Manuel oIBT de Suivi, Examen, Rapports Et Évaluation de Projets

OIBT
Troisime dition
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2009
S R I E I G
Manuel OIBT de suivi, examen, rapports et valuation de projets
OIBT
Troisime dition
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2009
S RIE IG
Manuel OIBT de suivi, examen, rapports et valuation de projets
ORGANISATION INTERNATIONALE DES BOIS TROPICAUX
Manuel oibt de suivi, examen, rapports et valuation de projets
Manuel OIBT de suivi, examen, rapports et valuation de projets Troisime dition Srie information gnrale n14 LOrganisation internationale des bois tropicaux (OIBT) est une organisation intergouvernementale dont la vocation est de favoriser la protection et lamnagement durable, lexploitation et le commerce des ressources des forts tropicales. Ses 60 pays membres reprsentent environ 80 % des forts tropicales du monde et 90 % du commerce mondial des bois tropicaux. LOIBT labore des plateformes normatives convenues au plan international dont lobjet est la promotion de la gestion durable et de la conservation des forts, et elle procure une assistance ses pays tropicaux membres leur permettant dadapter ces plateformes et principes aux ralits locales et de les appliquer sur le terrain par la mise en oeuvre de projets. En outre, lOIBT recueille, analyse et diffuse des donnes sur la production et le commerce des bois tropicaux et finance des projets et actions destins au dveloppement des filires fort-bois des populations villageoises comme des filires industrielles. Tous les projets sont financs par des contributions volontaires dont la plupart manent de ses pays membres consommateurs. Depuis le lancement de ses oprations en 1987, lOIBT a financ plus de 750 projets, avant-projets et activits dune valeur dpassant les 300 millions de dollars EU. Les principaux bailleurs de fonds sont les gouvernements du Japon, de la Suisse et des tats-Unis dAmrique. OIBT 2009 Tous droits rservs. lexception du logo de lOIBT, les lments graphiques et textuels du prsent ouvrage peuvent tre reproduits en totalit ou en partie condition de ne pas tre mis en vente ou de faire lobjet dune exploitation commerciale et que sa source soit cite. ISBN 4-90204563-X Photo de couverture: Fotonatura
Avant-propos
Jai le plaisir de prsenter ci-aprs la troisime dition du Manuel OIBT de suivi, examen et valuation des projets. Les projets constituent un aspect important du travail de lOIBT et un moyen privilgi daider les pays membres mettre en uvre les initiatives politiques de lOrganisation. La troisime dition du Manuel OIBT de suivi, examen, rapports et valuation de projets a t conue et prpare pour guider lOIBT et les agences dexcution des projets OIBT dans leurs fonctions ordinaires de suivi et dvaluation des travaux dexcution des projets ainsi que dans le travail dvaluation de certains projets pour lesquels a t juge ncessaire une valuation approfondie de leur validit, de leur adquation structurelle et de leur impact. Cette troisime dition du Manuel a t prpare en sappuyant sur la deuxime dition publie en mai 1999tout en prenant en compte les expriences acquises dans la formulation, , la mise en uvre et lvaluation de plus de 500 projets et avant-projets soumis lOIBT par les pays membres au cours des sept dernires annes. Il a t donn effet de nombreuses recommandations qui, au l des ans, ont t nonces dans les dcisions du Conseil, les rapports du Panel dexperts charg de lvaluation technique des propositions de projets et davant-projets, dans les rapports dvaluation de projets ainsi que dans les rapports des groupes de travail spcialiss et les groupes dexperts. La troisime dition de ce manuel a t produite en mme temps que le Manuel OIBT des procdures doprations normalises (SOP). Le manuel SOP encadre lensemble du cycle des projets et renferme certains lments dordre administratif et organisationnel qui intressent galement le suivi des projets, leur examen, leurs rapports et leur valuation. Emmanuel Ze Meka Directeur excutif Organisation internationale des bois tropicaux (OIBT) Yokohama, dcembre 2008
Table des matires

Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sigles et abrviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Liens avec dautres manuels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Historique lintention des utilisateurs de ce manuel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6 7 7 7 9 9 11
Partie A Suivi, examen et rapports. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Examen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 Rapports. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1 Phase de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.1 Rapport de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.2.1 Plan dopration annualis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.2.2 Plan des travaux dtaill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.2.3 Rapport dactivit du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.2.4 Rapports techniques des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.2.5 Rapport daudit financier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.2.6 Rapports spciaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.3.1 Rapport dachvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.2 Phase dexcution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3 Phase dachvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Annexe A Rapport de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Annexe B Modle plan des oprations annualis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Annexe C Modle rapport dactivit de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Annexe D Modle rapport technique du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Annexe E Modle rapport dachvement de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Annexe F Grille OIBT du cadre logique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Partie B valuation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1 Concepts et dfinitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.1 Gnralits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.2 valuation mi-parcours. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.3 valuation postriori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.1 Modalits dune valuation analytique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.2 Le cadre de lvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3 Considrations particulires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2 Modalits et cadre de lvaluation et autres considrations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3 Le rapport dvaluation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Annexe I Liste de contrle pour mission dvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Annexe II Rapport dvaluation de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Sigles et abrviations
AC AE AIBT CDP OIBT (MoU) ONG POA PTC Agence collaboratrice Agence dexcution Accord international des bois tropicaux Comit directeur de projet Organisation internationale des bois tropicaux Protocole daccord Organisation non gouvernementale Plan doprations annualis Comit technique de projet
(RIL) E.F.I Exploitation faible impact SOP Procdures doprations normalises
Introduction
1.1 Liens avec dautres manuels
An den accrotre la cohrence, les manuels et directives qui suivent ont t produits simultanment et en harmonie les uns avec les autres: Le Manuel OIBT sur les procdures de fonctionnement normalises relatives aux projets (SOP) prsente les procdures et prescriptions qui se doivent dtre respectes dans lensemble des cycles de projets: identication et formulation; soumission, valuation technique, approbation, lancement excution; suivi et lvaluation; achvement. Le Manuel SOP fait rfrence dautres manuels, directives et rgles qui encadrent de prescriptions certains aspects spciques du cycle des projets. Le Manuel OIBT de formulation des projets, 3me dition, 2008, apporte des instructions prcises et concises sur la structure et le contenu des modles de projets et comporte des exemples dlments importants entrant dans la conception et lanalyse de tout projet. Le Manuel comprend des exemples darbres de problmatique (annexe C), de grille du cadre logique (annexe D), de lignes directrices visant garantir la participation des populations locales au cycle du projet (annexe A) et des lignes directrices destines faire prendre en compte limpact environnemental des projets (annexe B) Le Manuel OIBT de suivi, examen, rapports et valuation des projets, 3me dition, 2008 renseigne les agences dexcution et le secrtariat de lOIBT sur les procdures requises pour mettre en uvre, surveiller et valuer les projets. Il renseigne plus particulirement les agences dexcution sur les modalits de mise en place et le fonctionnement des dispositifs de suivi et de surveillance et la production des rapports y affrents. Directives OIBT sur la slection et lemploi de consultants Directives sur lacquisition et le rglement de biens et services, 2me dition, 2008 Outils informatiques (logiciels tlchargeables) destins faciliter la rdaction des propositions de projets, llaboration de budgets et le suivi de projets. Il est ncessaire que les auteurs des propositions de projets et les agences dexcution aient pleine connaissance des implications que ces manuels et directives comportent pour lexcution des projets.
1.2 Historique lintention des utilisateurs de ce manuel

