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CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURES APPLIQUÉES

(C.I.E.S.A.)
Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada

PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE
GME – 100

GÉNÉRALITÉS : Notions de secteur informel et de micro-entreprise


et
MODULE 1 : Aspects théoriques de la gestion et de la micro-entreprise

par

Pr Belkassem AMAMOU
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc

Collaborateurs :

Pr A. MAAROUFI
Pr A. RAFIKI
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc

Mai 2000
2

Généralités : Notions de secteur informel et de micro–entreprise.


Contexte général de l’apparition des micro-activités
Notion de secteur informel
Notion de micro-entreprise

Module 1 : Aspects théoriques de la gestion et de la gestion des micro-


entreprises
1.1 La gestion

1.1.1 Définition

1.1.2 Grandes préoccupations des sciences de gestion


1.1.2.1 Planification
1.1.2.2 Organisation
1.1.2.3 Direction
1.1.2.4 Contrôle

1.1.3 Principales fonctions de gestion


1.1.3.1 Gestion des ressources hum aines (GRH)
1.1.3.2 Gestion financière
1.1.3.3 Gestion de la production
1.1.3.4 Gestion commerciale

1.2 Gestion des micro -entreprises

1.2.1 Montages des micro-entreprises


1.2.1.1 Formalités administratives
1.2.1.2 Sources de financement
1.2.1.3 Choix des domaines d’activité

1.2.2 Démarrage et administration des micro-entreprises


1.2.2.1 Spécificité du démarrage des micro -entreprises
1.2.2.2 Modes de direction des micro-entreprises

1.2.3 Divers aspects de la gestion des micro-entreprises


1.2.3.1 Organisation
1.2.3.2 Planification
1.2.3.3 Contrôle

1.2.4 Développement et mutation des micro -entreprises


1.2.4.1 Développement des micro -entreprises
1.2.4.2 Mutation des micro-entreprises
3

GÉNÉRALITÉS : NOTION DE SECTEUR INFORMEL ET DE MICRO-ENTREPRISE

Contexte général de l’apparition des micro-activités

Devant la crise de l’emploi que connaît le monde, plusieurs mesures ont été
essayées avec plus ou moins de succès un peu partout dans des pays à niveaux de
développement très différents. Pratiquement tous les gouvernements parlent de
priorité quand il s’agit de résoudre le problème du chômage.

Si l’on considère les pays en voie de développement (PVD), le problème est


tellement pesant qu’il entrave sérieusement les efforts de décollage des économies
de ces pays en provoquant à la fois un réel désappointement dans la gestion des
dépenses publiques et des séquelles sociales très profondes. En effet, les
gouvernements des PVD se sont vus obligés de se désengager au maximum des
entreprises publiques (sous la pression des instances monétaires internationales) qui
permettaient la résorption de la majeure partie des lauréats des différentes filiales de
formation. Paradoxalement, elles continuent à produire des diplômés voués presque
inévitablement au chômage. Ainsi, une bonne part des dépenses engagée, dans les
domaines de l’enseignement et de la formation professionnelle, le sont vainement. Et
une nouvelle catégorie de sans emplois se trouve additionnée à ceux qui sont sans
diplôme ni qualification professionnelle.

Socialement, les sans emploi ne peuvent compter que sur leur proches parents ou
sur eux-mêmes pour subvenir à leur besoins les plus fondamentaux. Car, faut-il le
signaler, il n’existe pas d’allocations chômage dans la plupart des PVD.

Devant cette situation, on a assisté à effort sur effort et réforme sur réforme en vue
de promouvoir la création d’entreprises (les P.M.E. notamment) par les jeunes. Mais
plusieurs facteurs ont fait que les démarches entreprises ont buté sur beaucoup
d’écueils, dissipant ainsi les espoirs des pouvoirs publics de trouver chaussure à
leur pied sur ce sentier des P.M.E.

En outre, comme tout le monde n’était pas éligible pour bénéficier des mesures
encourageant la création des P.M.E., bon nombre de sans emplois ont préféré se
prendre le destin en main. La solution «miracle» n’était autre que «se débrouiller
comme on peut pour gagner sa croûte». C’est ainsi qu’on a assisté à une
multiplication de micro -activités pour l’essentiel de subsistance. Le phénomène a été
tel que même les organisations internationales s’y sont intéressées de très près (BIT,
OCDE, ONUDI…).

On le savait déjà, les micro-activités en milieu rural (sous forme de très petites
exploitations agricoles) existaient depuis des décennies, voire des siècles. C’est en
milieu urbain qu’elles n’ont connu une véritable prolifération que très récemment. Le
Bureau International de Travail (BIT) a été le premier à introduire un concept pour
qualifier ces entités, à savoir le «secteur informel». D’autres qualificatifs éta ient (et le
sont encore) d’usage courant, tels «secteur non structuré», «économie souterraine»
ou «économie non officielle».
4

Plus récemment, on parle de plus en plus de micro -entreprises pour désigner ces
activités. Sans prétendre cerner ces deux notions (secteur informel et micro-
entreprise), nous allons essayer d’en tracer de vagues contours.

Notion de secteur informel


Comme nous l’avons déjà mentionné, cette notion a été introduite par le Bureau
International de Travail dans le cadre d’un programme de recherche sur l’emploi en
Afrique. Sept critères avaient alors été retenus pour caractériser le secteur informel,
à savoir :
• La facilité d’accès aux activités ;
• L’utilisation des ressources locales ;
• La propriété familiale des entreprises ;
• L’échelle restreinte des opérations ;
• L’utilisation de techniques simples et le nombre réduit de travailleurs ;
• Des qualifications qui s’acquièrent en dehors du système scolaire officiel ;
• Les marchés échappant à tout règlement et ouverts à la concurrence.

Ces critères ont été largement critiqués quant à leur correspondance à la réalité
observée dans de nombreux pays. Il s’en est suivi l’élaboration d’autres par des
auteurs tels S.V. SETHURMAN et P. METTELIN. L’étudiant trouvera de plus amples
information sur la question du secteur informel en cours d’économie.

Notion de micro-entreprise
Aucune définition précise de la notion de micro-entreprise ne fait encore l’unanimité.
Ceci est probablement dû à la relative récence de son adoption dans le cercle des
académiques et la rareté des écrits en la matière.
Les définitions qui reviennent le plus souvent retiennent les critères suivant :
• Absence de statut légal ;
• Mode de production artisanal (ou peu sophistiqué) ;
• Effectif du personnel inférieur à dix (temporaires inclus) ;
• Caractère familial du travail et de la propriété des moyens de production.

Cela ne nous éloigne pas de la notion de secteur informel et micro-entreprise ne


constituerait qu’un autre qualificatif de plus pour ce secteur.
Une définition qui nous parait se démarquer quelque peu de celle du secteur informel
est celle fournie par SETHURMAN1 qui considère comme micro -entreprise «toute
unité à faible capital investi, employant au maximum dix personnes, généralement
peu qualifiés, partiellement ou totalement hors des règles administratives ou légales,
utilisant le travail familial rémunéré et ayant des horaires de travail flexibles».

Compte tenu de ce que nous avons pu observer dans l’environnement marocain,


nous avons pu spécifier trois grandes catégories de micro -entreprises :
• Celles obéissant totalement aux règles administratives et légales : micro-
entreprises formelles ou organisées ;
• Celles obéissant partiellement aux règles administratives ou légales : micro-
entreprises semi-formalisées ;

1
SETHURMAN C.F., «Le secteur urbain non structuré : concept, mesure et action»,
Revue Internationale du travail, vol. 114.
5

• Celles totalement hors des règles administratives et légales : micro-


entreprises informelles.

MODULE 1 : ASPECTS THÉORIQUES DE LA GESTION ET DE LA MICRO-


ENTREPRISE

1.1 La gestion

Compte tenu de l’exiguïté de l’espace dont nous disposons et de l’importance de la


gestion pour notre sujet, nous allons essayer de faire le tour des différents aspects
des sciences de la gestion tout en étant le plus concis possible.

1.1.1 Définition

Le mot gérer fit son apparition en langue française vers 1445 pour épouser
l’acception d’adminis trer. Quant à la notion de gestion, elle ne vit le jour que
quelques décennies plus tard vers 1481. Elle signifie, en nous référant au domaine
des organisations, science de l’administration, de la direction d’une organisation et
de ses différentes fonctions.

