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CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES


(C.I.E.S.A.)
Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada

PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO -ENTREPRISE

GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE
GME – 100

MODULE 3 : Pour une gestion efficace de la micro-entreprise

par

Pr Belkassem AMAMOU
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc

Collaborateurs :

Pr A. MAAROUFI
Pr A. RAFIKI
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc

Mai 2000
2

MODULE 3 : POUR UNE GESTION EFFICACE DE LA MICRO -ENTREPRISE

3.1 Introduction

3.2 L’identification de l’entrepreneur

3.3 La Gestion fonctionnelle

3.3.1 Le Marketing

3.3.2 La Production
3.3.2.1 Processus
3.3.2.2 Fournisseurs
3.3.2.3 Coût de revient

3.3.3 Le Financement
3.3.3.1 Le compte de résultats prévisionnel (C.R.P.)
3.3.3.2 Situation prévisionnelle financière
3.3.3.3 Le budget de trésorerie
3.3.3.1 Le compte de résultat prévisionnel (C.R.P.)

3.4 L’esprit entrepreneurial

3.4.1 Formation et style de réponse aux changements


3.4.1.1 Diagnostic du problème de style de direction dans les micro-
entreprises
3.4.1.1 Recommandations dans l’optique du diagnostic

3.4.2 Culture et comportement entrepreneurial


3.4.2.1Déterminisme culturel dans la micro-entreprise
3.4.2.1 Fondements culturels du comportement du dirigeant au Maroc

3.4.3 Le savoir entreprendre


3.4.3.1 Les soubassements du savoir entreprendre
3.4.3.2 Le savoir entreprendre de dirigeants dans la micro-entreprise
marocaine
3

MODULE 3 : POUR UNE GESTION EFFICACE DE LA MICRO-ENTREPRISE

3.1 Introduction

Avant d’entamer les modules 3 et 4 relatifs à ¨ La gestion de la micro-entreprise ¨,


nous tenons à préciser deux aspects essentiels. La réponse à ces questions dictera
la démarche à suivre ultérieurement.

• Le premier aspect peut être formulé de la manière suivante : est-ce que la


micro-entreprise est une entreprise micro donc simplement réduite tout en
gardant les mêmes besoins et attentes en matière de gestion, ou bien une
entité différenciable et devant être managérialement différenciée 1 ?

• Le deuxième aspect influençant la vision même que l’on se fera des micro-
entreprises par la suite pourrait être leur lieu d’implantation, compte tenu
principalement de la culture entrepreneuriale du pays d’accueil, ce qui peut
donner lieu à de nombreuses conceptions : à titre d’exemple, la conception
de l’entrepreneur individualiste européen cède la place à celle de
l’entrepreneur communautaire en Afrique2.

Ces deux aspects peuvent faire l’objet de la problématique suivante :


Peut-on appliquer aux entreprises - et ce, quels que soient les fondements de
leur spécificité (effet taille, économies ou déséconomies d’échelle, de champ et
d’expérience, esprit d’entreprise inhérent à l’espace d’accueil... ) , les mêmes
préceptes de gestion ?

La réponse est nuancée car un distinguo doit être fait entre les règles de bon sens
auquel on accorde un caractère universaliste, et le volet technique qui sera
caractérisé par une gestion de proximité venant en réponse aux problèmes
particuliers de la micro-entreprise.

3.2 L’identification de l’entrepreneur

De la marginalité inévitable du savoir-entreprendre des années 50-60, focalisé de


manière réductrice sur les grandes entreprises, ce qui explique qu’à ce stade et avec
cet état d’esprit aucune réflexion méthodologique n’a été envisagée; les années 70
ont vu émerger des entreprises de petite taille performantes parallèlement à
l’effondrement des grandes industries. Le savoir-entreprendre a pris sa place en tant
que démarche caractérisée par une maîtrise managériale3.

Les facteurs clés du succès d’un projet sont principalement :

• Le profil de l’entrepreneur en termes de qualités et de motivations ;


• L’idée porteuse validant le projet lui-même ;
• La conception et la mise en œuvre du projet.

1
Olivier TORRES(sous la coordination de), « PME De Nouvelles Approches », ECONOMICA, 1998.
2
Olivier TORRES , « LES PME » , DOMINOS FLAMMARION, 1999.
3
Michel DARBELET et Jean Marcel LAUGINIE, « économie d’entreprise 1 », FOUCHER, 1990, P. 96
et suiv.
4

Le premier facteur fera l’objet du point consacré à la présentation de l’entrepreneur,


précédé par la précision des objectifs de ce dernier. Les deux derniers seront repris
ultérieurement dans le cadre de la gestion fonctionnelle.

