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CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES

(C.I.E.S.A.)
Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada

PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE
GME – 100

MODULE 2 : La gestion de la micro-entreprise

par

Pr Belkassem AMAMOU
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc

Collaborateurs :

Pr A. MAAROUFI
Pr A. RAFIKI
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc

Mai 2000
2

MODULE 2 : LA GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

2.1 Introduction générale

2.2 Les causes de défaillance des micro -entreprise


2.2.1 Introduction
2.2.2 Les facteurs liés aux structures internes
2.2.2.1 Le comportement de dirigeant ou de gérant
2.2.2.2 Le savoir-entreprendre du gérant
2.2.2.3 L’impérieuse nécessité d’une structure organisée
2.2.2.4 La pérennité des ressources de la micro -entreprise
2.2.3 Les facteurs externes
2.2.3.1 La gestion des coûts
2.2.3.2 Le problème de la concurrence
2.2.3.3 La perception du système bancaire par la micro-entreprise

2.3 Les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro-entreprise


2.3.1 Introduction
2.3.2 Les objectifs de la micro -entreprise
2.3.2.1 Les objectifs de l’entreprise dans l’analyse classique
2.3.2.2 Les objectifs à poursuivre par la micro -entreprise
2.3.3 Les mesures correctives de défaillance de la micro-entreprise
2.3.3.1 Les mesures correctives internes de la micro -entreprise
2.3.3.2 Les mesures correctives externes de la micro-entreprise
3

2.1 Introduction générale


Le cours de gestion de la micro -entreprise, que nous allons exposer par la suite a
pour objectif de présenter aux étudiants un guide qui met en lumière l’approche
globale de gestion des micro-entreprises. A travers laquelle les intéressés acquerront
des connaissances qui leur permettront de mieux cerner les problèmes généraux de
gestion.

Normalement, le caractère d’exhaustivité nous oblige à présenter ce cours par


recours aux différentes approches théoriques illustrées par des cas concrets inspirés
de plusieurs pays. Mais pour des considérations objectives, nous nous limitons au
traitement du cas marocain1 selon la méthodologie d’approche que nous
proposerons.

En effet, les recherches consacrées à la gestion de la micro-entreprise restent


jusqu’à présent quasi-inexistantes sinon limitées, car certains gestionnaires et
économistes lui donnent une connotation informelle. Néanmoins, leurs
caractéristiques économiques et sociales nous poussent sérieusement à les étudier.
De notre part, en pensant à des milliers de petits patrons, producteurs de biens ou
de prestations de services et qui entretiennent avec leurs clients et fournisseurs des
relations personnelles fréquemment quotidiennes ; nous tenterons de répondre à
notre objectif par adoption d’une méthodologie d’approche inspirée d’une réalité
concrète tout en négligeant quelque peu les développements théoriques.

Ceci étant dit, nous essaierons de développer ce cours sur la base de trois grandes
interrogations suivantes :
- Quelles sont les contraintes influençant le développement de la micro-entreprise
dans le contexte marocain ?
- Quels sont les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro -entreprise
- Quel est le besoin de gestion de la micro-entreprise ?

Le concept micro-entreprise est un concept nouveau, mais il est à noter qu’il existait
depuis longtemps sous l’appellation « secteur informel »2. Toutefois, les
changements que connaît la société dans son ensemble3 ont abouti à la
reconnaissance et la formalisation d’un nombre important des unités qui le
composent. La nouveauté du concept et la complexité du système que constituent
les micro-entreprises font créer de leurs identifications une nécessité impérieuse.

La micro-entreprise comme son nom l’indique, nous semble inutile de la définir


puisque l’expression même fait explicitement référence à un critère dimensionnel.
Cependant, cette manière de procéder comporte autant d’inconvénients que
d’avantages. De ce fait, le critère de taille doit être clarifié et surtout doit être enrichi
à la fois par des considérations quantitatives et qualitatives et par des
caractéristiques communes à l’ensemble des micro-entreprises. En effet, les critères
quantitatifs considèrent les micro -entreprises au Maroc, comme celles qui disposent
d’un capital modeste, employant moins de dix employés peu qualifiés et travaillent

1
Les problèmes de gestion des micro-entreprises sont quasi identiques dans les pays en voie de
développement, et par conséquent on peut généraliser le cas marocain à d'autres pays similaires.
2
Fondation banque populaire marocaine pour la création d’entreprises.
3
Il s’agit des réformes économiques, sociales et fiscales.
4

dans des conditions difficiles 4, et les propriétaires sont rémunérés sur les bénéfices.
En outre, la clarification du concept fait appel aussi aux critères qualitatifs et à la
quasi-identité de leurs caractéristiques que l’on résume dans :
• L’ensemble des responsabilités est assuré par une seule personne qui est le
chef ;
• Les moyens de production sont détenus essentiellement par le propriétaire et
sa famille;
• La confusion entre l’entreprise et la famille5;
• L’âge moyen des fondateurs est d’environ 40 ans ;
• Les fondateurs sont en général de sexe masculin;
• Le niveau d’instruction des fondateurs est faible ;
• L’activité s’exerce dans des endroits moyennement fixes.