Cette première définition empruntée au Petit Robert a le mérite de donner en termes


simples et de manière concise l’essentiel du contenu sémantique de ce concept. Elle
peut être élargie de plusieurs manières selon ce qui prime dans la vision de celui qui
s’intéresse à la gestion. Ainsi, on, par exemple dire que gérer :
• C’est agir pour atteindre des objectifs, c’est donc prendre des décisions ;
• C’est diriger, organiser, planifier dans le sens d’atteindre des objectifs ;
• C’est optimiser l’utilisation des moyens dont on dispose sous les
contraintes auxquelles on est soumis afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles.

On peut étendre la liste et multiplier les formulations sans pour autant arriver à
circonscrire la mouvance de la gestion. Toutefois, on peut néanmoins établir une liste
de des préoccupations majeures de cette discipline dans sa mise en œuvre pour
servir les finalités et les objectifs d’une organisation donnée. Il s’agit notamment de :
• Planifie r : c’est adopter des procédures, généralement collectives, qui
permettent d’identifier et de résoudre les problèmes, d’assurer une bonne
coordination interne de l’organisation ainsi qu’avec son environnement. Somme toute
c’est assurer la coordination des objectifs et des moyens de l’organisation ;
• Organiser : c’est créer les moyens de son activité en structurant (ou en
agençant) les ressources humaines, matérielles et en capital dans différents
organes. C’est également coordonner ou réguler ces organes ou moyens entre eux
ou par rapport à l’environnement ;
• Dirige r : c’est fixer les priorités, décider des orientations majeures de
l’organisation et fixer les règles à même d’assurer le contrôle des décisions et des
actions par rapport aux objectif fixés ;
• Contrôler : c’est s’assurer du bon fonctionnement de l’organisation dans le
but d’atteinte de ses objectifs. Le contrôle peut être interne et consister en des règles
et procédures préalablement établies ou des missions d’audit interne, comme il peut
être aussi externe sous forme de commissariat aux comptes ou de missions d’audit
externe.
6

C’est autour de ces quatre axes que va prendre corps ce volet de notre cours. Bien
entendu, compte-tenu de l’immense étendue du domaine couvert par ces concepts,
nous n’allons aborder que ce que nous avons jugé pertinent pour notre contexte.

1.1.2 Grandes préoccupations des sciences de gestion

1.1.2.1 Planification
«La planification est un processus (à ne pas confondre avec le plan qui est un
engagement formel pour la mise en œuvre d’actions spécifiques) qui commence par
la formulation des objectifs et la définition de la stratégie des politiques et des plans
détaillés pour les atteindre; qui permet l’élaboration et la mise en œuvre des
décisions; et qui comprend un nouveau cycle d’élaboration d’objectifs et de définition
de stratégies mis en œuvre en fonction de la performance réalisée. »2

Dans cette définition, les notions d’événements futurs, de continuité du processus,


d’articulation d’une série d’actions et de décisions pour atteindre un résultat désiré,
sont présentes. La planification est un état d’esprit. C’est une réflexion sur l’évolution
de l’entreprise, sur ce que le gestionnaire décideur désire faire et sur la façon dont il
veut le faire. Il ne faut cependant pas confondre planification et prévision. La
prévision, qui est l’estimation de l’état d’un événement futur, sert seulement de base
à la planification. La planification n’est pas non plus la prise de décisions futures,
mais la prise de décisions présentes, dans une perspective de conséquences
futures .

La planification, compte tenu de la complexité des problèmes peut également se


représenter comme étant un réseau de plans reliés les uns aux autres: plans à long,
moyen et court termes, plans fonctionnels de production, de marketing, de personnel,
de recherche, etc. Steiner3 définit cinq dimensions principales qui sont la
caractéristique (complexe, simple, confidentiel, écrit, etc.), le domaine (production,
finance, marketing, etc.), la nature (mission, credo, politique, stratégie, etc.), la durée
(court terme, moyen terme, etc.) et le niveau (produit, département, division, etc.).

Le nombre de plans, de nature, de caractéristique, de fonction, de durée, d’objet


différents, est considérable; d’où la complexité de la planification due à la grande
variété des situations auxquelles un gestionnaire peut être confronté. La planification
n’est toutefois pas la simple agrégation d’un certain nombre de plans. Il s’agit d’un
véritable ensemble articulé et coordonné de manière cohérente, de façon à permettre
à l’organisation tout entière d’atteindre son objectif.

a) Processus de planification

Le processus de planification se décompose en quatre étapes essentielles:


• définition des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise aurait davantage à
s’engager,
• formulation d’un plan stratégique, choix des objectifs et des politiques de mise
en œuvre,

2
Steiner G.A., « Top Management Planning », New York, The Mac Millan Cy, 1969.
3 Ibid.
7

• établissement de programmes d’action à moyen terme et de plans à court


terme,
• révision du plan général.

Ces quatre étapes sont celles généralement suivies dans la plupart des entreprises.

b) Secteurs d’activité

La définition des secteurs d’activité se fait par comparaison des compétences de


l’entreprise avec celles requises par les différents secteurs. Pour ce faire, une
analyse des différentes possibilités offertes, une détermination des tracteurs clés de
succès dans chaque secteur et une définition des capacités de l’entreprise,
permettent de dégager, après confrontation au potentiel de croissance de chaque
activité, les secteurs où l’entreprise a le plus de chance de réussir et où il lui est le
plus profitable d’investir. Toutefois, une mise en parallèle des résultats de cette
première analyse, de la mission de l’entreprise et du système de valeur des
dirigeants est nécessaire. Elle permet de définir le plan stratégique, c’est-à-dire les
objectifs accompagnés des politiques et des stratégies qui sont nécessaires à mettre
en œuvre pour la réalisation de ces derniers.

c) Planification stratégique

La planification stratégique est le processus selon lequel les objectifs principaux de


l’entreprise, les politiques et les stratégies employées pour acquérir, utiliser et
disposer des ressources nécessaires sont déterminés. C’est à partir de la
confrontation des opportunités de produit-marché, dans chaque secteur d’activité,
avec les ressources dont dispose l’entreprise, les avantages compétitifs de cette
dernière, son potentiel de croissance et les synergies fonctionnelles créées, que les
stratégies et les politiques sont définies. En particulier. des réponses aux questions
relatives au vecteur de croissance produit-marché, à la synergie, aux avantages
compétitifs, sont apportées dans cette phase de planification.

d) Programmation à moyen terme

La programmation à moyen terme est le processus selon lequel des plans détaillés,
coordonnés et couvrant l’ensemble des activités de l’entreprise sont établis,
permettant ainsi l’utilisation des ressources de manière à atteindre les objectifs
conformément à la stratégie adoptée. La programmation à moyen terme couvre
généralement une période de cinq ans. Cette programmation, contrairement à la
phase de planification stratégique, qui ne donne que les grandes lignes directrices
d’action, est très précise. Au sein d’une entreprise, par exemple, la planification
stratégique se situe au niveau de la direction générale et touche l’ensemble de
l’organisation, tandis que la programmation à moyen terme concerne principalement
les divisions de produits ou les directions fonctionnelles (voir tableau 1 ).
8

Tableau 1: Les trois phases de la planification

e) Planification à court terme

Plan stratégique Direction Générale


Ligne directrice d’ensemble
Grands objectifs de croissance
Secteurs d’activité
Politiques et stratégies d’utilisation des
ressources
pour la réalisation des objectifs.

Division produit
Phase de programmation
Direction fonctionnelle
Planification fonctionnelle (Plan de production
Plan de marketing, Plan de recherche, etc.)
Articulation détaillée entre chaque plan.

Phase budget Service


Département
Individu
Traduction sous forme monétaire et à très court
terme des décisions incluses dans la programmation
Budget de vente, d’achat, etc.

Enfin, la planification à court terme et les budgets traitent de manière encore plus
détaillée et sous forme monétaire des différentes phases décrites dans le
programme. Par exemple, le directeur des ventes peut avoir planifié l’organisation
d’un cycle de formation pour ses vendeurs. La planification à court terme doit
spécifier la nature précise de la formation, le nom des personnes intéressées, la
date, etc. Les budgets traduisent sous forme monétaire les décisions prises au
niveau de la planification. C’est ainsi que seront déterminés un budget pour
l’acquisition des ressources, un budget pour les ventes, etc.

f) Test et l’évolution des étapes de planification

Pour chacune des phases de la planification, un test doit être fait pou vérifier si les
ressources mises en œuvre sont suffisantes pour atteindre les objectifs si la manière
employée est bien adaptée a la situation, s’il existe un bon enchaînement logique
entre chaque étape, si la marge brute d’autofinancement est Suffisante etc.

