Consultor Internet2

Manual del Consultor y del Gerente General
Cmo convertir a una empresa en lder absoluto en su posicin?
LUIS GMEZ BRAVO (coordinador y redactor principal) FRANCISCO J. RODRGUEZ SNCHEZ IVN GARMENDIA SUREZ
Caracas, 2011
Primera edicin, septiembre 2011 Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informtico. FIM Productividad Caracas, 2011 Hecho el Depsito de Ley Depsito Legal: l25220116582742 ISBN: 978-980-6248-07-6 Diseo de portada: Mara Centeno Diseo y diagramacin de coleccin: Yuruani Gerere Correccin: Pedro Moreno frodriguez@unimet.edu.ve http://www.m.org.ve
La productividad debe ser la base para llevar la idea de humanidad al proceso de produccin.
Kazukiyo Kurosawa
PRLOGO
ualquier proceso de transformacin de una sociedad que est orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habitantes requerir sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o trabajo decente como acertadamente lo denomina la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Esto presupone el fortalecimiento de un nmero creciente de empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No podr haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generacin previa de un excedente, ni ste podr ser obtenido sin una mejora permanente de la productividad y calidad de aqullas las empresas, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el anamiento de sus estrategias. Con base en esta idea, consideramos como pilar fundamental para garantizar esa transformacin el desarrollo de un sistema de asistencia al tejido productivo, basado en una consultora con elevada capacidad para generar diagnsticos y apoyos para la mejora con un enfoque integral. En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de incorporacin, adaptacin y aplicacin de metodologas basadas en el enfoque de consultora integral, desarrollado durante casi treinta aos por FIM Productividad en Venezuela y por Holos Consultores y, ms tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecucin de importantes experiencias en Per y otros pases de Amrica Latina. La principal responsabilidad en la redaccin de este manual estuvo en el ingeniero Luis Gmez Bravo MSc., quien ha canalizado as su experiencia previa como gerente general de FIM Productividad hasta los primeros aos de la dcada de los 90, y en la
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conduccin de la mayor parte de la posterior experiencia externa sealada, muchos de cuyos casos se resean aqu. Me ha tocado contribuir en la redaccin junto al ingeniero Ivn Garmendia Surez quien particip como fundador lder del fondo en su primera etapa, entre 1980 y 1992, y luego como asesor desde 1992 a la fecha. Ivn ha estado siempre presente en todos los esfuerzos de enriquecimiento de nuestros aportes, y esta vez no poda ser diferente. El proceso de revisin nal, hecho con la paciencia y precisin de orfebrera, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel Alonso MSc., con quien hemos compartido ya ms de veinticinco aos de trayectoria en FIM Productividad. Todo el proyecto de reformulacin y edicin de este manual as como del conjunto de la coleccin de manuales FIM en calidad y productividad ha sido nanciado, segn lo establecido en la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Locti), con aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraso C.A., Saviram C.A. y Electrodomsticos Home Products EHP, C.A., a las cuales les agradecemos su apoyo. Francisco Javier Rodrguez Snchez
Presidente de FIM Productividad
PRESENTACIN
uando se escribi la primera versin del Manual del Consultor en Calidad y Productividad hace ya ms de veinte aos, se culmin un proceso en el cual un equipo de consultores jvenes haba emprendido la tarea de promover el movimiento Productividad y Calidad en Venezuela. Entre los logros importantes de ese movimiento estuvo el de hacer realidad que expertos de primera lnea de Japn y Estados Unidos de Norteamrica se interesaran y cooperaran en la formulacin de su marco terico-prctico. Como consecuencia inmediata de ello se desarrollaron talleres y reuniones en Venezuela, cursos y pasantas en el Japan Productivity Center y se inici el desarrollo de diez experiencias piloto en diversas empresas locales. En 1988, con el auspicio de la Corporacin Andina de Fomento, se escribi un libro-manual (CAF, 1990) que recogi los principales conceptos bsicos que en ese entonces considerbamos necesarios que deba dominar un consultor, relacionados tanto con el negocio y su organizacin, como con el propio proceso de consultora y de cambio Veinte aos despus, esa experiencia inicial no slo se ha visto conrmada en sus conceptos y supuestos bsicos, sino que tambin ha sido enriquecida y profundizada. A ello ha contribuido el desarrollo de un gran nmero de casos en casi todos los sectores comprendidos desde la bsqueda inicial de la superacin de la calidad y productividad en una empresa desde la ptica del mejoramiento continuo, hasta cambios radicales a partir de una perspectiva estratgica orientada al posicionamiento y la innovacin de productos, procesos y estructuras.
La produccin de esta nueva versin es el resultado de subir la escalera completa de la consultora. Ello implic pasar en forma sucesiva por: Una situacin inicial donde ramos ms consultores de procesos, ms ingenieros industriales (aos 80 en FIM Productividad). Una evolucin hacia consultores en calidad de gestin al nal de los 80 y comienzo de los 90, desde la empresa Holos Consultores. Finalmente, un trnsito hacia el rol de consultores en estrategia de negocios y mejoramiento organizacional, a nales de los 90 y en lo que va de siglo xxi, a travs de Holos TQC y Quid Consultants, manteniendo una estrecha relacin para el intercambio con otros consultores y gerentes a travs de FIM Productividad. Es esa experiencia la que se trata de resumir en esta nueva versin del Manual del Consultor y del Gerente General. Los casos adelantados en los aos 80 y 90 en Venezuela fueron profundizando la bsqueda hacia la calidad total o productividad y calidad. All se cubrieron temas estratgicos y de cambio organizacional integral con empresas como Venoco, Superoctanos, Sidetur, La Electricidad de Caracas, Fin de Siglo y Pequiven, todas venezolanas. A pesar de que algunas de ellas pertenecan al grupo piloto inicial, se les sigui apoyando hasta bien entrados los aos 90. Al dar inicio a una importante relacin en Per con el para ese entonces segundo grupo cervecero de ese pas (hoy lder absoluto), el coordinador de la presente versin y a su vez director de la consultora integral, Luis Gmez Bravo, decidi radicarse en Lima, con lo cual se incrementaron las posibilidades de experiencias en empresas peruanas. De esta manera, se incorporaron a la lista de casos ms recientes e importantes en materia de calidad de gestin y planeamiento estratgico los siguientes:
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Todas las empresas del grupo Backus entre 1992 y 2005, destacando entre ellas Cervecera Backus, Transporte 77, Industria del Envase (plstico y etiquetas), Maltera Lima, Cervecera San Juan, Quipudata, todas ganadoras del premio Calidad del Per. Profuturo (fondo privado de pensiones) desde 2000 hasta el presente. Tambin reconocida con los premios Calidad del Per dos veces y el Premio Iberoamericano a la Calidad. Red de Energa Peruana, Transmisin Elctrica (2002 a 2005). Premio Calidad del Per. Sipesa Pesca y Produccin de harina de pescado (1997 a 2004), que recibi la Medalla de Plata en la nueva versin del premio Calidad del Per. Hermes Traslado de Valores (2004 a 2006). Cervecera Dominicana (2001 a 2004) en Repblica Dominicana. Universidad Tecnolgica del Per (1998 a 2002). Heyco Corporation en EEUU (2005 a 2007). La Positiva Seguros y Reaseguros en Per (2003-2006). A estas experiencias habra que aadir otras que hemos venido adelantando, pero que an estn en su primera etapa (primeros dos o tres aos), en industrias de plstico y agenciamiento de aduanas. Hemos tenido tambin, en diversas empresas, otras experiencias de menor duracin y en temas puntuales, que contienen procesos menos profundos y ricos que los mencionados. Podemos armar que en todos los procesos reseados han sido mayores los logros y satisfacciones que las frustraciones. Adicionalmente, destacan dos rasgos: 1. Hemos realizado el proceso de cambio completo, lo cual nos permite apreciar sus resultados, al poder contribuir durante varios aos con las gerencias generales de esas empresas. 2. El carcter familiar de la propiedad y la alta gerencia de las mismas (a excepcin de Red de Energa Peruana, subsidiaria de ISA de Colombia). Ello le conere caractersticas distintivas al proceso, al tener que tratar a las personas de la familia den11
tro de la empresa, inuyendo incluso en muchos casos en la manera de abordar la sucesin. Hemos tenido tambin nuestros fracasos en algunos de los casos abordados. Esto, lejos de resultar negativo, nos ha permitido corroborar lo correcto de muchos de los planteamientos que ms adelante realizaremos en el transcurso del libro. Felizmente, dichos fracasos en su gran mayora no han tenido que ver con situaciones de insatisfaccin por parte del cliente, sino a nuestra decisin de retirarnos del proceso. Generalmente esto ha sido el resultado de que las personas contraparte en la empresa no han estado dispuestas a aplicar recomendaciones que convenan a los intereses de las organizaciones (aunque no necesariamente a los de quienes las dirigan). Tambin debemos sealar que, ms all de la experiencia en las empresas que logramos asesorar, acumulamos tambin el conocimiento de una gran diversidad de empresas a las cuales hemos realizado propuestas que al nal no han contado con su buena pro, pero que nos han permitido conocer, gracias al diagnstico gil, su situacin en diferentes aspectos. Es as como nos hemos encontrado con dos tipos de situaciones: 1. La que caracterizaba a la mayora de las empresas, que a nales del siglo xx y comienzos del xxi se encontraban y encuentran aplicando los ms genuinos conceptos taylorfordistas de la segunda revolucin industrial. En muchos casos, stas no conocan ni siquiera los rudimentos bsicos de la calidad total. 2. La encontrada en un segundo grupo, una minora, que ha intentado aplicar alguna de las modas de los ltimos veinte aos, desde procesos de mejoramiento continuo, reingeniera1, ISO 9000, hasta liderazgo, Costumer Relation Manage-
1.
La reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Hammer, 2001).
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ment (CRM)2, Balance Scorecard (BSC)3, entre otras, sin mayor xito. En todos estos casos, autores como Deming (1992, 1989, 1987, 1981), Juran (1990, 1988, 1967), Ohno (1982) y sus publicaciones eran en general nombres desconocidos por los gerentes, que frecuentemente tenan recientes maestras de universidades reconocidas. Tambin en los ltimos aos decidimos hacer un proyecto piloto de consultora a empresas pequeas y medianas, en las cuales hemos tenido relativo xito. Sin embargo, es bueno aclarar que stas tienen caractersticas diferenciadas y requieren tambin de un tratamiento y apoyo distinto. El reto que nos hemos planteado es volcar la mayora de conocimientos y reexiones de una manera ordenada en este libro, para contribuir a la formacin de dos profesiones que hasta ahora se hacen en la prctica: Los consultores empresariales que por lo general han realizado el trnsito de personal tcnico o gerentes a consultores. Los gerentes generales, quienes han comenzado como personal tcnico especialista y han llegado a la funcin por una especie de seleccin natural en las empresas.
El contenido del manual

Captulo 1. Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signicado del mejoramiento integral del negocio y la organizacin. La ecuacin del xito para el cambio y el mejoramiento integral del negocio y la organizacin. Comenzaremos por desglosar la ecuacin
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La administracin basada en la relacin con los clientes, CRM, es un modelo de gestin de toda la organizacin basado en la orientacin al cliente. Balanced Scorecard es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton (1996, Harvard Business School) para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados denidos por el plan estratgico.
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del xito para el cambio, de forma tal que tanto el consultor como la gerencia conozcan de qu trata sucintamente el proceso. Captulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situacin futura. Se denir la naturaleza y contenido del cambio que debe apoyar un consultor y dirigir un gerente general, para convertir a la empresa en lder absoluto en el espacio o posicin estratgica seleccionada. se ser el estado ideal que una organizacin debe tener si se aplican los enfoques correctos que algunos autores poco difundidos han propuesto como teora de la nueva empresa. Aqu tambin revisaremos los modelos vigentes que mejor reejan dicho estado. Haremos una discusin sobre ideales que no son tales y cmo llegar a las verdaderas mejores prcticas. Captulo 3. Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad de la situacin actual. En este captulo haremos una revisin del diagnstico necesario, de hasta dnde profundizar el conocimiento de la situacin y de los factores que limitan el desarrollo hacia un estadio superior y mejor de desempeo. Veremos las herramientas que deben utilizarse para hacer el diagnstico de una empresa y cmo expresar de la mejor manera posible ese diagnstico integral. Captulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los prximos pasos. El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre ese estado inicial y el futuro, l nos puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, puede hacernos gastar ms esfuerzo haciendo cosas extemporneas o inadecuadas o, por el contrario, ejecutar menos de las necesarias. Un tema clave ser la secuencia que debe darse entre las innumerables iniciativas, que incluso podemos emprender, simultneamente, desde cada elemento del sistema empresa. Otro tema ser cmo integrar, en el plan, lo atinente a lo operacional, tctico, con lo estratgico. Por ltimo, revisaremos la utilidad de la p/o matrix (matriz de polticas y objetivos)4 y siempre haremos referencia a nuestros cuatro casos iniciales.
4. Matriz que ha sido utilizada por el japons Fukuda (1996) para explicar la lgica de un plan y la interrelacin entre diferentes planos de la misma, interrelacin que es
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Captulo 5. Condencial slo para el consultor. Revisin de la energa o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfaccin positiva. Lo que har posible llegar donde se debera lo que permitir que se tome el camino correcto y se use la velocidad necesaria ser la energa, el combustible que le pongamos y ste viene de una sola fuente: del mximo lder de la empresa. En este captulo se tratarn las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capacidad, valores y decisin (gcvd), la oportunidad en la toma de decisiones y la rotacin gerencial como una fuente de energa en las empresas. Captulo 6. Capacitacin, dinamizadores del proceso y auditoras de gestin. En este captulo se abordan dos de los factores de nuestra ecuacin de xito para el cambio: capacitacin y control. Sin embargo, por considerarlo importante tambin tocaremos un punto que ayudar mucho a que el proceso uya, ms all del aporte que puede dar el consultor integral: se trata de los dinamizadores del proceso. Captulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor. Finalmente, este captulo se dedicar al consultor integral, a reexionar sobre sus condiciones y competencias, y cmo debe desarrollarse. Se especicar la importancia de un consultor integral asimilable al rol de un mdico internista, antes que al de un especialista. Esto es clave para entender y transformar las organizaciones desde un punto de vista sistmico
compleja y que las matrices permiten representar mejor que los diagramas de relaciones.
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captulo 1
Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signicado del mejoramiento integral del negocio y la organizacin
INTRODUCCIN
l logro de mejores niveles de calidad y productividad para tener resultados superiores en el mercado y en el rendimiento de la inversin implica cambios, en algunos casos muy profundos. De Vctor Escorche, experto en Desarrollo Organizacional en nuestro equipo de FIM Productividad y Holos durante los aos 80 y 90, aprendimos que el xito en tales cambios implicaba los siguientes factores representados en la ecuacin: EC = IPS x CSF x CSA x CPP x Cap x Con Donde cada sigla signica: EC = xito en el cambio IPS = insatisfaccin positiva con la situacin, por parte de los lderes del cambio CSF = claridad de la situacin futura CSA = claridad de la situacin actual CPP = claridad de los prximos pasos Cap = capacitacin Con = control
El objeto de cambio es la empresa

En su totalidad, la satisfaccin de los clientes, la posicin de mercado, as como la rentabilidad y productividad que las respaldan, no dependen de uno u otro proceso o de un rea en particular. Muy por el contrario, dependen de la estrategia que se plantee, del posicionamiento, de los productos, los servicios, los precios, y de la organizacin que se cree para ejecutar la estrategia y los procesos.
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Figura 1. Diagrama del xito en el cambio (EC)
El consultor y la gerencia debern estar en capacidad de comprender la interaccin entre todos los subsistemas de la empresa. Haciendo una analoga con la msica y con su expresin ms compleja: la sinfona y la sinfnica. Consultor y gerente general, al igual que compositores y directores de aquel gnero, deben conocer a fondo todos los instrumentos, sus alcances y posibilidades y la manera ptima en que ellos se pueden combinar para producir el resultado. Slo de ese modo pueden hacer que el conjunto suene con la mayor armona posible y pueda tener una ejecucin brillante. El gerente general y el consultor que le apoya deben tener conocimientos de: marketing produccin y logstica recursos humanos nanzas ventas. Adems deben tambin dominar los temas foco de este manual: el planeamiento estratgico y la calidad en la gestin. El plan
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estratgico y la calidad en la gestin son en nuestra analoga la partitura de lo que se va a tocar (el plan) y las reglas para ejecutarla (la gestin). As como el gerente general requiere formacin en los ms diversos temas, el consultor que le apoyar en el cambio debe tener un background similar, que cubrir parcialmente con su formacin y complementar con la experiencia. Entonces, una tarea bsica tanto de uno como de otro es autoevaluarse: en qu medida yo, gerente general o consultor integral, conozco cada uno de los temas importantes para cumplir cabalmente mi rol? En el caso de la gerencia general, una vez contestada la pregunta, le quedan dos opciones por delante: 1) meterse en un plan acelerado que lo dote de ese conocimiento, y, si la necesidad del cambio es perentoria, deber adems 2) buscar a alguien que le apoye simultneamente en su formacin. A continuacin precisaremos los factores de la ecuacin anterior, con la nalidad de ayudar a que el consultor y la gerencia se ubiquen en el tema.
Insatisfaccin positiva con la situacin (IPS)

La insatisfaccin de la alta gerencia con la situacin existente con los malos, buenos o mejores resultados que se puedan tener y las ganas de cambiar a partir de ello es slo una condicin necesaria. Pero slo con una rme conviccin y compromiso con el cambio, que signica un proceso hacia la excelencia, se puede llegar a una empresa y a un desempeo ejemplares. En nuestra experiencia los pocos fracasos vividos han estado vinculados a fallas en este factor, en la energa que mover el cambio. En muchos de los casos de experiencias con empresas que en su oportunidad rechazaron nuestra propuesta de asistencia, no se opt por la alternativa de contratar otro consultor o consultora y emprender el cambio con ellos. Prerieron no emprender la transformacin propuesta, no obstante poseer los resultados de nuestro diagnstico gil que sealaba sus pobres niveles en planicacin, organizacin y desempeo, y pese a que, en la mayora de casos, haba amplias oportunidades para mejorar estos factores.
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En todos los casos faltaron ganas y la voluntad de emprender un camino que debera cambiar casi todo. La insatisfaccin positiva, la inconformidad con el statu quo, es condicin de los verdaderos lderes. Hemos vivido en carne propia las consecuencias de iniciar un proceso sin este aspecto plenamente cubierto; al nal, se han resentido la profundidad del plan y el avance en los temas lgidos. Se puede mejorar y elevar la insatisfaccin positiva? John Hudiburg, presidente de Florida Power and Light (FPL) e impulsor de la bsqueda del premio Deming de Japn (1982 a 1986), relataba cmo decidi involucrarse en ese plan de cambio luego de compartir, en una visita a una empresa de electricidad en Japn, sus resultados en calidad de servicio. Mencionaba que su opinin previa era que, al ser la FPL la mejor empresa de EEUU en indicadores de calidad de servicio, ello la convertira automticamente en la mejor del mundo. En ese intercambio con la Kansai Electric conoci que el indicador de calidad de servicio el Tiempo Total de Interrupcin Anual (TTA5) era en la FPL 15 veces mayor6 que el de la empresa japonesa; eso lo conmovi y desde luego lo ret a revisar todo lo avanzado por l y su equipo hasta ese momento. La experiencia de Hudiburg demuestra que alguien que haba estado mejorando una empresa, hasta alcanzar importantes niveles de calidad y que probablemente se encontraba en su zona de confort, poda cambiar y salir adelante, ante un evento que le inform sobre la posibilidad de lograr niveles sustancialmente mejores. Sin embargo, creemos que en el mundo empresarial las compaas en su mayora tienen debilidades en ejercer esa capacidad de asombro y pocas de ellas toman la decisin de asumir retos importantes. Cada vez que entremos en contacto o ingresemos a una
5. 6. TTA: tiempo total anual por KVA nominal instalado. Representa el tiempo medio que el KVA promedio no tuvo servicio. El ser ms alta indicaba inversamente una menor calidad de servicio.
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empresa, es recomendable leer, intercambiar, asistir a congresos, etctera, donde se presenten empresas exitosas y ganadoras de premios de calidad, ya que sta es una manera de conocer y a la vez autoestimularse. Lamentablemente la mayora de los gerentes generales no asisten a este tipo de eventos y en el mejor de los casos envan a representantes, enterndose de segunda mano de lo que deberan tener por contacto directo. Si usted es uno de ellos, es hora de comenzar con algo que no debe delegarse: la autoformacin y desarrollo de la capacidad de incomodarse con el estatus de su empresa. En el ltimo punto de este captulo volveremos sobre el tema, al tocar un factor, o subfactor, que es el alineamiento del sistema de reconocimiento como mecanismo para lograr, aunque sea de manera extrnseca, insatisfaccin positiva a favor del cambio.
Claridad de la situacin futura (CSF). Una visin clara y lo ms precisa posible

En los ltimos veinte aos uno de los temas ms tocados en gestin y liderazgo ha sido el referido a la necesidad de tener una visin tanto en la vida personal como en la empresarial. Son innumerables los ejemplos, en ambos mbitos, donde el xito extraordinario ha estado vinculado a ello, a tener una visin clara, una imagen o bosquejo de lo que queremos ser en el futuro. Cuando nos referimos a visin o imagen clara, es importante sealar que no se trata de esas declaraciones genricas de ser lder que uno observa en la mayora de las visiones o eslganes sobre posicionamiento. Se trata por el contrario de deniciones ms precisas que incluyan no slo el qu sino el cmo. Ello es importante para la temtica que tratamos porque: a) nos aclara el punto de llegada y los componentes que forman parte del mismo, lo cual nos permitir precisar en lo que debemos jarnos; b) nos sirve como modelo para hacer la comparacin y saber dnde estamos; y c) nos ayuda a incrementar la insatisfaccin positiva.
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Una declaracin de visin del tipo ser los lderes en el sector sin ms, para de all pasar a la denicin de planes y acciones de mejora de lo actual, sirve de poco. O se generarn como resultado de ello innumerables iniciativas para ser lderes en todo (lo cual es probablemente imposible) o, como suele ocurrir, se listarn mejoras inmediatas en cada aspecto de la organizacin, lo cual no necesariamente llevar a ser lderes. Si se logra liderazgo en algo, probablemente ser un avance circunstancial. En la visin debemos ser ms precisos en la denicin del qu y el cmo. En nuestra experiencia hemos encontrado sumamente til escribir un caso que describa ese futuro en la mayora de los aspectos relevantes; le llamamos volver al futuro y suele tener varias pginas, a veces hasta veinte o treinta. En el captulo 2 trataremos el tema del cmo y el porqu con ms detalles, por ahora nos limitaremos a dar un pequeo ejemplo:
Visin: Ser la empresa ms reconocida y con mayor participacin de mercado entre los clientes del sector que valoran la calidad en el servicio y por tener un precio competitivo. Esto lo lograremos a travs de: Tener el menor tiempo de entrega de nuestro producto. Tener los menores tiempos de atencin, cuando el cliente nos contacte para un requerimiento. Dar un trato personal a cada cliente en las soluciones que les presentaremos. Focalizarnos en los temas clave para lograr lo anterior. Incorporar procesos ecientes y una organizacin simple, de pocos niveles.
Suponiendo que la visin haya sido denida luego de un anlisis riguroso del sector y de la posible posicin que la empresa podra tomar, y adems que dicha posicin sea viable y rentable, detectamos elementos en la visin que son claros y precisos. Entonces, los planes y acciones deben estar orientados a lograr tiem24
pos ptimos en su concrecin, calidez en el trato y exibilidad en las soluciones. Es absolutamente necesario dejar de lado todo aquello que no apunte al logro de la visin y atender otras iniciativas slo si contribuyen a mejorar el tiempo, la atencin y la exibilidad en el producto. La simplicacin de los procesos y de la organizacin debe estar en primer plano, probablemente abordada por algn proyecto interfuncional. Pensamos que el consultor integral y el gerente general deberan estar en capacidad de redactar ese documento de veinte o treinta pginas que describa coherentemente la visin futura de la organizacin, tanto en sus resultados como en su quehacer en los procesos clave: el cmo.
Claridad de la situacin actual (CSA)