En 2004, les systmes et procdures de suivi OIBT ont t rexamins1. Ce bilan a rvl que le suivi interne des agences dexcution et celui assur par lOIBT taient insufsamment harmoniss. Laccs, le traitement et la transmission dinformations constituaient des problmes majeurs qui pouvaient tre rsolus par linstauration dune base de donnes intgre et unique pour les documents de projets et les rapports dactivit et dachvement. La troisime dition du manuel de suivi, examen et valuation des projets a t rvise en prenant en compte les expriences du Secrtariat, les rapports des panels dexperts et ceux des groupes de travail spcialiss ainsi que lexamen susdit. En continuit avec les modications apportes par la deuxime dition, la troisime dition du manuel de suivi, examen et valuation des projets est susceptible denrichir et de favoriser : le suivi et la surveillance systmatiques exercs par les agences dexcution; les mesures coordonnes de suivi et de surveillance que mettent en uvre les points focaux et le secrtariat de lOIBT;
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Review of ITTO monitoring systems/procedures, Preliminary report by Sergio Salles-Filho, Department of Science and Technology Policy, State University of Campinas, Sao Paulo (Brsil) ; mai 2004.
la cohrence entre les modles budgtaires des propositions de projets et les dispositifs de suivi et surveillance; lharmonisation des recueils et reports de donnes effectus par lagence dexcution et la ncessit den informer le Secrtariat de lOIBT; laccs aux informations, leur traitement et leur transmission; le bien-fond dune base de donnes intgre unique pour les quatre catgories dinformations : documents de projets, rapports dactivit, plans dopration annualiss et rapports dachvement; focalisation des missions dvaluation. Le manuel rvis peut galement contribuer : rduire les doublons dinformation contenus dans le Plan des oprations annualis et les rapports dactivit; mettre fin aux doublons dinformations dans les rapports dachvement. Aprs son introduction, le Manuel se prsente en deux parties, qui traitent du suivi, de lexamen des rapports de projet (Partie A) et des valuations de projets (Partie B). En outre, an de prsenter correctement les notions et dnitions relatives au suivi, lexamen et lvaluation, le Manuel comporte des lignes directrices dtailles relatives au contenu et aux modles des rapports relatifs aux projets, tels les rapports de suivi et rapports techniques, les rapports nanciers, le rapport dachvement et les rapports dvaluation.
Partie A Suivi, examen et rapports