Enfin, comme il a été mentionné plus haut, une phase d’évaluations, afin de faire le
point sur les progrès réalisés lors de la mise en œuvre du plan, et une phase de
révision, dans le cas où des modifications d’une ou de plusieurs parties du plan sont
nécessaires, doivent être prévues. L’évaluation et la révision sont des éléments
indispensables pour s’assurer d’une amélioration continue du processus. La
9

planification est essentiellement un processus itératif d’aller-retour constant entre fins


et moyens, d’essai et d’erreur et à nouveau d’essai

1.1.2.2 Organisation

Le souci de chercher le meilleur moyen d’agencer et de coordonner les éléments des


entreprises a donné lieu à de nombreuses recherches et écrits depuis le début du
XXème siècle. On a alors assisté à la naissance de plusieurs écoles d’organisation.
Nous allons essayer d’en retracer les principales en fonction de leur ordre
chronologique d’apparition.

a) La bureaucratie de Max WEBER

Dans la conception weberienne de l’organisation (bureaucratie), on peut distinguer


trois types d’entreprises selon les fondements de l’autorité :
• Charismatique, où l’autorité est fondée sur les qualités personnelles du
leader ;
• Traditionnelle, où l’autorité est fondée sur des considérations d’ordre
coutumier ou sur les us ;
• Bureaucratique 4 ; où l’autorité est fondée sur des règles établies
rationnellement.

Max WEBER soutient que la bureaucratie, en raison de sa rationalité et de sa


dépersonnalisation, représente la forme d’organisation la plus adaptée aux sociétés
modernes. Elle met en avant, notamment, une réglementation stricte, une
impersonnalité dans le travail et une fonction spécialisée pour chacun.

b) L’organisation scientifique du travail (O.S.T.) de TAYLOR :

Ingénieur, cet auteur a cherché à résoudre les problèmes des entreprises de son
époque en édictant un certain nombre de règles et de principes qu’il pensait pouvoir
optimiser l’organisation et l’administration et, partant, la productivité et la rentabilité.
TAYLOR explique son organisation selon cinq principes 5 :
• l’organisation scientifique du travail élaborée par des spécialistes qui doit se
traduire par la création d’un bureau des méthodes de travail. Lequel a pour
tâche de trouver les processus opératoires les plus productifs et les plus
économiques. Il détermine la quantité de travail fourni par un ouvrier dans les
conditions de production optimales ;
• la séparation entre la conception et la réalisation des tâches ;
• la recherche optimale des actions à mener pour accomplir les tâches (« the
one best way »). L’entraînement participe de la sélection scientifique des
aptitudes des ouvriers ;
• la liaison entre l’étude scientifique des tâches et la sélection scientifique du
travailleur ;

4 A noter ici que les termes bureaucratie et bureaucratiques n’ont pas la connotation péjorative
qu’on leur associe dans le langage courant.
5
F.W. TAYLOR, « Principes d’Organisation Scientifique des Usines », Edition Dunod,
Paris 1911, pp. 31 -55, cité in A. Milon & M. JOUVE, « Communication et Organisation
des Entreprises », Edition Breal 1996.
10

• la rémunération à la tâche et, de fait, la reconnaissance d’une rationalisation


absolue de la part de l’agent en même temps que la convergence des intérêts
entre employeur et employé. Une meilleure coopération permet de renforcer
les liens entre le monde de l’encadrement et le monde de la production afin de
consolider les solidarités humaines.

c) Le Fordisme

Henry FORD, qui a succédé à TAYLOR, a reconduit les idées de ce dernier et a


posé les principes du travail en grande série. C’est dans ce cadre qu’a été avancée
l’idée selon laquelle l’ouvrier doit rester au même poste alors que les pièces sont
transportées de proche en proche d’un endroit à un autre pendant le processus de
production. Ainsi, non seulement la tâche de l’ouvrier est rationalisée, mais tous les
ateliers de production font partie d’un ensemble intégré.

d) FAYOL et l’analyse fonctionnelle de l’entreprise

Quant à FAYOL, il a posé quatorze principes déterminant la fonction administrative et


leurs conséquences sur la vie des salariés6. L’idée maîtresse est la s éparation des
pouvoirs et al spécialisation des fonctions.
Il a également décomposé les fonctions d’une entreprise en opérations techniques,
commerciales, financières, de sécurité, administratives et éventuellement
comptables.

e) La Théorie des relations humaines

L’école des relations humaines est née en réaction à la déshumanisation du travail


dans la conception classique de l’organisation. Elle a introduit la dimension
psychosociale dans l’étude du travail en mettant en évidence le rôle du groupe.
Initiée par E. MAYO avec ses expériences réalisées dans les ateliers de Hawthorne
de la Western Electric Company à partir de 1924, l’école des relations humaines
englobe un certain nombre de grands auteurs dont on peut citer : ARGYRIS, MAC
GREGOR, LICKERT, MASLOW.

Quant à ses grands principes ils se résument comme suit :


• décentralisation des pouvoirs et des responsabilités,
• recherche de la participation à tous les niveaux,
• valorisation du rôle d’animation du responsable hiérarchique,
• recherche des rapports fo ndés sur la confiance plus que sur l’autorité, sur les
relations interpersonnelles plus que sur la distance hiérarchique,
• développement de la responsabilisation et de l’autocontrôle au détriment des
contrôles hiérarchiques externes,
• développement du travail en groupe et de la notion d’équipe de travail,
• recherche de l’amélioration de l’ambiance et du climat de travail,
• développement des communications dans l’entreprise,
• recherche de la cohésion, de l’entente, du consensus,

6
H. FAYOL, « Administration Industrielle et Générale. », Edition Dunod, Paris 1956,
pp. 19-47, cité in A. Milon & M. Jouve, op. Cit.
11

• concentration sur l’organisation informelle : nécessité de prendre en compte


les relations non officielles, les mécanismes spontanés de la communication
et de la dynamique de groupe,
• formation des responsables aux relations humaines,
• commandement centré sur les subordonnés et non sur le chef : attention
prêtée à la personne des subordonnés, souci d’être à l’écoute, de développer
leurs motivations au travail, recherche de l’authenticité dans les relations de
travail,
• priorité à la dimension relationnelle dans l’action d’organisation : l’org anisateur
est avant tout un praticien de la psychologie, un animateur, un homme de
communication.

L’école des relations humaines a ébranlé, sur le plan théorique, l’idée centrale de
Taylor du «one best way » (unicité de la meilleure façon de faire). Elle a tenté de
réhabiliter la dimension humaine dans une entreprise en lui intégrant les travailleurs,
y compris ceux qui sont soumis à une division du travail de type taylorien. En outre,
elle a introduit une certaine souplesse dans les rapports hiérarchiques et –donc- une
souplesse organisationnelle.

Néanmoins, comme le soulignent A. MILON & M. JOUVE, « il convient d’être mesuré


à l’égard des résultats avancés l’école des relations humaines. On peut affirmer avec
assurance qu’il existe bien un lien entre l’absentéisme et l’insatisfaction du salarié à
l’égard de son activité, mais cela ne signifie pas pour autant que l’inverse soit vrai
(...). On peut être satisfait dans ses besoins sans être motivé. En outre, la
satisfaction du salarié ne correspond pas forcément à celle de l’entreprise. » .

f) MAC GREGOR et la Théorie XY

MAC GREGOR présente deux conceptions de l’homme au travail dont découlent


deux types de management. Dans l’optique X, qui est pessimiste et dévalorisante,
l’individu est paresseux de nature, manque d’ambition, n’aime pas les responsabilités
et reste indifférent aux besoins de l’entreprise; il faudra donc le contraindre au travail
par des menaces et des sanctions. Tandis que dans l’optique Y qui est valorisante, le
travailleur est capable de se motiver lui-même et de déterminer ses objectifs, la
contrainte n’étant plus l’unique façon de la diriger.

g) William OUCHI et la Théorie Z

OUCHI qui fait référence aux travaux de MAC GREGOR, constate que les individus,
même satisfaits et considérés, ne s’investissent pas obligatoirement dans leur travail
et qu’il faut pour cela modifier la forme même de l’organisation. En s’interrogeant sur
les raisons de la productivité des entreprises japonaises, il met en évidence trois
qualités importantes applicables universellement dans les relations de travail: la
confiance des salariés envers leur entreprise, la proximité personnelle, c’est-à-dire la
réduction de la distance hiérarchique, et la subtilité, c’est-à-dire la capacité à réduire
le poids apparent des règles formelles.
12

h) La Théorie bi-factorielle de M. HERZBERG

Elle se penche sur ses besoins psychologiques. Selon M. HERZBERG, l’homme est
motivé dès la naissance, grâce à un potentiel de ressources imaginatives et
intellectuelles. HERZBERG classe les besoins individuels en deux catégories:
d’abord les besoins de sécurité, d’affection, de prestige, de reconnaissance et de
considération qui procurent un équilibre minimum s’ils sont satisfaits, et sans lequel
l’homme cesse de travailler; ensuite les bes oins de l’esprit, de création, de réalisation
dans la tâche, d’évolution.

i) L’école du management

Cette école est contemporaine et –de ce fait– elle a bénéficié des apports des
mouvements de pensée en matière d’organisation qui se sont succédés tout au long
des XIXème et XXème siècles. Elle est née d’un pragmatisme qui tire de
l’expérience, des principes généralisables.

