PARTE 1: LA PRCTICA DE LA INNOVACIN La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores, el medio con el cual explotar el cambio como

una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovacin exitosa. UNIDAD 1: SISTEMATICA DEL EMPRESARIO INNOVADOR Entrepreneur empresario innovador Entrepreneurship empresariado innovador No todo pequeo negocio es una pequea empresa innovadora, ni representa al empresario innovador. Mediante la aplicacin de los conceptos de administracin y direccin de gerencia, la tipificacin producto mediante el diseo de procesos y equipos, el entrenamiento del personal basado en el anlisis del trabajo que debe realizarse y la determinacin de los estndares de calidad, ciertas marcas (ej MC Donald) elevan el rendimiento y crean una forma nueva de comercializacin empresario innovador. Si bien las empresas innovadoras suelen ser chicas y nuevas, lo importante es que las mismas creen algo nuevo y diferente o que cambien los valores de algo existente. Existen empresas antiguas y grandes que tambin son innovadoras. (General Electric). El innovador no es un capitalista, si bien necesita de capital para la actividad econmica. Tampoco es un inversor, pero tambin corre riesgos por la actividad econmica que Realiza. Schumpeter postul: el desequilibrio dinmico producido por el empresario innovador, y no el equilibrio y la optimizacin como norma de una economa sana y como realidad central de la teora econmica y su prctica. El empresario innovador ve al cambio como norma saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio l mismo. Pero busca el cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad. Por definicin, el empresario innovador cambia los recursos de campos de baja productividad y rendimiento a niveles de mayor productividad y rendimiento. Si bien existe un riesgo, el de que no tenga xito, si obtiene el xito la ganancia debera ser mas compensatoria de los riesgos que haya enfrentado. Debera suponerse que la innovacin es bastante menos arriesgada que la optimizacin. Tericamente el empresario innovador debera ser el menos arriesgado. UNIDAD 2: LA INNOVACION CON OBJETIVOS Los empresarios innovadores, innovan. La innovacin es el instrumento especfico del empresariado innovador, es la accin de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovacin crea un recurso. Las innovaciones no son slo a nivel de bienes, tambin lo son de servicios. (Sistema de compra a plazo en EEUU modifico las ventas de tractores rurales). Cualquier cambio en el potencial productor de riqueza ya existente, es una innovacin.

Ej, el contenedor no naci de un avance tecnolgico sino de una percepcin nueva en cuanto a lo que poda ser una barca que cargara contenedores y no la carga directa. disminuyendo lo ms importante: estar en el puerto la menor cantidad de tiempo posible. Pocas innovaciones tcnicas puede competir con innovaciones sociales. Ej compra a plazo, peridico o los seguros. La investigacin cientfica es una innovacin social reciente. Y los japoneses cada vez que han tenido que hacerlo en el pasado, han demostrado una capacidad enorme para la innovacin social. Innovacin es un trmino de carcter econmico o social ms que tcnico. Say defini el empresario innovador como el cambio en el rendimiento de los recursos. O como una economa moderna lo hara, podra definirse en funcin de la demanda ms bien que en funcin de la oferta, es decir, cambiando el valor y la satisfaccin obtenida por el consumidor. Los empresarios innovadores deben aprender la prctica sistemtica de la innovacin. Los empresarios exitosos no buscan la cosa grandiosa, la innovacin que revolucione la industria, dichos empresarios se encuentran destinados al fracaso y proclives a cometer errores. Las innovaciones con modestas pretensiones intelectuales (Mc) pueden originar un negocio de grandes proporciones y alta rentabilidad, situacin no aplicable a las innovaciones no rentables de los servicios pblicos. Los empresarios innovadores tratan de crear valor y de hacer una contribucin, cualquiera que fuera su motivacin, dinero, poder, curiosidad o el deseo de fama y reconocimiento. Entonces la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda organizada y con un objetivo, de cambios y en el anlisis sistemtico de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovacin social o econmica. La mayora de las innovaciones explotan el cambio, si bien existe innovaciones por s mismas (aeroplano) son la minora. La mayor parte de las innovaciones explotan el cambio, por eso la disciplina de la innovacin es una disciplina de diagnstico, es el examen sistemtico de las reas de cambio que podran ofrecer oportunidades al empresario. La innovacin sistemtica significa la exploracin de 7 reas: 1. lo inesperado la sorpresa. 2. lo incongruente entre el como es, y lo que en realidad debera ser. 3. la innovacin se basa en la necesidad de un proceso. 4. El desmoronamiento el cambio sbito en la estructura de la industria o del mercado que toma desprevenido. El segundo conjunto de campos de oportunidades de innovar, son los cambios producidos fuera de la industria o de la empresa: 5. cambios en la poblacin 6. cambios en la percepcin, modalidad y significado 7. nuevos conocimientos, tanto cientficos, como no cientficos. Ningn rea es por s ms importante que otra. Y el orden se debe al grado decreciente de confiabilidad y predictibilidad.