Objectifs

Parmi les objectifs que le dirigeant de la micro-entreprise (la famille ou le groupe


représenté) recherche, on peut citer 4:

• Le revenu personnel ;
• Le statut social ;
• La possibilité d’exploiter une idée ;
• La sécurité et son corollaire, l’indépendance.

Il est à noter que le dirigeant de la petite entreprise en démarrage se caractérise, en


premier lieu, par la recherche de l’indépendance. Selon Michel MARCHESNAY 5,
l’entrepreneur nouvellement installé serait davantage IPC (indépendance, pérennité,
croissance) que PIC (pérennité, indépendance, croissance) ou CAP (croissance,
autonomie, pérennité)...

L’entrepreneur (créateur-dirigeant)

Une double réflexion, personnelle et environnementale (jugement des autres),


permettra au créateur-dirigeant d’apprécier ses qualités et ses défauts, les premières
devant permettre de surmonter nombre de difficultés, à titre d’exemples 6:

• La solitude : à la fois en tant que créateur et en tant que décideur ;


• L’insécurité : nombre d’aléas peuvent survenir (santé, marché,
financement...)
• L’abnégation : notamment sacrifice familial, financier...

Il est à noter cependant que certains obstacles sont volontairement maintenus par
les entrepreneurs, « en effet, quoique se plaignant par ailleurs d’une solitude
pesante,... Le dirigeant de la petite entreprise est tenté d’éviter ce qui pourrait être
perçu comme un indice de son incompétence et hésite donc à faire appel à un
intervenant extérieur ... » 7

Dans ce sens, Robert PAPIN présente une grille de synthèse8 complétant et


approfondissant le travail de réflexion esquissé supra.

4 e
Jean MEYER, « gestion budgétaire » 9 édition actualisée, DUNOD, 1984, p. 3.
5
les profils d’entrepreneurs, définis par Michel MARCHESNAY, sont repris dans l’article de Sylvie
SAMMUT .
6
ROBERT PAPIN, Stratégie pour la Création d'Entreprise : Création - Reprise - Développement,
DUNOD, p. 8-11, 1982
7
Sylvie Sammut, « Comment aider les petites entreprises jeunes », Revue Française de Gestion,
n° 121, Paris, p. 99, novembre-décembre 1998.
8
ROBERT PAPIN, op. Cit., p. 19 .
5

GRILLE DE SYNTHÈSE

élevé moyen faible

Aptitude à se dépasser

Ténacité

Esprit d’initiative, imagination

Sens des responsabilités

Résistance aux chocs, courage

Aptitude à se contrôler

Capacité de travail

Santé

Enthousiasme

Aptitude à communiquer cet


enthousiasme aux autres

Aptitude à réfléchir

Esprit critique, jugement

Capacité d’adaptation

Curiosité

Aptitude à comprendre les autres

Flair

Dans un article de ¨management-fiction¨ consacré au manager du XXIe siècle et


tentant de répondre à la question suivante : Avez-vous le profil du nouveau
manager?

L’auteur de l’article propose 21 idées concrètes assurant que ceux qui les appliquent
déjà y ont gagné en dynamisme et en efficacité.
6

Nous reprenons infra, à titre illustratif, les propositions les plus significatives tout en
conseillant au lecteur un effort d’approfondissement9 :

*foncer, foncer d’abord *oublier son budget


*être un leader ¨sensoriel¨ *accepter l'échec
*devenir parano *organiser des ¨réunions d’abandon¨
*pratiquer la transparence *rechercher la croissance interne
*débrancher *constituer des équipes hybrides
*...

Quatre styles de management ont été mis en exergue, à savoir : le précurseur, le


sceptique, le mutant et le réfractaire.

Toujours à ce sujet, Brigitte BERGER écrit 10¨différents auteurs ont identifié des traits
indispensables tels que la recherche du profit, le scepticisme, l'ouverture d'esprit, le
goût du risque et l'aptitude à innover, à prendre des décisions réfléchies et à
persévérer face à l'adversité. Les résultats de recherches menées sur le terrain
donnent à penser que c'est la conjonction de plusieurs de ces facteurs, dont aucun
n'est sans importance, qui permet à l'entrepreneur de fonctionner en tant que tel... "

3.3 La gestion fonctionnelle

3.3.1 Le Marketing

Force est de constater que la simple déclinaison sur les micro-entreprises de la


démarche commerciale développée par et pour la grande entreprise reste
inopérante, ce qui explique qu’un certain ¨particularisme¨ demeure et va de pair avec
une organisation et des pratiques commerciales appropriées11.

