LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS.

Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos, se toma Como referencia Ia administracin de las personas que participan en las Organizaciones, en las cuales desempean determinados roles. Las personas pasan Ia mayor parte de su tiempo viviendo O trabajando en organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo Personas que trabajen aisladas. Cuanto ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y Ia calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez ms dependientes de Ia actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son ms complejos los recursos necesarios para que sobrevivan y crezcan. El contexto en que se aplica Ia Administracin de Recursos Humanos (ARH) est representado por las organizaciones y las personas que participan en aqullas. Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el mayor esfuerzo y mnimo conflicto, muchos de los cuales jams serian logrados con el esfuerzo personal aislado.

LAS ORGANIZACIONES
La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar personas significa tratar con personas que participan en Organizaciones: ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto, organizaciones y personas son Ia base fundamental de Ia ARH. CONCEPTO DE ORGANIZACIONES La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo

individual. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse 2. Estn dispuestas a actuar conjuntamente 3. Desean obtener un objetivo comn.

COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales, transito, etc.), organizaciones militares, publicas (ministerios), etc., que pueden orientarse hacia Ia produccin de bienes o productos (artculos de consumo, maquinas y equipos, etc.) O hacia Ia produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, Medicina, divulgacin o conocimiento, planeacin y control del trnsito, etc.). De la misma manera, existen organizaciones manufactureras, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc. Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas y sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros. La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas con cuidado, reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los pequeos grupos, las relaciones entre grupos, las normas, los valores y las actitudes existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional, aunque esta complejidad dificulta la actividad del administrador, constituye la base para comprender los fenmenos organizacionales. Las grandes organizaciones tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas que explicaremos a continuacin -COMPLEJIDAD: Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad estructural, que nace de Ia diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores

se refieren a organizaciones alias y organizaciones planas, segn tengan muchos o pocos niveles verticales, respectivamente.

-ANONIMATO: El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas, importa que Ia actividad se realice, no quin Ia ejecuta.

-RUTINAS: estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. No obstante el ambiente impersonal o despersonalizado, las grandes tienden a formar grupos informales que mantienen una accin personalizada dentro de ellas.

-ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS NO OFICIALES: organizacin informal, paralela a la organizacin formal.

Configuran

la

-TENDENCIA A LA ESPECIALIZACION Y LA PROLIFERACION DE FUNCIONES: Pretende separar las lneas de autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica.

-TAMAO: Caracterstica determinante de las grandes organizaciones. El tamao esta dado por el nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.

DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN En todo momento, las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes. Las organizaciones presentan caractersticas diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea introduciendo nuevas tecnologas, modificando sus productos o servicios, alterando el comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos cambios provocan impactos constantes en la sociedad y Ia vida de las personas, y aceleran las variaciones ambientales que estudiaremos a continuacin. Era de Ia industrializacin clsica (7900-7950): Representa un periodo de medio siglo de intensificacin de Ia industrializacin iniciada con la Revolucin Industrial. En este periodo, la estructura organizacional se caracteriza por ser piramidal y centralizada por Ia departamentalizacin funcional, por el modelo

burocrtico, por Ia centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros La cultura organizacional imperante se orientaba hacia el pasado y propenda Ia conservacin de las tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se les consideraba recursos de produccin, junto con otros recursos organizacionales como maquinas, equipos y capital, de acuerdo con Ia concepcin de los tres factores tradicionales de produccin, naturaleza, capital y trabajo, Debido a esta concepcin, Ia administracin de personas se denominaba relaciones industriales. Todo estaba al servicio de Ia tecnologa, el hombre era considerado un apndice de la maquina. EI mundo estaba cambiando, aunque Io hacia despacio: los cambios eran relativamente Ientos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.

Era de Ia industrializacin neoclsica: Comenz a finales de la Segunda Guerra Mundial, poca en que el mundo empez a cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron, fueron ms intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional, y se volvieron ms frecuentes; se acentu Ia competencia entre las empresas; el viejo modelo burocrtico funcional centralizador y piramidal, utilizado en las estructuras organizacionales, se volvi flexible con los cambios que ocurran en el ambiente, Las organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que les permitiera innovar mas y adaptarse a las nuevas condiciones, As surge Ia estructura material para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicin estructura funcional.

