NORMAS Y PROCEDIMIENTOS ADIMISTRATIVOS.

A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, tambin se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organizacin de una empresa tener al da una serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de la compaa en sus procesos productivos. Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos renen normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices conocimiento. Estos documentos permiten que una compaa pueda evolucionar independientemente de que sus dueos o accionistas principales estn encima de la compaa permanentemente. !on la implementacin de unas reglas de "uego claras conocidas por todos los empleados, solo se requiere #acer un control de gestin b$sico para #acerle el seguimiento a una compaa e ir #aciendo los correspondientes correctivos para que los normales procesos produccin de la compaa no se detengan toda la empresa se mantenga en sintona. %e debe ser consciente que lo m$s difcil no solo es montar una empresa en una fran"a del mercado en momento oportuno, sino tambin mantenerla en el mercado que trascienda en el tiempo. Esto ltimo es una ardua tarea que requiere el ma or de todos los esfuerzos de la organizacin. &ara mantener una empresa a constituida en un mercado que aparentemente puede ser a largo plazo, se debe preparar para que esta pueda ser autnoma que toda la organizacin se pueda acostumbrar a los continuos cambios que se le avecinen. El presente documento inclu e una breve e'plicacin de la aplicacin de los diferentes manuales, documentos preparacin de algunos de ellos.
Durante la redaccin de este documento me tom el atrevimiento de hacer algunas reflexiones y recomendaciones, fruto de mis experiencias en empresas productivas de origen estatal y de capital privado, como tambin de mis estudios en la materia, pero no pretende de ninguna manera describir un nico mtodo para unos problemas ya bien conocidos en la industria como son las constantes

formatos de los que todos los empleados deben tener

formatos requeridos para la organizacin

adecuada de una empresa, lo cual puede representar una base para la

esperas para la aprobacin de compras, contratos, negociaciones, la lenta circulacin de la informacin, interminables reuniones o ausencia de las mismas, bajo dilogo interno, desconocimiento de actividades importantes al interior de la empresa, baja integracin entre secciones, escaso trabajo en equipo, rivalidades entre empleados y secciones, y tantas otras distorsiones que terminan en prdidas de tiempo y desaprovechamiento de importantes oportunidades. stas reflexiones solo buscan recalcar la importancia de la implementacin de dichos documentos, procesos y normas que en ltimas se ve reflejado en la reduccin del tiempo ocioso, optimi!acin de los procesos administrativos, mejorar la interaccin entre los diferentes equipos de trabajo de la empresa, obteniendo finalmente una reduccin de costos, mejoramiento en la capacidad de reaccin de la empresa ante el mercado, una estructura organi!acional ms gil, entre otros tantos beneficios ms.

%i bien es cierto que la redaccin bastante tiempo

la implementacin de estos documentos consume que a lleva un tra ecto recorrido en el

dinero, tambin se debe reconocer que se #ace imperativo en una

empresa que se encuentre en crecimiento

tiempo como para tener su reconocimiento en el medio. En muc#as ocasiones los costos de la organizacin de la empresa finalmente se ven compensados en el balance cuando los tiempos se disminu en, los procesos se simplifican, la organizacin tiene una capacidad de reaccin a todo nivel m$s r$pida, la informacin es m$s $gil llega m$s r$pido al que la debe emplear, etc.

EL MANUAL DE FUNCIONES Y LOS DEMS DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS (n manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades las funciones de los empleados de una compaa.

El ob"etivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la responsabilidades compartidas organizacin. )e esta manera, se evitan funciones

que no solo redunda en prdidas de tiempo sino tambin en la dilucin de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una misma seccin. Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por s solo no tiene una aplicacin pr$ctica en una empresa sino se combina con una serie de elementos fundamentales que #acen de su implementacin un proceso e'itoso. *os elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su implementacin son los siguientes+ ,anual de funciones responsabilidades. diligenciamiento de formatos. ,anual de procedimientos

Estructura org$nica de la Empresa. ,anual de normas administrativas. )elineamientos o directrices de contratacin de &ersonal. -eglamento laboral. MANUAL DE FUNCIONES Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos+ )escripcin b$sica del cargo El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece el cargo de su "efe inmediato. .. /b"etivo estratgico del cargo Este tem se refiere a la actividad genrica que define el grupo de funciones, actividades responsabilidades por lo cual se #ace necesario la e'istencia de dic#o que cargo en la estructura de la empresa. En este punto se debe recalcar que la definicin del ob"etivo debe ser concreta globalice en pocas palabras el grupo de funciones ... 0unciones b$sicas responsabilidades del cargo.