Cette constatation étant faite et dans le but d’éviter toute interférence avec le cours
de Marketing des micro-entreprises, les aspects relatifs à l’élaboration et à la mise
en œuvre mercatique seront volontairement évités. A titre indicatif, nous ne
reprendrons pas – dans cette section – tout ce qui concerne les points suivants12 :

• Le produit (ou service) : en termes de définition et de positionnement


environnemental ;
• Le marché, à savoir le couple produit-marché, le fonctionnement du marché
(segmentation, organisation, distribution…), l’évaluation du marché (ventilation
selon divers critères significatifs) et l’analyse de la concurrence ;
• L’entreprise : soit la stratégie de positionnement, la politique des prix, la
stratégie commerciale, l’organisation de la force de vente, le plan d’action et la
budgétisation commerciale.

9
Management No 59 janvier 2000, p . 86-95.
10
Brigitte BERGER et al . , " Esprit d'entreprise, cultures et sociétés. ", édition Maxima, 1993, p. 8.
11
Jean-Claude PACITTO, « Quel marketing pour les ¨très petites entreprises ¨ ? », Revue Française
de Gestion, novembre-décembre 1998, No 121, p. 42-52 .
12
Ministère des Affaires Générales du Gouvernement et l’USAID, « Business Plan : Un outil
stratégique pour mieux gérer votre PME ».
7

En réalité, la question de base de toute recherche dans ce domaine demeure relative


à l’identification et à l’organisation de la fonction commerciale dans les ME.

D’après l’étude effectuée par J-C PACITTO (échantillon : 376 ME ; trois activités :
imprimeurs, prothésistes et divers ; régions : Ile de France et Franche-Comté ) nous
pouvons retenir les résultats suivants :

• Deux tiers des entrepreneurs assument seuls la fonction commerciale. Ce


taux dépasse 80% si on réduit la taille limite de l’entreprise de dix à six personnes,
la raison mise en exergue étant que la présence d’un collaborateur commercial
altère la non-transmissibilité des savoir-faire nécessaires aux métiers.
• La ME privilégie l’approfondissement des compétences et évite tout
positionnement du produit.
• Les entrepreneurs sont enclins à croire qu’ils maîtrisent les techniques
commerciales, ce qui suppose une connaissance du marché les dispensant par
conséquent de tout besoin d’études de ce dernier.

3.3.2 La Production

Il s’agit de l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens matériels, méthodes et


procédés existant ou à créer afin d’assurer le potentiel nécessaire pour la réalisation
dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget des ventes. Pour mener à
bien cette tâche, la production suppose une organisation et une politique de
fabrication.

L’organisation regroupe nombre de fonctions : études, méthodes, ordonnancement et


contrôle de qualité.

La politique de fabrication sera la réponse au type même du produit à fabriquer : sur


stock, sur programme périodique ou sur commande.

Tout cela suppose l’organisation du processus, la prévision du programme de


production, la prospection au niveau des fournisseurs ainsi que le calcul des marges
ou des résultats élémentaires en se référant au coût de revient.

3.3.2.1 Processus

L’objectif étant de définir le comment de la fabrication ainsi que les caractéristiques


techniques du produit ou du service.

L’organisation interne de la production revient pour le promoteur à définir les


conditions techniques de réalisation du projet ; soit à lister et à identifier les
caractéristiques des moyens nécessaires pour assurer la production. Les
composantes essentielles de ces moyens sont13 : le lieu d’implantation, le choix des
équipements,

13
Conseil National de la Jeunesse et de l’Avenir, « guide des jeunes créateurs d’entreprise », 1994.
8

a. Le lieu d’implantation :
Hormis le coût, le choix de la localisation d’un projet est conditionné par 14:
- la disponibilité et le coût des matières premières est fonction de l’espace
retenu ;
- la disponibilité de l’encadrement requis ;
- la proximité du marché surtout pour les produits pondéreux et à faible
valeur ;
- l’infrastructure appropriée et de proximité ;
- l’environnement industriel étoffé : sous-traitance, industries
complémentaires…;
- les avantages institutionnels ainsi que le développement escompté de
l’espace d’accueil ;

b. Le choix des équipements :


L’activité de l’entreprise est la résultante du choix des équipements et des outils,
cela revient à l’identification de leur nature, caractéristiques, origine et prix
comparatifs.

Le choix se fonde pratiquement sur les critères suivants :


- capacité de production ;
- délais et coût de la formation ainsi que ses implications au niveau de
l’adaptation du personnel technique ;
- coût d’acquisition et d’exploitation ;
- délais de livraison et d’intervention ;
- possibilité d’adaptation à d’autres usages.

c. L’encadrement :
Ce sont les exigences de fonctions et/ou tâches (production, stockage, distribution)
qui vont préciser le profil du personnel encadrant, ce qui affectera de même la
configuration, les dimensions et la situation du local d’exploitation.

Il est à noter que la taille du local doit être judicieusement étudiée afin d’éviter tout
frais injustifié par l’activité ainsi que toute gêne du personnel dans son travail et son
organisation. Une marge raisonnable étant acceptée afin de répondre à un futur
développement de l’entreprise.

d. La prévision
Il existe une interdépendance entre la production et les ventes. l’objectif premier
étant de plein employer les facteurs de production considérés comme fixes à court
terme, tout en respectant le budget des ventes.

