114452-Enegep - 2013 - Aplicacao Do Kaizen para Melhoria Na Fabricacao de Componentes Soldados em Uma Cooperativa Metalurgica - Um Estudo de Caso

A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
APLICAO DO KAIZEN PARA MELHORIA NA FABRICAO DE COMPONENTES SOLDADOS EM UMA COOPERATIVA METALRGICA: UM ESTUDO DE CASO
Flavio Henrique Mauricio (Unifeg ) flavio@copromem.com.br Flavio Freire Santos (Unifeg ) flaviofreire.ep@gmail.com WAGNER MARINHO DA SILVA (Unifeg ) wagnermarinhodasilva@gmail.com Gysele Lima Ricci (Unifeg ) gyricci@yahoo.com.br
O mundo globalizado esta exigindo cada vez mais capacidade de flexibilidade das organizaes fazendo com que elas busquem alternativas para melhor gerenciamento de seus processos a fim de se manterem no mercado competitivo. Portanto, na bussca do sucesso e da competitividade, muitas empresas atualmente se espelham no Sistema Toyota de Produo, um sistema que tem como foco a melhoria dos seus processos, melhoria do clima organizacional e crescimento das pessoas. Deste modo, este artigo teve como objetivo a proposta de implantao do kaizen para a melhoria na fabricao de componentes soldados em uma cooperativa do setor metalrgico. Essa pesquisa foi realizada em uma empresa de grande porte do setor metalrgico na regio sudeste de So Paulo. O trabalho de campo foi realizado em duas fases: a primeira fase teve o propsito de propor a implantao do Kaizen a segunda fase teve o propsito de verificar as melhorias atravs do uso do Kaizen na fabricao de componentes soldados. Como principais resultados, foram evidenciadas melhorias significativas no sistema produtivo, aumento da capacidade produtiva, eliminao de desperdcios impactando diretamente no custo operacional e na cultura da empresa. Palavras-chaves: kaizen, cooperativa.
1. Introduo O mundo globalizado esta exigindo cada vez mais capacidade de flexibilidade das organizaes fazendo com que elas busquem alternativas para melhor gerenciamento de seus processos a fim de se manterem no mercado to competitivo. Em busca do sucesso e no intuito em oferecer produtos e servios de qualidade com menor custo, muitas empresas atualmente se espelham no Sistema Toyota de Produo, um sistema que tem como foco a melhoria dos seus processos, melhoria do clima organizacional e crescimento das pessoas, tentando sempre usufruir o que h de melhor nas pessoas. O STP cultiva uma cultura e considerado tambm uma filosofia de vida de origem japonesa conhecida como Kaizen. O Kaizen uma filosofia que no necessariamente pode ser aplicada s nas organizaes, mas tambm em busca de melhoria contnua na vida e no trabalho das pessoas. Para que objetivo do Kaizen seja alcanado dentro da produo, tais como o aumento da produtividade para atender o aumento da demanda, a melhoria contnua na segurana e reduo dos riscos na rea, minimizando tambm a movimentao desnecessria e a espera, aproveitando ao mximo as pessoas e seu desenvolvimento pessoal, deste modo s chances na reduo dos defeitos e uma melhor qualidade nos produtos aumentam a velocidade dos processos, tambm com a reduo da espera e do transporte consequentemente menor leadtime. Assim como o objetivo de toda empresa reduzir ao mximo seus custos, sem deixar de oferecer um produto com qualidade e no tempo que o cliente deseja as filosofias e metodologias do Kaizen, vem como ferramentas para auxiliar a gesto. Deste modo, o objetivo deste artigo foi a proposta de implantao do kaizen para a melhoria na fabricao de componentes soldados em uma cooperativa do setor metalrgico.