1 Suivi
Concept Le dispositif de gestion de la qualit repose sur le concept Plan, mise en uvre, vrication et action dans lequel la vrication est reprsente par le suivi ou contrle.
Le suivi (monitoring en anglais) est le processus ininterrompu de recueil et danalyse de donnes (indicateurs), devant servir identifier tout besoin daction correctrice qui permette lexcution du projet dans le sens de son objectif.
Le suivi permet la vrication de la situation relle au regard de la situation prvue. Il dbute lorsque la proposition de projet a t approuve et nance. En fonction des rsultats du suivi, des mesures peuvent tre requises pour adapter lexcution. Le suivi est une procdure de recherche continue de lefcience et de lefcacit. Au niveau des projets OIBT, quatre facteurs doivent faire lobjet dun suivi: Les apports: la mise disposition en temps utile des apports, p. ex. le personnel, les quipements, les nancements, les dpenses et lexcution des travaux prvus aux activits dans le respect de leur calendrier, en retenant pour indicateurs les apports inscrits dans les tables des apports et les grilles budgtaires. Les produits: la livraison et la qualit des Produits (rsultats directs), en utilisant les indicateurs prsents dans la grille du cadre logique du document de projet. Les acquis ou rsultats : le degr de ralisation des objectifs spciques, en utilisant les indicateurs prsents dans la grille du cadre logique du document de projet, soit par exemple les ractions des bnciaires considrs comme utilisateurs futurs des produits du projet. Limpact: il sagit dune modication fondamentale et durable des conditions lissue de lexcution du projet, limpact (ou les rpercussions) du projet sont lis lobjectif de dveloppement. En consquence, les rpercussions sociales, conomiques et environnementales devraient tre dcrites en termes pertinents lObjectif spcique, en recourant aux indicateurs prsents dans la grille du cadre logique dans le document de projet (Grille du cadre logique OIBT en annexe F) et dnis dans des rapports dvaluation dimpact dans la mesure o ils existent. Un systme de suivi de base se compose de: Objets et indicateurs identifis devant tre examins au regard des apports, y compris les dpenses, les produits, les rsultats et impact (Quoi). Mthodes/moyens de vrification et priodicit des recueils de donnes concernant les indicateurs (comment, quand, par qui ?). Traitement et analyse des donnes. La dfinition des actions correctrices.
Suivi interne Toutes les agences intervenant dans lexcution du projet, soit lagence dexcution, en collaboration avec le point de contact OIBT lorsquil y a lieu, et les agences collaboratrices, doivent disposer dun systme de suivi interne. Ce systme doit veiller la bonne excution du projet, en y introduisant tous ajustements du plan des travaux et du plan doprations annualis et en veillant leur application par des actions correctives dnies. La slection de ce qui doit faire lobjet dun suivi par le recours dindicateurs dnis est dterminante pour lefcacit de tout dispositif de suivi. La grille du cadre logique et le plan des travaux ou plan doprations annualis constituent les deux ples de rfrence des activits de suivi. Le suivi interne doit viser les aspects suivants: Suivre les engagements rsultant du contrat conclu entre lOIBT et lAgence dexcution; Le bon droulement des travaux, en utilisant pour indicateurs les apports inscrits dans les tableaux des apports et les grilles budgtaires ainsi que les activits portes dans le plan des travaux et le plan des oprations annualiss. Lagence dexcution et, le cas chant, les agences collaboratrices doivent: Veiller au caractre effectif de la disponibilit et des prestations, des personnes et des quipements affects au projet par lagence dexcution et les agences collaboratrices, ainsi qu la disponibilit des fonds; Vrier que le responsable dune tche donne possde les qualications techniques et les qualits personnelles requises; Anticiper les rotations de personnel. La rotation relle et les conditions de travail doivent tre surveilles; Anticiper et surveiller tous retards de dcaissement de fonds; et Anticiper et surveiller les conditions mtorologiques susceptibles dentraner un retard dans les activits. Lobtention et la livraison des produits du projet et leur qualit, en usant des indicateurs prsents dans la Grille du cadre logique du Document de projet; Le degr de ralisation de lObjectif spcifique a t atteint, en usant des indicateurs prsents dans la grille du cadre logique du Document de projet (p. ex. lutilisation par les bnciaires viss des produits du projet); Impact social, conomique et environnemental et effet des mesures dattnuation, en usant des indicateurs se rfrant lObjectif de dveloppement, tel que prsent dans la grille du cadre logique du document de projet et dni dans les rapports dvaluation dimpact dans la mesure o ils sont disponibles. Lobservation suivie et la surveillance de ces lments permettent de concevoir et de mettre en uvre des actions correctrices et dviter de se trouver confront des retards imprvus dans lobtention des produits du projet. Il peut tre utile de mettre en place un systme dalarme rapide pour anticiper tous retards possibles dans la livraison des apports ou leur absence de livraison. Un tel systme doit permettre de vrier la disponibilit des apports prvus longtemps lavance comme lapproche de leur date dutilisation.
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La mise en uvre du dispositif de suivi doit faire partie des activits inscrites dans le plan des travaux. Les rsultats du suivi interne non seulement constituent les lments sur lesquels repose laction mais permettent galement au directeur du projet de rendre compte de la situation aux chelons suprieurs de ladministration en toute objectivit et sans retard. Cela est requis dans lventualit o des mesures de prvention ou de correction savrent ncessaires, ou simplement pour maintenir les chelons hirarchiques suprieurs informs du droulement du projet et de ltat de ses ralisations. Les constatations du suivi interne doivent alimenter les rapports dactivit. La structure des rapports dactivit et du dispositif de suivi interne doivent tre en harmonie. Les rapports dactivit doivent prsenter des donnes pertinentes suivant un modle OIBT. (Voir le modle de rapport dactivit en annexe C). Suivi externe Le suivi externe des projets, permettant la surveillance de leur excution, est assur par lOIBT en coopration avec les bailleurs de fonds lorsque cela est souhaitable. En consquence, linformation qui doit tre fournie constitue un aspect important du suivi du projet et doit se prsenter sous une forme qui se prte lanalyse et larchivage par lOrganisation. LOIBT se fonde sur les informations fournies par les agences dexcution pour oprer la surveillance de lexcution du projet et assurer les tches qui lui incombent dans la conduite du projet, notamment la dcision de poursuivre le projet ou de dcaisser des fonds. Les rapports sur les oprations et la situation nancire des projets doivent permettre la direction de lOIBT de: Estimer si ces projets se droulent suivant les programmes de travail convenus, de sorte que les mesures devant tre prises par lOIBT (p. ex. dcaissements lagence dexcution) puissent tre effectivement prises; Proposer tout rexamen de projets savrant ncessaire lissue de ces valuations et y prendre part; et Rendre compte aux Comits et au Conseil de la situation et des perspectives dachvement du projet
2 Examen
Concept Lexamen de projet fait partie des procdures de suivi.
Lexamen de projet est un examen officiel spcifique de lexcution du projet qui sintresse laccomplissement de ses objectifs, et qui entre dans le cadre des activits de suivi du projet.
Lexamen de projet men dates rgulires fait partie des fonctions de suivi propres lOIBT et constitue un lment important dans linteraction locale de lOIBT avec le personnel du projet; il comporte ainsi des visites lagence (ou aux agences) dexcution participantes et permet dacqurir une vision plus profonde et plus directe du droulement du plan des travaux.
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Tous les examens de projet se font en recourant la grille du cadre logique et au plan des travaux ou au plan des oprations annualis qui sy rattachent et constituent leur cadre de rfrence. Lexamen de projet, tout comme le suivi, doit en particulier examiner systmatiquement les indicateurs de rsultat de chacun des lments du projet : produits, objectif(s) spcique(s) et objectif de dveloppement. Procdure Les missions dexamen des petits projets ou projets de courte dure sont effectues par le Secrtariat de lOIBT en coopration avec lagence dexcution et le(s) gouvernement(s) hte(s) et/ou dautres reprsentants du comit technique du projet (CTP) selon besoins. Sagissant des projets dont lexcution doit stalier sur plus de 24 mois, et auxquels lOIBT contribue hauteur dau moins 400000 dollars EU, les examens sont effectus par le Comit directeur du projet. La mission dexamen du CDP se compose normalement dun reprsentant de lOIBT et dau moins un reprsentant du ou des gouvernements dans les territoires desquels se droule le projet; il peut galement comprendre un reprsentant des bailleurs de fonds. Le but de lexamen men par le CDP ou le comit technique du projet est de dterminer si le projet se droule dans le respect du calendrier des travaux et de produire des recommandations tout en approuvant toute rorientation des interventions susceptibles de contribuer la russite du projet. LOIBT peut dpcher des missions dexamen nancier dont la nalit est de produire une meilleure image de la situation nancire relle du projet, soit ltat de ses dpenses et de ses liquidits, ou daider surmonter toutes difcults affrentes sa gestion nancire. Un Rapport dactivit actualis doit tre remis par lAgence dexcution quatre semaines avant toute mission dexamen.
3 Rapports
LOIBT exige que les documents de projets et contrats de projets prvoient de la part de lagence dexcution la communication dlments prcis. Dans le prsent chapitre, sont prsents les rapports suivants: Rapport de lancement Plan doprations annualis Rapport dactivit Rapport technique Rapports financiers Rapports dachvement (phase de lancement) (phase de lancement et phase dexcution) (phase dexcution) (phase dexcution) (phases dexcution et dachvement) (phase dachvement)
Dans la prsentation des rapports, il peut tre utile de recourir des matriaux audio-visuels pour illustrer ce qui a t fait.
3.1 Phase de lancement

Un contrat de projet est cosign par lOIBT et lagence dexcution. Le contrat stipule que lagence dexcution doit remettre un rapport de lancement.
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3.1.1 Rapport de lancement

