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Concepts de la motivation dans le travail

Encadr par : Dr. Bennani Ralis par : CHAKIR Mehdi ILAL Salima ES-SBAI Mohamed MASTA Hanan MOUAD Loutfi

Anne universitaire : 2012/2013

Anne 2012/2013

Concepts de la motivation dans le travail

Sommaire

Introduction....................................................................................................... 3 Chapitre Introductif : Processus de base de la motivation................................ 4 Chapitre 1 : Premires thories de la motivation ............................................. 6 1- Thorie de la hirarchie des besoins de Maslow ...................................... 6 2- Thorie X et thorie Y .................................................................... 8 3- Thorie dhigine de vie de Herzberg........................................................ 9 4- La thorie SRP dAlderfer ........................................................................ 11 5- La thorie des besoins de Mc.Clelland .................................................... 12 6- Thories des caractristiques des tches ................................................ 13 7- Thorie des attributs des tches ............................................................. 14 Chapitre 2 : Les thories contemporaines de la motivation ........................... 16 1- Thorie de l'tablissement d'objectifs .................................................... 16 2- La thorie du renforcement .................................................................... 16 3- La thorie de lquit .............................................................................. 17 4- La thorie des attentes............................................................................ 17 Chapitre 3 : Intgration des thories contemporaines de motivation ............ 18 1- Ne pas oublier lhabilit et lopportunit ................................................ 18 2- Intgration des thories contemporaines de la motivation ................... 20 3- Implications pour la performance et la satisfaction................................ 22 Conclusion ....................................................................................................... 23 Bibliographie ................................................................................................... 24

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Introduction

Pour commencer, il faut prciser ce que la motivation n'est pas. Beaucoup de personnes ont du mal voir la motivation comme un trait personnel que certains le possde et d'autres non. Dans la pratique, certains gestionnaires qualifient les employs qui semblent manquer de motivation comme des paresseux. Un tel label suppose qu'un individu est toujours paresseux ou manque de motivation. Notre connaissance de la motivation nous dit que ce n'est tout simplement pas vrai. Ce que nous savons, c'est que la motivation est le rsultat de l'interaction de l'individu et de sa situation. Certes, les personnes diffrent dans leurs efforts de motivation de base, car le mme salari qui sennui rapidement en tirant le levier sur sa presse de foret au travail peut tirer le levier sur un distributeur automatique Las Vegas pendant des heures sans ressentir le moindre ennui. Encore, ce salari peut lire un roman complet en une seule journe, mais il aura du mal rester avec un manuel dutilisation dune machine pour plus de vingt minutes. Cet ennui ne vient pas ncessairement de lindividu mais de sa situation. De sorte que nous analysons le concept de motivation, gardez l'esprit que le niveau de motivation varie la fois entre les individus et au sein des individus diffrents moments. Le terme motivation sert designer les forces qui agissent sur une personne ou en elle-mme pour la pousser se conduire dune manire spcifique oriente vers un objectif. A Bien des gards, la fonction de manager consiste canaliser efficacement la motivation des employs vers la ralisation des objectifs de lorganisation. L'ide la plus rpandue est que les gens travaillent parce qu'ils y sont obligs, Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite, Ils travaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le faire. En somme, pour quune organisation soit efficace elle doit prendre en compte les problmes de motivation quimplique le fait de susciter chez les individus le dsir dappartenir a lorganisation et dy tre productif.
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Chapitre introductif : Les processus de base de la motivation

besoin insatisfait

tension

conduit

comporte ment de recherche

besoin satisfait

diminution de la tension

Figure 1 : processus de motivation

Donc nous pouvons dire que les salaris motivs sont dans un tat de tension. Pour soulager cette tension, ils exercent un effort dans le travail. Plus la tension est leve plus le niveau d'effort augmente. Si cet effort mne avec succs la satisfaction du besoin, la tension est rduite. Mais puisque nous sommes intresss par le comportement au travail, cet effort de rduction de tension doit aussi tre dirig vers des buts organisationnels. Donc, associ notre dfinition de la motivation est la condition que les besoins de l'individu soient compatible et en accord avec les buts de l'organisation. Quand ceci n'arrive pas, nous pouvons avoir des individus exerant un haut niveau d'effort mais qui vont en ralit l'encontre des intrts de l'organisation. Ceci, incidemment, n'est pas si inhabituel. Par exemple, quelques salaris passent rgulirement beaucoup de temps parler avec leurs collges au travail pour satisfaire leurs besoins sociaux. Il y a un haut niveau d'effort, seulement il est dirig dune manire improductive.

