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SYNTHSE LES DCISIONS ET LE PROCESSUS DE DCISION

Lentreprise est un lieu de prise de dcisions : chaque entreprise oriente en effet son activit par de multiples dcisions, dingale importance, afin datteindre les objectifs quelle sest fixs.

I. La diversit des dcisions


1. Lentreprise est un lieu de prise de d isi!ns
De multiples dcisions sont prises quotidiennement par les diffrents acteurs de lorganisation (dirigeants, mais aussi cadres, employs, ouvriers...). Les dcisions prises par les dirigeants de lorganisation doivent servir les objectifs et les stratgies quils ont eux-mmes dfinis. !aque dcision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractristiques de lorganisation, tec!nologie utilise, volution du marc!, contraintes lgales, dynamique des relations sociales"). #l est possi$le de classer les multiples dcisions en tudiant leur !ori%on temporel (court terme, long terme), leur caract&re rptitif ou non, le niveau !irarc!ique du dcideur, etc. Lanalyse des dcisions et des processus dcisionnels permet didentifier les logiques entrepreneuriales et managriales mises en 'uvre dans c!aque entreprise.

". Les di##rents t$pes de d isi!ns


#gor (nsoff a propos une classification des dcisions en fonction de leur objet ) * les dcisions stratgiques concernent les relations de lentreprise avec son environnement (ex. ) dcision de produire un nouveau type de voiture + destination des pays mergents") , * les dcisions tactiques (ou administratives) sont relatives + la gestion des ressources (ex. ) dcision dacqurir un $revet, dorganiser des formations pour les salaris") , * les dcisions oprationnelles portent sur lexploitation courante de lentreprise (ex. ) ta$lissement des plannings, dcision de rapprovisionnement en pi&ces dtac!es").

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-n tenant compte de lc!ance de la dcision (son incidence dans le temps) et du c!amp quelle couvre (nom$re de personnes ou de services concerns par la dcision), il est galement possi$le de distinguer ) * les dcisions de planification (ex. ) localisation des locaux, fusion") , * les dcisions de pilotage (ex. ) lancement dune campagne promotionnelle") , * les dcisions de rgulation (ex. ) renouvellement des stoc.s"). Certaines dcisions rptitives peuvent tre traites par des processus standard, quasi automatiques (ex. : dclenchement dune commande) ; mais les dcisions les plus importantes sont soumises de nombreux param tres et reposent principalement sur lintuition ou lexprience des dcideurs (ex. : dcision dinternationalisation dune entreprise). !! est donc possible de classer les dcisions en "onction de leur de#r de structure. $n distin#ue alors : % les dcisions pro#rammables, par nature rptitives ; elles peuvent tre traites par des processus standard, quasi automatiques (ex : dclenchement dune commande) ; % les dcisions non pro#rammables structures : les param tres intervenant dans la dcision sont plus nombreux, mais le dcideur peut "aire appel des outils daide la dcision (ex. : lo#iciels or#anisant les tournes de commerciaux) ; % les dcisions non structures : soumises de nombreux param tres, ces dcisions reposent principalement sur lintuition ou lexprience des dcideurs (ex. : dcision dinternationalisation dune entreprise).

II. Les modles de dcision


1. Les %!d&les de !%p!rte%ent du d ideur is!l
Dapr&s les mod&les classiques du preneur de dcision (ex. ) mod&le de /arvard), le dcideur value rationnellement toutes les alternatives avant deffectuer son c!oix. e c!oix est exempt de

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contraintes et correspond + une stricte logique de maximisation du profit. 0ais plusieurs t!oriciens de la dcision ont montr quau sein des organisations, les dcisions sont loin dtre rationnelles en raison de plusieurs facteurs ) information imparfaite, rationalit limite des dirigeants, prise en compte des o$1ectifs personnels des dcideurs, etc. 2our /er$ert 3imon, la rationalit du dcideur est ncessairement limite car la dcision sint&gre dans un environnement complexe qui restreint la perception des c!oix et impose de nom$reuses contraintes au dcideur. La co!rence des dcisions est galement limite par dautres facteurs comme lmotivit du dcideur (4anis), la personnalit mme du dcideur, son profil psyc!ologique" &. 'anis a ralis dintressants travaux sur lmotivit du dcideur : lorsquune dcision comporte un risque, le dcideur est soumis un con"lit interne (stress) qui le pousse di""rer son choix, ou "uir devant sa responsabilit. &a prise de dcision se ralise ainsi dans un contexte de tension qui limite la rationalit du dcideur.

