A Evolução Da Administração

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A evoluo da administrao
Evoluo do contexto empresarial
e das abordagens administrativas
H muitos sculos, os homens vm desenvolvendo e operacionalizando aes de
cunho administrativo. O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e
criar formas de aplicar melhor seus esforos, para conseguir melhores resultados. Imp-
rios foram construdos seguindo alguma abordagem e, embora no reconhecida como
mtodo cientfco, surgiram empreendimentos em todo o mundo.
Este captulo tem por objetivo analisar as evolues ocorridas na gesto das orga-
nizaes, as novas ferramentas surgidas do acirramento concorrencial e do aprimora-
mento tecnolgico; entre estas, a gesto de processos.
Os legados
O quadro 1 ilustra aes tomadas por pases, exrcitos e outras organizaes,
evidenciando que muitas das teorias e tcnicas hoje usadas para administrar organiza-
es so oriundas de prticas do passado (MAXIMIANO, 2004).
Quadro 1 Linha do tempo
POCA LOCAL/EVENTO AES
Desde 4000 a.C. Oriente Projetos de engenharia;
construo de cidades;
edifcao de pirmides;
projetos de irrigao.
Desde 3500 a.C. Organizaes militares Exrcito assrio;
exrcito romano;
Sun Tzu;
(organizao, disciplina, hierarquia, logstica, planeja-
mento de longo prazo, formao de recursos humanos).
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POCA LOCAL/EVENTO AES
Sculo V a.C. Grcia Administrao democrtica de cidades e estados;
tica: a responsabilidade dos polticos era promover a
felicidade dos cidados (Plato);
qualidade como sinnimo de melhor e mais alto de-
sempenho;
mtodo cientfco (busca de conhecimento por meio
da investigao sistemtica e da refexo abstrata).
Entre o Sculo VII
a.C. e IV d.C.
Roma Administrao do imprio multinacional;
administrao de projetos de engenharia e constru-
o;
planejamento e controle das fnanas pblicas;
exrcito profssional.
Sculo XVI Renascimento Grandes empresas de comrcio;
inveno da contabilidade;
retomada dos valores humanistas;
Maquiavel (O Prncipe).
Sculo XVIII Revoluo Industrial Inveno das fbricas;
surgimento dos sindicatos;
incio da administrao como disciplina.
At ento, a histria da Administrao versava sobre a histria de pases, cidades,
governantes, exrcitos e organizaes religiosas. De acordo com Maximiano (2004),
em meados do sculo XVIII, comea na Inglaterra a Revoluo Industrial, produto de
dois eventos: o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor. A grande
caracterstica desse perodo a passagem da manufatura indstria mecnica. A partir
da Revoluo Industrial, contempla-se:
a mecanizao da indstria e da agricultura (ofcinas se transformaram em a)
fbricas);
utilizao das mquinas a vapor nas indstrias; b)
o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na diviso do trabalho); c)
acelerao dos transportes e comunicaes (navegao e locomotivas a va- d)
por, estradas de ferro, telgrafo e telefone);
transferncia da habilidade do arteso para a mquina e da fora animal ou e)
do msculo humano para a potncia da mquina a vapor;
fabricao de peas intercambiveis; f )
desenvolvimento da maquinaria automtica e alto grau de especializao g)
no trabalho;
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acumulao de capital; h)
grande desenvolvimento da indstria; i)
separao entre propriedade particular e a direo das empresas; j)
substituio do ferro pelo ao, como material industrial bsico; k)
mais tarde, ocorre a substituio do vapor pela eletricidade e pelos deriva- l)
dos de petrleo, como principal fonte de energia.
O surgimento da empresa industrial infuenciou o desenvolvimento da Adminis-
trao. A Administrao, tal como a conhecemos hoje, resultado da contribuio de
flsofos, fsicos, economistas, estadistas, empresrios. Homens e mulheres que, no de-
correr da histria, observaram, pesquisaram e registraram seus estudos.
Perspectivas histricas
Perspectiva histrica uma forma de pensamento que auxilia na anlise dos ce-
nrios para a tomada de decises. Se aprende com o passado para, no presente, no
repetir erros e repetir decises de sucesso nas situaes adequadas. Uma perspectiva
histrica permite anlise das mudanas que ocorrem atravs dos tempos, nas aborda-
gens administrativas.
Para o estudo desse tema, ser utilizado como referencial a abordagem classifca-
tria de perspectivas, defnida por Daft (1999), conforme o quadro 2.
Quadro 2 Perspectivas histricas
PERSPECTIVA NFASE
Principais tericos/
acontecimento
PERSPECTIVA
CLSSICA
Administrao cientfca
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Henry Gantt (1861-1919)
Frank B. Gilbreth (1868-1924)
Lillian M. Gilbreth (1878-1972)
Organizaes burocrticas Max Weber (1864-1920)
Princpios administrativos
Henri Fayol (1841-1925)
Mary Parker Follett (1868-1933)
Chester Barnard (1886-1961)
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PERSPECTIVA NFASE
Principais tericos/
acontecimento
PERSPECTIVA
HUMANSTICA
O movimento das relaes
humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Fritz Roethlisberger (1898-1974)
A perspectiva dos recursos
humanos
Abraham Maslow (1908-1970)
Douglas McGregor (1906-1964)
Cincias do comportamento
Chris Argyris (1923)
Rensis Likert (1903-1981)
Kurt Lewin (1890-1947)
PERSPECTIVA
DA CINCIA DA
ADMINISTRAO
Pesquisa operacional
Cientistas ingleses no perodo da
Segunda Guerra Mundial;
(USA) George B. Dantzig (1914-2005)
Administrao de operaes Alfred Sloan (1875-1966)
Sistema de informao ge-
rencial
Inveno do telgrafo Samuel Morse
(1791-1872);
Surgimento dos computadores, por
volta de 1945
EXTENSES
CONTEMPORNEAS
Teoria geral dos sistemas Ludwig von Bertalanfy (1901-1972)
Teoria da contingncia
Paul Lawrence (1872-1906)
Jay Lorsch
Alvin Tofer (1928)
Joan Woodward (1916-1971)
PERSPECTIVAS
RECENTES
Globalizao Octavio Ianni (1926)
Gesto da qualidade total William Edwards Deming (1900-1993)
A organizao que aprende Peter Senge (1947)
A seguir, detalharemos cada uma delas.