Les micro -entreprises telles qu’elles sont observées dans des endroits fixes ou
camouflées dans des rues ou mouvantes, exercent leurs activités dans différents
secteurs d’activités et participent avec une part non négligeable dans le produit
national brut. Ainsi, elles sont génératrices d’emploi, de production, de service et de
revenu. En plus, elles favorisent la participation des pauvres et des femmes au
processus économique. Malgré l’importance et le rôle de ces entités dans la
dynamisation de l’activité économique, il n’en demeure pas moins qu’elles restent
marginalisées jusqu’à présent et connaissent des difficultés énormes que l’on limite à
leur mode de gestion.

Ces difficultés et la mise en évidence des moyens de les surmonter seront abordées
en deux chapitres : le premier sera consacré à l’étude de l’incidence des facteurs
internes (section 1) et des facteurs externes (section 2) sur le fonctionnement normal
des micro -entreprises. Le second traitera des mécanismes de fonctionnement
permanent à travers la fixation de ce que doivent être les objectifs des micro-
entreprises (section 1) et sur la base desquels les mesures correctives internes et
externes seront évoquées (section 2).

2.2 Les causes de défaillance des micro-entreprises


2.2.1 Introduction

Certainement, les difficultés 6 que connaissent les micro-entreprises peuvent e ls


conduire inévitablement à un échec complet (banqueroute). En effet, la disparition de
ces micro-unités ne se trouve pas justifiée, ni par l’insuffisance ou l’inexistence de la
rentabilité, ni par la demande du marché. Mais essentiellement par la non-prise en
compte des transformations que connaît la société dans son ensemble. Car, les
modifications de la société sont si nombreuses et si radicales que l’environnement
des entreprises se trouve être totalement nouveau. Les mutations de la société
entraînent en même temps des changements de structures dans lesquelles évoluent
les entreprises en général et les micro -entreprises en particulier.

4
Absence de retraite, d’assurance, avantages sociaux.
5
Le chef d’entreprise et sa famille sont les propriétaires du patrimoine de l’entreprise ; il y a donc
confusion entre entreprise et famille.
6
Il s’agit de l’accumulation des crises économiques, financières, comportementales et
organisationnelles.
5

En outre, l’échec des micro -entreprises peut être dû aussi aux défaillances que l’on
constate au niveau du comportement des gérants, du savoir-entreprendre, de
l’organisation, du manque de ressources, du soutien financier, de la maîtrise des
coûts et de l’incapacité de s’aligner avec le développement technologique.

Les éléments que nous avons jugés incontestables dans la justification de


défaillance des micro-entreprises seront étudiés en deux sections par regroupement
en facteurs internes et facteurs externes de la micro-entreprise.

2.2.2 Les facteurs liés aux structures internes

L’analyse de l’environnement interne des micro-entreprises à travers des études


appropriées (techniques) peut détecter les causes des anomalies et des défaillances
de ses différents services. En effet, l’origine des défaillances des micro-entreprises
provient du comportement des décideurs, de la maîtrise de l’art du métier, de
l’organisation et du manque de ressources.

2.2.2.1 Le comportement de dirigeant ou de gérant7

a) Le rôle du gérant
Selon le dictionnaire «Le petit Larousse », le terme comportement désigne
l’ensemble des réactions d’un individu relatives à une situation donnée. En
Psychologie, le comportement signifie l’ensemble des réactions, observables
objectivement d’un organisme qui agit en réponse à une stimulation venue de son
milieu intérieur ou du milieu extérieur. A la lumière de ces définitions, il apparaît que
le dirigeant est un agent (propriétaire ou salarié) chargé d ‘exécuter la mission de
conduite 8 de la société dans le bon sens, c’est à dire conformément aux intérêts et
aux objectifs fixés par les détenteurs de capitaux. En plus, il doit être doté de la
faculté de s’adapter rapidement aux impulsions des aléas susceptibles d’affecter son
organisation.

La prise en charge de la responsabilité et les mutations des sociétés font du travail


du dirigeant une tâche ardue. Car cela suppose un changement radical de sa
mentalité, de ses objectifs, et des modes d’exploitation qu’il utilise. Or, les
connaissances traditionnelles en matière de gestion et le mode d’exploitation
traditionnel ne sont plus valables aujourd’hui et donc elles ne peuvent être adaptées
aux micro-entreprises en mutation.

b) L’objectif du gérant
Les micro -entreprises sont en général des entreprises personnelles ou familiales,
caractérisées par un mode d’exploitation traditionnel, des structures fragiles et le
pouvoir de décision concentré entre les mains d’un individu ou d’une famille. Les
gérants sont à la fois fondateurs et propriétaires, et leur objectif essentiel demeure la

7
Nous désignons par le terme gérant «Le propriétaire, le fondateur ou le directeur, en tout cas celui
qui s’occupe de la gestion de la micro-entreprise.
8
Fayol stipule cinq rôles pour un cadre : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler.
Alors que Mintzberg en identifie dix : trois interpersonnels, trois informationnels et quatre
décisionnels.
6

recherche du profit et la prospérité. Le problème des micro -entreprises est donc un


problème de mentalité, de mœurs et de culture.