Esto parece obvio: cmo iniciar un plan de cambio sin saber dnde estamos, de dnde partimos?, aunque podra sonar a palabrera. Sin embargo, es todo lo contrario; la mayora de las empresas con las que hemos tenido contacto, y las cuales terminamos apoyando, no conocan con mediana claridad dnde estaban realmente, por razones como las siguientes: 1) no posean un modelo de lo que deban ser, no tenan esa visin precisa y por tanto no tenan contra qu compararse bien; 2) en la mayora de los casos en que se haba realizado algn diagnstico, se trataba por lo general de ejercicios FODA, de poco rigor; y 3) en ningn caso, tenan indicadores rigurosos y menos Benchmarck7 de los mismos. Una cosa es decir, por desconocimiento del estado del arte y de la competencia, tengo una debilidad porque estoy entregando
7. Benchmarck: expresin dada a la metodologa desarrollada en los aos 80 que conduce a precisar los elementos a tener en cuenta para alcanzar desempeos superiores en un rea, proceso o sistema de las empresas.
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las plizas de seguro en ms de 48 horas, con un retraso de ms 12 horas en promedio. Esto representa una deciencia u oportunidad de mejora de 12 sobre las 36 horas que deba durar segn mi propuesta de valor. Otra cosa es decir, ante el conocimiento de los Benchmarck: realmente estar fuera de mercado, si en el trmino de los prximos 12 meses no disminuyo ese tiempo a 4 horas mximo, ya que tenemos competidores que as lo hacen y en ese lapso la mayora debe estar en ese nivel, por tener un proceso totalmente distinto. Cuando uno tiene cubiertas las tres razones arriba mencionadas, la situacin actual se convierte en una referencia distinta y en un energizante para abordar el cambio. En nuestra prctica de consultora, hacemos una sntesis donde describimos en conjunto y aspecto por aspecto cmo est la empresa, desde los resultados hasta los procesos y capacidades organizacionales. Ello lo hacemos valindonos de la referencia que hemos construido con el ejercicio de la visin volver al futuro. Este es un documento sntesis, usualmente presentado en lenguaje grco, que recoge la situacin confrontada contra las mejores prcticas y en el cual se puede ver la coherencia de los componentes del sistema actual actuando armnicamente para producir resultados inferiores a los posibles. Esta metodologa tiene importantes y positivos puntos: 1. Es tambin una ocasin valiosa para incrementar la insatisfaccin positiva con la situacin (IPS). 2. Deja al descubierto la relacin sistmica de la realidad actual y evidencia cmo los resultados son coherentes con esas capacidades o incapacidades. 3. Permite poner a la vista los nodos crticos que deben ser modicados o rediseados y no solamente mejorados. 4. Nos aclara la naturaleza interfuncional de las soluciones, es decir, ninguna funcin especca ser por s sola la responsable de lo que ocurre, ni de la solucin.
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Es de sealar que lo anterior no debe confundirse con un diagnstico exacto de la situacin. En nuestra prctica de consultora hablamos de diagnstico gil y til, para signicar que est ms centrado en lo importante que en los detalles. En muchos diagnsticos se comete el error de tratar de lograr una precisin innecesaria, cuya elaboracin demanda mucho tiempo. Un buen diagnstico no puede hacerse de manera gil, cuando usted carece de la referencia de un modelo en el caso de un consultor integral o de una visin bien estructurada en el caso de un gerente general. En nuestro ejemplo de las plizas de seguro se menciona el tiempo porque en el modelo del futuro ste es un factor clave, pues los clientes y los corredores lo valoran as. Sin embargo, no tiene sentido ponerse a precisar si es exactamente 48 ms o menos 12 horas, con una distribucin determinada; se es un detalle innecesario en ese nivel de anlisis. La decisin, la solucin, el tiempo que debe tomar, quines participarn en resolverla, entre otras cosas, no cambiarn porque el ms de 48 de nuestro diagnstico gil se transforme en un examen ms exacto y pormenorizado y le acompaemos de un histograma que nos indique la frecuencia de la variacin en forma detallada. El diagnstico debe servir para mostrar las debilidades respecto del debe ser y precisar los puntos clave. Esto es ms importante que describir la situacin como si fuera una foto de alguien en el aire, pero sin referencia de si est subiendo o bajando, si va hacia la derecha o la izquierda, si est a un centmetro o a mil metros del piso.
Claridad de los prximos pasos (CPP). El puente entre el hoy y el maana

Las empresas bien administradas suelen hacer mejoras permanentemente en los diferentes aspectos y componentes del sistema. Muchas veces lo hacen movidas por una necesidad real detectada y otras porque el tema est de moda. En no pocos casos, en poco
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tiempo y hasta simultneamente se adelantan iniciativas que requieren cambios profundos en varias reas o procesos. Las mejoras ya sea por moda o por un impulso interno no son buenas ni malas per se. Sin embargo, en ocasiones tales esfuerzos no corresponden a necesidades de la organizacin o son extemporneos, pues se requeriran otras acciones previas. En estos casos pueden resultar inadecuados, ya que terminan produciendo resultados menores a los esperados y no cnsonos con el esfuerzo realizado. Hemos vivido un caso extremo en una empresa que en un lapso de cuatro aos emprendi los siguientes cambios: costeo ABC8, CRM, ISO 9001, BSC, evaluacin de desempeo por competencias, Seis Sigma9, Supply Chain10, SAP, liderazgo basado en principios. La mayora de ellos, luego de un inicio auspicioso, terminaron al cabo del primer o segundo ao, sin continuidad. Slo se mantuvieron la certicacin que se obtuvo de la ISO11 y la implemen8. Tambin llamado Costeo Basado en Actividades, es un sistema que primero acumula los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en una organizacin, y luego asigna los costos de esas actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron la actividad. Para ms informacin ver en Internet: http://distritos.telepolis.com/1388/lib/Costes_ABC/costeoABC.pdf 9. Seis Sigma es una metodologa para mejorar procesos centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente fue mejorado y popularizado por General Electric. 10. La administracin de redes de suministro (Supply Chain Management, SCM) es el proceso de planicacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta ecacia como sea posible. 11. La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, siglas en ingls) es un organismo privado con sede en Ginebra que se encarga de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las
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tacin de SAP12 por constituir un aspecto obvio. Del resto puede decirse que quedaron el lenguaje y algunas prcticas ms o menos tiles; sin embargo, con resultados poco diferenciados observables en todos los casos respecto al punto de partida. La empresa excelente, aquella de la visin, no es una sumatoria de mejores programas y tcnicas aplicados en cualquier momento e independientemente de los dems. Con esto usted lo que lograr es una especie de Frankenstein. La excelencia en una empresa signica ser un todo coherente donde cada pieza en cada momento ha ido mutando hacia el nuevo modelo. Al igual que un puente o plan entre el hoy y el maana, necesita ser concebido desde sus bases y cimientos hasta llegar al nal; no existe otra forma de construirlo. Usted sigue transitando por su puente actual hasta que construido el nuevo y llegado el momento usted clausura o derriba el anterior. Este es uno de los ms importantes roles y competencias de un gerente general y de un consultor integral. Puede ser que no se conozca tan a fondo como sea deseable cada tema o cada aspecto como se sugiere en los puntos, sin embargo, de lo que no pueden prescindir ambos es de la capacidad de decir (recomendar) qu debe ir primero y qu debe ir despus, y por qu razn. En los casos donde no se tenga el conocimiento mnimo sobre un tema, el gerente general y el consultor integral, valindose de los conocimientos de los especialistas y de algunas preguntas bsicas, pueden y deben llegar a una conclusin lgica sobre la nece-
ramas industriales y comerciales a excepcin de la elctrica y la electrnica; est integrado por las instituciones de normalizacin de los pases. 12. SAP es el principal proveedor de software empresarial del mundo, con clientes en ms de 120 pases. Ejecuta soluciones que abordan desde las necesidades de las pequeas y medianas empresas hasta las ofertas de paquetes para organizaciones globales. SAP dene el software empresarial como software que consta de aplicaciones de planicacin de los recursos empresariales y aplicaciones relacionadas, como por ejemplo las de gestin de la cadena de suministro, gestin de las relaciones con el cliente, gestin del ciclo de vida del producto y gestin de las relaciones con los proveedores.
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sidad de aplicacin de alguna tcnica o mtodo. Algunas de estas preguntas bsicas son: 1. Para el pleno aprovechamiento de la tcnica o mtodo, cul informacin se requiere que sea uida? 2. Cules deben ser las competencias de las personas? 3. Repreguntar: si tenemos una organizacin con tales problemas, en qu medida se afectara la aplicacin de la tcnica?
Ejemplo Estando en el diseo de un plan integral de mejoramiento organizacional, nos topamos con la propuesta de implementar costeo ABC en una empresa de servicio. En aquel momento no conocamos a fondo cmo se aplicaba dicho mtodo a este tipo de empresas; lo habamos vivido en empresas manufactureras, donde la medicin se da en otro nivel. Preguntamos al consultor especialista aquellas cuestiones bsicas, y l nos respondi: Se requiere que la gente registre a qu le dedica tiempo diariamente, para que la asignacin del mismo sea conable, y la existencia de un mecanismo para procesar dicha informacin. La gente debe ser disciplinada y conocer muy bien el catlogo de actividades de costeo ABC. Frente a una organizacin sin procesos normalizados y racionalizados, la variacin de tiempos declarados ser grande, por lo que, si se registra en perodos ms amplios de tiempo, el promedio reportado no ser muy conable. Hay que considerar que estas respuestas deban ser consideradas en el contexto de una empresa con ciertas caractersticas: a) con personas que no llevaban agendas y por tanto no registraban a qu se dedicaban; b) en una situacin laxa en puntualidad para todo; y c) que recin iniciaba la normalizacin de procesos. Por todo ello, nuestro plan de cambio integral no incluy entre las medidas de corto plazo el plan de costeo ABC, ya que en esas condiciones el mismo sera un esfuerzo extemporneo e intil.
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El aprendizaje del ejemplo anterior lo podemos aplicar igual a empresas que iniciaron CRM y no lograron todo lo esperado, o Seis Sigma, o BSC, etc. En uno y otro caso encontraremos: Exageraciones de los que venden la idea o tcnica, exageraciones amparadas las ms de las veces en la ignorancia y no en la mala voluntad. Gerentes generales con poco conocimiento de lo que signica armona o que se dejan deslumbrar por la moda. Gerentes funcionales que a veces estn ms interesados en su currculo frente al mercado, como conocedores o aplicadores de la ltima tcnica, que en lo que realmente conviene a la empresa. Falta de un consultor integral para el planeamiento estratgico. Todo esto lleva a una triste realidad que podra alimentar muy bien a la casustica en la administracin; sin embargo, es poco aprovechada, ya que sta tiende a enfocarse ms en los casos de xito que en los de fracaso. En ello, en nuestra opinin, se suman inconscientemente tres factores: a) nuevamente la ignorancia, ya que la mayora de propuestas provienen de especialistas que ignoran el resto del sistema; b) el inters del especialista en convertir su propuesta en best-seller; y c) la cultura que tiende a miticar a los hroes y a rechazar el fracaso, independientemente que de este ltimo se pueda aprender ms que del xito.
Capacitacin para aprender y desaprender

Mientras ms grandes y formales, las empresas suelen estar ms cerca de conocimientos tiles; stos, junto a una dosis de suerte, les han llevado a donde estn. Sin embargo, tambin estn plagadas de conocimientos intiles y desconocimiento, los cuales llegan hasta a neutralizar en ocasiones el conocimiento til. Ello es una de las causas de que en un listado de empresas otrora lderes encontremos fracasos o bancarrotas. De alguna manera aor esa dimensin del desconocimiento o del conocimiento intil.
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Un proceso de cambio siempre requiere aprender cosas nuevas y desaprender usos y costumbres que no son conocimiento vlido para el prximo modelo o que nunca lo fueron sin embargo, estaban all compartiendo como parte del xito. Un proceso de cambio profundo requiere regularmente aprender y desaprender ms, a veces casi todo. Cuando un paradigma cambia todo vuelve a cero deca Joel Barker13, en su famoso video Paradigmas, que inspir a muchos empresarios a iniciar un cambio radical en los aos 80 y que lo usbamos en nuestras intervenciones de entonces. En nuestra opinin, no obstante haber cambiado los paradigmas, muchas empresas han seguido teniendo xito con los viejos, ya que ese xito tiene diferentes formas de medicin y en el mundo de los negocios aplica muy bien el refrn en el mundo de los ciegos el tuerto es rey. Por eso decimos que las razones por las que el viejo conocimiento sigue al lado del nuevo son las mismas por las que, hasta el siglo xv de nuestra era, la Tierra fue plana para la mayora. Aunque siglos antes se haba descubierto lo contrario, la creencia equivocada no afectaba para nada su manera de vivir y lograr xito. Imaginemos un pescador exitoso del siglo xii y uno actual en nuestra costa. Aqul sala a pescar en un planeta Tierra plano segn la visin general aceptada entonces y entenda muy bien cundo hacerlo y cundo no; no importaba realmente si la Tierra era plana o redonda, igual que para nuestro actual pescador de Carpano, Paita o Vallarta. En ese caso, su paradigma de la Tierra plana, enfrentado con la realidad de una esfera, no afectaba sus decisiones. Sin embargo, para una empresa de pesca de alta mar s es importante entender que la Tierra no es plana, para navegar con se-
13. Joel Barker es un consultor norteamericano y autor de videos de ayuda gerencial: Paradigmas, El poder de una visin (1991), los cuales tuvieron mucho impacto en los aos 90. An tienen gran vigencia.
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guridad. Aqu s es clave entender el cambio de paradigma requerido y sus consecuencias. Es de sealar que el conocimiento al cual hacemos referencia no es individual, es organizacional, es decir que es conocimiento que debe verse reejado en la cultura diaria, en el para qu y cmo se hacen las cosas en la empresa. Ello es muy diferente a llenar de cartones y diplomas el currculo de gerentes y analistas, envindolos a cuanto curso sobre tema novedoso exista, sin facilitarles un hilo conductor en la empresa. El cambio cuanto ms profundo y apegado a los nuevos modelos y paradigmas se pretenda, ms requerir conocimiento nuevo y desaprender lo viejo. Por ello uno de los puntos o factores clave es denir un plan de capacitacin y descapacitacin de lo viejo siguiendo estos pasos: 1. Hacer una lista de las competencias nuevas que requiere cada persona en la organizacin segn su nivel. 2. Acoplar el programa de capacitacin organizacional para que soporte el plan de cambio segn sus fases y etapas. 3. Establecer el mecanismo para garantizar que los ascendidos a un nivel superior o los nuevos que se incorporan a la organizacin adquieran las competencias.
Control
El control no era parte de la ecuacin original y se lo agregamos nosotros, porque con la experiencia fuimos descubriendo que hasta el mejor plan el ms cuidadosamente pensado y soportado en una adecuada capacitacin puede fallar ante la falta de seguimiento y control. El control tiene varias funciones que desempear: 1) vericar que estamos cumpliendo con lo planicado, para evitar la duda frente a una desviacin y saber si lo que est fallando es atribuible a la ejecucin o al propio diseo; 2) ajustar oportunamente el diseo o la misma ejecucin, incorporando lo que falte, desincorporando lo que sobre, o acelerndolo o desacelerndolo; y
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3) enviar un mensaje de consistencia a toda la organizacin: esto es lo ms importante para la empresa. El rol ms importante del gerente general y el cual debe ser apoyado por el consultor integral, despus de denir la visin y el plan a seguir es garantizar su ejecucin o ajuste oportuno. El espacio para dudas, para la disidencia, debe abrirse all con la regularidad necesaria. Hace unos quince aos Ivn Garmendia, quien fuera lder de FIM Productividad en los aos 80, al regresar de un curso de formacin en Japn relataba un intercambio con un expositor japons. A la pregunta qu pasara con la calidad total en las empresas japonesas si la auditora no la realizara el presidente?, el expositor le respondi: Bueno, la gente entendera que la calidad no es tan importante y le dara otra prioridad, ya que no merece la atencin personal del presidente. Lo anterior nos ilustra sobre la cultura y el xito japons en torno de la calidad. Por un lado, muestra que fue un tema de consciente adopcin en Japn; la alta gerencia decidi entenderla como la forma correcta de hacer negocios, darle la prioridad debida y asumirla, siendo consecuente con ello al ms alto nivel. Por el otro, que en nuestro Occidente ms cercano se conrma lo contrario; ha sido el no entender o no querer ser consecuente con este principio de primero calidad total lo que ha marcado la prioridad dada al tema. En las empresas que lo han asumido ha dado sus frutos, aunque lamentablemente son pocas. Es de sealar y lo veremos mejor en el captulo correspondiente que prioridad no quiere decir que el presidente olvide otras tareas14. En lo fundamental, slo se trata de crear pocos momentos clave, donde el mensaje que quede grabado con el ejemplo
14. Como ocurri con Conway (1987) o Hudiburg ambos tomados como modelo por los fanticos de la calidad total: CEOs (presidentes de empresa) quienes en sus empresas personalmente se dedicaban a dictar los talleres y cursos de calidad para mostrar la importancia de la misma. La historia conoce que ambos terminaron en el campo de la consultora.
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sea: Esto es lo ms importante en la empresa y aqu estoy yo personalmente tomndolo en cuenta!
Ms sobre insatisfaccin positiva: la alineacin del reconocimiento y de los compromisos

Segn el estudio de Collins (2001), en las empresas grandiosas la gente correcta no necesita ser motivada desde fuera de manera especial, simplemente est automotivada. Sin embargo, tambin es un agregado nuestro a la ecuacin, ya que no es tarea fcil descubrir quin est motivado o no al logro o a la autorrealizacin, al reto de ser el mejor. Cuando iniciamos un proceso de cambio, distinguir entre un gerente exitoso, porque est profundamente motivado, y otro no tan motivado, pero tal vez igual o ms de exitoso, es algo que an no hemos logrado discernir completamente. Lo mismo ocurre al gerente general, que con los aos termina conociendo a cada cual y a emitir un juicio, no necesariamente certero, sobre quin de su equipo requiere motivacin extrnseca y quin no. Aunque pensamos que los bonos no hacen a la gente mejor y menos a los gerentes, que entre todos son los mejor remunerados, tambin creemos que, como un elemento de buena prctica, la alineacin del reconocimiento es un factor clave. El caso Xerox es muestra de ello. A inicios de los aos 80 esta empresa emprendi un profundo proceso de cambio hacia la calidad total, tratando con ello de capitalizar la obtencin del premio Baldrige en EEUU15. Sin embargo, ante la primera auditora, vino la decepcin del CEO de entonces, la empresa tuvo una baja calicacin. Todo lo
15. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se asigna anualmente en reconocimiento a la excelencia en su desempeo a las organizaciones estadounidenses en el rea de los negocios, atencin de la salud, educacin y sectores sin nes de lucro. El premio, instituido en 1987, es administrado por el Programa Nacional de Calidad Baldrige, que est basado en y administrado por el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa, una agencia del Departamento de Comercio de EEUU.
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que se anunciaba que iba hacerse no se haca con la calidad e intensidad previstas, no obstante la millonaria inversin realizada en capacitacin, en cuyos programas haba participado hasta el propio Edward Deming. Teniendo claros y alineados todos los factores de la ecuacin, desde un CEO insatisfecho y emprendedor, pasando por el qu, el cmo, el plan, la capacitacin, gerentes que podan y saban (al capacitarles), todava faltaba algo: alinear el reconocimiento. En la auditora (control) se encontr que, en la evaluacin realizada para decidir los ascensos de gerentes, los criterios no daban un peso importante al hecho de ser un modelo en el rol de impulsar la calidad total. Por el contrario, las promociones se lograban con criterios tradicionales de evaluacin, incluyendo el condicionante poltico. Con este hallazgo cambi todo, se decidi transformar el sistema de reconocimiento, estableciendo como norma que aquellos que no tuviesen un rol ejemplar y modelo en el proceso de calidad total no podran optar a ascensos. Antes de un ao de haber sido introducidas estas modicaciones, Xerox obtuvo el premio de calidad16. Y al tener la oportunidad de leer la aplicacin lo hicimos en 1988, encontramos en ella uno de los mejores sistemas de calidad total que la historia haya conocido, en nuestra opinin. La posterior historia de Xerox, de sus consecutivos fracasos, nos remonta a la idea de que en los negocios se debe tener: Primero, un modelo de negocio correcto, con un posicionamiento vlido y viable. Segundo, un modelo de gestin correcto, que permita ejecutar de manera ptima aquella estrategia y que el sistema funcione sin errores ni desperdicios. Tercero, una dosis de innovacin. Cuarto suerte.
16. En 1989 las divisiones Xerox Business Products y Systems obtuvieron el Malcolm Baldrige National Quality Award en EEUU.
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Al revisar algunos anlisis realizados por especialistas en estrategia y marketing (Hamel (2008; 2004; 1990), Trout (2009), no nos cabe duda de que el fallo de Xerox ha estado ligado a la exageracin del primer y tercer factores. Un punto importante ser discernir acerca de quin le pone el cascabel al gato, es decir: cmo motivar al CEO?, qu debe hacer el directorio?
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captulo 2
La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situacin futura
INTRODUCCIN
a empresa es como una moneda que tiene dos caras: la del negocio y la de organizacin. Ambos planos tienen una serie de factores que requieren de una respuesta integral, armnica, si queremos tener capacidad de generar resultados ptimos. Sin embargo, tambin se requiere armona entre ambos planos, de lo contrario los resultados que demos, por ejemplo, al negocio no podrn ser refrendados por la solucin que demos a la organizacin, no obstante lo lgico y coherente de la solucin. Es decir que el modelo de gestin debe ser congruente con el modelo de negocio.
Figura 2. Modelo de negocio y modelo de gestin
As que en mente debemos tener dos grcas multieje, como se muestra en la gura 3. En ellas deberemos encontrar respuestas que optimicen el resultado del conjunto.
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Figura 3. Ejemplo de una visin genrica
Cmo encontrar y construir esa respuesta es el objeto de este manual. En este captulo, sin embargo, nos centraremos en la denicin del 100 por ciento de la escala en cada aspecto, pues de ello depender, como veremos, la energa para el cambio. Para esto, primero desglosaremos las partes a tener en cuenta, y al nal sintetizaremos nuestro planeamiento de cmo hacer y expresar esa visin de futuro: Los estados posibles de una empresa. El modelo ideal de negocio. El modelo ideal en organizacin. La armona como condicin para optimizar el conjunto. El posicionamiento. Como expresar la visin de ese ideal: volver al futuro.
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ESTADOS POSIBLES EN LA COMPETENCIA EMPRESARIAL
a empresa puede tener tres posibles posiciones en el sector que compite, y dependiendo de cual sea y de las ganas que tenga de ocupar una u otra posicin resultar la energa para emprender un proceso de desarrollo, cambio estratgico en el negocio y de mejoramiento organizacional. Esas posiciones que tiene o desea tener pueden ser: Lder. El cual puede ser absoluto o compartido. Seguidores. Mejores que el resto, incluso en algunos resultados hasta que los lderes, pero no innovadores. Mediocres. Estar en el promedio arriba o bajo de l, pero all.
Figura 4. Diferentes posiciones en un sector
La decisin de querer competir por una u otra posicin es algo muy personal y no criticable, pero debe ser consciente, ya que es esa conciencia la que llevar a la bsqueda de las acciones correctas.
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La gerencia general junto al directorio de una empresa, por diferentes razones, pueden decidir estar en el promedio, no complicarse la vida con la bsqueda de resultados ptimos, mantener una posicin que podramos tildar de seguidores de seguidores. Es posible que con tal decisin circunstancialmente logre mejores resultados de rentabilidad o mercado que los lderes mismos; sin embargo, en general sern inferiores, aunque en compensacin se tendr la satisfaccin de no haber hecho lo que no se quera hacer. Las reexiones del libro son para quienes s desean complicarse la vida y aspiran a ser lderes o cuando menos seguidores excelentes. Veremos que estos ltimos, aunque no necesitan innovacin en el negocio, s requieren de un plano organizacional tan desarrollado y competente como el del lder al que siguen. Hemos puesto entre comillas complicarse la vida, ya que realmente quien decide y logra un nivel de desempeo excelente lo hace, usualmente, haciendo las cosas ms fciles, con menor esfuerzo, aunque s con mayor disciplina. Tambin las lgicas de negocio y organizacionales que logran liderazgo suelen ser sencillas, de sentido comn y mucho menos complicadas de lo que suele creerse. Esta, que es la experiencia de quienes escriben, parece corroborarse en la investigacin de Jim Collins, cuyos resultados se muestran en su conocida obra Good to Great, al referirse al concepto erizo en las empresas grandiosas y a la lgica de sentido comn que hay en el segundo rasgo de las empresas grandiosas: primero quin, la gente correcta, y luego el qu, y as en ms17.
17. Good to Great (2001) debe ser una lectura obligatoria para gerentes generales y consultores integrales, por la profundidad de los hallazgos, que desmitican y ponen en un plano realista muchos planteamientos de best-sellers en gerencia.
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UN MODELO IDEAL DE NEGOCIOS