Perspectiva clssica
Segundo Daft (1999), o uso de mquinas, a defnio de uma estrutura gerencial, o trei-
namento dos empregados, a organizao das operaes e as greves dos empregados, apre-
sentavam desafos que precisavam ser solucionados pelos administradores, fazendo surgir
uma evoluo na administrao chamada de perspectiva clssica. Essa perspectiva contm
trs nfases: administrao cientfca, organizaes burocrticas e princpios administrativos.
Na administrao cientfca:
os empregados deveriam ser cientifcamente treinados de forma repetitiva, a)
como um adestramento, para aperfeioar suas aptides, assim, a produo
seria garantida;
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o pagamento ocorria por pea produzida; b)
pressuposio de vadiagem sistemtica dos operrios; c)
estudo de tempo e padres de produo; d)
superviso funcional; e)
padronizao de ferramentas e instrumentos; f )
planejamento das tarefas e cargos; g)
o princpio da exceo (verifcao das ocorrncias que esto fora dos pa- h)
dres);
a utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; i)
fchas de instruo de servio; j)
prmios de produo pela execuo efciente da tarefa; k)
sistemas de classifcao dos produtos e do material utilizado na manufa- l)
tura;
sistema de delineamento da rotina de trabalho; m)
conceito do n) homo economicus: segundo esse conceito, toda pessoa con-
cebida como profundamente infuenciada por recompensas salariais, eco-
nmicas e materiais. De acordo com Silva (1992, p. 35), para Taylor, o ope-
rrio um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida
material. Este homem valoriza tudo o que possa levar-lhe mais salrio ao
bolso, portanto, um elemento de comportamento previsvel.
A teoria da administrao cientfca traz os princpios fundamentais da Adminis-
trao Cientfca, conforme Taylor (1990, p. 84), quais sejam:
substituio do critrio individual do operrio por uma cincia; a)
seleo e aperfeioamento cientfco do trabalhador, que estudado, instrudo, b)
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e
aperfeioar-se por acaso;
cooperao ntima da administrao com os trabalhadores, de modo que faam c)
juntos o trabalho, de acordo com leis cientfcas desenvolvidas, em lugar de deixar
a soluo de cada problema, individualmente, a critrio do operrio;
diviso equnime, entre a direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa d)
diria. A administrao encarrega-se das atribuies para as quais est mais bem
aparelhada, e os operrios das restantes.
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As organizaes burocrticas surgem inspiradas na Teoria da Burocracia, de Max
Weber, pela necessidade de orientao para o trabalho do administrador. Segundo
Moraes (2001, p. 4), as empresas estavam se tornando cada vez maiores e mais com-
plexas e exigiam modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade [...] a
burocracia signifca um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas
escritas e legais, visando a igualdade no tratamento de seus participantes e clientes.
Por volta de 1916, surgiu na Europa a Teoria Clssica, tambm conhecida como
Gesto Administrativa, liderada por Henri Fayol, que estabeleceu um conjunto de ope-
raes de toda a empresa:
operaes tcnicas a) : produo, fabricao, transformao;
operaes comerciais b) : compra, venda e permutas;
operaes fnanceiras c) : procura e gerncia de capitais;
operaes de segurana d) : proteo e preservao dos bens e das pessoas;
operaes de contabilidade e) : inventrios, registros, balanos, custos e es-
tatsticas;
operaes administrativas f ) : previso, organizao, direo, coordenao e
controle.
Salienta Fayol (1989) que esse grupo de operaes ou funes essenciais existe
sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou de grande
porte.
Acerca da Funo Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes
defnies:
prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao; a)
organizar constituir o duplo organismo, material e social, da empresa; b)
comandar dirigir o pessoal; c)
coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos; d)
controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as e)
ordens dadas.
Os princpios administrativos surgem como complemento Teoria Clssica. De
acordo com Maximiano (2004, p. 59), Fayol cuidou da administrao da empresa de
cima para baixo [...] cuidou da administrao do trabalho [...] cuidou do trabalho da
administrao [...]. Segundo Fayol (1989), a administrao, para ser efcaz, deve seguir
14 princpios:
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diviso do trabalho 1) : especializao das tarefas e das pessoas, com o obje-
tivo de aumentar a efcincia;
autoridade e responsabilidade 2) : direito de dar ordens e de esperar obedi-
ncia autoridade;
disciplina 3) : depende da obedincia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos;
unidade de comando 4) : princpio da autoridade nica. Cada empregado
deve receber ordens de apenas um superior;
unidade de direo 5) : uma cabea e um plano para cada grupo de ativida-
des que tenham o mesmo objetivo;
subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais 6) : os inte-
resses gerais devem se sobrepor aos interesses pessoais;
remunerao do pessoal 7) : a retribuio deve ser justa para o empregado e
para a empresa;
centralizao 8) : concentrao da autoridade no topo da pirmide (hierar-
quia);
hierarquia 9) : a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo. o princpio do comando;
ordem 10) : um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
equidade 11) : amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal;
estabilidade do pessoal 12) : a rotao tem um impacto negativo sobre a efci-
ncia da organizao;
iniciativa 13) : a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
a unio do pessoal 14) : harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras
para a organizao.
Perspectiva humanstica
A perspectiva clssica preocupava-se primordialmente na busca dos melhores
mtodos para aumentar a efcincia, porm, Mary Parker Follett e Chester Barnard j
defendiam a importncia da compreenso dos comportamentos, necessidades, atitu-
des e interaes humanas no ambiente de trabalho.
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De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Mary Parker Follett sugeria, na poca,
trs mtodos para a soluo de confitos industriais entre trabalhadores e gerentes:
o mtodo da fora a) : ligado coero e ameaas para atingimento do resul-
tado;
o mtodo da barganha b) : negociao entre as partes;
o mtodo da integrao c) : uso de mtodos participativos e democrticos,
que passaram a ser reconhecidos mais tarde.