2.2.2.2 Le savoir entreprendre du gérant

L’étude réalisée sur le développement des micro -entreprises au Maroc9 a montré que
sur un échantillon de 650 micro-entreprises 25,3 % des gérants sont analphabètes
avec un métier appris, 30,4% ont juste un niveau scolaire sans formation
professionnelle préalable. 23,7% sont des lauréats de la formation professionnelle
mais sans expérience pratique. Le reste a un niveau moyen, mais une grande
expérience pratique.

a) L’irrationalité des gérants


Le manque de connaissances sur l’art d’entreprendre conduit à affirmer que les
gérants sont loin de la rationalité et ne procèdent guère aux calculs qui peuvent les
orienter vers la prise de bonnes décisions et d’élaborer des plans prévisionnels. Les
gérants n’ont donc qu’une vision estimative et de courte période, ce qui constitue un
handicap majeur face au développement de leur micro -entreprise. Si nous prenons
le cas de l’étude de la rentabilité prévisionnelle10, nous constatons que la rentabilité
associée au projet fait l’objet d’une simple estimation qui prend en considération :
• les quantités vendues sur le marché sans évaluer les potentialités de ce
dernier ;
• les prix appliqués sur le marché sans tenir compte d’une baisse éventuelle en
cas d’augmentation des quantités ;
• le coût de revient prévisionnel approximatif qui se révèle souvent sous–
estimé.

Le problème du savoir-entreprendre laisse penser que les gérants lors de la prise de


décision donnent une large place au flair et à l’intuition plutôt qu’au calcul
économique. Leur décision est provoquée le plus souvent par l’effet d’imitation sans
faire appel aux bureaux d’étude et sans envisager toutes les alternatives possibles.
L’excès de confiance dans l’intuition et le calcul mental explique pour une large part
l’élévation des coûts effectifs et d’opportunité, et par conséquent, les difficultés du
maintien de la part du marché.

b) Les fondements de la stratégie des gérants


D’abord, les connaissances d’ordre personnel et le recours à l’expérience des autres
constituent un moyen pertinent de leur soutien que ce soit en matière de gestion
d’administration, de financement, d’investissement ou d’exploitation.

Ensuite, la plupart des gestionnaires se basent sur la proposition technique et


commerciale des fournisseurs sans se référer autant à toutes les données du
marché et à la capacité technique et financière des clients. Or, le fournisseur ne fait
que les orienter vers des objectifs précis figurant dans sa stratégie. Ce
comportement a un incident certain sur la rentabilité et la survie de la micro-
entreprise.

9
F. Mourji «Le développement des micro-entreprises en question » Edition maghrébine, 1998.
10
Berrada, M. «Les relations Banques-Entreprises au Maroc » Edition Toubkal.
7

Enfin, l’aversion au risque constitue le fondement de l’acte des gestionnaires des


micro-entreprises. En effet, puisqu’ils ne sont motivés que par le profit alors ils
n’investissent que dans des projets certains et rentables à court terme.

2.2.2.3 L’impérieuse nécessité d’une structure organisée

En observant le développement des organismes hiérarchisés « Entreprises ou


grands organisateurs », on s’aperçoit que deux raisons imposent de structurer et
d’organiser : la première est la taille du corps social (le nombre d’hommes qu’il
réunit) la seconde est la différenciation des activités.

a) La taille du corps social


Pour la grande entreprise, il existe toujours une organisation destinée à faciliter le
travail de l’ensemble. Par contre, pour la micro -entreprise, étant donné sa taille, le
problème de structure ne se pose pas; le seul problème qui reste est celui de
l’organisation de son travail. Si nous partons de la réalité vécue par les micro-
entreprises, nous pouvons dire que, dans le même type d’activité, moins les
personnes sont nombreuses et moins est ressentie la nécessité d’organiser. A
l’instar de cette constatation, tout se passe par arrangement sans structure
d’organisation. Or le problème majeur de l’organisation se situe au niveau de
l’arrangement avec lequel elle fonctionne. Dans ce sens, on comprend qu’il y a
absence de lois ou de règles régissant sa structure et son organisation. Par
conséquent, le leader se trouvera obligé de répartir du jour au jour les différentes
tâches entre les employés à partir de ses intuitions. Ce comportement a un incident
négatif sur l’organisation car il conduit à un rendement et à une efficacité du travail
médiocre. Ainsi, il condamne sa micro -entreprise à rester renfermée sur elle -même
et de continuer à fonctionner avec des mécanismes traditionnels peu performants.

b) La différenciation de l’activité
Il est important d’évoquer la diversité des tâches dans les micro-entreprises pour
comprendre la nécessité d’organisation. Prenons le cas d’un magasin qui vend des
vêtements confectionnés pour hommes et pour dames. Le rôle économique de cette
micro-entreprise est de fournir un service de distribution (assortiment, mise à
disposition des consommateurs). Les tâches matérielles qui sont à accomplir
peuvent être grossièrement inventoriées comme suit :
vente achat
retouches livraison
réception marque des articles
relations –banque relation avec les administra tions

On le voit clairement, les travaux sont très diversifiés et demandent des


compétences différentes. A propos de ces tâches, une série de problèmes de choix
se pose, telle que : fait-on les retouches ? ou, livre -t-on? ou encore, fait-on partie
d’une centrale d’achat ? etc. En outre, des répartitions de responsabilité sont à
effectuer : les vendeurs sont-ils spécialisés ? Par produit ? Par clientèle ? Qui fait les
commandes? Qui marque les articles, etc.

Cet exemple simple, pris au niveau de la technique, met en évidence la complexité


des rapports qui doivent être organisés entre la vente et l’achat, la livraison et les
8

retouches etc. Donc il faut une organisation accrue, concrétisée par l’apparition de
nouveaux services : méthode, planning, organisation du travail, etc.

