Saber Projetar

Projetar fcil quando se sabe como fazer. Tudo se torna fcil quando se conhece o modo de proceder para alcanar a soluo de um problema.
Bruno Munari, 1981

Andr Bernaud Jorge Ramos Marcos Brod Jr

As quatro regras do mtodo Cartesiano

A primeira consistia em nunca aceitar algo como verdadeiro Sem conhec-lo evidentemente como tal: Isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno; No incluir nos seus juzos nada que no se apresentasse to clara e distintamente minha inteligncia a ponto de excluir qualquer possibilidade de dvida. A Segunda era dividir o problema em tantas partes quantas fossem necessrias para melhor poder resolv-lo. A terceira, conduzir por ordem os meus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e mais fceis de conhecer, para subir pouco a pouco, gradualmente, at o conhecimento dos mais compostos; E admitindo uma ordem mesmo entre aqueles que no apresentam nenhuma ligao natural entre si. Por ltimo, sempre fazer enumeraes to completas, e revises to gerais, que tivesse a certeza de nada ter omitido. Ren Descartes, 1637

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Saber projetar
Bruno Munari, 1981 Projetar fcil quando se sabe como fazer. Tudo se torna fcil quando se conhece o modo de proceder para alcanar a soluo de algum problema, e os problemas com que nos deparamos na vida so infinitos: problemas simples que parecem difceis porque no se conhecem e problemas que parecem impossveis de resolver. Quando se aprende a enfrentar pequenos problemas, pode-se pensar tambm em resolver problemas maiores. O mtodo de projetar no muda muito, apenas as reas : em vez de se resolver o problema sozinho, necessrio, no caso de um grande projeto, aumentar o nmero de especialistas e colaboradores e adaptar o mtodo nova situao. O conhecimento do mtodo de projetar, de como se faz para construir ou conhecer as coisas, um valor liberatrio: um faa voc mesmo.

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Farofa com banana

Receita Revista gua na Boca Ingredientes: 3 bananas-da-terra mdias em rodelas 3 colheres (sopa) de manteiga 1 cebola mdia ralada 1 colher (sopa) de alho amassado 2 xcaras (ch) de salsinha picada finamente 2 xcaras (ch) de farinha de mandioca crua 1 colher (ch) de pimenta-do-reino moda na hora leo para fritura Sal a gosto Modo de Preparo: Aquea o leo em uma panela e, aos poucos, frite as bananas at dourar. Retire do fogo e deixe escorrer sobre uma peneira. Leve ao fogo uma panela grande com 4 colheres (sopa) de leo em que as bananas foram fritas. Junte a manteiga e, assim que aquecer, acrescente a cebola e o alho. Frite, mexendo de vez em quando, at dourar. Incorpore a salsinha e as bananas fritas. Reduza o fogo e misture com cuidado. Aos poucos, adicione a farinha de mandioca e misture. Acerte o sal e junte a pimenta-do-reino.

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Metodologia de projeto
Em qualquer livro de culinria podemos encontrar todas as indicaes necessrias para se preparar um prato. Essas indicaes so s vezes resumidas, quando se destinam a pessoas habituadas a esses trabalhos, ou mais detalhadas, no que diz respeito a cada uma das operaes, para os que no tm tanta prtica. Algumas vezes, alm de indicarem o conjunto das operaes necessrias e sua origem lgica, chegam a indicar tambm o tipo de recipiente mais adequado e a fonte de calor que se deve usar. O mtodo de projeto nada mais do que uma srie de operaes necessrias, dispostas em ordem lgica, ditada pela experincia. Seu objetivo o de atingir o melhor resultado com o menor esforo. Projetar uma farofa com banana, ou uma frigideira para preparar esta farofa, exige um mtodo que ajude a resolver o problema. O importante , nos dois casos, que as operaes necessrias sejam realizadas segundo a ordem ditada pela experincia. No se pode inverter esta ordem, ou o

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Metodologia de projeto
projeto vai fracassar, e ser preciso jogar tudo fora. Tambm em design no se deve projetar sem um mtodo, ou pensar de forma artstica procurando logo a soluo sem antes fazer uma pesquisa sobre o que j foi feito antes de semelhante ao que se quer projetar, sem saber que materiais utilizar ou sem definir bem a sua exata funo. H pessoas que, ao terem de observar regras para fazer um projeto, sentem-se bloqueadas na sua criatividade. E onde fica a minha personalidade? Perguntam. Estamos todos doidos? Todos nivelados, todos iguais? E comeam de novo, a partir do zero, retraando a experincia necessria para projetar bem. Tero que fazer muitos esforos para compreender que certas coisas so feitas antes e outras depois. Desperdiaro muito tempo a corrigir erros que no teriam cometido se tivessem seguido um mtodo de projeto j experimentado. Criatividade no significa improvisao sem mtodo: dessa maneira s se cria confuso e planta-se a idia ilusria de