Essa perspectiva humanstica defne o movimento das relaes humanas, a pers-
pectiva de recursos humanos e a abordagem das cincias do comportamento (DAFT,
1999).
O movimento das relaes humanas foi a pedra fundamental do enfoque compor-
tamental e nasceu de uma experincia famosa, realizada nos Estados Unidos, de 1927 a
1933. Chamada de Experincia de Hawthorne, foi conduzida inicialmente por pesqui-
sadores da Universidade de Harvard, com a aplicao de mtodos da psicologia expe-
rimental. O projeto comeou a dar resultados estranhos, ento Elton Mayo foi convida-
do a participar, e surge a escola das Relaes Humanas. A experincia traz evidncias
sobre as relaes entre os trabalhadores entre si e com a superviso. Surgem estudos so-
bre motivao, liderana e organizao informal (MAXIMIANO, 2004).
A perspectiva de recursos humanos est presente nesse movimento humanista,
em que surge o conceito do homem social (homo social) como uma crtica ao homo
economicus. Nesse modelo do homem social, de acordo com Motta e Vasconcelos
(2002), h trs caractersticas principais:
o comportamento do homem no pode ser reduzido a esquemas simples a)
e mecanicistas;
o homem condicionado, ao mesmo tempo, pelo sistema social e pelo sis- b)
tema biolgico;
o homem possui necessidades de segurana, de afeto, sociais, de estima e c)
de autorrealizao.
Nessa perspectiva, com base no conceito do homo social, Maslow apresenta o
conceito do homo complexus. Este, segundo Motta e Vasconcelos (2002), possui neces-
sidades mltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realizao; o traba-
lho fornece sentido existncia e possui autonomia de pensamento.
Em 1943, Maslow apresenta a Teoria da Hierarquia das Necessidades, em que o in-
divduo prioriza a satisfao de necessidades bsicas (comida, abrigo); aps, ele procura
a satisfao das necessidades mais complexas (sociais, autoestima e autorrealizao). A

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Em 1966, McGregor publica sua teoria, que estabelece suposies sobre o com-
portamento humano, formulando a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com Motta e Vas-
concelos (2002), a Teoria X tem sua base na Escola da Administrao Cientfca, en-
quanto as suposies da Teoria Y versam sobre a participao dos funcionrios nas
decises e um estilo democrtico de gerncia.
Na nfase das cincias do comportamento so desenvolvidas teorias sobre o com-
portamento humano baseadas em mtodos cientfcos, extraindo da sociologia, psico-
logia, antropologia, economia, e outras cincias, conhecimento para a compreenso
do empregado e sua interao com a organizao.
Diversas teorias surgem a partir do conceito do homem complexo, autores como
Likert (maior autonomia dos empregados, desenvolvimento da capacidade por meio de
iniciativa e assuno de responsabilidades); Argyris (modelo da organizao A tradi-
cional e B favorecendo a comunicao e integrao dos nveis hierrquicos); Herz-
berg (Teoria dos Dois Fatores: Higinicos extrnsecos e Motivacionais , intrnsecos); Mc-
Clelland (motivao com base em necessidades de poder, de afliao e de realizao).
Perspectiva da cincia da administrao
Grandes mudanas tambm surgiram na Administrao a partir da Segunda
Guerra Mundial. O uso da matemtica, da estatstica e outras tcnicas foram utilizadas
para auxiliar no processo de tomada de deciso para a soluo de problemas militares,
surgindo a perspectiva da cincia. Segundo Daft (1999), algumas dessas tcnicas ainda
so utilizadas por empresas, tais como:
pesquisa operacional a) : consiste na construo de um modelo matemtico
e outras tcnicas quantitativas, para solucionar problemas administrativos;
administrao de operaes b) : utilizao de tcnicas quantitativas para so-
luo de problemas de manufatura. Inclui: previses, inventrios, progra-
mao linear e no linear, teoria das flas, simulao e anlise do ponto de
equilbrio;
sistema de informao gerencial c) : so sistemas formatados para fornecer
informaes para a tomada de deciso. O surgimento dos computadores de
alta performance possibilitou desenvolvimento ainda maior dessa rea.
Extenses contemporneas
As extenses contemporneas se originam das duas maiores extenses da pers-
pectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante at os dias atuais, que so a
teoria dos sistemas e a teoria da contingncia.
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O enfoque sistmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases:
Teoria da Forma (Gestalt) a) : nenhum fenmeno deve ser estudado fora do
seu contexto, viso holstica (viso do todo), as propriedades das partes so
defnidas pelo todo a que pertencem;
Ciberntica b) : a informao a base do controle dos sistemas; o feedback
constante; retroao de informaes vinda do ambiente com o objetivo de
monitor-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas;
Teoria Geral dos Sistemas c) : teoria do bilogo Ludwig von Bertalanfy, que
estudou os seres vivos (modelo da clula) como um sistema, com entradas,
processos e sadas; o desempenho de qualquer componente depende do
sistema em que se insere.
Sistema, conforme Maximiano (2004), um todo complexo formado por um con-
junto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcanar um
ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema, pois composta
de diferentes partes (departamentos, reas, setores) que se inter-relacionam, e atuam
de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, am-
pliao do mercado, responsabilidade social).
Bertalanfy (2008, p. 162) explica que um sistema fechado se nenhum material
entra nele ou sai dele. chamado aberto se h importao e exportao de matria.
Portanto, um sistema aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o
mesmo est inserido, atravs das entradas e sadas. A troca de energia (informaes,
insumos, produtos, servios, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente
para que o sistema possa se manter em operao (ciclo de eventos homeostase ou
equilbrio dinmico).
Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding
(apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classifcou os sistemas em diferentes nveis. Os trs
primeiros nveis dessa hierarquia (estrutura esttica, sistema dinmico simples, ciber-
ntico) podem ser classifcados como sistemas fsicos ou mecnicos. O quarto, quinto
e sexto escales (estrutura do sistema aberto nvel da clula; gentico-social; nvel
animal) referem-se aos sistemas biolgicos; os ltimos trs escales referem-se aos sis-
temas humanos e sociais (nvel humano; sistema social e sistemas transcendentais).