2.2.2.4 La pérennité des ressources de la micro-entreprise

a) Le cercle vicieux d’allocation des ressources


Le problème de pérennité des ressources constitue le principal obstacle au
développement et à l’expansion de la micro -entreprise. En effet, la fragilité de la
structure du capital et la quasi-impossibilité d’accéder aux sources de financement
auprès des institutions financières officielles produisent des alternances dans
l’allocation des ressources. Les micro -entreprises ne trouvent pas des ressources au
moment opportun et par conséquent, elles peuvent rejeter des projets
éventuellement rentables. Le déséquilibre entre le financement et l’investissement
crée des distorsions dans la structure financière. Or, la solidité de cette dernière est
nécessaire pour l’obtention des dettes ou la souscription dans le capital. Il y a donc
un cercle vicieux dans le financement des micro-entreprises puisque déjà une bonne
structure financière, c’est celle qui est constituée par un rapport adéquat entre dettes
et fonds propres. Ce cercle constitue un obstacle à la satisfaction des besoins de
financement.

b) Besoin de financement et structure financière fragile


La structure financière des micro-entreprises se caractérise par l’insuffisance des
fonds propres, des dettes et de l’adéquation entre eux. Le manque de ressources
peut se justifier par des raisons liées à l’ouverture du capital et à la difficulté
d’obtention des emprunts.
Les besoins de financement des micro-entreprises concernent soit les
investissements lors de la création ou l’extension, soit le fonds de roulement en
cours d’activité. Mc Cleod a lié les besoins de financement à la manière dont ils sont
financés 11.

Besoin de Capital fixe Besoin FdR Besoin FdR Besoin FdR


financement Crédit client Capital fixe

Origine de Fonds propres et Autofinancement Fournisseur Banques


financement famille informel

Source : F. Mourji., op cit. , p.58

L’allocation des ressources constitue un véritable obstacle à leur développement


puisqu’elles vivent sous les contraintes de l’insuffisance de fonds propres et de la
difficulté d’emprunter.

i) L’insuffisance de fonds propres


Les micro-entreprises sont très réticentes à l’ouverture du capital. Car les dirigeants
cherchent l’autonomie, le maintien de la structure du pouvoir et de la répartition
des bénéfices. Or, l’ouverture du capital favorise les nouveaux souscripteurs
conformément au droit régissant l’augmentation du capital. Ainsi, cette opération
entraîne la dilution du pouvoir, du capital et des bénéfices. Afin d’éviter les

11
Cité par F. Mourji op cit., p.58
9

conséquences de l’ouverture du capital, les responsables recourent à d’autres


sources du capital qui sont le plus souvent rares. Ces dernières résident dans
l’épargne des propriétaires ou celle des parents ou des personnes proches.
L’expansion se trouve donc financée grâce au réinvestissement des bénéfices. Ce
constat semble pouvoir être appliqué à la plupart des pays en développement.

ii) La quasi- impossibilité de s’endetter


Par opposition aux grandes entreprises qui peuvent accéder facilement à
l’endettement, les petites entreprises et plus particulièrement les micro-entreprises
ont des potentialités limitées pour en recourir. Généralement, les dettes des micro-
entreprises, lorsqu’elles existent, ne sont qu’à court terme. Elles proviennent
particulièrement des personnes proches, des fournisseurs, des banques et des
institutions spécialisées. Le tableau suivant illustre les résultats d’une enquête12 sur
les sources de financement en fonction de l’activité considérée.

Principales sources de financement initial et de fonds de roulement (% des micro-


entreprises utilisant chaque source)

Sources Sources de financement Sources des fonds de


initial roulement
(nombre (nombre d’entreprises)
d’entreprises)
Épargne personnelle 81 28
Bénéfices n.a. 66
Relations 33 9
Prêts bancaires 8 3
Découverts 1 15
Crédits fournisseurs 5 15
Avances 3 28
Institutions spécialisées 11 13

Source : « Le financement des petites et moyennes entreprises en Afrique » 1995


p.11, publication des Nations Unies

En sus des raisons sus-mentionnées, l’inexistence des dettes à long terme dans le
passif des micro-entreprises s‘explique par la recherche d’une rentabilité à court
terme et l’absence de fixation de stratégie de longue période. Le soutien d’une telle
stratégie dépend essentiellement des moyens de sa mise en œuvre.

2.2.3 Les facteurs externes

Dans une optique externe, le dysfonctionnement de la micro-entreprise peut être


observé au niveau de la défaillance de trois éléments interdépendants. D’abord, la
gestion des coûts ; ensuite, l’adaptation à la concurrence et enfin, la perception du
système financier par la micro-entreprise.

12
L’enquête réalisée au Ghana en 1991-1992 sur un échantillon de 133 entreprises de très petites et
de petites et moyennes tailles.
10

2.2.3.1 La gestion des coûts

La part du marché accaparée par la micro -entreprise est relativement faible en


comparaison avec celle de la grande entreprise. Cette situation ne permet pas à la
micro-entreprise de contrôler les variables qui agissent sur ses coûts, ce qui entraîne
une élévation non négligeable de ces derniers. Une telle augmentation devient de
plus en plus grave à cause de l’ignorance des gérants des méthodes de calcul
rationnel. En outre, la micro-entreprise lors de la minimisation de ses coûts ne tient
compte que de ceux qui sont apparents. Alors qu’une autre catégorie de coûts reste
non maîtrisable, c’est celle de coûts cachés.