Era de Ia informacin (o del conocimiento) (7990-): poca en que vivimos en a actualidad . Su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Druckers fue el visionario que anticipo esa vigorosa transformacin mundial. La tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirti el mundo en una aldea global. La informacin de un lugar otro del planeta tarda solo milsimas de segundos.

 LAS PERSONAS
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin. Toda organizacin est compuesta de personas de las cuales dependen alcanzar el xito y mantener Ia continuidad. EI estudio de las personas constituye la unidad bsica de las organizaciones y, en especial, de Ia ARH. La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, Actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para Ia tarea organizacional).

La moderna ARH pretende tratar a las personas como personas y como recursos organizacionales importantes, pero rompe la manera tradicional de tratarlas nicamente como medios de produccin, es decir, tratar a las personas como personas y no solo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de Ia misma manera como si fueran maquinas o equipos de trabajo, como meros agentes pasivos de la administracin. Sin embargo, esta manera estndar y retrgrada de ver a las personas provoco resentimientos y grandes conflictos sociales, adems de un distanciamiento y alineacin de las personas respecto de sus tareas en Ia organizacin. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a Ia gerencia y ala direccin exclusivamente, y no a las personas. Esta situacin condujo a que los problemas fueran resueltos y cuestionados solo por una minora que no tena otra cosa qu hacer puesto que Ia gerencia y Ia direccin Constituyen un pequeo porcentaje de las

personas que trabajan en Ia organizacin. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados y transferidos, se redujo Ia competitividad de las organizaciones. La tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organizacin, sean los administradores de su propia tarea y no solo los Ejecutores. A dems de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnostico y solucin de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organizacin. As crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

La integracin entre el individuo y la organizacin no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filsofos griegos antiguos. Weber formulo la hiptesis de que Ia organizacin poda destruir Ia personalidad individual con la imposicin de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas. Mayo y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la organizacin empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo, elenfoque molecular" e inhumano impuesto por Ia administracin cientfica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clsico, centrado en la tarea y el mtodo de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanstico, centrado en el hombre y el grupo social. De Ia tecnologa, el nfasis se desplac a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurri en la dcada de 1930".Desde entonces se percibi la existencia del conflicto industrial y social la existencia de intereses antignicos entre el trabajador y la organizacin y la necesidad de buscar la armona basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. aunque se escribi mucho, no se hizo casi nada. Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaciendo necesidades de Ia clientela, etc.) Incluso despus de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que Luchan, y muchas veces se valen de Ia organizacin para alcanzarlos. En esta situacin, Ia relacin entre las personas y la organizacin no es Siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva,

Cuando el Logro del objetivo de una de las partes impide o evita que Ia otra logre el suyo

LA MOTIVACION EN LA ORGANIZACIN

MOTIVACIN
Un motivo es lo que impulsa, a una persona, a actuar de determinada manera, o a desarrollar en sta una propensin para un estmulo externo. El motivo puede generarse internamente en los procesos fisiolgicos o en el pensamiento del individuo. Por otra parte, las diferencias en cuanto a la motivacin son los aspectos ms importantes para comprender y predecir las diferencias en la conducta de cada individuo. Para los psiclogos es difcil describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier organismo slo se comprende parcialmente. sta implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es un movimiento, un presionar hacia la accin. Esto implica que existe alguna insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio. El individuo, en este sentido, identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo un determinado comportamiento que lo llevar hacia el logro de tales metas. La motivacin es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado. sta es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivacin se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La cognicin es aquello que la persona conoce de s mismo y del ambiente que lo rodea. El sistema cognitivo implica valores personales, que estn determinados por el ambiente social, la estructura fisiolgica, las necesidades y experiencias de cada persona. El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. sta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el individuo, al producir un estado de tensin que lleva a ste a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.

TEORIA DE LA NECESIDADES.

MOTIVACIN

CON

BASE

LAS

Una de las principales teoras de la motivacin fue la desarrollada por Abraham Maslow y es la denominada Teora de la jerarqua de necesidades. De acuerdo con Maslow (1954-1970), la fuente de motivacin son ciertas necesidades. Las necesidades son biolgicas o instintivas; caracterizan a los humanos en general y tienen una base gentica. En muchas ocasiones influyen sobre la conducta de forma inconsciente. La razn de que las personas se comporten como lo hacen est en el proceso de satisfaccin de dichas