As organizaes, empresas, so consideradas sistemas sociais, pois tm por base uma
organizao humana.
Alm de ser considerada um sistema aberto em interao com seu ambiente, a
organizao tambm pode ser encarada como um sistema sociotcnico estruturado.
(ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepo das organizaes foi apresentada
por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra).
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Nessa concepo, uma organizao, enquanto um sistema aberto, formada por
dois subsistemas: um subsistema tecnolgico e um subsistema social, ambos em in-
terao mtua, numa relao de interdependncia. O subsistema social constitu-
do pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organizao
(interaes sociais, relaes humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O
subsistema tcnico envolve as tarefas e execuo das mesmas, inclui equipamentos,
instrumentos e tcnicas de operao (mquinas, instrues de servio, entre outros).
Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (fgura 1) formado por um
conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os
sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, sadas
e feedback.
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Subsistema A
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Figura 1 Modelo de um sistema aberto.
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FEEDBACK
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A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), composta por:
entradas a) (inputs): trata-se dos elementos ou recursos fsicos e abstratos de
que o sistema feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar.
Ex.: pessoas, mquinas, tecnologia, dinheiro, matria-prima;
processos b) : cada tipo de sistema possui processos e uma dinmica prpria.
So os processos que transformam elementos de entradas em resultados.
Todas as organizaes utilizam recursos fnanceiros, pessoas e informao,
mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia,
normas, regulamentos, cultura, produtos e servios que cada um produz os
diferem, embora ambos sejam sistemas abertos;
sadas ( c) outputs): so os resultados do sistema, os objetivos que o sistema
atinge. As sadas compreendem os produtos, servios, salrios de seus fun-
cionrios, impostos, lucro aos acionistas, poluio, resduos, aumento da
renda da populao da cidade (inter-relao com o meio em que est inse-
rida). As organizaes enquanto sistemas so formadas por inmeros siste-
mas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produo,
o sistema de marketing, o sistema fnanceiro; cada um apresentando suas
sadas especfcas;
feedback d) (retroalimentao): o que ocorre quando informao, energia,
ou sada de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforar ou mo-
difcar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o fe-
edback pode ser intencional quando projetado dentro do prprio sistema,
para controlar ou reforar o desempenho do sistema. O feedback tambm
usado para que se tomem medidas corretivas, em relao ao funcionamen-
to do sistema.
No que se refere s caractersticas ou propriedades que um sistema aberto apre-
senta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administrao, no h um consenso
entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais caracte-
rsticas que um sistema aberto apresenta:
sinergia a) : segundo esse conceito, o todo maior do que a simples soma das
partes que o compem. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia
quando o resultado da interao das partes maior do que a simples soma
das partes. (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas
que interage pode formar uma organizao, se no houver interao, no
passaro de um aglomerado de pessoas;
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entropia negativa b) : o processo de entropia o processo de estagnao que
leva morte ou falncia do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as
entradas diminuem, ou diminuem as sadas para o ambiente, levando o sistema
ao desequilbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa o
processo inverso, ou seja, trata-se das aes realizadas (investimentos) para que
o sistema mantenha-se em estado de equilbrio dinmico;
equilbrio dinmico (homeostase) c) : o sistema apresenta equilbrio dinmi-
co quando possui entradas, processos e sadas constantes (ciclo de even-
tos). O feedback tambm importante para que o sistema mantenha-se em
equilbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da rea em que a
organizao atue, o feedback tem maior ou menor relevncia. Trata-se da
capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funes e fun-
cionar com efcincia. O sistema somente apresentar essa caracterstica se
estiver em um processo de entropia negativa;
fronteiras do sistema d) : todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas f-
xam o domnio em que as atividades da organizao devem ocorrer. Pode-
se defnir dois tipos de fronteiras. As fronteiras fsicas, que so as delimita-
es fsicas, infraestrutura, rea construda, rea ocupada pelas instalaes,
territrio; e fronteiras como zonas interfaciais. O conceito de interface ajuda
a compreender as relaes fronteirias. Zona interfacial a rea de contato
entre um sistema e outro. (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa
possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunida-
de, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, so difceis de serem
defnidas, pois se trata de relaes complexas e fronteiras permeveis entre
as partes;
equifnalidade e) : refere-se capacidade de chegar a um mesmo resultado
fnal, atravs de situaes iniciais ou processos diferentes. No existe uma
nica maneira certa de a organizao atingir um estado estvel. Tal estado
pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferen-
tes (MOTTA, 1994, p. 95);
hierarquia de sistemas f ) : trata-se da existncia de sistemas dentro de siste-
mas. Tudo depende da tica do observador. Um subsistema, dependendo
da forma como visto, pode ser considerado um sistema com subsistemas
ainda menores. O setor de produo de uma empresa considerado um
subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema
formado por subsistemas ainda menores. As pessoas organizam-se em
22
grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos
organizam-se em divises; as divises organizam-se em companhias; essas
companhias fazem parte de um ramo e da economia global. (ROSENZWEIG;
KAST, 1992, p. 137);
resilincia/capacidade de auto-organizao g) : defnida como a capa-
cidade de resistncia ao choque de um material, ou a energia necessria
para deformar um corpo elstico at o seu limite de elasticidade (conceito
advindo da mecnica). Na administrao, trata-se da capacidade de adapta-
o, de auto-organizao de uma empresa s contingncias (internas), mas
principalmente s externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um
novo concorrente, alterao na cotao do dlar, greves, escassez de mat-
ria-prima etc). Diz-se que uma empresa mais ou menos resiliente, fexvel,
conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das
contingncias enfrentadas (CHIAVENATO, 2000).
Nogueira (2007, p. 172) destaca que como sistemas abertos, as organizaes
so falveis e instveis. Dependem do intercmbio com o ambiente e de avaliao ou
feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas con-
vivem com riscos o tempo todo e no h maneira ideal ou segura de evit-los.