De ce fait, les coûts apparaissent comme une donnée exogène difficilement


contrôlable. Cependant, pour avoir une gestion efficace des coûts, c’est à dire
élaborée dans une perspective de leur minimisation, la micro-entreprise doit recourir
à un ensemble de méthodes quantitatives et qualitatives pour acquérir d’abord, des
connaissances sur l’état actuel du niveau des coûts. Ensuite, de déterminer des
normes prévisionnelles en vue de fixer ce qui est objectivement souhaitable. Et enfin,
de contrôler et de mettre en œuvre un processus d’ajustement apte à faire évoluer
les coûts vers le bas. Quant aux coûts cachés, ils restent non reconnus et par
conséquent non maîtrisables.

2.2.3.2 Le problème de la concurrence

Normalement, la concurrence des micro-entreprises doit être l’objet d’une recherche


à part dans toute sa dimension, car elle constitue un élément moteur de sa
performance. De notre part, nous allons juste signaler comment elle est conçue dans
l’esprit des gérants.

Pour les preneurs de la micro-entreprise, la concurrence constitue beaucoup plus


une contrainte qu’un moyen de modernisation. En effet, l’utilisation des moyens
d’exploitation modeste, représentée par l’excès de travail humain13 et peu de
technologie, conduit à produire moins avec des coûts élevés. Cette façon de produire
a des répercussions sur les prix et par conséquent sur les recettes.

2.2.3.3 La perception du système bancaire par la micro-entreprise

La perception du système bancaire par la micro-entreprise est une approche


purement qualitative. A travers laquelle nous tenterons de mettre en évidence les
services rendus par les banques aux micro-entreprises, les modalités d’octroi de
crédits et enfin les suggestions faites par ces unités pour fac iliter leur accès aux
crédits bancaires.

a) La perception des services de banques


Selon l’étude réalisée par F. Mourji14au Maroc, on conclue que malgré le
développement du réseau bancaire, les services rendus par ce dernier restent non
reconnus sinon médiocres. En effet, sur un échantillon de 650 micro-entreprises

13
De qualification, compétence moyenne et non spécialisée.
14
Op cit., p.65
11

seulement 75,6% déclarent avoir une idée sur les services bancaires. 67,7% d’entre
elles estiment que le rôle des banques se limite à l’octroi des crédits. 16,2% trouvent
que la banque est un moyen efficace pour sécuriser l’argent contre l’incendie et le
vol. Pour le reste, ils estiment que les banques ne sont pas de véritables partenaires
des micro-entreprises et par conséquent ne rendent aucun service.

b) La perception des procédures d’octroi de crédit


Selon la même étude, on peut avancer que les micro-entreprises voient dans le
crédit bancaire un système utile à leur épanouissement. Mais les procédures d’accès
demeurent rigides puisque les banques exigent beaucoup de garanties telles que les
titres fonciers, fonds de commerce, gages et nantissements. Auquel cas, on ajoute
le grand délai qui sépare l’octroi de crédit et sa demande. Le tableau suivant illustre
la perception des procédures d’octroi de crédit pour le cas marocain :

En % de la population totale
Système utile. 89,86

Procédure compliquée, inopportune. 75,74


Exigent beaucoup de garanties. 73,95
Montant accordé insuffisant. 57,64
Remboursement raisonnable. 46,28
Ne présente pas de risque 24,14
Ne le connaît pas. 16,22
Crédit accessible à tous. 6,53
Autres caractéristiques. 2,56
Source : F. Mourji, . op. cit., p.81

c) La perception des procédures encourageantes des crédits bancaires


L’éclaircissement des procédés de renforcement des crédits bancaires en faveur des
micro-entreprises peut être étudié dans une optique opérationnelle. En effet, le
recours à l’expérience et à la souffrance des micro -entreprises peut nous conduire à
élaborer un procédé hypothétique d’allégement de rigidité des banques. Dans ce
cadre, si nous nous référons à l’étude de F. Mourji, nous concluons que la majorité
des avis des micro-entrepreneurs converge. Les opinions exprimées peuvent être
regroupées selon leur homogénéité en trois catégories que l’on se propose :

(1) La première catégorie de micro-entrepreneurs n’a aucune autre


suggestion à formuler, ceci est conforme avec ce qu’on a avancé en terme
d’ignorance aussi bien des gérants que des services des banques.

(2) La seconde stipule que les taux d’intérêts bancaires sont prohibés par la
religion islamique et donc il propose l’arrêt des relations avec la banque ou au moins
la réduction des taux à un niveau très bas ;

(3) La dernière catégorie a proposé des suggestions intéressantes à savoir :


• Réduction des taux d’intérêt ;
• Allongement de la période de grâce ;
12

• Prolongement des périodes de remboursement ;


• Remboursement moins rigide ;
• Accélération des procédures administratives ;
• Allégement des garanties ;
• Organisation de séminaires pour informer les micro-entrepreneurs.

Conclusion
Au niveau de ce chapitre, nous avons dégagé les facteurs explicatifs de la
défaillance des micro -entreprises qui sont : comportement, savoir-entreprendre,
organisation, manque de ressources, technologie et coûts. Chaque facteur peut
se contracter en un certain nombre de variables qui peuvent être quantitatives ou
qualitatives.