En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones responsabilidades b$sicas que describa adecuadamente los lmites cargo. %e debe tener en cuenta que en la descripcin de las funciones b$sicas no se debe entrar en los detalles de 1el como #acer para cumplir con las funciones2, a que este es un tema tratado al detalle en el manual de procedimientos Es importante al describir las funciones formatos. las responsabilidades de forma tal que el "efe la esencia del

de dic#o empleado pueda tener una forma ob"etiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las funciones b$sicas al momento de la evaluacin peridica del traba"ador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al empleado, podamos tener un mtodo sencillo de control de gestin sobre el cargo, a que al final de cada perodo al empleado se le pueda evaluar su desempeo lo mas ob"etivamente posible. !uando las funciones se describen de una manera tan genrica, se termina describiendo los deseos idealistas del "efe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretacin de las funciones que finalmente se puede refle"ar en evaluaciones sub"etivas del empleado. %i un grupo de funciones un empleado est$n bien redactadas mu cercana. !on esto se debe concluir que la descripcin de las funciones adecuada responsabilidades deben ser una #erramienta que a ude tambin a los "efes a realizar una evaluacin ob"etiva que no tenga nada que ver pre"uicios personales. Es mu importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorizacin responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. 3o deben quedar dudas para el funcionario #asta donde va su responsabilidad como administrativa. ....&ersonal relacionado con el cargo. En este tem se parte de la ubicacin del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones responsabilidades asignadas. le da un Esta parte del formato tambin le permite al traba"ador conocer la compaa su autonoma tanto presupuestal responsabilidades descritas para a"ustadas a la realidad, una consiente

autoevaluacin del empleado debe coincidir con la evaluacin del "efe o al menos estar

panorama global del movimiento de la empresa entre sus diferentes secciones. .... &erfil del !argo En este punto de la descripcin del cargo, se refiere a cu$l sera el perfil ptimo o ideal del funcionario que debe ocupar un cargo. %e debe aclarar con respecto a la descripcin del perfil de cargo que este se requiere para poder realizar una adecuada seleccin de personal. %i bien es cierto que es mu difcil encontrar un empleado que cumpla a cabalidad con el perfil ptimo establecido para un cargo, esto si nos puede servir de base para seleccionar el aspirante m$s adecuado en el proceso de seleccin. Adicionalmente, despus de conseguir el empleado m$s adecuado para el cargo, al cruzar el perfil ptimo establecido con las caractersticas del empleado contratado 4relacin #ombre 5 cargo6, se puede organizar el programa de desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado con su cargo.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS El manual de procedimientos criterios al interior de la empresa, a recuperar la informacin de la forma m$s adecuada asegurando su calidad por ltimo agilizar la circulacin de la informacin para que esta llegue oportunamente a las secciones que la requieren. !uando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos+ El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato 4clientes ob"etivos6. Esto con el fin de tener un diseo una informacin a llenar adecuada al personal que lo elaborar$. %e debe evitar informacin innecesaria, o que el funcionario ob"eto del formato comnmente no conoce, o que sea dispendioso de diligenciar en una actividad que generalmente requiere de agilidad. Entre m$s r$pido se pueda llenar un formato formatos se orientan a especificar ciertos detalles de

las actividades que normalmente se e"ecutan en una empresa con el fin de unificar