UNIDAD 3: LO INESPERADO 1. El xito inesperado El xito inesperado no se analiza, de hecho la direccin tiende a rechazarlo. Nunca resulta fcil para un gerente aceptar un xito inesperado. La aceptacin requiere determinacin, polticas especficas, deseo de ver la realidad y la capacidad para reconocer la equivocacin. Uno de los motivos que resulta difcil para una gerencia reconocer el xito inesperado es que todos pensamos que cualquier modalidad que dure mucho tiempo es normal, y cualquier cosa que la contradiga es rechazada con poca seriedad, como anormalidad. El xito inesperado puede resultar irritante. Una compaa ha trabajado de manera eficiente para perfeccionar un producto antiguo que representa la calidad de la marca y al mismo tiempo lanza un producto sin importancia de baja calidad y obsoleto, que nadie espera que se venda. Pero este segundo producto sale al mercado y se vende de la manera que se pensaba vender el de calidad. Es probable que todos consideren este xito como circunstancial. Tambin sucede que no se advierte el xito inesperado. Nadie le presta atencin, por consiguiente nadie lo explota y como resultado el competidor se aprovecha de los beneficios. Una razn para la ceguera del xito inesperado son los sistemas de informacin existentes, ya que no informan, ni reclaman la atencin de la gerencia. Es importante que los empresarios se tomen un tiempo para pensar y discutir los xitos inesperados y luego, debe haber alguien asignado a analizar dicho xito y pensar el modo de explotacin. El xito inesperado es una oportunidad pero tiene sus exigencias, el personal debe ser el ms capaz posible y no algo que se ocupe con personas disponibles. Exige seriedad y el apoyo del empresariado, de la misma dimensin de la oportunidad. Y la oportunidad es grande. 2. El fracaso inesperado Los fracasos no pueden rechazarse (a diferencia de los xitos), y es raro que pasen inadvertidos. Muchos fracasos se producen por errores, codicia, estupidez, impulsos sin razn o incompetencia, sea en el diseo o la ejecucin. Las suposiciones en las que se basa el diseo de un producto o un servicio, o la estrategia de mercado ya no responden a la realidad. Tal vez los clientes han cambiado los valores o la percepcin an cuando compran la misma cosa (en realidad le asignan un valor diferente). Cuando los ejecutivos se ven frente a fracasos inesperados, suelen pedir que se los estudie y analice ms profundamente (respuesta errnea). En realidad, se debera salir a mirar y escuchar. Se debe considerar al fracaso como una oportunidad para innovar y actuar en consecuencia. Es tan importante el xito como el fracaso inesperado de un competidor. Ambos son un posible sntoma de oportunidad para un empresario innovador. La innovacin es un trabajo racional, premeditado y sistemtico. Pero es ms perceptivo que conceptual. Si bien, lo que el innovador ve y aprende debe someterse al anlisis lgico, riguroso y estricto. Lo inesperado sacude fuera de las ideas preconcebidas, fuera de superposiciones y es un terreno frtil para la innovacin. 3. El acontecimiento externo inesperado Los acontecimientos externos que no se registran en la informacin y las cifras que utiliza una gerencia para manejar la institucin, son igualmente importantes. Y sin embargo son, los de mayor importancia. Algo necesario para tener xito explotando algn acontecimiento inesperado es la aplicacin de los conocimientos y la experiencia que se tenga en el propio negocio.

El hecho externo inesperado representa la oportunidad de aplicar a algo nuevo con toda la experiencia que se tenga. Pero la aplicacin no cambia la naturaleza de negocio que se entiende. La explotacin del acontecimiento externo inesperado parece ser privativo de las empresas ya existentes y de grandes dimensiones. Pocas empresas chicas aprovechan con xito los acontecimientos inesperados. Las grandes empresas tienen ms posibilidad de apreciar el panorama. Es posible que el acontecimiento externo inesperado ofrezca la mejor oportunidad de innovar con poco riesgo a la gran empresa solamente. Para ese estilo de oportunidad puede que sea imprescindible la experiencia y la capacidad de movilizar grandes recursos. Sin embargo ser grandes no garantiza la visin del acontecimiento inesperado, ni la organizacin para explotarlo. La oportunidad que ofrece el acontecimiento externo inesperado est disponible y es una oportunidad que suele ocurrir con frecuencia. Y cuando se produce promete mucho, especialmente a las grandes empresas. Pero la oportunidad requiere ms que suerte e intuicin, exige que la empresa busque la innovacin. UNIDAD 4: LO INCONGRUENTE Una incongruencia es la discrepancia, la disonancia entre lo que es y lo que debera ser, o entre lo que es y lo que todos suponen es. Una incongruencia es el sntoma de una oportunidad para innovar. Crea inestabilidad, y con poco esfuerzo pueden moverse grandes masas y producir la restructuracin de la configuracin social o econmica. Clases de incongruencia: 1. Entre las realidades econmicas de una industria o servicio publico. 2. Entre la realidad de una industria y las suposiciones sobre esa realidad. 3. Entre los esfuerzos de una industria y los valores y expectativas de los usuarios. 4. La incongruencia interna dentro del ritmo o de la lgica de un proceso. 1- Realidades econmicas incongruentes Si la demanda de un producto o servicio crece en forma continua, la economa debe mejorar tambin en forma continuada, pero la falta de ganancias y resultados en una industria as, habla de incongruencia entre realidades econmicas. Suele ocurrir que el innovador que explota la incongruencia no tenga competidores durante mucho tiempo, hasta que las empresas ya existentes despierten y vean que tienen un rival nuevo y peligroso. Esto sucede porque estn concentradas en acercar la oferta a la demanda en lugar de ver que la competencia est haciendo algo diferente. No expandirse cuando la demanda aumenta significa perder una parte del mercado en forma permanente. Nadie puede correr ese riesgo. La industria podr entonces tener ganancias durante unos aos; los que demoren otros en construir la nueva capacidad y ponerla a funcionar. En una incongruencia la solucin debe definirse con claridad. Debe realizarse con la tecnologa conocida existente y con recursos disponibles. Si hicieran falta mucha investigacin y nuevos conocimientos, no estara lista para el empresario innovador. La innovacin que explota con xito una incongruencia entre realidades econmicas debe ser simple y no complicada, obvia ms que grandiosa. Las personas de las industrias o los servicios pblicos, saben que hay fallas bsicas, pero se ven casi obligadas a ignorarlas o reparar levemente. Por lo general, dichas personas no advierten la innovacin hasta que se vuelve tan importante que entra en la industria y es irreversible. Aqu los innovadores ya han tomado el mercado.

