CLIMA ORGANIZACIONAL: DISCUSSES METODOLGICAS SOBRE A IMPLANTAO DE UMA PESQUISA NO BANCO DO BRASIL S/A

Autores: Nelio Oliveira e Lcio Flvio Renault de Moraes

RESUMO: Por razes diversas, principalmente aquelas ligadas a implantao de uma gesto pela qualidade total, est ressurgindo uma preocupao com pesquisas de clima organizacional nas empresas. Em dcadas passadas, vrios estudos tericos e prticos foram feitos na referida rea. Discusses sobre instrumentos e suas validaes foram propostos. No presente momento, alm de validar instrumentos, preciso verificar como as empresas esto-se portando com respeito ao ressurgimento da tcnica. Verificar qual a metodologia esto utilizando, quais as reais causas e conseqncias desses processos dentro das empresas. Este artigo, de forma resumida, busca analisar o processo de implantao de um instrumento de pesquisa de clima organizacional no Banco do Brasil S.A. Alm da anlise junto a teoria disponvel sobre clima, o trabalho procurou verificar os aspectos relacionados a adequao de instrumentos a empresa, as causas e as conseqncias do processo dentro da mesma.

1 - INTRODUO As preocupaes, em nvel terico e prtico, acerca de clima organizacional, sua importncia e instrumentos de medida tomaram grande impulso nos Estados Unidos, a partir da dcada de sessenta e, no Brasil, a partir da dcada de setenta. Nesse perodo, as publicaes e pesquisas procuraram seguir e apoiar-se em preocupaes com as tcnicas de Desenvolvimento Organizacional, gerando um perodo rico de trabalhos na rea. Recentemente, o advento da Gesto da Qualidade Total e a grande importncia dada a ela pelas empresas brasileiras trouxeram preocupaes com qualidade no s nas reas ligadas produo, mas em todos os nveis da empresa e, como conseqncia, as inquietaes referentes satisfao de clientes externos e internos tomaram grande vulto. Desta forma, maior ateno para com a medio de clima organizacional e para com trabalhos de interveno nele baseados parece estar sendo mais intensificada numa nova fase de impulso, notadamente por influncia deste novo componente de influncia, ou seja, a gesto pela qualidade total. Pesquisas e publicaes esto aparecendo, novamente, com mais intensidade, devido aos critrios geralmente aceitos, na busca da qualidade total que incluem a verificao de satisfao de clientes internos, ou seja, os funcionrios. Esses critrios, advindos das teorias de qualidade total e de concursos empresariais, defendem, inclusive, a necessidade de verificao de satisfao, por meio de pesquisa de clima organizacional. A validao de instrumentos para medio de clima organizacional foi sempre um aspecto importante, principalmente nas pesquisas acadmicas em perodos anteriores. Porm, outra preocupao dever ser levada em conta por pesquisadores nesse instante de ressurgimento da tcnica de clima organizacional. No momento, apenas, de validar modelos ou de verificar relaes entre satisfao e desempenho organizacional, mas de verificar como as empresas esto-se comportando, frente ao desafio da satisfao via pesquisas de clima. Algumas publicaes j esto aparecendo, contemplando os temas: satisfao,

clima organizacional e qualidade total em conjunto. A dvida, agora, se refere forma como esto-se portando as empresas. Se elas agora concordam e participam das tcnicas de clima organizacional. Se agora levam a srio o processo ou se esto, simplesmente, utilizando-as, para atingir metas de critrios de concursos, com vistas a premiaes de qualidade total. Questes com respeito metodologia usada, embasamento terico, adaptao aos critrios de qualidade total e realidades da empresa se mostram importantes nos processos, junto s organizaes. Alm disto, pesquisas de clima no so um fim em si mesmas. So, apenas, instrumentos importantes para proceder s mudanas organizacionais. O conhecimento da forma de utilizao, tambm, se mostra importante para as pesquisas. Uma das empresas que mais prestam servios ao pas, em termos de pesquisas acadmicas e empresariais, o Banco do Brasil S.A.. O alto nvel funcional, a utilizao de tecnologia de ponta, seu tamanho e importncia econmica tornam as pesquisas, modificaes e alteraes organizacionais, realizadas em seu mbito, de grande importncia para a comunidade cientfica e empresarial do pas. Uma referncia que pode no ser copiada por outras empresas, mas que, ao menos, um balizador para possveis aes empresariais. Recentemente, essa empresa passou por processos de mudanas organizacionais profundas: instituio de planos de demisso voluntria, reengenharia, downsizing e implantao de um processo de gesto pela qualidade total. Paralelo a isto, desde 1997, tenta-se implantar um instrumento eficaz e abrangente de mapeamento do clima organizacional da empresa, para subsidiar as atitudes, buscando mudanas organizacionais. A implantao da qualidade total na empresa veio dar mais fora e sustentao a este trabalho que, a partir deste ano, est em sua fase de implantao, aps vrios testes, validaes, etc. A preocupao deste artigo com a busca do resgate das correntes tericas e prticas do clima organizacional e as prticas para sua implantao no mbito do Banco do Brasil S.A. e como se deu esse processo, luz das referncias tericas e prticas disponveis. O clima do Banco, ou seja, os resultados da pesquisa em si, no sero apresentados neste artigo devido a dois fatores. Primeiro, porque os resultados ainda no foram anunciados oficialmente. O processo est em fase final de tratamento dos dados. Alm disto, porque esses resultados no so o objeto do presente artigo. O objeto , apenas, a anlise do processo de implantao da pesquisa de clima organizacional, seus antecedentes, as adaptaes que foram processadas para adequao aos padres da organizao e as possveis conseqncias. So anlises que, com certeza, podero servir como referncia a administradores, consultores e acadmicos, em futuras implantaes de pesquisas de clima organizacional e de processos de verificao e interveno nelas baseados.

