Diagnstico Organizacional (Algunos indicadores)

A) Consideraremos aqu los principales indicadores que, segn los expertos en Anlisis Organizacional, distinguen a una Organizacin sana de una que no lo est. 1) La toma de decisiones est determinada por la capacidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de in ormaci!n, la importancia de la tarea " un desarrollo pro esional de la administraci!n. #) La estructura, polticas " procedimientos de la Organizaci!n se orientan a proteger permanentemente el buen uncionamiento del $istema " estn preparados spara cambiar cuando resulte necesario. La Organizaci!n se adapta rpidamente a los cambios del entorno o se anticipa a ellos.

%)

&) $e en renta el desempe'o de iciente " se buscan soluciones. () $e acepta el riesgo como una condici!n de crecimiento " oportunidad. )) Los ob*eti+os son ampliamente compartidos por los miembros " la energa se dirige ,acia su cumplimiento. -) /) .xiste el sentimiento de equipo en la plani icaci!n, " se utiliza el principio de responsabilidad compartida. .l personal se siente libre para se'alar las di icultades con las que se encuentra, qu0 espera para que se traten los problemas " es optimista en cuanto a su soluci!n.

1) Cuando se presenta una crisis el personal coopera ,asta controlarla. 12) Los con lictos se consideran importantes para la toma de decisiones " el crecimiento personal, " son tratados abiertamente. 11) .xiste el aprendiza*e basado en la +oluntad de dar, buscar " usar conse*o " retroalimentaci!n.

1#) .l liderazgo es lexible " cambia de estilo segn la persona " la situaci!n. 1%) Los problemas que se 3atacan4 inclu"en necesidades personales " relaciones interpersonales.

1&) La Organizaci!n se pregunta permanentemente qu0 es lo que puede aprender de sus errores. 1() Los antiguos m0todos son puestos en tela de *uicio para no resultar inoperantes.

5) .n cambio, algunos de los sntomas de una Organizacin enferma son6 1) 7oca atenci!n del personal en los ob*eti+os organizacionales, sal+o por parte de la alta direcci!n. #) .l personal conoce las de iciencias de desempe'o de la organizaci!n pero no ,acen nada para e+itarlo. %) Los errores " problemas se ocultan o encubren, ,ablando de ellos en o icinas o pasillos con personas no implicadas en ellos. &) Las relaciones interpersonales se basan en la ,ipocresa, lo cual enmascara los problemas e impide su abierto tratamiento.

() La alta direcci!n trata de controlar el ma"or nmero de decisiones, generndose el llamado 3cuello de botella4. )) Las polticas " procedimientos no se lle+an a cabo como se plani icaron. -) Los empleados compiten en lugar de colaborar " sus necesidades son 3asuntos a*enos4. /) .l personal descon a de otros " ,abla mal de ellos8 las gerencias toleran esta situaci!n. 1) Cuando estalla la crisis los empleados se retiran o inculpan mutuamente. 12) .l personal aprende de sus propios errores, no los comparte ni se acerca a otros para aprender de ellos. 11) Adquiere poca retroalimentaci!n sobre su desempe'o. 1#) como 3un padre que da !rdenes4. 1%) La minimizaci!n de los riesgos adquiere gran +alor. 1&) .l desempe'o ine iciente es dis razado " mane*ado arbitrariamente. 1() .l personal se re ugia en polticas " procedimientos " la estructura ocasiona problemas que nadie se ocupa en resol+er. La administraci!n unciona