LIC. FELLMAN R.

MENDEZ RAMALLO - ADMINISTRACION INTERNACIONAL - 2013

EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

INTRODUCION El ambiente se ve como la suma total de todas las fuerzas que trabajan para una empresa mientras sta lleva a cabo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente a menudo se subdivide en dos partes subsecuentes, el ambiente de operaciones y el ambiente remoto. El ambiente de operaciones de la empresa es, en efecto, la industria dentro de la cual opera e incluye a factores como el mercado de trabajo, las instituciones crediticias, los clientes y los competidores. De la misma manera como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa, el ambiente de operaciones, en su momento, en ocasiones se ve afectado por las decisiones estratgicas de las empresas individuales. El ambiente remoto, al cual le vamos a dedicar mayor atencin en este captulo, incluye a todos los factores que ejercen una influencia sobre la empresa, pero cuya sede es tan remota que las decisiones y acciones estratgicas, incluso de las compaas ms importantes, no tienen un efecto notable sobre estos factores . Esta categora incluye a los factores econmicos, financieros, polticos legales, culturales y tecnolgicos. El ambiente tambin puede clasificarse de otra forma; en trminos de las esferas de impacto internas, externas e internacionales. 1.El ambiente nacional es el ms familiar para los administradores y consiste en aquellas fuerzas externas que no son incontrolables pero que si afectan a la empresa en su mercado local. Sin embargo, hay que recordar que algunos de estos factores (por ejemplo, el costo de capital, las restricciones de exportacin, etc.) tambin pueden tener un efecto significativo en las operaciones internacionales. 2.El ambiente externo puede considerarse como aquellos factores que operan en los pases dentro de los cuales opera una multinacional. Es esta escala de diferencias lo que hace que cualquier forma de pronstico ambiental sea una proposicin muy difcil para la multinacional. 3.Por ltimo, el ambiente internacional se conceptualiza como la interaccin entre los factores nacionales y externos, y por lo mismo, en verdad resulta muy diverso. Los organismos internacionales como las Naciones Unidas. 4. la Comunidad Europea y la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) en ocasiones tambin se consideran como parte del ambiente internacional. EL AMBIENTE ECONMICO

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Diferentes niveles de crecimiento econmico. Balanzas de pago que se mejoran o deterioran.

En la mayora de los casos, los factores econmicos son el subgrupo de mayor influencia que el administrador internacional debe considerar en su anlisis del ambiente remoto. En cada pas y regin del mundo, la interaccin constante de los factores de produccin (tierra, trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas, tanto nacionales como multinacionales. La importancia de esta interaccin debera ser obvia de inmediato para el administrador, por ejemplo, que visit Kowloon, Kuala Lumpur y la Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. Los factores bsicos de produccin se ponen en juego de diferente manera en los diversos pases para efectos de produccin, distribucin y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y las necesidades humanas. Con todo lo crticos que son en el contexto nacional, los parmetros resultan incluso ms significativos cuando se trata con mercados internacionales, debido a que el administrador de la multinacional est tratando de evaluar muchas y muy variadas economas nacionales y regionales. stas parecen exhibir un nmero de temas diferentes, incluyendo los siguientes:

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EL AMBIENTE FINANCIERO

Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o disminuyen los niveles de gastos y de tarifas tributarias. Una amplia gama de polticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o decremento de la reserva de capital son elementos estratgicos en el planteamiento de cualquier gobierno. Si los ndices de precios estn mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias, y adems, si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse. La etapa en la que un pas se encuentra en el nunca estacionario ciclo econmico: prosperidad, depresin, recesin, expansin y de nuevo la prosperidad. De tal forma, podra decirse que estos factores son incluso ms importantes en los mercados internacionales de lo que son en los nacionales; al llevar sus actividades comerciales a otros pases, la multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender muchas economas cuyas caractersticas parecen demostrar una gran divergencia. Este punto queda inmediatamente claro al clasificar a los pases de acuerdo con sus rasgos econmicos: Las economas de mercado industriales, en primer lugar las naciones desarrolladas de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE-34): stas son las naciones con una mayor cantidad de intercambio comercial. Las naciones exportadoras de petrleo, que tambin son exportadoras masivas de petrodlares, inicialmente integradas por cinco pases (Arabia Saudita, Irak, Irn, Kuwait y Venezuela), amplindose posteriormente con seis miembros ms: Qatar, Indonesia, Libia, Emiratos rabes Unidos, Argelia y Nigeria. Los pases en vas de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como Brasil, Argentina, Hong Kong, Singapur y Taiwn. Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque COMECON, que estn intentando desplazarse rpidamente de economas de planeacin centralizada a economas de mercado. Al proseguir su anlisis econmico de los mercados internacionales, el administrador de una multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia empresa no parecen tener un impacto apreciable en el mercado remoto, el efecto total de toda la actividad multinacional parece ser significativo. Existe una lista final de indicadores econmicos que la multinacional individual parece analizar cuidadosamente antes de entrar en un mercado. En su momento, incluso el ms grande de los mercados internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como consecuencia de la actividad sustancial de inversin que se lleva a cabo en el interior de la multinacional. Estos indicadores econmicos incluyen al producto interno bruto (PIB), el PIB per cpita, el valor de la inversin privada (en contraposicin con la pblica o gubernamental), el nivel de consumo personal (en especial el que est formado por el ingreso discrecional), las variaciones en los costos trabajo por unidad y la distribucin de ingresos, medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per cpita.

La ruptura de los estndares del oro durante los aos transcurridos entre guerras dio como resultado un periodo de ndices cambiarios inestables, actividad mundial inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo Bretton Woods, firmado en 1945, intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden econmico mundial, con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. Las dos instituciones fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la Reconstruccin y el Desarrollo BIRF-BM (. Esta ltima es una institucin estrictamente crediticia y su principal inters es el desarrollo econmico del Tercer Mundo, aunque ahora se est comprometiendo con la reestructuracin econmica de Europa oriental. El FMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las polticas econmicas de sus pases miembros, para otorgarles crditos cuando tengan dificultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los ndices cambiarios cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunque la estructura Bretton Woods no tena un vnculo directo con las multinacionales, estas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del ambiente financiero internacional impuesto por el Acuerdo.

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A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo (SME) lo haban desarrollado los doce estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus divisas ms firmemente, de manera que las fluctuaciones entre stas se reduzcan hasta el mnimo aceptable. Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al disminuir los costos totales de las transacciones, y adems, resulta muy atractivo para las multinacionales. Por otro lado, el esfuerzo por desarrollar una ECU (unidad monetaria europea) como denominador nico para el comercio en el interior de la Comunidad Europea parece acrecentar los factores benficos. De hecho, el SME se ha convertido en una de las fuerzas conductoras para la integracin econmica de alto grado dentro de la Comunidad Europea. En su momento, esto parece incrementar las presiones para la posterior integracin poltica, una tendencia que no debe ser muy atractiva para las multinacionales. Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades, se enfrentar a los mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es la conversin monetaria, la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la segunda, comprende la reduccin del riesgo del intercambio exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la retencin de un nmero de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. Sin embargo, las multinacionales tambin enfrentan la exposicin a la transaccin cuando existe un lapso de tiempo significativo entre una transaccin internacional y el pago. Si la divisa extranjera que participa se debilita frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo, entonces el flujo de efectivo de la compaa se reduce. Un gobierno tambin puede imponer controles de cambio para restringir o suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. Hasta hace poco este fue el caso con el rublo ruso y an se aplica a muchas monedas del Tercer Mundo. La lectura.1 describe cmo incluso los bancos internacionales pueden enfrentarse con algunas dificultades en las finanzas internacionales despus de una fusin de empresas. Cuando se est considerando a los pases extranjeros por separado, las multinacionales obviamente estarn influidas por los diferentes regmenes tributarios y la minimizacin de los pagos globales de impuestos, al declarar los beneficios extranjeros en los pases apropiados es una actividad digna de atencin. Una empresa internacional tambin puede lograr una ventaja extraordinariamente competitiva mediante el prstamo de fondos en los pases con bajas tasas de inters, e invirtiendo estos fondos en otras partes de su red global, incluyendo al pas sede. AMBIENTE POLTICO