necesidades, ya no domina la conducta y surge una nueva necesidad en el lugar de la otra. Es decir, nunca finaliza la satisfaccin de las necesidades. Maslow en su teora habla de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autonoma y de autorrealizacin. Las necesidades fisiolgicas son las ms bsicas. Su satisfaccin es necesaria para la supervivencia, incluye la necesidad de respirar, de beber y comer. Las necesidades de seguridad incluye la exencin de amenazas, de peligros y de privaciones: es decir, implican la autoconservacin. Las necesidades sociales incluyen el deseo de afiliacin, de pertenencia y de compaerismo, hacen referencia a la habilidad del sujeto para vivir en armona con los dems. La necesidad de autoestima incluye la auto-confianza, el reconocimiento, el aprecio y el respeto por parte de los compaeros. La satisfaccin de estas necesidades conllevan un sentimiento de idoneidad; su frustracin provoca sentimientos de inferioridad y de indefensin. Y por ltimo la necesidad de autorrealizacin, la que ms se conoce y menos se comprende de todo el esquema de Maslow. La autorrealizacin hace referencia al desarrollo de todo el potencial de uno mismo; con las palabras de Maslow; convertirse cada vez ms en, lo que uno es, llegar ha hacer todo lo que uno es capaz de ser Todas estas necesidades estn ordenadas jerrquicamente. En la base estn las necesidades fisiolgicas, que son las primeras que han de satisfacerse. Las necesidades se satisfacen de forma continua. Las dems necesidades se sitan por orden, culminando con la necesidad ms elevada que es la autorrealizacin. A las necesidades fisiolgicas y de seguridad se le consideran necesidades bsicas; mientras que las necesidades sociales, de autoestima y autorrealizacin, se les considera necesidades de orden superior. La teora de Maslow tiene varias implicaciones para la motivacin laboral. Cuando el sueldo y la seguridad son escasos, los trabajadores se fijarn en aquellos aspectos del trabajo que son necesarios para la satisfaccin de sus necesidades bsicas. A medidas que vayan mejorando las condiciones, se ir haciendo ms importante la conducta de los superiores y su relacin con los sujetos. Finalmente, si el ambiente mejora mucho, disminuye el papel del supervisor y resurge la naturaleza el trabajo. Sin embargo, en esta accin el trabajo es importante para la autorrealizacin y no para la satisfaccin de las necesidades bsicas. La teora tambin predice que segn vayan ascendiendo las personas en la jerarqua de direccin, estarn cada vez ms motivados por las necesidades de orden superior, por tanto, los directivos de distintos niveles deberan ser tratados de diferentes formas. Adems, se puede que los trabajadores siempre quieren ms; la organizacin nunca puede darles lo suficientes en trminos de desarrollo y crecimiento personal.

 ALGUNOS PRINCIPIOS MOTIVACIN.

GENERALES

SOBRE

LA

1. Tener un motivo. Las personas necesitamos tener un sentido de lo que hacemos. 2. Sentido de la responsabilidad. Las personas deben sentirse orgullosas de sus logros. 3. El equipo debe saber que se cuenta con ellos. lrnplicarles en la tarea. Enriquecer su trabajo. Dar reconocimiento. Estimulo y aprobacin. La rnayor necesidad de la persona es el afecto. 4. La recompensa y el rendimiento deben estar relacionados. En la vida y en el trabajo hay valores. 5. Dar recompensas que sean valoras. 6. Fomentar la competencia sana evitando la deslealtad. El sentimiento de equipo debe prevalecer como apoyo mutuo. 7. Ser accesible con el equipo. Las barreras de la comunicacin crean incomprensin. 8. Felicita en pblico y corrige en privado. 9. Practica la escucha activa: establece reuniones. Fomenta la convivencia. Que hablen. 10. se sensible a los motivos internos de la gente. 11. Da oportunidades delegando en las personas. 12. Permite que la gente se equivoque y ensales a corregir los errores. Es parte del entrenarniento. 13. Para ayudar a la gente a sentirse bien. empieza por sentirte bien tu. 14. Las personas hacen las cosas por sus propias razones. no por las nuestras. 15. En definitiva. Crea un buen clima de trabajo y trata a las personas como personas.