2 - REFERENCIAL TERICO 2.1 - Clima e mudana organizacional Com o surgimento da administrao moderna, os tericos clssicos balizaram seus estudos, seguindo o princpio de que o trabalhador tem o aspecto econmico como motivo principal para o trabalho, ou seja, ele busca, nas suas relaes com as organizaes, suas satisfaes relacionadas s compensaes econmicas. Esta viso, focada no aspecto econmico do ser humano enquanto trabalhador, gerou crticas srias a este tipo de abordagem. Os tericos da escola humanista passaram a pensar por um outro lado. Acompanhando a linha de uma administrao preocupada com a produtividade e o
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desempenho, eles defenderam a idia de que alguns outros elementos eram mais importantes que os econmicos. Notadamente, o enfoque de um homem influenciado pelo meio social em que vive foi a proposio principal, juntamente com os conseqentes reflexos em sua produtividade. Seguindo esta abordagem humanista, tericos das motivaes e da busca da satisfao no trabalho procuraram, a seu tempo, explicar as relaes existentes entre motivao, satisfao, desempenho e produtividade. Salientam-se os trabalhos de Maslow e sua hierarquia de necessidades; de Herzberg, com seus fatores higinicos e motivacionais; de McClelland, com as necessidades de afiliao, de poder e de realizao; de McGregor com as teorias X e Y; alm de Likert e os seus quatro estilos de gerncia, defendendo o quarto sistema que busca a preocupao com a participao do trabalhador. Mais tarde, juntamente com a abordagem sistmica, veio, por intermdio de Trist, a proposio do ambiente scio-tcnico das organizaes, ou seja, a de que as organizaes so compostas de dois subsistemas de influncia mtua, alm da influncia no todo organizacional: o tcnico e o social. Dessa abordagem que surgiu a expresso recursos humanos, que enxerga o ser humano como recurso. O mais importante no sistema organizacional. Para SOUZA (1977), com o advento destas percepes mais globalizadas da abordagem sistmica e da concepo de Trist do ambiente scio-tcnico, superou-se a tradicional viso do embate trabalho versus relacionamento humano. Assim, a viso da organizao para ela, passa pelos aspectos tcnicos e, tambm, pelos aspectos ligados ao ser humano e seu mundo social. XAVIER (1986) salienta a importncia de despertar a ateno de administradores para o estudo do ser humano no ambiente de trabalho, pois ele o principal fator de produo" Apoiados nas teorias motivacionais dos humanistas e dentro desta viso sistmica das organizaes que surgiram as tcnicas como o desenvolvimento organizacional, de pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida no trabalho e outras que se preocupam com a satisfao no trabalho. Visando sempre maior produtividade ou melhor desempenho no trabalho, uma vez que a administrao surgiu no mundo organizacional. Esta grande nfase, originada nos tericos humanistas, em preocupaes com a satisfao no trabalho foi sempre apoiada pela suposio de que essa satisfao levaria a melhor desempenho no trabalho, ou seja, uma relao positiva entre satisfao funcional e desempenho. Como salienta LAWER III (1978), esta ligao nunca foi conseguida em pesquisas com alto grau de correlao, mas a suposio se apoia, principalmente, em dois pontos. O primeiro, porque existe forte relao positiva entre satisfao e turnover e entre satisfao e absentesmo - ambas relaes, constatadas em pesquisas. Em segundo, porque pode-se provar, tambm, relao positiva entre desempenho e satisfao (e no satisfao influenciando o desempenho), por meio das recompensas intrnsecas e extrnsecas, percebidas pelos trabalhadores - ou seja, a partir da percepo que o bom desempenho leva a recompensas e que estas levam satisfao. Estes dois pontos justificam a preocupao de conhecer a satisfao e melhor-la dentro da empresa. Dentro destes princpios que nasceu a preocupao com o clima organizacional. Nasceu, sem muita claridade sobre seu real conceito, pois confuses com outros aspectos da organizao estavam muito latentes no incio, principalmente confuses com o conceito maior de cultura organizacional. E este aspecto precisa ser sempre esclarecido. BOWDITCH (1992) afirma que, enquanto a cultura um conjunto de situaes subjetivas que se referem aos padres compartilhados de crenas, expectativas, normas, papis, valores, etc. e situaes objetivas como as configuraes fsicas, como instalaes, uniformes, etc., o clima organizacional refere-se mais percepo resumida da atmosfera e do ambiente, com implicaes na satisfao, no desempenho, suas interaes e comportamentos
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diversos. Alerta ele que culturas diferentes podem produzir climas semelhantes. LOBOS (1979) lembra a importncia de um conceito de clima que se prenda s caractersticas percebidas de uma organizao por parte de seus membros. Para LITWIN (1968), o termo clima organizacional se refere a um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebido diretamente ou indiretamente pelas pessoas que vivem e trabalham neste ambiente e que os assumem para influenciar suas motivaes e comportamento. SOUZA (1978) conceitua cultura em duas abordagens. Uma tradicionalantropolgica, como o complexo que compreende conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes, normas, etc. dividindo-se em material e no material. A outra, em que ela usa para fundamentar seus trabalhos, baseada na Anlise Transacional de Berne, na qual cultura um conjunto de fenmenos resultantes da ao humana visualizada dentro das fronteiras de um sistema, compondo-se de preceitos, tecnologia e do carter organizacional, e coincidindo com os principais subsistemas organizacionais: o tecnolgico-estrutural, o gerencialadministrativo e o psicossocial. Para ela, o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, ou seja, dos trs subsistemas citados, podendo assumir inmeras possibilidades e sendo mais percebida e modificvel que a cultura organizacional. Desta forma, entende-se que, quando se procuram aspectos como satisfao e motivao tem-se que trabalhar com o clima, pois ele se refere realmente aos aspectos percebidos pelos indivduos e que geraro suas aes e comportamentos. Como no poderia deixar de ser, o conceito de clima e seus estudos no vieram de forma isolada, ou seja, desgarrados de alguma preocupao com a possibilidade de utilizao prtica e de intervenes organizacionais. LOBOS (1979) salienta a importncia do conhecimento do clima como varivel importante para os trabalhos de desenvolvimento organizacional. KOLB (1978) argumenta que a compreenso do clima permite uma forma de manejar a motivao. Ele faz ligao entre o aumento da eficincia, por meio da criao de clima favorvel que satisfaa as necessidade dos membros, canalizando-as para os objetivos organizacionais. LITWIN (1968), por sua vez, afirma que o trabalho de gerenciamento no se deve ater ao controle de comportamento, sem se preocupar com os determinantes do comportamento, ou seja, as motivaes. Ele aponta, como importante, nesse processo de gerenciamento, o conhecimento do clima organizacional. Afirma que os administradores influenciam os pensamentos, sentimentos e desejos dos trabalhadores, os quais levam motivao e conseqente comportamento. Salienta que os administradores precisam entender e controlar os fatores crticos no ambiente do trabalho. SOUZA (1982) enfatiza que os estudos de clima so particularmente teis, porque fornecem um diagnstico geral da empresa, alm de fornecer indicaes de reas carentes de uma ateno especial. Alm de verificar que o clima est mal, preciso identificar onde, por que e como agir para melhor-lo. SOUZA (1977) prope a pesquisa de clima como diagnstico de fcil entendimento e aceitvel para consultores procederem a mudanas organizacionais. Afirma que esta pesquisa ajuda a compreender a viso subjetiva dos indivduos na organizao nos reflexos das condies objetivas da organizao. A partir de sua viso de clima organizacional, LITWIN (1968) props um modelo de anlise, baseado nos fatores motivacionais de McClelland. A teoria motivacional de McClelland baseia-se na anlise das motivaes causadas por trs fatores. O de afiliao, que se refere s relaes de amizade e afeio; o de realizao que se refere procura em atingir metas e de concluso de um bom trabalho; e o de poder que se refere necessidade de influenciar pessoas. O modelo de LITWIN (1968), mais tarde aperfeioado por KOLB (1978) e contemplado no quadro abaixo, enuncia sete critrios que poderiam ser usados e observados, por meio de pesquisa:

MOTIVAO Poder Realizao

Afiliao

INDICADOR Conformismo Liderana Responsabilidade Padres de desempenho Clareza organizacional Recompensas Apoio e calor humano

O questionrio elaborado, a partir deste modelo, respondido, utilizando-se da escala de Likert com numerao de um a dez. Como aponta XAVIER (1986), um modelo que, como se apoia em McClelland, enfatiza os estilos gerencial e administrativo, bem como a estrutura organizacional como determinantes do clima e conseqentes comportamentos direcionados para os trs tipos caractersticos: afiliao, poder e realizao. No Brasil, as preocupaes e pesquisas de clima organizacional iniciaram-se, com mais impulso, na dcada de setenta, destacando as pesquisas de SOUZA (1977, 1982) e XAVIER (1986). De forma geral, elas procuraram seguir a linha que parte das teorias de motivao de McClelland, para o modelo de Litwin, aperfeioado por Kolb. Alm disto, seus trabalhos seguiram uma linha que passava pela teoria sistmica e da anlise transacional. Seguiram a teoria de sistemas, na qual o fator humano considerado mais um recurso organizacional, pela noo de ambiente scio-tcnico e pelas contribuies de Berne com a sua anlise transacional. Assim, em suas pesquisas, elas testam o modelo, com os indicadores j apontados. Recentemente, a equipe de pesquisadores da UNB, em Psicologia Social e do Trabalho, est, apoiada na Psicologia Ambiental, pesquisando o clima organizacional, com base em outro modelo. Utilizam-se da escala de clima de trabalho de Moos. O instrumento organizado sob a forma de 90 itens, compe-se de dez fatores: envolvimento, coeso de pares, suporte do supervisor, autonomia, orientao para a tarefa, presso no trabalho, clareza, controle, inovao e conforto fsico. Perguntas so elaboradas em forma de situaes que devem ser respondidas, escolhendo-se o sim ou o no. LEITO (1996) aponta que a escala de Moos baseia-se numa anlise social-ecolgica, considerando aspectos sociais e fsicos dentro de um arcabouo conceitual holstico. Estes trabalhos, ligados Psicologia Ambiental, fogem da linha tradicional da administrao, mas vale seu destaque, aqui, principalmente no que se refere ao trabalho de SEIXAS (1993) numa instituio bancria pblica onde a referida escala foi utilizada. 2.2 - Clima e qualidade total Recentemente, surgiu, no Brasil, uma grande preocupao com a gesto da qualidade total. Os princpios de inspeo, controle e qualidade passaram, a partir da dcada de 80, para a gesto como um todo, em que a aplicao dos conceitos de qualidade devem permear toda a organizao e no apenas a produo propriamente dita, como eram as preocupaes iniciais sobre qualidade. Quando se fala de gesto de qualidade total esto-se observando aspectos como a preocupao com as pessoas, liderana, integrao organizacional, educao, treinamento, crescimento profissional, responsabilidade, ambiente social, trabalho em equipe, planejamento, foco no cliente e no mercado e, principalmente, com os resultados, alm das tradicionais preocupaes com os processos. Especificamente no que se refere s preocupaes com as pessoas e satisfao,
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DEMING (1990) indica como importante a remoo de barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado e ainda aponta a importncia de se estimular a formao e o auto-aprimoramento de todos. Os critrios de excelncia da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade de 1998 incluram, no item Gesto de Pessoas, a recomendao de se criar e manter um ambiente que conduza excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao. No que se refere ao bem-estar e satisfao das pessoas, recomenda que devero ser avaliados e melhorados o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas. Indica inclusive, como necessria, a descrio de mtodos formais e informais utilizados, incluindo a avaliao do clima organizacional. Na literatura nacional recente, dois trabalhos podem ser citados, nos quais se observa uma preocupao em conciliar qualidade total e satisfao dos funcionrios. Numa linha terica diferente, mas preocupada, tambm, com a satisfao no trabalho, FERNANDES (1996), com sua preocupao com a auditoria de qualidade de vida no trabalho, faz uma ligao entre qualidade total e satisfao dos funcionrios. Ela afirma, baseada em seus estudos tericos e prticos, que qualidade total tem de partir da busca da satisfao e que no se pode exigir satisfao do consumidor, se quem produz, para esse mesmo consumidor, no estiver satisfeito. BARANTE (1995) buscou fazer esta ligao - satisfao e qualidade especificamente, utilizando-se do clima organizacional e reforando a necessidade de verificao do clima como instrumento de busca da qualidade. Utilizando-se do conceito de cliente interno, afirma que sua opinio e participao so extremamente importantes, quando se busca a qualidade na empresa. Para ele, as pesquisas de clima so indicadores eficazes de uma mudana de mentalidade empresarial na busca da qualidade. Porm, destaca algumas exigncias nesse processo: que a pesquisa de clima no pode ser usada como um fim em si mesma; que deve ter um carter peridico para verificao ao longo do tempo; e que para sua validade, deve se apoiar num questionrio de bases cientficas e posterior adequao realidade da empresa. Como etapas do processo, ele enumera: formao de grupo de clima; definio de indicadores de clima; definio de meios de medio; elaborao do questionrio, sua validao, comunicao prvia, distribuio, coleta, tabulao; anlise dos resultados, sua divulgao; e planos de ao gerencial. Aponta, ainda, os principais riscos desse processo como falta de comprometimento, criao de falsas expectativas, deturpao dos resultados, falta de comunicao e isolamento do processo, quando ele no est inserido num contexto maior de gesto da organizao.

3 - A METODOLOGIA O presente trabalho procurou levantar, de forma exaustiva, a situao de implantao de um processo de pesquisa de clima organizacional no Banco do Brasil, no sentido de uma anlise metodolgica do processo de implantao luz das teorias e prticas disponveis. No serve a generalizaes, mas seu intuito, aqui, servir de referncia para profissionais e estudiosos da rea, como apoio para que possam entender o que est sendo feito nas empresas e como est sendo feito, no que se refere ao tema. Como instrumentos de pesquisa foram usados:

1. Entrevistas por pautas, ou semi-estruturadas, contendo apenas os aspectos a serem levantados, deixando o entrevistado conduzir seu discurso dentro de uma pauta prelaborada. O nvel dos entrevistados e o envolvimento deles no processo permitiram o uso desse tipo de entrevista, muito adequado para o presente trabalho. As entrevistas foram feitas com pessoal envolvido no processo de implantao da pesquisa de clima organizacional na empresa e as perguntas da entrevista podem ser agrupadas nas seguintes pautas: causas do processo, seu histrico, formao de grupo responsvel, sua atuao, consultorias externas solicitadas, conhecimentos tericos na implantao, processo de envolvimento funcional, instrumento de pesquisa, envolvimento de outras reas no planejamento e implantao do processo, escolha de indicadores, participao da alta administrao, funo na mudana organizacional, uso e preparao de gerentes, fases e validao do processo. 2. Pesquisa documental, por meio de manuais de instruo, manuais de interveno organizacional na empresa, peridicos internos, questionrio de pesquisa, normas internas referentes ao processo, alm de manuais institucionais diversos da empresa.