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Aunque los ambientes econmicos y financieros resultan de importancia crucial para la multinacional, la mayora de las actividades comerciales internacionales tambin estn influidas por el ambiente poltico. Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, stas se han visto como una amenaza a la soberana nacional, y mientras el punto ms alto de esta perspectiva ocurri probablemente en los aos setenta, an est presente y floreciendo en los aos noventa. Naturalmente, las diversas ideologas se vern reflejadas en los diferentes sistemas econmicos, con la Repblica Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de este espectro. Mientras el nmero de economas de planeacin centralizada se ha reducido rpidamente, siguiendo los masivos cambios polticos de Europa oriental, un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmn fundamentalista para fijar el manejo de los ambientes polticos y econmicos. Otra faceta del ambiente poltico que se ha hecho presente en los aos recientes ha sido la intervencin de los gobiernos en las diferentes reas del comercio. Por ejemplo, prcticamente en todos los pases industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vas ferroviarias. Sin embargo, durante los aos ochenta existi un incremento en la privatizacin, sobre todo de las telecomunicaciones, la energa, el acero y la construccin de buques. Por ltimo, la fuerza del nacionalismo jams puede ignorarse. Aunque sta estuvo relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-85, ahora se ha convertido en un factor muy importante en Europa, teniendo a un nmero significativo de antiguos estados cliente de la Unin Sovitica que vuelven a alcanzar su soberana. Quiz como consecuencia, el nacionalismo tambin se ha acrecentado dentro de la CE, afectando, por ejemplo, a Catalua, Bretaa, Blgica (flamencos y valones), Escocia y el Pas Vasco.

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El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente poltico se conoce como el riesgo poltico. ste se expresa por s mismo a travs de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compaas internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. Weekly y Aggarwal (1987) definen al riesgo poltico como: el riesgo de la prdida de los valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan polticamente. La asociacin inmediata del riesgo poltico est con los pases en desarrollo en trminos de nacionalizacin y expropiacin de los bienes, pero tambin est presente en los pases industrializados, como pueden mostrar los siguientes ejemplos: La eleccin del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia. El ingreso de Portugal y Espaa a la CE en 1986. La reunificacin de Alemania en 1990. El gran volumen de decisiones polticas llevadas a cabo por los estados miembro sobre las que se apoya todo el concepto de Mercado Comn Europeo (1992). Quiz la apreciacin de riesgo poltico ms difcil que debe hacer la multinacional es cuando sta contempla su entrada inicial a un pas en particular. Daniels y Radebaugh (1986) sugieren una sola lista para la apreciacin primaria: 1. Cul es la estructura poltica del pas? 2. Bajo qu tipo de sistema econmico opera el pas? 3. Mi industria est en el sector pblico o privado? 4. Si est en el sector pblico, el gobierno tambin permite la competencia privada en ese sector? 5. Si est en el sector privado, existe alguna tendencia de trasladarla hacia la propiedad pblica? 6. El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asociacin con las empresas pblicas o privadas locales? 7. De qu manera controla el gobierno la naturaleza y la extensin de las empresas privadas? 8. Qu tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a formular los objetivos econmicos globales? Si la situacin es sumamente compleja o si la nueva inversin extranjera es muy grande, la mayora de las multinacionales iran ms all de dicha apreciacin y exigiran la asistencia de los consultores especialistas en apreciaciones del riesgo poltico, quienes en su mayora, ha tenido una extensa experiencia previa al trabajar con o dentro del gobierno o de los organismos internacionales como las Naciones Unidas o el Banco Mundial. AMBIENTE LEGAL

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El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podra verse como un subgrupo del ambiente poltico, dado que los dos estn completamente entrelazados. Sin embargo, los factores legales aqu estn en una seccin separada con el fin de enfatizar su importancia. Desafortunadamente, para las multinacionales, stas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado; por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada pas dentro del cual opera. Estos cdigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por controlar la cantidad, la proporcin y el impacto de la inversin, tanto interior como exterior. Para ser explcitos, aqu se abarca un nmero muy grande de factores y pueden clasificarse convenientemente como sigue: 1. Derechos de propiedad intelectual industrial: esto incluye todos los aspectos de los nombres comerciales, los secretos comerciales, los derechos de marca y las patentes. Como el comercio se ha vuelto progresivamente internacionalizado, las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto presionados (en particular, pero no exclusivamente, en los pases en vas de desarrollo) para llevar las reglamentaciones a la par que las de los pases industrializados. En industrias como la farmacutica, las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la fabricacin o para la investigacin y desarrollo en pases con pocas garantas en esta esfera.