Parmi les membres de cette école figurent DRUCKER, CHANDLER, SLOAN,


LAWRANCE & LORSCH, WOODWARD, MINTZBERG, MARCH, SIMON, CYERT,
BENNIS, CROSIER.

Ces auteurs ont introduit notamment :


• la structure d’organisation qui sépare les fonctions de production et les
fonction de l’ensemble humain (H. MINTZBERG) ;
• la contingence organisationnelle établissant un lien entre les structures
d’organisations et leur environnement (P.R. LAWRENCE et J.W. LORSCH) ;
• la théorie behavioriste (R.M. CYERT et J.G. MARCH) et la théorie de la
rationalité limitée (H.A. SIMON) qui voient en la firme (ou entreprise) une
coalition de groupes de personnes ayant des objectifs conflictuels.

La doctrine construite par ces auteurs, sur une approche empirique des problèmes,
leur a permis de tirer de l’expérience des principes qui peuvent être synthétisés en ce
qui suit 7 :

• conception relativiste et pluraliste de l’organisation : refus de « one best


way », pas de modèle idéal, plusieurs modèles peuvent être performants, un
même modèle peut l’être ou non selon le contexte (stratégies, technologies,
culture interne) ;
• approche systémique externe de l’organisation : l’entreprise est un système
ouvert qui doit s’adapter à son environnement ;
• approche systémique interne de l’organisation : l’entreprise est un ensemble
de sous-systèmes qu’il faut articuler en un tout cohérent ;
• principe de la variété requise et théorie de la contingence : l’entreprise devrait
être d’autant plus décentralisée et flexible que son environnement est incertain
et évolutif ;

7
J. Simonet, Op. Cit., p.90.
13

• direction par les objectifs : la logique des objectifs(le pourquoi faire) doit primer
sur la logique des tâches (le quoi ou le comment faire), les structures doivent
être un moyen de réaliser les stratégies ;
• planification stratégique : l’entreprise doit planifier son développement à
moyen terme ;
• recherche de l’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au
travail: développement de nouvelles formes d’organisation du travail
(enrichissement des fonctions, groupes semi–autonomes, cercles de qualité,
etc.).
• approche socio–technique et socio-économique des problèmes
d’organisation : toute action technique ou économique a des implications
sociales et humaines et inversement;
• formation des responsables aux méthodes de l’action : le management étant
l’art d’obtenir des résultats en intégrant le changement, les méthodes ou les
démarches sont plus importantes que les contenus ;
• planification et négociation du changement : le changement se gère, et même
si tout n’est pas négociable, la réussite d’une action de changement dépendra
largement de la part active qu’y prendront les différents acteurs concernés ;
• priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l’action
d’organisation : l’organisateur est moins un expert ou un homme de
communication qu’un stratège, un négociateur et quelqu’un qui facilite la
résolution d’un certain nombre de problèmes dans le cadre de la mission qui
lui est confiée.

Parmi les innovations majeures de l’école du management figurent la


décentralisation et la compétitivité par la motivation.
D’après P. DRUCKER8 , la prise de décision, pour être efficace, doit se situer au
niveau le plus bas qui est compatible avec la collecte de toute l’information
nécessaire et utilisable. Ceci a pour conséquence l’étalement de la pyramide
hiérarchique et, partant, l’élargissement de l’éventail de subordination pour le
responsable qui doit alors se contenter d’élaborer les objectifs, de prévoir les aléas et
de contrôler les performances.
Quant à la motivation, l’individu ou le groupe au travail doit avoir deux grandes
motivations : l’intérêt personnel de son travail et l’ambition d’acquérir une
responsabilité plus grande. Ces deux motivations font naître une compétitivité qui
engendre une saine tension interne et une agressivité recherchée vis-à-vis des
concurrents. Toutefois, la compétitivité par la motivation entraîne des effets négatifs
dont on peut difficilement mesurer les conséquences :
• la crainte de l’échec,
• l’angoisse consécutive à la compétition,
• un «turn over» important entraînant des coûts de formation ou de non-
productivité préjudiciable à la bonne marche de l’entreprise.
• Notons, enfin, que l’école du management n’a pas élucidé semblait-il
suffisamment les problèmes :
• d’élaboration de l’information en rapport avec les décisions ;
• psychologiques au niveau individuel et en particulier l’importance des objectifs
personnels,

8
P. Drucker, « The Practice of Management », New York, Harper and Row, 1954.
14

• qui découlent de la décentralisation tels que les échanges et les prix de


cessions internes.

Le passage en revue des courants de pensée en matière de théorie d’organisation,


que nous venons d’effectuer, ne constitue qu’une vue très synthétique et très
schématique de la multitude d’écrits et de tendances dans le domaine.

1.1.2.3 Direction

Le style de direction dépend des choix directeurs, en matière d’organisation, des


détenteurs de pouvoir dans l’entreprise ainsi que de leurs ambitions et de leurs
personnalités. Les traits essentiels d’un style de direction donné varient suivant son
imprégnation par une ou plusieurs théories d’organisation parmi celles ci-dessus
mentionnées. Ainsi, il peut varier entre deux extrêmes : un style centré sur le
supérieur hiérarchique (école classique) et un style centré sur le subordonné (école
des relations humaines ).

a) Styles de direction

Dans la pratique, un dirigeant n’est jamais un parfait despote ni un idéal démocrate.


Le style de direction se situe entre ces deux extrêmes avec une tendance plus ou
moins prononcée vers l’un d’eux. Ainsi, on peut distinguer, selon la concentration de
l’autorité, quatre principaux styles de direction :
• autoritaire-exploiteur ;
• autoritaire-paternaliste ;
• consultatif ;
• participatif.

Le comportement du dirigeant vis-à-vis de l’environnement de son entreprise et sa


vision du monde peuvent aussi donner lieu à une typologie de directions qui peuvent
être synthétisées en ce qui suit :
• une direction réaliste, attachée à la pratique et fondée sur l’autocritique et
l’intuition, e lle vise des résultats immédiats ;
• une direction idéaliste , comme son nom l’indique, elle se détache de la réalité
en se basant sur les grands principes théoriques dans la fixation de ses
objectifs et en ignorant la diversité tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’entreprise ;
• une direction opportuniste, s’adaptant suivant l’intérêt imminent en recourant à
l’un ou l’autre des deux premiers styles ;
• une direction conciliatrice, dont le but essentiel est de chercher l’équilibre
entre les différents groupes au sein de l’entreprise qui sont susceptibles d’être
en situation conflictuelle.
• La liste n’étant pas limitative, on peut prolonger la liste par d’autres types de
direction ou établir une autre classification.

b) Techniques de direction

A coté des styles de direction ainsi spécifiés, il existe des techniques de direction qui
sont en étroite liaison avec le style adopté et la philosophie organisationnelle choisie.
Les principales sont les suivantes :
15