2- La incongruencia entre la realidad y lo que se supone que es. Cada vez que los que trabajan en una industria o un servicio no ven la realidad, cada vez que hacen suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos. Entonces se produce una incongruencia entre la realidad y el comportamiento, incongruencia que ofrece la oportunidad para innovar con xito a aquel que la percibe y explota. La incongruencia entre la percepcin de la realidad y la realidad misma suele hacerse evidente. Cada vez que el duro esfuerzo no mejora la situacin sino que la empeora, lo ms probable es que esos esfuerzos estn mal dirigidos y concentrados donde no es posible obtener beneficios. Y es all, que enfocar la atencin donde corresponda da buenos resultados rpidamente. Ej. Los barcos ms rpidos que solo producan demoras y congestin en el puerto. 3- La incongruencia entre la percepcin de los valores y expectativas del cliente y la realidad de los mismos. La incongruencia entre la realidad percibida y la verdadera realidad es la ms comn. Cada vez que se oye una queja, existe un motivo para pensar que los valores y expectativas del productor y el proveedor son incongruentes con los de los consumidores. Y entonces, hay una razn para buscar la oportunidad de innovar que ser simple, especfica y con probabilidad de xito: or a los clientes. 4- La incongruencia dentro del ritmo y la lgica de un proceso. La incongruencia interna del proceso es una oportunidad para hacer una innovacin exitosa. El propsito de un producto o servicio es satisfacer al cliente, si se acepta y se acta sobre esa base, usar la incongruencia como oportunidad para innovar resulta muy efectiva. Sin embargo, existe una limitacin: por lo comn slo es visible para la gente que est dentro de la industria o del servicio. No es algo que cualquiera de afuera escuche o detecte, entienda y explote. UNIDAD 5: LA NECESIDAD DEL PROCESO La oportunidad es fuente de innovacin. La necesidad que trataremos como fuente de oportunidad la llamamos necesidad del proceso. La necesidad del proceso aparece con el trabajo que hay que realizar, perfecciona un proceso ya existente. Su intencin es redisear un proceso antiguo sobre la base de nuevos conocimientos. Cuando aparece la innovacin es rpidamente aceptada como obvia, y se convierte en el nuevo estndar. La investigacin programada, que convierte una posibilidad en realidad, se ha convertido en la metodologa principal del laboratorio de investigacin industrial. La innovacin exitosa basada en la necesidad del proceso requiere: Proceso autocontenido Eslabn dbil o perdido Una definicin clara de los objetivos La definicin clara de las especificaciones para la solucin correcta Alta receptividad de todos por el debe haber una manera mejor Advertencias: 1. la necesidad debe ser entendida. Si no, no se podran definir las especificaciones de la solucin. 2. Podemos entender a veces, pero sin el conocimiento necesario no se podr realizar el cambio.

3. La solucin debe ser acorde con la forma en que la gente hace el trabajo y cmo desea hacerlo. Las oportunidades para innovar basadas en la necesidad del proceso pueden encontrarse sistemticamente. UNIDAD 6: LA ESTRUCTURA DEL MERCADO Y DE LA INDUSTRIA Las estructuras del mercado y de la industria duran a veces muchos aos y parecen completamente estables. En realidad, son estructuras frgiles que pueden desintegrarse rpidamente. Si eso ocurre todos los miembros deben actuar, ya que continuar de igual modo llevara al fracaso. Las empresas que sobreviven sin realizar cambios, es solo porque el gobierno no las deja morir. Un cambio en la estructura del mercado o industria es un buen momento para innovar. La oportunidad Un cambio en la estructura de la industria ofrece una oportunidad excepcional a los que estn fuera. El cambio as como las oportunidades que ofrece son visibles y predictibles, innovar puede ser rpido y con un riesgo bajo. Cuando cambia la estructura de la industria Existen indicadores visibles y seguros de que se aproxima un cambio en la estructura de la industria y que existe una oportunidad de innovar en ese cambio: 1. crecimiento rpido de una empresa si crece ms rpido que una economa o una poblacin es probable que cambie su estructura de manera radical 2. cuando la industria ha duplicado su volumen es probable que la manera en que ve y sirve a su mercado sea inadecuada. 3. la convergencia de tecnologas que antes parecan muy separadas y definidas 4. una industria est madura para un cambio estructural si la forma en que negocia est cambiando con rapidez. Un cambio en la estructura de la industria, o del mercado es una oportunidad para el anlisis, el diagnstico y las innovaciones sistemticas. El empresario innovador tiene una alta probabilidad de hallar oportunidades. Es probable que las grades empresas no presten atencin al desafo y lo ignoren. Normalmente la estrategia innovadora fracasa, especialmente si apunta a explotar una oportunidad creada por un cambio en la estructura de la industria. Lo ms simple y claro, tiene la posibilidad de triunfar. UNIDAD 7: FUENTES: LOS CAMBIOS DEMOGRFICOS De todos los cambios externos, los demogrficos de tamao de poblacin, grupos de edad, composicin, status, educacin son los ms claros. No son ambiguos y sus consecuencias son las ms predecibles. Se crea que los cambios demogrficos se producan lentamente y de forma gradual y en largos perodos de tiempo, de modo que se crea que tenan poca importancia estos cambios. En la actualidad, debe entenderse que la poblacin es inestable y sujeta a cambios repentinos, primordiales para la toma de decisiones. Los cambios ocurren de manera rpida, y sin advertencia previa.