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2. Obstculos comerciales: stos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican claramente las reglamentaciones, y otros factores que no estn tan bien definidos. Un buen ejemplo de esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente legales, sino que tambin estn ligados a la cultura; por ejemplo, las compaas extranjeras que laboran en Francia deben producir todas las etiquetas, garantas, instrucciones, etc., en francs. Asimismo, en la industria farmacutica, las reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un pas a otro, al no aceptar las normas de un pas individual en otro. 3. Obligacin del producto: sta ha sido un rea en crecimiento para las profesiones legales en muchos pases industrializados durante los ltimos diez aos, aunque difcilmente es de sorprender si se considera la larga lista de problemas de fabricacin de los productos. De nuevo, la industria farmacutica podra considerarse un buen ejemplo, aunque el ms desastroso debe ser el incidente Bophal. En 1984, ocurri una explosin en la planta de Unin Carbide en Bophal en la India, como consecuencia de la misma, las emisiones venenosas mataron a ms de 2,000 personas. A partir de esto, no slo se hicieron ajustes a las reglamentaciones indias, sino que tambin hubo una ola de legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado. 4. Prcticas comerciales monoplicas y restrictivas: este tipo de legislacin es comn en todo el mundo industrializado. Las reglamentaciones en Estados Unidos son las ms estrictas, seguidas por las alemanas. Sin embargo, al contrario de otras reas legislativas, aqu hay una movilizacin hacia la uniformidad, con la CE al frente con su acercamiento al Mercado Comn Europeo. 5. Legislacin del pas sede: sta incluye a toda la legislacin aprobada en un pas en particular para regular las actividades de las multinacionales, con base en ese pas mientras estn operando en el exterior. El ejemplo ms conocido es el Acta de Prcticas Corruptas de Estados Unidos en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un nmero de casos de soborno muy publicitados durante los aos setenta y que involucraban a las multinacionales estadounidenses. sta prohbe a las compaas estadounidenses dar sobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cualquier parte del mundo, ya que stos se ven como ticamente repugnantes (palabras del presidente Carter) y malos para la reputacin internacional de los comercios estadounidenses. EL AMBIENTE CULTURAL

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La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida. Por ello, el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura material, el trabajo y los logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo. Debido a que esta descripcin incluye un gran nmero de factores intangibles, no debera sorprendernos que el ambiente cultural del comercio internacional d tantos problemas a los administradores de una multinacional. Ya que los pases anfitriones han resentido el imperialismo cultural de tantas multinacionales, estas compaas se han dado cuenta, sobre todo en los ltimos diez aos, de la importancia de esta rea. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la administracin estratgica como para la que est en operacin. Es una regla de la administracin estratgica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional, pero los resultados de fracaso se harn ms aparentes, ms rpido. La prescripcin general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendr mayor influencia en el xito comercial en cualquier pas en particular. Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empata cultural. A nivel de las operaciones, tambin se necesita de un nivel de preparacin cultural importante, por parte de los administradores expatriados, antes de asumir un nuevo cargo. Las finanzas y la contabilidad es el rea menos comprometida; las consideraciones culturales son ms importantes en la mercadotecnia, con la administracin de los recursos humanos en un segundo lugar. La lectura 2 nos muestra cmo una estrategia de mercado sensible a la cultura puede fallar, si otros aspectos de la cultura se quedan en el camino. La cuestin del lenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos

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pases. Aunque existe una tendencia hacia la aceptacin del idioma ingls como el lenguaje universal para el comercio, los administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposicin resulta ofensiva, por ejemplo, en Francia. La comunicacin no verbal tambin tiene sus escollos, con elementos diferentes que tienen significados intrnsecos diferentes; esto incluye el contacto visual, tocarse, la apariencia personal, la posicin relativa entre las personas que lleva a cabo una discusin, las posturas corporales, la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos. La religin del pas anfitrin tambin desempea una parte importante, ya que cada religin mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. La tan llamada tica protestante para el trabajo es una caracterstica notable de la cristiandad. Sin embargo, esto no slo lo comparten ms obviamente los catlicos romanos, sino que tambin encuentra resonancia en el confucianismo. Las multinacionales que operan en los pases islmicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho de que los musulmanes rezan en cinco momentos especficos durante el da, y que no puede haber llamados al trabajo durante estos intervalos. El concepto de la familia es importante en forma (extremamente) extensa para los hindes, e incluye apoyo para todos los miembros de la familia en el mundo comercial; de tal forma que los administradores de multinacionales tienen que ser muy sensibles al problema de pagos, promocin, disciplina y despidos. Los budistas no dan mucha importancia a lo material, y por lo tanto, son mucho menos susceptibles a los mtodos occidentales para la motivacin de la fuerza de trabajo. El animismo probablemente es la religin ms antigua y est muy extendida en frica y Amrica Latina. El animismo atribuye todos los problemas a la accin de espritus malignos que se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones singulares para los administradores de produccin expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta del animismo respecto a la calidad deficiente, las fallas de la maquinaria y a los accidentes industriales. Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una til lista para los administradores de multinacionales como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la cultura: 1. Estn culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse. 2. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales. 3. Mzclense con los anfitriones de esa nacin, tambin socialmente. 4. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso. 5. Sean sensibles culturalmente; no formen estereotipos ni critiquen. 6. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona. 7. Considrense protectores y embajadores de la cultura. 8. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones. 9. Sean ms realistas en sus expectativas. 10. Acepten el reto de las experiencias interculturales. EL AMBIENTE TECNOLGICO

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La tecnologa es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y representa la nica ventaja competitiva ms importante que pueda tener una empresa internacional. Un desarrollo tecnolgico adecuado dentro de la multinacional no slo ayuda a las operaciones nacionales (como lo hara en cualquier empresa nacional), sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a travs de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeo. ste es un factor de creciente importancia ya que el costo del avance tecnolgico se incrementa cada ao que pasa. Los cambios tecnolgicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos, y las multinacionales son muy efectivas para transformar esta innovacin en beneficios adicionales. De hecho, podra decirse que la innovacin es la clave para el xito de la multinacional, y el elemento que la diferencia de su competidora nacional nica. Si clasificamos a la tecnologa en tecnologa bsica (la bsqueda de nuevos conocimientos, independientemente del fin) y, tecnologa aplicada (que toma los resultados de la tecnologa bsica y los comercializa), podemos ver que las multinacionales estarn ms comprometidas con la ltima. La tecnologa bsica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigacin fundadas por el gobierno y los laboratorios universitarios. Al establecer su tecnologa aplicada, el arma principal de la multinacional es su facilidad para la investigacin y desarrollo internos, la primera de las cuales por lo general se localiza en el pas sede de la empresa. Conforme la compaa se internacionaliza y su tecnologa se vuelve ms compleja, los recursos de capacidades y conocimientos de otros pases pueden aprovecharse mediante el establecimiento de