4con tems de seleccin, poco te'to, etc.6 m$s r$pido se obtiene la informacin requerida formatos. En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestin de un cargo. %e debe tener presente, que aunque es mu importante la informacin solicitada en un formato, el comn de la gente es ap$tico a su diligenciamiento. &or lo anterior se debe tratar de disear formatos sencillos $giles de diligenciar para que el personal no los evite. a todo nivel 4directriz o poltica de la empresarial6 que )ebe e'istir un apo o general el personal le disminu e su grado de apata a su diligenciamiento. Evitar formatos que soliciten la misma informacin de diferentes formas o en otros

recalque la importancia del diligenciamiento de los diferentes formatos. %e debe escuc#ar a los funcionarios ob"etivos del formato 4clientes del formato6 para ir adecu$ndolos a los cambios de la organizacin. Es mu comn que al implementar un %oft7are en una empresa se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar paso a un nuevo sistema de captura de informacin, o incluso de nivel de capacitacin del personal a cargo de ingresar la informacin al sistema, lo cual implica un rea"uste del plan de desarrollo del personal de la empresa.

ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa diferentes cargos. Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. %u cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr los ob"etivos de su cargo. Tambin es importante el conocimiento de la estructura org$nica de la empresa para que los empleados sigan adecuadamente el conducto regular solicitado. Este documento consta de la gr$fica del organigrama oficial de la empresa debe estar acompaado por un documento que permanentemente se mantiene actualizando tambin para saber a dnde acudir cuando el funcionario requerido no se encuentre en el momento de ser con sus

el movimiento del personal de direccin entre los cargos. El documento ane'o debe incluir los movimientos que se deben presentar cuando se presenten reemplazos temporales para cubrir algn cargo cuando el titular no se encuentre disponible en la empresa. &or lo anterior se debe determinar con claridad cu$l sera el segundo rengln para los cargos m$s altos claves de la empresa. ,A3(A* )E 3/-,A% A),838%T-AT89A% El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas de ndole interno procedimientos relacionados b$sicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con nmina, bonificaciones, incentivos e'tralegal, vacaciones, permisos, etc.: como tambin las normas relacionadas con las acciones de car$cter disciplinario. Este documento, aunque es aparte de los anteriores, tambin especifica un con"unto de procedimientos internos cada caso. 3o se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la empresa, documento este que se refiere especficamente a las normas que delimitan el comportamiento la convivencia de los empleados de la compaa. . recalca sobre los niveles de autorizacin requeridos para

DELINEAMIENTO O DIRECTRICES DE CONTRATACIN DE PERSONAL

Este documento describe inicialmente las polticas de la compaa en materia de seleccin, contratacin evaluacin del personal. *uego se detallan los procedimientos que deben seguir en cada uno de los aspectos 4seleccin, contratacin la evaluacin del personal6. Este documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripcin para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso la seccin de la empresa a cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa. REGLAMENTO LABORAL

Este documento tambin se conoce como 1el reglamento interno de traba"o2

el cual

rene un grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa. Esta normatividad inclu e las pro#ibiciones en el comportamiento dentro de la empresa, comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel de gravedad de las faltas cada caso. %e debe enfatizar en algo que generalmente los que disean el reglamento de traba"o no tienen en cuenta se centran solamente en lo que no deben #acer los empleados cu$les seran sus repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez est$ tomando m$s fuerza en las empresas que en este mismo documento se describan tambin los derec#os del empleados cuando es sometido a un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como tambin la forma de resarcir al empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una sancin disciplinaria. Esa imparcialidad, genera un aire de ob"etividad, de "usticia de confianza, lo cual representa a la empresa un me"or una buena imagen al interior de la compaa, ambiente laboral entre los empleados las posibles repercusiones de las acciones ndole disciplinario que tomara la empresa en

que en ltimas se puede refle"ar en el sentido de pertenencia de los empleados. Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compaa donde circule muc#o personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los empleados. 3o obstante, cada vez son menos las empresas que publican de esta forma el reglamento de traba"o. Esto debido a que, segn los siclogos empresariales, genera un aire de temor en el ambiente laboral #o cada vez m$s se mantiene publicado en las p$ginas de la red interna de la empresa, si la tiene, o tambin se le entrega una copia al empleado ane'a al contrato laboral. *o importante es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a cabalidad tenga como te'to de consulta en cualquier momento. lo

IMPLEMENTACIN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

*a implementacin de los diferentes manuales de normas traba"o arduo para su redaccin

procedimientos es un

que se adecuen a la realidad actual de la empresa.