2. Reviso terica 2.1. O sistema Toyota de produo Com base nas teorias apresentadas por Taylor e Ford na dcada de 30, Shingo e Ohno iniciaram o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo, apresentando estudos sobre
autonomao, setup, kanban e just-in-time, tendo como objetivo otimizar o fluxo de produo. Segundo Ohno (1997), o sistema Toyota de Produo enfoca a reduo das perdas e desperdcios. A manufatura enxuta (lean manufacturing), assim definida a partir dos trabalhos de Womack e Jones teve sua a origem no sistema Toyota de produo (STP), tendo Taiichi Ohno frente de seu desenvolvimento. Atravs de uma pesquisa de benchmarking realizada pelo Massachusetts Institute of Technolgy (MIT), que resultou na publicao do livro A mquina que mudou o mundo , em 1992, pelos autores Womack e Jones, a manufatura enxuta ganhou destaque e se disseminou pelo mundo. O foco da pesquisa foi identificar empresas que aplicavam em suas atividades o conceito de fazer cada vez mais, com cada vez menos. Nesse estudo foram identificados os principais princpios, tcnicas e ferramentas utilizadas pelas organizaes que apresentavam um desempenho superior em escala mundial, principalmente nas empresas japonesas dos setores automotivas, sendo a pioneira Toyota Motors Company a principal referncia nas prticas da manufatura enxuta e suas tcnicas. Aps a segunda guerra mundial, momento em que o mercado apresentava condies de baixa demanda, com pequenas quantidades e grandes variedades, as filosofias tcnicas e ferramentas, que posteriormente ficaram conhecidas com STP, surtiram resultados positivos na Toyota. Estas caractersticas especficas de mercado direcionavam a indstria automobilstica japonesa para um sistema de produo capacitado para atender a esta demanda, porm, deveria conciliar suas particularidades produtivas com a competio frente aos sistemas de produo em massa, advindos dos EUA e da Europa (WOMACK, 2004). Esta competitividade somente seria alcanada em um cenrio onde as montadoras japonesas conseguissem reduzir significativamente os gastos com recursos na produo de seus veculos, baixando os custos, consequentemente, reduzindo os preos de seu produto final. Para reduzir custos ou gastar menos, a Toyota introduziu um conceito de identificao das atividades que no agregam valor ao produto, e a eliminao de todo e qualquer desperdcio, criando prticas de combate s fontes de custos, possibilitando uma srie de mtodos e ferramentas para atingir estes objetivos. Estes preceitos, posteriormente, ficaram conhecidos mundialmente como Manufatura Enxuta que uma filosofia de gesto focada na reduo dos sete tipos de desperdcios: a) Defeitos: Produo ou remanufatura de peas fora das especificaes;
b) Inventrio: Excesso de matria-prima, peas em processo ou bens acabados; c) Produo Excessiva: Excesso de suprimento alm das exigncias do prximo processo; d) Espera: Tempo perdido pelo fluxo do produto inadequado armazenagem, gargalos, mquinas paradas; e) Movimentos Excessivos: Movimentos desperdiados feitos durante o trabalho; f) Transporte: Movimento excessivo de peas em processo; g) Processamento Excessivo: Trabalho que no agrega valor ao cliente ou aos negcios. (SHINGO, 2005) Tambm fazem parte do Lean Manufacturing, o Kaizen (eventos de melhoria contnua) e o Poka-Yoke (dispositivo prova de erros).
2.2. Kaizen O Kaizen de origem japonesa que tem como significado melhoria continua na vida pessoal, familiar e no trabalho (OHNO, 1997). Na dcada de 50 com a administrao clssica de Taylor que tinha como objetivo renovar a sua indstria criou-se o conceito por Taichi Ohno um dos engenheiros da Toyota desta dcada. Uma filosofia e cultura orientais que tem como objetivo o bem do homem e da empresa em que trabalha. Sendo assim empresas usam de ferramentas para se organizarem e buscarem cada vez melhores resultados, tentando da melhor maneira possvel reconhecer e eliminar os desperdcios existentes e aumentar a qualidade, sejam nos processos produtivos ou em fases de algum projeto, na elaborao de produtos novos, na manuteno de mquinas ou at em processos administrativos. O Kaizen tem como objetivo a melhoria contnua, preza que nenhum dia pode se passar sem que alguma melhoria tenha acontecido seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados em um curto espao de tempo e sem grandes investimentos onde conseguimos cada vez mais resultados, apoiados no trabalho e cooperao entre um grupo determinado pela direo da empresa com propsito de alcanar as metas (IMAI, 1994). Um dos sistemas de produo mais conhecido com a aplicao do conceito Kaizen o Toyota que tem a sua histria marcada por grandes revolues. Melhoria o significado de Kaizen, este conceito envolve uma politica e cultura; onde a politica o conjunto de valores que