Le programme des ventes, considéré comme la meilleure appréciation possible


compte tenu des contraintes subies, permet de déduire le programme de
« production demandée » et que l’on peut formuler de la manière suivante :
Qp = Qv + Sf – Si , avec :
Qv : la quantité à vendre
Qp : la quantité à produire
Sf : le stock final de produits finis
Si : le stock initial de produits finis
14
Banque Populaire, « créer une P.M.E. – la clef de la réussite « , Editions Banque Populaire,1991.
9

Le programme de production pour sa part correspond à la « production possible ». Il


suppose la détermination des matrices techniques, la prise en compte des
contraintes techniques et des taux de déperdition au cours du processus productif :

(1) Les matrices techniques reprennent la combinaison productive standard de


chaque produit à fabriquer. Exemple : pour produire une unité P, il faut autant de
matières, autant d’heures de main-d’œuvre, autant d’heures de machines...

(2) Les contraintes techniques sont constituées par l’ensemble du potentiel actuel
de fabrication et des possibilités de sa modification.

(3) Les taux de déperdition sont fonction de la différence existant entre la quantité
acquise et la quantité incorporée de facteurs.

Les principales différences sont reprises dans le tableau suivant :

Niveaux Déperdition

Réglage et montage – Chargement


- Équipements
Echantillonnage – Entretien

Incidents (techniques, administratif ou sociaux)

- Matières Rebuts – chutes – Pertes (techniques ou autres)

- Main-d’œuvre Absentéisme proprement dit (maladies, accidents...)

Absences (congés, repos compensateurs, formation...)

La recherche du meilleur programme de production, compte tenu des contraintes,


suppose le recours à la programmation linéaire .

3.3.2.2 Fournisseurs

Le savoir produire est l’expression du « marketing amont » soit le savoir acheter. La


tâche principale du responsable est de s’assurer l’approvisionnement nécessaire
au moment opportun et au moindre coût, ce qui évite à la fois tout gonflement et
toute rupture de ce dernier15.

15
Belkassem AMAMOU, « Comptabilité analytique – coûts établis et coûts préétablis », Institut
Marocain du Livre, 1997, p.220 et suiv.
10

Ce processus met en exergue l’aspect prospectif et l’aspect contrôle :

(1) le premier aspect est l’œuvre de la fonction « achats » qui recherche à la fois
les meilleurs fournisseurs (prix, délai, comportement) et les meilleurs produits
(réponse optimale aux attentes du service production).

(2) Le deuxième aspect concerne la fonction « stockage » se traduisant


notamment par un contrôle qualitatif et quantitatif.

3.3.3.2 Coût de revient

Il s’agit des coûts des produits dans l’état où ils se trouvent au stade final, coûts
hors production inclus.

Deux cas sont à considérer :


(1) dans une entreprise commerciale
coût de revient = coût d’achat des marchandises vendues + coûts hors
production.

(2) dans une entreprise industrielle


coût de revient = coût de production des produits finis vendus + coûts hors
production.

La détermination du coût de revient permet, par confrontation au prix de vente, le


calcul du résultat ou de la marge qui peut être formulé ainsi :
Résultat (ou marge ) = prix de vente – coût complet correspondant.

Le résultat d’exploitation est qualifié d’élémentaire, lorsqu’il concerne la seule


part de résultat procurée par la vente d’un produit ou d’une activité déterminée.

3.3.3 Le financement

Il s’agit de fournir les différentes grandeurs et équilibres financiers à savoir le fonds


de roulement fonctionnel (F.R.F.), le besoin de financement global (B.F.G.) et le
budget de trésorerie.

La condition initiale étant l’établissement des documents de synthèse prévisionnels


de base : le compte de résultat et la situation financière prévisionnels.

3.3.3.1 Le compte de résultat prévisionnel (C.R.P.)

Il est à noter que le compte de résultat stricto sensu met en exergue les différents
niveaux de rentabilité (exploitation, financier, courant et non courant), il gagne à être
combiné avec l’état de soldes de gestion (E.S.G.) afin de déterminer les
performances de l’entreprise en termes de valeur ajoutée, de résultat brut
d’exploitation et de résultat net, ainsi que les ressources générées par les différentes
opérations.
11

Compte de résultat Prévisionnel

CHIFFRE D’AFFAIRES H.T. (A)


Consommations (B)

MARGE BRUTE (C=A-B)


% MARGE BRUTE (C/A*100)

Autres achats consommés (D)


Charges externes (E)
VALEUR AJOUTEE (F=C-D-E)

Frais de Personnel (G)


Impôts et taxes (H)
RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION (I=F-G-H)

Amortissements (J)
Provisions (K)
Charges financières sur emprunts (L)
Charges financières sur crédits à CT (M)
RESULTAT D’EXPLOITATION (N=I-J-K-L-M)

Impôts sur les résultats (O)


Résultat non courant (P)
RESULTAT NET (Q=N-O-P)

Capacité d’autofinancement (R=Q+J+K)

Seuil de rentabilité =(D+E+G+H+J+K+L+M)/ (%M.B.)

