWLFJWXH Identifiant fiscal / H7F7H+JL Adresse de si"ge / avenue 7 mars , L7, rue <aki eddine attaousi 0 Casablanca 0 (lphone / *7+7,H77.?W.LF.N7INL0H77.?W.HN.7LIHL.?? HWW.FN.HW.W7IWLIWN Adresse magasin / F?,bd anoual0 casa0 maroc. .ax / *7+7,H77.?W.LF.NN e0mail / contact ^gafdistrubition.com site Sebe / SSS.gafdistribution.com !ffectif / 7? dont F cardes. Cuperficie exploite / XJ?m_ pour bureaux et magasins . EA. IC(@IDG(I)& est une socit d' importation et distribution de pi"ces de rechange . Cre en +XX7, depuis sa cration s'est engage respecter une ligne de conduite la qualit de ces produits , la rapidit de ses services , ainsi que sa communication aupr"s des ses clients I fournisseurs. -e secret de la russite rside dans les mo#ens que l'on se donne / aussi, le choix des collaborateurs est0il primordial. A chaque chelon de la hirarchie, dont hommes et femmes s'investissent compl"tement pour apporter le meilleur d'eux0m5mes. !tre sans cesse l' coute de ses partenaires de leurs proccupations nous a permis de consolider notre exprience dans le domaine de la pi"ce dtache et de personnaliser nos relations car chaque entreprise poss"de un mode propre de fonctionnement. Audit e -e .onction Approvisionnement Clectionner rigoureusement ses fournisseurs fin de s'engager proposer uniquement des produits de qualits tests et garantis pour une fiabilit maximale .!t en fin profiter tous nos partenaires de notre exprience et de notre savoir faire, fruit nombreuses annes de collaboration et de confrontations aux proccupations de tous les secteurs d' activit du ro#aume.

II Introduction dans le march


-e porte feuille clients de l'entreprise comporte comme clients des entreprises et des groupes oprant dans les domaines suivants / C)&C!CCI)& !( C!@ZIC!C =GD-ICC. !D!@EI! !( %I&!C. 'V @)CA@DG@!C. (@A&C=)@( A@I!& !( A!@)=)@(. C)&C(@GC(I)& !C AG()@)G(!C. CGC@!@I!C.

(@A&C=)@( ! Z)VAE!G@!C. (@A&C=)@( G =!@C)&&!-. (@A&C=)@( G %A@C'A& IC!C. (@A&C.)@%A(I)& ! D)IC. !OGI=%!&( !( (=.

III <amme de rechange


EA. istribution prsente une gamme tr"s large de pii"ces de rechange voir / Zoitures particuli"res / Allemandes Audi $ bmS $mercedes $ opel $ vS .rancaises Citroen $ peugeot $ renault `aponaises &isssan $ honda $ daeSood $ to#ota Italiennes .iat Gtilitaires 0 poides lourds 0 transport 0 tp

Section II: Secteur d'activit et organigramme de l'"=se


I, -eur mtier -a forniture de piece de rechange pour tous t#pes et marque de voitures automobiles, camions,cars,bus remorques,tracteurs et materiel de tp. &ous somme importeur et distributeur de =iece moteur !mbra#age .reinage Audit e -e .onction Approvisionnement =ieces electriques Accessoires Eroupes electogenes et moto 0pompes. Comme ils sont un agent agre pour les marque suivante / Zolvo 0 daf 0 man 0 rvi 0 mercedes camion 0 kia 0 mitsubishi 0 iveco 0 isu<u 0 nissan. II, )rganigramme de l'entreprise

Chapitre ; : 'udit de la fonction approvisionnement : Cas de <'5 Distri#ution


Section I: Description des procdures d'achat et de stockage
'apr"s l'observation ainsi que les informations recueillies aupr"s du responsable des achats %. Aa&AE, on a pu relever les dmarches si dessous. Audit e -e .onction Approvisionnement I, !xpression du besoin / -e besoin est exprim oralement par l'ensemble des magasiniers, s'il s'agit des achats de b'dpannageb', au responsable d'achats. Cinon, le besoin est exprim par le responsable d'achats lui m5me *des achats pour le stock, . II, Choix de fournisseurs / -'entreprise consulte au minimum trois fournisseurs, et slectionne parmi eux celui qui prsente le meilleur rapport qualit prix, modalit de paiement, condition de livraison ... III, Commande / -es commandes doivent obligatoirement passer par le service achat qui tablie les bons de commandes pr numrots en quatre exemplaires / +er exemplaire pour le fournisseur 1

7"me exemplaire pour le service achat 1 Lme exemplaire pour le chef magasinier 1 !t le N"me pour la comptabilit fournisseur. =our les bons de commandes dpassant +F HHH dirhams doivent 5tre sign par le directeur gnral. IZ, @ception de la marchandise / -e service rception se situ l'entre de l'entrep:t. -orsque les camions livrent la marchandise le rceptionnaire signe le bon de livraison du fournisseur en deux exemplaires / $ -e +er reste la rception pour archivage $ -e 7"me remis au livreur. -e rceptionnaire cre alors un bon de rception, qui est tabli en quatre exemplaires / 9-e premier est envo# au service achat 9le second accompagne la marchandise re4ue pour son stockage dans le magasin 9le troisi"me est conserv par le service de stock 9le quatri"me est adress au service comptable. Audit e -e .onction Approvisionnement Z, !ntre en stock / -es pi"ces re4ues sont directement entres en stock,, celles concernant les achats de dpannage sont ranges dans des casiers propres chaque magasiniers . -es pi"ces destines au stockage sont directement ranges dans des casiers correspondant la nature de la pi"ce. -e magasinier qui s'occupe des entres ph#sique en stock met a Aour l'inventaire permanent la fin de chaque Aourne ZI, !nregistrement des factures fournisseurs -es factures provenant des fournisseurs sont transmises au service comptable. Celui0ci classe les factures par ordre d'arrive et par fournisseurs puis recherche le bon de rception et le bon de commande correspondants. Il effectue alors la vrification de la facture *quantit, prix unitaire, conditions, r"glement..., !n appose un cachet avec l'imputation comptable, la date de vrification, et sa signature sur ligne 2 bon pa#er 3.