LA COMUNICACIN COMUNICACIN EN LA ADMINISTRACIN

Un administrador trata de revisar y comunicar de manera adecuada para poder mejorar a travs de estudios sobre la materia. Tambin se puede definir como un medio por el cual haces que varias cosas, planes o estrategias sean unnimes en una actividad organizada. Cabe mencionar que la comunicacin es un medio por el cual la persona se relaciona con una organizacin para alcanzar un fin en comn, ya que sin ella las actividades en grupo serian imposibles, porque impiden la coordinacin y cambios La importancia de una comunicacin de forma organizada radica en que se tenga en cuenta todas las actividades que se llevaran a cabo as como a los miembros que componen el grupo. Es un medio en el que tambin se modifica conductas, se realizan cambios y se trata de que sea ms productiva la informacin y poder cumplir con las metas planteadas. Este tipo de comunicaciones organizacionales es indispensable para las funciones administrativas. La comunicacin en una empresa es indispensable para: Fijar las metas de una empresa Desarrollar planes Organizar recursos de manera fcil y rpida Seleccionar y evaluar a los miembros de la organizacin Crear un ambiente en el que las personas deben contribuir Y controlar el desempeo.

Finalmente la comunicacin debe siempre tener un propsito por el cual hacerlo aun y cuando sea de forma informal nos lleva a cumplir un objetivo, ya que aunque sea verbal o no el mensaje se est transmitiendo.

 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN

Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).

Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder enviarlo de manera entendible -siempre que se maneje el mismo cdigo entre el emisor y el receptor- al receptor. No existe un iniciador en el proceso comunicativo, a lo sumo existe una instancia primaria de emisin verbal -que se confunde con el que "habl primero"pero la comunicacin debe ser entendida como un proceso dinmico y circular, sin principio ni fin. Podemos iniciar el acto comunicativo preguntando la hora a alguien, pero inevitablemente la comunicacin comenz mucho antes, al ver a la persona, al acercarse prudentemente a la distancia mnima -Proxmica- de dos personas desconocidas, al mirar a la persona a los ojos o al insinuar que se quiere hablar. Como se puede ver, la comunicacin no se limita al habla o a la escritura: es un complejo proceso interminable de interaccin mutua.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe, lo almacena, e incluso da una respuesta, intercambiando los roles. En este caso, donde un receptor o perceptor se transforma en emisor al producir y codificar un nuevo mensaje para ser enviado al ente emisor -ahora devenido en receptor- es donde se produce el feed-back o retroalimentacin; y es lo que comnmente sucede en cualquier comunicacin interpersonal.

Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos de un lenguaje que el emisor utilizar para transmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que

debe estar codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica, todo lo que nos rodea son signos codificados.

Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin debidamente codificada. Canal: Es por donde se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica. Cuando la comunicacin es interpersonal -entre personas y sin ningn medio electrnico de por medio, como una conversacin cara cara (de ah "interpersonal")- se le denomina Canal. Pero cuando la comunicacin se realiza por medio de artefactos o instancias electrnicas o artificiales, se le denomina Medio. Por ejemplo: Una charla de caf, Canal; Una llamada telefnica o un mensaje de texto, un Medio. Los medios de comunicacin masiva -TV, Radio, Peridicos, Internet, etc.tienen por canal a un Medio.

Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido. Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces slo hay informacin ms no comunicacin.

 BARRERAS A LA COMUNICACIN, COMUNICACIN

DESCENDENTE Y SISTEMAS DE COMUNICACIN ASCENDENTES

Barreras semnticas. Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, stas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Ej.: ste s que es un pesado. Barreras fisiolgicas. Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial. Ej. Sordera - deficiencias fonitricas (sordomudos) Barreras psicolgicas. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea. Algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los dems Sospecha o aversin Preocupacin o emociones ajenas al trabajo Timidez Explicaciones insuficientes Sobre valoracin de s mismo. Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar su actuacin y tambin dejar que ella le hable a usted. Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son: Alto estatus Poder para emplear o despedir Uso del sarcasmo actitud desptica crticas punzantes uso de conocimientos precisos y detallados facilidad en el uso del lenguaje maneras demasiado formales apariencia fsica imponente Interrumpir a los dems cuando hablan. Barreras fsicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las interferencias en el radio o en el telfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo ms posible. Barreras administrativas. Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeacin y deficiente operacin de los canales. Pueden salvarse mediante: a) Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla. b) Inters en la retroalimentacin, para verificar si el mensaje se recibi bien o no, si la reaccin del receptor es la deseada. c) Especificacin de la verdadera finalidad de la informacin a comunicar. d) Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos. e) Utilizacin del lenguaje sencillo y directo. f) Empleo de mltiples canales de comunicacin, a fin de asegurarse de que la informacin llegue hasta donde nos hemos propuesto.

g) Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido del mensaje. h) Refuerzo de las palabras con los hechos. Por lo general, este punto se descuida sobremanera. COMUNICACIN DESCENDENTE

La comunicacin descendente es la que se produce entre el cargo ms relevante de una empresa hasta el empleado de menor categora. Adems, se puede realizar directamente o mediante mandos intermedios. El hecho es que se produce entre un emisor de mayor rango en la jerarqua y un receptor por debajo de ste. Desde siempre, la comunicacin descendente ha sido la ms comn en una empresa, pues es necesario, por ejemplo, que los superiores informen a sus subordinados sobre el trabajo que deben hacer. Sin embargo, las funciones de este tipo de comunicacin van mucho ms all y para ser efectiva deber cumplir los siguientes requisitos: - Trasmitir a la plantilla cul es la verdadera finalidad que persigue la organizacin. - Ante todo, el trabajador ha de saber los objetivos de la firma, su actividad y cmo est organizada. - El empleado ha de tener claro cul es su funcin dentro de la entidad. - Hay que informar al trabajador sobre el lugar que ocupa l en la empresa. - Por ltimo, debe saber quines estn por encima de l y quin es su superior ms inmediato. De forma global, podemos decir que la comunicacin descendente debe transmitir a la plantilla cul es el sentido de su trabajo en relacin con la empresa. Sin embargo, existen otras finalidades de igual o mayor importancia. Por ejemplo, ofrecer cercana de los altos mandos sobre los subordinados, logrando as un mayor compromiso, motivacin y sentido de pertenencia. Adems, aporta informacin sobre la compaa, que puede ser til para que ciertos trabajadores, con responsabilidad a la hora de tomar decisiones, puedan hacerlo de una manera ms objetiva y acertada. En una pyme resulta ms sencillo que la comunicacin descendente sea directa, es decir, que el director general hable directamente con el empleado de ms baja categora. En organizaciones ms grandes, con un mayor nmero de trabajadores, normalmente la informacin va pasando por diferentes mandos intermedios hasta cerrarse todo el proceso, lo cual es un peligro, ya que el mensaje puede sufrir ruidos y desvirtuaciones por el camino. En cuanto a los canales con los que cuenta la direccin para realizar acciones comunicativas descendentes, la llegada de las Nuevas Tecnologas ha ampliado considerablemente las posibilidades. As, adems de los sistemas

orales y escritos convencionales, podemos hacer uso de una Intranet o el correo electrnico. Los canales orales son los ms rpidos, sin embargo, no son los ms seguros, ya que puede haber algn malentendido entre emisor y receptor, y el verdadero sentido del mensaje puede verse distorsionado. Por esta razn, es recomendable que aquellas informaciones realmente importantes queden reflejadas por escrito. Para tal caso, disponemos de boletines y folletos informativos internos, correos electrnicos, la Intranet... No obstante, si queremos convocar una reunin informativa para comunicar oralmente ciertos mensajes a los trabajadores, ser una buena idea, siempre que dejemos constancia por escrito de todo lo all acontecido. Lo verdaderamente trascendental de la comunicacin descendente es que sea entendida, es decir, debemos asegurarnos de que el subordinado ha comprendido lo que le hemos indicado. Al fin y al cabo, este tipo de comunicacin se emplea para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados, y si no entienden nuestras directrices ser totalmente ineficaz.

SISTEMA DE COMUNICACIN ASCENDENTE

Permite a la Direccin conocer la situacin real de la empresa tanto a travs de la retroalimentacin recibida tras lanzar una determinada comunicacin, como mediante los sistemas de envo y recepcin de informaciones autnomas desde la base hacia la direccin siguiendo las lneas (programas, medios, canales, ) definidas por la empresa, lo que facilita marcar pautas de actuacin teniendo en cuenta la opinin de los empleados y, a travs de ellos, de todos los grupos de inters de la compaa. Son programas, por tanto, fundamentales para el progreso adecuado de la empresa, ya que sin duda son los empleados que estn en contacto directo con los clientes, proveedores, entorno social real, los mejor preparados si estn comprometidos con la empresa- para conocer realidades y expectativas del entorno prximo. Usar correctamente esa informacin en el proceso de evolucin, adaptacin y anticipacin permanente de la empresa a la realidad social, es clave para tener xito. Algunas ventajas de la Comunicacin Ascendente: Conocer la situacin del entorno, ya comentada. La informacin directa de los empleados en contacto con los clientes, proveedores y todos los grupos de inters de la empresa respecto a su percepcin de los productos y servicios, as como de las expectativas que pudieran ser atendidas con el desarrollo de nuevas lneas de actividad de la compaa, son una va de informacin