3.3.3.2 Situation prévisionnelle financière

Il s’agit d’un document essentiel pour l’appréciation de l’équilibre financier ainsi que
de la solvabilité de l’entreprise. on peut y déceler, compte tenu des ressources et des
besoins financiers, l’évolution du fonds de roulement et du besoin de fonds de
roulement
12

Situation Prévisionnelle Financière

ACTIF

Total actif immobilisé (C=A-B) Immobilisation (A)


Amortissements (B)

Actif circulant (D=E+F+G) Stocks (E)


Clients (F)
Autres créances (G)
Besoin en FDR (D-O)

TOTAL ACTIF Trésorerie positive

PASSIF

Total capitaux propres (L=H+I+J+K) Capital social ou personnel (H)


Réserves et provisions (I)
Reports à nouveau (j)
Résultat de l’exercice (K)

Total financement permanent (N=L+M) Emprunts (M)

Fonds de roulement (N-C)

Passif circulant (O=P+Q) Fournisseurs (P)


Autres créanciers (Q)

TOTAL PASSIF Trésorerie négative

La relation fondamentale : F.R.F., B.F.G. et T.N

En partant de l’égalité Actif = Passif, on peut écrire :

(FP + PCHT + TP) – (AI + ACHT + TA) = 0

Les termes représentent respectivement : financement permanent, passif circulant


hors trésorerie, trésorerie-passif, actif immobilisé, actif circulant hors trésorerie et
trésorerie-actif.

Après transformation on arrive à l’expression : FRF – BFG = TN


13

Autrement écrit : le reliquat fond de roulement fonctionnel – besoin de financement


global coïncide avec la trésorerie nette.

Plusieurs cas de figures peuvent se présenter selon que les termes soient positifs ou
négatifs, notamment au niveau du besoin de financement global qui se décompose à
partir des éléments suivants :

Au niveau de l’actif circulant, on trouve:

1. Les stocks regroupant les matières premières, les encours, les produits
finis et les marchandises ;

2. Les clients : il s’agit principalement des créances d’exploitation, on y


trouve également les effets escomptés non échus, les avances sur
créances nées, les mobilisations de créances, les créances échues
litigieuses....

3. Et les autres créances : avances aux fournisseurs, personnel, état


impôts,

4. TVA récupérable et crédit TVA, associés...

Au niveau du passif circulant, on trouve :

1. Les fournisseurs, soit principalement les dettes d’exploitation ainsi que


les effets à payer, les achats d’immobilisations, les dettes échues non
payées...

2. Les dettes fiscales et sociales, soit les dettes échues, différées ,


CNSS, IGR, TVA...

Il est primordial de faire le suivi des indicateurs suivants :

1. Le délai moyen de rotation des stocks : stock moyen / (achats HT


2. Le délai moyen d’encaissement clients : en cours clients TTC / CA TTC
3. Le délai moyen de règlement fournisseurs : fournisseurs TTC / achats TTC

3.3.3.3 Le budget de trésorerie

L’objet d’un tel document est de mettre en parallèle les encaissements et les
décaissements afin d’éviter à la fois les risques de cessation de tous les autres
budgets.

La trésorerie est prise dans son sens large. Elle englobe à la fois des liquidités
immédiates et les effets rapidement négociables. Dans la trésorerie, convergent
toutes les opérations financières nées du fonctionnement de l’entreprise. On y trouve
tous les encaissements et les décaissements pour l’année à venir.
14

La prévision des encaissements se résume dans le cadre de l’exploitation normale à


la relation : ventes-trésorerie. Les encaissements se limitent aux ventes au comptant
excluant les stades intermédiaires représentés par les créances. Pour la fabrication
sur commandes les dates sont établies en fonction de l’échelonnement du travail.
Pour la fabrication sur stocks, on peut avoir recours à la ventilation dans le temps. Il
peut s’agir de mois identiques ou de mois différents.

Les autres encaissements ont trait aux produits financiers, redevances pour brevet,
subvention d’investissements ou d’exploitation, augmentation de capital, prêts à L, M
et C terme, retour de capitaux placés...

La prévision des décaissements concerne les dépenses d’exploitation notamment :

1. des achats susceptibles de faire l’objet d’un crédit (même traitement que pour
les ventes)

2. des achats et fournitures de biens et services (eau, électricité, téléphone,


assurance, redevances pour brevet...) les échéances interviennent à la date fixe.