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Metodologia de projeto
que designers devem ser livres e independentes. A srie de operaes do mtodo de projeto formada de valores objetivos que se tornam instrumentos de trabalho nas mos do designer criativo. Como se reconhecem valores objetivos? So valores reconhecidos por todos como tal. Por exemplo, se afirmar que misturando amarelo com azul obtm-se o verde, quer se use tmpera, acrlica, leo ou aquarela ou pastel, estou afirmando um valor objetivo. Pode ser que algum diga que a cor resultante ser o vermelho, mas ser apenas para ele, para mais ningum. O mtodo de projetar, para o designer, no absoluto nem definitivo; pode ser modificado caso ele encontre valores objetivos que melhorem o processo. Isto tem a ver com a criatividade e experincia do projetista, de que ao aplicar o mtodo ele encontre algo que possa melhor-lo. Portanto, as regras do mtodo no bloqueiam a criatividade ou a personalidade do designer, pelo contrrio, estimulam-no a descobrir coisas que, eventualmente podero ser teis tambm a outros.

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Metodologia de projeto
Infelizmente, um modo de projetar muito difundido entre as escolas consiste em incitar os alunos a encontrar idias novas, como se tivessem que inventar tudo, desde o princpio, todos os dias. Isso em nada contribui para que alunos alcancem uma disciplina profissional e eles so orientados em direes erradas, pelo que, quando tiverem concludo o curso, encontraro grandes dificuldades no trabalho que escolheram. Este tipo de projetista no aceita ajuda nem conselhos de ningum.

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O que um problema
Quando um problema no pode ser resolvido, no um problema. Quando um problema pode ser resolvido, tambm no um problema. O problema para o designer resulta de uma necessidade (L.B. Archer, 1967). Isto quer dizer que, em nosso meio, as pessoas sentem necessidades de ter, seja um automvel mais confortvel, um recepiente mais prtico para ... Essas e muitas outras so necessidades que podem originar um problema de design. E a soluo destes problemas melhora nossa qualidade de vida.

Problema

Soluo

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Dimenso do problema
O cliente para o designer a indstria. ela que lhe prope o problema, e ele no deve ir imediatamente procura de uma idia geral que logo o resolva, porque esse o mtodo artstico-romntico de arranjar solues. A primeira coisa definir o problema como um todo. Muitos designers pensam que os problemas foram definidos pelos seus clientes, mas isso, ma maioria das vezes, insuficiente diz Archer. necessrio comear pela definio do problema, definindo seus limites.
Definio do Problema

Problema

Soluo

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Definio do problema
Uma vez definido o problema, pode parecer que basta ter uma boa idia para resolv-lo automticamente. Mas, no bem assim. necessrio definir que tipo de soluo se quer atingir: provisria, definitiva, comercial, fantasiosa, simples, econmica, tecnicamente sofisticada. Um problema pode ter vrias solues e preciso decidir por qual vamos optar.
Definio do Problema

Problema

IDIA

Soluo

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Os subproblemas
Qualquer que seja o problema, pode-se divid-lo em seus componentes. Essa operao facilita o projeto, pois tende a pr em evidncia os pequenos problemas isolados que se ocultam nos subproblemas. Uma vez resolvidos os pequenos problemas, um de cada vez, recompes-se de maneira coerente, de acordo com todas as caractersticas funcionais de cada parte e funcionais entre si, de acordo com caractersticas materiais, psicolgicas, ergonmicas, estruturais, econmicas e formais. O belo a consequncia do justo.
Definio do Problema

Problema

Componentes

do Problema

IDIA

Soluo

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Coleta de dados
Se estivessemos projetando uma luminria, por exemplo, que tipo de dados seria necessrio recolher para decidir depois sobre os elementos constitutivos do projeto? Antes de mais nada, devemos ter todos os catlogos de fbricas que produzem luminrias semelhantes quela que vamos projetar. melhor, antes de pensar em qualquer soluo possvel, verificar se algum j no pensou nisso antes. E devemos pesquisar tambm, que tipo de lmpadas h no mercado, tipos de reostatos, interruptores, etc.
Definio do Problema

Problema

Componentes

do Problema

Coleta de dados

IDIA

Soluo

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Anlise dos dados

Todos os dados devem ento ser analisados para se averiguar como foram resolvidos certos subproblemas, destitudos de seus valores estticos, posteriormente atribudos sob alegao de que de outra maneira o mercado no os aceitaria ... Pode-se descobrir que uma luminria muito decorada pode reduzir em at 80% seu rendimento, com grande dispndio de energia, ou que a posio do interruptor no adequada, que as dimenses esto equivocadas, que a cor no serve para o seu uso, que as partes metlicas no combinam...
Definio do Problema