serviro como orientao para o comportamento de determinado grupo de pessoas. A cultura so os valores j incorporados pelo grupo naturalmente (OHNO, 1997). A aplicao do Kaizen em uma organizao acontece quando a alta administrao assume os valores deste conceito como parte da Poltica da Qualidade. A organizao tem como compromisso inserir atividades que promova melhorias e aumento de conhecimento aos seus colaboradores tais como programas de sugesto, circulo da qualidade, programas 5S, programas de treinamento em tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade, ciclo PDCA e muitas outras ferramentas para que os valores possam ser adotados. (SHINGO, 2005) Seguido de um roteiro e tendo como viso que a responsabilidade seja de todos dentro de uma organizao para que as melhorias possam ser alcanadas, a seleo de um processo dentro da organizao a ser trabalhado o incio de uma mudana, estudar e documentar, buscar uma maneira que possa melhorar o processo, desenvolver um processo que melhor atende a implementao de um processo novo, avaliao e a documentao dos resultados fazem com que o fluxo de informao no fique esquecido e que se repita de maneira contnua. Os funcionrios acabam adotando a prtica da melhoria contnua naturalmente no seu dia-a-dia, geralmente essas melhorias aplicadas ao desempenho dos processos em busca da satisfao do cliente interno ou externo, na qualidade de vida da organizao, no ambiente de trabalho, na segurana pessoal entre outros (OHNO, 1997). Segundo Kishida (2009) as empresas que iniciaram a jornada Lean com seus projetos pilotos obtiveram grandes ganhos, mas com o tempo muita destas conquistas acabam se perdendo chegando as vezes ficar at pior do que j era, at mesmo a Toyota enfrenta problemas para a sustentao do lean mas mesmo assim o mantem vivo atravs do Kaizen l chamado de Circulo Kaizen que um programa voluntrio que desde de 1964 sustenta o crescimento da Toyota, no inicio era chamado CCQ (Circulo de Controle da Qualidade) devido ao fato dos trabalhos no estar somente envolvendo problemas da qualidade acabou sendo chamado Circulo Kaizen (CK). Tendo o kaizen com principal finalidade na melhora da capacidade individual onde as habilidades, a autoconfiana e as decises para a soluo dos problemas seja cada vez melhor e o trabalho em grupo importantssimo no dia a dia. O respeito ao ser humano onde a convivncia e o trabalho em grupo sejam em um ambiente melhor e a relao com outras reas amplia a viso do negcio tornado o ambiente mais agradvel para se trabalhar. de
suma importncia tambm que as pessoas sempre busquem uma melhor eficincia e uma melhor qualidade para que organizao cresa a cada dia (SHINGO, 2005).
3. Mtodo da pesquisa e analise dos dados O mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso que segundo Barros e Lehfeld (2007), consiste na coleta e registro de informaes sobre um ou vrios casos, elaborando relatrios crticos organizados e avaliados, dando margem a decises e intervenes sobre o objeto escolhido para a investigao. O trabalho foi desenvolvido em uma empresa de grande porte do setor metalrgico na regio sudeste de So Paulo. Para atingir ao objetivo proposto, o trabalho foi dividido em duas fases: a primeira fase teve o propsito de propor implantao do Kaizen, a segunda fase teve o propsito de verificar as melhorias atravs do uso do Kaizen na fabricao de componentes soldados. Esta pesquisa possui as seguintes caractersticas: Quanto nfase: aplicada; Quanto aos objetivos: descritiva; Quanto abordagem do problema: qualitativa; Quanto aos procedimentos: estudo de caso. Nesta pesquisa foram utilizadas as tcnicas de observao e aplicao de questionrio.
3.1. Fase 1 Na primeira fase do trabalho foi proposta a implantao do Kaizen. Observou-se que a empresa est buscando meios de se organizar e manter-se competitiva no mercado fazendo com que se torne uma empresa flexvel de maneira a se adaptar mais rapidamente s grandes mudanas e exigncias do mercado globalizado, onde a concorrncia se torna cada vez mais forte. O lean manufacturing se tornou o modelo de gesto da manufatura adotada pela cooperativa, o Kaizen de grande importncia a fim de garantir a sustentabilidade do lean manufacturing na organizao. Primeiramente definiu-se um projeto, com base nas necessidades do cliente e assim foram verificadas quais as oportunidades de melhoria alm da formao da equipe responsvel pelo projeto.
Um dos principais objetivos para este projeto foi aumentar a capacidade produtiva no processo de fabricao do conjunto Ripper em 40% focando na eliminao de perdas e melhoria contnua.