Évoquer cet aspect d’étude revient à le circonscrire dans une sphère de spéculation
intellectuelle (théorie). Or, la confrontation théorie-pratique est une démarche
indispensable, car la pratique permet d’apprécier le degré de réalisme de la théorie
dans la perspective de vérifier ses enseignements. Dans cette orientation, il est
possible d’exploiter une étude empirique (à travers la collecte de données sur un
échantillon de micro-entreprises) pour non seulement répondre à la question de
l’importance de l’ensemble des variables constituants les facteurs sus -mentionnés,
mais aussi de la détermination de la contribution de la part de chaque facteur dans
l’explication de défaillance des micro-entreprises. La validation et la contribution des
facteurs en question peuvent être menées à l’aide de l’outil statistique et
économétrique.

L’étude empirique telle que nous l’avons imaginée fera l’objet de notre recherche
ultérieure.

2.3 Les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro-entreprise

2.3.1 Introduction
Après avoir présenté les facteurs explicatifs de la défaillance de la micro -entreprise,
nous avons pu repérer les problèmes de gestion susceptibles d’influencer son
développement ou même sa viabilité. Il convient dans ce qui suit de concentrer notre
réflexion sur les éléments correctifs. Autrement dit, nous tenterons d’apporter notre
modeste contribution à l’élaboration d’un modèle pertinent, à travers lequel nous
schématiserons les mécanismes d’un fonctionnement permanent qui peut s’adapter
à la plupart des situations des micro -entreprises. Pour ce faire, il est indispensable
de délimiter d’abord ce que doit être l’objectif de la micro-entreprise ; puis, de fixer
les modalités pour y parvenir à travers l’analyse des mesures correctives internes et
externes.

2.3.2 Les objectifs de la micro-entreprise.

2.3.2.1 Les objectifs de l’entreprise dans l’analyse classique

Dans la théorie classique, l’entreprise est conçue essentiellement pour établir une
théorie des prix et une allocation des ressources rares. Elle est donc considérée
comme « un lieu abstrait sans épaisseur » et aussi un centre de décision unique
(l’entrepreneur) rationnel, informé et cherche à maximiser son profit sans aucun
13

pouvoir sur l’environnement15. De nos jours, la micro-entreprise continue à


fonctionner avec les principes classiques, c’est à dire qu’elle considère
l’environnement comme une donnée et cherche à atteindre la richesse la plus élevée
possible ainsi que le prestige et la puissance. Or, la pensée classique est totalement
remise en cause aujourd’hui, puisque déjà le marché est non seulement imparfait
mais aussi incertain et l’entrepreneur n’est plus un « robot maximiseur ». Dans le
cadre de ces changements, la micro-entreprise doit objectivement s’intégrer dans
cet environnement avec de nouveaux objectifs.

2.3.2.2 Les objectifs à poursuivre par la micro-entreprise

La théorie classique de la firme est donc manifestement inadaptée pour étudier le


comportement des micro -entreprises. De notre part, la micro-entreprise doit donc
être considérée comme un acteur de l’environnement doté d’un pouvoir et d’une
volonté d’action. Elle est à la fois une unité sociale et une organisation productive
agissante sur un environnement pluridimensionnel, c’est à dire technologique,
financier, économique, social et politique16. En outre, elle est un organisme vivant qui
a la volonté consciente et explicite de réaliser son projet en transgressant les
contraintes internes et externes qui s’y opposent. Elle élabore à cet effet une
stratégie issue de sa finalité globale, qui doit mettre en œuvre de manière ordonnée
et chronologique les objectifs opérationnels et les moyens pour les réaliser. La micro-
entreprise que nous considérons est également ouverte sur un environnement en
mutation, et se développe en perpétuelle interaction avec son milieu : elle y puise
ses facteurs de productions et ses inputs pour assurer son activité et y écoule le
produit de son processus de production. A la lumière de la réalité que nous avons
décrie, il nous semble que la micro-entreprise doit poursuivre des objectifs autres
que le profit. D’abord, la priorité doit être accordée à la croissance et à l’expansion,
puisque ces dernières intègrent le social, favorisent la dominatio n et produisent la
notoriété, etc. Ensuite, elle est amenée à améliorer son image de marque par le
biais de motivation des groupes qui lui appartiennent17 et ceux qui sont à sa
périphérie18. Enfin, la micro -entreprise doit cibler la performance et la qualité.

2.3.3 Les mesures correctives de défaillance de la micro-entreprise

2.3.3.1 Les mesures correctives internes de la micro-entreprise

Pour que les mesures correctives soient efficaces, deux éléments doivent être réunis
le premier est la conscience du dirigeant de la nécessité du changement de
l’organisation, le second est le moyen d’action. Ce dernier consiste à commencer par
la dynamisation de l’élément clé qui entraîne en amont et en aval un changement
radical du fonctionnement de l’organisation. A notre sens, cet élément n’est rien
d’autre que le facteur humain. La dynamisation de ce dernier conduit par effet
d’entraînement à dynamiser toutes les fonctions de l’entreprise. Comme nous l’avons
signalé au départ, la micro-entreprise utilise un potentiel humain peu qualifié. C’est

15
C'est à dire un marché de concurrence pure et parfaite.
16
M'Rabet R. "De l'entreprise et ses objectifs" Revue gestion et société N°15, mai 1986.
17
Il s'agit, dans le cas d'une micro-entreprise en mutation: des actionnaires, des dirigeants et des
salariés.
18
il s'agit essentiellement des clients, fournisseurs et créanciers.
14

dans ce sens qu’il faut intervenir, c’est à dire former et améliorer les conditions de
travail, quantitativement et /ou qualitativement, individuellement et/ou en équipe.