Lo que hace al cambio demogrfico una oportunidad para el empresario innovador es que no es tenida en cuenta por quienes toman las decisiones. La falta de ganas o la incapacidad para aceptar las realidades demogrficas que no se adaptan a lo que ellos admiten, da oportunidades al empresario innovador. Suele suceder que los cambios ya han sucedido, pero nadie los toma en cuenta ni aprovecha. Los que aceptan los hechos podrn innovar y ganar el mercado. La distribucin de los grupos de edad tiene particular importancia (los cambios en los centros de gravedad de la poblacin). UNIDAD 8: LOS CAMBIOS EN LA PERCEPCION Cuando cambia la percepcin, los hechos no se han modificado, sino su significado. El significado cambia de el vaso medio lleno al vaso medio vaco. El cambio de percepcin puede producirse muy velozmente. Cualquiera sean las causas en el cambio de percepcin, stas crean oportunidades de innovacin. Cuando cambia la percepcin los hechos no se modifican, si no que cambia su significado. En pocos casos los cambios de percepcin se realizan rpidamente (computadoras). El problema: el momento oportuno (ej. CityBank que emplea a las mujeres porque eran las mejores alumnas de finanzas y mercadotecnia) Los ejecutivos y los gerentes admiten la potencia de la innovacin basada en la percepcin. Pero tienden a temer que no sea practica. Se debe tener cuidado a no ser prematuro con la explotacin del cambio de percepcin. Muchos de los casos que parecen ser cambios de concepto, luego tienen una corta duracin. Y no es evidente de si se trata de una moda o un cambio real. Debido a la incertidumbre respecto del cambio de percepcin, las innovaciones basadas en la percepcin deben comenzar siendo pequeas y especficas. FUENTE 9: LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS La innovacin basada en los nuevos conocimientos es la superestrella del empresario innovador. Los nuevos conocimientos son cientficos o tcnicos necesariamente. Tambin pueden ser sociales. Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las dems en sus caractersticas fundamentales: lapso de vida, tasa de fracaso, predictibilidad y en el desafo que presentan al empresario innovador. Existe un perodo muy largo entre el surgimiento de un conocimiento nuevo y su aplicacin tecnolgica. Y tambin hay otro largo perodo antes de que la nueva tecnologa se aplique a la produccin, procesos o servicios. (25 a 30 aos) Solo en crisis muy grandes externas se pueden acortar dichos perodos. Otra caracterstica de las innovaciones basas en conocimientos nuevos es que casi nunca tienen un solo factor como fundamento sino a la convergencia de varias clases de conocimiento, no todas ellas cientficas o tecnolgicas. Hasta que los conocimientos necesarios estn disponibles, la innovacin basada en nuevos conocimientos es prematura y fracasar. En casi todos los casos de innovacin se produce cuando todos los factores necesarios ya se conocen y se aplican en alguna otra cosa.

Lo que requiere una innovacin basada en el conocimiento 1. el anlisis cuidadoso de todos los factores necesarios: conocimientos sociales, econmicos y de percepcin. El anlisis debe identificar los factores que an no estn disponibles para que el empresariado innovador decida si puede desarrollarlos o si conviene postergar la innovacin. 2. el enfoque claro de la posicin estratgica de la innovacin. No puede introducirse en el mercado para ensayarse. La introduccin en el mercado crea entusiasmo y atrae a otros de manera que el innovador debe acertar desde el primer momento. En las innovaciones basadas en nuevo conocimiento los innovadores no se encuentran solos, basta con un simple tropezn para que lo pasen por encima. Existen 3 enfoques fundamentales: a. desarrollar un sistema completo que domine el campo b. crear un mercado especfico para sus productos c. ocupar una posicin estratgica 3. el innovador basado en nuevos conocimientos debe aprender y practicar la gerencia de la empresa innovadora. Los riesgos La innovacin es turbulenta. Si bien se sabe que est por producirse una innovacin, no se produce. Entonces, hay una explosin que a los pocos aos se torna nuevamente indiferente. Una vez en este perodo, la empresa debe volver a innovar en el producto con nuevos conocimientos. Consecuencias: 1. el tiempo juega en contra en cualquier otro tipo de innovacin el empresario puede esperar que se lo deje solo y si comete un error puede corregirlo. En la innovacin basada en el conocimiento hay un tiempo muy corto para entrar en el mercado. 2. como la oportunidad es mucho mas concurrida el innovador tiene menor probabilidad de sobrevivir. Existen diferencias entre las industrias: en tecnologa, capital y los productos. Pero existe solo un mercado para el nuevo conocimiento. Y las empresas que sobrevivirn sern solo unas pocas. Es imposible predecir que industrias sobrevivirn, a veces la dimensin asegura la supervivencia, pero no el xito. El nico recurso para sobrevivir es la gerencia empresaria innovadora. Para triunfar, la innovacin basada en el conocimiento debe estar madura. La receptividad para una innovacin basada en el conocimiento nueva no puede predecirse. Pueden disminuirse los riesgos integrando el nuevo conocimiento con otra fuente (inesperado, incongruente) ya que en esos campos se ha establecido la receptividad o puede medirse con facilidad. UNIDAD 10: LA IDEA BRILLANTE Son la mayor fuente de riesgo y menor xito. Una de cada 100 gana lo suficiente como para compensar los gastos de desarrollo y patente. Y una de cada 500 llega a ganar dinero. No han tenido xito los intentos de mejorar la predictibilidad de las innovaciones sobre ideas brillantes. El fracaso suele deberse a que las ideas son vagas y elusivas. Sin embargo el nmero de innovaciones basadas en ideas brillantes es tan grande que aun el diminuto porcentaje de las exitosas representa una fuente importante de nuevos negocios, nuevos empleos y nueva capacidad de desarrollo de la economa, es por eso que como sociedad no debemos desalentar, castigar ni dificultar este tipo de innovaciones.