Concept
Le rapport de lancement est la notification officielle que le projet est sur le point de dbuter. Il vaut confirmation que toutes les conditions sont remplies, que les dispositions sont en place et que les dmarches ont t accomplies pour permettre un lancement du projet dans de bonnes conditions.
Le rapport de lancement doit comporter les lments suivants: La confirmation de la disponibilit des installations de bureau; Un compte bancaire (compte ou compte subsidiaire distinct) dans les livres dune banque de rputation internationale; Une proposition daffectation du personnel cadre du projet parmi lequel des agents homologues nationaux; Toute modification intervenue depuis la soumission du document de projet. Le rapport de lancement comporte les appendices suivants: Premire anne du plan des oprations annualis (voir section 3.2.1), ou plan des travaux dtaill (section 3.2.2); et Protocole daccord liant lagence dexcution et les agences collaboratrices. Un modle de rapport de lancement, assorti de la table des matires complte, est prsent en annexe A. Procdure Lagence dexcution doit soumettre le rapport de lancement aprs la signature du contrat. LOIBT oprera le premier dcaissement de fonds aprs lapprobation du rapport de lancement comprenant le premier plan des oprations annualis ou le plan des travaux dtaill. La date ofcielle de lancement du projet est le jour de rception par lagence dexcution du premier virement de fonds. Lagence dexcution doit aviser le Secrtariat de cette date. Si, dans les trois mois de la date ofcielle de lancement, le projet na pas dbut, lagence dexcution doit rendre compte lOIBT des lments suivants: Les raisons du retard de lancement; Toutes activits prparatoires demeurant en cours; Toutes mesures prises, ou pouvant tre prises, pour acclrer le lancement du projet; Toute rvision du plan des travaux qui parat ncessaire au vu de ce retard. Si dans les trois mois qui suivent, le projet na toujours pas dbut, lagence dexcution doit produire au Secrtariat de lOIBT un autre rapport de la forme indique ci-dessus. Il appartient alors au Secrtariat dattirer lattention des Comits et du Conseil sur les difcults rencontres lors de la runion suivante de ces derniers.
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3.2 Phase dexcution

3.2.1 Plan dopration annualis
Concept Une des principales difcults de la planication de projet tient au fait que le rayon du champ de vision ne correspond pratiquement jamais au rayon daction. Autrement dit plus la phase de projet est longue, plus il est difcile de dterminer correctement si les activits des annes ultrieures ont t judicieusement planies. Cest pour cela que les planicateurs ont introduit la notion de plan reconductible, soit les plans dopration annualiss. Les POA sont requis pour les projets dune dure minimale de 24 mois et dun budget dpassant les 400000 dollars EU.
Le POA est le Plan des oprations annualis de lexcution du projet. Le POA doit prsenter lanne de projet venir de manire plus dtaille que ne le fait le document de projet.
Tout POA doit reposer sur les rsultats du suivi interne du projet, les prconisations des examens externes et les valuations externes mi-parcours; il doit en outre reposer sur les rapports dactivit et rapports techniques produits dans lanne ayant prcd celle vise dans le POA. Un modle de POA est prsent en annexe B. Procdure Le POA est prsent tous les ans par lagence excution. Le premier POA est joint au rapport de lancement. Les POA suivants doivent tre remis au directeur excutif ou au comit directeur du projet selon le cas au moins deux semaines avant le lancement des travaux de lanne suivante du projet. Le Directeur excutif approuve le POA sur recommandation du comit directeur du projet. Le logiciel Protool est disponible sur le site Internet de lOIBT pour faciliter la prparation du POA, notamment lactualisation du plan de travaux, et oprer la dnition, le recensement et le suivi des apports et llaboration des grilles budgtaires.
3.2.2 Plan des travaux dtaill

Concept
Un plan des travaux dtaills est le plan oprationnel portant sur lensemble de la priode dexcution dun projet dont la dure est infrieure 24 mois et le budget infrieur ou gal 400000 $.
Le plan des travaux dtaill doit tre actualis pour la deuxime anne dexcution du projet en fonction des rsultats du suivi interne du projet et des rapports dactivits produits au cours de la premire anne dexcution. Le modle de plan des travaux dtaill est plus simple que celui du POA; il se compose de la page de couverture et des sections suivantes du modle de POA : 2.2 Produits et activits; 2.3 programmes annuels dactivit; 2.5 ii) rapports devant tre produits lOIBT; 3 planification du personnel, coordination et relations institutionnelles. 4Budget.
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Procdure Le plan des travaux dtaills est prpar par lagence dexcution pour lensemble de la priode dexcution du projet. Le premier plan des travaux doit tre joint au rapport de lancement. Le plan des travaux dtaill subsquent doit tre remis au Directeur excutif au plus tard dix semaines avant le lancement de lanne dexcution du projet qui suit. Le Directeur excutif approuve le plan des travaux dtaill.
3.2.3 Rapport dactivit du projet

Concept
Le rapport dactivit est le compte rendu officiel et objectif queffectue lagence dexcution sur les activits excutes, les dpenses engages et lobtention des produits au cours de la priode vise dans le rapport, ce rapport devant tre destin aux chelons suprieurs de ladministration. Les rapports dactivit prsentent des informations dordre essentiellement managrial.
Le but vis par les rapports dactivit de projet est le suivant : faire en sorte que lOIBT dispose dune image prcise du degr daccomplissement des activits du projet inscrites dans le plan des travaux (par exemple les tches qui ont dbut ou qui se sont acheves et le pourcentage des travaux accomplis) et des dpenses engages ainsi que du degr atteint dans la ralisation des produits la date du rapport avec le degr de ralisation des objectifs spciques (ces informations doivent tre produites en fonction des rsultats du suivi du projet effectu par lagence dexcution); corrler les activits et les achats dj effectus aux dpenses des fonds OIBT mis la disposition de lagence excution; justifier toute demande de dcaissements supplmentaires de fonds de lOIBT en matire dchancier et de quantits de travaux futurs, en fonction des besoins en ressources tels quils peuvent tre envisags. Le modle de rapport dactivit de projet est prsent en annexe C. Procdure Le rapport dactivit de projet, concernant tout projet en cours dexcution, doit parvenir au secrtariat au plus tard le 28 fvrier et le 31 aot de chaque anne dexcution du projet. De mme, les rapports dactivit de projet sont produits par lagence dexcution pour parvenir lOIBT quatre semaines avant la date prvue de toute mission dexamen, et avant tout stade dni dans le droulement du projet comme tant celui lors duquel des fonds doivent tre fournis lagence excution an dassurer la poursuite des travaux, ou dans tout autre intervalle de temps stipul dans le contrat de projet. Un logiciel est disponible sur le site Internet de lOIBT dont le rle est notamment de faciliter la production de rapports sur lavancement du plan des travaux et les tats nanciers y affrents.
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3.2.4 Rapports techniques des projets