3.1.1. Padro atual O layout atual da fbrica apresenta uma excessiva movimentao do produto realizada por empilhadeiras, pois os processos so realizados em quatro galpes industriais com declive entre os mesmos, no sendo possvel, portanto outro tipo de transporte. O mapa spaghetti conforme figura 1, serviu como auxlio na anlise quanto movimentao dos componentes entre os setores e tambm ajudou a visualizar o que poderia ser feito para diminuir esta movimentao de 237 m que no agregava valor ao produto.
Figura 1 - Mapa spaghetti.
Fonte: prprio autor.
Em conjunto foram levantados vrios fatores desfavorveis a segurana e a sade dos trabalhadores. Os principais fatores levantados foram: baixa luminosidade; dispositivos inadequados ergonomicamente; fiaes expostas; tapumes sujos e inadequados; piso sujo e com buracos; paletes nos corredores; alguns colaboradores no utilizavam os EPIs. Ainda na definio do estado atual foi calculado o takt time, feito o mapa de fluxo de valor, medio dos tempos de processo (formulrios de medio do tempo), grfico de barras do takt time x tempo de ciclo, alm da folha padro de trabalho.
3.1.2. Clculo do takt time Um dos fatores de maior impacto de desperdcio o excesso de produo, causa desperdcio no somente em inventrios e capital de giro imobilizado, mas tambm se adiciona a isso a mo de obra utilizada durante a produo sem necessidade, ocupando tambm tempo de mquina, conseqentemente aumentando o lead time e prejudicando a flexibilidade para atender as necessidades do cliente. O Sistema Toyota de Produo tem como objetivo evitar o excesso de produo o que mais claramente distingue seu fluxo de valor do fluxo de produo em massa. A produo em massa diz que produzir mais e mais rpido produzir a um menor custo operacional. Isto verdadeiro somente a partir de perspectivas de custos diretos por item medidos por prtica de contabilidade convencional e ignoram todos os inmeros outros custos reais associados aos excessos de produo e aos desperdcios causados. Na produo enxuta um se produz apensa o necessrio para o prximo processo e somente quando solicitado, na tentativa de ligar os processos desde o consumidor final at matria prima em um fluxo regular sem retornos que gere o menor lead time a mais alta qualidade e custo baixo. No cho de fbrica podemos criar um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita e quanto necessita, podemos visualizar isto com a sincronia do ritmo da produo para acompanhar o ritmo das vendas usando o takt time (Rother, 2003). O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas, no processo puxador em particular, sendo assim uma referncia do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo. O ndice calculado dividindo-se o tempo disponvel de trabalho por turno que de 450 minutos, pelo volume da demanda do cliente por turno que de 10 Rippers dia. A hora/dia de 528 minutos/dia, mas retirando tempo de alguns intervalos, como: necessidades fisiolgicas, reunies, preenchimento de documentaes e fadiga; o tempo disponvel para a execuo das tarefas resultou em 450 minutos por dia. Com base nestes dados calculou-se o takt time conforme apresentado na equao abaixo.
3.1.3. Formulrio de observao do tempo
O estudo dos tempos padres de produo influenciado pelo tipo de fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia utilizada e caracterstica do trabalho que est sendo realizado. Os tempos de produo de linhas automatizadas variam muito pouco j os padres de produo humana apresentam maior dificuldade em se medir os tempos, uma vez que os operadores possuem habilidades diferenciadas. Os processos cronometrados foram: montagem, solda, usinagem dos conjuntos e subconjuntos. Realizou trs medies para cada operao para obter-se uma mdia, depois das coletas dos tempos de ciclo de cada operao verificou-se que o tempo de processo atual no estava seguindo os procedimentos padres, portanto atravs desses tempos foram realizadas melhorias nestes procedimentos.
3.1.4. Grfico takt time x tempo de ciclo Atravs dos tempos levantados e o takt time so criados grficos possibilitando a visualizao dos elementos de trabalho, tempos-padres, membros da equipe em cada local, restries e necessidade de balanceamento.
Figura 2 - Grfico Takt Time x tempo de ciclo.
Fonte: autores.