3. des charges de personnel : voir législation et habitudes.

4. des charges financières et fiscales : échéances connues à l’avance.

On peut trouver aussi les investissements, les prêts consentis à des termes et les
remboursements d’emprunts.

Budgéter revient à dresser des états rapprochant les encaissements et les


décaissements en tenant compte du facteur temps. Afin que les mesures préventives
soient prises, la prévision est faite généralement sur une durée d’au moins 6 mois, ce
qui permet pour la budgétisation un découpage mensuel, hebdomadaire ou même
quotidien.

3.4 Esprit entrepreneurial


Aussi bien les théoriciens que les praticiens, stipulent que la caractéristique
commune aux micro-entreprises ne se limite pas à leur gouvernance par une seule
personne qui est à la fois dirigeant et propriétaire, mais elle se situe aussi au niveau
de leur quasi-esprit d’entreprendre. Cette dernière s’inscrit dans la même logique qui
est le style de direction traditionnel, le manque de formation, l’adhésion aux cultures
et le savoir-entreprendre modeste inspiré beaucoup plus de la pratique que de la
science.

3.4.1 Formation et style de réponse aux changements

3.4.1.1 Diagnostic du problème de style de direction dans la micro-entreprise


Aujourd’hui, la micro-entreprise continue à fonctionner avec un style de direction
traditionnel, car le dirigeant-propriétaire voit que son capital lui confère l’autorité
absolue sur l’entreprise et sur les subordonnés et que son affaire doit tourner
conformément à ses objectifs lucratifs tel qu’il les a esquissés au départ. En sus, il
15

s’occupe lui-même du contrôle des taches exécutées par les employés. Cette
manière de penser comporte des inconvénients et constitue une approche critique du
style de direction à un triple niveau. D’abord, l’exécution des travaux des autres est
un signe de l’incompétence par ce que le dirigeant ne sait ni de ce qui relève de ses
compétences ni de ce qu’il fait et de ce qu’il doit faire. Ensuite, l’objectif lucratif n’est
plus valable aujourd’hui, d’autres normalement devront être suivis. Et enfin, le style
de direction classique est marqué par l’absence de l’idée de changement de
structure et d’organisation, puisque sur un espace de temps assez suffisant les
micro-entreprises gardent toujours leurs tailles de micro.
Cependant, les mutations que connaît la société dans son ensemble, obligent les
dirigeants à transiter d'un style de direction traditionnel à un style de direction
moderne.16 Ce dernier est conçu aujourd’hui comme un art17, mais inspiré de la
science et pour lequel un certain nombre de principes devra être respecté.
Malheureusement ce style de direction n’apparaît dans les micro-entreprises car les
dirigeants leur manque les formules, les modes et les connaissances en matière de
direction d’où la nécessité d’un changement radical de la manière de gérer
médiocrement. Dans cette optique les dirigeants doivent reconnaître la place de la
direction et la considèrent comme étant un centre de décision qui constitue l’élément
moteur de l’innovation de l’ouverture et de développement de la micro-entreprise.
Un tel changement ne devient possible que si on lui prépare préalablement un climat
favorable. Ce dernier que l’on qualifie de style de réponse aux changements se
manifeste essentiellement dans la formation de dirigeant, la motivation des
subordonnés et la conscience de la nécessité du changement.

3.4.1.2 Recommandations dans l’optique du diagnostic


i) La formation de dirigeants
La formation de dirigeants ne peut donner de résultats incontournables que si l’idée
même soit précédée :
a. D’abord, de la conscience et de la nécessité du changement du style de
direction dans l’organisation.
b. Ensuite, de la volonté des dirigeants à apprendre et à suivre
régulièrement les nouveautés dans le domaine en question pour être prêt
à tout moment à corriger à conseiller et à aider.
c. Et enfin, de la fixation de ce qui doit être amélioré, et dans quelle direction
est-il possible de le développer. Ceci ne doit pas se manifester quand il y
a problèmes mais régulièrement même les performances sont
satisfaisantes.
Le changement du style de direction suppose une formation fondée sur le nouveau
rôle du dirigeant que lui assignés les mutations de l’environnement et de la société
dans son ensemble. En effet le sens classique du terme diriger c’est prévoir,
planifier, organiser, commander et contrôler. Alors que son sens moderne veut dire :
servir les clients, les actionnaires ou mondant et les hommes de l’organisation, établir
16
Un style capable d’aligner l’entreprise aux changements de l’environnement, de surmonter les
difficultés, d’améliorer les conditions du travail et de motiver toutes les parties prenantes.
17
Pour un art, il y a toujours maîtrise, innovation, modification de fond et de forme, création de
nouvelles idées
16

une vision, fonder les valeurs, anticiper, planifier et fixer les objectifs, écouter,
mesurer, coordonner et arbitrer les impératifs contraires, accroître le pouvoir et les
compétences des collaborateurs, faire décider.18 C’est dans le cadre de cette
nouvelle dynamique que la formation doit être perpétrer ou au moins souhaiter pour
exploiter ses qualités et limiter ses défauts, mieux communiquer, bâtir la réputation
avec l’extérieur, forger l’image dans l’esprit des subordonnés et de tous les
partenaires de la micro-entreprise.