A partir da abordagem sistmica, pode-se visualizar a organizao como um siste-
ma aberto, constituda de indivduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relaes infor-
mais, motivaes, cultura organizacional, interaes, metas, hierarquia e em interao
constante com o meio em que est inserida. O trabalho de um gerente garantir que
todas as partes da organizao sejam coordenadas internamente de forma que suas
metas possam ser alcanadas (ROBBINS, 2000, p. 499).
A ideia de sistema e de enfoque sistmico auxilia na compreenso e no manejo
da complexidade enfrentada pelas organizaes. Seguem alguns exemplos, conforme
Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistmico das organizaes,
todas elas inter-relacionadas:
administrao da qualidade total a) : a partir de uma perspectiva sistmica,
a qualidade total um problema de toda a empresa, e no apenas de um
departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como
base para a gesto da qualidade total da empresa;
mudana organizacional b) : as mudanas so realizadas com o objetivo de
melhorar o desempenho da organizao, quer seja internamente ou na re-
lao com elementos do ambiente. Quando os gestores no usam o enfo-
que sistmico, a mudana tende a atingir apenas a parte da empresa que
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parece defciente. J no caso de se usar o enfoque sistmico, a mudana de-
ver envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira
conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Or-
ganizacional (D.O.), cujas bases esto assentadas no enfoque sistmico;
administrao estratgica c) : o desempenho da organizao, enquanto um
sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, que est em
constante mudana. Para administrar o desempenho da organizao, esta
precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaas no
ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes
dos seus subsistemas internos;
abordagem situacional (tambm conhecida como abordagem contin- d)
gencial): segundo essa abordagem, no h uma nica e melhor forma de
gerenciar, ou seja, no h uma prtica, teoria ou estrutura administrativa
que funcione de forma adequada em todas as situaes. As solues so
situacionais, dependem de ajustes, conforme a situao assim exigir. Essa
ideia, conforme o autor, tem aplicaes na liderana e na estrutura organi-
zacional, por exemplo;
reengenharia e redesenho de processos e) : os processos organizacionais
funcionam atravs de setores, departamentos interdependentes entre si. O
desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades en-
volvidas e no apenas de unidades isoladas. O lanamento de um novo pro-
duto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes
setores, e no apenas da rea de marketing ou vendas.
No que se refere Teoria da Contingncia, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pes-
quisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identifcaram dois tipos de
organizao: a organizao mecnica e a organizao orgnica. Cada modelo adapta-
do a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores:
organizao mecnica a) : caracteriza-se pela formalidade, pela existncia
de um organograma detalhado e rgido, pela pouca comunicao no nvel
horizontal e poder centralizado na direo das organizaes. Esse modelo
mais frequente em um contexto setorial estvel, com pouca inovao tec-
nolgica e uma demanda regular e previsvel;
organizao orgnica b) : os papis organizacionais so implcitos, a comuni-
cao ocorre tanto no nvel horizontal quanto vertical e o poder de deciso
descentralizado. Mais frequente em um ambiente instvel, turbulento,
com altos ndices de inovao e forte concorrncia.
24
Quadro 3 Caractersticas do modelo mecnico e do modelo orgnico
Modelo mecnico Modelo orgnico
Especializao do trabalho (cada indivduo com
sua tarefa);
papis determinados para um conjunto de tare-
fas especfcas;
hierarquia reforada;
autoridade centralizada;
padronizao de tarefas;
organizao informal marcada por smbolos de
status e poder;
controles burocrticos reforados.
Coordenao e equipes multifuncionais;
mecanismos de integrao complexos;
papis complexos redefnidos continu-
amente e no correspondendo a uma s
tarefa;
descentralizao e autonomia;
organizao baseada em competncia
tcnica;
poucos controles burocrticos.
Lawrence e Lorsch tambm realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, se-
gundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores conclu-
ram que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento s ne-
cessidades do ambiente e enfatizaram que no h nada absoluto nas organizaes.
As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organizao no
necessariamente ir funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contin-
gncias importantes, identifcar padres e caractersticas das organizaes, para adap-
tar solues a essas caractersticas.
Viso
de caso
Teoria da Contingncia: fen-
menos organizacionais exis-
tem em padres lgicos. Os
administradores projetam e
aplicam respostas similares a
tipos comuns de problemas.
Viso
universal
Cada situao
nica.
Existe uma
melhor forma.
Figura 2 Abordagem contingencial.
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)

Perspectivas recentes
No que tange s abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com
Daft (1999), os movimentos pela gesto da qualidade, pela organizao que aprende e
pela globalizao, emergentes da competio internacional.
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Os movimentos pela gesto da qualidade total se intensifcam a partir da globa-
lizao. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os nveis de servios prestados
aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment
1
e o envolvimento dos
empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gesto da qualidade
total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padro de estatstica
para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas
e Engenheiros do Japo) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das princi-
pais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empre-
sa com qualidade, com foco na satisfao do cliente. A base dessa forma de gesto
est na participao no trabalho, por meio do conhecimento, da experincia prtica
e da mobilizao da inteligncia e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de
gesto em que todos esto comprometidos com a melhoria contnua na execuo das
tarefas que lhes dizem respeito.
A gesto da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade
no atendimento aos clientes, e as decises administrativas decorrem dessa diretriz.
Quatro elementos, segundo Daft (1999), so pertinentes na gesto da qualidade:
o envolvimento do empregado a) : toda a empresa deve se envolver no con-
trole de qualidade;
foco no cliente b) : as empresas devem descobrir o que os clientes realmente
esperam;
benchmarking c) : processo de descobrir, imitar ou superar o que outras em-
presas fazem de melhor;
melhoramento contnuo d) : na gesto da qualidade total, deve-se implantar
melhorias em todas as reas, constantemente.
importante criar um clima organizacional de predisposio para a qualidade,
ou seja, o administrador deve ter plena conscincia de que a prioridade da empresa
deve ser com a qualidade, a fm de se comprometer e apoi-la no desempenho de suas
funes. Para que o programa de qualidade d certo, preciso que a cultura da orga-
nizao esteja voltada para a melhoria contnua.
Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), so: expectativa super-
dimensionada do nvel institucional em relao capacitao dos empregados; insatisfa-
o dos gerentes em relao velocidade esperada das mudanas; temor dos gerentes de
perder a oportunidade de solucionar problemas, representando reduo de poder.