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Le processus de motivation commence par la dfinition des besoins que ressent une personne, comme le montre la figure suivante :

Figure 2 : le processus de base des motivations

I. Besoin (insuffisances)

VI. Besoins revus par lemploy

II.Recherche des moyens de satisfaire les besoins

Lemploy

V. Rcompenses ou punitions

III. Comportements orients vers un but

IV. Prestation

Commentaire de la figure 2 Les besoins correspondent des manques ressentis par une personne un moment particulier. Ils sont considrs comme des facteurs dimpulsion. Cela signifie que si un individu ressent des besoins, il est plus susceptible de renforcer sa motivation. Les manques engendrs par les besoins crent des tensions lintrieur de lindividu qui les ressent comme des malaises et veut les rduire ou les liminer. Toute motivation est oriente vers un but. Un but est un rsultat spcifique auquel lindividu veut parvenir. Les buts dun employ peuvent tre considrs comme des forces qui lattirent. En parvenant au but fix, lindividu peut rduire dune manire significative les manques engendrs par ses besoins.

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Chapitre I : Premires thories de la motivation


Les annes 1950 taient une priode fructueuse dans le dveloppement de concepts de motivation. Trois thories spcifiques formules pendant cette priode, et sont probablement les explications les mieux connues de la motivation de salari. Ceux-ci sont la hirarchie de thorie de besoins, des thories X et Y, et la thorie de l'hygine de vie.

1- Thorie de la hirarchie des besoins de Maslow :


Le processus qui reprsente l'intensit de l'individu, de la direction et de la persistance de l'effort en vue d'atteindre un objectif. Il est probablement juste de dire que la plus connue est la thorie de la motivation d'Abraham Maslow. Il met l'hypothse que dans chaque tre humain, il existe une hirarchie des cinq besoins, et qui peuvent tre classs en ordre hirarchique dans la pyramide suivante :

besoin de s'accomplir besoin d'estime

besoin
Social

besoin
de scurit besoin physiologique
La figure 3 : la hirarchie des besoins de Maslow

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Physiologiques: comprend la faim, la soif, le logement et autres besoins corporels. Scurit: comprend la scurit et la protection contre les dommages physiques et psychologiques. Social: comprend affection, d'appartenance, d'acceptation et d'amiti. Estime: inclut des facteurs internes tels que l'estime de respect de soi, de l'autonomie et de la russite et des facteurs externes tels que l'estime de statut, la reconnaissance et l'attention. L'accomplissement de soi: la volont de devenir ce que l'on est capable de devenir, notamment la croissance, et la ralisation de son potentiel. Quand chacun de ces besoins devient nettement satisfait le besoin suivant devient dominant. Tant quun besoin nest pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du moment o il est satisfait, cest le besoin du niveau suprieur qui apparatra comme une nouvelle source de motivation. Donc, si vous voulez motiver quelqu'un, selon Maslow, vous devez comprendre en quel niveau de la hirarchie cette personne est actuellement, et de se concentrer sur la satisfaction des besoins en ce niveau ou en-dessus de ce niveau. Maslow a spar les cinq besoins dans les ordres suprieurs et infrieurs. Besoins physiologiques et de scurit ont t dcrits comme d'ordre infrieur, et les besoins sociaux, d'estime et l'actualisation de soi sont les besoins d'ordre suprieur. La diffrenciation entre les deux ordres a t faite sur la base que les besoins d'ordre suprieur sont satisfaits de lintrieur alors que les besoins d'ordre infrieur sont principalement satisfaits de l'extrieur. Si lon est capable de reprer le niveau auquel se situe un individu ou un groupe, on est alors en mesure de lui offrir des rcompenses motivantes. La thorie de Maslow ncessit une large reconnaissance, en particulier chez les managers. Cela peut tre attribu la logique intuitive de la thorie, et de la facilit de comprhension. Malheureusement, Maslow n'a fourni aucun fondement empirique, et plusieurs tudes qui ont cherch valider la thorie ne trouvrent aucun soutien pour elle. Plus prcisment, il existe peu de preuves qui justifient que les structures sont organises selon les dimensions proposes par Maslow,
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2- La thorie X et la thorie Y :