El primer salto es de enfoque y es en la mente del lder
as respuestas que damos a los negocios en un sector son una mezcla imposible de acotar debido a la cantidad de variables y variantes; sin embargo, sealaremos las que son comunes en los que han logrado un liderazgo destacado. En primer lugar, se orientan por y han logrado un resultado muy satisfactorio para todos los que en primera instancia tienen derecho a esperar algo de la empresa: los clientes, la gente, la comunidad y los accionistas. La capacidad de generar valor para estos stakeholders es parte esencial de xito del negocio (gura 5).
Figura 5. El modelo de negocio y su valor para los stakeholders
En ellas calidad y productividad no son opuestos, son caras de la misma moneda, igualmente la rentabilidad y la participacin de mercado. Se tiene la losofa de que la mejor satisfaccin de los clientes la pueden lograr colaboradores plenamente motivados,
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as como que la empresa no puede avanzar ms que la comunidad que la circunda. Se asume que la rentabilidad como atributo de satisfaccin clave para los accionistas es la consecuencia de lo bien que se maneja lo anterior y no al revs. Una empresa lder entonces tendr niveles destacados en los siguientes indicadores de resultado: Participacin de mercado. Ser la mejor en su segmento o en el total de la industria. Preferencia de clientes. Ser la mejor, por la satisfaccin que producen sus productos y servicios. Gente motivada. Opinar que es el mejor sitio de trabajo. Gente competente. Ser seleccionada entre lo mejor y ms competente de las promociones. Los candidatos vern atractivo postularse como posibles integrantes de la empresa. Admirada por la comunidad por su xito y responsabilidad social. Esto refuerza el atractivo ante el talento. Rentabilidad. Destacada, probablemente la mejor, pero puede ser superada por un seguidor excelente. En segundo lugar, disean y entregan productos y servicios que responden plenamente a las expectativas y valores de los clientes objetivo. Para lo cual hacen nfasis en: Diseo e innovacin continuos, un porcentaje importante de sus productos o servicios es nuevo. Cuidan la marca, tanto con los parmetros reales de calidad, que son robustos y cuidadosamente diseados, como de la imagen y comunicacin. Investigan a fondo y conocen mejor que nadie a los clientes y el mercado. Se esmeran en disear los puntos de contacto, venta, entrega excelentes. Establecen polticas de precios que aprovechan el valor diferencial de marca, pero a la vez las eciencias o economas de escala y de procesos ms ecientes.
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En tercer lugar, poseen ms que mejores prcticas, innovaciones en los procesos clave que hacen posible los productos y resultados anteriores, que las distinguen: En la manera de concebir y disear productos y servicios, acorde con las expectativas de los potenciales clientes. En la manera de articular la cadena de produccin y suministro y en cmo venden a o captan clientes. En el manejo ptimo del ujo del dinero.
Figura 6. Flujos clave para un desarrollo ptimo del negocio
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UN MODELO IDEAL DE GESTIN

Hacerlo bien desde la primera vez cuesta menos que hacerlo mal un porcentaje de veces
La calidad es gratis.
Phil Crosby
os modelos de gestin permiten tener un conjunto coherente de prcticas acerca de cmo conducir una empresa. De ellos el modelo Malcolm Baldrige es uno de los ms completos. En una empresa que sea lder absoluto uno suele encontrar independientemente de que tenga explcito un modelo prcticas coherentes y mejores en cada uno de los aspectos de la gestin, especcamente en los aspectos que se tratarn a continuacin.
Figura 7. Esquema modelo Malcolm Baldrige
Fuente: Baldrige National Quality Program.
Planeamiento estratgico y alineamiento organizacional

En este aspecto se aplica mucho rigor y sobre todo son acciones sistemticas para direccionar, desarrollar y corregir el rumbo a tiempo. Se aplican los siguientes enfoques:
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En el anlisis Abrir espacio a las ideas posibles, no slo a lo viable y factible, poniendo en duda absolutamente todo desde base cero. Revisar posiciones posibles en el negocio. Sin olvidar el anlisis de si realmente es negocio el negocio. Denir fortalezas y debilidades utilizando modelos de mejores prcticas (y priorizarlas). Denir oportunidades y amenazas especcas, a partir del impacto que los escenarios sobre movimiento de competidores y sustitutos pueden tener en el negocio. En la formulacin Sintetizar un conjunto armnico, en una visin clara y detallada, que posiciona el negocio ntidamente frente a los competidores. Establecer objetivos direccionadores, que jan el nivel en que se reta a la organizacin en los pocos aspectos clave. Formular polticas integrales y coherentes sobre productos, precios, promocin y coberturas. Fijar metas, que no sean tan concretas que maten las ideas posibles o viables, imposibles de cuanticar en su concepcin. Formular iniciativas expresadas en proyectos en los cuales se denen los pasos para aterrizar las ideas posibles, de manera sistemtica. Utilizar la p/o matrix como herramienta para revisar la coherencia de los diferentes aspectos del plan. Alineamiento y control Asignar los proyectos clave a equipos interfuncionales, no funcionales, ya que la mayora de las iniciativas estratgicas suelen ser cruzadas. Denir compromisos de gestin en cada nivel y compatibilizados horizontalmente, que incluyan compromisos tanto de resultados como con el desarrollo de las capacidades.
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Ejecutar un control regular e intenso, convirtiendo al mismo en un momento tambin de revisin de las premisas que dieron como resultado la estrategia en marcha.
Marketing estratgico
ste debe permitir conocer a fondo mercados y clientes, segmentarlos y disear productos acordes con sus necesidades y valores. Entre otras, se aplican mejores prcticas tales como: Diseo con el consumidor. Se entiende que el cliente no siempre sabe lo que quiere, pero tambin que la dosis de creatividad puesta por la empresa debe ser adecuada y validada por los clientes. De esta manera se minimiza la probabilidad de fracaso de los nuevos productos y/o servicios QFD, o despliegue de la calidad. Se cuenta con una metodologa que facilite la traduccin de las expectativas (voz del cliente) a parmetros de diseo y de stos a piezas y partes y a procesos, de manera dedigna y cuidando la interdependencia o correlaciones entre ellas. Ello permite que, luego de ser concebida correctamente una idea de producto, la misma se lleva a ejecucin sin errores de traduccin. Anlisis de valor. Combinado con lo anterior se tiene la prctica de analizar la contribucin de cada componente del producto o servicio al valor que da el cliente al mismo. Cuando esto es parte del diseo o rediseo, siempre encontramos componentes cuyo valor agregado es mayor al costo de elaborarlo. Medicin de satisfaccin y lealtad de clientes. Se cuenta con un mecanismo riguroso para saber en qu medida los clientes estn satisfechos y son leales. Las mejores prcticas en esta rea apuntan a la medicin: 1. Continua y lo ms cerca posible de la entrega del producto o servicio 2. Segmentada para explicar diferencias entre grupos de clientes que pueden valorar con pesos diferentes los atributos.
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3. Con escalas universales y apropiadas y fciles de entender por un cliente. Investigacin de mercado para conocer a fondo cmo desarrollarlo e incrementar la participacin de la empresa en el mismo. El punto de partida del marketing estratgico es la nocin de desarrollo de mercado (consumo per cpita) y de los factores que lo explican. La generacin de imagen como proceso, que considere todas las vas para hacerlo de manera efectiva. La creacin de imagen o el refuerzo de la misma debe ser un proceso continuo y no, como suele ser en la mayora de los casos, por zafras, por campaas. El resultado buscado debe ser el recuerdo positivo del producto, es decir que incite a su compra.
Gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas, y se siente orgullosa y motivada. Calidad en la ejecucin
Para ello se disea una arquitectura organizacional basada en: El cargo diferente al puesto. Es decir, se practica la multifuncionalidad de las personas, de esta manera se logra mayor exibilidad y se evita el desperdicio por desbalance de cargas de trabajo entre puestos. Capacitacin integral. Las personas no slo se forman para la funcin, impartindoles conocimientos tcnicos, sino que tambin son formadas para la gestin, es decir, para analizar, planicar, medir y controlar segn su nivel. Igualmente se les capacita en el crecimiento como persona para mejorar sus relaciones, el trabajo en equipo y la calidad de vida. Seleccin para la empresa desde abajo. No se selecciona para reas especcas y menos para cargos/puestos especcos, sino que se incorporan recin graduados a la empresa. Rotacin planicada de niveles operativos. Se tienen guras de part time, que permitan incorporar personas en edad de estudio o que por circunstancias puedan slo trabajar algunas horas: amas de casa, jubilados, discapacitados, etc. Ello exi52
biliza y da posibilidades de ajustar la ocupacin segn la carga horaria de trabajo. Remuneracin a la persona y no al cargo. Este es un punto que contradice a la mayora de expertos en recursos humanos (RRHH), quienes se basan en el sistema de puntos y factores HAY18. Esta metodologa data de la primera mitad del siglo pasado y es expresin del ms puro taylorismo; sin embargo, an sobrevive a falta de un pensamiento holstico y realista en materia de desarrollo humano y organizacional (DHO) en las empresas. Participacin activa en la mejora. La gente en cualquier nivel que se encuentre y por ms operativo que sea su trabajo siempre tiene ideas sobre cmo mejorar lo que l u otro hacen. Por eso las empresas lderes tienen mecanismos para aprovechar esta fuente de asesora experta constante, as como vigorosos programas de equipos de mejora o sugerencias individuales. Diseo de organizaciones planas con gente empoderada, la cual no necesita supervisin y en la que se puede conar; con esto se pueden tener tramos de control ms amplios.
Claro que en el rea de RRHH las empresas lderes destacan tambin en otros puntos; sin embargo, hemos mencionado aquellos que son clave.
Informacin e indicadores que permiten revisar oportunamente el comportamiento y tomar decisiones documentadas
En tal sentido, en la empresa debe ser una prctica: Tener deniciones rigurosas de los indicadores. Su denicin, objetivos, frmula de clculo, factores y consideraciones de gestin.
18. Este sistema debe su nombre a su creador, Edward Hay, que lo desarroll a principios de la dcada del 50. Permite determinar cunto vale un puesto de trabajo y compararlo con el valor de mercado.
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Usar el anlisis factorial para la explicacin de las magnitudes que puede tomar un indicador. Se conoce el nivel de diseo y en qu medida diere del estado del arte, del nivel estndar y las razones por las que ste podra diferir del real. Usar el pensamiento estadstico para comprender su comportamiento. Se entiende que lo nico constante es la variacin y por tanto se capacita para que todos tengan conocimiento al menos bsico para entenderla. Tener tableros que expresen el control por excepcin, es decir que existe pleno conocimiento del comportamiento que cada indicador puede tener y que los procesos de los que dan cuenta estn bajo control
Gestin de procesos (Seis Sigma)

Se busca que los procesos estn calicados para producir sin errores. Para ello: Se aplican metodologas de mejoramiento cuando el sistema tiene la capacidad para no tener las desviaciones que presenta. Se aplican metodologas de innovacin cuando no existe esa capacidad en los procesos. Se cuenta con un sistema que permite normalizar y asegurar el cumplimiento de la normativa. Se trabaja estrechamente con proveedores para garantizar que sus productos o servicios tengan la calidad esperada.
Liderazgo
Lo denimos como la bsqueda de la excelencia en el desempeo, la armona en la satisfaccin de los actores clave de la empresa. Se trata de que la gente se sienta identicada y satisfecha por pertenecer a una organizacin de la cual est orgullosa, porque adems cumple el rol social que le corresponde. Todo ello requiere adems la aplicacin de mejores prcticas, siendo las principales: Orientacin con base en valores organizacionales y principios de gestin. En tal sentido aplican ciclos PDCA (Plan-DoCheck-Action) a estos temas.
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Uso de modelos de gestin de mejores prcticas para dar rigurosidad al pensamiento administrativo. Denicin del funcionamiento de la empresa y ser muy estrictos en su cumplimiento, para garantizar que se aproveche al mximo el tiempo en el trabajo y que la gente tenga tiempo para su vida personal. Se denen pautas de uso del tiempo, reuniones necesarias, agendas, reportes normalizados con base en indicadores y cronogramas. Desarrollo del rol social que corresponde a la empresa, a travs de programas cuidadosamente planicados y siguiendo las orientaciones de modelos y normas de responsabilidad social.
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LA ARMONA: EQUILIBRIO ENTRE FACTORES
i volvemos sobre una de las dos grcas multivariables de comienzo del captulo y nos preguntamos cul de las dos guras que abajo se presentan tendra mejor resultado, no dudaramos en escoger la gura ms simtrica.
Figura 8. Resultados comparados en grcas multivariables
Pese a que la de la derecha (la asimtrica) presenta mejores valores en marketing y ventas, en estructura e igual en productos y servicios, la disparidad en los otros y en conjunto nos llevara a pensar que su resultado es menor al observarse que cubre un rea menor. Por ello nos inclinamos hacia la de la izquierda. La armona y simetra es algo que encontramos en las empresas lderes y, al contrario, la asimetra y desbalance son caractersticas en las no lderes. Es por ello que, con similar esfuerzo y la misma cantidad de recursos dedicados, sus resultados son mejores en las primeras, ya que en ellas cada factor est en armona con el resto.
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Los lderes tienden a ser parejos en todo y en conjunto a ser mejores. Cuando encontramos un caso como Walmart, vemos que su virtud es ser la mejor opcin para comprar productos estndar de uso frecuente para cualquier segmento, no slo para los que buscan mejores precios; por ello hasta en los estratos de ingresos superiores son preferidos. Igualmente ocurre con Southwest, su mix es la mejor opcin para los pasajeros de negocio que priorizan la llegada a tiempo, independientemente de su nivel. Ambos ejemplos son catalogados de estrategias precio por muchos expertos en estrategia de negocios. Sin embargo, pensamos que, contrariando a Tracy19, por ejemplo, estas propuestas han sido las ms innovadoras, ntimas y ecientes a la vez, cuando esos tres criterios se valoran desde el punto de vista del productomercado; es decir, clientes (mercado) que buscan satisfacer una necesidad de la mejor manera (producto) posible. En el primer caso, clientes-mercado con la necesidad de comprar productos estndar de uso frecuente de manera cmoda (estacionamiento gratis, autoservicio sin colas en cajas). En el segundo, pasajeros que irn a otra ciudad a hacer negocios de diferente ndole e importancia, y que desean llegar a tiempo. Para ellos la mejor opcin de satisfacer su necesidad de manera innovadora, ntima y eciente han sido estas empresas. Discrepamos, por experiencia, de los planteamientos que tienden a formular estrategias diferenciadoras, dando soluciones subptimas al resto de factores. La armona es un concepto bsico para ejercer la gerencia general de una empresa y, por tanto, de un consultor de sta. Si ella se combina con el logro de las mejores prcticas, realmente ideales aplicables al negocio, entonces tenemos un mix estratgico imbatible. De hecho cuando mencionamos, en la seccin estados posibles en la competencia empresarial los resultados balanceados en
19. Brian Tracy, canadiense, es autor de las conocidas obras Psicologa de ventas (2004) y El arte de cerrar la venta (2007).
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los lderes, estamos viendo que el concepto de armona tambin se expresa en ese plano. El concepto erizo que Collins atribuye a las empresas grandiosas tiene mucho que ver con lo que planteamos. Es ese concepto de negocio, simple pero a la vez armnico, lo que distingue a aquellas empresas. Armona en los tres crculos: ser mejor, tener pasin y ser negocio.
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EL POSICIONAMIENTO. SERLO Y PARECERLO
n la pgina 46, presentamos la expresin los clientes objetivo, aqu retomaremos tal concepto dada su importancia. Hemos visto que los lderes se orientan a mejores resultados y prcticas, balanceadas en armona; sin embargo, es crucial escoger el negocio, la forma de estar en l y de ser percibido. Ello nos lleva a plantearnos el posicionamiento como tema vital, pero desde una perspectiva prctica y realista, no como a veces se da desde una perspectiva meramente comunicacional. El posicionamiento es una expresin de la visin que tenemos del negocio, de cmo queremos ser percibidos (parecerlo) por los que nos interesa nos perciban; pero fundamentalmente del juego que queremos jugar y de lo que tenemos que hacer para serlo. Por ello, en la consultora hacemos hincapi en dejar de lado inicialmente la bsqueda del eslogan que sintetice el posicionamiento. Esto tiene un sentido ms comunicacional que otra cosa, mientras que tratamos de que se discuta a fondo el signicado de cada posicin posible sin etiquetarla. Para ello se deben seguir los siguientes pasos: 1. Aclarar y entender las diferentes posiciones posibles. 2. Valorar en qu medida son posiciones de valor, de cara a los clientes. 3. Revisar cmo estn siendo percibidos por el mercado los competidores respecto a esas posiciones. 4. Denir, entre las vlidas y de valor, la posicin que uno desea lograr y en cul piensa que puede ser el mejor. Al llegar a este punto, podramos encontrar dos situaciones: a. Que dicha posicin est ocupada por algn competidor. b. Que dicha posicin est vaca o parcialmente cubierta.
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Si la situacin es la b, no tendramos mayor problema para continuar adelante, deniendo y anando la estrategia, estructura, procesos, etc. Si estamos en la situacin a, deberemos evaluar si dejarla y buscar otra o si realmente creemos que podemos ser mejores o mucho mejores que el que ocupa dicha posicin. Es obvio que esta opcin ser ms complicada y que deberamos evitarla, a menos que estemos convencidos de que tenemos un modelo de negocio superior que rompe con los paradigmas existentes.
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VOLVER AL FUTURO
usimos el nombre a esta dinmica hace ya varios aos, ya que nos gust mucho la pelcula Back to the Future, cuyo ttulo de alguna manera resuma lo que queramos expresar. En qu consiste: Un documento sntesis que contiene una descripcin de cmo sera la empresa en el futuro, de aplicarse correctamente las ideas que van surgiendo de la revisin de los puntos que hemos descrito en: tres estados posibles en la competencia; un modelo ideal para negocios; un modelo ideal para gestin; armona y equilibrio entre factores; y el posicionamiento. Una dinmica de discusin con la alta gerencia, a travs de la cual se recojan las observaciones y mejoras, en precisin o coherencia, y los vacos por abordar. El documento, si es realizado por un consultor externo, generalmente puede alcanzar de veinte a treinta pginas.
El documento volver al futuro