UNIDAD 11: LOS PRINCIPIOS DE LA INNOVACION Hay innovaciones que no proceden de las fuentes descriptas, innovaciones que no se desarrollan de manera sistemtica, ni tienen un propsito. Lo que debe hacerse 1. Anlisis de las oportunidades. La bsqueda debe ser organizada sobre una base sistemtica y regular. 2. Observar, preguntar y escuchar. Estudiar a la gente. Si no se hace se corre el riego de tener la innovacin correcta en forma incorrecta. 3. la innovacin debe ser simple y centrada. Debe hacer solo 1 cosa, sino confunde. 4. Deben ser pequeas, no grandiosas. Es mejor si empiezan de a poco, para poder corregir errores de ser necesario. 5. Debe apuntar a ser lder en su campo. Lo que no debe hacerse 1. no se debe tratar de ser astuto. la incompetencia es lo nico abundante 2. no se debe diversificar. La innovacin no debe cumplir muchas funciones. 3. no se debe innovar para el futuro, sino para el presente. La innovacin es trabajo, se requieren conocimientos e ingenio. Se necesita mucha constancia y dedicacin. La innovacin tiene efectos en la economa y sociedad. Debe estar siempre enfocada al mercado. PARTE 2: LA PRACTICA DEL EMPRESARIO INNOVADOR El empresario innovador requiere de un manejo diferente al existente. Igualmente requiere una gerencia con objetivos, organizada y sistemtica. El empresario innovador enfrenta desafos y problemas diferentes. Cada empresario innovador debe tomar decisiones especficas en cuanto al papel que representa y a sus obligaciones. UNIDAD 12: LA GERENCIA EMPRESARIA INNOVADORA. Como gua para la prctica del empresario innovador tenemos: el negocio tradicional la institucin de servicio pblico la nueva empresa arriesgada Estas empresas deben afrontar muchos problemas (como necesidades de aprendizaje, limitaciones, su manera de manejarse) para llegar a ser innovadoras, por ello es que se las toma como gua. Los negocios de hoy, especialmente los mas grandes, no sobrevivirn a estos periodos de cambios rpidos e innovaciones, a menos que adquieran competencia en el campo del empresariado innovador. Para tener estabilidad e importancia, los negocios tradicionales debern ser capaces de sobrevivir y de prosperar. Y eso podrn lograrlo si aprenden a ser empresas innovadoras exitosas. Lo mismo es valido para las instituciones de servicios pblicos, especialmente para las que cumplen funciones no polticas, ya sea que pertenezcan al gobierno y se financien con el dinero de impuestos o no.

La nueva empresa arriesgada es el principal vehiculo de la innovacin. Sin embargo, casi todas las de alta tecnologa, tienen mucho que aprender sobre la direccin y administracin empresaria innovadora si quieren sobrevivir. El empresario innovador debe estudiar el negocio existente y sus polticas, prcticas y problemas para convertirse en empresa innovadora. La distancia entre el desempeo de la persona prctica media y el de los lderes del empresariado innovador es enorme en tres aspectos: negocios tradicionales, organizaciones de servicios pblicos y nuevas empresas arriesgadas. UNIDAD 13: EL NEGOCIO INNOVADOR Hay muchas empresas grandes que han triunfado como innovadoras en algunos campos, y fallado en otros. No es verdad que las empresas grandes no innoven, no es un impedimento, si lo es la forma de operar existente. El empresariado innovador y la innovacin pueden ser logrados por cualquier empresa pero deben luchar conscientemente por eso. La gerencia empresaria innovadora exige polticas y prcticas en cuatro campos ppales. 1) Exige que la organizacin sea receptiva a la innovacin y que este alerta para recibir el cambio como una oportunidad ms que una amenaza. 2) Evaluacin sistemtica del desempeo de la compaa. 3) la gerencia empresaria innovadora requiere prcticas especficas 4) hay cosas que no debe hacerse en la administracin y direccin empresaria innovadora. Plan de innovacin con objetivos definidos: 1) Solo hay 1 manera de hacer a la innovacin atractiva para los ejecutivos: La poltica sistemtica de abandonar lo que ya no es productivo y los errores, las fallas y esfuerzos mal dirigidos. 2) Ser consciente de que todos los productos, servicios, mercados, canales de distribucin, procesos, tecnologas, tienen una vida limitada (usualmente corta y expectativas de salud tambin limitadas) 3) Hacer la radiografa del negocio que proporciona la informacin necesaria para definir cuanta innovacin requiere un negocio determinado. 4) El abandono sistemtico de lo que ya no va a rendir o no rinde, la radiografa del negocio (productos, servicios, mercados y tecnologas) y la definicin de la brecha para innovar y de la necesidad de la innovacin, todo ese conj. Capacita a una empresa para delinear un plan empresario innovador en el q la innovacin tiene objetivos y limites. Ese plan asegura el presupuesto indicado para innovar y las personas necesarias para llevarlo a cabo. Las normas del empresariado innovador 1) Mantenerse en la bsqueda de la oportunidad. 2) Para generar el espritu de empresa innovadora en todo el grupo directivo, cada 6 meses se renen todos los ejecutivos durante 2 das. El primero se reserva para los informes que brindan los empresarios que han innovado el ao anterior, donde explican su xito, que hicieron, que aprendieron, como encontraron la oportunidad y dems. 3) Una sesin en la que un directivo escucha a los jvenes de ingeniera, investigacin, manufactura, estudio de mercado, contadura, etc. Para conocer sus aspiraciones y sobre todo donde ven las oportunidades y amenazas para la empresa.