Douglas McGregor a propos deux genres distincts d'tres humains: Un ngatif, tiquet thorie X , et l'autre positif, marqu Thorie Y . Aprs avoir tudi la faon dont les gestionnaires traitent les employs, McGregor a conclu que du point de vue d'un gestionnaire, la nature des tres humains est base sur un certain groupement des hypothses et qu'il ou elle a tendance modeler son comportement envers son subordonns en fonction de ces hypothses. Daprs la thorie X ces quatre hypothses sont :
1. Naturellement, l'tre humain moyen n'aime pas le travail et l'vitera s'il le

peut.
2. Du fait de leur aversion l'gard du travail, la plupart des gens doivent

tre contrls, voire menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment dur. Ainsi, les travailleurs ne fournissent leffort attendu que sous la contrainte ou contre rcompense.
3. Les employs vitent les responsabilits et demandent les instructions

formelles autant que possible.


4. la plupart des travailleurs placent la scurit au-dessus de tous.

Contrairement ces opinions ngatives sur la nature des tres humains, McGregor a aussi numr quatre hypothses positives qu'il a appel la thorie Y : 1. Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer 2. L'individu sera capable de se raliser si on l'associe aux buts de l'organisation. 3. Lindividu mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilits. 4. La crativit, l'ingniosit et l'imagination sont largement rpartis dans la population. Les gens sont capables d'utiliser ces capacits rsoudre un problme d'organisation.

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Le centre de la thorie Y est le manager qui croit que lindividu est en croissance et se dveloppe, tandis que pour la thorie X le manager considre la personne comme statique, entirement dvelopp et capable de peu de changement. Pour la thorie X le manager met les paramtres des accomplissements de ses salaris en dterminant leur potentiel la lumire des suppositions ngatives. La thorie Y le manager permet ses employs de tester les limites de leurs capacits et utilise les erreurs pour apprendre les meilleures faons de fonctionnement plutt que forcer la soumission au systme. Il structure le travail pour qu'un salari puisse avoir le sens de l'accomplissement et la croissance personnelle. La motivation vient du travail luimme et fournit une motivation beaucoup plus puissante que "les apparences" de la thorie X.

3- La thorie dhygine de vie de Herzberg


La thorie de la motivation par l'hygine de vie a t propose par le psychologue Frederick Herzberg. Dans la conviction que la relation d'un individu avec son travail est un facteur essentiel et que son attitude envers ce travail peut trs bien dterminer le succs de l'individu ou de son chec, Herzberg a tudi la question Qu'est-ce que les gens attendent de leur travail?" Il demand aux gens de dcrire, en dtail, des situations o ils se sentaient extrmement bon ou mauvais pour leur emploi. Leurs rponses ont t compiles et classes. Les facteurs influant sur les attitudes d'emploi sont rapports dans douze enqutes menes par Herzberg, et sont illustrs dans la figure suivante :

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Figure 4 : Comparaison entre les facteurs de

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satisfaction et les facteurs de

mcontentement.

Facteurs qui caractrisent 1 844 vnements sur le travail qui ont conduit l'insatisfaction extrme

Facteurs qui caractrisent 1 753 vnements sur le travail qui ont conduit une extrme satisfaction

Herzberg a conclu que les rponses donnes par les personnes quand ils se sentaient bien dans leurs emplois taient significativement diffrentes des rponses donnes quand ils se sentaient mal. Certain caractristiques ont toujours t lie la satisfaction au travail, et d'autres linsatisfaction au travail. Les facteurs intrinsques comme la russite, la reconnaissance et la responsabilit taient lies la satisfaction au travail. Lorsque les personnes interroges se sentaient bien dans leur travail, ils ont tendance attribuer ces caractristiques eux-mmes. D'un autre ct, quand ils n'taient pas satisfaits, ils avaient tendance citer des facteurs extrinsques tels que la politique d'entreprise et de l'administration, la supervision, les relations interpersonnelles et les conditions de travail.