a) La formation
La division du travail et la spéc ialisation constituent le fondement de l’amélioration de
la productivité de l’organisation. Cependant, elles nécessitent des compétences
considérables qui doivent être réalisées par voie de formation interne selon les
besoins. Dans ce cours, il est difficile de présenter toutes les recherches effectuées
sur la façon dont on apprend et les conditions qui facilitent le processus
d’apprentissage. Pourtant, nous invitons l’étudiant à s’en informer autant.
• il convient d’abord de déterminer ce qui peut être amélioré et dans quelle
direction est-ce possible de le développer. Ceci ne doit pas se manifester
quand il y a problème mais régulièrement, même si les performances sont
satisfaisantes ;
• il faut éveiller une volonté d’apprendre, volonté qui peut avoir sa source dans
la curiosité et la volonté de relever un défi;
• il faut un suivi continu pour être prêt à tout moment ; à corriger, à conseiller, à
encourager et à aider.

b) Amélioration des conditions du travail


Le succès ou l’échec d’une telle organisation dépend de la manière dont le chef gère
l’organisation et les subordonnés. Ces deux éléments constituent un groupe
coordinateur et cohérent dans la réalisation des tâches bien précises. Toutefois, la
collaboration ne peut être assurée que si les unités du groupe sont motivées. Les
dirigeants (dans le cas d’un salarié chargé d’assumer la responsabilité du chef) qui
cherchent à atteindre la croissance et l’expansion pour assouvir leur besoin de
prestige et de pouvoir, voient que leur motivation se situe au niveau de 19:
• La motivation économique : elle concerne les traitements, les primes, les
dividendes et les tantièmes sur les actions détenues. Des avantages de
situation sont également importants à intégrer, ils sont dus surtout à la
position privilégiée des dirigeants au sommet de la hiérarchie et qui disposent
ainsi d’informations en qualité et en quantité susceptibles d’être utilisées à
leurs profits.
• les motivations non économiques relatives notamment à un désir de
puissance, de prestige et de domination. Elles expliquent la conformité des
motivations des dirigeants avec l’objectif de survie de l’entreprise d’une part,
et avec ses orientations stratégiques de croissance et de pouvoir externe,
d’autre part.

Les employés qui travaillent dans l’entreprise et dont les aspirations vont dans le
sens de la survie et de la pérennité de cette dernière voient que leur motivation se
situe dans l’assouvissement de leurs besoins. La théorie Ricardienne des salaires
stipulant que le salaire doit correspondre à un minimum de subs istances, est
totalement remise en cause aujourd’hui. Car les besoins fondamentaux de l’employé
ne se limitent pas à la nourriture, au logement et aux soins mais également aux
besoins d’estime et d’auto-réalisation. C’est ce qu’apporte la théorie de Maslow qui
identifie cinq types de besoin que nécessite l’employé pour qu’il mène son travail

19
M'Rabet R. "De l'entreprise et de ses objectifs" Revue Gestion et société, N015, mai 1996, p.16
15

correctement. De ce fait, le rôle de l’employé ne doit pas être limité à la soumission


de la bureaucratie, mais également de participer à la décision.

2.3.3.2 Les mesures correctives externes de la micro -entreprise20

Les mesures correctives internes prises dans leur ensemble comme moyens d’action
sont importantes mais restent insuffisantes, elles doivent être complétées par celles
provenant de l’environnement externe. L’accent est mis ici sur les expériences de
l’État21, des organismes internationaux 21 et de la banque 21.

a) Le rôle de l’État dans la promotion de la micro -entreprise au Maroc


Dans le contexte marocain, les efforts déployés par l’État ont été reconnus
considérables dans la création et la promotion de la micro -entreprise. En effet, trois
mesures ont été entretenues ces dernières années, dont l’objectif primordial reste
l’insertion de la population active dans le processus économique.

La première politique concerne la création de la C.N.J.A 22 en 1990 ayant pour


objectif d’insérer les diplômés sur le marché de travail. En vue de réussir cette
mesure, l’État était amené à prendre une seconde initiative pour motiver la création
et assurer la continuité d’activité : c’est celle de l’exonération des petites unités des
impôts pendant cinq ans d’activité. La troisième mesure réside dans la création de
micro-unités à l’aide des facilités appelées « crédit jeune promoteur ».
L’assouplissement de cette politique a donné des résultats considérables
représentés par la création d’un nombre important de micro-entreprises.

b) Le rôle des organismes internationaux dans la promotion de la micro-


entreprise au Maroc

i) L’action de l’USAID pour la promotion de la micro-entreprise


Dans le cadre de la promotion des micro-entreprises au Maroc sous l’assistance des
organismes internationaux, l’USAID qui est un organisme américain, a soutenu les
micro-unités en place. En effet, le 15 septembre 1995, il signa un accord relatif à un
projet de financement des micro-entreprises au Maroc. A travers ce projet,
l’organisme a mis à la disposition du gouvernement un fonds de 15,5 millions de
dollars.23Le projet s’étala sur une durée de huit ans et s’adressa aux micro-
entreprises ayant au moins une année d’existence et exercent leur activité dans le
domaine du commerce, de l’artisanat et de services.