Lo que no debe hacerse Hay cosas que no den hacerse en la gerencia empresaria innovadora de un negocio ya existente: 1) No mezclar las unidades gerenciales con las innovadoras, no ponga a un innovador en un departamento ya existente. 2) Los esfuerzos innovadores que quitan al negocio existente de su campo de accin, rara vez triunfan. No debe confundirse innovacin con diversificacin. Uno innova en el campo que entiende. 3) Es intil convertir a nuestro negocio en innovador comprndolo, es decir participando en pequeas inversiones en innovacin. Unidad 14: El empresario innovador en las instituciones de servicios Para las instituciones de servicios pblicos (escuelas, hospitales, municipio, etc.) resulta ms difcil la innovacin que para las empresas. Lo existente parece ser el gran obstculo. Dejar de hacer lo que siempre se hizo son cambios que les resultan terriblemente penosos. Por eso casi todas las innovaciones son impuestas por extraos o por catstrofes. Hay 3 razones ppales. por las que lo existente es un obstculo difcil para la innovacin. 1) Se basan en un presupuesto y no en la ganancia segn los resultados obtenidos. Se les paga por sus esfuerzos y con los fondos que otros han ganado. 2) Dependen de muchos constituyentes y debe satisfacer a todos, por lo menos no puede permitirse molestar a nadie. 3) Existe para hacer el bien. Tiende a considerar su misin como solamente moral, sin tener nada que ver con lo econmico. Las polticas del empresario innovador 1) Necesita una definicin clara de su misin. 2) Necesita la declaracin realista de sus objetivos. 3) El fracaso en el logro de los objetivos debe considerarse como una indicacin de que el objetivo es equivocado o por lo menos su definicin es errnea. 4) Necesitan introducir en sus polticas y prcticas la bsqueda constante de la oportunidad para innovar. La necesidad de innovar Las instituciones de servicios pblicos son demasiado importantes y han llegado a ser demasiado grandes en los pases desarrollados. El sector de servicio pblico ha crecido con mayor velocidad que el privado durante este siglo. As estas instituciones debern aprender a ver los cambios demogrficos, econmicos, sociales y tecnolgicos como oportunidades en un periodo de cambio rpido en lo demogrfico, tecnolgico, econmico y social. De otro modo los cambios se convertirn en obstculos. A las instituciones les resultara cada vez ms difcil cumplir su misin si sostienen programas y proyectos que no pueden funcionar en un ambiente que ha cambiado. Y sin embrago no podrn o no querrn abandonar las misiones que ya no cumplen. Unidad 15: La nueva empresa arriesgada En la nueva empresa arriesgada su palabra clave es gerencia. En el negocio existente su obstculo ppal. Para el empresario innovador es lo existente. En la nueva empresa arriesgada

lo es su ausencia. La nueva empresa arriesgada tiene una idea, puede tener un producto o servicio, pero no lo que no tiene es un negocio, un presente organizado y en marcha en el que la gente sepa a donde va, que se supone que haga y cules son los resultados o cules deberan ser. Pero a menos que una nueva empresa arriesgada se desarrolle hasta convertirse en un negocio y tenga gerencia no sobrevivir, por ms brillante que haya sido la idea y por ms dinero que haya atrado, por mejor que sean sus productos y aunque haya una gran demanda de ellos. La gerencia empresaria innovadora en la nueva empresa arriesgada tiene 4 requerimientos: Enfocar el mercado Visin financiera y especialmente planificacin premeditada de la circulacin del efectivo y las necesidades de capital La creacin de un equipo gerencial mucho antes de que la nueva empresa arriesgada lo necesite en realidad y mucho antes de que pueda financiarlo Requiere del empresario innovador fundador la decisin respecto de su papel, trabajo y relaciones

La necesidad de enfocar el mercado. Si la nueva empresa arriesgada tiene xito, lo ms probable es que lo tenga en un mercado que no era el originalmente destinado a recibir el producto o servicio. El producto o servicio tampoco es lo que exactamente intentaron al principio y son adquiridos por clientes en los que ni se pens al iniciar la empresa. Si una nueva empresa arriesgada no prev esta situacin y no se organiza para aprovechar los mercados inesperados y no previstos solo servir para creas la oportunidad para el competidor. Lo que necesita la nueva empresa arriesgada es la voluntad para ver en el xito inesperado una oportunidad y no una afrenta a sus conocimientos. Lo que necesita aceptar es una regla elemental: los negocios no ganan por reformar a sus clientes sino por satisfacerlos. La visin financiera. La falta de enfoque en el mercado es la enfermedad ms grave de la nueva empresa arriesgada en sus primeras etapas. La falta de un enfoque financiero adecuado y de la poltica financiera correcta es la amenaza ms grave en la etapa siguiente de su crecimiento. Cuanto mayor es el xito de la nueva empresa, ms peligrosa resulta la falta de visin financiera. Las causas son siempre las mismas: falta de efectivo, incapacidad para reunir el capital necesario para expandirse y prdida del control de los gastos, e inventarios y materiales desordenados. Cualquiera de ellas pone en riesgo la vida de la nueva empresa arriesgada. La visin financiera no exige demasiado tiempo, pero requiere que se piense mucho. Como se crea un equipo gerencial. La nueva empresa arriesgada que se ha establecido con xitos en el mercado adecuado y que ha encontrado la apropiada estructura financiera y el sistema financiero correcto todava es propensa a sufrir una crisis grave unos aos mas tarde. Justo cuando se encuentra en la adultez. La razn es siempre la misma: carece de la gerencia que le hace falta. Ya no puede ser dirigida por una sola persona ni por dos, necesita un equipo de direccin. Debe crear un equipo gerencial antes de necesitarlo, si no lo tiene en el momento oportuno ser demasiado tarde; ya que un equipo no se forma de la noche a la maana, se requieren periodos largos hasta que se logra la confianza y el entendimiento mutuos.