• Direction par objectifs (DPO), les objectifs de chaque service (ou


département) de l’entreprise sont fixés par la direction. Cela suppose que
dans l’entreprise l’affectation des moyens aux différentes tâches soit précisée,
et qu’il soit possible de mesurer ces tâches par l’intermédiaire d’un contrôle a
posteriori. La direction par objectifs est une technique de décision qui vise à
atteindre une plus grande efficacité grâce à une meilleure utilisation des
ressources matérielles et humaines, au moyen de la négociation des objectifs
entre dirigeants et subordonnés d’une même organisation. La gestion par
objectifs consiste à définir les objectifs avant de gérer. Un objectif peut être
fixé en termes de quantité, de délai, ou plus systématiquement de rentabilité. Il
doit se traduire en termes mesurables, et être comparé aux moyens qui ont
été effectivement disponibles. La gestion par objectifs se heurte au problème
général de la définition des compétences et du degré d’autonomie de
l’utilisation des moyens ;
• Direction participative par objectifs (DPPO), qui essaye de réaliser un
compromis entre la définition d’objectifs bien identifiés de l’entreprise et la
participation du personnel. Elle consiste en trois étapes : l’établissement des
objectifs, la construction de la structure de décision en fonction de la
délégation des objectifs et l’établissement des moyens participatifs à
l’élaboration des objectifs et à leur réalisation ;
• Direction par exception, où l’intervention du dirigeant n’est requise qu’en cas
d’écarts significatifs ,par rapport aux objectifs fixés, signalés par le tableau de
bord de l’entreprise dont il dispose.

c) Composantes du travail du dirigeant selon MINTZBERG

Afin de mieux illustrer, sur le plan pratique, la notion de direction, nous allons nous
référer aux travaux de MINTZBERG qui a effectué des études importantes sur la
manière dont les responsables (personnes en charge d’une entreprise ou d’une
partie de celle-ci) répartissaient leur temps. Suivant cet auteur, le rôle du
responsable ou cadre peut être décomposé en dix composantes qu’on peut
regrouper en trois rubriques.
1 ) Trois composantes de relations interpersonnelles de représentation de sous-
unité, le responsable est à l’extérieur un peu le symbole de cet organisme;
• de leader interne, le responsable doit motiver ses subordonnés;
• de participation aux instances externes, par exemple un chef d’entreprise fait
partie d’un syndicat professionnel, d’une chambre de commerce et de divers
autres organismes; un chef d’atelier participe à des réunions avec des
responsables d’autres services, recherche! méthodes, personnel, etc..
2 ) Trois composantes d’information
• de recherche d’information; cette recherche est informelle et vise à découvrir
les informations dont l’unité pourrait avoir besoin et qui ne sont pas connues;
• de transmission d’information; le responsable transmet les informations
externes et internes aux membres de son unité;
• de porte parole de l’unité; le responsable explique à l’extérieur, devant des
supérieurs ou des collègues, les problèmes des membres de son unité.
3 ) Quatre composantes de décision
• d’entrepreneur au sens strict du terme, le responsable lance ou participe au
lancement des activités nouvelles;
16

• de stabilisateur; le responsable doit faire face aux perturbations, incidents


divers, pannes, conflits, imprévus, etc..
• d’allocation de ressources; le responsable doit répartir les moyens entre les
divers travaux a exécuter, répartir le travail entre les divers subordonnés et
même répartir son temps entre les diverses tâches ou les divers rôles ;
• de négociateur externe .

Ces dix composantes se retrouvent dans l’emploi du temps de tout responsable.


Certes il y a des différences. Suivant les cas, la représentation externe prend
d’autant plus de temps que le responsable est de niveau hiérarchique élevé, que
l’entreprise est importante. Il y a des différences aussi suivant les postes, la
conjoncture, l’ancienneté dans un poste... Tout nouveau venu dans un poste tend,
dans un premier temps, à privilégier son rôle de recherche de l’information, puis dans
un second temps son rôle d’entrepreneur, enfin il entre dans un rôle normal pour son
poste.

Ces dix composantes correspondent bien au rôle de catalyseur entre


l’environnement et le potentiel de l’unité.

1.1.2.4 Contrôle

Comme nous l’avons précisé plus haut, le contrôle peut être soit interne, soit externe.
En outre, il a deux acceptions différentes :
• il peut signifier la maîtrise du pilotage de l’entreprise,
• ou la vérification et l’inspection dans le but de s’assurer de la saine gestion de
l’entreprise.

Suivant qu’il s’agit de la première ou de la seconde acception, on parle,


respectivement, de contrôle de gestion ou d’audit.

1. Contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion n’est pas celui qui doit contrôler, mais celui qui doit maîtriser
la gestion, c’est-à-dire faire en sorte que les différentes personnes agissant dans
l’entreprise aillent bien dans la direction fixée. Le contrôle de gestion consiste à
mettre en œuvre dans une organisation des procèdes qui mobilisent de manière
permanente et efficace les personnes et les ressources afin d’atteindre les objectifs
fixés.

Le cadre du contrôle de gestion


a) Objectif du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion intervient dans tous les domaines d’action de l’entreprise. Il


est concerné par toutes les décisions touchant l’entreprise: fixation des prix de vente,
rythme de production, embauche niveau des stocks, problèmes financiers, action
commerciale... Cependant, son pouvoir décisionnel est des plus limités, le contrôleur
de gestion n’a pas à se substituer au(x) décideur(s) habituel(s). Son rôle est celui
d’un conseiller, d’un coordinateur, d’un vérificateur, pas celui d’un décideur.
17

b) Les contraintes du contrôle de gestion

L’objectif même de l’entreprise correspond à une contrainte pour le contrôleur de


gestion. Ainsi, si une entreprise a pour objectif l’augmentation de sa part du marché
et non pas le profit maximum par franc investi, cet objectif s’impose au contrôleur de
gestion. Il doit s’assurer de la cohérence de l’activité de l’entreprise par rapport à cet
objectif.

La structure de l’entreprise est également une contrainte pour le contrôleur de


gestion. La forte croissance de l’entreprise, la transformation de l’environnement
concurrentiel peuvent amener l’entreprise à modifier les structures. Mais ces
modifications sont souvent très difficiles à obtenir des personnes intéressées. Il faut
donc considérer que dans un temps rapproché, la structure s’impose comme une
contrainte.

Les fonctions et les méthodes du contrôle de gestion


a) Les fonctions
i. Mesurer les réalisations de l’entreprise :

Un système de contrôle de gestion comprend trois stades fondamentaux:


• prévoir les activités (prévision budgétaire)
• exécuter ces activités (réalisation)
• mesurer et analyser les réalisations (mesurer les performances).

La mesure des réalisations correspond à l’ensemble des techniques de contrôle


destinées:
• à s’assurer que les réalisations sont conformes aux prévisions (standard) ;
• à appliquer un système de « sanctions » si les réalisations s’écartaient trop
des standards. Les sanctions peuvent être soit positives, soit négatives ;
• à modifier les standards si ceux-ci ne se révèlent pas suffisamment
significatifs.

ii. Intégrer les standards dans un cadre budgétaire :

Les standards représentent l’expression quantifiable et mesurable des objectifs de


l’entreprise. Ces standards (normes quantitatives ou qualitatives) sont fixés à partir
des performances antérieures ou par analogie avec des entreprises de même
activité. Ils correspondent aux objectifs que l’on veut réaliser quand les conditions de
travail prévues sont réunies.

L’ensemble de ces standards est organisé dans un document de travail qui assure la
cohérence des prévisions: le budget. Le budget permet d’avoir un modèle
représentant l’activité de l’entreprise. Le budget permet de saisir facilement
l’incidence des variations de l’une des performances sur l’ensemble des résultats.

b) Les méthodes
i. Etablissement des standards :
Les standards sont la mesure des objectifs de l’entreprise. On peut distinguer trois
grandes catégories de standards : les standards de coût, les standards de prix et les
standards de performance.
18

• Les standards de coût et de prix :

La distinction entre ces deux standards est liée à la notion de coût et à la notion de
prix.
Le standard de coût est établi au niveau de la fabrication dans l’entreprise. Le
standard de prix est établi au niveau du commercial, de la relation avec le marché,
que ce soit en amont pour le prix d’achat ou en aval pour le prix de vente.
Dans une entreprise moyenne, le responsable de la production établit le standard de
coût et est responsable de la maîtrise des coûts de fabrication des produits. Le
responsable commercial (service achats ou service des ventes) établit les standards
prix et est responsable de la maîtrise de ces prix.
Dans une petite entreprise, ce sera la même personne qui établira ces 2 standards
(c’est une des caractéristiques de la micro-entreprise). Il convient néanmoins de bien
distinguer ces deux standards.

• Les standards de performance :

Ils sont généralement de type qualitatif : la notoriété de l’entreprise, la qualité de


l’image de marque. Mais certains sont quantifiables : le nombre de nouveaux clients
par an, le nombre d’accidents du travail par an.

ii. Contrôler l’application des standards :

Le standard servant à mesurer les réalisations, il est indispensable de pouvoir en


déduire la qualité de la réalisation. S’il existe un écart entre le standard et la
réalisation, on peut trouver différentes causes : l’erreur de mesure, le mauvais
pouvoir discriminant du standard ou la sensibilité du standard aux variations.

iii. Analyser les écarts :

Si les standards sont correctement établis par la personne réellement responsable et


leurs seuils de tolérance délimités, l’analyse des écarts se limite à une interprétation
des résultats anormaux.