4 - BANCO DO BRASIL IMPORTNCIA E RECENTES MUDANAS O Banco do Brasil S.A. uma pessoa jurdica de direito privado, de economia mista e criado por lei. Desde sua fundao, em 1808, sofreu vrias modificaes, porm a mais recente e profunda foi a de 1986, com a extino da chamada conta-movimento, que retirou a possibilidade da empresa efetuar saques diretamente de uma conta no Tesouro Nacional. Assim, foi-lhe retirada a condio de autoridade monetria, mas em compensao, o Banco foi autorizado a praticar quaisquer operaes ativas, passivas e acessrias, permitidas s demais instituies financeiras. Isto colocou o Banco em igualdade de condies com as outras instituies privadas do pas, possibilitando-o a agir como verdadeiro banco comercial. Esse fato desencadeou um processo de profundas mudanas e modernizaes, inclusive nas prticas administrativas. O processo acarretou, inclusive, um plano de demisso voluntria, o que reduziu seu quadro consideravelmente. A empresa que j teve perto de 140.000 funcionrios (1993), hoje, conta com pouco mais de 71.000, espalhados por, aproximadamente, 3.900 unidades em todo o pas e no exterior. Recentemente, os trabalhos que visam a implantao de uma gesto que inclua a busca da qualidade total est em andamento no Banco, fazendo parte da poltica da empresa a busca de estratgias para o desenvolvimento da qualidade. O Plano Diretor de Recursos Humanos enfatiza a preocupao em basear a gesto de pessoal nos princpios da qualidade, considerando-a como responsabilidade intrnseca a todos os nveis da administrao Mas, apesar das diversas modificaes ocorridas recentemente, que colocam a empresa mais perto de uma organizao com filosofia de iniciativa privada, o Banco continua tendo, como um de seus objetivos, a participao no progresso econmico e social do pas. Assim, desde muito tempo, vem desempenhando funes sociais diversas, inclusive colaborando com pesquisas, principalmente, no mbito de trabalhos acadmicos. Notadamente por meio do programa de incentivo ps-graduao, vrias pesquisas tm sido realizadas na empresa. Em razo do tamanho da empresa, sua tecnologia avanada, principalmente ligada automao bancria, e em razo do elevado nvel do quadro funcional e da importncia econmica, a empresa uma referncia para o pas, sendo sempre acolhidas, com muito interesse, as pesquisas realizadas em seu ambiente, as modificaes de qualquer aspecto, principalmente as mudanas organizacionais que l se realizam.

5 IMPLANTAO DA PESQUISA NA EMPRESA 5.1 - Histrico As preocupaes com clima organizacional dentro do Banco do Brasil apareceram h muito tempo. De forma isolada, algumas unidades, principalmente as maiores, realizavam pesquisas baseadas em experincias e necessidades prprias. Aparentemente, essas formas de avaliao nunca seguiram metodologia confivel, sendo consideradas mais como tentativas do que propriamente processos estruturados de pesquisa do ambiente de trabalho. Pelo averiguado, sempre faltou apoio formal ou alguma preocupao mais intensificada, que realmente levasse necessidade de um instrumento de pesquisa de clima organizacional validado e de grande abrangncia. O ano chave para anlise do processo de implantao do instrumento de clima organizacional na empresa foi o de 1997. Surgiu dentro do chamado CIPAG - Ciclo de Permanente Atualizao Gerencial -, especificamente na etapa POP - Processo de Orientao Profissional -, cujo objetivo era de apoio aos gestores da casa, no compromisso com desenvolvimento de carreira e da organizao como um todo. Por suas atuaes, sentiu-se a necessidade de um instrumento de apoio desses gestores, com vistas a seu papel de lderes em suas dependncias. Assim, a Unidade de Recursos Humanos do Banco viu-se na situao de atuar mais efetivamente na elaborao desse instrumento. Isto , o estopim, que desencadeou o processo, foi a preocupao com um instrumento gerencial, para melhor desenvolvimento e formao de gestores dentro da empresa. A Unidade de Recursos Humanos do Banco procurou, ento, um instrumento que fosse apropriado. Por meio de fontes diversas, chegou-se informao de que a EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - tinha realizado um trabalho de implantao de pesquisa de clima organizacional. Aps vrios contatos, a EMBRAPA colaborou com informaes relevantes, para que a equipe responsvel pela instalao, os prprios funcionrios da Unidade de Recursos Humanos, iniciasse o processo. A pesquisa inicial que validou o instrumento foi realizada em 1997. Um teste que atingiu parte das agncias, as maiores, com um total de aproximadamente dez mil funcionrios. A equipe de Recursos Humanos ainda disponibilizou, aps o resultado da pesquisa, material de orientao para interveno nas unidades, para aqueles gestores que assim o quisessem. Aps aproximadamente quatro meses, foi feita uma verificao junto s agncias e constatou-se que, das 131 agncias participantes