Donde puedo ayudar? En una nueva empresa arriesgada en crecimiento, el fundador/innovador debe formular esta pregunta cada vez que el negocio crece en forma significativa o cada vez que cambia su direccin o carcter, esto es cuando cambian los productos, servicios, mercados o la clase de personas que se necesitan y se buscan. La necesidad del asesoramiento externo Es la necesidad del fundador/innovador en la nueva empresa arriesgada y del ejecutivo ms alto de la organizacin. La nueva empresa necesita gente con la que stos puedan discutir las decisiones fundamentales y a quien puedan escuchar; que no sea parte del problema sino que sea la solucin. Muchas nuevas empresas arriesgadas, especialmente las de alta tecnologa no tienen en cuenta este punto. Ellos representan la gerencia y, nosotros somos innovadores. Eso no es informalidad, sino irresponsabilidad. Precisamente la nueva empresa arriesgada debe mantener y fortalecer el espritu empresario innovador, es que necesita visin. Necesita disciplina. Lo que necesita es responsabilidad, y esto es lo que la direccin empresarial innovadora proporciona a la nueva empresa arriesgada. Unidad 16: Meterse a lo grande Hay cuatro estrategias especficas del empresariado innovador: 1. Meterse a lo grande 2. Golpear donde nadie ha golpeado. 3. Encontrar y ocupar nichos ecolgicos especializados. 4. Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o industria. Estas cuatro estrategias no son excluyentes. Meterse a lo grande Requiere de un objetivo ambicioso, como dominar el mercado sino est destinado al fracaso. Debe aspirar a crear algo nuevo y diferente. Ser ajeno al campo en anlisis puede resultar una ventaja, ya que este no sabe lo que sabe todo el mundo de l y por tanto ignora lo que no debe hacerse. Cuando la innovacin es un negocio triunfal, comienza realmente el trabajo. La estrategia de meterse a lo grande exige esfuerzos continuos y grandes para que la empresa mantenga la posicin de lder. De otra manera todo lo que se habr hecho es crear un mercado para la competencia. El innovador debe trabajar ms duro que antes cuando lidere el mercado y continuar haciendo esfuerzos por innovar y en escala muy grande. El presupuesto para la investigacin debe ser mayor despus de que la innovacin haya tenido xito. Deben buscarse nuevas aplicaciones nuevos clientes para convencer de que deben probar el nuevo material o remedio. Sobre todo, el empresario innovador que ha triunfado metindose a lo grande debe hacer que su propio producto sea obsoleto antes de que lo haga la competencia. Por ltimo, el empresario innovador que ha triunfado con esta estrategia debe ser el que rebaje el precio del producto o proceso. La estrategia de meterse a lo grande es tan peligrosa que otra estrategia importante se basa en la suposicin de que ella fracase ms a menudo de lo que triunfa. Fracasara por: falta de voluntad, porque los esfuerzos no son los necesarios, porque no se dispuso de recursos suficientes, etc.

Unidad 17: Golpee donde nadie ha golpeado. Esas estrategias podran llamarse imitacin creativa y yudo empresario innovador Imitacin creativa Lo que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Es creativo porque el que aplica la estrategia de imitacin creativa comprende lo que la innovacin representa mejor que la gente que innov. Imitacin creativa es esperar a que alguien establezca lo nuevo pero solo en forma aproximada. Ponerse a trabajar entonces y salir al poco tiempo con lo que debe ser lo nuevo para ser til, para satisfacer al cliente, para hacer lo que los clientes necesitan y desean pagar por eso. Entonces resulta lo apropiado y se aduea del mercado. Esta aspira a lo mismo que meterse a lo grande, liderazgo en la industria y en el mercado, aunque es menos peligrosa. Cuando el imitador creativo empieza a trabajar, el mercado ya est establecido y el producto ha sido aceptado. Existe una demanda mayor que la que el innovador puede satisfacer con facilidad. Se conocen las segmentaciones del mercado, por lo cual la mercadotecnia puede descubrir qu compran los clientes, cmo compran, a qu valor, etc. Casi todas las incertidumbres que abundan cuando aparece el innovador original, han sido aclaradas o por lo menos estudiadas y analizadas. La imitacin creativa no es innovacin en el sentido ms frecuente de la palabra. El imitador creativo no inventa un producto o servicio, sino que lo perfecciona y ubica, se pone en el papel del cliente. Se inicia en los mercados ms que en los productos y con los clientes ms que con los fabricantes. Est enfocada en el mercado y dirigida a l, ms que nada en los mercados de rpido crecimiento. Como desventaja vemos que los imitadores creativos suelen sentirse tentados por dispersar sus esfuerzos en el intento de no apostar todo a una sola cosa. Otro peligro es el de no interpretar bien la tendencia del mercado e imitar lo que no corresponde. Es probable que la imitacin creativa funcione mejor en las reas de alta tecnologa por una simple razn: los innovadores con alta tecnologa se centran menos en el mercado que en el producto y su tecnologa. Por consiguiente, suelen no comprender el motivo de su xito y no lo explotan lo suficiente ni satisfacen la demanda que ellos mismos han creado. El yudo empresario innovador Es la menos arriesgada y la de mayor probabilidad de xito. Hay 5 malos hbitos que son los ms comunes y capacitan al recin llegado para usar el yudo empresario innovador y catapultarse a la posicin de lder en una industria, contra las compaas establecidas: 1) NIH, Not Invented Here (no inventado aqu); la arrogancia que lleva a una compaa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser bueno porque no fue inventado por ella. 2) Tendencia a descremar el mercado, es decir, a obtener la parte flotante de las grandes ganancias. Descremar constituye una violacin de los principios elementales de la economa y de la administracin de empresa. Esa violacin se castiga siempre con la prdida del mercado; es un intento de cobrar por las contribuciones pasadas. 3) La creencia en la calidad. La calidad de un producto o un servicio no es lo que el fabricante pone en el sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar por esa ventaja. 4) El ilusorio precio premio. Un precio premio es una invitacin al competidor. El intento de lograr mayor ganancia aumentando el precio nunca tiene xito. 5) Maximizar en vez de optimizar. A medida que el mercado crece y se desarrolla, tratan de satisfacer a todos los usuarios con el mismo producto o servicio.