La forma. Puede tener distintas formas, desde un documento normal, formal, con la condencialidad de rigor, hasta hacerlo de una manera simptica, atractiva como, por ejemplo: tipo revista de negocios, con una portada alusiva al xito de la empresa, donde se encontrar un discurso, una entrevista o artculo. Esto ltimo como forma ldica: una foto recibiendo un premio, o un titular: Empresa X, Empresa del ao!, etc., ayuda a romper el hielo y a crear un inters sano en la lectura, de algo que, segn sea el estado de la empresa, abordar indirectamente varios de sus ancos ac-
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tuales, lo cual para muchos ser visto como un ataque. Su contenido podra ser en forma de entrevista o de discurso. El contenido. Debera tener: 1. Una introduccin, en la cual se ubica el momento del futuro: a) Tres a cinco aos en el futuro. b) Discurso del gerente general de cierre de ese ao, o agradeciendo el premio recibido. c) Ubicando en el tiempo el proceso de cambio, que ha llevado a tal xito. 2. Resultados atribuibles al modelo de negocio. Razones por las que se celebra el xito o premio, relacionadas con el alcance de una visin del negocio y la organizacin:
Ejemplos Posicionamiento exitoso: Somos la empresa lder en; reconocidos como; por. Desarrollo de mercado y participacin de mercado lograda: Hemos logrado llevar el consumo a; y nuestra participacin se sita en X %, siendo lderes en. Posicin de rentabilidad: Hemos llegado a un rendimiento sobre la inversin de Z% gracias al crecimiento en participacin y que nuestros costos son. Efectividad, eciencia y exibilidad en procesos clave, que se relacionan con aquellos resultados: Nuestro proceso de creacin de imagen ha permitido; en el proceso de ventas tenemos una productividad por vendedor de; y en la cadena logstica, tenemos inventarios de menos de; y podemos despachar productos en apenas y en lotes de.
3. Capacidades organizacionales, descripcin de las principales prcticas en el modelo de gestin y su impacto.
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Ejemplos En conocimiento del mercado: Hemos desarrollado una relacin estrecha con; nuestro enfoque de encuestas permite; poseemos un proceso de diseo que; ello nos ha permitido reforzar la imagen, la adecuacin de productos y a la vez optimizar la inversin en marketing. En desarrollo humano: Implementamos enfoques cargos exibles y jornadas, reconocimiento; ello nos ha permitido tener menos gente mejor remunerada y ms motivada. En planeamiento y control: Hemos pasado a un planeamiento continuo; dado espacio a lo posible, creando un equipo que aporta ideas sobre; el control lo hacemos semanal/mensual permitiendo; con esto, a las ideas novedosas les damos un espacio y las desarrollamos en menos tiempo. As mismo ajustamos, rpido. En gestin de procesos: Fortalecimos el equipo de y aplicamos enfoques Seis Sigma a aquellos procesos que. Informacin e indicadores: Contamos con una base de informacin e informtica y un lenguaje comn, que nos permiten manejar nuestros indicadores.
4. La sntesis del cambio y el liderazgo. Por ltimo una reexin de quien est realizando el discurso, sobre el proceso vivido y los cambios personales y en liderazgo que se requirieron Esta sntesis es la conexin entre la cruda realidad actual, y ese futuro que se dibuja maravilloso e ideal; esto debe ser descrito en trminos positivos.
Ejemplos Todo lo anterior no hubiese sido posible si no hubisemos producido un cambio en nuestro liderazgo, hoy. Igualmente, el cambio ha sido de todos, no slo de pocas reas, cada cual responda a una estrategia y enfoque general
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que cumpli su etapa y del cual quien habla era el principal responsable, de lo bueno y de lo malo o deciente. En el rea X, vimos que debimos, y no fue fcil ya que entonces tenamos. En el rea Z. Yo personalmente deb.
Como puede observarse volver al futuro es un verdadero ejercicio de visin, de visualizacin del futuro; debe hablarse de magnitudes, niveles de logro, cualidades; deben evitarse las cantidades exactas, las precisiones; debe centrarse en la descripcin de un conjunto que debe ser coherente y sus relaciones. La discusin. La revisin de un documento con el contenido anterior debe tener algunas condiciones previas y cuidar otras durante la revisin: 1. Actividades previas. Deben inducirse la lectura por los participantes de artculos y/o libros relacionados con los nuevos enfoques de negocios y organizacionales, independientemente de que no sean de la misma especialidad de la empresa. En las entrevistas para conocer la situacin actual o sesiones de revisin de la situacin interna, si es que se trata de una empresa con un proceso de planeamiento ya establecido, debe inducirse la revisin de por qu s o por qu no algunos enfoques distintos al actual. Es bligatorio intercambiar con el gerente general las ideas fundamentales que el consultor tiene en mente y que podran ser aplicadas a la empresa. Recurdese que volver al futuro es un discurso o respuesta a una entrevista, realizados por l. Debe alertarse sobre posibles resistencias al cambio y tratamientos a las mismas. En las entrevistas previas o si ya se ha realizado una fase/etapa del plan y se est actualizando
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o revisando el plan futuro, el consultor por el conocimiento que ha logrado tendr una apreciacin de capacidades de gerentes, de su proactividad o no hacia los cambios, etc. Ello debe ser materia de revisin con el gerente general para denir cmo enfrentar la discusin con alguien que podra resistirse al cambio, bien porque no lo entiende o porque no le conviene y no quiere. 2. Durante la discusin. Si tiene un grupo numeroso, forme equipos heterogneos, distribuyendo a aquellos ms claros y ganados para el cambio, lo cual permitir decantar malos entendidos antes de la sesin plenaria, y centrar la atencin en los temas no compartidos. No obstante ser precedido por el diagnstico gil, debe evitarse mencionar puntos especcos del mismo. Toda la atencin debe centrarse en el futuro. El gerente general debe tener un rol activo en la defensa de los enfoques sugeridos o en su adaptacin. El consultor podr apoyar en la argumentacin. Los enfoques correctos no se negocian. Buscar el consenso es algo que algunos gerentes generales realizan, pero cuando se trata de decisiones sobre temas donde se discute el cambio radical de un enfoque sta no es la mejor postura. All el gerente general debe conservar la potestad de decidir lo que en su opinin convenga ms a la empresa. Igualmente, de ser necesario conformar grupos, debe advertirse que en los casos de discrepancias de fondo, independiente del nmero de personas que discrepe, las diferencias deben ser tradas a la plenaria de discusin y no negociadas. La visin no debe ser un Frankenstein (a ello puede llevar el consenso), sino un todo coherente, retador y correcto. Toca al gerente general denirla y compartirla, y de haber discrepancias imponerla, y ms all en caso de no aplicacin dedigna ejercer el derecho y el deber de desincorporar al disidente.
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captulo 3
Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad de la situacin actual
INTRODUCCIN
n este captulo haremos una revisin del diagnstico necesario, de hasta dnde profundizar el conocimiento de la situacin y de los factores que limitan el desarrollo hacia un estado superior y mejor de desempeo. Veremos las herramientas que debemos utilizar para hacer el diagnstico de una empresa y cmo expresarlo de la mejor manera posible. El diagnstico o evaluacin de la situacin actual es algo muy diferente cuando se tiene un modelo en mente que cuando no se lo tiene. Tambin es diferente: a) si se trata de la primera vez que un consultor interacta con la empresa; b) si ya es parte de un proceso de cambio que se encuentra en etapas posteriores; o c) si es realizado por el gerente general. En lo que sigue, asumiremos que es la primera vez y que el consultor o el gerente general tienen en mente lo que hemos visto en el captulo anterior, acerca de cmo denir ese modelo o visualizacin del futuro. Comenzaremos mencionando los componentes del diagnstico, para luego entrar en las actividades a realizar para llevarlo adelante y nalmente revisar ideas sobre cmo presentarlo: volver a la cruda realidad
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COMPONENTES DEL DIAGNSTICO
ara abordar este punto, tngase en mente que la idea consiste en precisar la posicin estratgica de la empresa tanto en el negocio como en su capacidad organizacional, no se trata de realizar un cuadro meramente descriptivo y detallado de la situacin. Qu debemos conocer? Primero, en qu medida la empresa posee una propuesta de negocios estratgicamente potente para lograr su visin; sta usualmente suele ser nebulosa y, si est descrita, probablemente sea un eslogan o una frase con poco contenido sobre el qu y el cmo. Puede ser que ella est en mente del gerente general; sin embargo, encontrar que no se expresa totalmente en la realidad, por diferentes razones. Segundo, en qu medida posee la empresa los productos, estructuras y procesos para cumplir con la estrategia. Tercero, en qu medida posee capacidad organizacional para que lo anterior no slo tenga una respuesta correcta, sino que adems se ejecute con excelencia, es decir, con alta calidad en la gestin. Vemos que cada plano es bastante amplio; sin embargo, en la medida en que vamos del primero al tercero las opciones se van cerrando, van disminuyendo, por ello ser ms fcil diagnosticar el tercero que el primero. El diagnstico del tercero lo haremos con un modelo de gestin como el Malcolm Baldrige en mente, con algunos agregados que nuestra experiencia como consultores nos ha permitido mejorar. Cuando uno entra a competir en los negocios de una manera no especulativa (entrar y salir), sino para quedarse y adems desde una perspectiva de carcter mundial y no local, necesitar aplicar las mejores prcticas para este nivel de competencia a esca73
la internacional. Ms tarde y segn el giro del negocio, tendr ms o menos sentido hacer nfasis en una u otra de esas prcticas, pero en general deben seguirse reglas mnimas en todas ellas. Puede hacerse en este caso una analoga con lo que ocurre en competencias deportivas en olimpiadas. Uno ve deportistas compitiendo en variedad de disciplinas (negocios) que por su naturaleza requieren de habilidades distintas y una condicin mental y fsica particular especca (productos, estructuras y procesos). Sin embargo, en uno y otro caso se siguen reglas de vida, funcionamiento, ejercitacin, que en general tienen el mismo rigor: alimentacin sana, dormir bien, ejercicio integral, no dejar una sola parte del cuerpo muy atrs de las dems, practicar movimientos bsicos una y otra vez, a diario hasta la perfeccin (modelo de gestin). Juegue usted tenis, ftbol o basquetbol, o practique natacin, una lista de chequeo de buenos hbitos del deportista clase mundial bastar para identicar si usted est acorde con las exigencias del nivel de competencia. De forma similar haremos con la aplicacin del modelo de gestin. Pero, adems, est la cuestin de cmo abordar los planos anteriores. Por una parte cmo saber si la empresa est correctamente posicionada y posee una estrategia correcta?, dnde existen ms variantes?; y, por la otra, cmo saber si para ello tiene los productos, estructura y procesos adecuados y correctos? ste parece ser espacio de especialistas, de aquellos que estn en el negocio, y realmente es as; sin embargo, esos especialistas en los negocios son los gerentes generales. En el mundo de los negocios no suele darse lo que s se ve en deportes, y es que aquellos que fueron mejores deportistas son ahora entrenadores o consultores. Esto es as por dos razones: a) la vida en las empresas es ms prolongada, los gerentes generales se retiran de las mismas a edades en las cuales ya no se puede esperar una vida laboral muy activa, como la que requerira un consultor; b) en esos planos especializados del negocio, los cambios en tecnologa clave y sabemos que cada da la rapidez de los cambios
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de los mismos se acelera invalidan el conocimiento anterior en la parte dura del negocio. Hace treinta o cuarenta aos los programas de aprovechamiento de personal retirado y, dentro de stos, de gerentes generales para asesora eran una fuente importante de conocimiento. Sin embargo, la importancia de los mismos cada vez es menor, sobre todo para las grandes empresas, y ha quedado ms limitado al campo de pequeas empresas, donde la dinmica tecnolgica bsica sea menor. No es objetivo de este libro discernir sobre el vaco que a todas luces observamos. Sin embargo, del lado de la consultora especializada tambin tenemos respuestas parciales. En el mundo tenemos expertos en negocios y en estrategia de negocios. McKinsey & Company, por ejemplo, es la rma ms renombrada y utilizada por las grandes empresas y corporaciones en esta materia. Si usted quiere un anlisis concienzudo sobre el posicionamiento, la estrategia, y si los productos, estructura y procesos son correctos, McKinsey le ayudar a obtener muy buenas respuestas. Su plano de actuacin es a escala mundial, lo cual hace que, adems de contar con metodologas probadas, usualmente han tenido en cartera algn caso o varios como el suyo. Sin embargo, para la mayora de empresas medianas e incluso grandes, no es fcil su contratacin, por no estar disponibles o por su costo. Adems, imagnese que a usted le llaman para una consultora integral, donde la gerencia general desea iniciar un plan de mejoramiento organizacional. Cul sera su reaccin, si usted le plantea: Bueno yo hago slo mejoramiento organizacional, y comnmente me encuentro que en el meollo del negocio existen debilidades clave que afectan el funcionamiento y resultados, por lo que, para que el diagnstico y el plan sean completos, debemos llamar simultneamente a McKinsey. Probablemente no lo contratarn. Quienes escriben han vivido una diversa gama de situaciones al respecto, por ejemplo: 1. Han llenado ese vaco directamente por s mismos.
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2. En algunos casos, desde dentro mismo de la empresa se ha sugerido la contratacin de McKinsey u otras consultoras especializadas en negocios, para apoyar en el proceso de cambio, como lo relacionado con esos dos planos, que requeran de especialistas. 3. Tambin hemos entrado a empresas que anteriormente haban tenido consultora especializada en estrategia de negocios. Muchos de los casos anteriores los desarrollamos al tiempo que la misma McKinsey aplicaba lo que Athos y Pascal sugirieron en su propuesta de las siete S de McKinsey20. Bsicamente, en su libro sealaban que un diagnstico de empresa para ser completo deba abordar siete S: Strategy, Structure, System, Staff, Skill, Style y Shared values. El lector puede observar que la primer S tiene que ver con nuestro primer plano, las dos segundas S con nuestro segundo plano y las ltimas cuatro S con nuestro tercer plano. Encontramos que realmente este enfoque resultaba insuciente; sus estudios y anlisis seguan concentrndose en la estrategia y cuando mucho pasaban a la estructura y sistemas, pero poco abordaban las ltimas cuatro S. Por ello debimos abordar ese vaco, e incluso corregir apreciaciones sobre resultados atribuibles a deciencias en la estrategia de negocio o estructura, que deban ser explicadas por deciencias en las cuatro ltimas S.
20. Desarrollado en su libro The Art of Japanese Management (1981).
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LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: CMO SABER SI ES LA CORRECTA?
a respuesta a esta pregunta no la hemos encontrado en los clsicos sobre estrategia de negocios o marketing estratgico: Skinner (1969; 1974), Porter (2008), Kotler (2008), ni en los gures anteriores y ni en los recientes como Hamel (2007) o Trout (2009). Ellos nos dan algo positivo indudablemente y es una estructura de anlisis, aspectos y temas que deben ser abordados, que nos permiten decir: Bueno, esta empresa tiene una estrategia completa, clara y al parecer coherente; ha cubierto todos los puntos de anlisis, tiene todos los componentes 5 Ps o 7 Cs. Sin embargo, no nos permite al nal juzgar si la estrategia all planteada es la correcta, y quedamos con una serie de interrogantes sobre cmo saber si tenemos la estrategia correcta. Tampoco la hemos encontrado en libros referidos a las siete S de McKinsey, ni en el mtodo McKinsey (aos 90), o en el ms reciente escrito por consultores de la misma empresa: La estrategia del ocano azul (W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005). Ni siquiera en el que ms se acerc, como fue Ohmae (director de McKinsey Japn en los aos 80), con La mente del estratega (1990). En otros libros como En bsqueda de la excelencia, de T. Peters (2004), Built to Last, de Collins y Porras (1994), y De buena a grandiosa, de Jim Collins (2001), se hacen intentos de anlisis de lo correcto. Sin embargo, tienen ms pertinencia para lo que llamamos segundo y tercer planos. Sin embargo, debemos sealar que el concepto erizo planteado por Collins como rasgo de las empresas grandiosas, para denir una estrategia simple y correcta es el que ms nos ha ayudado en nuestra bsqueda. A continuacin daremos algunos tips sobre cmo hemos abordado la interrogante que nos planteamos en este punto, y que
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hasta ahora nos ha sido til. Ello mientras el mundo de los pensadores estratgicos nos lleve a la respuesta completa. Como vemos la respuesta a la interrogante tiene dos partes: Una estrategia debe ser completa y coherente. Una estrategia debe ser correcta.
La estrategia completa y coherente

Es completa y coherente si tiene denidas las 5 Ps: Un Posicionamiento denido dentro de los posibles, que incluye el manejo de marcas. Un planteamiento de Producto o Propuesta de valor, que haya considerado un completo anlisis producto-mercado. Un planteamiento de Precios por producto consistente con la posicin y el segmento producto-mercado objetivo. Denicin de la Plaza o cobertura geogrca y los canales a travs de los que se llegar al mercado objetivo. Cmo se Promover y dar a conocer la existencia de los productos y sus bondades, dentro del mercado objetivo. Ante la pregunta acerca de si hay coherencia entre cada una de las partes, usted tambin requerir encontrar una respuesta satisfactoria. Es decir: El diseo de productos y sus atributos son coherentes con el posicionamiento y de marcas. Los precios y modalidades de descuento tienen consistencia con el posicionamiento y el segmento producto-mercado al cual se dirigen. Los canales para cada producto son sucientes para llegar con potencia a la mayor parte del segmento objetivo. Los mensajes, medios y mecanismos de promocin estn acordes con la naturaleza de las marcas-productos y de los clientes. Lo que debe hacer el consultor o gerente general es escribir la estrategia existente y hacerse las preguntas anteriores. Si al nalizar la tarea encuentra que la respuesta es completa y coherente,
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tendr un punto clave resuelto. Lo ms probable es que encuentre vacos y algunas inconsistencias que deber recoger y, de raticarse en el siguiente punto lo correcto de la estrategia, incluirlas entre las acciones e iniciativas estratgicas del cambio.
La estrategia correcta
Nunca cre nada con mi mente racional.
Albert Einstein
Lo que sigue tiene que ver con la cita y con los tres procesos mentales citados por Kenichi Ohmae en su libro La mente del estratega (1990).
Figura 9. Tres procesos de la mente
Fuente: La mente del estratega. K. Ohmae
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La estrategia es la sntesis de dos tipos opuestos de pensamiento: el anlisis y la intuicin. Por ello es difcil encontrar el mtodo para denirla y para llegar a aquel que arroje como resultado la correcta, algo poco menos que imposible. Es esa mezcla de intuicin y capacidad de anlisis que slo llegan a tener pocos seres humanos lo que permite diferentes sntesis, que rompen paradigmas que luego otros copian. En todo caso, nuestro rol es evaluar si la estrategia es correcta, no generarla; aunque en el camino de evaluacin tal vez podamos encontrarnos con la denicin correcta. Los negocios y las posiciones dentro de ellos tienen una mejor manera de enfrentarlos, que puede ser conocida o desconocida, o estar por descubrirse. Si estamos en el primer caso ser ms fcil la evaluacin, si estamos en el segundo, ser ms complicado. Con el prembulo anterior, nos aventuraremos a compartir lo que ha sido nuestra praxis en negocios especcos, en esta parte de la evaluacin. Veremos que se parece mucho al concepto erizo hallado por Collins, aunque con algunos agregados. Fundamentalmente, han sido momentos de lucidez, que si bien tienen detrs un background de conocimientos, anlisis, etc., abandonan este plano y hacen surgir una idea que incluso puede comprometer la certeza de las ideas anteriores. En nuestra opinin, una estrategia es correcta cuando rene las siguientes condiciones: Primero: El posicionamiento trata de cubrir o cubre un espacio: 1 valorado (de valor) en el mercado; 2 con futuro, tendencia a crecer; y 3 vaco o semivaco, no cubierto bien por algn competidor. Segundo: La propuesta de valor/precio (mix de producto/servicio/imagen) llena plenamente, mejor que otras, las expectativas del o los segmentos que dan valor a esa posicin. Es compatible con la posicin de precios Tercero: Podemos ser los mejores desarrollando dicha propuesta, es decir, tenemos o hemos encontrado un mix en cmo hacer
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realidad la propuesta: procesos, estructuras, que nos permiten ser la mejor opcin en las tres P restantes: precio, plaza y promocin. Podemos ver que dos de los crculos del concepto erizo sintetizado por Collins estaran presentes: 1) en qu puedo ser mejor; 2) que sea rentable; y 3) que tenga pasin por ello. Este ltimo crculo no lo abordamos, ya que creemos que no forma parte de la estrategia sino de algo previo a ella, como es la decisin acerca del negocio en que queremos estar, lo cual en nuestra opinin trasciende el campo de actuacin de la gerencia general. Si a un gerente general no le apasiona el negocio correcto, con la posicin correcta y propuesta de valor correcta, por tica no le quedar otro camino que la renuncia y dar paso a que el directorio escoja a una persona a la que s le apasione el desarrollo de la denicin estratgica correcta.
Un caso como ejemplo Para concluir pondremos un ejemplo reciente. En una empresa de desempeo promedio en el sector nanciero, donde el liderazgo en tamao, rentabilidad e imagen lo poseen otros competidores, encontramos (luego de darle contenido al eslogan que se tena como visin) que la denicin estratgica era: Posicionamiento: ser la mejor opcin en servicio, para quienes valoran el mismo. Propuesta de valor: productos nancieros de inversin de rentabilidad y riesgo promedio, destacando en servicio personalizado, clido, cercano y buscando sorprender a clientes (el eslogan apuntaba a esto). Precio: superior al de los lderes; ste no era un atributo de mucho valor para los clientes quienes valoraban ms el servicio, aspecto garantizado a pesar de ser de menor tamao, pues contaba con una estructura mnima para prestar el servicio. Plaza: todas las regiones y zonas del pas. Promocin: imagen de respaldo y mejor en servicio combinando medios masivos con directos.
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Procesos y estructuras: un proceso/rea de captacin de clientes con presencia en todo el territorio, con distribucin de carteras segn la inuencia del vendedor en las empresas clientes. Un rea de servicios, encargada de recaudar los aportes y a la vez de informar y atender requerimientos de los clientes, organizada por empresas, tambin con presencia nacional. Un rea de especialistas en inversiones. A continuacin la aplicacin de los tres criterios
Aspecto evaluado 1 Posicionamiento vlido 1.1. Espacio valorado 1.2. Tendencia a crecer 1.3. Vaco o semivaco 2 Propuesta de valor 2.1. Completa 2.2. Acorde a expectativas 2.3. Mejor en atributo posicionamiento 2.4. Compatibilidad con precio 3 Mezcla de proceso y estructura para ser mejores Observacin Muy vlido dentro de las circunstancias, de lderes no identicados con este atributo. S, ms de 30 por ciento, segn investigacin de mercado, valoran este atributo como clave. Ha crecido en ltimos cinco aos, al no haber diferenciacin en producto inversin, y seguir. La investigacin muestra que no existe liderazgo de ningn competidor. Adicionalmente la valoracin del primero es baja. Falta de algunas precisiones clave. Falta un atributo encontrado en la encuesta como importante: informacin oportuna y clara Por denir informacin y qu signica cercano No es clara la diferenciacin con competidores. Servicio personalizado, cercano, clido. Cmo se diferenciar de los competidores? Incompatible. ltimamente se increment la valoracin del precio en todos los segmentos. El servicio no debe costar mucho ms. El precio debe ser competitivo La chispa: por qu captacin debe separarse del servicio?, si uno y otro se dan en los mismos sitios, la empresa donde labora quien aporta. En este caso el servicio vende. Adems, la separacin hace ms costosa la prestacin. Incorrecta. Las carteras deben ser zonicadas para incrementar presencia a clientes potenciales y a actuales, la cercana
3.1. Para captacin
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3.3. Para servicios
Organizado correctamente por empresas, aunque debe juntarse con captacin, ms productividad menos costo. Posibilidad de precio ms competitivo. Correcta, se requiere especializacin.
3.4. Para inversiones
En la tabla, hemos tratado de condensar lo que ha sido una reexin densa y difcil con el equipo de alta gerencia de esta empresa. Felizmente encontramos el concepto erizo de Collins, el cual asomamos en lo que llamamos la chispa en nuestra tabla y que en el desarrollo de la estrategia de esta empresa ha sido sumamente til, habiendo llegado incluso a la denicin de denominador comn. Sin embargo, para acortar la referencia, debemos concluir que la revisin del cmo de procesos y estructuras nos enfrent a una racionalidad incorrecta, al separar los procesos de captacin y servicio. Tambin incorrecta en la captacin, al organizar sta de una manera que afectaba la productividad. Ambas soluciones incorrectas, para el negocio y la posicin de servicios en l, hacan inviable a una empresa que haba identicado el posicionamiento correcto, con una propuesta de valor cercana a la correcta, aunque incompleta. En cada sector encontraremos distintas maneras de hacer el mismo; aunque unas producen mejores resultados que otras, no necesariamente quiere decir que sean las correctas e ideales, sin embargo, es un dato indispensable saber cmo lo hacen otros y, entre esos otros, los de mejor desempeo en esta tarea de evaluar la estrategia21.
21. Es importante transmitir al lector que en el proceso seguido con la empresa del ejemplo hemos cumplido todos los puntos que se anotan en las secciones de Planeamiento estratgico y alineamiento organizacional (p. 49) y Marketing estratgico (p. 51), y slo por razones de espacio y foco no hemos ampliado la informacin.
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EVALUACIN DE PRODUCTOS, PROCESOS Y ESTRUCTURAS
s como la formulacin de la estrategia es crucial para el xito de un negocio, la capacidad de ejecutarla no tiene menos importancia y a veces incluso tiene ms. Existen empresas no muy propensas a la reexin sobre temas como posicionamiento, estrategias de imagen, comunicacin, etc., pero, al estar slidamente plantadas en trminos de productos, procesos y estructuras, terminan ganando la competencia, porque compensan con creces aquellas debilidades. Por ello, en funcin del plan de cambio, es crucial la evaluacin para conocer si los productos, procesos y estructuras son los correctos. En este segundo plano, desde que se diera la revolucin de la calidad total, del cero desperdicio y del justo a tiempo, tenemos un cuerpo coherente de principios y enfoques para lograr una denicin correcta de productos y un diseo ptimo de procesos y estructuras. Esto los lleva a ser mucho ms ecaces, efectivos, ecientes y exibles que en el pasado; sin embargo, ellos siguen siendo poco aplicados, por diferentes razones cuya discusin no est en el alcance de este libro22. Haremos una especie de listado de chequeo de las fundamentales; el consultor integral y el gerente general debern abordar dicha lista, evaluarla y profundizarla a la luz de la naturaleza de cada negocio.
22. En un libro de esta serie dedicado a procesos (FIM; 2010 a) abordamos en detalle lo relativo a los mismos.
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Debilidades ms comunes en productos, procesos y estructuras

Luego de tener el posicionamiento correcto, la propuesta de valor acorde con las expectativas de los clientes, toca disear o evaluar: a) los productos y servicios, b) los procesos y c) la estructura, que les harn posible. En este paso podemos tener pleno xito y delidad, o como suele ocurrir (por falta de mtodo y rigurosidad) solemos tener alguna de las siguientes debilidades: En cuanto a productos y servicios 1. Se olvida expresar adecuadamente algunos atributos clave en las especicaciones de diseo. 2. Se sobredimensionan algunas especicaciones. 3. Existen incoherencias entre especicaciones. 4. Se incluyen atributos no valorados. 5. Algunas piezas o partes cuestan ms que el valor que aportan. En cuanto a procesos 1. Existe ms transporte del que debe haber de las personas, insumos y productos. 2. Existen inspecciones y controles posteriores por falta de capacidad de los procesos o de las personas. 3. Se tienen inventarios por falta de exibilidad en procesos 4. Se tienen inventarios por fallas de equipos. En cuanto a estructuras 1. Las estructuras organizativas tienen ms niveles de los necesarios 2. La organizacin es funcional y burocrtica. 3. Los cargos son muy especcos, poco multifuncionales. 4. Se centralizan las plantas, ocinas, los depsitos o almacenes. A continuacin presentaremos las ideas que permiten eliminar o minimizar tales deciencias y a la vez sirven de lista de chequeo para el consultor o para el gerente general. Se procura identicar puntos que pueden impactar de manera importante en la calidad,
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en el costo o en la efectividad y exibilidad con que llegamos a los clientes y les entregamos productos. Se asigna valoracin 1 a los aspectos de mayor impacto y 11 al de menor impacto.
Enfoques correctos sobre productos, procesos y estructuras

Enfoque 1. En diseo de productos y servicios se usan matrices QFD 2. Los productos y servicios son antes del lanzamiento 3. Se aplica anlisis del valor a productos/servicios existentes 4. Diseo para minimizar transporte: descentralizar, telecomunicacin, acercar puestos 5. Calidad desde diseo 6. Calidad en la fuente 7. Mantenimiento productivo total 8. Minimizar tiempos de puesta a punto y cambio 9. Layout que busque centramiento 10. Layout que acerque puestos segn proceso y no segn departamentos 11. Cargos multifuncionales 12. Tramos de control amplios para achatar organizacin 13. Organizacin matricial Impacto 1,2,3 1,3 3,4,5 6 7 7 7,9 8 1,8,13 1,3 7,9,8 10 11
Los gures de estrategia suelen quitar importancia a este plano y al siguiente, bajo el argumento de que no contribuyen signicativamente a la estrategia de diferenciacin. Sin embargo, en nuestra experiencia hemos encontrado que frente a la gran cantidad de empresas que an mantiene enfoques de diseo de productos, procesos y estructuras taylorfordistas-fayolistas aplicar adecuadamente los enfoques de la revolucin de la calidad total y el justo a tiempo aporta importantes y denitivas ventajas.
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Un ejemplo acerca de cmo la ejecucin excelente puede ser un diferenciador