2. Audit

Au service de la direction, l’audit est un examen ponctuel et indépendant des


activités de l’entreprise qui a pour fonction de Contrôler les comptes, les procédures,
les méthodes de l’entreprise. Son objectif est d’aider les membres de la direction
dans l’exercice de leurs responsabilités en leur fournissant des analyses, des
appréciations, des recommandations et des commentaires pertinents concernant la
qualité du fonctionnement des activités examinées. D’une façon générale, le contrôle
a pour mission d’évaluer les facteurs clefs de la compétitivité de l’entreprise. On
distingue le contrôle externe du Contrôle interne.

a. Le contrôle externe

Il est le plus souvent effectué par le commissaire aux comptes qui est le détenteur
d’une mission légale. Il apprécie la sincérité, la régularité et la fidélité des comptes,
19

en vue de leur certification. Il joue le rôle d’auditeur externe au sens ou, par
opposition à l’auditeur interne, il intervient en qualité de conseil indépendant.

b. Le contrôle interne

Il est formé des plans d’organisation et des procédures adoptés à l’intérieur d’une
entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies
par la comptabilité, accroître l’efficience et assurer l’application des instructions de la
direction.

Les fonctions de l’auditeur interne(salarié de l’entreprise auditée) qui consistent à


effectuer les contrôles internes peuvent être rattachées aux différentes fonctions de
l’entreprise.

i. L’audit des approvisionnements

L’auditeur interne appréciera si l’organisation matérielle de la fonction permet de


réaliser au mieux les objectifs de la fonction, comme l’approvisionnement au moindre
coût (coût d’acquisition, coût de possession des stocks, écarts de change, etc.), la
satisfaction des besoins propres de l’entreprise (par exemple les prestations de
services qu’elle peut utiliser), le respect des contraintes de qualité des services (délai
de livraison...).

ii. L’audit de la production

Compte tenu de l’évolution rapide de la technologie et des contraintes en matière de


qualité, le rôle de l’auditeur sera d’apprécier la symbiose entre les moyens
techniques de l’organisation et ses objectifs de production. Ces derniers peuvent être
le volume de la production qui doit être cohérent avec les objectifs commerciaux de
l’entreprise, la qualité de la production compatible avec les exigences du marché, le
délai de fabrication conforme à la politique commerciale (délai d’exécution des
ordres -clients) et aux objectifs économiques (par exemple le niveau des stocks de
produits finis) et le coût de production qui doit respecter les objectifs financiers et la
politique commerciale (le prix de vente...).

iii. L’audit de la fonction personnel

Le rôle de l’audit sera de déterminer quelles s ont les meilleures conditions


structurelles de collaboration entre les dirigeants, les salariés et les syndicats afin
d’assurer une bonne entente au sein de l’entreprise. De même, il devra apprécier la
relation de l’homme à son travail (relation avec la «machine» et avec autrui).

iv. L’audit de la fonction commerciale

Cette dernière peut avoir de multiples objectifs comme l’amélioration de la position


concurrentielle, le repositionnement du produit, le lancement d’une nouvelle gamme,
la recherche d’une nouvelle clientèle, la segmentation des marchés, etc. L’auditeur
interne considérant l’ensemble de l’opération de vente jusqu’au paiement final,
appréciera l’influence des moyens mis en couvre pour obtenir les objectifs poursuivis
ou corriger un objectif erroné.
20

v. L’audit de la trésorerie

La trésorerie sera principalement examinée sous l’angle de sa gestion courante et au


regard de ses deux objectifs majeurs que sont l’optimisation des résultats financiers
et la réduction du risque de cessation de paiement. L’auditeur pourra aborder le
domaine purement comptable à propos des situations périodiques, des tableaux de
flux et du contrôle des conditions bancaires ou la gestion opérationnelle avec les
négociations bancaires concernant entre autres les prêts et le contrôle des prévisions
de trésorerie, et l’audit de direction concernant principalement le choix des formes de
financement et le risque de cessation de paiement.

1.1.3 Principales fonctions de gestion


Après avoir largement examiné les différentes préoccupations des sciences de
gestion, il convient de faire un tour rapide des principales fonctions de gestion que
peut compter une entreprise.

Nous allons retenir les plus courantes, à savoir, la gestion des ressources humaines,
la gestion financière, la ges tion de la production et la gestion commerciale. Bien
évidemment, il existe d’autres typologies plus ou moins détaillées suivant la taille et
les besoins de l’organisation considérée. Mais cela n’entache en rien notre objectif
qui se limite à donner une id ée sur la mise en œuvre des sciences de gestion dans
une entreprise.

1.1.3.1 Gestion des ressources humaines (GRH)


La gestion des ressources humaines englobe tous les aspects de gestion
directement liés au facteur humain dans l’entreprise qu’il s’agisse de recrutement, de
formation, de suivi de la carrière ou de rémunération. Elle est passée par plusieurs
stades avant d’acquérir le statut de gestion à part entière.

Si l’on croit L. BELANGER, le domaine de la GRH a connu, au cours du XXème


siècle, une évolution en trois phases tant sur le plan conceptuel que pratique :
• La première phase, allant de 1920 à 1960, où il était question de la gestion du
personnel incluant la gestion des relations de travail ;
• La seconde phase, située entre 1960 et 1980, est la période où l’expression
«gestion du personnel» a cédé graduellement la place à l’appellation gestion
des ressources humaines ;
• La troisième phase, qui commence à partir de 1980 et continue jusqu’à
aujourd’hui, a connu notamment le recours aux concepts et modèles tirés du
courant des «stratégies d’entreprise» et est progressivement qualifiée de
gestion stratégique des ressources humaines.

1.1.3.2 Gestion financière


La gestion financière est l’une des disciplines de gestion les plus développée que
tant sur le plan théorique que pratique. Elle s’intéresse à l’aspect financier de
l’entreprise, lequel peut être ventilé en deux grands volets : l’analyse financière et le
financement de l’entreprise.
21

Analyse financière

Basée sur l’information comptable et financière, l’analyse financière consiste en


l’établissement d’un diagnostic de l’entreprise. Elle permet notamment d’avoir un
jugement sur la «santé financière» de l’entreprise, à savoir sa solvabilité et sa
rentabilité. Pour ce, il est fait recours à un certain nombre d’outils et de techniques
dont on peut citer à titre d’exemples :

• le tableau de financement qui décrit l’évolution de la situation financière de


l’entreprise durant un exercice donné en termes de flux financiers de
ressources et d’emplois ;
• les ratios expriment, de façon synthétique et immédiatement révélatrice, les
différents déterminants de la situation financière globale de l’entreprise. Ils
sont soit sans dimension (ratios de rentabilité) ou exprimés en jours (ratios de
rotation).

L’analyse financière est intimement liée à la politique d’investissement qui donne lieu
à toute une panoplie d’analyses et d’appréciations conduisant aux choix des
investissements que ce soit en environnement certain ou incertain.

Financement de l’entreprise

Le financement de l’entreprise repose sur le marché financier, le financement


classique ou les nouveaux instruments financiers. Son étude inclut la gestion du
risque financier et des relations avec les institutions financières pertinentes.

Compte-tenu du fait que nous nous plaçons dans le cadre des micro-entreprises,
nous n’allons pas nous attarder sur ce point qui concerne en général les grandes
entreprises.

1.1.3.3 Gestion de la production

Le problème de la gestion de la production est l’un des plus vieux problèmes qu’ont
connu les premières industries à grande échelle. Il s’agissait notamment de prendre
des décisions de production et d’ordonnancement qui passaient par la gestion des
stocks.

L’évolution des conditions du marché où la concurrence est devenue à dimension


planétaire a complètement bouleversé les pratiques en matière de gestion de la
production. On prône de plus en plus le juste à temps fondé sur la flexibilité de l’outil
industriel et la quasi-absence de la pratique du stockage. Par ailleurs, l’impératif de
production a cédé la place à celui de se frayer un créneau sur le marché et ce depuis
plusieurs décennies. C’est le souci de commercialiser qui prend le dessus et qui se
manifeste par le grand engouement pour la gestion fondée sur le marketing.