Hay 3 situaciones en las que la estrategia del yudo empresario innovador suele resultar exitosa: La situacin comn en la que la empresa establecida se niega a actuar ante lo inesperado, sea xito o fracaso, no lo perciba o lo desdee. Surge una nueva tecnologa y crece con rapidez. Los innovadores se comportan como los monopolistas clsicos: aprovechan la situacin de liderazgo para descremar el mercado y obtener precios premio. El lder se comporta como un monopolista benvolo, baja los precios antes de que el competidor lo obligue a hacerlo. Cuando la estructura de un mercado o una industria cambia velozmente. Unidad 18: Los nichos ecolgicos. Las estrategias anteriormente vistas tratan de liderazgo, orientadas al gran mercado o industria fundamental, competitivas, y en caso de xito se convierten en grandes empresas, mientras que estas estrategias de nichos ecolgicos aspiran al control, a obtener el monopolio en un campo pequeo, cuando se emplean con xito hacen que el que las practica sea inmune a la competencia y exista una probabilidad muy baja de que alguien lo desafe. Hay 3 estrategias diferentes de nicho ecolgico econmico: La estrategia del peaje. La estrategia de la habilidad para una especialidad. La estrategia del mercado para la especialidad. La estrategia del peaje La posicin de cobrador de peaje es la ms deseable para una compaa. Tiene exigencias fuertes, el riesgo de usarlo debe ser mayor al costo del producto. El mercado debe ser tan limitado que quien lo ocupe de entrada, lo ocupe definitivamente y con exclusividad. No hay probabilidad de crecimiento, ya que la demanda depende de la demanda del proceso o producto. Una vez que la estrategia logro su objetivo, la compaa est en edad madura. Aunque tiene el riesgo de volverse obsoleta de la noche a la maana. Nunca deben explotar su monopolio, es decir, maltratar a la clientela, ya que sta ayudara a otro proveedor para que se convierta en el competidor triunfante. La habilidad para una especialidad Sus nichos son ms grandes, pero siguen siendo exclusivos. No estn limitados a la fabricacin. Algunos la lograron con el sistema del trueque, aceptar bienes de un pas importador en pago de especialidades de otro. Es esencial la oportunidad para crearse el nicho de la especialidad. Debe lograrse cuando se inicia una industria, un mercado o una tendencia. Para lograr un nicho de especialidad se requiere algo nuevo, algo agregado, algo que representa una real innovacin. Es raro que se encuentre en forma accidental. En cada uno de los casos resulta de la investigacin sistemtica de oportunidades para innovar, el empresario innovador busca donde hace falta una habilidad especial. Tiene ciertas limitaciones: produce visin tnel en sus ocupantes, es decir para mantener la posicin de control deben aprender a mirar solo hacia adelante, no a los costados sino a la especialidad. Otra es que el ocupante suele depender de otro para poner sus productos o servicios en el mercado. El peligro mayor, es que esta deje de ser especialidad para convertirse en algo universal.

El mercado para la especialidad La diferencia con el anterior, es que aquel se construye alrededor de un producto o servicio y este ultimo alrededor del conocimiento especializado de un mercado. En todo lo dems son similares. El nicho de mercado para la especialidad tiene la misma exigencia que la anterior: el anlisis sistemtico de una tendencia nueva, una industria nueva o un mercado nuevo; una contribucin innovadora especfica y trabajar continuamente para mejorar el producto y especialmente el servicio, de manera que se retenga el liderazgo una vez obtenido. Unidad 19: Cmo cambiar los valores y las caractersticas. La estrategia misma es la innovacin. Convierte algo antiguo en algo nuevo. Cambia su utilidad, su valor, y sus caractersticas econmicas. En ella, todas las estrategias tienen algo en comn: crean la clientela. Y se es el propsito final de un negocio y de toda la actividad econmica. Lo logran de 4 maneras diferentes: Creando utilidad. Modificando el precio. Adaptndose a la realidad econmica y social de los clientes. Proporcionando al cliente lo que para l tiene valor.

Cmo crear utilidad para el cliente La estrategia funciona capacitando a los clientes para hacer lo que desean hacer. Funciona porque pregunta: qu es un verdadero servicio, una verdadera utilidad para el cliente? La creacin de utilidad facilita la satisfaccin de los deseos y necesidades de la clientela en la manera que a ella le conviene. El precio Casi todos los proveedores, incluyendo a las instituciones de servicio pblicos, nunca piensan en la asignacin del precio como estrategia. Sin embargo, eso hace posible que el cliente compre lo que en realidad desea, no lo que el proveedor hace: una afeitada, la copia de un documento, la planilla de sueldos. Lo que se paga en dinero es la misma cantidad. Pero la forma de pagar est estructurada segn las necesidades y las realidades del cliente. Est estructurada de acuerdo con lo que el cliente quiere comprar. Y se cobra por lo que tiene valor para el cliente y no por lo que cuesta al proveedor. La realidad del cliente Los clientes son racionales, pero su realidad suele ser muy distinta de la del fabricante. A estos les gusta hablar del cliente irracional, pero no existe, lo que sucede es que solo hay fabricantes haraganes. La estrategia innovadora consiste en aceptar que esas realidades no son ajenas al producto, sino que forman parte del producto para el cliente. Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o no les sirve. La entrega de valor al cliente Es solo un paso mas delante de la estrategia de aceptar la realidad del cliente como parte del producto y como parte de lo que el cliente compra y paga, es entregar lo que tiene valor para el cliente en lugar de lo que significa el producto para el fabricante. Estas estrategias funcionan no porque sean inteligentes sino porque la mayor parte de los proveedores, no piensan. Esas estrategias funcionan porque son obvias. Esto se debe al concepto de valor planteado por economistas; precio es definido como lo que el cliente paga para adquirir un objeto o un servicio. Por desgracia, los proveedores de productos o

servicios tienden a seguir a los economistas. Lo correcto sera decir: lo que el cliente paga por cada pieza del producto A, debe equivaler a Y dlares para nosotros. Precio no es lo mismo que evaluar un precio ni es lo mismo que valor. Esa percepcin hizo que algunas empresas se convirtieran en lderes, que pagaban por dar satisfaccin a sus clientes, por dar a sus clientes lo que ellos deseaban comprar, por dar a sus clientes valor por su dinero. Todo esto no es ms que mercadotecnia elemental. Partir de la utilidad para el cliente, de lo que el cliente quiere comprar, de las realidades del cliente, y de sus valores, esa es la mercadotecnia. Pero es imposible explicar por que despus de tantos aos en el tema hay tan pocos proveedores con ganas de practicarla. El hecho es que cualquiera que desee emplear la mercadotecnia como base de estrategia, lograra probablemente el liderazgo en una industria o un mercado, con rapidez y casi sin riesgos.