Pondremos un ejemplo sobre dos empresas cerveceras con estrategias similares en cuanto a posicionamiento, productos, precios, promocin y plaza; sin embargo, la diferencia la aport la calidad de ejecucin, manifestada en productos, procesos, estructura y prcticas de gestin.
Ejemplo: dos cerveceras iguales pero distintas Tuvimos la oportunidad de asesorar a una cervecera, que llamaremos Modelo, durante doce aos. En dicho perodo pudimos observar cmo fue superando uno tras otro a sus competidores. Al primero de ellos en ser superado (el ms grande), tres aos despus de iniciado el proceso de cambio, le llamaremos Comparacin. Ambas empresas tenan una gama de productos similar, dirigidos a los mismos segmentos, cubran las mismas plazas, con plantas en las mismas ciudades; los precios y las promociones eran tambin similares. Al inicio Comparacin tena la mayor participacin de mercado y Modelo era la segunda, siguindola de cerca. El caso es que al entrar en problemas econmicos la empresa Comparacin, por las prdidas de participacin que se fueron acumulando, fue adquirida por Modelo. Se tuvo la oportunidad entonces de conocer directamente las razones por las que Comparacin haba perdido la competencia. Y no eran otras que las que nos ocupan en el segundo y tercer planos de la evaluacin. Encontramos un cuadro de procesos y estructura diametralmente opuesto y por supuesto con resultados radicalmente diferentes. La estrategia de Comparacin se llevaba adelante con dicultades, mientras la estrategia de Modelo tena como gran diferenciador la capacidad de ejecutarla con efectividad y eciencia superiores, gracias a estar aplicando durante esos tres aos los enfoques correctos descritos en el punto anterior. Es ese perodo
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cuando se debilito Comparacin. Los rasgos de Comparacin eran muy similares a los de Modelo, como sigue: Personal en todos los niveles de similar procedencia y nivel socioeconmico, generalmente con valores similares de compromiso, responsabilidad etc. Las personas que ejercan cargos de gerencia y direccin haban sido formados en las mismas universidades; todos fueron profesionales de desempeo similar en los estudios. En materia de tecnologa, existan pocas diferencias, incluso se encontraban en las mismas ferias de proveedores de equipos y suele ocurrir que lo que uno compra el otro termina imitando. Sin embargo, dado los mejores niveles de desempeo de Modelo, algunos planes de inversin en tecnologa haban sido postergados, encontrndose mejor nivel en Comparacin. Los sistemas administrativos tambin similares, ambas con ERPs23, gestin por plan presupuesto, rigurosidad en normas administrativas nancieras. Ambas con una cultura de gerencia de ltima generacin, al menos en la jerga, que haban invertido en cursos, formacin gerencial etc., de manera sistemtica. En gestin de calidad, ambas en direccin a certicarse en ese tiempo con la ISO 9002. Gestin de RRHH, en ambas organizaciones se contaba con gente muy estable, propios de una cervecera con niveles de rotacin muy bajos a todo nivel, con una identicacin con la empresa envidiable para otras empresas. Marcas. La cervecera Modelo contaba con una marca de amplio alcance, muy popular, y Comparacin con una que
23. Los sistemas de planicacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls: Enterprise Resource Planning) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
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lleg, ella sola, a tener 39 por ciento de preferencia y participacin. Todo similar pero con desempeos distintos en todo aquello que tiene que ver con el contenido del libro:
Modelo 95% 25 das Nota 17 1 caja 3,5 14 personas 4% > 2 horas 80% Indicador Presencia en PV Inventario en cadena a la salida Satisfaccin canal/servicio entrega Lote de entrega Costo de distribucin Requerimiento Unitario Laboral por lnea Mermas Tiempo de cambio Efectividad global de planta Comparacin 85% 45 das Nota 15 2 cajas 5 40 personas 5,5% 12 horas 60%
Cmo explicar que empresas similares en casi todo, en la estrategia y en la gente competente, tecnologa, marcas / imagen, gestin administrativa, produzcan resultados de ecacia, efectividad y eciencia tan distintos. La explicacin eran los enfoques distintos.
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EVALUACIN DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL. LA CALIDAD DE GESTIN
l ltimo plano de evaluacin es el de la capacidad organizacional y la calidad en la gestin. Aqu evaluamos dos aspectos: La capacidad de los gerentes y jefes de la empresa. Capacidad para resolver problemas, innovar y relacionarse adecuadamente con sus pares para generar una cultura de equipo y a la vez de alto desempeo. La calidad en la gestin, como expresin de la capacidad de planicar, dirigir acciones, controlarlas, evaluarlas y medirlas, sistemticamente y con rigurosidad.
Evaluacin de la capacidad y potencial de los gerentes y jefes

La capacidad de gerentes y jefes es la principal materia prima del cambio, por ello es vital saber en qu situacin se encuentra la organizacin. Para tener una apreciacin bastante cercana de dicha capacidad, nosotros: Hacemos una evaluacin psicolgica de todos, tanto de la parte intelectual como de la emocional. Hacemos una evaluacin 360, que incluye a quienes les reportan, o 180, slo con los pares y la gerencia general. Entrevistamos a cada gerente para conocer sus conocimientos de los temas relacionados con mejores prcticas de racionalizacin de procesos y estructuras y de gestin. Con la informacin anterior, hacemos un resumen donde, segn cada situacin, sugerimos una accin (ver en la tabla a continuacin).
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Matriz de capacidades y conocimientos

Capacidades Bajo Alto
II III
Desarrollar
I
Apoyarse / Apalancarse
IV
Desincorporar Bajo
Revisar caso por caso segn rol? Alto Conocimientos
Nuestros casos han sido variados, desde empresas donde hubo que cambiar a casi todos y esto puede ser un rcord: 10 de 12 gerentes, hasta en las que no se cambi a nadie. Lo que s debe quedar claro al consultor, y a su contraparte: el gerente general, es que el conjunto se ver afectado, si se mantiene en la organizacin gente de bajo potencial y bajo conocimiento en puestos ms o menos clave. As los resultados no podrn ser ptimos, a menos que el gerente general asuma un estrecho monitoreo y orientacin de aqul a quien ha evitado desincorporar. Los casos ms comunes de personas en el cuadrante I (Bajo-Bajo) han sido de gerentes de recursos humanos y de ventas. En ambos casos parece haber correlacin con el hecho de que son reas que las grandes escuelas de administracin han relegado y en las que la mayora de personas que las ocupan estuvieron reidas en sus das de estudiantes con las ciencias exactas, con el rigor analtico de las matemticas, la fsica, etc. Esto concuerda con lo que las pruebas de capacidad arrojan: baja capacidad de anlisis y de resolucin de problemas complejos como los que deben enfrentar. En los casos que hemos abordado hemos recomendado lo siguiente: En recursos humanos, identicar preferiblemente alguien dentro de la organizacin con potencial y con vocacin por entender los problemas que una empresa debe enfrentar y prevenir en materia de su gente. Problemas que son muy distintos a los que debe enfrentar un psiclogo o un abogado, profesiones con las cuales se suele cubrir dichas posiciones.
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Uno debe centrarse en seleccionar gente correcta y conducirla y orientarla con enfoques correctos de Desarrollo Humano y Organizacional (DHO), dentro de lo que sea posible y realista esperar de la empresa. De este modo, no tendr los problemas de motivacin atribuibles a personas mal seleccionadas o asignadas, con limitaciones en su desarrollo emocional o profesional, que requieran a la cabeza a un experto en comportamiento humano; y menos problemas legales/contractuales razn por la que algunas empresas asignan la posicin a un abogado. Se requerir de un profesional con capacidad de crear polticas correctas, porque entiende los procesos y las limitaciones de la empresa. En su mayora, las personas que se vinculen a la organizacin siempre tendrn necesidades superiores a las que la organizacin podr satisfacer y, por lo tanto, entre las polticas deber establecerse la rotacin planicada en algunos cargos. En ventas, igualmente recomendamos buscar a alguien, preferiblemente dentro de la organizacin, con capacidad para un diseo racional y riguroso de los procesos de venta, de los perles, de la distribucin zonas, carteras, etc.; esto debe optimizar el tiempo de los vendedores, con el diseo de sistemas de incentivos correctos. La gran mayora de gente de ventas es poco rigurosa, enfocados a la accin, lo cual no est mal, pero con poca propensin a la reexin y planicacin, que es nefasto cuando se trata de alguien que dirige la accin. Generan y se guan por usos y costumbres de carcter mundial, que llamamos el verdadero antiftbol comercial haciendo una metfora con este deporte: los equipos de venta en la mayora de las empresas parecen equipos de antiftbol y no de ftbol. Romper con dichas prcticas es algo que usualmente no es buscado por los tradicionales gerentes de venta.
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Evaluacin de la calidad en la gestin

El ltimo plano a evaluar dentro de la capacidad organizacional es el de la calidad en la gestin, para ello utilizamos la estructura del modelo Baldrige24, al cual le agregamos las siguientes mejoras: Denimos un modelo prescriptivo, es decir, se establece para cada aspecto y subaspecto el deber ser tanto en enfoque como en despliegue.
Aspecto 1. Liderazgo 2. Planeamiento y despliegue 3. Mercado y clientes 4. Informacin e indicadores 5. Desarrollo humano 6. Gestin de procesos Debe ser Estado Debe ser Estado Debe ser Estado Debe ser Estado Debe ser Estado Debe ser Estado 0 100 Comentario
La escala usada para asignarle los puntos al enfoque y al despliegue est detalladamente graduada. Segn la naturaleza del negocio, ajustamos la puntuacin de cada aspecto. El resultado nal lo da el menor de los dos criterios y no un promedio de los mismos. La evaluacin la hacemos en un taller, con la participacin de los gerentes, ya que es importante compartir enfoques antes de
24. FIM ha desarrollado un modelo de evaluacin de la gestin de empresas muy funcional y con un enfoque sistmico el Manual FIM, orientado sobre todo al diagnstico de pequeas y medianas empresas (pymes) (2010b). Para grandes empresas consideramos adecuado el modelo Baldrige, con las consideraciones aqu mencionadas.
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entrar a la evaluacin de algo que tal vez desconozcan. El taller lo manejamos de la siguiente manera: Presentamos una visin general del modelo y de los principios en los cuales se basa. Explicamos la metodologa de revisin de las mejores prcticas y de la evaluacin, as como la escala a utilizar de enfoque y despliegue. Vamos presentando, para cada aspecto, el signicado de cada una de las prcticas y su impacto esperado. Solicitamos entonces que cada cual marque en el formato su opinin sobre en qu medida dicha prctica se debe aplicar a la empresa (deber ser) y en qu medida opina que ese aspecto est guiando a la empresa y aplicndose (despliegue). Se anotan para la discusin los puntos dbiles ms resaltantes que no concuerdan con la escala presentada. Recogemos (marcamos) las opiniones en una pizarra o proyeccin en pantalla del programa Excel y entramos a discutir con prioridad aquellos subaspectos que presentan las mayores divergencias de opinin. Un consultor asistente nos ayuda a recoger los argumentos, ya que ellos son valiosos por ms parciales que sean, pues normalmente plantean algo que debe ser mejorado en la empresa. Luego de la ronda de discusin, solicitamos a los participantes que reexionen si modicaran su opinin, y pasamos al siguiente aspecto. Al nalizar, recogemos los formatos/encuesta y los tabulamos. Resultado Luego de una sesin que nos suele tomar un largo da (diez horas), aunque tambin podramos dividirlo en dos o tres sesiones, tenemos: Un equipo de gerentes con un lenguaje ms comn y que han compartido enfoques y prcticas, para algunos nuevas y para otros conocidas o aplicadas, pero en el contexto de su aplicacin a la empresa.
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Un ejemplo de cmo discutir temas complejos, centrndose en las divergencias. La real situacin de la empresa en materia de gestin, ya que a las opiniones agregaremos lo que han sido nuestros hallazgos durante las entrevistas. Casi delineado, un plan de lo que deber esperarse en el futuro, ya que surge en la sesin la necesidad de abordar el cambio de enfoques y sobre todo en aquellos puntos que rompen con el principio de la armona.
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ACTIVIDADES PARA EL DIAGNSTICO
os tres planos del diagnstico cuyo contenido hemos ido describiendo van siendo indagados en forma simultnea, con las siguientes actividades a desarrollarse en el primer ciclo, en un lapso entre tres y cuatro semanas. Cules son esas actividades?: 1. Primera sesin con todos los gerentes para la presentacin de las nalidades y actividades del proyecto. Esto ha sido denido en la fase de contratacin con la gerencia general. 2. Recopilacin, procesamiento y anlisis de los indicadores bsicos y clave del negocio; ser parte del diagnstico la capacidad de obtenerlos con rapidez. Usualmente la rentabilidad es lo ms rpido de lograr, la participacin de mercado la ms difcil y regularmente no se tiene. Igualmente, los indicadores de procesos clave suelen estar dispersos y poco analizados. 3. Entrevistas a los gerentes, mientras la contraparte recopila la informacin. Dichas entrevistas tienen por nalidad conocer cmo funcionan y gestionan en su rea. Permiten adems revisar el conocimiento que tienen esos gerentes en mejores prcticas de gestin y de los procesos clave. Tambin se les entrega y explica un formato donde recoger su FODA de la organizacin y el sobre con la evaluacin 180. Dicha entrevista suele durar unas dos horas. 4. Evaluacin de potencial. Puede ser que este aspecto ya est cubierto por la empresa y slo se requiera revisar dicha informacin con el gerente de RRHH; normalmente las empresas no cuentan con una evaluacin de potencial, ni 360 de todos sus ejecutivos y es la ocasin para tenerla. 5. Primera entrevista con la gerencia general, la hacemos luego de tener cierta informacin del negocio y de la ronda con gerentes. Ello permite entrar en materia importante sin la desven97
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taja de desconocer cmo funciona la empresa y los resultados que est obteniendo. Esta primera entrevista la dedicamos a la visin, los objetivos, la estrategia y los enfoques que se estn siguiendo (ver la seccin la estrategia completa y coherente, p. 78) y sus razones; no entramos a un anlisis de si es correcta o no (ver la seccin la estrategia correcta, p. 79). Recopilacin de opiniones del FODA de gerentes y de la evaluacin 180 y sntesis de la misma. Por un lado recogemos las opiniones, pero por el otro debemos hacer nuestra versin; es decir, reexionar sobre la situacin de la empresa, la estrategia seguida, lo correcto de la misma, lo visto en los puntos anteriores. Segunda entrevista con gerentes de las reas clave: Marketing, Ventas, Produccin, Finanzas y DHO. En estas entrevistas revisaremos la aplicacin de mejores prcticas especcas a los procesos clave (ver la seccin evaluacin de productos, procesos y estructuras, p. 85). Realizacin del taller sobre Mejores prcticas de gestin, siguiendo las pautas dadas en la seccin evaluacin de la calidad en la gestin (p. 94). Segunda entrevista con la gerencia general. A estas alturas tenemos una visin mejor de la situacin y revisaremos nuestra opinin sobre la situacin de la empresa, plano por plano, desde la estrategia hasta las capacidades organizacionales. Esta ser una sesin larga con el gerente general, ya que de all saldrn las bases para el plan a seguir.
A estas alturas estaremos en la tercera o cuarta semanas y ya tendremos nuestra opinin sobre la situacin y lo que debe ser el plan, compartida con el gerente general. Estaremos listos para realizar el taller o los talleres sobre visualizacin Volver al futuro y sobre El regreso a la cruda realidad y el plan a seguir. Obviamente, segn la evaluacin de potencial y conocimientos, habr un componente condencial, sobre cul ser el futuro de algunos gerentes. El gerente general ser el lder
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del taller que se realizar (ver secciones El documento volver al futuro en la p. 63 y La discusin en la p. 66).
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CMO PRESENTAR EL DIAGNSTICO?
signamos una muy elevada utilidad a los cuadros sntesis, tales como la tabla presentada en la seccin Evaluacin en la calidad de gestin (p. 94) o el ejemplo de la seccin La estrategia correcta (p. 79), as como los diagramas de araa. Aqu mostramos cmo se vera una presentacin usando diagramas de radar o araa.
Figura 10. Resultados balanceados
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Figura 11. Situacin de la estrategia
Figura 12. Situacin de procesos clave y estructura
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Figura 13. Situacin de la calidad de gestin
Como puede observarse cuatro lminas seran sucientes para presentar una sntesis de la situacin estratgica de la empresa. Los vrtices de cada gura son los niveles que hemos jado en la visin y en el deber ser de cada aspecto. Y la gura interior marca la situacin actual relativa a dicho ideal. Escribirla nos llevara entre veinte a treinta pginas, y no quedara tan clara como en las guras de radar, donde se puede apreciar la magnitud de los desfases entre factores en cada plano, y en las llamadas pueden colocarse las notas clave sobre el porqu de la situacin.
El documento El regreso a la cruda realidad

En general tenemos preferencia por las formas grcas, simples y sintticas. Pero en ocasiones ha convenido redactar un documento que presente la situacin a manera de caso, lo cual hacemos luego de la discusin de Volver al futuro. Una vez compartida la visin de futuro, siempre ha sido ms fcil revisar la situacin actual con miras a la identicacin de los cambios estratgicos, y de acciones de mejora o de innovacin de procesos, estructuras y de las capacidades organizacionales.
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captulo 4
El mejor plan posible. Claridad de los prximos pasos
INTRODUCCIN
Con un plan podemos llegar al sitio elegido, sin un plan seguro llegaremos a cualquier sitio.
l plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre el estado inicial y el futuro. Puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, hacernos gastar ms esfuerzo haciendo cosas extemporneas o inadecuadas o economizarlo haciendo menos de las necesarias. A estas alturas hemos minimizado las posibilidades de equivocarnos con el plan, ya que sabemos: a) perfectamente a dnde queremos ir y lo que ello implica; b) cun distante estamos de ello y cules factores explican dicha distancia; y c) tambin que se necesita un enfoque integral y balanceado para allanar las brechas, as como que los recursos para cambiar el estado de las cosas deben distribuirse entre aquellos elementos que estn ms dbiles y lejanos al deber ser. Si entre los factores y planos no hubiese relacin y pudisemos atacar todos los frentes y cambiar todo a la vez, ya tendramos el plan resuelto, ya que el mismo consistira en cubrir lo ms rpido posible las brechas existente en cada plano. Entonces, para denir el plan tenemos que resolver las siguientes interrogantes: Qu debe hacerse cambiar gradualmente o de una vez, para cada elemento. Cul es la prelacin entre cada accin que debamos emprender para superar brechas. Cmo continuar operando el negocio actual e integrar el plan operacional con el plan estratgico. Cmo sabemos si tenemos el mejor plan posible.
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CAMBIO GRADUAL O REPENTINO. LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
l cambio de paradigma o de enfoque puede ser repentino y frecuentemente no podemos evitarlo. As, en un momento caemos en cuenta de lo equivocado que estbamos o de lo lejos que nos situamos del nuevo modelo. Sin embargo, no podremos implementar todos los cambios a la vez con la misma intensidad, requeriremos tiempo para hacerlo. Deberemos pasar de la idea que poseemos del futuro a un diseo conceptual, ms cercano, y de all al diseo a detalle de cada aspecto que deseamos cambiar, antes de implementarlo. Nos llevar meses realizar los primeros cambios y aos realizarlos todos dos a tres aos. Durante ese perodo estaremos coexistiendo con estrategias, productos, estructuras, procesos, gente, etc., que han estado diseados para la estrategia anterior y estarn acostumbrados a ella. En el caso de las personas, no slo han sido diseadas y formadas para lo anterior, sino que no saben cmo actuar en ese futuro que comienza desde ahora. Para una empresa operando no queda otro camino que el cambio repentino y gradual. Cmo es esto que parece un contrasentido? Lo repentino lo referimos a los enfoques, lo gradual al despliegue, a la implementacin.
Cambio repentino de enfoques y direccin. Todo lo que no tenga un componente importante en la direccin correcta debe ser evitado y eliminado
No debe molestarnos coexistir con una debilidad temporalmente, porque no podemos resolverla antes de un tiempo determinado, y su superacin es parte de un plan donde dicha debilidad fue colocada para ser resuelta en un tiempo estimado de meses. Sin embargo, todas aquellas polticas y prcticas que vayan con109
tra los nuevos enfoques, y que puedan ser congeladas sin afectar el resultado de manera importante pero que eviten postergar la implementacin del nuevo modelo, deben ser suspendidas; ese esfuerzo/recurso debe dedicarse a implementar cuanto antes lo nuevo.
Figura 14. La estrategia de cambio: mantener o eliminar
Ejemplos Algn componente del servicio que no agrega valor, dejar de ofrecerse. Se dar slo a los que ya se les ofreci. Eliminar criterios de seleccin de personal, en los que se solicitaba un perl que ahora no concuerda con lo que se piensa sern los nuevos requerimientos. Evitar la compra de un software que permitira mejorar la funcionalidad del actual, pero que en el nuevo esquema perdera sentido. Abstenerse de realizar inversiones en nuevos equipos producto de que la capacidad actual se copaba, sin embargo, se
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vislumbra que con el nuevo EGP (Evaluacin y Gestin de Proyectos) se recuperar capacidad latente. Evitar continuar con el plan de certicacin ISO, bajo los parmetros y normas del sistema actual. Suspender el diseo del mdulo de ventas, cuando ahora los vendedores prestarn servicio y sern redenidas las carteras.
Es por ello que de alguna manera un plan de cambio profundo requerir de los gerentes un esfuerzo adicional durante los dos primeros aos. Esto porque la delegacin que estaba funcionando, y estaba muy bien denida, debe recortarse en aquellos temas que no estn en la direccin correcta. Aqu ser fundamental compartir a fondo los nuevos enfoques con los gerentes, y que el nuevo documento de poltica y estrategia, anamiento y aterrizaje de Volver al futuro sea sucientemente amplio como para servir de marco gua en sus decisiones.
Cambio gradual en el despliegue: gatear, caminar, correr, volar