Concept Les rapports techniques diffrent des rapports dactivit par la nature de leur contenu et leur nalit.
Le rapport technique est le moyen de consigner et de transfrer les rsultats des travaux effectus dans le cadre de projets OIBT de recherche, dveloppement et dmonstration. Les rapports techniques contiennent des donnes techniques et scientifiques, lanalyse de donnes et des rsultats du projet.
Ces rapports prsentent les modalits et mthodes adoptes, les donnes produites, les rsultats atteints et les conclusions auxquelles on est parvenu. La nalit des rapports techniques de projets OIBT est de transmettre des tiers et des institutions les connaissances techniques et scientiques acquises dans le cadre des travaux nancs par lOIBT. La diffusion des informations suppose que les donnes y affrentes soient mises disposition en des termes prcis et concis. Les rapports techniques peuvent galement tre prsents sur support lectronique. La terminologie employe dans les rapports techniques de projets doit tre adapte aux publications scientifiques. La structure du rapport technique de projet doit tre conforme aux normes internationales de prsentation des travaux scientiques et techniques. De plus, les acquis techniques, mthodologiques et scientiques doivent tre traduits dans leurs implications pratiques de manire assimilable et comprhensible par chaque groupe cible spcique. Ce rle peut tre rempli par des chapitres spciques des rapports techniques ou en produisant une srie distincte de documents dimplications pratiques. Le type de rapports produire et leur mode de diffusion ont t prsents dans la stratgie de diffusion voque la Partie 4 du modle de document de projet. Les rfrences du Rapport technique peuvent comprendre: a) Une ou plusieurs annexe(s), si ncessaire. Les lments prsents dans les annexes ne doivent pas tre indispensables pour comprendre lanalyse des rsultats exposs dans le corps principal du rapport, mais ils doivent tre sufsamment pertinents pour tre ainsi annexs; b) La bibliographie, soit les publications pertinentes la thmatique du projet, et qui doivent fournir un clairage complmentaire sur ses travaux, doit galement tre prsente en annexe au corps principal du rapport, ou sous forme de notes de bas de page dans les pages correspondantes du rapport. Le modle de rapport technique de projet est joint en annexe D. Procdure Les rsultats des diffrentes recherches effectues doivent tre prsents dans des rapports techniques distincts. Des rapports techniques doivent tre produits chaque fois que des rsultats techniques sont envisags. Il peut sagir de rapports intermdiaires ou de rapports nals. Les rapports techniques nals doivent tre joints au rapport dachvement du projet.
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3.2.5 Rapport daudit financier

Concept Le contrat de projet requiert que lagence dexcution remette lOIBT, outre les informations nancires que doivent contenir les rapports dactivit du projet, un tat financier audit. Le rapport daudit nancier se compose de la dclaration daudit accompagne des pices suivantes y faisant rfrence: le solde douverture; les dpenses encourues en regard de chaque rubrique budgtaire, y compris les encaissements et dpenses engages la date dmission de ltat, et ce de manire distincte pour les lments relevant du budget OIBT et ceux relatifs au budget homologue (relevs de compte rels); tout revenu ralis ou en cours de ralisation; et le solde de clture des comptes du projet, en distinguant les financements pourvus par lOIBT, ceux assurs par lagence dexcution et ceux manant dautres sources de nancement. Procdure Les rapports nanciers audits sont requis: a) annuellement, dans les trois mois suivant la clture de lexercice nancier des projets dont la part budgtaire OIBT est suprieure ou gale 200000 dollars et dune dure gale ou suprieure deux (2) ans; b) dans les quatre mois suivant lachvement du projet; et c) toute autre date o le Secrtariat pourra lestimer exceptionnellement ncessaire. Des modles de rapports daudit nancier sont prsents en annexe F du manuel SOP.
3.2.6 Rapports spciaux

Si, quelque moment du projet que ce soit, lagence dexcution discerne que la ralisation des objectifs spciques du projet est notablement compromise par des vnements extrieurs ou par des dfaillances ou des omissions dans toute partie du plan des travaux dtaill, et que la direction du projet nest pas en mesure dy remdier, elle doit sur-le-champ en aviser lOIBT en y adjoignant une analyse de la situation aussi prcise que possible, assortie de ses recommandations. Le Secrtariat de lOIBT doit normalement organiser un examen particulier destin dresser un bilan de la situation avec le concours de lagence dexcution et celui du gouvernement hte sil y a lieu. Si le nancement sen trouve affect, elle doit galement sans tarder faire tat de la situation aux bailleurs de fonds concerns. Ces rapports spciaux sont normalement de mme forme que les rapports dactivit du projet.
3.3 Phase dachvement

lachvement du projet, lagence dexcution doit produire une valuation prcoce de ses rsultats et en rendre compte lOIBT dans un rapport dachvement du projet.
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3.3.1 Rapport dachvement

Concept
Le rapport dachvement est le dernier rapport officiel qui rcapitule, lachvement du projet, tous les lments inscrits au projet en les confrontant leur excution relle, qui en dtermine limpact et la prennisation escompte dans la priode qui doit faire suite au projet, et prsente les enseignements dgags.
Le rapport dachvement rcapitule les activits, apports et dpenses, produits et objectifs raliss, durant la phase dexcution dans son ensemble et met en exergue en particulier les diffrences les plus dterminantes entre les lments de projet planis et ceux qui ont t raliss, en utilisant le document de projet comme rfrence. Le rapport propose une rtrospective du processus de dnition du projet, des objectifs xs et de la stratgie dexcution retenue. cette n, lagence dexcution doit organiser avec les acteurs une valuation interne peu de temps avant lachvement du projet. La nalit de ce rapport est de consigner toutes les informations pertinentes au projet qui doivent en constituer la mmoire institutionnelle. Le rapport dachvement fournira la substance des rapports du Secrtariat sur les projets achevs adresss aux Comits et au Conseil. Le modle des rapports dachvement est joint en annexe E. Procdure Lagence dexcution doit remettre le rapport dachvement de projet dans les trois mois de lachvement du projet. Un projet est ofciellement achev quand le Comit technique a accept le rapport technique de conclusion. La clture nancire est marque par lacceptation du Directeur excutif de lOIBT de laudit nal et de la restitution de tout reliquat nancier, ainsi que de la mise disposition des biens dquipement lagence dexcution. Sil est par la suite dcid dorganiser une valuation postriori, ou si une valuation est dj inscrite dans le contrat de projet, le rapport dachvement constituera un des intrants fournis cette valuation, qui se droulera conformment aux directives sur lvaluation des projets prsentes la partie B du prsent Manuel.
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Annexe A Modle de rapport de lancement

Le rapport de lancement est lavis ofciel que le projet est sur le point de dbuter. Il vaut conrmation que toutes les conditions sont remplies, que les dispositions sont en place et que les dmarches devant permettre un bon lancement du projet ont t accomplies. Le rapport de lancement comporte les appendices suivants: Plan des oprations annualis pour la premire anne (POA 1) ou plan des travaux dtaill; et Protocole daccord pass entre lagence dexcution et les agences collaboratrices.
Page de couverture
A Couverture
Rapport de lancement Intitul du projet ou de lavant-projet OIBT Numro du projet Gouvernement hte Nom de lagence dexcution Date de lancement du projet Dure du projet (mois) Cots du projet ($ EU) Lieu et date o le rapport de lancement a t soumis lOIBT.
Table des matires