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laboratorios extranjeros de investigacin y desarrollo. Como una alternativa a la facilidad dentro de la compaa, algunas multinacionales (en especial en las industrias del sol naciente) estn instalando laboratorios de investigacin y desarrollo de empresas conjuntas, con sus competidores nominales, o con las empresas no competitivas. Una tercera posibilidad, usada durante muchos aos por las compaas japonesas, es comprar u otorgar licencia de la tecnologa de otra empresa (por lo general extranjera). Como se mencion anteriormente, la transferencia interna de tecnologa entre las subsidiarias internacionales es un atributo especfico de la multinacional. Los pases anfitriones por lo general estn muy contentos de que esto ocurra; la multinacional subsidiaria local no slo se beneficia de la transferencia de la compaa principal hacia el interior, sino que suele haber fugas sustanciales (en ocasiones totales) de la nueva tecnologa dentro de la economa local. Principalmente por esta razn es que la transferencia de tecnologa es mucho menos atractiva para el gobierno local de la multinacional. Sin embargo, considerando la naturaleza multilateral de las transferencias de tecnologa y las fugas y el lapso de tiempo que se requiere para operar una transferencia de tecnologa, los gobiernos probablemente son muy sensibles acerca de esto, especialmente en vista del producto sustancial y la ley de patente del proceso que est ampliamente reforzada. Al estimar el ambiente tecnolgico, la multinacional tiene dos tareas difciles: apreciar la naturaleza y extensin de la tecnologa de los competidores y pronosticar la cantidad y direccin de los avances tecnolgicos. La primera de stas generalmente se lleva como parte normal del proceso administrativo estratgico de la firma. El pronstico tecnolgico se lleva utilizando tres tcnicas principales: buscar las opiniones de los expertos (incluyendo el uso de la tcnica Delphi), extrapolar las tendencias estratgicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras, especialmente diseados. RESUMEN DE PUNTOS CLAVE

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REFERENCIAS LECTURA 1 HONGKONG/MIDLAND PROGRESA HACIA LA FUSIN DE EMPRESAS

(1) Conforme se internacionaliza una empresa tiene que prestar atencin a su ambiente remoto; es decir, los factores econmicos, financieros, polticos, legales, culturales y tecnolgicos dentro de los cuales debe operar el comercio internacional. (2) Los factores econmicos tienen mucha influencia en la multinacional; es ms fcil tener acceso a ellos que a algunos otros factores, dado que la mayora de los gobiernos publican gran informacin econmica. (3) La informacin financiera tambin es relativamente fcil de accesar, pero las apreciaciones son ms difciles debido al nmero de organismos internacionales que estn activos en este campo. (4) Las variables y los escenarios polticos son muy difciles de accesar y muchas multinacionales utilizan los servicios de consultores especialistas. (5) Las restricciones legales en las operaciones de las multinacionales son prcticamente ilimitadas; lo que se requiere aqu es una atencin detallada. (6) Las diferencias culturales internacionales son el cementerio de muchas empresas extranjeras nuevas lanzadas con optimismo. La educacin cultural y la preparacin en la sensibilidad son un requisito para los administradores expatriados con un cargo nuevo. (7) La tecnologa es el rea clave para establecer la ventaja competitiva en la multinacional. La inversin de tiempo de administracin para el anlisis y la apreciacin de esta rea es una buena inversin.

La compra por parte de HSBC Holdings ( Hong Kong and Shanghi Banking Corporation) por 3,900 millones de libras esterlinas ($7,200 millones de dlares) para fusionarse con Midland, el banco de compensacin ms