1
Constitui-se no processo de delegao de autoridade que coloca o poder de deciso o mais prximo possvel da clientela, ou seja, do local em que se de-
senrola a ao organizacional. (MORAES, 2001, p. 95).
26
O melhoramento contnuo, ou gesto da qualidade, torna-se uma abordagem nas
organizaes que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas
se encontram no mais estvel. Essa mudana de paradigma impe aos administra-
dores novas formas de gesto. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova
realidade, transformando-se em organizaes que aprendem, necessitam desenvolver
cinco disciplinas:
pensamento sistmico a) : consiste na criao de uma forma de analisar e
de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependncia das
partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto;
viso compartilhada b) : consiste no engajamento de todo o grupo na ao
em direo ao futuro da organizao. Cabe organizao desenvolver
um propsito comum e obter o comprometimento de todos para alcan-
-lo;
desafo dos modelos mentais c) : signifca questionar as formas de pensa-
mento atuais, refetindo, esclarecendo continuamente e melhorando a ima-
gem que cada pessoa tem do mundo;
equipe de aprendizagem d) : envolve o trabalho conjunto das pessoas para
facilitar o sucesso do grupo e da organizao como um todo, situao em
que a viso conjunta substitui as metas individuais;
maestria pessoal e) : tambm chamada de domnio pessoal. Implica o esforo
dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas
e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expan-
so das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcanar as
metas defnidas.
As perspectivas histricas nos permitem melhor anlise das organizaes, sem
distino de tamanho, de fnalidade, de natureza, de tipo de negcio, ou qualquer
outro critrio de anlise. Estar no conhecimento e nas habilidades do gestor ana-
lisar a situao e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranho e Macieira
(2004, p. 2), todas as organizaes, de uma forma ou outra, requerem gesto porque
todas tm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforos para atingir um objeti-
vo comum. Os autores questionam: e como fazer uma gesto adequada? Uma das
ferramentas conhecidas a abordagem de processos, que fornece os instrumentos
bsicos para a gesto das organizaes: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhor-
las continuamente.
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Texto complementar
Vai ter para todo mundo?
O preo dos alimentos disparou, e o aumento mdio no mundo passa dos 80%.
A crise atual, a pior dos ltimos trinta anos, um grito de alerta sobre uma questo que
pouca gente ousa discutir: o planeta mal consegue alimentar 6,7 bilhes de bocas hoje.
O que ocorrer em 2050, quando seremos 9,2 bilhes de terrqueos?
A comida ser cara e rara como nunca
(PETRY, 2008)
Se tudo der certo, na noite deste domingo, precisamente s 8h38, hora de Bra-
slia, a sonda Phoenix vai pousar na regio norte de Marte, um pedao ainda no ex-
plorado do planeta vermelho. Sua misso ser cavar a superfcie em busca de gua
lquida e bactrias ou outros sinais que denunciem a possibilidade de existir vida
em Marte. Na mesma hora, precisamente s 8h38 da noite, o nmero de crianas
mortas no mesmo dia em todo o planeta Terra por causas relacionadas fome ter
chegado a 14 856. S no domingo. A frmula macabra a seguinte: a cada cinco
segundos morre uma criana no mundo em decorrncia de problemas provocados
pela carncia de calorias e protenas mnimas para a sobrevivncia. dramtico que
a humanidade, em meio a progressos estupendos como a capacidade de escavar o
solo de outro planeta em busca de vida pregressa, ainda seja assombrada pelo fan-
tasma da fome que ceifa a vida presente e futura na Terra. O mais dramtico que,
durante os dez meses em que a Phoenix rasgou o ter em direo a Marte, a situao
aqui embaixo fcou ainda pior. O trigo, o milho, o leite, o acar, o ovo, o frango
tudo subiu. Em alguns casos, como o do arroz, esse cereal que alimenta metade dos
habitantes do planeta, o preo dobrou em um ano. Pela primeira vez na histria, o
custo global de importar alimentos passar de 1 trilho de dlares. Os pobres do
mundo esto inquietos. Na Somlia, a polcia dispersa multides famintas a tiros. Na
Indonsia, com quase metade de seus 230 milhes de habitantes vivendo na pobre-
za, cada aumento de 10% no preo do arroz joga 2 milhes de pessoas na misria
absoluta. No Haiti, os preos altos derrubaram o governo. Na Malsia, pas nem to
pobre assim, o governo andou balanando. No Mxico, protestos de rua contra o
preo das tortillas assustaram as autoridades. Na Tailndia, um dos celeiros de arroz
Veja a reportagem Vai ter para todo mundo?, da revista Veja (maio/2008), e pro-
cure realizar sua leitura a partir de um enfoque sistmico.
28
do planeta, h mercados limitando a compra do produto por cliente. Na Argentina,
assolada pelo populismo da presidente Cristina Kirchner, os panelaos voltaram a
ser ouvidos, com produtores rurais reagindo contra medidas do governo e consu-
midores irritados com a escassez nos supermercados. Existem situaes crticas no
Paquisto, no Egito, no Senegal. Em Gana, Bangladesh, Mianmar. H fome na Coreia
do Norte, na Etipia. No Brasil, o quadro mais confortvel, mas um pedao da crise
mundial chegou ao pas, com o preo dos alimentos ultrapassando a mdia da infa-
o. No Palcio do Planalto, estuda-se aumentar em 5% o benefcio concedido pelo
Bolsa Famlia para compensar a alta nos preos.
Estamos vivendo a pior crise dos ltimos trinta anos, alarma-se o economis-
ta Jefrey Sachs, professor da Universidade Columbia, em Nova York, e conselheiro
especial de Ban Ki-moon, secretrio-geral das Naes Unidas (ONU). E no vai me-
lhorar. Um relatrio da FAO, a entidade da ONU que cuida dos alimentos e da agri-
cultura no mundo, acabou de sair do forno em Roma, trazendo previses sombrias.