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4- La thorie SRP dAlderfer :


Clay Alderfer actualise la thorie de Maslow concernant la hirarchie des besoins. Il rduit cependant la catgorisation trois sries distinctes. Soit les besoins de Subsistance, de Relations et de Progression, qui restent malgr tout trs similaires ceux de Maslow. Le groupe subsistance vise fournir nos exigences de base lexistence matrielle. Le groupe des besoins de relation sont ceux de la parent, le dsir que nous avons pour le maintien d'importantes relations interpersonnelles, ces dsirs sociaux ncessitent une interaction avec les autres si elles doivent tre satisfaites, et ils s'harmonisent avec les besoins sociaux de Maslow. Enfin, Alderfer isole les besoins de progression cest un dsir intrinsque pour le dveloppement personnel, il s'agit notamment de la composante intrinsque de la catgorie estime de Maslow et les caractristiques sous l'auto-actualisation. les besoins de subsistance ou besoins matriels sont satisfaits par la nourriture. Lair, leau, le salaire, les avantages sociaux et conditions de travail. Les besoins de relations se rapportent au dsir dtablir et dentretenir des relations interpersonnelles avec des collgues des suprieurs des amis et la famille. Les besoins de progression sont les besoins quexprime un individu en cherchant toute occasion de progresser personnellement, sa propre faon en apportant une contribution cratrice et productive son travail. En rsum la thorie SRP soutient comme celle de Maslow que la satisfaction des besoins infrieurs conduit la volont de satisfaire les besoins d'ordre suprieur, mais les besoins multiples peuvent fonctionner comme facteurs de motivation, et en mme temps, infrieur. la frustration en essayant de satisfaire un besoin de plus haut niveau peut entraner la rgression un niveau

5- La thorie des besoins de Mc.Clelland :

Un des besoins proposs par David et ses associs comme tant important dans l'tablissement de l'organisation pour comprendre la motivation, cest La
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thorie de McClelland des besoins et se concentre sur trois besoins: accomplissement, appartenance et de pouvoir ils sont dfinis comme suit : Besoin daccomplissement : besoin de ralisation du dsir d'exceller, de se raliser par rapport un ensemble de normes, de s'efforcer de russir. Besoin de pouvoir : la ncessit de rendre les autres se comportent d'une manire qu'ils ne seraient pas comports autrement. Besoin dappartenance : le dsir de relation interpersonnelle accueillant et proche. Quand une personne prouve trs fortement lun de ces besoins, leffet sera de pousser lindividu adopter des comportements en vue de satisfaire un tel besoin. Cette thorie accomplie que la motivation dun individu est proportionnelle la force de son dsir, soit daccomplir quelque chose en fonction dun modle dexcellence, soit de lemporter sur des concurrents. Le degr de motivation ressenti par les individus en matire daccomplissement dpend de lenfance quils ont eue, des expriences personnelles et professionnelles quils ont connues et du type dorganisation pour laquelle ils travaillent, affirme Mc.Clelland. Ainsi lapplication de cette thorie serait radicalement diffrente dun milieu un autre, ou dune personne lautre.

6- Thories des caractristiques des tches:


Chaque jour tait le mme disait Frank Greer, ''mettre le sige passager droite dans la Jeeps comme ils sont descendus de la chane de montage, la pop dans les quatre boulons de verrouillage du chssis du sige de la carrosserie de la voiture puis serrer les boulons avec ma cl lectrique. Trente voitures et 120 boulons l'heure, huit heures par jour. Je n'aimais pas qu'ils me payaient 17 dollars par heure, j'allais devenir fou. Je l'ai fait pendant presque un an et demi. Finalement, j'ai dis ma femme que cela ne va pas tre la faon dont je vais passer le reste de ma vie. Maintenant, je travaille dans une imprimerie et je gagne moins de 12 Dollars. Mais laissez-moi vous dire, le travail que je fais est vraiment intressant. J'attends avec impatience le matin pour aller travailler nouveau,
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Frank a identifi deux faits que nous connaissons tous: les emplois sont diffrents et certains sont plus intressants et plus difficile que les autres. Ces faits ne sont pas passs inaperus par les chercheurs OB. Ils ont rpondu en dveloppant un certain nombre de thories de caractristiques des tches qui visent identifier les caractristiques des tches d'emplois, comment ces caractristiques se combinent pour former diffrents emplois, et la relation de ces caractristiques la motivation des employs, la satisfaction et la performance. Il y'a au moins sept diffrentes thories de caractristiques des tches. Heureusement, il existe un chevauchement entre eux. Par exemple, la thorie de la motivation hygine de Herzberg et la recherche portant sur les besoins de ralisation sont essentiellement les thories de caractristiques des tches. Vous vous rappellerez que Herzberg a avanc que les emplois qui offraient des opportunits de ralisation, de reconnaissance, de responsabilit et d'apprciation augmenteraient la satisfaction des employs. De mme McClelland a dmontr que les employs sont plus performants au travail qui offre responsabilit personnelle, rtroaction et des risques modrs. Dans cette section nous allons s'intresser aux trois plus importante thories de caractristiques de taches a savoir la thorie des attributs des taches, le modle de caractristiques de l'emploi et le modle de traitement de l'information social.