Section II: 'udit de la 5onction approvisionnement


I, faillances -'observation ph#sique * faite le -undi +W %ai 7HH? lors de la rception d'une marchandise, ainsi que la grille d'anal#se des t8ches *annexe W, nous a permis de relever les anomalies suivantes / $Absence d'un contr:le ph#sique de la marchandise re4ue 1 $ &on vrification des stocks avant passation de commandes. -es dfaillances releves des intervieSs avec les responsables d'achats et de stockage sont les suivantes / $&on contr:le des commandes dont le montant est infrieure +F HHH dirhams 1 $-a socit ne dispose pas d'un fichier fournisseur regroupant l'ensemble des informations les concernant *produits offerts, capacit de production du fournisseur, prix, dlai de livraison, renseignements divers, fichier crois produitIfournisseurs b'permettant de connaBtre pour un mcme fournisseur tous ses produits, et pour un m5me produit tous ses fournisseurs b',. Audit e -e .onction Approvisionnement -e remplissage du questionnaire de contr:le interne *annexe J, a permis de relever les faiblesses suivantes / $Inexistence d'un manuel de procdure 1 $Absence de charte dontologique d'achat 1 $%anque des tableaux de bord 1 $Absence de cartographie des risques. 'apr"s le floS charte *annexe ?, et le OCI, on a pu soulever la dfaillance suivante / $-'expression du besoin n'est pas formalise par l'tablissement d'une demande d'achat.

-'inventaire extra comptable effectu du vendredi +LIHWIH? au imanche +FIHWIH? ainsi que le OCI ont permis de constater l'existence des carts entre le stock rel et le stock comptable. II, @ecommandations / =our remdier ces diffrentes anomalies cites si dessus, on sugg"re alors de / $ =rocder la rdaction d'un manuel de procdure des achats, veiller son application et aussi le mettre Aour rguli"rement 1 $@diger et diffuser un code de dontologie l'ensemble des personnes intervenant dans le processus achat 1 $!tablir des tableaux de bord pour pouvoir calculer les carts entre les ralisations et les prvisions et complter ceci par une cartographie de risque pour visualiser les <ones risque lev de celles risque mo#en et faible 1 $.ormaliser l'expression du besoin d'achat par une demande d'achat, qui devra 5tre obligatoirement vis par le responsable des achats 1 $ Zrifier obligatoirement l'existence des articles en stock avant de procder au remplissage d'un bon de commende, une fois que la demande d'achat est vise par le responsable 1 Audit e -e .onction Approvisionnement $ !ffectuer une revue des commandes infrieures au seuil de +F HHH dirhams serait opportun par le directeur technique, soit par sondage *tirage au hasard, ou encore de mani"re priodique 1 $ Contr:ler ph#siquement la quantit ainsi que la qualit de la marchandise re4ue, pour s'assurer de la conformit relle de la livraison avec ce qui est command 1 $ Crer des fichiers fournisseurs pour faire visualiser quelques crit"res qui faciliteront la prslection. $ Il faut procder la mise Aour des bases comptables du s#st"me pour viter des probl"mes futures avec les clients.

Conclusion gnrale
Ces outils utiliss pour auditer la fonction d'approvisionnement ont comme obAectif spcifique d'optimiser cette fonction, et comme obAectif gnral d'amliorer la performance de l'entreprise. -'auditeur les utilise pour dtecter les anomalies qui peuvent bloquer soit la procdure d'achats ou de stockage et ensuite pour suggrer des solutions ou faire des recommandations qui permettent d'# remdier et de les viter d'une mani"re dfinitive. %ais et ce que ces outils sont valables pour les autres fonctions ou bien il # a d'autre mo#ens que l'auditeur peut utiliser pour effectuer ses missions 6 Annexes Annexe+ / Annexe 7 Don de commande D)& ! C)%%A& ! &M @!. A@(IC-! =.G. '.(. Ot %ontant '.(.

Client nM ate

%ontant '.( (ZA 7HK %ontant ((C

Annexe L / Don de rception Don de rception nM Client nM Zotre commande / (ransporteur / &ombre de colis / =oids total brut kg / =ris livraison le &om et signature du destinataire / Code produit signation Gnit de conditionnement &ombre de colis Ouantit livre

()(A@!C!@Z!C !Z!&(G!--!C / Annexe N / .acture

5'C),2"
.acture &M du @frence signation Code coloris Ouantit =rix unitaire %ontant net '.(.

(ontant #rut *>)


(.Z.A. 7H K &et pa#er Annexe F / .iche de valorisation des stocks signation produit/ @f. =roduit/ ate Don &M !ntre Cortie Ctock

O =.G. %ontant O =.G. %ontant O =.G. %ontant

Annexe W / Annexe J / Annexe ?/

Bibliographie :