Es en el despliegue donde necesariamente debemos esperar gradualidad, por varias razones: Los enfoques y polticas cambiados repentinamente se irn expresando en mtodos detallados y procedimientos coherentes, en la medida en que se vayan elaborando; ello tomar tiempo de discusin y de implementacin. La gente requiere tiempo para ejercitar los nuevos conocimientos de metodologas, tcnicas, etc., hasta lograr en ellos la destreza necesaria. Cada nivel de la organizacin deber conocer bien los nuevos enfoques para comunicarlos y ensearlos a los niveles inferiores.
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Figura 15. La estrategia de cambio
Son innumerables las situaciones que se nos pueden presentar. Un factor es la situacin de la empresa. Una empresa puede estar apremiada por resultados y requiere implementar la nueva estrategia y el plan de cambio lo ms pronto posible. Otra puede tener una situacin slida en el sector y puede hacerlo sin mayores presiones hacia los resultados. Es obvio que en uno y otro caso la velocidad de las acciones ser diferente. Otro factor importante es el estilo de quien la dirige. Si se trata de una persona pragmtica, probablemente tomar las decisiones que suelen ser ms difciles, ms rpido que una ms dada a las relaciones, a identicarse con las personas. Tambin inuir el perl de riesgo de esta persona. No obstante la diversidad, a continuacin hacemos algunas recomendaciones de carcter fundamental: 1. En el plano de la estrategia y los procesos clave. No esperar el posicionamiento perfecto para iniciar acciones que mejoren productos, posicin de precios, promocin, etc.
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Es preferible un posicionamiento an en revisin que uno mal denido. Si la situacin es de desconocimiento, ms bien debe invertirse en conocer a fondo el mercado y los clientes. Eliminar o minimizar presencia en plazas sin margen de contribucin o buscar canales alternos temporalmente. Revisar la inversin en promocin y adecuarla a la nueva estrategia. Congelar inversiones en activos, nuevas plantas, ocinas que no concuerden con la nueva estrategia. Limitar inversiones en tecnologa, hasta que se mejore la capacidad organizacional, sobre todo de los gerentes para dirigir el cambio y manejar el nuevo modelo.
2. En el plano de las capacidades organizacionales. En liderazgo, antes de iniciar discusiones de valores, desarrollo de habilidades especiales: mentoring25, coaching26, etc., se debe: Implementar el plan de desincorporacin de las personas que se ubican en el cuadrante bajo-bajo (B-B) de la matriz de capacidades y conocimientos incluida en la evaluacin de capacidad y potencial de los gerentes y jefes. Hacer nfasis en reforzar el rol de los gerentes/lderes en el nuevo modelo. Es decir dotarlos del conocimiento sobre metodologas de anlisis de problemas, indicadores, pensamiento estadstico, y su rol como lder en el cual debe ser integrador y motivador. De no tenerlo y ser dbil, establecer las prcticas de funcionamiento formal, disciplinado con base en indicadores, planes, reuniones con agendas.
25. El mentoring es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un mentorizado (aprendiz) para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsicas, psicolgicas, sociales, laborales, etctera (Coaching vs. Koaching; 2010). 26. El coaching es el proceso en el cual un coach (maestro) contribuye con un coachee (aprendiz) para que ste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional (Coaching vs. Koaching; 2010).
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En planeamiento y control. Reforzar el control y el alineamiento en lugar de anar el anlisis y la formulacin, por mucho que estas fases deban ser mejoradas; en tal sentido: Denir y cumplir muy bien la pauta de control de los proyectos que se asignen en los diferentes temas clave para el primer ao. Alinear el sistema de reconocimiento, evitando incoherencias. En mercado y clientes. Debe darse prioridad a conocer a los clientes actuales antes que invertir en investigaciones sobre desarrollo de mercado y/o participacin. En particular indagar sobre: Conocer muy bien si estn o no satisfechas sus expectativas. Conocer los factores de la decisin de compra. En informacin e indicadores, dar prioridad al buen uso de la poca informacin que exista antes que a inversin en tecnologa para conocerla y manejarla ms rpido y fcil. Por lo tanto, se debe: Mejorar la denicin de indicadores. Capacitar en pensamiento estadstico. Fomentar el anlisis y mejoramiento sistemtico. Fomentar el conocimiento profundo de alguna hoja de clculo accesible (por ejemplo, Excel), evitando programas de supuesta amigabilidad para el manejo de BSC. Estos ltimos pueden incluir ciertos supuestos y simplicaciones no explcitos que pueden alterar la lectura de los resultados. En DHO, dar prioridad a mejorar integralmente y a corregir los enfoques, antes que a abordar sosticados programas de competencias, coaching, incentivos. A nivel de gerentes, mejorar competencias de gestin y liderazgo personal. A nivel de mandos medios, mejorar capacidad de anlisis, de comunicacin, desarrollo personal.
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A nivel de base, redenir la concepcin de cargos, perles, condiciones de jornada y dimensionamiento. No estimular participacin, programas de sugerencia, equipos, etc., hasta tanto no se tengan claras las nuevas polticas de RRHH y se garantice un adecuado clima organizacional, contndose con el liderazgo necesario a nivel de supervisin. En gestin de procesos, antes que buscar una certicacin ISO: Redisear los procesos clave aplicando los nuevos enfoques, haciendo nfasis en la simplicidad y facilidad de los procesos, ms que en su documentacin. Centrarse en que todos en la organizacin conozcan y apliquen metodologas unicadas.
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EVALUACIN DE SUFICIENCIA Y POTENCIA DEL PLAN
n las nuevas siete herramientas de la calidad contenidas en la nueva versin del manual de Mejoramiento continuo (FIM; 2010c), abordamos la relacin de resultados con causas a travs de diagramas para problemas complejos; esto ha sido sumamente til para explicar los problemas. Sin embargo, cuando se trata de los resultados empresariales, el problema se multiplica y dichos diagramas se quedan cortos o son inadecuados. Algo similar sucede con el diagrama de BSC, que recomend en los aos 70 el experto chileno Carlos Matus (1975), con el planeamiento situacional, y que relacionaba fenoproduccin (resultados visibles), fenoestructura (procesos y estructuras) y genoestructura (valores, creencias, capacidades). En sus diagramas relacionaba los nodos, identicando los crticos, es decir, los que ms impacto tenan en otros, para desarrollar sobre ellos estrategias de cambio. Estas representaciones que han sido de mucha utilidad para mostrar la complejidad de los problemas, donde ciertas causas tambin se convierten en efectos, tienen, sin embargo, muy poca utilidad a la hora de responder la interrogante: cmo saber si un plan es suciente y potente? Felizmente la mente humana dise otra herramienta, la matriz de polticas y objetivos, matriz utilizada por Ryuji Fukuda (1996) y que mostramos ms abajo. Ella nos permite relacionar visin con objetivos, stos con metas, con los programas o proyectos para lograrlas y, nalmente, denir responsables y participantes. En cada matriz podemos ver si cada elemento de nivel superior est desplegado en el siguiente (suciencia) y con la intensidad requerida (potencia).
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Figura 16. Matriz de polticas y objetivos
Fuente: Building Organizational Fitness (Fukuda; 1996).
En la gura 17 presentamos la P/O de una empresa en la cual se ha revisado desde la visin, y se ha llegado a plantear una serie de proyectos, que se pueden ver en la matriz, relacionados con objetivos, asignados a responsables y perodos de inicio
Cmo chequear la suciencia?

Se puede chequear la suciencia observando si los objetivos e indicadores-meta que se encuentran en rojo o amarillo es decir, con desempeos dbiles estn siendo atacados por algn proyecto. Con la matriz vericamos que todos los indicadores-meta rojos y amarillos, e incluso algunos en verde, estn impactados por uno o ms proyectos
Cmo chequear la potencia?

Esto se hace revisando si los objetivos y metas que se encuentran en rojo o amarillo estn impactados por proyectos con foco en ellos, es decir, con impacto 9.
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Figura 17. Caso de matriz de aplicacin de polticas y objetivos
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Con lo anterior podremos vericar el efecto sinergia. La matriz permite observar que un proyecto, no obstante estar dirigido a un objetivo, tendr inuencia ms o menos importante (3, 6, y hasta 9) en otros objetivos, lo cual muestra el carcter interfuncional de las organizaciones. Adicionalmente, con la matriz podemos revisar las cargas de trabajo para lderes y participantes en los proyectos y tomar medidas preventivas reasignando los proyectos, cuando haya sobrecarga de algunos a quienes les hemos asignado proyectos.
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captulo 5
Condencial slo para el consultor. Revisin de la energa o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfaccin positiva
INTRODUCCIN
esta altura del libro, nos hemos centrado en compartir temas clave que nos permiten disear de manera ptima el contenido de un proceso de cambio radical. Sin embargo, lo que har posible llegar donde se debera, que se tome el camino correcto y que la velocidad sea la necesaria, ser la energa, el combustible que le pongamos, y ste viene de una sola fuente: del mximo lder de la empresa. No obstante ser ste el primer factor de la ecuacin de xito en el cambio, lo hemos dejado para el captulo quinto, ya que era necesario conocer primero el contenido del cambio para entender la magnitud e importancia del liderazgo necesario para lograr ese contenido. En nuestra experiencia hemos tenido de contraparte una variedad de estilos de liderazgo, desde gerentes generales que no eran lderes, hasta quienes exageraban este rol (minimizando el de gerente). Incluso hemos tenido casos de liderazgo negativo, es decir, que producan efectos diferentes. Para el consultor, este punto es vital, su xito no ir ms all de la capacidad de quien est siendo apoyado. No somos nosotros los que corremos la carrera, aunque a veces nos asalten las ganas, frente a situaciones que vemos con claridad, al tiempo que observamos que a quien corresponde hacerlo no toma la decisin correcta y oportuna. El rol de los consultores es vivir del xito de los dems, nuestro prestigio depender de la proporcin de exitosos en nuestro haber, y de cmo ellos valoran nuestra contribucin y cmo la divulgan. Fuimos subiendo la escalera de la consultora desde los procesos hasta consultora en planeamiento estratgico de negocios y del desarrollo organizacional que debe acompaarle. En los ini123
cios, nuestra contraparte era la gerencia media, luego la alta, hasta llegar a los gerentes generales y en algunos casos el directorio. Felizmente tambin hemos logrado una posicin que nos ha permitido cortar relaciones con empresas y liderazgos que nos han parecido incorrectos, as como tambin mantener relaciones por ms de diez aos con algunos con los que logramos mayor identidad. Compartiremos reexiones sobre el tema del liderazgo necesario y solicitamos comprensin ante juicios que podran parecer ligeros y no generalizables, pero que hemos credo conveniente comentarlos, no obstante referirse a experiencias muy personales. Tocaremos los siguientes temas: Las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capacidad, valores y decisin (gcvd). Podemos prescindir de alguna de ellas?, cules y en qu medida? La oportunidad. Tomar decisiones cuando deben tomarse. No hagas hoy lo que puedes hacer maana, pero haz hoy lo que no puedas dejar para maana. La rotacin de gerentes: una fuente de energa en las empresas grandes.
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CUATRO CONDICIONES DEL LIDERAZGO NECESARIO: GCVD
escribir la naturaleza del proceso de cambio contenido en los captulos anteriores nos llevara a calicativos tales como: complejo, profundo, ideal, innovador, humano, social. Por otro lado, la realidad de la mayora de las empresas que encontrar el consultor integral ser diversa, pero independientemente de la situacin ms cercana o lejana del deber ser tendr ingredientes tales como: polticas, costumbres o cultura apropiadas, procesos y estructuras concebidos dentro de otros enfoques o principios, y gente a todo nivel con fortalezas pero tambin debilidades para adecuarse al cambio o para impulsarlo, en caso de los gerentes de ms nivel. Al describir el rol de aquel que debe orientar y dirigir a la empresa para superar esas brechas, encontraremos que requerir de: ganas capacidad valores decisin Liderazgo necesario = (ganas x capacidad x valores x decisin)
Las ganas o insatisfaccin positiva

La primera condicin que debe reunir un gerente general deseoso de que la empresa funcione de manera radicalmente diferente es tener ganas de que sta sea mejor y creer que se puede. Es posible que ello no le lleve a ser lder, pero seguramente s a tener un desempeo superior. Estar entre los lderes o serlo puede lograrse por azar en algunos casos, pero en la mayora de ellos estar precedido por querer serlo con vehemencia.
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Si un gerente general no est persuadido de que quiere competir en este nivel, ni dispuesto a abordar las consecuencias de querer serlo, difcilmente lo ser. Si adicionalmente se lo plantea como mero eslogan a ver qu pasa, es un gran irresponsable. Ello no quiere decir que usted no sea lder, lo que quiere decir es que no lo ser si no se plantea seriamente serlo. Algo que parece obvio, y que nosotros hacemos, es preguntar a quien nos trata de contratar: quiere usted realmente que su empresa sea una de las mejores o incluso llegue a ser lder?, est dispuesto usted a tomar las medidas necesarias para serlo, para que la organizacin tome esa direccin? Esas preguntas abrirn la oportunidad de intercambiar y aunque probablemente la respuesta sea un s (en todos nuestros casos ha sido as) permitirn, en caso de no serlo, realmente una terminacin de las relaciones nada conictiva. Uno de los ltimos proyectos de Luis Gmez Bravo, por ejemplo, fue terminado, de mutuo acuerdo, antes de tiempo por esta causa: el gerente general de la empresa, que aqu llamaremos empresa X, realmente no quera tomar las medidas que deba, aunque al inicio nos plante su intencin de hacerlo. En ello se combinaron dos factores: El primer factor era que no estaba totalmente consciente de los cambios que implicaba, de lo cual se enter luego del diagnstico y la elaboracin del primer plan entre los aspectos fundamentales: dos de sus tres gerentes generales no reunan las condiciones para serlo y la salida de uno de ellos deba realizarse rpidamente. Igualmente el plan implicaba un cambio radical en las polticas de RRHH y, aunque se tom la decisin de relevar al gerente del rea, no se asuma una consecuencia total con el plan. El segundo factor es que de alguna manera estaba cmodo con el nivel de resultados que hasta el momento haba logrado. Ello aunque dichos resultados, luego del diagnstico inicial, mostraron ser mediocres y con potencialidad de alcanzar niveles sustancialmente mejores. El directorio se mostraba contento con los mismos y no exiga mayores cambios; adems muchas de las polticas incorrectas eran copiadas del pas de origen de la empresa X,
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lo cual implicaba que su eventual cambio le hara entrar en conicto con la matriz. Obviamente sta es una de las experiencias que contabilizamos como fracaso. No obstante la evaluacin positiva sobre avances por el lado de nuestra contraparte, realmente adelantamos muy poco respecto de lo que se deba y ello estaba relacionado con la falta en las medidas cruciales; es as que al ao de iniciado el proceso decidimos la separacin.
Capacidad y talento
El camino de los mejores en los negocios y empresas est lleno de interrogantes, de situaciones complejas, de la necesidad de entender, explicar y resolver problemas para los que nadie tiene una respuesta, o, como decamos antes, para los que la literatura de casos disponible puede encontrar xitos pero tambin fracasos aplicando la misma medicina. Por ello, adems de ganas, se requiere talento, es decir capacidad intelectual y emocional superior, el cual es el ms escaso recurso de la humanidad. Aunque felizmente puede multiplicarse con el liderazgo de quienes lo poseen y es renovable. La gran mayora de gerentes generales con los que hemos compartido pertenecen al lote de talento superior, ninguno inferior. Sin embargo muy pocos pudieran calicarse como brillantes. Slo una pequesima proporcin de los seres humanos llega a tener talento para analizar y resolver problemas complejos, para abstraerse de lo trivial y ver la esencia de las cosas, para innovar. No estamos hablando de los genios, innitesimal parte de este grupo nico con talento para entender lo fundamental y producir avances tericos importantes. Tal vez sa sea una de las razones por las que los consultores somos contratados. De alguna manera, tenemos informacin que ellos no tienen o un nivel de reexin del cual carecen o necesitan complementar. En los casos ms exitosos que tenemos en nuestro haber, no hemos conocido personajes de la talla de Gates, Walton u Ohno, aunque s gente muy capaz, que como consultores integrales he127
mos logrado complementar. Incluso en los casos menos exitosos o en los fracasos, no ha sido ste el factor ms dbil. Entender por qu se contrata a un consultor es muy importante: normalmente es porque no hay exceso de talento en la organizacin, sino todo lo contrario. Sin embargo, el gerente general debe tener un mnimo, para garantizar que las ideas son no slo entendidas sino correctamente desplegadas por l. Conocer el grado de talento de la otra parte nos permitir entender de antemano en qu medida deberemos poner de nuestra parte para aclarar los problemas y las soluciones. Para saber si el gerente general tiene un talento superior, es necesario atender analticamente el diagnstico . Posteriormente, durante el diseo del plan y en la elaboracin y discusin de volver al futuro, podremos conocer esta capacidad y en qu medida entonces deber involucrarse en el contenido si es que desea que el proyecto tenga el mayor xito posible.
Valores y creencias positivas

Por simplicar pusimos en nuestra ecuacin de liderazgo necesario una V, pero realmente deberamos haber puesto V+, ya que se trata no de cualesquiera valores, sino de valores positivos, constructivos, humanos. Para simplicar diremos que existen tres posibilidades: a) los que tienen valores fuertemente positivos, b) los que los tienen fuertemente negativos (aunque digan que son positivos) y c) los que estn en el medio, que no saben, titubean, no estn claros, tienen unos positivos y otros negativos. Qu son los valores positivos? Enumeraremos varios que son esenciales en un lder que desee armar una empresa con caractersticas de lder positivo: valorar la vida de los seres humanos sin distingos de raza, religin; respeto, igualdad, justicia, solidaridad, etc. Los seres humanos en general y los talentosos en particular tienden a identicarse con estos valores. No ser posible construir una organizacin que atraiga y mantenga a la gente y a los talentosos, si existe un ambiente sin valores o de espalda a los mismos.
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Opuestamente, los valores negativos son los que predican y amalgaman a los individuos y sus lderes de organizaciones maosas, sectarias, terroristas: la lealtad al lder, la vida est supeditada a ella, el racismo, la falta de respeto y de solidaridad con quienes profesen ideas diferentes. Todos estos valores son negadores de la naturaleza humana y por ello no tienen posibilidad de construir algo duradero o de mantenerse si no es a partir de una posicin de fuerza y amenaza. Los fracasos ms estruendosos en nuestra vida profesional los hemos tenido en situaciones donde aoraron, ms all del documento escrito, verdaderos antivalores o valores negativos o la indenicin de valores. Tambin la carencia de ganas de comprometerse con los positivos era uno de los aspectos destacados de la situacin de la empresa. Cmo atraer talento o motivar a la gente de buena voluntad y fe, bajo condicin de lealtad a un lder y no a unos valores positivos?, cmo construir una relacin ganar-ganar a partir de lderes negativos que no creen en la igualdad, en la solidaridad, en el respeto o en la vida misma? En las organizaciones mundialmente famosas, duraderas y fuertes, encontraremos que los valores positivos son practicados y protegidos. Es ms importante incorporar gente con potencial y con valores compartidos que gente con conocimientos y experticia, pero con valores poco claros y menos compartidos. Por supuesto que un lder positivo debe tener convicciones y valores rmes. Lo contrario o un compromiso a medias generarn en el mejor de los casos movimientos temporales, circunstanciales y limitados de la energa humana, mas no lograrn volcar toda la energa de los seres humanos de una organizacin para conseguir sus objetivos. Preguntas clave a formular al gerente: cree usted rmemente en valores tales como: la vida, el respeto, la solidaridad, la justicia?, adopta frente a los que incorpora a su organizacin posiciones ganar-ganar?, cree usted que es muy importante construir una
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organizacin basada en valores positivos y que los comparta? Si la respuesta es no, ya sabe que debe hacer. Si la respuesta es s y ha sido s en los anteriores, entonces, usted es una persona con la que deseamos compartir las ideas de este libro y de otros que esperamos acudirn tambin. Decisin Sentido de la urgencia y temple o guramo para hacer que lo correcto ocurra. Sera de tontos contrariar la hiptesis de que, entre dos grupos de gente social y culturalmente homogneas, quien tenga las mejores prcticas de vida sana tendr una longevidad mayor; o que, entre un grupo de atletas de primer nivel, el que practique con rigurosidad y ms sistemticamente tendr un rendimiento superior al que no lo haga. Si pudisemos hacer una escala para cada ingrediente del liderazgo, digamos, con tres niveles: bajo, medio, alto, habra 256 variantes para las cuatro condiciones descritas posibles de niveles de liderazgo. En los extremos tendremos aquellos en mnimo: bajo, bajo, bajo, bajo (BBBB), y los otros en mximo: alto, alto, alto, alto (AAAA). Obviamente, una empresa en la cual quien llama al consultor para intentar un cambio est en niveles BBBB (e incluso BXXX, es decir bajos en ganas, independientemente de sus otras capacidades), probablemente luego de escuchar de qu se trata el asunto, no llegue ni siquiera a solicitar una propuesta en serio. Lo anterior no quiere decir que todos los AAAA la soliciten, pero creo que en nuestra experiencia las propuestas entregadas han estado ms desde los MXXX hacia ese otro extremo. Nuestra experiencia vlida para el contenido de este libro ha sido de ms de doscientas propuestas serias, donde por metodologa hemos conocido la situacin de quien nos la solicit, antes de hacerle la propuesta. Dentro de stas, en cerca de cuarenta casos llegamos a trabajar por aos con el gerente general que nos contrat en promedio tres aos, en un perodo que va desde mediados de los aos 80 hasta la fecha en que escribimos.
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La mayora de los best-sellers del rea basan su venta en prometer al lector que, si aplica lo que el libro propone, tiene resueltos el o los problemas que deba enfrentar. Pensamos diferente y la vida nos demuestra algo totalmente distinto. Son pocas las personas que son diferentes, son pocos los que pueden ser diferentes, son pocas las que saben ser diferentes y normalmente lo son porque siempre han sido diferentes, no porque un libro o una terapia determinada los haya transformado. Deslindar lo anterior es importante y clave. En nuestra experiencia como consultores en cambio y mejoramiento organizacional, hemos tenido muchas satisfacciones y pocas frustraciones. Qu ha hecho la diferencia entre el xito o el fracaso?: nuestro conocimiento, lo que aportamos?, o la gcvd del que debe asumir y tomar las decisiones de cambio? Sin que descartemos la posibilidad de estar entrando en un ciclo de obsolescencia o decadencia, no obstante nuestra actualizacin permanente, creemos rmemente que la diferencia est en la gcvd.
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PODEMOS PRESCINDIR DE ALGUNA DE ELLAS?, CULES Y EN QU MEDIDA?
ensamos que en el cambio prevalece la voluntad y sta no puede sustituirse, ya que quien termina tomando las decisiones es el gerente/lder que est a la cabeza. Apoyados en un mnimo de capacidad y talento, es posible armar un equipo y apoyarse en pensadores y consultores externos que aporten el talento que ayude a resolver las situaciones complejas y aportar en la innovacin y creatividad necesarias que debe tener todo el que aspire a jugar un rol de primer plano en el concierto de empresas de su sector.
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LA ROTACIN DE GERENTES UNA FUENTE DE ENERGA, EN LAS EMPRESAS GRANDES
lgunas empresas transnacionales tienen como regla rotar a los gerentes en diversas posiciones predeterminadas, para crear el pensamiento holstico que requieren las empresas de clase mundial. Lo comn en muchas de nuestras empresas grandes es encontrar equipos de gerencia con mucha experiencia; sin embargo, demasiado especializados en temas especcos. Los gerentes funcionales que han madurado en un rea siguen una especie de cdigo no escrito que dice: la gente de aqu no se mueve. En tal situacin, existen medidas que permiten abrir el juego y crear ms participacin de los niveles medios y ms trabajo en equipo, as como romper paradigmas y realizar la rotacin entre gerentes. stos, cuando se trata de una empresa grande, deben tener un perl cercano al de un gerente general y estar en capacidad de: a) estimular los pensamientos creativos en las reas encomendadas, y b) crear relaciones horizontales y de equipo con las otras funciones. Las veces que el gerente general ha aceptado y visto conveniente realizar tal movimiento, se ha demostrado que es una medida positiva, ya que ha acelerado los procesos de cambio y dado nuevos aires a la empresa. Los gerentes que participan del Comit de Gerencia en una empresa grande, que no puedan ser rotados, probablemente no tengan el perl para estar en ese nivel.
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captulo 6
Capacitacin, dinamizadores del proceso y auditoras de gestin
INTRODUCCIN
bordaremos en este captulo dos de los factores de nuestra ecuacin de xito para el cambio: capacitacin y control. Sin embargo, por considerarlo importante, tambin tocaremos un punto que ayudar mucho a que el proceso uya, ms all del aporte que puede dar el consultor integral: los dinamizadores del proceso.
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CAPACITACIN INTEGRAL Y A LA MEDIDA
in capacitacin todo sobre lo que hemos venido reexionando sera imposible de desarrollar. La mayora de la gente requiere que le enseen cmo hacer, cmo pensar, cmo relacionarse. Hasta ahora han estado acostumbrados a una manera de hacer las cosas; sin embargo y no obstante la validez de ello ms an en la medida en que la empresa est ms cerca del nuevo modelo, deben aprender una serie de conceptos y prcticas. En esta parte: Revisaremos aspectos en los que deben formarse las personas en la empresa y especialmente los gerentes. Describiremos el contenido de los principales temas. Haremos una reexin sobre la secuencia, ya que no todo se puede hacer a la vez, y tener claro que lo que requerimos es conocimiento organizacional y no individual. Veremos cmo hacer para que el conocimiento se convierta en cultura de la empresa, en as se hacen las cosas aqu. Cmo evitar el deterioro.
Capacitacin en qu?
Cada cual en su rol realiza actividades que le requieren tres tipos de conocimiento: 1. En la funcin u operacin que realiza (nanzas, ventas, marketing, produccin, etc.). 2. En gestin, como planicar lo que realiza, controlar lo que est haciendo y mejorarlo. 3. Como persona, para establecer las mejores relaciones con la gente que trabaja, con cada gerente y supervisor, y aprovechar al mximo a stas en sentido positivo.
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Figura 18. Tipos de conocimiento
Si nos preguntamos cunto debe saber cada cual en cada aspecto o vector, veremos que ello debe estar en funcin del nivel y rol que cumple en la organizacin: operativo, tctico o estratgico. En la medida en que vamos ascendiendo en la pirmide organizacional, las situaciones y los problemas en cada vector se van haciendo ms complejos. Viendo la gura y respondiendo a la pregunta del subttulo, diramos que nuevamente la armona debera ser un criterio a tener en cuenta. Sin embargo, la mayora de nuestras empresas incluyendo las que tienen mejor estructurada la gerencia de RRHH y dentro de ella la capacitacin se enfocan en la funcin y no hacen un esfuerzo similar en los otros vectores.
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Figura 19. Jerarquizacin habitual de los tipos de conocimiento
En la gura anterior mostramos cmo solemos encontrar a las empresas: le siguen a la funcin, lejos, la gestin y la persona.
Qu debe saber cada nivel?