7- Thorie des attributs des tches:


Lapproche des caractristiques de taches a dbut en 1960 avec le travail pionnier de Turner et Lawrence. Ces derniers ont dvelopp une tude visant valuer l'effet de diffrents types d'emplois sur la satisfaction des employs et de l'absentisme. Ils ont prdit que les employs prfrent des emplois qui sont complexes et difficiles chose qui augmentera leurs satisfaction et entranera des taux plus faibles d'absence. De mme ils ont dfini que la complexit du travail est en fonction de six caractristiques de la tche: la varit, l'autonomie, la responsabilit, les connaissances et les comptences, l'interaction sociale obligatoire, et l'interaction sociale facultative. Selon Turner et Lawrence, plus l'emploi dispose de ces caractristiques plus il est complexe.

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Finalement Turner et Lawrence ont affirm que la thorie des attributs de taches est trs importante pour trois raisons. Tout d'abord, parce que les employs rpondent diffremment aux diffrents types d'emplois. La deuxime raison concerne une premire srie des attributs de taches par les emplois qui pourraient tre valus; et la dernire, porte sur la ncessit de considrer l'influence des diffrences individuelles sur la raction des employs. Le modle de caractristiques d'emploi :

La thorie des attributs des taches de Lawrence et Turner est fonde sur ce qui est aujourd'hui le cadre principal pour dfinir et comprendre les caractristiques des tches et leurs relations avec la motivation des employs. Selon le JCM, n'importe quel travail peut tre dcrit en termes de cinq dimensions fondamentales d'emploi, dfini comme suit: Diversit des comptences : la mesure dans laquelle le travail exige une diversit d'activits diffrentes que l'employ puisse utiliser un certain nombre de comptences et de talents diffrents. Identification des taches: la mesure dans laquelle le travail exige l'achvement d'une pice entire et identifiable du travail. Signification des tches: la mesure dans laquelle le travail a un impact sur la vie substantielle ou le travail d'autres personnes. Autonomie: la mesure dans laquelle le travail fournit l'indpendance la libert substantielle et la discrtion de l'individu dans la planification du travail et dterminer les procdures utiliser pour sa mise en uvre . Rtroaction: la mesure dans laquelle la ralisation des activits de travail requises par les rsultats des travaux de l'individu permet d'obtenir des informations directes et claires sur l'efficacit de son rendement. Modle de traitement de l'information social:

Au dbut de la thorie des caractristiques des taches on a vu l'exemple de Frank Greer qui se plaignait de son ancien travail a la chaine jeep, toutefois son ami Russ Wright travaille encore dans la mme socit en effectuant les mmes taches de celle de Frank, ce qui explique que chacun de nous a sa propre
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vision des choses; c'est le cas de ces deux employs qui travaillent dans la mme socit mais on trouve un qui est satisfait et l'autre qui se plaint. Ce qu'on peut retenir c'est que les gens ragissent leurs emplois tels qu'ils les peroivent. En effet, un certain nombre d'tudes confirment la validit de ce modle. Par exemple, il a t dmontr que la motivation des employs et la satisfaction peut tre manipul par des actions subtiles comme un commentaire d'un collgue ou un patron sur l'existence ou l'absence de caractristiques comme la difficult d'emploi, de dfi et d'autonomie. Afin que les gestionnaires donnent autant (ou plus) d'attention la perception des employs de leur travail que les caractristiques relles de ces emplois. Ils peuvent passer plus de temps dire aux employs a quel point leurs emplois sont intressants et importants. Aussi les gestionnaires ne devraient pas tre surpris que les employs nouvellement embauchs et les personnes mutes ou promues un nouveau poste est plus susceptibles d'tre rceptifs aux informations sociales que ceux qui ont plus d'anciennet.