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dbil de la Gran Bretaa. Sus seguidores dijeron que el trato creaba un grupo bancario global con gran potencial. Los escpticos (que incluan al Lloyds Bank, quien tambin hizo una oferta por Midland) pronosticaron que HSBC llegara a arrepentirse de un movimiento cuyo xito a largo plazo dependa ms de la generacin de beneficios extras que (como Lloyd haba considerado) de la reduccin de costos. Cmo trabaja la fusin? Ambas partes estn contentas hasta ahora, aunque la persistente recesin en la Gran Bretaa significa que Midland no es factible que encuentre, ni siquiera sus beneficios previos a la fusin, considerados para 2002. El primer medio ao de HSBC a cargo de Midland siempre iba a ser menos drstico que los oscilantes recortes de personal y sucursales que haba prometido Lloyd. Cuando hizo su oferta, HSBC adelant un ahorro en los costos de 800 mil durante los primeros cuatro aos, seguido de 300 mil anuales despus de 2004. Esto provoc gran inquietud en las rentas pblicas crecientes. Por ejemplo, HSBC predijo que combinar las operaciones de tesoro y de mercado de capital de los bancos, brindara un beneficio anual de 65 mil a partir de 2004, 80% de ste proveniente de las rentas pblicas adicionales. Estas operaciones ahora se han unido dentro de un conjunto global, con 1,300 empleados. Los administradores en jefe reportan muchas ms preguntas por parte de las grandes compaas que han sido atradas por el poder del grupo combinado. Es difcil adivinar hasta qu punto llegar la fusin, por s misma, a atraer nuevos negocios. Medir la disminucin de costos podra ser fcil, aunque de nuevo es muy pronto. El grupo tiene que gastar dinero para ahorrarlo: especialmente en tecnologa de informacin, donde cualquier retribucin puede no durar varios aos. Por ejemplo, el grupo ya est gastando para elaborar un solo sistema TI para sus actividades bancarias centrales y que se establecera hasta el 2008. Y podra llevarse ms tiempo del esperado deshacerse de tantos proveedores externos de Midland para el acercamiento en el interior de Hong-Kong. Keith Whitson, quien fue trado de Marina Midland, la subsidiaria estadounidense de Midland, para ser el subdirector general de Midland, dijo que los pronsticos en los ahorros fueron conservadores y con seguridad se alcanzaran. El resto de los administradores en jefe de HSBC comienzan a llegar a Londres a principios de 2007, quienes veran con desagrado la duplicacin dentro del grupo. Para ser especficos, los cambios ms grandes se han dado en las operaciones bancarias de inversin de Midland. Con ms agrado de lo esperado, HSBC ha revisado cuidadosamente a Midland Montagu, guardando algunas partes y fusionando o eliminando otras. El nombre Midland Montagu se ha reemplazado por el de su banco mercante predecesor, Samuel Montagu. Bernard Asher, quien a principios tuvo problemas en James Capel, el corredor de bolsa britnico de HSBC, es el administrador de grupo responsable de la inversin bancaria. l dice que HSBC sospechaba, antes de la fusin, que Montagu posea demasiados negocios dispersos para ser efectivo y, que diversificaba las actividades valorables (sobresaliendo los tratos de intercambio exterior) del banco principal. Pero HSBC consideraba reorganizar Montagu ms que desintegrarla. El personal del Sr. Asher dijo que l estaba horrorizado por la maraa de controles administrativos que se sucedan y que eran innecesarios en Montagu. Al separarlos se hizo ms fcil comprender los negocios individuales. Ahora la actividad bancaria de inversin del grupo est mejor organizada, no parece llevar el lamentable a los aos inmediatos pasados. Pero la intensa competencia en los mercados de capital podra hacer difcil el avance de lo que ahora es un dbil nombre de marca. Mientras reestructura sus negocios bancarios, HSBC tendr necesidad de poner los recursos correctos detrs de las diferentes unidades, las cuales compiten entre s por el capital. Brian Pearce, ejecutivo en jefe de Midland, considera esta competencia como una disciplina saludable y una que beneficiar al banco minoritario que dirige. Nos dice, con HSBC detrs de nosotros, tenemos la posibilidad de tomar ms que decisiones a corto plazo. Un pequeo ejemplo: las 20 mil que Midland ha designado para mejoramientos en las sucursales minoritarias, ahora pueden gastarse en un ao en vez de hacerlo en varios.

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Lo que es ms significativo, HSBC est encomendado a First Direct, la operacin de banco por telfono de alto crecimiento de Midland, que sum 70% ms cuentas durante 2006. First Direct tiene una ventaja de dos o tres aos sobre sus rivales, dice Keith Whitson, por lo que le hemos autorizado a gastar ms en mercadotecnia. Si First Direct finalmente llega a tener xito, todo el funcionamiento del grupo se beneficiar. En otras reas, la recesin y los mercados dbiles significan que las rentas pblicas extras pueden resultar ms efmeras de lo que HSBC ha calculado. Algunos observadores temen que el grupo no est trabajando lo suficientemente duro para reducir sus costos. Siempre es difcil distinguir los beneficios en una fusin, de lo que le hubiera pasado a cada banco trabajando por su cuenta. Pero antes de que pase mucho tiempo los accionistas de HSBC estarn buscando algunas seales claras de valor agregado. Fuente: The Economist, 26 de diciembre, 2006, pp. 100, 102, 104. LECTURA .2

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EL CAPITALISMO ALCANZA A ALEMANIA ORIENTAL Fuente: Management Today, diciembre 2006, p. 45.