Le rapport de lancement contient les lments suivants: 1) Date de lancement prvue; 2) Personnel cadre propos pour lesquels des lettres de non-objection sont requises, personnel homologue du projet noms et coordonnes du Coordonnateur du projet et du personnel principal; 3) Nom complet, adresse, numros de tlphone, tlcopie et adresse emailde linstitution; 4) Disponibilit dinstallations de bureau adquates; 5) Compte bancaire (compte principal ou compte subsidiaire distinct du principal) dans une banque de rputation internationale. 6) Dispositions adquates prises avec les agences collaboratrices. 7) Information sur les dispositions prises avec les consultants (date et dure des missions; modalits de slection; mandats ou cahier des charges). 8) Modications introduites depuis le dpt ou lapprobation de la proposition de projet; Annexe 1 POA/Plan des travaux dtaill Annexe 2 Protocole daccord avec les agences collaboratrices, lorsquil y a lieu.
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Annexe B Modle de plan des oprations annualis

Gnralits
La nalit du modle annot prsent ci-dessous est de fournir une grille qui guide les auteurs de projets ainsi que les chefs de projets dune dure minimale de deux ans et dun budget ne dpassant pas 400000 dollars EU. Le POA slabore partir des rsultats des annes de conduite du projet et en fonction des conclusions et actions correctrices prconises lissue dun examen ou dune valuation externe (modications de fonds), et/ou en fonction de la gestion du projet (rajustements fonctionnels), qui doivent les unes et les autres tre prsentes dans les rapports dactivit du projet. Il est donc conseill de remettre les deux rapport dactivit du projet et POA en mme temps. Les POA doivent comporter au moins 16 pages de texte principal (non compris les annexes).
Page de couverture
A Couverture POA de lanne considre Intitul du projet ou de lavant-projet OIBT Numro du projet Gouvernement hte Nom de lagence dexcution Date de lancement du projet Dure du projet (mois) Cots du projet ($ EU) Lieu et date o le POA a t soumis lOIBT. B Verso Personnel technique et scientifique noms du coordonnateur du projet et du personnel principal Nom complet, adresse, numro de tlphone, de tlcopie et adresse email de linstitution
Table des matires

1) Rapport dactivit du projet (pas pour la premire anne) 2) Programme des oprations annualis (max. 6 pages) 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Grille du cadre logique et indicateurs annuels Produits et activits Programme dactivit Indicateurs et hypothses Suivi et rapports
3) Planification, coordination du personnel et relations institutionnelles
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3.1 3.2 3.3
Personnel, partenaires et organisation dappui du projet; Organisations, acteurs et collectivits participants; Consultants.
4) Budget 4.1 4.2 Budget annuel par activit Commande dquipement et de matriel
Corps du texte du Plan des oprations annualis

1 Rapport dactivit du projet
Gnralits La prsente section ne sapplique pas au POA de la premire anne, et ne doit sappliquer que si aucune version rcente du rapport dactivit du projet nest disponible au moment o le POA est en cours dlaboration. Celui-ci doit faire partie intgrante du POA. Si, pour quelque raison que ce soit, aucun rapport dactivit de projet nest disponible. Le lecteur est invit se reporter lannexe C de cette partie du Manuel o il trouvera le modle annot de rapport dactivit de projet. Les raisons dventuel rajustements des produits du projet (devant tre fonds sur des prconisations dune valuation extrieure) et/ou dactivits du projet (devant se fonder sur le rsultat dun suivi des interne ou externe des ralisations) doivent tre explicites et les avantages escompts de ces rajustements doivent galement tre exposs (max. 4 pages). La section 1: i) dcrit les travaux mis en uvre au cours de la priode de projet coule; ii) dcrit le stade dexcution du Plan des travaux: examen du plan des travaux, stade daccomplissement des activits, apports mobiliss, produits raliss; iii) prsente une analyse critique de lavancement du projet (analyse des forces et faiblesses manifestes; conclusions, justication des actions correctives engages ou proposes; opportunits et menaces futures)
2 Programme annualis oprationnel (max. 6 pages)

2.1 Matrice du cadre logique La section 2.1 prsente: i) la grille du cadre logique en un page (format litalienne) et souligne dans le texte les produits et activits diffrents de ceux du document de projet.
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2.2 Produits et activits La section 2.2 indique: i) par produit escompt, les activits, ventiles jusquau moins deux sous-activits lorsquil y a lieu, planies pour lanne venir. Produit 1.1 Activit 1.1.1 Sous-activit 1.1.1.1 Sous-activit 1.1.1.2
Activit 1.1.2 Activit 1.1.3 Sous-activit 1.1.3.1 Sous-activit 1.1.3.2 Sous-activit 1.1.3.3
Produit 1.2 Activit 1.2.1 Activit 1.2.2 Activit 1.2 3 Etc.
2.3 Programme annuel dactivit Gnralits Le programme annuel dactivit doit tre prsent de manire dtaille. Le plan des travaux qui se trouve dans le document de projet en constitue le socle. Le tableau du programme dactivits doit servir prsenter les activits subdivises en sous-activits ou activits subsidiaires, sil y a lieu, qui sont prvues pour lanne de projet venir. Ces activits doivent tre gures en remplissant de gris la dure de leur excution dans le chronogramme. Le tableau doit galement faire apparatre la dure dexcution de lactivit dans les annes prcdentes (sil y a lieu). Cela peut tre effectu en utilisant des nuances de gris diffrentes. La section 2.3 prsente: i) le programme dactivit de lanne considre, indiquant les agents et institutions qui en ont la charge et les dates butoirs des activits prvues, suivant le tableau du programme dactivit ci-dessous. Lorsquil y a lieu, chaque activit doit tre scinde en au moins deux activits subsidiaires prsentes dans le mme tableau. Lexcution prvue peut tre passe en gris dans le cadre aux bordures en gras qui indique la dure dexcution de lactivit et de lactivit subsidiaire. La priode pendant laquelle lactivit a t excute au cours de lanne ou des annes passes doit galement tre gure par une nuance de gris diffrente. ii) les indicateurs devant permettre de suivre lavancement des travaux au cours duquel se droule le POA. Les indicateurs doivent tre lis aux indicateurs de produit dans la grille du cadre logique et pourront tre identis par des questions comme celle-ci: quand un apport spcique est ncessaire? Quel doit tre lavancement et le rsultat dune activit au terme de chaque trimestre?
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Tableau du programme des activits annuelles
Produits/ activits
Programme annuel des activits (en mois, deuxime anne) Responsable etc 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 etc.
Produit 4.1 : 50% des ouvriers forestiers forms dans les 4 modules Activits: 4.1.1 Prparation AE de deux programmes de formation de six semaines 4.1.2 laboration et dition du matriel pdagogique Sous-activit Sous4.1.2.1 traitant 1
Sous-activit 4.1.2.2
Soustraitant 2
4.1.3
EA
4.1.4 Mise en uvre de 4 modules de formation Produit 2.1 - ..... Activits : 2.1.1.... 2.1.2....
Sous -traitant
Les segments gris sombre reprsentent lexcution de lactivit dans lanne prcdente. Les segments gris clair reprsentent lactivit prvue dans lanne venir. Lexemple montre que: lactivit 4.1.1. est dans les temps; la sous-activit 4.1.2.1 est dans les temps; la sous-activit 4.1.2.2. doit dbuter avec un mois de retard; lactivit 4.1.3. a dbut trop tard et se prolongera au-del de la priode originellement prvue; lactivit 4.1.4 doit dbuter avec trois mois de retard et se terminera probablement au-del de la date initialement prvue. (N.B.: la planification de lanne de projet suivante nest pas encore indique); lactivit 2.1.1. dbute dans les temps mais sa dure sera plus brve que celle initialement prvue.
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2.4 Indicateurs et hypothses Section 2.4., (dans le seul cas o les indicateurs et hypothses doivent tre rajusts): i) dcrire et justier brivement les rajustements ou modications apports aux indicateurs et hypothses. 2.5 Suivi et rapports La section 2.5 indique : i) la mise en uvre du systme de suivi selon le document de projet ou en scartant de lexcution prvue (voir galement Document de projet Partie 4). ii) quel rapports doivent tre produits lOIBT au cours de lanne venir avec indication de leurs dates limites de transmission.
3 Planification du personnel, coordination et relations institutionnelles