Chapitre II : Les thories contemporaines de la motivation


1- Thorie de l'tablissement d'objectifs:
Dans les annes 1960, Edwin Locke a avanc que la dtermination des objectifs est une source primordiale de motivation au travail. Car les objectifs permettent de fixer a l'employ ce qui doit tre fait et combien d'effort doit -il fournir. En effet, nous pouvons dire que des objectifs spcifiques et prcis conduisent un degr de performance plus levs que celui atteint a travers des buts faciles. Dans le mme sens si les facteurs tels que la capacit et l'acceptation des objectifs sont maintenus constants, nous pouvons affirmer que plus l'objectif est difficile, plus le niveau de performance est lev. Toutefois, il est logique de supposer que plus les objectifs sont faciles plus ils sont susceptibles d'tre accepts. Mais une fois que l'employ accepte une tche difficile, il exercera un effort lev jusqu' ce qu'il latteigne, sinon il l'abandonne.

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2- La thorie du renforcement:
Un contrepoint la thorie de la fixation d'objectifs est la thorie du renforcement. La premire est une approche cognitive qui propose que les finalits d'un individu dirigent ses actions. Dans la thorie du renforcement, nous avons une approche bhavioriste. qui affirme que le renforcement conditionne le comportement. Bref, le renforcement a une grande influence en tant que priphrique de motivation. Toutefois la thorie du renforcement ignore les sentiments, les attitudes, les attentes, et d'autres variables cognitives qui ont un impact sur le comportement.

3- La thorie de lquit:
Cette thorie avance que l'employ tend comparer a la fois, les taches excutes au salaire peru ainsi que le salaire peru a celui des autres employes. Toutefois lorsque les employes aperoivent une certaine ingalit sont amenes faire un de ces six choix: 1- Changement du rendement (par exemple: fournir moins d'effort) 2- Changement de rsultats: (par exemple: les individus pays a la pice augmentent leurs rendement pour tre mieux rmunres au dtriment de la qualit) 3- Dtriorer la perception de soi: (par exemple : au dbut je pensais que je fournissais un effort modr mais par la suite je me suis rendu compte que je fournis beaucoup plus d'effort par rapport aux autres) 4- Dtriorer la perception des autres (par exemple: le travail de Mike n'est pas aussi souhaitable comme il parait) 5- Choisir diffrent rfrence (peut tre je fournis moins d'effort que mon frre mais par rapport a mon pre je fournis beaucoup plus d'effort que lui quand il avait mon ge) 6- Dmissionner (quitter le travail) En conclusion, la thorie de l'quit dmontre que pour la plupart des employs, la motivation est influence de manire significative aussi bien par des rcompenses relatives que par des rcompenses absolues.

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4- La thorie des attentes:


Actuellement, l'une des explications les plus largement acceptes de la motivation est la thorie des attentes de Victor Vroom. Malgr elle a t critique cette thorie est supporte par la plupart des recherches. En effet, la thorie des attentes relie la motivation dun individu ses attentes et les chances quil possde de les atteindre, ce qui indique que les individus ont diffrents ensembles de buts et peuvent tre motivs sils ont certaines esprances. La thorie des attentes de Vroom est base sur les trois convictions suivantes: Valence: Se rapporte aux orientations motives que les personnes ont en ce qui concerne les rsultats (rcompenses). La profondeur de la volont dun employ obtenir des rcompenses extrinsques (argent, promotion, temps libre, avantages) ou intrinsques ( satisfaction). Le management doit dcouvrir ce que les employs apprcient. Cest la rponse la question Quelle valeur accorder aux avantages obtenus? Expectation: Les employs ont diffrentes esprances et niveaux de confiance au sujet de ce quils sont capables de faire. Le management doit dcouvrir de quelle ressource, formation, ou supervision les employs ont besoin. Cest la rponse la question:Suis-je capable?, Quelles sont mes chances de russite Instrumentalit: la perception des employs sils recevront rellement ce quils dsirent, mme si cela leur a t promis par un directeur. Le management doit sassurer que les promesses de rcompenses sont tenues et que les employs sen rendent compte. Cest la rponse la question : Que vais -je obtenir par ma performance? En somme, ces convictions des employs vis--vis lexpectation, linstrumentalit, et la valence interagissent psychologiquement. De cette faon ils crent une force de motivation, telle que lemploy agira de manire ce que cela lui apporte du plaisir et lui vite la souffrance.