O documento, divulgado na quinta-feira passada, diz que os alimentos no voltaro
a ser baratos como antes. A comida mais cara, portanto, chegou para fcar. uma
situao que deixa ainda mais vulnerveis 850 milhes de pessoas ao redor do pla-
neta, uma massa cronicamente subnutrida que vive sempre sob o espectro da fome.
Antes, uma anlise elaborada por uma equipe do Banco Mundial j fazia previses
parecidas. Dizia que os preos fcaro altos at 2009, quando ento comearo a
cair. A queda, porm, no ser acentuada, e os preos fcaro bem acima do nvel
registrado em 2004. O Banco Mundial calcula que a situao fcar como est, ame-
aadora e preocupante, pelo menos at 2015. E em 2015 a populao mundial ter
cerca de 600 milhes de bocas a mais para alimentar. o equivalente a quase trs
Brasis a mais. Vai dar?
Em 1798, o economista ingls Thomas Malthus previu que a humanidade se
afundaria em guerras e doenas porque a fome reinaria no planeta. Seus clculos
indicavam que a produo de alimentos crescia em ritmo aritmtico (1, 2, 3, 4...)
e a populao aumentava em ritmo geomtrico (1, 2, 4, 8...). Malthus errou tudo.
Em seu tempo, no tinha como prever a inveno dos fertilizantes, que fzeram dis-
parar a produo de alimentos, ou dos contraceptivos, que permitiram planejar o
tamanho das famlias em sociedades mais afuentes. Agora, no entanto, comea a
ganhar flego no meio acadmico a escola dos neomalthusianos. Eles acham que a
armadilha agora gente demais vivendo num meio ambiente degradado demais.
Em 2050, prev-se, seremos 9,2 bilhes de pessoas ou 2,5 bilhes a mais do que
hoje. Em seu ltimo livro, Jefrey Sachs arrasta uma asa para o neomalthusianis-
mo e faz um apelo para que o total de habitantes no passe de 8 bilhes at 2050.
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Escreve Sachs: A atual trajetria econmica, demogrfca e ambiental do mundo
insustentvel. Ele defende a cooperao global para salvar o planeta e superar o
paradoxo de uma economia global unifcada e uma sociedade global dividida.
A crise atual decorre de uma combinao de causas: colheitas ruins, especula-
o de preos, aumento excepcional do barril de petrleo e a exploso dos biocom-
bustveis. Mas o que ajudar a perpetuar o problema o aumento do consumo de
alimentos, sobretudo na China e na ndia, as locomotivas asiticas que, juntas, tm
mais de um tero da populao mundial. A China, em especial, tem peso fenomenal.
Se cada chins comer um frango a mais, dentro de cinco anos explodir o mercado
de milho, a rao bsica da ave. O frango um milho com asa, brinca o professor
Mauro de Rezende Lopes, economista da Fundao Getulio Vargas, no Rio de Janei-
ro. E, quanto maior o poder aquisitivo, mais carne as pessoas consomem. Com a
economia crescendo a 10% e o consumo de calorias aumentando 20%, a China, essa
terra onde aconteceram mais de 1 500 ondas de fome na Era Crist, est formando
uma imensa classe mdia que quer comer carne. O problema que, para cada quilo
de carne que a vaca engorda, so necessrios oito quilos de gros para aliment-
-la. Considerando que boa parte gordura e osso, a conta muda: para cada quilo de
carne boa vo 13 quilos de gros. preciso produzir isso tudo.
Temos de acreditar que seremos capazes de dar de comer a todos e tomar as
providncias necessrias, diz o estudioso David Orden, do International Food Policy
Research Institute, em Washington, e professor da Universidade Virginia Polytechnic.
As providncias foram deixando de ser tomadas. Na dcada de 1960, com a popu-
lao crescendo mais que a produo de comida, uma crise se avizinhava, mas foi
espantada pela revoluo verde, que multiplicou a produo de alimentos. ndia e
Paquisto adotaram novas sementes, irrigao, fertilizantes. O processo foi capita-
neado por um velhinho simptico, o agrnomo Norman Borlaug, que hoje, aos 94
anos, morando no Texas, ainda tenta trabalhar nos intervalos entre uma hospitaliza-
o e outra, sempre sob os cuidados de uma neta. Da revoluo verde para c, com
comida farta e barata, investimentos foram sumindo, e pesquisas minguando. Pases
que no plantavam no se preocupavam em faz-lo. Existia alimento de sobra. H
mais de duas dcadas, o ministro americano da Agricultura, John Block, disse que
a proposta de que os pases pobres deveriam produzir o prprio alimento era um
anacronismo de eras passadas, ou seja, eles podiam comprar os produtos america-
nos, fartos e baratos. Assim, o mundo foi-se esquecendo de cuidar da agricultura.
Um exemplo fnanceiro. Em 1980, o Banco Mundial desembolsou 7,7 bilhes de d-
lares para emprstimos agrcolas. Em 2004, foram apenas 2 bilhes.
30
Em paralelo, intensifcou-se a urbanizao. Neste ano, ocorreu a virada: pela
primeira vez na histria da humanidade h mais gente vivendo na cidade do que no
campo. No campo, produz-se o que se come na cidade. Isso signifca que h menos
gente produzindo para mais gente e, quando isso acontece, preciso ter boa dis-
tribuio da comida. Nos Estados Unidos, as famlias rurais so 1% da populao e
alimentam 99%. Talvez metade da fome global seja problema de infraestrutura e
distribuio, diz Josette Sheeran, que comanda o Programa Mundial de Alimenta-
o da ONU, entidade que socorre vtimas da fome mundo afora. Recentemente,
Sheeran ganhou as manchetes globais ao dizer, diante do Parlamento ingls, que a
crise atual um tsunami silencioso. Uma forma de combat-lo melhorar a distri-
buio. A produo mundial sufciente para alimentar todos. S que no chega a
todos. Nos Estados Unidos, a distribuio tima, mas o desperdcio um escnda-
lo. Um estudo de 1995 descobriu que os americanos jogam fora 27% da comida dis-
ponvel para consumo. So nmeros assombrosos. Uma famlia de quatro pessoas
pe 4,7 quilos de carne e peixe no lixo todo ms! Se um quarto do desperdcio fosse
recuperado, daria para alimentar 20 milhes de pessoas num dia! Se falta comida
na Somlia, onde a insegurana alimentar ameaa mais de 2 milhes de pessoas, e
sobra comida nos EUA, onde 66% da populao est acima do peso, o problema no
est apenas na produo.