En la comida es donde se nota la mayor diferencia. De repente, hay un restaurante de comida rpida en cada esquina. Hamburguesas, antojitos, pizzas, hotdogs, crepas, croissants, chocolates, malteadas (todo lo que soaban hace apenas unos aos), se venden en cada esquina en los carritos y locales que han invadido los pueblitos de Alemania del este. Las tiendas de todo tipo no pueden crecer lo suficientemente rpido. Las filas se instalan desde las afueras de los supermercados, debido a que no hay suficiente espacio para permitir la entrada a ms personas. Puede haber muchas cosas a la venta, pero los pasillos estrechos y los pequeos puestos simplemente significan que las personas tienen que esperar ms tiempo que antes. En lo que se refiere a los restaurantes; hay ms de ellos, con mejor comida y precios ms altos. Mire un poco ms all y pronto se dar cuenta que los cambios apenas tocan la superficie. La tica de servicio genuina del capitalismo an tiene que dejar su marca. Usted puede ver una sonrisa y una recepcin amistosa en vez de los gruidos y malas caras, pero la gente que se rene para comer an parece estar recibiendo su comida a diferentes horas (y tibia, debido a que el cocinero an no es un experto en el microondas). Llegue hasta el bao, y definitivamente habr regresado al este. Incluso en los establecimientos nuevos, usted encuentra lo mismo, papel estraza y personal que exige un pago anticipado, adems de una propina extra si se quiere lavar las manos. Pero usted no puede cambiar mas de 40 aos de la noche a la maana. Sin importar los esfuerzos que se estn haciendo para llevar a Alemania oriental hacia la economa de mercado, se requerir de muchos aos y de miles de millones de marcos alemanes antes de que las dos partes sean prcticamente iguales en todos los aspectos.

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A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. E# $A%&'A$()E*+E #eyes y regulacin
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EL AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros seme!antes. El macroambiente es el ambiente m"s general incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

+odas las organizaciones operan en un macroambiente. #os altos e!ecutivos deben considerar los factores externos antes de tomar decisin alguna.

#as polticas de gobierno imponen limitaciones estrat,gicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocio a trav,s de leyes fiscales, polticas econmicasy reglamentos para el comerciointernacional. #as instancias reguladoras son organizaciones gubernamentales especificas en el ambiente de tarea m"s inmediato de una compaa. El gobierno puede ofrecer oportunidades estrat,gicas. $ientras que las leyes y la regulacin gubernamental limitan lo que puede -acer una organizacin, el gobierno tambi,n puede ser una fuente de fondos e ingresos.

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LEYES Y REGULACION

Economa El crecimiento y las recesiones ocurren tanto mundial como localmente. El entorno econmico afecta de manera notable la capacidad de las compaas para funcionar en forma eficaz e influye en sus selecciones estrat,gicas.#as tasas de inter,s y de inflacin influyen en la disponibilidad y en el costo de capital, en la capacidad para expandirse, en los precios, en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos. #as tasas de desempleo afectan la disponibilidad de mano de obra y los salarios que la compaa debe pagar, as como la demanda de los productos. #as condiciones econmicas se modifican con el transcurso del tiempo y son difciles de predecir. #as alzas y ba!as en los mercados van y vienen. A periodos de crecimiento enorme puede seguir una recesin.

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Comercio

En la actualidad, una compaa no puede tener ,xito si no incorpora a su estrategialas asombrosas tecnologas que existen y las que contin.an evolucionando. #os adelantos tecnolgicos crean productos nuevos, avanzadas t,cnicas de produccin y me!ores maneras de administrar y de comunicarse. Adem"s, a medida que evoluciona la tecnologa, se desarrollan nuevas industrias, mercados y n.cleos competitivos.

#a demografa es la medida de diversas caractersticas de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales. /rupos de traba!o, organizaciones, pases, mercados o sociedades pueden ser descritos estadsticamente al referirse a la edad, genero, tamao de la familia, ingreso, educacin, ocupacin y otros datos de sus miembros.

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