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Chapitre III : Intgration des thories contemporaines de motivation


1- Ne pas oublier lhabilit et lopportunit :
Robin et Chris, tous deux diplms de l'universit avec leur diplme denseignement lmentaire. Ils ont chacun pris un emploi comme enseignant de premire anne dans deus districts scolaires diffrents. Robin fut immdiatement confront un certain nombre d'obstacles dans le travail: une classe nombreuse (quarante deux tudiants), une petite salle et des quipements inadquats. La situation de Chris n'aurait pas pu tre plus diffrente : il navait que quinze tudiants, plus un support pdagogique de quinze heures chaque semaine, une chambre moderne et bien claire, une armoire d'alimentation bien fourni, l'utilisation illimite d'un ordinateur personnel pour la planification de classe, et un directeur trs favorable. Il n'est pas surprenant la fin de leur premire anne scolaire que Chris avait t beaucoup plus efficace en tant que professeur que Robin. Lexemple prcdent illustre un fait vident, mais souvent nglig. Le

succs dans une tche est facilit ou entrav par l'existence ou l'absence de ressources de soutien. La performance des employs est en fonction de l'interaction de la capacit et de la motivation, si l'une des variables est insuffisante, la performance sera affecte ngativement. Ce qui explique, par exemple ltudiant avec des capacits modestes qui surpasse constamment son plus dou, mais paresseux rival. Toutefois, nous devons ajouter lopportunit pour complte r notre quation. Mme si un individu peut tre dispos et apte, il peut y avoir des obstacles qui limitent sa performance, comme le montre la figure suivante :

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Capacit

Performance

Motivation

Opportunit

Lorsque vous essayez de dterminer pourquoi un employ nest pas aussi performant quil le doit, prenez en compte l'environnement de travail pour voir sil est favorable. Lemploy dispose -t-il d'outils adquats, d'quipements, de matriaux et de fournitures ; lemploy possde -t-il des conditions favorables de travail, des collgues serviables, des rgles et des procdures de soutien pour travailler moins, suffisamment de temps pour faire de bon travail ? Sinon la performance souffrira.

2- Intgration des thories contemporaines de la motivation :


Nous commenons par reconnatre explicitement que lopportunit peut aider ou entraver l'effort individuel. La bote effort individuel a galement une autre flche menant celui-ci. Cette flche sort buts de l'individu. Conformment la thorie dtablissement des buts, cette boucle but -effort vise nous rappeler que les objectifs conduisent le comportement. La thorie des attentes prdit que les employs exercent un effort de haut niveau sil saperoivent qu'il existe une forte relation entre l'effort et la performance, la performance et les rcompenses, les rcompenses et la satisfaction de leurs objectifs personnels.

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Chacune de ces relations, est influence par certains facteurs. Pour atteindre de bonnes performances, l'individu doit avoir la capacit ncessaire pour excuter, le systme d'valuation des performances valuant la performance individuelle doit tre peru comme tant juste et objective. La relation performance rcompense sera forte si l'individu peroit que c'est la performance qui est rcompense. Le dernier maillon de la thorie des attentes est la relation rcompenses-objectifs. Thorie ERG entre en jeu ce stade. La motivation serait leve dans la mesure o les rcompenses reues d'une personne pour sa haute performance satisfait ses besoins dominants en conformit avec ses objectifs individuels. Le schma suivant rvle que le modle prend en compte les thories du besoin daccomplissement, de renforcement et de lquit.

Besoin de ralisation Comparaison dquit

Opportunits

Capacit

Complexit de la tche

Critres d'valuation des performances

Complexit de la tche

Effort individuel

Performance individuelle

Rcompenses organisationnelle s

Buts individuels

Objectif du systme d'valuation des performanc es

Renforcement

Besoins dominants

Comportement buts directs

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La thorie du renforcement intgre notre modle en reconnaissant que la rcompense de l'organisation affermit la performance individuelle. Si le systme de rcompense conu par la direction est peru par les employs comme rentable pour de bonnes performances, les rcompenses vont renforcer et encourager la poursuite de bonnes performances. Les rcompenses jouent galement un rle cl dans la thorie de l'quit. Les individus comparent les rcompenses qu'ils reoivent des entres quils effectuent avec le rapport rsultat -entre celles d'autres personnes........ Enfin, les caractristiques des tches influencent la motivation de deux sortes, d'abord, les emplois qui obtiennent un score lev pour motiver les potentiels sont susceptibles de conduire une meilleure performance au travail rel. Donc les emplois qui ont une grande complexit accroissent les liens entre l'effort et la performance. Deuximement, les emplois qui ont un score lev pour motiver les potentiels augmentent le contrle des employs travers des lments cls de son travail.