". Les %!d&les de !%p!rte%ent d isi!nnel de l!r'(nis(ti!n


3ouvent, les dcisions ne reposent pas sur une seule personne. #l est alors intressant dtudier les mcanismes dcisionnels au sein de lorganisation, qui sav&rent souvent complexes et peu rationnels ) 5rois mod&les de comportement dcisionnel de lorganisation )
Modle de dcision L( %ultipli it des !)*e ti#s +C$ert et ,(r -. L( rdu ti!n din ertitude +T-!rie !%p!rte%ent(le de l( #ir%e. L( t-!rie de l( p!u)elle +,(r -0 C!-en et Ols!n. Analyse C-(/ue d ideur0 -(/ue ser1i e ( des intr2ts et des )uts di##rents de eu3 de l!r'(nis(ti!n d!nt il #(it epend(nt p(rtie. L!r'(nis(ti!n d!it d!n %ettre en 4u1re des te -ni/ues de rs!luti!n des !n#lits d!)*e ti#s. T!ute !r'(nis(ti!n -er -e en pri!rit 5 1iter lin ertitude et le ris/ue0 et ne s(isit d!n p(s t!u*!urs les !pp!rtunits /ui s!##rent 5 elle. D(ns e s -%(0 est l( l!'i/ue %(n('ri(le /ui le%p!rte sur l( l!'i/ue entrepreneuri(le. Cert(ines (ppr! -es t-!ri/ues de l( d isi!n + !%%e l( t-!rie de l( p!u)elle de ,(r -0 C!-en et Ols!n. 1!nt p(r#!is *us/u5 re*eter t!ute ide de r(ti!n(lit d(ns les pr! essus d isi!nnels des !r'(nis(ti!ns. Ceu36 i dpendr(ient (1(nt t!ut du -(s(rd et de l( n essit7

8. Les t(pes du pr! essus de d isi!n


3elon /er$ert 3imon, toute dcision suit un processus plus ou moins complexe dont les principales tapes sont la perception de la ncessit dune dcision, linventaire et lanalyse des c!oix possi$les, la slection puis la mise en 'uvre et lvaluation dune des possi$ilits slectionnes. Trois exemples du processus de dcision IMC de Simon &a ralisation dun nouveau b(timent dans une entreprise publique soumise la procdure dappel do""res. &alliance strat#ique $uverture dun avec un concurrent dans nouveau ma#asin pour une #rande entreprise un chocolatier de luxe. prive.

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Intelligence

)erception du besoin de !denti"ication des besoins *ouhait dlar#ir la construire un nouveau matriels, techniques, +one de chalandise et b(timent. immatriels ou humains dau#menter le volume de lor#anisation. des ventes. )rcision des besoins et des caractristiques de la nouvelle piscine, lancement dun appel do""res, comparaison des pro,ets des di""rents soumissionnaires. -tude des di""rentes opportunits permettant dacqurir les ressources souhaites (achat de brevets, recrutement, alliances.). /echerche des di""rentes opportunits permettant datteindre lob,ecti" souhait (ex ; possibilit de commercialiser les produits che+ des traiteurs de luxe.). 0cision de crer un nouveau ma#asin dans un quartier hupp de la capitale.

Modlisatio n

Choix

*lection du meilleur /alisation dun pro,et au cours dun partenariat avec une Conseil dadministration. entreprise concurrente disposant des ressources recherches.

2our aller plus loin Les sites suivants contiennent de nom$reux permettant dapprofondir la rflexion ) 999.tpe6p%e. !% 999.p%e6:r(n e. !% 999.netp%e.#r 999.petite6entreprise.net 999.*!urn(ldunet. !% 999.lentreprise. !%

exemples

et

analyses

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