No h receita pronta para superar a atual crise, mas duas medidas so inevit-
veis. A primeira, de curto prazo, despachar ajuda imediata aos milhes ameaados
pela fome, de modo a evitar uma crise humanitria de grandes propores. A se-
gunda voltar a jogar dinheiro na agricultura. Num instituto de pesquisa no Mxico,
desenvolveu-se um milho capaz de resistir seca da frica e um trigo que sobrevive
s pragas do sul da sia. Mas nunca apareceu o dinheiro para que as duas varieda-
des chegassem s mos dos pobres. Nas Filipinas, onde as mulheres tm protestado
exibindo panelas vazias nas ruas, os cientistas identifcaram catorze traos genticos
que podem salvar o arroz da praga do gafanhoto, mas no tm dinheiro para exe-
cutar o trabalho. uma negligncia inadmissvel. Intercmbios so exequveis h
sculos: os europeus trouxeram para as Amricas o trigo e o cavalo e, daqui, levaram
a batata, por exemplo. Como hoje uma semente no consegue sair do Mxico e
chegar ao Togo?
A fome nunca se ausentou da vida humana, seja por fria da natureza, que criou
o fungo da batata que matou 1 milho de irlandeses em meados do sculo XIX, seja
como consequncia da bestialidade humana. Na Segunda Guerra Mundial, alm da
bomba atmica, a fome foi uma arma poderosa. No gueto de Varsvia, onde cada
judeu tinha direito a uma rao de menos de 200 calorias dirias o recomendado
em torno de 2 500 , a fome estava espreita em cada esquina dos 100 quarteires
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que abrigavam meio milho de judeus. A fome tambm matou milhares de soviticos
no cerco nazista a Leningrado, que fcou nove meses sem receber comida. Contan-
do-se a histria da fome, conta-se a histria da humanidade. A fome est na guerra.
A fome est na poltica, na forma (sempre pblica e barulhenta) da greve de fome. A
fome est na religio, na forma (sempre reservada e silenciosa) do jejum, seja para
judeus, catlicos, muulmanos ou hindus. A fome est no centro da tragdia humana,
mas sempre fomos salvos pelo engenho cientfco do prprio homem. A cincia que
fertilizou a terra, controlou pestes, reinventou sementes. A cincia ter, mais uma vez,
de nos salvar.
Se tudo der certo, a sonda Phoenix vai tirar uma fotografa de sua aterrissagem
sobre o solo de Marte. A imagem percorrer 680 milhes de quilmetros e, em duas
horas, chegar ao centro da Nasa, nos Estados Unidos. Durante a viagem da foto,
morrero 1 440 crianas de fome no mundo.
Atividades
Qual a diferena entre os sistemas abertos e os sistemas fechados? Qual o mo- 1.
delo mais apropriado para as organizaes empresariais? Por qu?
Que relao pode ser estabelecida entre as abordagens sistmica e contingencial? 2.
32
Resolva as palavras cruzadas: 3.
1 2
3
5
8
4
7
6
HORIZONTAL
1. Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas
e legais.
3. Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela
vadiagem e desperdcio nas empresas.
5. A Teoria _______ pressupe que o que funciona em uma organizao no
necessariamente ir funcionar em outra.
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7. Sua teoria preconizou a padronizao de ferramentas e instrumentos de
trabalho.
8. Experincia que deu origem a estudos sobre motivao humana, liderana
e organizao informal.
VERTICAL
2. Teve como decorrncia a mecanizao da indstria e da agricultura.
4. Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
6. A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operaes de toda a empresa.
Referncias
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvi-
mento e aplicaes. Traduo de: GUIMARES, Francisco M. 3. ed. Petrpolis: Vozes,
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DAFT, Richard L. Administrao. Traduo de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA,
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Gabarito
Os sistemas abertos mantm-se em constante interao com o meio em que 1.
esto inseridos, atravs de suas entradas e sadas. Sistemas fechados no inte-
ragem com o meio. O modelo mais apropriado s organizaes empresariais
o modelo de sistema aberto, pois permite aos gestores: a visualizao da orga-
nizao como um todo, da organizao como um sistema interdependente de
outros sistemas (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, entre outros);
preparar a organizao para enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunida-
des do ambiente externo. Gerenciar uma empresa como um sistema fechado
no mais possvel, face s rpidas mudanas que ocorrem no ambiente em
que as organizaes esto inseridas.
A abordagem contingencial complementa a abordagem sistmica na medi- 2.
da em que refora a importncia do ambiente, de onde provm importantes
contingncias com as quais as organizaes tero que lidar. Empresas que me-
lhor se ajustam s necessidades do ambiente tendem a ter um desempenho
mais elevado. Deve-se considerar tambm que as empresas, enquanto siste-
mas abertos, esto mais propensas a funcionar como modelos orgnicos, e no
como modelos mecanicistas.
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Palavras cruzadas: 3.
B U R O C R A C I A
E
V
H O M O E C O N O M I C U S
L
U
E
C O N T I N G E N C I A L
T
I R C
N T A Y L O R
D D
U A S
S S S
T I
R C
I H A W T H O R N E
A
L
1 2
3
5
8
4
7
6
PALAVRAS SENTENAS
TAYLOR
Sua teoria preconizou a padronizao de ferramentas e instrumentos
de trabalho.
REVOLUO INDUSTRIAL Teve como decorrncia a mecanizao da indstria e da agricultura.
HOMO ECONOMICUS
Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguioso e culpado
pela vadiagem e desperdcio nas empresas.
36
PALAVRAS SENTENAS
BUROCRACIA
Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas es-
critas e legais.
CLSSICA
A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operaes de toda a em-
presa.
HAWTHORNE
Experincia que deu origem a estudos sobre motivao humana, lide-
rana e organizao informal.
ENTRADAS Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
CONTINGENCIAL
A Teoria _______ pressupe que o que funciona em uma organizao
no necessariamente ir funcionar em outra.
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