do programa, 61 haviam implementado proposta de melhoria. Esse incio foi, ainda, muito importante na validao e modificao do instrumento de pesquisa e instrumentos de interveno. Nesse perodo, a Unidade de Desenvolvimento Empresarial, responsvel pela implantao de programas de qualidade na empresa, constatou a importncia do instrumento e percebeu sua utilidade em suas prprias funes junto s dependncias do Banco. Assim, ela, quando da implantao de programas de qualidade junto s agncias, incentivava-as a adotar o instrumento de forma permanente e a tomar iniciativas, visando intervenes nele baseados. Paralelamente a todo esse processo, a Unidade de Recursos Humanos tentava, h muito tempo, um avano na forma de avaliao de desempenho dentro da empresa. Procurando progredir nas formas de avaliao, tentava implantar, j h algum tempo, um sistema de avaliao de 360 graus, pelo qual a avaliao se daria de forma ascendente, descendente e colateral na estrutura hierrquica. Este tipo de avaliao, por ser de difcil implantao, levou a Unidade a procurar um instrumento que propiciasse, ao menos, uma avaliao ascendente que pudesse se somar avaliao descendente, j existente na empresa. Desta forma, resolveu-se utilizar parte dos dados da pesquisa de clima organizacional na
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Gesto do Desempenho Profissional, responsvel pela manuteno do sistema de avaliao de desempenho na empresa. Foi uma forma de, conciliando os dois instrumentos, fazer com que fosse efetivado um instrumento de avaliao ascendente na empresa. Assim, a pesquisa de clima adquiriu fora e abrangncia. Primeiro, pela ajuda dada pelos responsveis pela implantao da Gesto pela Qualidade Total. No incio, eles ajudaram, inclusive, na adequao do instrumento. Segundo, porque, como parte integrante da Gesto do Desempenho Profissional, o preenchimento do questionrio de pesquisa para o clima tornou-se obrigatrio para todos os funcionrios. Duas consideraes devem ser ressaltadas quando da utilizao de alguns dados do instrumento de pesquisa de clima dentro da avaliao de desempenho ascendente: os dados da pesquisa, utilizados para este fim, so apenas aqueles que se referem avaliao do clima quanto ao estilo de gerncia, pois so aqueles que podem ser utilizados para uma avaliao ascendente; alm disto, quando da idia inicial de integrao dos dois instrumentos, no houve consenso por parte dos implantadores do processo. Dvidas surgiram sobre sua validade. Foi, ento, contratada uma consultoria externa para opinar sobre o caso. Um profissional qualificado na rea de clima organizacional deu o parecer favorvel, e a integrao dos instrumentos foi aprovada. Este instrumento final de abrangncia total para a empresa foi chamado de Climapr. 5.2 - O Climapr A primeira pesquisa do Climapr foi realizada no incio de 1999 e veio acompanhada de ampla publicidade interna. Por meio de panfletos, cartazes, notcias em peridicos internos e reunies, buscou-se sensibilizar os funcionrios a engajarem-se no processo. O instrumento, o questionrio especificamente, poderia ser acessado pelos funcionrios por intranet, por um perodo de, aproximadamente, um ms. Para preench-lo, poderiam responder s questes em etapas, de acordo com disponibilidades individuais de horrio. Vale lembrar que o acesso dos funcionrios a intranet feito por intermdio de senhas secretas, o que permitiu sigilo a esta etapa do processo. Utilizando-se de metodologia desenvolvida pela EMBRAPA, baseada em que o clima organizacional a soma das percepes que os funcionrios possuem de todo um contexto, o qual influencia a convivncia no ambiente de trabalho, com conseqncias para o desempenho individual e da organizao, o modelo envolve trs dimenses: dimenso organizacional, relativa s condies para o desempenho do papel ocupacional, clareza organizacional e padro de desempenho e recompensa e volume de trabalho; dimenso ocupacional, referente ao exerccio de papis ocupacionais, ao desempenho pessoal no cargo e perspectiva de desenvolvimento profissional; e a dimenso psicossocial, referente a sentimentos e atitudes do funcionrio, com relao s pessoas, ao trabalho e prpria organizao. Foram escolhidos 8 indicadores, baseados na anlise fatorial das primeiras pesquisas, e o questionrio foi composto por 66 perguntas, respondidas pela escala de Likert, com respostas variando de um a seis. O quadro, abaixo, apresenta as dimenses, os indicadores e a quantidade de perguntas a eles associadas: Dimenses Indicadores Ocupacional 1. Desenvolvimento Profissional Organizacional 2. Clareza Organizacional e Padro de Desempenho 3. Recompensa e Volume de Trabalho 4. Condies de Trabalho Psicossocial 5. Estilo de Gerncia Quant. Perguntas 08 13 07 04 14
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6. Reconhecimento 7. Comprometimento Organizacional 8. Autogesto da Equipe de Trabalho