1.1.3.4 Gestion commerciale

Jusqu’à la fin du XIXème siècle, la fonction commerciale était constituée par les
activités que l’on désignait sous le nom générique de vente. Elles étaient
22

considérées comme accessoires pour l’activité de l’entreprise éta nt donné qu’on


avait du mal à faire face à la demande. Ce sont ces mêmes fonction que l’on désigne
de nos jours sous le nom de marketing avec une vision nouvelle, des préoccupations
nouvelles, des outils nouveaux…, bref, avec une conception nouvelle de l’e ntreprise.
En effet, depuis le début du XXème siècle, et surtout après la deuxième guerre
mondiale, la concurrence est devenue telle que la vente est devenue le souci majeur
de la plupart des entreprises.

Le marketing a pris des proportions considérables dans la gestion des entreprises


modernes. Il repose de plus en plus sur des outils et des techniques sophistiquées
ainsi sur différentes sciences, ce qui l’a promu au rang d’une discipline scientifique à
part entière.

Ce ne sont là que quelques fonctions de gestion des plus courantes, mais dans la
réalité les spécialités de gestion sont aussi fines que les circonstances l’exigent et il
faudrait des dizaines de pages rien que pour en établir une liste moyennement
exhaustive.

1.2 Gestion des micro -entreprise s

La gestion des micro -entreprises, par rapport à celles de taille relativement


importante, présente des spécificités qu’il convient de dégager à différents niveaux
de la vie de l’entreprise. Ce sera fait d’une manière générale en raison de la grande
diversité des situations qu’on peut rencontrer en matière de micro -entreprises.

1.2.1 Montages des micro -entreprises

Monter une micro-entreprise ne nécessite pas d’études préalables ni de projets


détaillés. En effet, il s’agit d’entamer une activité qui nécessite une structure simple
et des moyens modestes et dont l’exploitation est des plus rudimentaires. Une simple
estimation mentale des différents paramètres basée sur des informations
fragmentaires est souvent suffisante pour lancer une micro-entreprise. Toutefois, une
telle démarche n’est pas à sous -estimer par rapport aux études dites sophistiquées
qui n’ont jamais prouvé leur fiabilité qu’à des pourcentages relativement réduits.

Le montage d’une micro-entreprise doit être examiné dans deux optiques : celle où
l’entreprise est entièrement informelle et celle où elle l’est partiellement ou
entièrement formalisée. Selon le cas, les formalités administratives, les sources de
financement et le choix des activités sont légèrement différents.

1.2.1.1 Formalités administratives

Seules les entreprises partiellement ou totalement formalisées nécessitent


l’accomplissement de formalités administratives pour leur création. Ces dernières
varient de la simple autorisation, délivrée par la commune locale, à toute une
panoplie de démarches similaires à celles requises pour la création d’une P.M.E.

Pour le cas du Maroc, ce type de démarches administratives est suffisamment


coûteux (en termes d’argent et d’efforts) pour constituer l’une des raisons
essentielles qui poussent bon nombre de micro-entreprises à opter pour le travail à la
23

marge de la légalité. Car, faut-il le souligner, la faiblesse du capital engagé ne peut


permettre d’engager d’énormes frais de constitution. Par ailleurs, il est connu que
dans les pays en voie de développement en général il y a une grande tolérance pour
les infractions aux lois économiques même pour des activités parfois de grande
envergure. Les nouveaux petits entrepreneurs, pour la plupart des quasi-
analphabètes, violent souvent les lois et règlements uniquement par ignorance. A ne
pas oublier également que le souci premier pour un créateur de micro-entreprise est
souvent celui de se soustraire au chômage dans les plus brefs délais (en raison de
l’inexistence d’allocations chômage), ce qui ne laisse guère le temps pour penser aux
conséquences de la non-observance de telle ou telle disposition légale.

Selon une étude réalisée par F. Mourji (Mourji, 1998) sur 650 micro-entreprises au
Maroc ( à Casablanca, capitale économique du pays), il s’est avéré que 65,69% ont
effectué une procédure administrative complète, 7,11% une procédure incomplète et
27,20% n’ont effectué aucune procédure. Ce qui montre clairement que près du tiers
de l’effectif de l’échantillon se place dans un cadre entièrement informel.

1.2.1.2 Sources de financement

Le financement des micro -entreprises est pour l’essentiel personnel, parfois familial
et rarement bancaire. Toutefois, sous l’impulsion de certaines instances
internationales (notamment onusiennes) et du regain d’intérêt pour les micro-
entreprises, on a assisté à l’apparition de formules de financement qui leur sont
destinés et qui sont souvent qualifiées de micro -crédit.

Qu’il s’agisse de pays développés ou de ceux en voie de développement, de telles


initiatives ont connu une prolifération sans précédent. A titre d’exemples, on peut
citer : la Compagnie des Jardins au Québec, l’Association pour le Droit à l’Initiative
Economique (ADIE) en France, l’Eurobank des Verts en Allemagne, le Centre
International du Crédit Mutuel (CICM) dans les pays francophones d’Afrique, etc..
Toutefois, il semble que le financement sur la base de fonds propres tient la tête de
liste suivi du recours au emprunts familiaux. En tout cas, c’est ce que dégage l’étude
sus -mentionnée (Mourji, 1998). C’est ce que résume le tableau suivant :

Source de financement En % de la population totale

Fonds propres 91,90

Empreints familiaux 38,47

Crédits bancaires 4,05

Autres cas 3,58

Avances sur projets 2,02

Circuits informels 0,16


24

Dans tous les cas, le recours à quelque organisme de financement que ce soit
nécessite un minimum de formalités à accomplir et donc forcément à sortir de
l’ombre pour être exposé à d’éventuelles impositions, tout au moins dans l’esprit des
micro-entrepreneurs. Car, il est à signaler qu’une bonne partie du profit à réaliser est
fondée sur les possibilités à se soustraire aux prélèvements fiscaux.

1.2.1.3 Choix des domaines d’activité

Dans la plupart des cas, c’est le type-même d’activité qui en détermine l’accessibilité
pour une micro -entreprise. En effet, il est de nombreux facteurs qui limitent le choix
des activités dont les principaux sont la faiblesse des capitaux à investir, les entraves
administratives et légales, les us et traditions, la formation et la concurrence (légale
ou illégale).

L’exigence en capital, le poids de la procédure administrative ou l’aptitude légale à


exercer une activité sont des facteurs qui peuvent conditionner le choix de la branche
d’activité pour n’importe quel préte ndant. En revanche les us et tradition sont
généralement spécifiques à un groupe ethnique ou à une région géographique
donné par exemple. Quant à la concurrence, outre celle à caractère légal, en matière
de micro -entreprises, il est très fréquent de rencontrer un type de concurrence tout à
fait illégale, voire criminelle basée sur l’intimidation ou le sabotage.

Pour certaines activités (taxis, transports de marchandises, coiffure, etc.) nécessitent


une aptitude légale (permis, licence, autorisation, diplôme, etc.) pour les exercer,
écartant ainsi les prétendants non qualifiés. D’autres, de nature artisanale en
général, sont regroupées en corps qui imposent des barrières à l’entrée pour les
nouveaux venus.

1.2.2 Démarrage et administration des micro-entreprises

Nous allons essayer d’examiner, à ce niveau, la spécificité du démarrage des micro-


entreprises, d’une part, et leur modes de direction d’autre part.

1.2.2.1 Spécificité du démarrage des micro -entreprises

Démarrer une micro-entreprise n’est pas chos e aisée bien que de prime abord cela
puisse l’apparaître. En effet, si de par sa petite taille une micro-entreprise peut
présenter une certaine facilité dans ce sens, il n’en demeure pas moins qu’elle peut
également présenter des difficultés.

Une micro -entreprise est facile à démarrer dans la mesure où elle ne nécessite que
peu de moyens préalablement au démarrage. En outre, le nouvel entrepreneur ne
fait généralement qu’en imiter à l’identique d’autres. D’ailleurs, il est souvent un ex-
apprenti ou aide qui décide de travailler pour son propre compte en profitant non
seulement du savoir-faire acquis chez son ex-employeur, mais également du réseau
de relations de ce dernier notamment les fournisseurs.