1. Nivel operativo y de ejecucin. Este nivel acta dentro de normas muy especcas y mayormente se relaciona uno a uno con las personas para prestar o solicitar servicios. En una empresa con calidad de gestin, participar en equipos de mejora y a travs de programas de sugerencias. Quienes estn en este rol requerirn: En gestin: a) Comprensin de procedimientos e instrucciones de trabajo. b) Reglas del orden y su aseguramiento, 5s japonesas o SOL (seleccin, orden y limpieza), o ms completamente Colpa: clasicacin, orden, limpieza, prevencin y aseguramiento.
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c) Mecanismos para evitar errores y defectos. d) Lectura de grcas de corrida y de control, reglas de la variacin anormal. e) Metodologas para analizar problemas simples y realizar sugerencias. En persona: a) Hbitos de la gente ecaz para la victoria personal. b) Planicacin de vida. c) Habilidades para interactuar y prestar servicios a las personas, a los clientes. 2. Nivel de diseo de procesos y coordinacin. Este nivel, dentro de polticas y estrategias, disea procesos y administra los recursos. Se relaciona principalmente con equipos de personas de nivel operativo, con analistas y supervisores. En una empresa con calidad de gestin, liderar equipos de mejora para resolver problemas semicomplejos y participar en aspectos de nivel superior haciendo sugerencias y eventualmente participando en equipos especiales. En tal rol se requerir: En gestin, adems de las del nivel anterior: a) Metodologas y enfoques para el diseo de procesos y procedimientos justo a tiempo y calicados Seis Sigma, es decir, sin errores ni desperdicios. b) Pensamiento estadstico bsico (variacin, dispersin, Tchebychev27) c) Indicadores de procesos y anlisis factorial.; dominar el programa Excel.
27. Pafnuty Lvvich Tchebychev (1821-1894) es uno clebre matemtico del siglo xix, creador de varias escuelas matemticas en Rusia: teora de los nmeros, teora de probabilidades, teora de aproximacin de funciones, teora de mecanismos y mquinas, etc. Es autor de ms de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen ttulos matemticos: Sobre un mecanismo, Sobre la confeccin de vestidos, Sobre la construccin de mapas geogrcos, Sobre las ruedas dentadas.
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d) Metodologas para anlisis y solucin de problemas semicomplejos y desarrollar proyectos de mejora. e) Cmo dimensionar el personal requerido. En persona: a) Hbitos de la victoria pblica de la gente ecaz. b) Planicacin de vida. c) Teora de la motivacin. d) Coaching y evaluacin de personal e) Direccin de reuniones y equipos de mejora. 3. Nivel de poltica y estrategias de liderazgo y direccin. Este nivel disea polticas y estrategias y aprueba los niveles de operacin de la empresa; se relaciona con equipos de personas de nivel tctico y especialistas expertos. En una empresa con calidad de gestin liderar equipos de innovacin de productos y procesos, resolver problemas complejos y sostendr relaciones con personas de similar nivel al interior de la empresa, as como con proveedores de la misma y entes polticos o gremiales. Los que estn en este rol requerirn: En gestin, adems de las del nivel anterior: a) Anlisis y formulacin de planes estratgicos b) Metodologas para anlisis y solucin de problemas complejos y desarrollar proyectos de innovacin. c) Modelos de negocio y de gestin. d) Bases del despliegue de calidad (QFD) e) Pensamiento estadstico avanzado. f) Indicadores de la empresa y anlisis factorial. En persona: a) Hbitos de la gente ecaz para lograr nivel de facilitador. b) Tcnicas de negociacin avanzadas. c) Direccin de equipos de alto desempeo d) Mentoring.
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Figura 20. Funciones y conocimientos en cada nivel
Conocimiento individual vs organizacional

La capacitacin en un proceso de cambio no signica enviar gente a cursos, para ver cmo aplican despus lo aprendido, ya que su jefe recomend la necesidad. En general, hemos visto que esta capacitacin contribuye ms a engrosar los currculos que a fortalecer las capacidades reales de la organizacin. Para que el conocimiento que hemos descrito en el punto anterior se aplique y sea parte de la cultura de la empresa, debe garantizarse lo siguiente: Ser masivo por niveles. Es decir, todas las personas de un nivel deben ser capacitadas, comenzando por el superior. Vincularse a un plan/programa en el cual se aplicar. Por ejemplo, si toca a los talleres de anlisis y resolucin de problemas semicomplejos, debe articularse a un programa donde cada rea presente un proyecto de mejora. Establecerse la norma (procedimientos o instrucciones de trabajo) que haga que sa sea la manera de presentar las cosas o establecer relaciones en el caso de problemas: de ahora en ade146
lante los problemas u oportunidades debern ser presentados segn la metodologa impartida en los talleres. En la evaluacin del desempeo debe incluirse el apego a las metodologas y las normas acerca de cmo se trabaja en la organizacin. Recurdese el caso Xerox. Siguiendo las recomendaciones anteriores usted realmente formar una organizacin que aprende.
Cmo evitar el deterioro y mantener la nueva cultura?

En los ltimos treinta aos, durante las olas de calidad en la gestin calidad total en los aos 80; reingeniera en los 90; BSC y Seis Sigma en este siglo, el tema de gestin se ha visto reforzado. Sin embargo, esto se hizo de manera espasmdica y no consistente, al punto de que, en organizaciones que han tenido vigorosos procesos de calidad total, al cabo de diez o quince aos la gente nueva no conoce ni conceptos ni herramientas y, por supuesto, esa capacidad en la organizacin termina deteriorndose. En nuestro caso tambin lo hemos vivido; la mayora de empresas con las que trabajamos en estos procesos en los aos 80 y 90 actualmente no aplican ni 10 por ciento de lo que se lleg a construir como capacidad para una gestin de calidad. Diramos que se convirtieron en organizaciones Senge (x-1), es decir que desaprenden. Ciertamente existen varios factores que atentan contra el mantenimiento de la cultura, tales como los cambios prematuros en la gerencia general y su sustitucin por alguien externo, o la compra de la empresa por otra con una cultura diferente. Sin embargo, si uno quiere contribuir a evitar que la nueva capacidad se deteriore, puede intentar lo siguiente: Convertir las capacidades de gestin en normas de funcionamiento de la organizacin (manuales, procedimientos, instrucciones de trabajo). Describir los cargos agregando por nivel las competencias en gestin y como persona, de forma tal que los nuevos en la empresa o promovidos a niveles superiores deban tener dichos conocimientos.
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Preferiblemente desarrollar internamente instructores y facilitadores capaces de impartir los conocimientos vistos y/o al menos establecer una alianza con alguna entidad de formacin superior que asuma los contenidos mencionados.
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DINAMIZADORES DEL PROCESO
n la empresa existen tres tipos de procesos: 1) aquellos propios del negocio, que van desde el ujo de las ideas sobre productos, hasta su produccin y entrega; 2) el manejo del ujo de dinero que lo hace posible, desde cobrar hasta pagar y manejar el excedente; y 3) aquellos cuyo objetivo es hacer que los anteriores se hagan de una manera ptima. Estos son los procesos dinamizadores: marketing estratgico, DHO, planeamiento, optimizacin de procesos y los de manejo de tecnologa de la informacin. Dedicamos este captulo a plantear el rol de cada uno de ellos, el perl de quienes lo deben dirigir y cmo debe lograrse la mayor comunidad de enfoques y coordinacin de planes entre ellos.
Marketing estratgico
Es el rea que administra los procesos que buscan conocer a fondo el mercado y los clientes y disear productos y servicios acordes con sus expectativas, aplicando las prcticas que se mencionan en el punto de marketing estratgico (captulo 2, p. 51). No obstante la importancia que tiene esto, con frecuencia no lo encontramos en las empresas que hemos apoyado, y en algunas lo que hay es un desarrollo muy incipiente. A continuacin sintetizamos las debilidades encontradas y las contramedidas que hemos implementado:
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Debilidad
Solucin implementada
1. Marketing confundido con publicidad y promocin 1. Ampliar alcances segn lo planteado el punto de de ventas. marketing estratgico (captulo 2, pg. 51). 2. Perl del encargado cnsono con la funcin an- 2. Seleccionar un encargado con las competencias terior. correctas. 3. Reportando al gerente de mercadeo o comercial. 4. Poca formalidad y rigurosidad en la estrategia. 3. Reportar a la gerencia general. 4. Establecer un riguroso plan de marketing que d cuenta de las 5 Ps.
5. Investigaciones de mercado eventuales y por 5. Investigaciones a dos niveles: a) continua para zafras. retroalimentar la operacin: mediciones de satisfaccin, preferencia, imagen; b) peridicas para anlisis estratgico: posicionamiento, segmentacin, psicografa, etc.
Planeamiento y calidad de gestin

Es el rea que debera coordinar y orientar a la organizacin en los puntos planeamiento estratgico y alineamiento organizacional (captulo 2, p. 49) e informacin e indicadores que permiten oportunamente revisar el comportamiento y tomar decisiones bien documentadas (captulo 2, p. 53). En la mayora de empresas que tienen un rea de gestin de planicacin, generalmente como sucede con el marketing estratgico, suelen tener una serie de debilidades. Aqu presentamos las contramedidas implementadas:
Debilidad Solucin implementada
1. Unidad enfocada a planeamiento operacional y 1. Denir sus alcances cubriendo los puntos planeananciero, el presupuesto y su control. miento estratgico y alineamiento organizacional e informacin e indicadores que permiten oportunamente revisar el comportamiento y tomar decisiones bien documentadas 2. Reportando a Administracin y Finanzas, con exa- 2. Reportar a la gerencia general, con nfasis en largerado nfasis en rentabilidad y corto plazo. go y mediano plazo y en desarrollo y crecimiento. 3. Perl del encargado cnsono con la funcin en- 3. Seleccionar un encargado con las competencias cargada correctas.
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4. Plan operacional y presupuesto anual con ausen- 4. Denir un plan donde los proyectos de innovacin cia de proyectos de innovacin. y creacin de capacidad son la esencia 5. Poca rigurosidad en el uso de indicadores y meto- 5. El rea asume la orientacin en uso de indicadologas para su mejora. dores, pensamiento estadstico y metodologas de mejoramiento y los tableros de control
Ingeniera de procesos y organizacional

No obstante el boom de la reingeniera en los aos 90 y luego de Seis Sigma en la dcada actual, encontramos organizaciones, aun con ingenieros industriales pero sin ingeniera industrial, con el siguiente cuadro de debilidades:
Debilidad Solucin implementada
1. Enfocada prioritariamente a la normalizacin y al 1. Rescatar alcances de ingeniera industrial y los sistema de gestin de calidad (ISO 9000-2000). planteados en el punto gestin de procesos hasta Seis Sigma (captulo 2, p. 54). 2. Reportando a Operaciones, Produccin y a veces 2. Reportar a la Gerencia General o a Planeamiento a Administracin. y Calidad de Gestin. 3. Anlisis de procesos poco profundo, enfoque nor- 3. Aplicacin de enfoques justo a tiempo, cero malizador y no racionalizador. desperdicios. 4. Arquitectura organizacional y dimensionamiento 4. Ingeniera industrial dene puesto, dimensiona de personal en tierra de nadie, cada rea lo hace personal y disea la arquitectura organizacional. 5. Usualmente personal del rea con debilidades de 5. Seleccionar encargado e ingenieros industriales perl. destacados, con las competencias correctas.
Gerencia de desarrollo humano y organizacional

No obstante, en las empresas ms grandes reportar a la gerencia general suele ser el rea ms dbil de la empresa, normalmente incapaz de dinamizar los temas planteados en las secciones gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas y se siente orgullosa y motivada (captulo 2, p. 52) y liderazgo (captulo 2, p. 54):
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Debilidad
Solucin implementada
1. Perl del encargado normalmente dbil en capaci- 1. Seleccionar una persona. dentro de la organizadad de anlisis, de abstraccin y sntesis. cin con el perl intelectual y emocional correcto y vocacin por DHO. Si no se encuentra, buscarlo fuera, pero con mucho cuidado. 2. Personal del rea ms dbil que el encargado. 3. Enfoques de cargo = puesto. 4. Ideal estabilidad y jornada completa. 2. Incorporar personal correcto. 3. Enfoque multifuncin, evaluacin continua. 4. Ideal rotacin planicada y jornada part time en puestos operativos.
5. Evaluacin anual y por competencias para cum- 5. Evaluacin continua para mejorar desempeo y plir un requisito. capacitacin interna por el superior. 6. Remuneracin con referencia en mercado y 6. Remuneracin enfocada a la persona y el ciclo HAY. de vida 7. Capacitacin cubriendo necesidades puntuales, 7. Capacitacin planicada por nivel: en funcin, dentro de concepciones tayloristas. gestin y persona. 8. Clima organizacional a partir de bienestar, actividades externas, trato, etc., debido a enfoques errneos en cargos, evaluacin, remuneracin, etc., generadores de desmotivacin. 8. Sin descuidar lo bsico, motivacin basada en tener la gente correcta en el puesto correcto. Foco en motivadores intrnsecos: el puesto, logros, aportes, mejoras, coherencia con valores y consistencia con polticas.
Tecnologa de la informacin
sta es una funcin cada vez ms vital, sin embargo no siempre bien dotada. Hemos trabajado con empresas donde el diagnstico inicial situaba a la misma entre las prioridades de cambio, debido a las marcadas debilidades existentes que afectaban al resto de la organizacin. Pensamos, y as lo hemos practicado, que tanto Sistemas como Informtica, por ms esfuerzos que se hagan, no pueden llegar a ser mejores si la gente a la cual apoyan no es buena. Si la gente de ventas, marketing, produccin, compras, recursos humanos, tiene debilidades en el conocimiento de su funcin, en lo que es clave, en la informacin relevante, en cmo analizarla, etc.; si adems existen debilidades en la racionalidad de los procesos y la organizacin, no ser Sistemas la que superar las mismas
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y con toda seguridad reejar tales debilidades en los diseos de sistemas que se realicen. Por ello somos partidarios de que, para mejorar Sistemas, debe elevarse el nivel de conocimiento de sistemas de los usuarios y de programas como Excel. Cuando stos se conocen a fondo, permiten ejercitar la elaboracin de modelos y llevar informacin ordenada para analizarla y trabajarla, antes de volcarla en el diseo de un sistema ms robusto. As el cuadro de debilidades encontradas y las soluciones es como sigue:
Debilidad 1. Divorcio entre sistemas e ingeniera de procesos 2. Tratar de hacer todo con recursos propios. Solucin implementada 1. Denir un procedimiento para racionalizar procesos antes de sistematizarlos. 2. Redenir el rol como administrador de recursos para dar soluciones en sistemas y subcontratar desarrollo.
3. Desconocimiento de los usuarios de herramientas 3. Capacitar a todos en la organizacin en uso a como Excel que le facilitan realizar con mayor e- fondo de Excel. Permite incluso aclarar la ideas y xibilidad anlisis que el departamento de sistemas procesos antes de sistematizarlos. tardar en realizar. 4. Falta de una base integrada de datos e indicado- 4. ERPs slo normalizan data transaccional; por ello res para mejoramiento y planeamiento, cada rea se requiere para otro tipo de indicadores (participacon sus datos cin y desarrollo de mercado, satisfaccin de clientes, eciencia y efectividad de procesos) un enfoque de tablero compartido, con base nica de datos 5. En algunos casos, personal desactualizado, rela- 5. Pasar a un esquema outsourcing, lo cual permite cionado con debilidad 2. tener permanentemente a la gente actualizada.
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CONTROL Y AUDITORAS DE GESTIN
edicaremos este ltimo punto a un eslabn de la cadena del proceso de direccin que suele tener mltiples debilidades. Se trata del control y la auditora del Plan Estratgico y de Mejoramiento Organizacional (peymo). Reexionaremos sobre: La necesidad del control y las auditoras en el peymo Cuntas y cules deben hacerse. Cmo armonizar las auditoras a los diferentes sistemas.
Lo que no se controla se deteriora

Al regreso de un curso en Japn, nuestro colega Ivn Garmendia nos refera la respuesta que un profesor japons en calidad total le dio a una pregunta sobre qu pasara en las empresas japonesas si los presidentes dejaran de hacer las auditoras de calidad. l respondi algo as: Bueno, perdera importancia y se deteriorara el inters por la calidad. Es decir, hasta en Japn del cual la mayor parte del mundo sigue suponiendo equivocadamente que el apego a la calidad total es cultural piensan que sta se deteriorara de perderse el inters en ella por parte de la mxima autoridad en la empresa. Los mismos japoneses nos han dicho que Japn no era as como es hoy en lo que respecta a calidad, y que luego de la Segunda Guerra Mundial decidieron cambiar. Esto es compatible con lo que recordamos de la calidad de productos japoneses en los aos 50 y 60, sinnimo entonces de barato y de mala calidad. Entonces, el control y las auditoras son un eslabn clave en la cadena. Qu pasara con los estados nancieros si la auditora nanciera no fuera una prctica comn? Anlogamente, con la calidad de productos, calidad ambiental, seguridad, entre otros, si no existiese una exigencia ISO que
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obliga a un esquema de auditoras, sencillamente perderan base e inters y los desempeos en esos aspectos seran cualquier cosa, o en el mejor de los casos laxos en formalidad y rigurosidad, existiendo desperdicios, olvidos y errores ocultos de todo tipo. Es se el estado de la mayora de los planes estratgicos y del mejoramiento organizacional. La falta de control estricto, de auditoras a las prcticas utilizadas, a la veracidad de lo que se reporta, etc., lleva a ocultar incumplimientos, a no realizar el mejor esfuerzo, a perder oportunidades de haberlo hecho con la excelencia necesaria. Lleva tambin a culturas diferentes en materia de gestin en la organizacin; por ello, implementar un enfoque de control y auditoras riguroso y estricto aportar resultados sorprendentes. La mayora de las organizaciones con las que hemos trabajado no tenan planes estratgicos y de desarrollo con la rigurosidad que se trata en este libro. Sin embargo, s contaban con planes operacionales con metas para el ao y algunos proyectos de inversin; en todos ellos encontramos una serie de debilidades en los mecanismos de control y auditora de cumplimiento, las cuales logramos superar y presentamos en la siguiente tabla:
Debilidad Solucin e impacto
1. Acciones o proyectos que no se realizaban o que- 1. Mejorar la formulacin e incorporar la evaluacin daban en el camino, por exceso de carga de trabajo. de carga de trabajo y recursos necesarios antes de aprobar el plan. 2. Falta de hitos y cronogramas y de pasos lgicos 2. Capacitar a los involucrados en cmo ir desarropara desarrollar las ideas/proyectos. llando las ideas (seis niveles) desde lo posible a lo viable, factible, al diseo conceptual, al detallado y a la preparacin para puesta en marcha. 3. Metas con imprecisin de cunto y para cundo. 3. Capacitacin en indicadores y cmo establecer metas graduales segn las acciones entren en ejecucin y vericar que el enfoque es el correcto para cumplir la meta.
4. Controles poco denidos en cuanto a fechas y 4. Controles denidos, lo ms continuo posible, para ms bien espordicos: trimestrales, incluso cuatri- garantizar ajustes a tiempo. Y evitar trabajar en el mestrales. proyecto para el control.
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5. Controles poco denidos en cuanto a lo que deba 5. Contenido del control muy bien establecido con presentarse. En tal sentido heterogeneidad en los tres puntos clave: mismos Avance segn cronograma e hitos Hallazgos y aprendizaje Vigencia y recomendaciones 6. No se auditaba lo presentado en los controles. 6. Tres auditoras en el ao: Primera de enfoque, en la cual revisar cmo se lograr lo planteado. Segunda de cumplimiento, para vericar lo presentado en controles. Tercera de cumplimiento.
7. RESULTADO. Cumplimiento de esos planes poco rigu- 7. RESULTADO. Cumplimiento superior a 95 por ciento rosos menor a 60 por ciento tanto en metas como en proyectos e iniciativas.
Lo que se controla a tiempo se puede mejorar