3.1.5. Mapeamento do fluxo de valor
Conjuntamente a anlise de segurana e coleta de informaes, montou-se o mapa de fluxo de valor da famlia de Rippers. O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que possibilita representar visualmente todas as etapas envolvidas no fluxo, tanto de materiais como de informaes, medida que o produto tem sua seqencia, contribuindo para uma melhor compreenso da agregao de valor, desde o fornecedor at o cliente (Rother, 2003). No mapeamento do fluxo de valor, a redefinio de funes e departamentos geralmente necessrio para que etapas possam realmente contribuir ativa e positivamente para criao de valor. O fluxo deve ocorrer sem interrupes em primeiro momento, a converso do que eram departamentos e lotes para equipes da produo de fluxo, proporciona uma significativa reduo de tempo necessrio para a concepo e o lanamento entre a venda, matria prima e o produto final. O foco deve estar no produto e suas necessidades e no mais em mquinas e equipamentos. Atravs desses conceitos construiu-se o mapa atual futuro do fluxo de valor do produto. O mapa atual apontou processos a serem melhorados, foram agrupados processos abaixo do takt time, processos acima foram divididos e processos com excesso de processamento foram eliminados. Neste mapa de fluxo de valor atual o lead time chegou h 90 dias.
3.2. Fase 2 A fase 2 teve o propsito de verificar as melhorias atravs do uso do Kaizen na fabricao de componentes soldados. As principais ferramentas e tarefas para analisar o estado atual foram: Avaliao da segurana e da ergonomia continuada; Identificao de desperdcios; Anlise e resoluo de problemas para as causas principais.
De posse do mapa de fluxo de valor, problemas de segurana levantados, grfico de barras do takt time / tempo de ciclo, mapa tipo spaghetti e folha do trabalho padronizado, realizou-se uma caminhada at a rea a ser melhorada para registrar todas as perdas encontradas, baseando-se na segurana e nas sete perdas do lean manufacturing.
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De todas as oportunidades de melhoria levantadas fez-se uma lista de problemas para serem analisados pela equipe multidisciplinar. Para anlise das causas dos problemas, utilizou-se a tcnica dos 5 Porqus. Para as definies das aes utilizou-se o Brainstorming Para captar ideias dos colaboradores no local do Kaizen criou-se um quadro de melhoria contnua onde temos dois tipos de ideias: Ideias de melhoria contnua (carto amarelo): toda ideia que pode melhorar os padres atuais para produzir peas com segurana, qualidade, tempo de setup menores e custos menores; Ideias sobre segurana (carto vermelho): so ideias ou problemas relacionados segurana e a sade do trabalhador que o impedem de produzir peas com qualidade, setups menores e custos menores.
3.2.1. Desenvolvendo e implementando as melhorias Nesta etapa do Kaizen todas as aes de melhorias para os problemas levantados e as melhores ideias dos colaborares sendo implementadas, iniciando-se pelas melhorias relativas segurana. Inicialmente foram aplicados os conceitos de 5S, os quais ajudaram no suporte para as mudanas. Realizou-se melhorais desde o descarte de ferramentas e materiais no essenciais, passando pela reforma do piso danificado, troca da cobertura por telhas transparentes para melhorar a luminosidade do local, as fiaes expostas foram reparadas. Outro exemplo de melhoria na ergonomia e segurana foi fabricao de posicionares de solda para peas que eram soldadas com posicionamento manual em bancada, evitando-se assim esforos desnecessrios e queimaduras. Com a recuperao do piso e luminosidade adequada foi implantado um novo layout, que agregou operaes anteriormente realizadas em outros pavilhes para uma nica linha, utilizando conceito de mini fbrica. O novo layout proporcionou reduo de 95% de movimentao (de 237m para 12,5m) e liberao de 49,5 m de rea industrial. Figura 3 Layout depois do Kaizen
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Fonte: autores.
Em relao ao conceito de 5S: tapumes danificados e inadequados se transformaram em quadros de ferramentas, mantendo a organizao e permitindo o compartilhamento das mesmas. Figura 4 Comparao antes e depois do Kaizen.
Fonte: autores.