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At o presente momento, os resultados da pesquisa no foram divulgados. Isto no to importante para o presente artigo, como j explicado anteriormente, pois no seu objeto, mas vale salientar o acesso que os funcionrios tero aos resultados. Cada funcionrio ter acesso aos resultados de sua equipe de trabalho (atendimento, suporte, crdito, conferncia, etc.) e aos resultados gerais de sua unidade. Os gestores das unidades tero acesso aos resultados de sua unidade e os resultados de todas as equipes sob sua responsabilidade. Para as intervenes subsequentes, sero disponibilizados manuais que explicam o significado dos resultados, suas possveis causas, conseqncias, formas de interveno, etc. Nesse processo, a Unidade de Recursos Humanos ser responsvel pelas normas e diretrizes para aplicao da pesquisa e o aproveitamento dos resultados. O gestor principal da unidade o grande responsvel pelo processo de interveno. Dever ele ser o principal condutor do processo, de forma a engajar as equipes para melhoria do clima e motiv-las a trabalhar para a melhoria do mesmo. O manual de interveno contm, alm de uma anlise de resultados, em que so informadas causas e conseqncias, um pequeno referencial terico, condizente com o nvel dos funcionrios da organizao e um roteiro de atividades e procedimentos para interveno. Esta dever ser feita pelos prprios funcionrios, com ajuda de um facilitador escolhido entre os mesmos ( comum em processos semelhantes na empresa). Alm disto, os Centros de Formao do Pessoal CEFOR, espalhados pelas capitais, auxiliaro na conduo de trabalhos para seu aperfeioamento, atuando como consultores internos.