20
Un tel objectif ne peut être atteint que si la micro-entreprise trouve les moyens financiers pour le
soutenir, ce qui nous a permis de limiter les mesures correctives externes aux expériences qu'avait
connues le Maroc.
21
Le financement constitue le problème majeur de la micro -entreprise partout dans le monde. C'est
dans ce sens que nous orientons l'intervention externe, tout en se limitant aux expériences
marocaines.
22
Conseil National de la Jeunesse et d'Avenir.
23
Bedhri. M "Micro-entreprise et micro-crédit : Quel avenir au Maroc?" Edition El JOUSSOUR, 1998,
p.47.
16

ii) L’action de la Banque Mondiale pour la promotion de la micro-entreprise


Dans le cadre de développement social et la lutte contre la pauvreté, la banque
mondiale a intervenu pour le soutien et la promotion de micro-crédit qui se manifeste
dans son prêt de 5 millions de dollars. Pour qu’elle mène à bien son projet pilote au
Maroc, elle a défini un cadre réglementaire qui régira les intermédiaires agréés pour
la distribution du micro-crédit. Ce cadre devra favoriser en priorité les micro-
entreprises individuelles ou de type familial ayant des flux très faibles mais réguliers,
et celles qui sont exclues du circuit bancaire.

iii) L’action des Nations Unies pour la promotion du micro -crédit


Le programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) a signé un accord
de partenariat avec le Maroc qui vise la réalisation d’un programme de micro -crédit.
Dans ce cadre, le PNUD a accordé 1,5 millions de dollars comme don, dont un
million attribué directement à des organismes de micro-crédit et 500 000 dollars ont
été consacrés à l’assistance technique en faveur de ces organismes. En outre, le
PNUD a lancé un autre programme qui s’inscrit dans un cadre de l’initiative globale
« Microstart » lors du sommet mondial sur le micro-crédit aux U.S.A en 1997. Le
programme Microstart cible en particulier les micro-entreprises et avait pour objectif
de développer celles-ci pour qu’elles acquièrent des dimensions plus importantes et
se transforment en des petites et moyennes entreprises.

c) L’amélioration de la relation banque- micro-entreprise.


Conformément à l’article premier du Dahir24 du 2 février 1961, le C.P.M. a pour
mission de favoriser l’activité et le développement de l’artisanat et de toute entreprise
petite et moyenne par la distribution de crédit à court, moyen et long terme. Depuis
cette date, plus d’un million d’artisans ont bénéficié de crédit allant de 2000 à 40.000
dirhams 25. La banque populaire reste jusqu’à présent la seule banque qui a acquis
plus d’expérience en matière de financement de la micro-entreprise et de la micro-
finance dans le réseau bancaire marocain.

Avec la création de la Fondation Banque Populaire dont le rôle essentiel est la


création et la promotion des entreprises, la relation banque populaire – micro-
entreprise s’est beaucoup améliorée mais ciblée. En effet, selon le groupe d’experts
de la banque populaire, la fondation dispose actuellement d’un savoir-faire en
matière d’assistance et de formation des petites entreprises qui pourrait être
capitalisé en faveur des micro-entreprises. En outre, le groupe considère que le
financement des micro-entreprises est une activité spécifique. De ce fait, il ne doit
pas être traité de la même manière que les crédits bancaires classiques ; il propose
que le crédit doive être souple et généralisable au plus grand nombre de
bénéficiaires. Cependant, le créneau ciblé par la fondation Banque populaire est
constitué par les très petites entreprises et les travailleurs indépendants situés dans
le palier le plus haut du secteur informel et qui répondent aux deux conditions à
savoir 26: domiciliation fixe et employant moins de cinq personnes permanentes.

24
Acte royal par lequel une loi est promulguée au Maroc.
25
Selon le cours de change actuel, un Dirham vaut environ 0,1 Dollar américain
26
Bedhri M. "Micro-entreprise et micro-crédit : Quel avenir au Maroc?" Edit ion El JOUSSOUR, 1998,
p.70
17

Malgré qu’il y ait réflexion sur les problèmes de financement des micro-entreprises, il
n’y a pas jusqu’à présent de véritable projet de soutien de la part du système
bancaire. Face à cette modeste intervention des banques pour la promotion des
micro-entreprises, la création des organisations non gouvernementales marocaines
telles que : Fondation ZAKOURA, l’Association AL AMANA, l’association marocaine
de solidarité et de développement, l’association LAHBOUL etc. peuvent-elles
assouvir les besoins des micro -entreprises au Maroc?

Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons relevé quelques mesures susceptibles d’ajuster
les distorsions internes et externes au niveau des micro -entreprises. Ces mesures
sont : la formation, l’amélioration des conditions du travail et le soutien financier. Les
moyens d’action en question que l’on désigne par « Variables » ont été étudiés dans
l’optique de leur incidence sur la réalisation de certains objectifs. Or, à notre sens,
malgré l’importance de ces moyens d’action, il nous semble qu’ils sont difficiles à
appliquer, surtout à des micro -entreprises où il y a des relations de réciprocité ou
même de déterminisme entre les causes de défaillance que nous avons étudiées au
premier chapitre et les moyens d’action que nous avons proposés. Une telle relation
montre que la correction des défauts internes nécessite une volonté d’action interne
et externe qui, à son tour, n’est efficace que s’il y a aménagement d’un champ
interne propice à l’élaboration d’une telle politique d’ajustement. Au même titre que
les problèmes internes, ceux qui s’imposent de l’extérieur ne peuvent être résolus
que par un environnement interne sain, pour que les mesures correctives internes et
externes puissent avoir lieu.
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