ii) Motivation des subordonnés


Dans la logique des micro-entreprises, les subordonnés sont souvent les membres
de la famille du patron, mais non rémunérés sur les bénéfices. Ils recevront en
contre partie de leur effort un salaire qui ne coïncide pas avec les encaissements
accumulés du propriétaire. Il y a donc une relation d’agence19 entre ces deux
groupes. En effet, les dirigeants-propriétaires cherchent à maximiser leur richesse au
détriment des employés, alors que ces derniers s’opposent au dirigeant pour
améliorer leur situation matérielle.
Cependant, leur lien de parenté avec le dirigeant, ainsi que leur nombre, leur
qualification, leur niveau d’instruction etc. ne leur permettent pas de s’organiser pour
défendre leurs intérêts, se sont donc les dirigeants qui sont toujours vainqueurs. La
relation d’agence en question génère des coûts représentés par le rendement faible
des employés, et par voie de conséquent des performances économiques médiocres
de la micro-entreprise. La minimisation des coûts d’agence est une responsabilité du
dirigeant qui doit les réduire à travers la motivation pécuniaire et non pécuniaire des
employés. Cette dernière - comme nous l’avons signalé dans le module 2 - se
manifeste dans la satisfaction des besoins fondamentaux tels qu’ils sont décrits par
Maslow.

3.4.2 Culture et comportement entrepreneurial


3.4.2.1 Déterminisme culturel dans la micro-entreprise
Le concept culture peut être défini comme étant un ensemble de structures sociales
et de manifestations artistiques, religieuses, intellectuelles qui définissent un groupe
ou une société par rapport à une autre. Dans cette optique, les actes d'un individu
sont intimement liés aux mœurs, aux morales et aux règles de conduite de la société
où il appartient. En ce sens le comportement humain ne peut être compris que s'il est
intégré dans l'histoire de la culture de la société.
L'entreprise ou la micro-entreprise, en tant qu'ensemble de relation n'a pas de culture
en elle-même, se sont les groupes qui la composent qui ont leurs propres cultures. A
la lumière de cette réalité, il semble inutile d'évoquer le concept "culture d'entreprise".
Cependant, cette manière de penser comporte des inconvénients puisque la
structure de l'organisation est inséparable de la culture du groupe fondateur. Ce qui a
permis aux théoriciens d'utiliser le concept pour désigner l’ensemble de traditions,
d'habitudes, des valeurs, de structures et de savoir-faire qui assurent un code de
comportement implicite et la cohésion à l'intérieur de l'organisation. Sur la base de
ces éléments que les formes d'organisations se sont crées, évoluées, et
développées. La relation entre développement des organisations sociales et leur
18
BRILMAN. J «Les meilleures pratiques de management » Edition d’Organisation, p.410,
19
La relation d’agence est une relation conflictuelle qui se manifeste lorsqu’il y a divergence d’intérêt
entre deux groupes au sein d’une organisation.
17

acculturation est nettement distinguée. C'est le cas par exemple de Max. Weber qui a
lié l'essor et l'esprit du capitalisme avec l'éthique protestante. De même, les
entreprises personnelles et familiales ont des spécificités culturelles plus fortes
dominées par les valeurs de leurs dirigeants. Cependant, plus l'entreprise devient
grande, plus la culture s'autoproduit dans le temps et dans l'espace par le bais de
multiples processus.
3.4.2.2 Fondements culturels du comportement du dirigeant au Maroc
La société civile marocaine est une société biculturelle. La culture dominante c'est
celle qui est moralisée par l'Islam et dans laquelle les règles de conduite de la
religion, les traditions, les mœurs sont respectées. Ce qui justifie des relations
humaines caractérisées par la bienfaisance, la coopération, l'honnêteté, et
l'interdiction de certains comportements courants dans d'autres sociétés. La seconde
forme de culture réunie entre le traditionnel et le moderne.
L'esprit de la minorité de dirigeants des micro-entreprises, dans leurs relations
économiques et sociales, s'inscrit dans la logique de la première culture. C'est le cas
de certains propriétaires qui refusent de recourir au financement bancaire en raison
de la prohibition par l'Islam, des prêts rémunérés. Sur un échantillon de 65020 micro-
entreprises interrogées à Casablanca, 18 unités n'ont pas de compte ouvert auprès
des banques 23 entreprises n'ont jamais demandé de crédit bancaire. Par contre le
comportement économique de dirigeants ayant l'autre forme de culture, est très
diversifié par rapport à l'autre groupe de dirigeants sans qu'il y ait de contradictoire
entre eux.