QUE DIFICULTADES SE PUEDEN PRESENTAR El %ndrome de ;oliat+ En el caso de una empresa con un alto nmero de personal, o empresas grandes en general es de vital importancia que todos estos documentos e'istan, sean de comn conocimiento mane"o por los empleados de la empresa. !uando en una empresa grande a se tiene implementado estos documentos, lo nico que se requiere es que la dependencia encargada de recursos #umanos, este pendiente de actualizar adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas formatos que a no sean necesarios. mantener una constante divulgacin Estas modificaciones deben ser publicadas en las empresas grandes formatos

efectiva de los mismos al interior de la empresa. (no de los problemas m$s comunes que dificultan la circulacin $gil de los procesos, uso de se normas es que los empleados no sienten pertenencia por la empresa

tiende a politizar los cargos aun a costa de los intereses de la empresa. A este problema le llamo 1el sndrome de ;oliat2. Algunas empresas son tan grandes tienen tantas secciones, o tantas lneas de negocio tan diferentes que el personal rivaliza entre las mismas lneas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro mundo o grupo de traba"o independiente autosuficiente. &ara poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por lnea de negocio en independizar su base de datos, o tener una seccin especializada donde se mane"e sistem$ticamente toda la informacin de la empresa 4preferiblemente con soft7are especializado6, donde se generen los formatos, mtodos procedimientos nicos para toda la empresa e integrando en este traba"o los lderes de todas las secciones. Este centro de documentacin se debe encargar de la recoleccin de la base de datos, clasificacin distribucin final de la misma. organizacin estadstica de la informacin

El %ndrome del &uente+ En el caso de empresas pequeas ir redactando, publicando medianas, se tiene que traba"ar arduamente para a"ustando las diferentes normas, procedimientos

formatos. Es de recalcar la importancia que tiene toda esta documentacin en la organizacin de las actividades de una empresa. En el caso de las empresas pequeas, medianas en especial las de origen familiar se presentan constantes el permanente desconocimiento contratiempos en la distribucin de cargas laborales

de la importancia de estos documentos que a udan enormemente la organizacin de la empresa. *o cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la cpula de la organizacin donde en ocasiones se encuentran los mismos dueos, no le prestan la importancia que tienen, o desconocen las normas organizacin los procedimientos no las cumplen, no se podr$ esperar resultados efectivos alguno en el resto de la as mismo seguir$n present$ndose los comunes cuellos de botella en cabeza de los m$'imos directivos o los mismos dueos de la compaa porque por ellos tendr$ que pasar desde la autorizacin de la compara de un l$piz #asta la decisin de un pro ecto de inversin con base en el presupuesto los dividendos. En estas ltimas empresas lo m$s difcil siempre radica en culturizar al personal, en especial a la cpula de la organizacin, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos es as como los empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se acostumbran a tener que consultar o pedir autorizacin para tomar cualquier tipo decisin. A este problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le denomino como 1el sndrome del puente2. Este sndrome se refle"a cuando la ma ora de las actividades que debe realizar la empresa deben pasar por la aprobacin de una persona o mu pocas personas. )e esta forma, se tiende a no delegar peor an, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel 4tarea de super#roes6 uno de los tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a responsabilizarse de su cargo, pues ba"o de dic#as condiciones, los nicos responsables siempre ser$n aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa por lo tanto el cuello de botella. /tro de los graves problemas que se generan es que ba"o este ambiente no se estimula la