3.1 Personnel, partenaires du projet et organisations dappui La section 3.1: i) dresse la liste du personnel de projet rgulier; la modication que lon envisage dapporter aux tches du personnel de projet est atteste par le cahier des charges modi. ii) dresse la liste des partenaires du secteur public et priv, avec lequel le projet collabore, et indique le type de collaboration attendue dans les annes venir. iii) dresse la liste des organismes et institutions qui fournissent une aide extrieure au projet et dcrit le type dappui. vi) indique comment les activits des diffrentes entits du projet sont coordonnes et intgres dans lanne venir (runions rgulires, changes, etc.). 3.2 Organisations, acteurs, collectivits impliqus La section 3.2 indique: i) quels acteurs ou groupes dintrts participent lexcution du projet, quelles plateformes ont t cres pour la consultation et la ngociation et la priodicit de leurs runions dans lanne venir. 3.3 Consultants La section 3.3 indique: i) quel appui consultatif local ou externe a t envisag pour lanne venir. Le cahier des charges est fourni dans lannexe.
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4 Budget
4.1 Budget annuel par activit Gnralit LOIBT met disposition sur son site Web un logiciel conu comme une aide llaboration de tableaux budgtaires. Le tableur la figure 11 prsent dans le Manuel de formulation de projet (3me Partie) constitue la grille de base. Une fois cette grille correctement remplie, le logiciel produira les autres tableaux.
La section 4.1:
i) prsente deux types de grilles budgtaires: 1) Le budget du projet pour lanne considre par rubrique, apport et cot unitaire. Ce tableau doit tre produit comme grille budgtaire rcapitulative et des grilles distinctes par source (Agence dexcution de lOIBT, tat membre, autres); et 2) Budget gnral du projet par activit et rubriques. ii) prsente un plan de dcaissement, qui aide les parties impliques planier leur ux de trsorerie. 4.2 Commandes dquipement et de matriel La section 4.2: i) dcrit brivement comment la logistique du projet est organise. ii) indique les commandes de matriel et dquipement (au plan local comme ltranger), ave une ventilation transparente des units, prix unitaires, dates limites des livraisons, etc. Nom: (en majuscule et signature) Poste occup: Date:
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Annexe C Modle de rapport dactivit de projet

Page de couverture
A. Couverture Type de rapport et numro ordinal (p. ex. Deuxime rapport dactivit ) Priode couverte par le rapport, de Intitul du projet ou de lavant-projet OIBT Numro du projet Gouvernement hte Nom de lagence dexcution Date de lancement du projet Il peut sagir de rapports intermdiaires ou de rapports finals Cut du projet ($ EU) Lieu et date de production du rapport B. Quatrime de couverture Personnel technique et scientifique du projet : noms du coordonnateur du projet et des membres du personnel principal Nom complet, adresse, tlphone, tlcopie et courriel de linstitution
Table des matires

1 Descriptif des travaux raliss au cours de la priode considre 2 Excution du Plan des travaux 2.1 2.2 2.3 2.4 Examen du plan des travaux Avancement de lexcution des activits Apports mobiliss Produits raliss
3 Analyse critique des progrs vers la ralisation des objectifs 4 Conclusions
Texte principal du rapport dactivit

1 Descriptif des travaux raliss au cours de la priode considre (1/2 page)
La section 1 prsente : i) un bref aperu des travaux excuts au cours de la priode considre par le rapport et mettant en exergue les rsultats pertinents obtenus et les ventuels carts par rapport au Plan des travaux et au POA. (Sil ny a pas assez de place, prsenter une annexe).
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2 Excution du Plan des travaux

2.1 Examen du Plan des travaux La section 2.1 : i) Montre, dans le Plan des travaux originel du projet, le stade atteint dans lexcution, en rfrence la situation la date bute de la priode considre dans le rapport. Voir lexemple de tableau davancement du Plan des travaux prsent ci-dessous. Tableau davancement du Plan des travaux
Produits/activits Produit 1.4: 50% des ouvriers forestiers forms dans 4 modules. 1.4.1 Prparation de deux programmes de formation de 6 semaines. 1.4.2 laboration et dition des matriaux pdagogiques 1.4.3 1.4.4 Mise en uvre de 4 modules de formation
Responsable
Calendrier (en mois) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Etc.
Activit en cours dexcution, lance avec un retard sur le calendrier Activit en cours dexcution Activit acheve Activit non entame
ii) prsente, lorsquil y a lieu, les activits nouvelles qui ont t planies et introduites dans le Plan daction; une ventilation de chaque activit en une ou plusieurs activits nouvelles; la suppression dactivits. 2.2 Avancement de lexcution des activits La section 2.2: i) prsente pour toutes les activits, qui apparaissent la section 2.4 du document de projet, y compris les modications prsentes dans le POA, le degr estim de leur accomplissement en pourcentages et la date dachvement escompte de celles qui ne sont pas acheves la date du rapport.
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Exemple Degr de ralisation en pourcentage Activit 1.4.2 laboration et dition des matriaux pdagogiques Activity 1.4.3 Identification des stagiaires 2.3 Apports mobiliss La section 2.3: i) contient un commentaire sur ltat financier du projet, soit lutilisation actualise des ressources nancires du projet, tout en se rfrant aux informations nancires produites, par source de nancement, dans les grilles jointes en appendice 1 ce rapport de projet. (Voir le modle dEtat nancier du projet en appendice 1); et ii) contient un commentaire sur la situation de trsorerie rsultant des encaissements de fonds manant de lOIBT, la somme des octrois de fonds successifs, et le total des dpenses en devise locale transfres en dollars des EU. Il est galement fait rfrence linformation nancire fournie dans la grille jointe en appendice 2 ce rapport de projet. (Voir le modle de relev de trsorerie du projet en appendice 2). 2.4 Ralisation des produits La section 2.4 : i) Expose les ralisations effectues au cours de la priode considre par le rapport qui contribuent lobtention des produits correspondants aux activits entames; et ii) Prsente, sagissant des Produits dj raliss, les indicateurs objectivement vriables qui leur correspondent. (Toutes les fois que leurs moyens de vrication sont tays de pices justicatives; un exemplaire de ces pices, ou de toute partie utile dicelles, doit tre annex au Rapport dactivit, dans lune des langues ofcielles de lOIBT). 60 100 Date dachvement originellement prvue 15 mai 2007
31 janvier
Date dachvement estime 15 juin 2007

