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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

a) Clasificaciones clsicas
La clasificacin de estilos de liderazgo ms clsica proviene de los estudios de Lewin y colaboradores (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939). Estos autores distinguen entre:

1. Liderazgo autocrtico: Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 3. Estilo permisivo o liberal (tambin conocido como lais-sez-faire o anrquico): se trata de un liderazgo pasivo en el que el lder no participa en las actividades sino que deja hacer, dando al grupo plena libertad para tomar decisiones. Con este tipo de liderazgo no se dan indicaciones u orientaciones a los miembros. No existe una coordinacin y hay falta de objetivos, de planificacin y de organizacin, resultando prcticamente imposible mantener una direccin comn. Se basa ms en el individualismo, en acciones e iniciativas ms individuales y espontneas. Finalmente nadie decide, la apata y el desinters suelen aparecer y, por tanto, el grupo termina por desintegrarse. 4. Estilo paternalista: basado en la proteccin y el amparo del lder protector, que se considera obligado a tomar decisiones en nombre del grupo para bien de ste. Ejerce el papel de padre del grupo, ocupando una posicin central, asesorando, escuchando, supervisando y tratando a cada miembro del grupo de forma personalizada. Su conducta es cordial, amable y sutil, evitando las discusiones y atendiendo siempre las necesidades de su equipo. . No delega ni facilita que su grupo aprenda de los errores. El lder paternalista tambin tiene poder para castigar.

b) Estilos de liderazgo segn Daniel Goleman


Los directivos que mejores resultados obtienen utilizan con armona una amplia gama de estilos de liderazgo, cada cual en el momento y circunstancias adecuados. Los estilos de liderazgo son los siguientes: 1. Estilo coercitivo: El lder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las tareas a travs de instrucciones precisas. Los subordinados actan para evitar castigos. Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un cambio radical al negocio o con trabajadores problemticos. Solo debe utilizarse en circunstancias concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea seriamente el ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de la empresa, ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas o informacin relevante por miedo a ser reprendidos, etc. 2. Estilo visionario u orientativo: este estilo de liderazgo carismtico trata de movilizar a la gente a travs de su visin, hacindoles ver cul ser su papel dentro la misma. El lder visionario tiene una imagen clara de hacia dnde hay que dirigirse e intenta que el equipo comparta esta misma forma de ver el futuro. Suele ser el estilo de liderazgo ms efectivo de todos (fundamentalmente por la mejora que produce en el ambiente de trabajo) y, por tanto, es el que deberamos utilizar la mayor parte del tiempo. Es especialmente recomendable utilizarlo en situaciones de transicin importantes dentro de una compaa en las que sea necesaria una alta motivacin e implicacin del equipo. 3. Estilo afiliativo: El lder cuida los sentimientos de sus empleados, genera vnculos afectivos y crea armona entre los miembros del grupo. Esto genera una fuerte lealtad, crea motivacin y facilita la comunicacin. Mejora el ambiente de trabajo. Este estilo deja libertad a las personas para que realicen su trabajo. Por esto, si el estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede dejar a los empleados sin rumbo. Tambin puede dar la impresin de que se tolera un rendimiento bajo. Por esto debera combinarse con otros estilos, y en especial con el estilo orientativo. 4. Estilo participativo: El lder obtiene ideas y toma decisiones de manera conjunta con los empleados. Esto facilita la aceptacin de las decisiones y mejora el ambiente de trabajo. Tambin hace a las personas ms realistas. Este estilo funciona cuando el lder necesita ideas de empleados capaces. Por el contrario no es adecuado cuando los empleados no tienen la informacin o la capacidad para aportar opiniones vlidas. Puede dar lugar a reuniones improductivas donde se mareen los temas sin llegar a ninguna conclusin, echndose en falta un lder con una visin clara. 5. Estilo imitativo: El lder establece estndares de desempeo altos y se pone como ejemplo. Detecta a los trabajadores con bajo rendimiento y les exige ms. En caso de no responder los reemplaza por otros ms capaces. Este estilo funciona bien en equipos muy motivados y cualificados o cuando hay que realizar tareas en un tiempo limitado. Si se utiliza en exceso este estilo estropea el ambiente de trabajo. 6. Estilo capacitado: El lder capacitador ayuda a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Anima a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Este es el estilo menos utilizado pero afecta muy positivamente al ambiente de trabajo. Es

til cuando los trabajadores quieren ser ayudados, y no lo es en caso contrario o cuando el lder carece de experiencia. Requiere dedicarle tiempo en un primer momento y muy poco en momentos posteriores.

c) Otros estilos frecuentes en las organizaciones


1. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones: Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 2. Liderazgo natural: Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 3. Liderazgo orientado a la tarea: Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 4. Liderazgo transaccional: este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 5. Liderazgo transformacional: Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.