creatividad

el crecimiento del personal, punto este clave para el desarrollo. que aun sus

;eneralmente es una tarea difcil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo de"an de ser pequeas para ser medianas o grandes dueos o accionistas siguen con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una empresa pequea. El cambio cultural que implica entender que deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de empresario o inversionista. Es comn en estos casos que vean solo importante lo que genere dinero a corto plazo no ven que la organizacin de la empresa, aunque genera un gasto, le puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso despus de que se #a an ido de este mundo. ,ientras los dueos el desarrollo accionistas fundadores superan esta etapa, frenan es as como movimiento de la compaa, no #a autonoma a ningn nivel de la

empresa, contina demasiado lenta para el mercado en el que compite

muc#as de estas compaas vuelven a ser pequeas despus de pasar por una corta poca dorada, o como muc#as otras el mercado les cobra implacablemente su lentitud llev$ndolas a la quiebra sido no fue. ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEO Y LA IMPLEMENTACIN !uando se est diseando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener presentes algunos aspectos que puede redundar en el 'ito de la implementacin final. En el caso especfico del diseo de formatos cuenta las siguientes recomendaciones+ <uien o quienes son los clientes ob"etivos del procedimiento o formato. Esto debido a que las normas, procedimientos los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los utilizaran en su cotidiano traba"o. (n procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede ser determinante en la calidad de la informacin que se reciba. )eterminar la informacin que realidad sea relevante para la empresa cuando se procedimientos se deben tener en solo de estas se escuc#an las #istorias de lo que pudo #aber

disee un formato o procedimiento. %e debe tener en cuenta al personal que mane"e las estadsticas o las bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El e'ceso de informacin, en ocasiones innecesaria, intil, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la informacin no sea la me"or, o que toda la informacin no sea plasmada en el documento. Es importante tener certeza sobre la informacin que en realidad se requiere en una base de datos que en realidad sea til para la empresa. (n caso mu comn se presenta en las entidades del estado donde se implementan formatos pesados, con un e'ceso de informacin que en ltimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base de datos de la institucin, resultando el esfuerzo la consecucin de la informacin en un lamentable desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el que ingresa la informacin a la base de datos. %eleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la informacin que requiero poder centrar el proceso en la bsqueda de la calidad de la informacin. Es mu comn que en diferentes formatos se requiera o se inclu a diligenciar una informacin. En ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar proceso. 3o obstante, se deben seleccionar mu bien las fuentes generadoras de informacin debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas prdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. (na fuente adecuada debe ser aquella que genere un cliente cu o mane"o de esta informacin #ace parte de sus funciones b$sicas de su cargo de dic#a informacin. El diseo de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la informacin sino tambin, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de su perfil, escolaridad, tipo de labor, etc., adem$s de otros aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el formato. *o anterior con el fin de generar un formato que no sea pesado para el cliente ob"etivo. 8nclusive, en estos tiempos cada vez se le est$ dando m$s importancia en el diseo de los formatos de recopilacin de las base de datos tanto en los soft7are como en los documentos, a algo que se llama la psicologa del color la focalizacin efectiva de documentos. En estos estudios se su perfil le permite darle la suficiente importancia conocimiento #acerle seguimiento a un

dan algunas pautas acerca de los diseos m$s adecuados de formatos tanto en soft7are como documentos fsicos teniendo en cuenta, el color, la luz generada por el computador, la luz del lugar donde se diligencia el formato, la distribucin de la informacin, etc. En el caso del diseo e implementacin de las normas deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones+ ...En la redaccin de las normas impersonal. %e deben evitar e'presiones imperativas apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario por la omisin del cumplimiento de la norma que se est$ estableciendo. )arle importancia al ob"etivo de la norma de manera que se refle"e claramente el espritu de la norma. En la normatividad de una empresa se debe refle"ar conducta, la tica para cumplir con sus ob"etivos. el espritu de busca la empresa. 8nclusive se debe refle"ar en la calidad de empleados que tiene polticas se debe utilizar un lengua"e neutral e polticas de la empresa se

DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA &ara empezar se debe definir una estructura org$nica de la empresa para tener una adecuada visin de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe e"ecutar la empresa ba"o los diferentes grupos de traba"o, secciones o departamentos. Es importante que cada grupo de traba"o se pueda enmarcar con metas, ob"etivos especficos procesos. *a implementacin de una estructura va mas all$ que la sola definicin de los cargos la nivelacin de los mismos, pues mu seguramente a se viene traba"ando de alguna manera en la empresa, es decir con una estructura b$sica. (sualmente cuando se inicia una empresa los cargos son escasos la empresa que apenas est$ naciendo. !uando a la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la estructura de las funciones de los mismos son mltiples se tiende a encaminar todos los esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de

acuerdo a las necesidades

a medida de que va creciendo, se deben ir #aciendo una

otra vez los a"ustes normales a la estructura. !on lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se pretenda disear una estructura adecuada por muc#o tiempo, se debe tener la certeza de que la estructura de una empresa es algo que depende m$s del mercado que de las aspiraciones personales de los dueos de la compaa. *a estructura debe refle"ar la adaptacin del potencial de la empresa ante las e'igencias de un mercado cambiante globalizado, esa es la esencia de las empresas m$s e'itosas de nuestros das+ 1la fle'ibilidad2. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES En segundo lugar, el manual de funciones responsabilidades es algo crtico por lo

tanto no debe dar espera su puesta en marc#a. Este manual es mu empleado de la empresa un panorama general de su cargo

importante

implementarlo debido a dos aspectos principales, primero le proporciona a cada como moverse dentro de la compaa para lograr sus ob"etivos. En segundo lugar le permite a la empresa tener una claridad de cmo flu en los procesos de la compaa, como se complementan las actividades los cargos de una manera organizada. Esto es til para poder detectar en qu momento un cargo est$ saturado de funciones, o a no se requiere, o se debe modificar, o se debe reestructurar una seccin de la empresa para adecuarla a las nuevas condiciones de la compaa. En las labores cotidianas de un traba"ador se #ace necesario que las funciones b$sicas de su cargo sean de su conocimiento. &or lo tanto en el posicionamiento de un empleado, despus de conocer su carta de funciones, responsabilidades interaccin en la empresa, se debe seguir con una breve induccin en el cargo e"ecucin de sus actividades. IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS Y DIRECTRICES EN CONTRATACIN DE PERSONAL su un

recorrido por las dependencias que de una u otra manera tendr$n que ver con la

*a implementacin del manual de funciones de una empresa puede ir f$cilmente a la par con la aplicacin de las polticas contratacin de personal. %e precisa que la seleccin del personal debe ir en relacin estrec#a con los ob"etivos, estrategias polticas de la empresa, a que la administracin del personal #ace parte a la contratacin del integral del plan estratgico de una organizacin. !uando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones personal, con su respectivo seguimiento, verificacin de cumplimiento de las funciones responsabilidades, correcta interaccin entre cargos, las evaluaciones peridicas de los empleados procedimientos el monta"e del plan de desarrollo individual de los traba"adores para diligenciamiento de formatos. a"ustar la relacin #ombre cargo: se puede pasar a la implementacin del manual de delineamientos de la compaa en materia de

IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS &ara el diseo del manual de procedimientos formatos se debe conformar un grupo los "efes de

de traba"o compuesto por profesionales de buen conocimiento en el tema procesos m$s comunes en la empresa

grupo o de $rea. Este grupo integrado de esta manera deben describir con claridad los otros que posiblemente falten pero que %e #acen necesarios para las labores que se realizan. Adem$s de los procesos, se debe determinar la informacin tcnica o administrativa que requiere la empresa para su base de datos e informacin sus respectivos formatos. Es clave que para la el diseo de descripcin de los procesos, la informacin requerida por la empresa

los formatos se traba"e con"untamente con los clientes que de una u otra manera participan en cada uno de los procesos involucrados. . Es de responsabilidad de cada uno de los "efes de seccin o de $rea dar a conocer los nuevos procesos, velar porque se e"ecuten los nuevos procesos, se diligencien adecuadamente sus formatos que la informacin flu a r$pidamente por cada seccin de la empresa. Es responsabilidad de los "efes que en cada grupo de traba"o se le de la importancia necesaria a cada uno de los procesos para que se vuelvan parte de la cotidianidad la cultura de la empresa.

IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS Y REGLAMENTO DE TRABAJO. En el caso del manual de normas administrativas "efes de seccin para la redaccin del reglamento

laboral, tambin se debe seleccionar un grupo de traba"o con los "efes de $rea, los de departamentos, preferiblemente con un grupo de asesores e'pertos en el tema, entre los cuales se debe involucrar a un abogado e'perto en legislacin laboral. *o importante del manual de normas administrativas es que este se a"uste a la estructura de la empresa, a los requerimientos del personal a la legislacin del pas. %u implementacin de ambos documentos es m$s sencilla porque lo que se requiere es divulgarlas a todos los niveles de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas, repartir folletos entre los empleados. Adem$s los "efes de grupo deben velar por el cumplimiento de dic#as normas. En la pr$ctica, cuando se #ace un proceso adecuado de divulgacin, reuniones de discusin c#arlas de aclaracin de las normas, casi se da por sentado su conocimiento en la empresa su aplicacin se vuelve inmediata.

CONCLUSIN Aunque son bien conocidas las bondades de que e'istan unos procesos claros dentro de una empresa, conocidos por sus empleados a todo nivel, tambin es mu comn conocer empresas que no los tienen o si los tienen lo le prestan la importancia que le merece peor an, no alcanzan a reconocer que muc#os de los problemas de

la empresa tienen origen en la falta de la implementacin de estos procedimientos, o una mala implementacin de los e'istentes. Es m$s comn de lo que se cree, en el caso de empresas relativamente grandes posicionadas en el mercado, que la informacin no flu e como debiera aunque se tengan costosos soft7are. )ic#as compaas se enorgullecen en decir que tienen los me"ores soft7are del mercado, pero sin embargo son innumerables los casos en que en estas empresas con costosos soft7are, costosos sistemas de computo veloces redes, la velocidad la calidad de la de circulacin de la informacin, de los procesos internos

informacin recuperada no siempre es de la calidad que sus directivos espera. 3o siempre lo m$s costoso es lo me"or. En ocasiones es preferible un sistema menos sofisticado pero con un grupo de empleados que a todo nivel de la organizacin, inclu endo sus dueos, est$n convencidos de la importancia de los procesos, los mtodos m$s $gil la informacin que mane"an, puede ser un sistema muc#o la calidad de la informacin muc#o m$s alta, por lo tanto la capacidad de

reaccin de esta empresa ante cambios en el mercado es alta en momentos crticos. *a planeacin la organizacin de una empresa tanto en su ingreso al mercado como

tambin cuando se normaliza en el medio, se debe acompaar con una definicin de roles clara para evitar prdidas de tiempo o consecuencias negativas imprevistas. *isto a continuacin algunos de los indicios que nos pueden indicar que nuestra empresa o pro ecto est$ fallando en planeacin =o en organizacin+ -eiteradas reuniones para revisar las mismas actividades, o los mismos procesos, o los mismos resultados, o discusin reiterada de temas a evacuados. E'ceso de reuniones. %obrecarga de funciones responsabilidades en mu pocos empleados. bsqueda de culpables dignos de castigos !entralizacin de las decisiones en una o mu pocas personas. )ilucin de responsabilidades e"emplarizantes cuando se presentan resultados negativos. Empleados sin claridad acerca de sus funciones, o empleados que se les tiene que

estar dirigiendo continuamente. Autoritarismo de >efes. Este punto es de bastante ocurrencia cuando los roles de un equipo de traba"o no est$n bien delimitados, ni los participantes empoderados adecuadamente de su cargo usualmente termina por #aber un funcionario que decide tomar el mando por su poder de convencimiento o car$cter dominante, o porque el resto del grupo de traba"o tienen escasos conocimientos sobre el tema, los dem$s terminan por seguirlo. Esta es un tema que los e'pertos en psicolgica de grupos suelen e'plicar ampliamente.