3- Implications pour la performance et la satisfaction :


Les thories que nous avons fait valoir rpond nos variables dpendantes, expliquent le chiffre d'affaire et met l'accent sur la productivit. Nous passerons en revue les principales thories de la motivation afin de dterminer leur pertinence dans l'explication de nos variables dpendantes et valuer le pouvoir prdictif de chacune delle. La thorie des besoins : Nous avons introduit les thories qui mettent l'accent sur les besoins. Il s'agissait de la pyramide de Maslow, la motivation-hygine, ERG, et la thorie des besoins deMcClelland. La plus pertinente d'entre eux est sans doute la dernire, particulirement en ce qui concerne la relation entre la productivit et ralisations. La thorie des caractristiques des tches: Le modle des caractristiques de l'emploi traite tous les quatre variables dpendantes. Il faut s'attendre ce que les personnes qui ont un besoin de croissance seront la fois plus performants et satisfaits lorsque leurs emplois offrent une varit de comptences, de l'identit et de l'importance des tches, de l'autonomie et de la rtroaction.
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La thorie dtablissements des buts : il ya un dsaccord : des objectifs clairs et


difficiles conduisent des niveaux plus levs de productivit des employs. Cette preuve nous amne conclure que la thorie dtablissement des buts fournit lune des explications les plus pertinentes de cette variable dpendante. Toutefois, la thorie, ne traite pas labsentisme, la rotation ou la satisfaction.

La thorie de renforcement : cette thorie a un record impressionnant de prvision des


facteurs tels que la qualit et la quantit de travail, la persistance de l'effort, l'absentisme, le retard et le taux daccident. Elle n'offre pas beaucoup de perspicacit dans la satisfaction des employs ou la dcision de quitter .

La thorie dquit : Cette thorie traite toute les quatre variables dpendantes.
Cependant elle est plus exacte quand il sagit de prdire les comportements dabsence et de rotation mais faibles concernant la prdiction des diffrences dans la productivit des employs.

La thorie des attentes : Notre thorie finale s'est concentre sur les variables de
performance. Elle offre des explications relatives la productivit des employs, l'absentisme et la rotation des employs. Toutefois, la thorie des attentes suppose que les employs ont peu de contraintes sur leur discrtion dcision.

Largent ne motive pas la plupart des employes aujourdhui :


Dans certaines conditions, largent peut motiver certaines personnes. Donc, la question n'est pas vraiment de savoir si l'argent peut motiver. La rponse cette question est : OUI! La question la plus pertinente est la suivante : Est-ce que l'argent motive la plupart des salaris de la force de travail d'aujourd'hui de meilleures performances? La rponse cette question est : non.

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Conclusion

Les thories de la motivation sont logiques et faciles comprendre et lapplication de chacune dentre eux peut fournir des rsultats que les intresss jugent dsirables c'est--dire que les managers qui les utilisent peuvent provoquer des actions qui aboutissent des rsultats dsirables. On peut dire quelles mettent en relief dimportants facteurs de motivation, et la thorie des facteurs de motivation et dhygine de vie fournit des indications utiles aux managers dsireux de rorganiser le travail dans leurs entreprises en vue de motiver le personnel. De mme, les thories des attentes et de lquit se basent sur lhypothse que les personnes font des choix conscients en ce qui concerne leurs comportements et planifient leurs actions. En gnral si les employs peroivent quune prestation dune certaine qualit conduit directement au rsultat dsir ou que la rcompense soutient favorablement la comparaison avec les rcompenses obtenue par autrui, ces employs se sentiront dautant plus fortement motivs Au fur et mesure de leurs publications et de leur application, les thories de la motivation ont contribu crer des bnfices rciproques, autant pour les organisations que pour les employs et nest -ce pas l lobjectif central de la gestion des ressources humaines ?

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Bibliographie
Management des organisations de : Don Hellriegel (professeur la Texas A&M University ) , John W. Slocum (professeur la Southern Methodist University ) , Richard W. Woodman ( professeur la Texas A&M University ) 1re dition 9me tirage 2002. Organizational behavior

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