Para que o gerenciamento se tornasse visual foram implementadas duas ferramentas, o quadro de eficincia diria e o andon. Quadro de eficincia diria: so inseridas as necessidades de peas que so monitoradas a cada 2 horas possibilitando visualizao de peas em excesso ou faltantes e possibilitando tomada de aes em perodos curtos, evitando horas extras e auxiliando na resoluo de problemas. O quadro de eficincia diria tem campos de observaes dos problemas
ocorridos, aes e no conformidades. Andon: Foram adaptadas placas que indicam problemas em estgios crticos do processo. A placa azul significa falta de peas, a verde que est tudo certo, a amarela indica que a clula
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ir parar ou a parada programada e o vermelho indica que a clula esta parada ou com problemas graves. Outro exemplo de melhoria foi com a pea chamada de Cabea Central, esta pea era montada em outro espao de produo e apresentava uma movimentao excessiva, seu processo tambm era bastante fragmentado: primeiro eram montadas as laterais do conjunto estas geravam 80 peas de inventrio o que equivale a 40 conjuntos aguardando soldagem. Outro operador soldava as laterais e gerava inventrio de 28 peas. As laterais soldadas eram montadas no conjunto final da Cabea Central e enviadas para a soldagem gerando inventrio de 16 conjuntos de inventrio. Por fim o conjunto montado da Cabea Central soldado gerando 3 conjuntos de inventrio. Utilizando o conceito de fluxo contnuo, as Cabeas Centrais passaram a ser fabricadas da seguinte forma: so montadas e soldadas as laterais na quantidade necessria para uma pea, estas so montadas no conjunto final e soldadas, agregaram-se todos estes processos num mesmo box, utilizando somente um operador, produzindo portanto uma pea de cada vez. Este modo de produzir nos proporcionou a reduo do inventrio de pea em processo dentro da linha de 73 conjuntos para zero. Para finalizar as melhorias, todos os padres de trabalho dos processos descritos acima foram revisados, com o objetivo de garantir a estabilidade e melhorar o controle dos processos.
3.2.2. Anlise crtica Os principais ganhos neste Kaizen foram: Inventrio: A reduo de 67% de inventrio resultou em um menor lead time, aumentou o capital de giro e consequentemente uma necessidade menor de rea para peas em processo. Quanto aos defeitos, os mesmos permaneceriam ocultos nos estoques em processo at que o processo seguinte finalmente utilizasse as peas detectando o problema; Reduo da movimentao: o resultado do Kaizen em relao movimentao, as peas esto se movimentando 95% a menos. Esta situao contribuiu para melhorar o lead time reduzindo a espera de empilhadeiras, que por sua vez reduziu a necessidade de lotes grandes (em alguns casos o tempo de movimentao ou espera era maior do que o tempo de ciclo do processo);
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Aumento de produtividade: foi atendido o aumento de 40% e liberando 1(um) montador; Disponibilizao de rea industrial: A disponibilizao de 49,5m tambm foi muito importante, pois, possibilitou a fabricao de outras peas naquela rea e demonstrou que a metodologia aplicada aumenta a quantidade de peas fabricas por metro quadrado na empresa; Mudana cultural: Foram realizadas melhorias nas condies de trabalho e na organizao do setor em geral, atravs das ideias coletadas no quadro de ideias e tambm da aplicao de conceitos 5S resultando em 71,8% de melhoria na avaliao de 5S do setor.
4. Consideraes finais Com base na anlise crtica pode-se considerar que o kaizen e as ferramentas do lean manufacturing atingiram os objetivos plenamente, melhorando consideravelmente o processo produtivo e gerando muitos benefcios para empresa, A aplicao do kaizen na linha produtiva proporcionou ganhos como o aumento da eficincia, a reduo dos custos, minimizao da movimentao e a reduo dos desperdcios. Fazendo tambm com que grandes mudanas acontecessem em relao a cultura dos colaboradores participantes no projeto piloto; porm deve ser mencionado que toda mudana resulta em outros desafios, os quais devem ser encarados como novas oportunidades de melhorias e desenvolvimento contnuo de todos os colaboradores, sendo este o propsito do kaizen. O comprometimento, a transparncia e a dedicao da liderana foram decisivos para o sucesso.
Referncias
BARROS, A. J. D. S.; LEHFELD, N. A. D. S. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 IMAI, Masaaki. Kaizen, A estratgia para o sucesso competitivo . So Paulo: Editora Imam, 1994. KISHIDA, Marino. O Crculo Kaizen para a sustentao do Lean. Instituto Lean, 2009. MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando Peiro . Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo. Porto Alegre: Bookman, 1997.
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ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar. Instituto Lean, Junho 2003. SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produo . 3 ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 2005. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.;ROSS, Daniel. A mquina que Mudou o Mundo. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. BARROS, A. J. D. S.; LEHFELD, N. A. D. S. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
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Figura 1 - Mapa spaghetti.

Fonte: prprio autor.

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3.1.3. Formulrio de observao do tempo

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Figura 2 - Grfico Takt Time x tempo de ciclo.

3.1.5. Mapeamento do fluxo de valor

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