3.4.3 Le savoir-entreprendre21
3.4.3.1 Les soubassements du savoir-entreprendre du dirigeant
Jean-François Ballay22 définit le savoir-faire comme "Le bon équilibre entre savoir et
action, c'est-à-dire l'ensemble des connaissances qui sont mises en œuvre lorsque
nous sommes en train d'agir … que cela soit pour fabriquer, pour concevoir, pour
réparer, pour communiquer, pour vendre, pour planifier ou pour diriger."
A la lumière de cette définition, il semble que le savoir-entreprendre est un art bâti
d'abords, sur l'acquisition des connaissances scientifiques dans divers domaines tels
que : la philosophie, la gestion et les mathématiques. Ensuite, sur l'esprit créatif et la
faculté de réagir rapidement aux difficultés rencontrées.
Le savoir-faire que nous venons de définir provient de deux origines :
Cognitive : c'est l'ensemble de connaissances acquises par les moyens
d'enseignement et de lecture personnelle. Elle est donc construite sur la transmission
de l'information et la collecte de données.
Expérimentale : c'est le savoir résultant de l'expérience vécue dans le domaine
professionnel.

20
F. MOURJI "Le développement des micro-entreprises en question" Edition REMALD, 1998, p76;
p78
21
Les concepts savoir-faire et savoir entreprendre seront utilisés indifféremment dans ce qui suit.
22
Jean-François Ballay, "Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l'entreprise" collection de la
Direction des Etudes et Recherches de l'Electricité en France. Edition EYROLLES, Paris, 1997
18

En outre, la compétence qui est la capacité de résoudre des problèmes


professionnels dans un contexte donné est inséparable du savoir-faire puisque le
dirigeant doit disposer des capacités intellectuelles pour acquérir et mettre en œuvre
son savoir.
Les compétences dont il doit disposer sont de deux niveaux comme le montre Michel
Ledru23 :
Les compétences de 1er niveau : il s'agit ici des compétences opérationnelles ou
des capacités à réaliser des activités (ou taches)… être capable de… ainsi que des
compétences relationnelles (savoir-être)
Les compétences de 2ème niveau : ce sont les compétences cognitives, elles
peuvent être analysées selon quatre méthodes :
• Les démarches intellectuelles ;
• Les savoir et les connaissances (théoriques et techniques) ;
• Les relations au temps et à l'espace (notre capacité à traiter un problème donné
d'information, à élargir notre champ d'analyse des problèmes à anticiper) ;
• Les relations aux autres.
Grosso modo, la capacité d'un dirigeant à réussir ce qu'il entreprend dépend de ses
qualités que l'on résume dans :
1. La capacité d'accumuler et d'actualiser ses connaissances scientifiques et
pratiques ;
2. Le métier appris ;
3. La compétence en matière d'exécution des tâches qui relèvent de son domaine ;
4. La faculté d'agir en un minimum de temps, relative à une situation donnée pour
corriger, conseiller, encourager et aider ;
5. La volonté de relever un défi ;
6. La capacité d'adapter son organisation aux changements culturels,
économiques, sociaux et environnementaux ;
7. L'aptitude de disposer des formules et des modalités d'organiser efficacement
son travail ;
8. La formulation des pronostics souvent proche de la réalité ;
3.4.3.2 Le savoir-entreprendre de dirigeant dans la micro-entreprise marocaine
L’étude réalisée sur le développement des micro-entreprises au Maroc24 a montré
que sur un échantillon de 650 micro-entreprises :
- 25,3 % de dirigeants sont analphabètes avec un métier appris ;
- 30,4% ont seulement un niveau scolaire sans formation professionnelle
préalable.
- 23,7% sont des Lauréats de la formation professionnelle mais sans
expériences pratiques.

23
M. Ledru "directeur Division Ingénierie des Compétences" cité par J. Brilman, op cit. p.367.
24
F. Mourji «Le développement des micro-entreprises en question » Edition maghrébine, 1998
19

- 20,6 % ont un niveau modeste mais d’une grande expérience pratique.


L'analyse de ces résultats conduit à affirmer que le savoir-faire dans la micro-
entreprise marocaine reste jusqu'à présent très modeste. De ce fait les dirigeants
sont loin de la rationalité et ne procèdent guerre aux calculs qui peuvent les orienter
vers la prise de bonnes décisions. Ils donnent une large place au flair et à l’intuition
plutôt qu’au calcul économique. Leur décision est fondée donc le plus souvent sur
l’imitation sans faire appel aux bureaux d’étude et sans envisager toutes les
alternatives possibles.
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