Une micro -entreprise peut s’avérer difficile à démarrer si l’on considère notamment
le fait qu’elle ne peut généralement supporter la mévente que pour une période ne
pouvant pas excéder quelques jours. Elle est aussi souvent sérieusement
25

handicapée par l’inexistence d’un fonds de roulement à même d’offrir à sa clientèle


quelques facilités de paiement. Dans un tel cas, une solidité morale exceptionnelle et
une abnégation extrême sont requis pour surmonter les premiers mois de l’activité de
son entreprise. Les micro -entrepreneurs (qui ne tardent pas à devenir de véritables
entrepreneurs) Soussis (issus de Souss, dont le chef-lieu est Agadir grande ville
touristique du Maroc) fournissent un exemple dans ce sens.

Notons, enfin, que l’essentiel de la clientèle des micro -entreprises est constitué de
chalands ce qui conditionne l’implantation et donc le démarrage dans des conditions
satisfaisantes.

1.2.2.2 Modes de direction des micro-entreprises

Les micro-entreprises, de par leur nature, sont intimement liées à leurs fondateurs ou
à leur proches parents. Dans bon nombre de cas, il s’avère quasiment impossible de
dissocier l’autorité parentale (au sens figuré ou au vrai sens du terme) de celle de
chef d’entreprise.

Il est aussi très courant que le chef d’entreprise tient lieu de maître dont les salariés
sont considérés comme des apprentis. L’autorité du dirigeant est donc absolue et
toutes les décisions se trouvent concentrée entre ses mains.

Même quand, la structure de la micro-entreprise s’apparente à celle d’une P.M.E., il


est rare de rencontrer un mode de direction acceptant une délégation de certains
pouvoirs aux salariés de l’entreprise.

1.2.3 Divers aspects de la gestion des micro-entreprises

Rappelons que nous avons défini les micro-entreprises comme «toute unité à
faible capital investi, employant au maximum dix personnes, généralement peu
qualifiés, partiellement ou totalement hors des règles administratives ou
légales, utilisant le travail familial rémunéré et ayant des horaires de travail
flexibles».

Les principes de gestion précédemment exposés ne peuvent y trouver application


que d’une manière partielle selon que les conditions soient réunies ou pas pour une
telle application. Nous allons essayer d’examiner sommairement les questions
d’organisation, de planification et de contrôle par référence aux micro-entreprises.

1.2.3.1 Organisation

Nous avons longuement débattu de la question de l’organisation ci-dessus. A ce


niveau, la question qui se pose est : à quel point les principes organisationnels
peuvent ils trouver application dans le domaine des mic ro-entreprises ? Certes, il est
de toute évidence exclu d’imaginer un petit entrepreneur lançant la réflexion sur les
écoles d’organisation pour en tirer une adaptation pour son entreprise. Néanmoins, il
faut en convenir, l’impératif d’organisation demeure important même quand il s’agit,
pour individu, de gérer ses effets personnels.
26

Nous devons donc nous attendre à ce que les micro-entreprises adoptent des modes
organisationnels pouvant avoir certains traits communs avec ceux des grandes
entreprises mais avec une plus grande flexibilité à l’image même de la flexibilité qui
caractérise une micro -entreprise.

1.2.3.1 Planification

Quoi qu’on puisse penser, la planification est omniprésente, même quand il s’agit de
très petites entités que sont les micro-entreprises. Loin d’être comparable dans les
moyens à celle pratiquée par les entreprises de taille importante, elle n’en demeure
pas moins identique dans les principes. Toutefois, pour le cas des micro-entreprises,
on peut distinguer deux cas de figure : celui où l’objectif poursuivi est uniquement la
subsistance et celui où il y a une volonté d’entreprendre avec des perspectives de
développement et de croissance.

Quand ce qui prime pour le micro-entrepreneur est de gagner sa vie dans l’attente de
trouver un emploi, ils ne mène son affaire qu’au jour le jour sans aucune perspective
d’avenir. Dans un tel cas, on peut s’attendre à ce qu’aucune espèce de planification
ne soit pratiquée par l’entreprise en question.

Quand la micro -entreprise est créée avec la volonté de réaliser des profits
conséquents à plus ou moins longue échéance, les principes de planification trouvent
bien application. La seule différence c’est que le processus de planification est plutôt
de type intuitif, vaguement inspiré des méthodes scientifiques en la matière quand,
encore faut-il que l’entrepreneur soit au moins initié aux principes de gestion. Même
dans le cas contraire, les rudiments de planification suffisent généralement à mener
à bien le développement, la croissance et, éventuellement, la mutation d’une micro-
entreprise en P.M.E.

1.2.3.3 Contrôle

En principe, le contrôle des micro-entreprises (dans ses deux acception : maîtrise ou


vérification) ne devrait poser aucun problème pour leurs gestionnaires compte-tenu
de la faiblesse de la taille et de la simplicité des structures. Mais en y voyant de plus
près cela s’avère faux. Car bon nombre de facteurs font que les équilibres d’une
micro-entreprise sont précaires et passibles d’être facilement rompus. En effet, il y a,
tout d’abord le manque de prévision sans laquelle l’entreprise est sujette aux aléas
avec toute la vulnérabilité que cela suppose. Ensuite, la faiblesse des flux générés
par une micro-entreprise ne lui procurent pas de sécurité contre le risque d’illiquidité
s’ils ne sont pas rigoureusement contrôlés. Enfin, la détention de la propriété entre
les mains d’une même famille accentue le risque de faire prévaloir des
considérations familiales sur la rationalité qu’exige la saine gestion d’une entreprise.

1.2.4 Développement et mutation des micro-entreprises

Seule une faible proportion de micro -entreprises est appelée à se développer pour
passer dans le rang des P.M.E. ou subir une mutation sur le plan de l’activité exercée
ou sur le plan de la forme juridique de l’exploitation.
27

1.2.4.1. Développement des micro-entreprises

Comme nous venons de le préciser, une micro-entreprise n’est pas toujours apte à
se développer et à croître. Il faudrait que certaines conditions soient réunies pour que
cela soit possible ; lesquelles sont liées aux caractéristiques de l’entrepreneur, de
l’activité exercée, de la conjoncture économique, etc.

Comme, nous l’avons déjà énoncé ci-dessus, il n’y a que les micro-entreprises, qui
s’inscrivent dans le cadre d’initiatives entrepreneuriales dans le sens propre du
terme, qui aspirent au développement et à la croissance. Mais il se peut également
que, aidées par le concours des circonstances, d’autres, initialement improvisées en
activités de transition, puissent croître et se développer. F. MOURJI 9 a recensé un
certain nombre d’obstacles au développement des micro -entreprises qu’il soumis à
appréciation des enquêtés selon deux critères : obstacle majeur ou obstacle mineur.
Nous reprenons ci-dessous les résultats obtenus.

Tableau 2 : les obstacles au développement des micro-entreprises

Ne
Obstacle Obstacle constitue
En %
majeur mineur pas un
obstacle

51,00 12,83 36,17


Fiscalité et taxes
25,09 14,37 50,54
Attitudes de l’administration
74,50 14,68 10,82
Irrégularité de la demande
51,16 14,99 33,85
Concurrence
27,20 10,05 62,75
Réglementation en cours
75,73 9,12 15,15
Manque de capitaux
19,32 7,42 73,26
Local exigu
12,98 9,74 77,28
Frais d’électricité et de
19,63 5,26 75,12
Coût de matières premières
17,16 5,26 77,59
Achalandage insuffisant
9,89 1,08 89,03
Autres raisons

9 Op. Cit.
28

1.2.4.2 Mutation des micro-entreprises

La mutation des micro-entreprises est largement conditionnée par leur aptitude à


croître et à se développer. C’est une condition nécessaire pour aspirer passer au
rang des petites et moyennes entreprises mais pas suffisante à elle seule. En effet,
comme nous l’avons déjà noté plus haut, il faut aussi que leurs gestionnaires aient la
volonté de se développer.

Quand la croissance est recherchée et est inscrite dans les objectifs à moyen et long
terme de la micro-entreprise, nous assistons en général soit à la mutation de cette
dernière en entreprise individuelle ou société familiale à petite ou moyenne taille.
Mais il est rare que la mutation se fasse en société de capitaux ou en société de
personnes étrangères à la sphère familiale des entrepreneurs.

Quand la croissance n’est que le résultat de circonstances fortuites, le plus souvent


la nouvelle entreprise garde toute les caractéristiques d’une micro -entreprise à
l’exception de la taille.

Les micro-entreprises, qui ne s’inscrivent ni dans l’un ni dans l’autre des deux cas
pré-cités, sont appelées pour la plupart à disparaître à l’exception de celles qui ont
un caractère artisanales qui, elles, s’accommodent bien des minuscules tailles.
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