Problema

Componentes

do Problema

Coleta de dados

Anlise dos dados

Soluo
IDIA

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Materiais e processos
A operao seguinte consiste em outra pequena coleta de dados, relativos aos materiais e s tecnologias que o designer tem sua disposio, no momento, para realizar o projeto. A empresa que apresentou o problema ao designer tem sua prpria tecnologia e processos, capaz de trabalhar com certos materiais e no com outros. intil, portanto, pensar em solues que desconsiderem os dados relativos aos materiais e tecnologias.
Materiais e tecnologia

Problema

Definio do Problema

Componentes

IDIA

do Problema

Coleta de dados

Anlise dos dados

Soluo

Criati
vidade

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Experimentao
nesta etapa que o designer vai experimentar os materiais e tecnologias que esto ao seu alcance. A experimentao de materiais e tcnicas e, portanto, tambm, de instrumentos, permite recolher informaes sobre novas formas de aplicao de produtos inventados para uma nica finalidade.
Materiais e tecnologia

Problema

Definio do Problema

Experi
mentao

Componentes

do Problema

IDIA

Coleta de dados

Anlise dos dados

Soluo

Criati
vidade

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Modelo
Dessas experincias resultam amostras, concluses, informaes que podem levar construo de modelos demonstrativos de novas aplicaes com fins particulares. Essas novas aplicaes podem destinar-se resoluo de pequenos subproblemas parciais, que, juntamente com os outros concorrero para uma soluo global. Como visto por este esquema do mtodo, at agora no se fez nenhum esboo, nada que possa definir a soluo. No sabemos ainda que forma vai ter aquilo que se quer projetar. Mas estamos seguros que as hipteses de erros so muito reduzidas.
Materiais e tecnologia

Problema

Definio do Problema

Experi
mentao

Componentes

do Problema

Modelo

Coleta de dados

IDIA

Anlise dos dados

Soluo

Criati
vidade

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Verificao
Nesta altura torna-se necessria uma verificao do modelo(s). Apresenta-se o modelo a um determinado nmero de usurios para que faam uma avaliao de qualidades e possveis defeitos. Devem ser priorizadas as observaes objetivas e impessoais. Com base nestas observaes faz-se os devidos ajustes se necessrios, e podemos comear os desenhos executivos finais, com todos os detalhes necessrios a construo de um prottipo.
Materiais e tecnologia

Problema

Definio do Problema

Experi
mentao

Componentes

do Problema

Modelo

Coleta de dados

Verific

ao

Anlise dos dados

Soluo
IDIA

Criati
vidade

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Soluo
Os desenhos finais devem servim como orientadores da fabricao, comunicando todas as informaes do designer quanto a plena realizao do projeto. Devem ser sempre em escala, claros e legveis, com uma expresso grfica de bom nvel tcnico e comunicacional. Somente neste momento, com a finalizao desta etapa podemos fazer um link entre problema e soluo, de forma clara, segura e com grandes perspectivas de que seja uma soluo das mais adequadas.
Materiais e tecnologia

Problema

Definio do Problema

Experi
mentao

Componentes

do Problema

Modelo

Coleta de dados

Verific

ao
Desenhos finais

Anlise dos dados

Soluo

Criati
vidade

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Comparao do mtodo
Treinamento
Materiais e tecnologia

Briefing Estudo de campo

Apresentao do design

Pesquisa

Problema

Definio do Problema

Formul

Program

ao

ao
Fase Analtica

Experi ncia

Estratgia de design

Experi
mentao

Componentes

do Problema

Coleta de dados

Refinamento e

Mock-up

Modelo

Coleta de dados
Fase Executiva

Anlise

Produo

PrProduo

Embalagem

Final

Verific

ao
Desenhos finais

Anlise dos dados

Soluo

Sntese

Fase de Planejamento

Soluo

Fotografia

Arte-Final

Ilustrao

Criati
vidade

Comunic

ao

Desenvol vimento

Fbio Mestriner, 1999.

Bruno Munari, 1981.

Karl Heinz Bergmiller, 1976.

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Desenvolvimento de Competncias
Gerenciamento Estratgico da Competncia

Conhecimentos

Mobilizar, articular e colocar em ao valores, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza da atividade.

+
Habilidades Experincias

Conhecimentos
reas humanisticas, cientficas, tecnolgicas, artsticas, filosficas, sociais, biolgicas, lingstica. Conhecimento holstico.

Experincias
Atividades de foco fechado, foco aberto, multidisciplinares, individuais, em grupo, sociais, atividades de alta complexidade, baixa complexidade, atividades compartilhadas...

Habilidades

Competncia

Motoras, psicomotoras, raciocnio, ferramentais, expressivas, relacionamentos e dinmicas.

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