- CONCLUSES E RECOMENDAES

Vrias observaes podem ser feitas, com relao ao processo de implantao da pesquisa de clima organizacional na empresa. Salientaremos aqui as consideraes que podem ser percebidas, com respeito montagem do instrumento, ao envolvimento funcional, possibilidade de intervenes e participao gerencial As preocupaes com o clima organizacional na empresa, apesar de existirem h muito tempo, s se concretizaram e foram operacionalizadas, aps sua ligao com uma funo especfica e pontual da rea de RH, especificamente, a formao de gestores para as unidades, possibilitando-lhes um instrumento de diagnstico de interveno. Existe de positivo, a, o fato deste instrumento no ter sido concebido como um fim em si mesmo, mas um meio com funo de formao gerencial e de interveno no ambiente. A implantao inicial contou com grande ajuda do pessoal da EMBRAPA que mantm, nos seus quadros, funcionrios altamente qualificados com respeito ao tema, inclusive com trabalhos acadmicos (dissertao de mestrado de Odiva Silva Xavier e Jacqueline Silveira de S Leito, respectivamente nas dcadas de oitenta e noventa). Mas a utilizao do instrumento no foi apenas de transferncia de um ambiente para outro. O instrumento foi testado, validado e adaptado para a realidade do Banco. A boa capacidade dos funcionrios da Unidade de RH foi importante nisso tudo. Saliente-se ainda, nesse perodo, a ajuda do pessoal responsvel pela gesto da qualidade no Banco na adequao do questionrio. Numa anlise dos indicadores usados pelo Banco, algumas observaes podem ser
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feitas, luz das teorias referentes ao tema: O indicador 02, Clareza e Padro de Desempenho, adequa-se aos indicadores 03 e 05 da escala de Kolb; O indicador 05, Estilo de Gerncia, adequa-se ao fator 07 de Kolb, lembrando ainda que as respostas referentes a este indicador, sero usados na avaliao de desempenho de superior hierrquico de quem estiver respondendo ao instrumento; O indicador 06, Reconhecimento, adequa-se a parte do fator 04 de Kolb; O indicador 03, Recompensa e Volume de Trabalho, adequa-se a outra parte do fator 04 de Kolb, acrescentando que foi enfatizado a relao recompensa em relao ao volume de trabalho, ou seja, a percepo dos funcionrios de suas recompensas em relao ao trabalho realizado; Os indicadores 01 e 04, Desenvolvimento Profissional e Condies de Trabalho, no tem nenhuma equivalncia na escala de Kolb (que baseada em McClelland). Pode-se observar que so indicadores de satisfao baseados em trabalhos de outros tericos, como Maslow e Herzberg, e que so utilizados em pesquisas de qualidade de vida no trabalho. Assim, verifica-se um acmulo de teorias e instrumentos por parte deste modelo implantado no Banco; O indicador 07, Comprometimento Organizacional, uma novidade em termos de fatores motivacionais. Parece um indicador mais institucional, referente inclusive a fatores externos a empresa, como a percepo de orgulho em trabalhar na empresa ou a concordncia com os rumos ou objetivos dela. Esta novidade importante para a empresa, visto que OLIVEIRA (1996) aponta estes aspectos como caractersticos e importantes para os funcionrios da empresa. Uma anlise do questionrio, demonstra quase uma dimenso extra-organizacional neste indicador; O indicador 08, Autogesto da Equipe, tambm novidade. Aponta uma tendncia nova e direcionada ao trabalho em equipe, preiteado em sistemas mais modernos de gesto, inclusive a gesto pela qualidade total. O instrumento demonstra um afastamento do sistema tradicional de pesquisas no Brasil, baseados em McClelland Litwin - Kolb, indicando, inclusive, influncia de outros tericos como Maslow e Herzberg, usados em pesquisas de qualidade de vida no trabalho. Alm disto, sente-se alguma influncia de questes importantes para a gesto da qualidade total. Os indicadores sofreram, apesar da adaptao, influncia do trabalho desenvolvido na EMBRAPA. Como o trabalho l desenvolvido foi estruturado, visando caracterizar e acompanhar o clima organizacional de centros de pesquisa da EMBRAPA e validar o instrumento de coleta de dados sobre clima em organizaes de pesquisa e desenvolvimento (P & D)" ( LEITO: 1998), o que de forma alguma o caso do Banco do Brasil, maiores adaptaes poderiam ser feitas, buscando indicadores mais prprios. Por exemplo, os indicadores 01 e 02 de Kolb, Conformismo e Responsabilidade, no so utilizados na pesquisa do Banco e tais indicadores poderiam ser relevantes para a empresa, neste momento em que ela procura se modernizar, afastando-se do sistema burocrtico que sempre lhe foi caracterstico. Aps o processo inicial at a implantao definitiva e geral do instrumento, engajaram-se e colaboraram outros setores da empresa. Isto pode ser verificado, de modo contundente, pela participao do pessoal da Unidade de Desenvolvimento Empresarial, responsvel pela gesto da qualidade total na empresa. Isto aponta para uma viso sistmica, no processo de implantao, ou seja, o instrumento fez parte de uma conjunto maior de aes dentro da empresa e no apenas de interveno de clima, o que extremamente positivo. Alm desse seu alinhamento, junto ao pessoal da qualidade total, saliente-se sua unio com a Gesto do Desempenho Profissional e sua utilizao como instrumento de avaliao de