Hace ya ms de veinticinco aos, en un taller con el profesor Kurosawa, l nos sealaba que los japoneses usan la palabra kanri para referirse al control; sin embargo, aclaraba que tambin inclua mejoramiento en lugar de control/evaluacin como es entendido en Occidente. As ellos haban convertido el control en una oportunidad para aprender de las desviaciones y ajustar a tiempo las acciones y las metas. Ciertamente, en nuestra prctica de planeamiento y control sugerimos esa idea. Inicialmente hacamos controles bimestrales, luego pasamos a recomendar que fueran mensuales; sin embargo, en los ltimos procesos hemos llegado a hacerlo segn se requiera o al menos una vez al mes Para ello hemos establecido las sesiones semanales de control de planes y proyectos en la alta gerencia, dedicando entre tres y cuatro horas a revisar avances, hallazgos, ajustes; los proyectos se van presentando segn la agenda para el mes. Si algn proyecto, por su naturaleza y necesidad de decisin, requiere ser revisado antes del mes, se incorpora a la agenda. De esa manera, al revisar la vigencia y recomendaciones anotada en el punto 5 de la tabla, que no es ms que una reexin sobre las premisas que han dado lugar a la iniciativa o proyecto,
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el momento de control se convierte tambin en uno de anlisis y formulacin por supuesto a menor escala, es decir, de cuasiplaneamiento continuo y dinmico. Esta prctica de control tiene tanto sentido y es tan til que en las ltimas asesoras hemos disminuido el tiempo dedicado a diagnstico y plan, ya que estamos seguros de que un control de la naturaleza descrita va mejorando hasta el mejor plan. Ello lo combinamos con una denicin de hitos en los proyectos que desarrollarn las ideas estratgicas o de mejoramiento organizacional, que es secuencial y que va incrementando la precisin de acciones y metas. Estos hitos son: Nivel 6: Posibilidad. Es lo que buscamos en las ideas que surgen en cuanto desarrollamos un planeamiento estratgico que se centra en romper paradigmas, como el descrito en volver al futuro. Ideas posibles, no tratamos de detallarlas, de evaluarlas con ms precisin, ya que usualmente requerir tiempo y mayor reexin pasar al otro nivel. Nivel 5: Viabilidad. La mayora de las nuevas iniciativas que se acuerdan en el plan quedan en este nivel. Se ha realizado un anlisis de la oportunidad o posibilidad, anlisis que implica revisin de coherencia poltica y estratgica, impacto cualitativo y cuantitativo (grueso), viabilidad tecnolgica. Nivel 4: Factibilidad. Hasta el tercer control, las ideas que se aprobaron, y que estaban en el nivel de viabilidad, se van anando con: revisin de opciones, ventajas y desventajas, benecios y costos, con algn estudio ms detallado sobre los mismos. Si an es factible, se pasa al desarrollo y asignacin de presupuesto para la inversin si se requiere. Nivel 3: Diseo conceptual. Deben presentarse en este nivel objetivos del nuevo sistema, producto o proceso, un modelo conceptual de sus partes y componentes, de cmo funcionara, opciones tecnolgicas, sus ventajas y desventajas, relaciones e impacto en otros sistemas, procesos o productos, etc. Nivel 2: Diseo de detalle. Aqu se presentan ya los desarrollos, los prototipos probados, los procedimientos, los aplicativos
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que han sido corridos y validados en fro, segn se trate la iniciativa. Nivel 1: Preparacin para implementacin. Es el ltimo nivel antes de ponerse en marcha; se debe presentar un cuidadoso plan de implementacin que garantice el xito, para lo cual en los proyectos ms complejos se exige un anlisis de prevencin de fallas y de contingencia.
Hacer el control de las ideas que se van decantando segn una metodologa lgica y a la vez sencilla, pero comn, adems de facilitar el cumplimiento, tiene ventajas frente al aparente mejor estilo rpido a la implementacin, a la concrecin, que termina siendo todo lo contrario, ya que: No coarta las ideas y da la oportunidad de desarrollarlas. Disminuye los esfuerzos ya que evita medidas antes de tiempo, retrabajo, etc. Facilita la comunicacin entre los participantes.
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LA AUDITORA DEL PRESIDENTE EN TRES MOMENTOS, CON SOPORTE EXTERNO
n las empresas muy grandes, la auditora del presidente debe contar con un mecanismo que la haga posible, sin perder la jerarqua. En nuestra prctica de consultora hemos implementado el siguiente esquema: Tres auditoras. 1) Una de enfoque al inicio; ac se revisa si existe lgica, consistencia, potencia entre lo que se plantea que se va a hacer y el objetivo buscado; es ms bien una sesin de orientacin. 2) Otra de cumplimiento, cuando el plan incluye proyectos de mejora, acciones de corto plazo. Realizar una auditora para vericar lo reportado en las sesiones de control es ventajoso, pues garantiza que lo que se presente sea veraz. 3) Por ltimo, de resultados. No todo puede ser observado con indicadores y adems algunos son llevados slo por el rea. De all que vericar que los proyectos han sido desarrollados con el impacto reportado es un momento que, al ser avalado por el presidente, permite enviar un mensaje muy claro a todos en la organizacin. Recursos externos. As como en el mbito nanciero y de calidad se usan los auditores externos, en ste tambin conviene hacerlo. Sin embargo, nosotros hemos encontrado que, cuando una empresa madura en sus competencias de calidad de gestin y ha logrado un clima interno adecuado, la realizacin de la auditora total o parcialmente por gerentes internos es una opcin vlida. En todo caso, la reunin con el presidente, la presentacin de resultados de forma directa a l, por cada gerente, es ms que un rito; es la seal inequvoca de que en la empresa se trabaja con profesionalismo, rigurosidad y disciplina hacia objetivos de excelencia.
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captulo 7
El consultor necesario. Acerca del consultor
INTRODUCCIN
edicaremos el presente captulo al consultor integral, a reexionar sobre sus condiciones, competencias, y cmo debe desarrollarse.
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EL CONSULTOR INTEGRAL: UN ESPACIO NO CUBIERTO Y DIFCIL DE CUBRIR
os consultores son ms conocidos por ser especialistas. Ello incluye una amplia gama de posibilidades, desde temas tcnicos, duros sistemas administrativos contables, nancieros, marketing, tecnologa, hasta temas relacionados con la gente o llamados blandos diseo de remuneraciones, motivacin, planes de competencia, coaching, etc. Es menos comn encontrar consultores integrales; algunos que se acercan son aquellos llamados de desarrollo organizacional (DO). Sin embargo, en la mayora de los casos, stos slo terminan abordando temas blandos relacionados con la cultura organizacional y no con la empresa como negocio que debe tener una estrategia, productos, procesos y estructuras correctos y una organizacin de personas que la haga posible. Cuando lo hacen, la mayora de los consultores en DO abordan el apoyo a planes estratgicos y de mejoramiento organizacional, sin inmiscuirse en el negocio y en el contenido. Por ello quedan fuera de consideracin importantes aspectos que tienen que ver con los procesos medulares. Tambin existen los consultores especialistas en estrategia; sin embargo, stos, que son los que ms se aproximan al integral ya que para el diagnstico necesitan de una evaluacin integral de la empresa, se quedan usualmente cortos en sus anlisis organizacionales, centrndose en la lgica del negocio y apenas dando recomendaciones generales sobre los asuntos de organizacin, pero sin apoyar la implementacin
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POR QU UN CONSULTOR INTEGRAL, ESPECIE DE ESPEJO DE LA GERENCIA GENERAL?
ealmente el consultor integral sera innecesario si la gerencia general tuviese todos los elementos para ejercer plenamente su rol orientador, integrador del conjunto; sin embargo no es as, incluso en los ms capaces, por las siguientes razones: El gerente general llega all en la mayora de los casos sin haber rotado por todas las reas y funciones de la organizacin. Su procedencia comn es Finanzas y por lo general siempre actu en ese campo, o de Operaciones/Produccin o Comercial, y tambin llega como especialista. Pocas empresas entre ellas Pdvsa en Venezuela y las multinacionales ms desarrolladas rotan a los de mayor potencial para que tengan una visin holstica de la empresa y despus de quince o veinte aos sean gerentes generales con esa formacin ideal. No existe una maestra en gerencia general, la mayora tiende a profundizar la especializacin y una minora son ms generales, minimizan el lado organizacional. En la mayora de los casos que hemos analizado, consisten en una visin especializada de las funciones duras de la empresa. El gerente general en la prctica suele cubrir debilidades de su equipo, inmiscuyndose en temas ms tcticos y operativos, incluso en temas que no son de su especialidad, donde su criterio aporta soluciones mejores normalmente que las de los especialistas sin mucho talento. Sin embargo, estas soluciones no son ptimas, no estn basadas en un conocimiento pues no ha tenido tiempo de obtenerlo, sino en el sentido comn, el cual muchas veces no es suciente para llegar a la solucin de los problemas complejos de una organizacin. Los paradigmas en los que se ha formado son los usuales, los tradicionales. Si viene de nanzas, aprendi de marketing lo
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que escuchaba en las reuniones de comit de gerencia o del gerente de marketing, si viene de marketing del mismo modo conoci de operaciones lo que presentaba el de produccin y logstica, o el de recursos humanos. Aqu es importante hacer la siguiente acotacin: no obstante que los paradigmas pueden ser equivocados, ese es un gran valor de los comits de gerencia; sin embargo algunos se resisten a aceptarlos ya que segn ellos se pierde el tiempo en temas que no son de su inters. La empresa es un conjunto donde negocio y organizacin son caras de la misma moneda; slo una visin integral de ambos y de sus interrelaciones permite encontrar una solucin ptima al desempeo empresarial. Las expertas soluciones de especialistas usualmente exageran la intensidad y nfasis en algn factor, a veces minimizando otros, lo cual de no tenerse esa visin integral termina llevando a la empresa hacia un punto no ptimo, con la consecuente prdida de esfuerzos y resultados. La calidad y productividad, trminos del primer manual (CAF; 1990), requieren para ser abordados a fondo de la comprensin y descomposicin, tanto de la estrategia de negocios como de la manera de implementarla, y de cambios profundos en las reglas de la organizacin que llevar a cabo dicha implementacin. La contraparte lgica del consultor integral es la gerencia general, nica persona en la empresa con el rol de dar respuestas que optimicen el conjunto: negocio y sus aspectos, y organizacin y sus aspectos. Lo revisamos en el captulo 5: no siempre el gerente general tiene un talento superior y requiere apoyo en tal sentido. El rol que le toca es muy complejo: integrar, sintetizar y decidir la mejor opcin estratgica. No obstante, la gran cantidad de conocimientos que se han ido desarrollando sigue siendo un campo casi virgen.
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COMPETENCIAS DEL CONSULTOR INTEGRAL Y DEL GERENTE GENERAL
l consultor integral es un personaje que tendr como experiencia y base alguna de las siguientes posibilidades: Un consultor especialista, que evolucione hacia consultor integral. Un gerente general o funcional, al que le guste la labor de consultora y decida dedicarse a ella. En uno u otro caso, se requerir complementar conocimientos y competencias que pueden no estar desarrolladas ya que el rol anterior no se lo exiga. El consultor especialista deber: Plantearse ir ms all de la consultora especializada que viene prestando y abordar campos de aprendizaje comn, segn se lo permitan las relaciones de conanza con los gerentes generales de las empresas que va teniendo como clientes. Conocer aceleradamente el ABC de las funciones que no han estado vinculadas con su especialidad, y permanentemente actualizarse en los temas fundamentales de cada especialidad Prepararse para ahora no valerse de un juicio experto, sino de un juicio lgico, de criterio, informado, donde tendr como referencia las mejores prcticas y la bsqueda de lo ideal. Deber ejercitar el pensamiento sistmico, que tal vez le ha faltado en sus consultoras anteriores, es decir, deber buscar la mejor integracin de los componentes. Como obligatoriamente requerir estar al lado de la organizacin por varios aos, deber mostrar su imparcialidad en los juicios y evitar ser visto como un competidor por los cargos de gerencia existentes.
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Si es un gerente general o funcional que decide abordar la nueva profesin de consultor integral, deber, adicionalmente a lo planteado para este tipo de consultor, considerar lo siguiente: Revisar sus competencias respecto a las que requiere un consultor en general, planteadas en este manual, como son: escuchar, preguntar, asertividad, exibilidad, deseo de ayudar a otro. Estar muy claro de que en el nuevo rol no tomar las decisiones. Las ideas y propuestas de acciones y resultados ocurren bajo el mando de otras personas.
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LA GALLINA O EL HUEVO
uien lea el manual como gerente general o como consultor se preguntar cmo lograr desarrollar algo que requiere de alguien que pareciera que no existe. Realmente el ms cercano al perl requerido y quien debe impulsar el plan de cambio hacia la excelencia no es otro que el gerente general, por ello este manual va dedicado a ellos. Toca al gerente general tirar la primera piedra, ya sea asumiendo personalmente el rol o promoviendo que alguien del campo de la consultora le apoye a realizarlo y, de paso, se forme como tal. En FIM Productividad, en los 80s, un equipo de profesionales jvenes sin mayor experiencia abordamos ese reto y tuvimos felizmente el apoyo de las gerencias de empresas que entendieron esa necesidad. Entre otros pueden mencionarse los casos de Francisco Aguerrevere y Jorge Pirela en La Electricidad de Caracas, Francisco Layrisse en SIDETUR, Pedro Salom y Ricardo Barreto en VENOCO, que nos dieron la oportunidad de iniciar este camino.
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PERFIL DEL CONSULTOR INTEGRAL. EL MDICO DE CABECERA VS EL MDICO PUNTUAL AMBULATORIO
na vez establecidas las condiciones del contexto y las necesidades especcas de las pequeas y medianas empresas para competir en un mercado ampliado, pueden establecerse tres caractersticas bsicas que debe contener el perl de consultor a formar: En primer lugar, se requiere un agente de cambio, capaz de captar las oportunidades y amenazas del contexto cambiante para establecer un rumbo exitoso de transformacin y promover, impulsar y asegurar los enfoques y actitudes, necesarios para garantizar el mejoramiento continuo de la competitividad de la empresa. En segundo lugar, en un contexto donde todava predominan desarticulaciones entre la oferta y demanda de servicios para las empresas y entre los propios organismos oferentes de servicios requeridos para una asistencia tcnica integral, el consultor debe convertirse en una interfase necesaria que traduce necesidades en requerimientos y stos en una demanda orientada al mercado. Cumple as un rol de articulador del sistema de industria y comercio, permitiendo la vinculacin sinrgica de sus actores componentes. En tercer lugar, dada la necesidad de transformacin global de las empresas y la necesidad de enfrentar esos cambios con una visin sistmica y una accin integral, el consultor debe cumplir un rol de mdico internista, antes que un especialista de un rea determinada. Debe ser un consultor de contenido, porque se requiere dar direccionalidad al proceso. Transmitir los nuevos enfoques, las diferentes tcnicas existentes, ayudar a establecer ndices potenciales de ahorro, a denir las acciones ms oportunas, evitar acciones
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inconvenientes y a identicar reas de oportunidad y posibles ayudas de consultora ms especializada en aspectos particulares de contenido. La solidez en contenido es clave para lograr una orientacin hacia el proceso. Debe tambin manejar procesos ya que por denicin ste es un proceso de cambio, en el cual es indispensable que el cliente y los miembros de la organizacin internalicen los nuevos valores y enfoques en los cuales privan relaciones de cooperacin y trabajo en equipo, asuncin de riesgos y prdida del temor a equivocarse, consideracin y respeto fundamental del ser humano y un clima de conanza y de motivaciones hacia el logro. Puede decirse que las mayores trabas al proceso de mejoramiento se encuentran en los propios valores y estilos subyacentes en la organizacin ms que en deciencias en conocimientos de contenido del mismo. Vale destacar que la consultora de procesos es entendida como un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos que se presentan en su ambiente y a inuir en ellos. De ah la importancia de ganar experticia en este aspecto de la consultora.
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CONOCIMIENTOS BSICOS Y DNDE OBTENERLOS
Perl del consultor integral

Emprendedor y promotor empresarial Capaz de apoyar procesos de transformacin, identicar oportunidades de mejora y opciones estratgicas de desarrollo de las funciones y procesos organizativos. Directivo lder Hbil en la conformacin de equipos de trabajo de alto desempeo, con elevada motivacin al logro y con capacidad para convocar y transmitir decisiones. Sistemtico y analtico de las diferentes situaciones presentes en la realidad organizacional.
Investigador
Este perl se logra en la medida en que se garantice el desarrollo de capacidades para: Actuar en equipos interdisciplinarios para actividades de diagnstico y mejora de la organizacin, lo cual le permite: - Tener una visin estratgica y global del contexto de la organizacin, identicando reas prioritarias y sensibles para su desarrollo. - Medir y analizar la adecuacin de los procesos, detectando opciones de mejora y racionalizacin, determinando necesidades de innovacin, para el desarrollo y mantenimiento de procesos integrados en las tres vertientes: lo tecnolgico, lo tecno-organizativo y lo humano. Participar con la gerencia media y alta en la planicacin estratgica, aportando: - La incorporacin de la losofa y el enfoque de calidad y productividad y orientando reglas y valores. - Propuestas globales de visin, misin, valores rectores y estrategias globales e integrales.
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Diseo e incorporacin de acciones, analizando los posibles obstculos y proponiendo vas para superarlos. - Informacin y orientacin en los procesos sistemticos, metodolgicos y tecnolgicos de calidad y productividad. Participar en el mercadeo interno y externo del plan estratgico con el propsito de garantizar su integralidad, globalidad y aceptacin. Apoyar a las gerencias medias u operativas en la elaboracin y seleccin de estrategias para disear y gestionar proyectos de calidad y productividad a travs de procesos de innovacin, mejoramiento y aseguramiento. Participar en unidades especializadas en el diseo de indicadores relativos a los proyectos de mejoramiento de calidad y productividad en la organizacin, garantizando el control permanente de su ejecucin. Adiestrar, motivar, facilitar y orientar a los diferentes niveles del personal que involucran las estrategias y operaciones para el mejoramiento continuo de la organizacin. Medir, analizar y auditar procesos de calidad y productividad, con el propsito de rescatar las mejores prcticas e innovaciones que puedan surgir y detectar y corregir posibles desviaciones e insuciencias. Permanecer atento al potencial de desarrollo del personal y su motivacin, para lo cual participa en el diseo y control de los sistemas de recursos humanos. Medir y analizar el impacto y la relacin de los procesos de la organizacin sobre el medio externo, buscando vas para expandir los procesos de mejora a clientes, proveedores y competidores, dentro de una estrategia de cambio global. Revisar y enriquecer peridicamente el proceso sistemtico, metodolgico y tecnolgico de calidad y productividad. Participar y orientar la incorporacin de nuevas tecnologas de informacin en la empresa y alinearlas con los procesos de mantenimiento, mejoramiento e innovacin.
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EL CONTRATO PSICOLGICO
l comienzo de la relacin cliente-consultor hay una serie de expectativas de ambos sobre qu se espera lograr, cmo va a funcionar el proceso, cul papel van a desempear, qu duracin tendr, etc. Es necesario no slo aclarar sino tambin negociar estas inquietudes mediante la formulacin de un contrato psicolgico cliente-consultor. Qu signica un contrato psicolgico? Independientemente de que exista un contrato o una propuesta escrita formal, lo que realmente funciona es lo que el consultor o el cliente estn esperando del otro y esto determina nalmente la conducta de ambos. Aclarar qu espera el uno del otro y cmo van a relacionarse es lo que estamos llamando contrato psicolgico. El contrato psicolgico est conformado por tres puntos: a) Expectativas en: metas roles mtodos b) Negociacin c) Control Expectativa de metas. El cliente puede estar esperando tan slo iniciar un programa para conseguir mayor volumen de produccin o reducir costos y no estar pensando en un proceso continuo y sistemtico de mejoramiento. En este caso, las expectativas del consultor son diferentes. Al claricar lo que se persigue con un PM de PyC, puede ser que el cliente decida no involucrarse en un proceso de esta naturaleza, o bien el consultor no acepte tal proposicin. Si esto no se clarica y se inician las acciones, el consultor ver cmo se estancan las cosas, se darn acciones contradictorias y por supuesto el responsable probablemente ser l. Claricar
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metas signica denir qu se espera de manera negociada y compartida. Expectativa de roles. El cliente por lo general quiere que su organizacin cambie, pero puede estar esperando que el consultor: diagnostique lo que est sucediendo; le diga qu es lo que hay que hacer, incluso en los detalles; y responda todas las dudas que tengan l y cualquier persona de la organizacin. Esta expectativa es muy frecuente, e inclusive detrs de esto puede haber evasin de la responsabilidad: el consultor es el responsable del xito o fracaso del PM de PyC. Debe quedar claro que el responsable es el cliente; es l quien decide qu y cmo actuar y su rol es activo, mientras el consultor es un apoyo para que l pueda realizar ese rol. El diagnstico debe ser en conjunto consultor-cliente. El consultor sabe la direccin que hay que tomar, pero cada organizacin tiene diferencias con otras, por lo que los detalles van surgiendo en la medida en que avanza el proceso. Habr situaciones en las que el consultor no sabe ciertamente qu hacer, por lo que no puede responder a todas las dudas en todos los momentos. Al aclarar su rol, el consultor tiene que manifestar su expectativa de que el cliente designe un coordinador interno de alto nivel, de tal forma que la organizacin cuente con un recurso para realizar actividades del PM de PyC. Si esto no se especica y nalmente la contraparte no tiene el nivel adecuado, tanto de jerarqua como de capacidad, el consultor terminar haciendo las cosas por la organizacin. Expectativa de mtodos. El cliente puede tener una decisin previa de cmo implantar el proceso de mejoramiento y, como se mencion tambin al inicio, puede tener recetas previas, pensando que hay que iniciar por la base o niveles de supervisin. Esta expectativa no concuerda con el mtodo del PM de PyC, por lo que es necesario aclararlo. Todas estas expectativas se aclaran con una o varias sesiones con la alta gerencia, en donde el consultor expone lo que signica
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un PM de PyC, lo que puedan esperar de l e intercambiar sobre las expectativas de ambos. Negociacin. Por supuesto, despus de expresar las expectativas y discutirlas, se pasa a una negociacin en la cual se determine cundo comenzar, hasta dnde van a llegar y a qu ritmo. Control. Una de las fallas en los contratos psicolgicos que se establecen entre consultor-cliente es que no se aclara el punto de no sorpresas. Las sorpresas pueden venir por el lado de las decisiones que el cliente se ha guardado, como se mencion en el punto anterior, o por incumplimiento de una de las partes (cliente o consultor) del convenio establecido. Es necesario desde un principio aclarar cmo se proceder en estos casos, para tener control sobre este contrato y reformularlo nuevamente. El contrato psicolgico es dinmico y debe estar renegocindose continuamente.
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ANEXO: CMO ABORDAR LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
o planteado en este libro, que concluimos con este captulo, es lo que debe hacer cualquier empresa que desee estar entre las mejores y ser lder en su sector como producto de las ganas, algo de suerte y mucha constancia. Sin embargo, el proceso planteado y los mltiples actores que en l intervienen son propios de las grandes empresas, las cuales se caracterizan: a) Por la posibilidad de tener bien denidos los tres niveles jerrquicos: operativo, tctico y estratgico. b) Por tener gerencias especializadas, tanto en los procesos/funciones clave: marketing, ventas, produccin, y de soporte administracin y nanzas, RRHH, sistemas. Cmo hacer en las pequeas y medianas empresas?, si en los dos puntos anteriores son diferentes: a) normalmente tienen dos niveles, el operativo y el tctico, siendo el estratgico ejercido por el gerente general; y b) no poseen diferenciacin de funciones a nivel de gerencias, asumiendo el rol estratgico de cada funcin el propio gerente general y a veces hasta el tctico, en una especie de estructura pulpo. En tal situacin no queda otra opcin que el consultor asuma roles que en una empresa grande realizaran los dinamizadores. Esto ser necesario mientras la empresa tenga esas dimensiones. En tal sentido, la consultora asumira: el marketing estratgico recursos humanos planeamiento ingeniera de procesos
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Efectivamente en nuestra experiencia las empresas medianas y pequeas demandan ms atencin y dedicacin, ya que no tienen por diseo las capacidades de una grande. Para que ello sea factible, ya que el costo de un consultor integral a tiempo completo podra ser no nanciable con los resultados a corto plazo y ello ahogara a la empresa, hemos logrado una modalidad de apoyo, la cual describimos en los siguientes puntos: Se selecciona un ingeniero industrial recin graduado a tiempo completo y se contratan pasantes, practicantes o tesistas. El consultor da pautas de trabajo para la recopilacin y anlisis de informacin que el ingeniero industrial realizar, y le orienta en el diseo. Creamos un comit de gerencia en el cual el consultor participa como un miembro ms. Asumiendo, adems de las funciones de los dinamizadores, la responsabilidad de orientarlo. Luego de la evaluacin de quienes ocupan roles de jefatura, se refuerzan aquellos que son claves para el desarrollo de capacidad en la organizacin. Se denen comits operativos/tcticos en cada rea para mejorar la comunicacin y el desarrollo de mejoras. Por supuesto se disminuyen y casi eliminan las presentaciones formales muy elaboradas, necesarias en las empresas grandes, pero en las chicas todo esfuerzo debe estar enfocado a la esencia y la accin lo antes posible.
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El planeamiento estratgico es realizado entre gerente general y consultor.
Modalidad de contratacin
En cuanto a la modalidad de contratacin, debido a que los costos y tarifas de un consultor integral experto pueden no cubrirse, si los resultados no son acordes a lo esperado, para este tipo de empresas planteamos un componente variable en el pago de la consultora de un porcentaje de la utilidad adicional, que puede estar en el orden de 15 por ciento.
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190
NDICE
prlogo .................................................................................. presentacin ......................................................................... Captulo 1. Una visin a vuelo de pjaro del cambio y el signicado del mejoramiento integral del negocio y la organizacin introduccin ........................................................................ Captulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situacin futura introduccin ........................................................................ estados posibles en la competencia empresarial......... un modelo ideal de negocios ........................................... un modelo ideal de gestin............................................... la armona: equilibrio entre factores ........................... el posicionamiento. serlo y parecerlo ........................... volver al futuro............................................................... Captulo 3. Cmo saber y expresar dnde estamos. Claridad de la situacin actual introduccin ........................................................................ componentes del diagnstico .......................................... la evaluacin de la estrategia: cmo saber si es la correcta? ............................................................................... evaluacin de productos, procesos y estructuras ...... evaluacin de la capacidad organizacional. la calidad de gestin ......................................................... actividades para el diagnstico ...................................... cmo presentar el diagnstico? .....................................
191
7 9
19
41 43 45 49 57 61 63
71 73 77 85 91 97 101
Captulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los prximos pasos introduccin ........................................................................ 107 cambio gradual o repentino. la estrategia de cambio ............................................................................... 109 evaluacin de suficiencia y potencia del plan............. 117 Captulo 5. Condencial slo para el consultor. Revisin de la energa o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfaccin positiva introduccin ........................................................................ 123 cuatro condiciones del liderazgo necesario: gcvd .... 125 podemos prescindir de alguna de ellas?, cules y en qu medida? ...................................................................... 133 la rotacin de gerentes una fuente de energa, en las empresas grandes .................................................... 135 Captulo 6. Capacitacin, dinamizadores del proceso y auditoras de gestin introduccin ........................................................................ 139 capacitacin integral y a la medida ............................... 141 dinamizadores del proceso ............................................... 149 control y auditoras de gestin ...................................... 155 la auditora del presidente en tres momentos, con soporte externo ........................................................... 161 Captulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor introduccin ........................................................................ 165 el consultor integral: un espacio no cubierto y difcil de cubrir ................................................................... 167 por qu un consultor integral, especie de espejo de la gerencia general? ..................................................... 169 competencias del consultor integral y del gerente general................................................................................... 171 la gallina o el huevo .......................................................... 173 perfil del consultor integral. el mdico de cabecera vs el mdico puntual ambulatorio ............................... 175
192
conocimientos bsicos y dnde obtenerlos .................. 177 el contrato psicolgico .................................................... 179 anexo: cmo abordar la pequea y mediana empresa ... 183 bibliografa .......................................................................... 187
193

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