fundamental para la direccin tanto para sus decisiones estratgicas como para aplicar las tcticas ms adecuadas a cada situacin. Estimular la creatividad y modernizacin a travs de instrumentos especficos que faciliten la aportacin de todos los empleados a la mejora continua de la empresa en productos, procesos y servicio al cliente. Si todos somos creativos en nuestro mbito privado, no debemos permitir que esa creatividad se quede aparcada a la puerta de la empresa. Es un lujo que las empresas no pueden aceptar. Por supuesto, no se trata de fomentar la queja que tambin debe aflorar cuando est justificada- sino la solucin de los problemas, que en una gran cantidad de ocasiones est en la mano de quien los vive directamente. Conocer el clima de la organizacin para reconducir los problemas cuando an son incipientes y evitar tormentas que habran sido muy fciles de controlar en su inicio, pero que si se obvian pueden llegar a convertirse en autnticos tornados dentro de la empresa. El objetivo es aumentar la implicacin, el compromiso de los empleados y directivos con la Organizacin y con todo el equipo, nica forma sostenible de mantener el xito de la empresa a lo largo del tiempo. Pero hay que ser coherentes con el sistema: conocer el clima laboral a travs de anlisis peridicos con los empleados implica la decisin de corregir comportamientos individuales o colectivos contrarios a los valores de la compaa (o corregir esos valores cuando no fueran acordes con la realidad y expectativas del entorno). El riesgo es no cumplir con esa expectativa, y es un riesgo grave porque acabara con la credibilidad del sistema y, en consecuencia, con la desvinculacin intelectual de los empleados respecto de la empresa. Finalmente y como resumen de los puntos anteriores, los sistemas de comunicacin ascendente tienen la capacidad de apoyar el progreso de la compaa con las aportaciones de todos los empleados, as como limitar las tensiones internas al aportar sistemas para canalizarlas. Algunas herramientas para la Comunicacin Ascendente son: Sistemas de sugerencias para facilitar la concrecin de la creatividad de todos los empleados sobre temas bsicamente operativos, de procesos, productos o clientes. Estimular la participacin en estos sistemas dando respuesta a todas las cuestiones planteadas- es una va excelente para la mejora continua de la empresa abordada por toda la compaa. Blogs corporativos. Hoy la tecnologa es un aliado excelente para las empresas tambin en comunicacin interna, especialmente para las empresas

medianas y grandes, ya que permite inmediatez en las comunicaciones y en conocer la respuesta de los empleados a cualquier cuestin planteada por la direccin, as como por iniciativa directa de los empleados. Correo electrnico, chats, etc., instrumentos ya muy integrados en la vida de las empresas que, en todo caso es necesario regular mejor habra que decir recomendar criterios de uso- para evitar prdidas de tiempo por un uso excesivo o envos poco discriminados, dada su facilidad y aparente bajo coste que no lo es tanto si consideramos el tiempo utilizado en la lectura de comunicaciones recibidas por personas no implicadas en la solucin de los temas planteados en esas conversaciones. Estudios sobre clima laboral ya comentados, que deben ayudarnos a mejorar las relaciones internas y fomentar aquello que llambamos orgullo de pertenencia a una determinada empresa y que no es otra cosa que el compromiso con la compaa, la conviccin de estar trabajando en la mejor empresa, y transmitir esa conviccin dentro y fuera de la organizacin.

PROCEDIMIENTO PARA LA RECEPCIN INTERNA DE

QUEJAS
Para disminuir el efecto que brincarse el jefe tiene en la relacin empleado-supervisor, algunas organizaciones ponen en prctica procedimientos para la recepcin interna de quejas. Estos procedimientos son mtodos formales mediante los cuales el empleado puede registrar una queja. Estos procedimientos son responsabilidad del Departamento de Personal. El empleado presenta su queja o peticin por escrito. A continuacin un profesional de Recursos Humanos investiga la queja e informa al empleado los Resultados que se obtienen de la misma

TOMA DE DECISIONES
La importancia y limitaciones de la toma de decisiones (racionalidad, perspectiva).
Importancia de la toma de decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. Elaboracin de premisas. b. Identificacin de alternativas. c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.