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desempenho ascendente. Esta unio dos dois instrumentos foi, sem dvida, a parte mais polmica e mais delicada do processo. A utilizao de parte dos dados do instrumento de clima para avaliao de desempenho (referentes ao indicador 05 - Estilo de Gerncia) gerou dvidas em sua validade, pois os funcionrios, ao responderem, estariam sendo influenciados por uma outra questo, alm da verificao do clima: a avaliao de desempenho de seu superior. Poderia-se dizer que o instrumento que teria uma finalidade geral dentro da empresa, ou dentro da unidade, poderia tornar-se um instrumento individualizado para avaliao de gerentes e no de clima. Do lado positivo, pode-se dizer que este fato no individualiza aquele que responde o questionrio, pois est protegido pelo sigilo. A individualizao se d de forma ascendente e direcionada a outro indivduo que no o respondente. Sua utilizao dentro da Gesto do Desempenho Profissional tornou-o obrigatrio a todos os funcionrios, dando-lhe fora. Isto obriga, de certa forma, a atuao dos gerentes em intervenes, j que sua avaliao de desempenho estar sendo realizada, tambm, utilizando-se do instrumento. Eles tero mais interesse em envolver o pessoal em mudanas, principalmente aquelas a seu alcance e de sua responsabilidade. A utilizao de consultoria externa para resolver a questo convenceu os envolvidos, mas fica a expectativa, para o futuro, de averiguao dos resultados para verificao dos reflexos desta particularidade - se ajuda ou atrapalha o processo de diagnstico e a busca de melhor clima. Entretanto, vale ainda uma observao com relao a este indicador 05, Estilo de Gerncia. Numa anlise mais minuciosa do questionrio, verifica-se que as perguntas referentes a ele so direcionadas apenas para a avaliao do superior imediato, isto devido ao fato do indicador ser usado para a avaliao de desempenho ascendente. Questes mais gerais e institucionalizadas que tambm se referem ao estilo de gerncia poderiam, tambm, ser includos no questionrios para efeito de diagnstico de clima e no serem usados para a avaliao de desempenho ascendente. A ampla divulgao entre os funcionrios, por meio de cartazes, peridicos internos e reunies feitas com antecedncia, deve ser vista, tambm, como um aspecto bem positivo, principalmente no que se refere a posteriores sugestes e alteraes de um instrumento que est em fase de implantao e que dever atingir maturidade, aps algumas aplicaes, o que inteno da empresa (avaliaes anuais). Aps a consolidao do sistema, essa divulgao poder no ser to necessria, pelo menos com a grande nfase com que foi observada. Pela sua obrigatoriedade a todos os funcionrios, a pesquisa de clima tornou-se um amplo recenseamento, com condies excepcionais de verificao do clima no apenas em nvel geral da empresa, mas no nvel das unidades. Se fosse feita apenas por amostragem, isto seria impossvel numa empresa to pulverizada, do ponto de vista geogrfico, onde as dependncias esto espalhadas por todo o pas. Vale ainda salientar a questo do acesso dos funcionrios aos resultados. Isto, tambm, positivo, pois eles tero acesso aos resultados relativos sua equipe e unidade. Os gestores das unidades tero acesso, alm dos resultados de sua unidade, aos resultados de todas as equipes de sua responsabilidade. Isto, sem dvida, colaborar mais com o envolvimento dos funcionrios e com a demonstrao de transparncia do processo. No que se refere interveno, uma anlise dos manuais revela o bom nvel do material. Ele oferece algumas referncias tericas bsicas, condizentes com o nvel dos funcionrios, e direciona as atividades, tornando-se um bom instrumento prtico, se as unidades se engajarem, de fato, na verificao dos resultados da pesquisa e procurarem aes que visem mudanas para melhorar do clima. Alm disto, em todas as capitais, os CEFOR (Centros de Formao do Pessoal)
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podero agir como consultoria, o que mais um instrumento disposio das unidades. Com respeito ainda interveno, a participao gerencial apresenta-se como fundamental para a implantao do processo. Esta, de fato, a questo chave no processo, como em outros processos de interveno j realizados na empresa. Pela caracterstica de pulverizao geogrfica das unidades, seus administradores assumem papel fundamental. Como no existem contatos entre a maioria dos funcionrios e o alto escalo da empresa ( Braslia e principais capitais), o gestor principal da unidade visto como o grande representante do Banco, na cidade em que sua unidade se localiza. ele o grande responsvel por processos de interveno. Assim, tambm no que se refere ao clima, ele dever ser o principal condutor do processo, de forma a engajar as equipes para melhoria do clima e motiv-las a trabalhar em prol desta melhoria. Isto pode ser ainda mais realado pelas entrevistas com funcionrios da Unidade de Recursos Humanos. Suas experincias demonstram, por intermdio de processos anteriores de interveno nas agncias do Banco, que os gerentes, realmente, so os responsveis principais pelo sucesso ou fracasso das aes. Afirmam os funcionrios que, quando os gerentes no se engajam, o processo no vai para frente. Da, tambm, a grande importncia da funo de avaliao ascendente do instrumento. Assim, no processo de interveno, por meio da pesquisa de clima, fica-se na dependncia do engajamento ou no, por parte dos gerentes das agncias. Se levarmos em considerao o estudo de OLIVEIRA (1996), as perspectivas no so otimistas. Seu estudo aponta o gerente do Banco do Brasil como gerente burocrata, no lder, com poucas caractersticas de gestor moderno, cujas caractersticas so de trabalhar em equipe, motivar e engajar pessoas nos processos de mudanas. Espera-se que as recentes alteraes, ocorridas na organizao desde o estudo feito por ela, tenham mudado um pouco esse perfil no muito otimista. Do contrrio, o trabalho bem elaborado de um grande instrumento de diagnstico pode ficar comprometido. Mas, isto assunto para pesquisas posteriores. Fica, alm da questo dos gerentes, outra dvida, que apenas o tempo poder resolver. Muitas das questes referentes melhoria do clima so de alada superior dos gerentes, notadamente questes institucionais que independem deles. Apenas como exemplo, pode-se citar a quantidade de funcionrios permitida nas unidades que influi, diretamente, no indicativo 3, recompensa e volume de trabalho. Outro exemplo a das recompensas que, no Banco, muitas vezes passam por questes polticas e esto, inclusive, fora da alada da presidncia da empresa. Assim, as modificaes que envolvam questes mais institucionais no Banco sofrem, tambm, de dependncia poltica, de modo que, apenas, o tempo poder demonstrar o que acontecer.

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