31 janvier
3 Analyse critique du droulement du projet

La section 3 : i) contient des commentaires et une quantication de tout avancement ou retard dans lexcution des activits, dans la ralisation des produits ou dans lutilisation des apports du projet, en signalant leur cause et les effets quon en attend si aucune mesure correctrice nest prise; ii) fait explicitement rfrence tout vnement ou problme non anticip. Dans lventualit de tout vnement ou problme susceptibles dune incidence notable sur le calendrier dexcution du projet, la ralisation des produits et celle de lObjectif spcique ou sur le budget du projet; et iii) contient des commentaires sur la runion des conditions qui constituent les hypothses de travail lies aux produits et lobjectif spcique du projet. Ces hypothses sont-elles encore valides ? Les pralables concerns sont-ils runis ?
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4 Conclusions
La section 4 : i) xe les conclusions atteintes par le personnel du projet sur ltat dexcution du projet, en fonction de lanalyse critique des ralisations en cours. Indique si lavancement vers la ralisation de lobjectif spcique du projet est : a) en bonne voie; b) lgrement ou gravement freine; ou c) gravement compromise. ii) indique les mesures correctrices qui seront adoptes, sil y a lieu, et si un accompagnement spcique est requis de la part de lOIBT pour rsoudre les problmes; iii) indique si une autre mise disposition de fonds de lOIBT est sollicite en rapport avec la ralisation du plan des travaux et spcie les dpenses escomptes; et iv) indique et justie la priode la meilleure pour une ventuelle visite dexamen OIBT lagence dexcution. Responsable du rapport Nom : (en lettres majuscules avec signatue) Poste occcup : Date :
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Appendice 1 tat financier du projet (en dollars EU)

( prparer sparment pour le financement OIBT et le financement homologue)
Num. du projet Intitul du projet Dpenses ce jour Somme Originelle (A) Contractes (B) Rgles (C) Total (D) {B + C} Fonds disponibles (E) {A - D} Priode se terminant le :
Rubrique 1. Fonds administrs par lagence dexcution 10. Personnel du projet 11. Experts nationaux (longue dure) 11.1 Coordonnateur du projet 11.2 Forestier 1 11.3 Expert du march ou de la filire, etc. 11.4 Administrateur 12. Autre personnel 12.1 Assistant 1 12.2 Autre main-duvre 13. Consultant(s) national(aux) (contrat de courte dure) 13.1 Consultant 1 13.2 Consultant 2 14. Consultant(s) international(aux) 14.1 Expert en inventaire forestier 14.2 Consultant 2 15. Stages et formations 15.1 Formation 1 (spcifier les bnficiaires) 15.2 Formation 2 19. Total rubrique:
30
20. Sous-traitance 21. Sous-traitance (thme p. ex. cartographie, etc.) 22. Sous-traitance (thme 2) 29. Total rubrique : 30. Travel 31. Allocation journalire 31.1 Experts et consultants nationaux 31.2 Consultant(s) international(aux) 31.3 Autres 32. Voyages internationaux 32.1 Experts et consultants nationaux 32.2 Consultant(s) international(aux) 32.3 Autres 33. Frais de transport locaux 33.1 Experts et consultants nationaux 33.2 Consultant(s) international(aux) 33.3 Autres 39. Total rubrique: 40. Immobilisations 41. Locaux 42. Terrains 43. Vhicule(s) 44. Biens dquipement 44.1 Matriel informatique (prciser) 44.2 Matriel forestier (prciser) 44.3 Autres 49. Total rubrique:
31
50. Biens consommables 51. Matires premires 52. Pices dtaches 53. Rseaux et services 54. Fournitures de bureau 59. Total rubrique: 60. Divers 61. Dpenses diverses 62. Frais daudit 63. Imprvus 69. Total rubrique : 70. Frais de gestion nationaux 71. Frais de gestion de lagence dexcution 72. Suivi assur par le point focal 79. Total rubrique: Sub-Total: 100. GRAND TOTAL
Note : les rubriques budgtaires sont celles que lon trouve ventiles dans le document de projet. a) Le relev de trsorerie doit tre effectu au pralable, avant le remplissage de ltat financier. b) Dpenses contractes : dpenses encourues la date du rapport, mais non encore rgles. c) La somme inscrite dans la colonne des dpenses sera rapporte de ltat de trsorerie (par lien direct -- grille Excel).
32
Appendice 2 tat de trsorerie du projet

Num. du Projet Intitul du projet : Composante A. Fonds reus de lOIBT 1. Premire tranche 2. Deuxime tranche 3. Troisime tranche 4. Quatrime tranche etc. Rfrence Date Somme En $ EU Devise locale Priode se terminant le :
Total des fonds reus : B. Dpenses de lagence dexcution : 10. Personnel du projet 11. Experts nationaux (longue dure) 11.1 Coordonnateur du projet 11.2 Forestier 1 11.3 Forestier 2, etc. 11.4 Administrateur
12. Autre personnel 12.1 Assistant 1 12.1 Assistant 2 12.2 Autre main-duvre
13 National Consultant(s) (courte dure) 13.1 Consultant 1 13.2 Consultant 2 13.3 Consultant 3
14. Consultant(s) international(aux) 14.1 Expert en inventaires forestiers 14.2 Consultant 2
15. Bourses et formations 15.1 Formation 1 (spcifier les bnficiaires) 15.2 Formation 2 15.3 Formation 3
19. Total rubrique :
33
20. Sous-traitance 21. Sous-traitance (Thme 1, p. ex. cartographie, etc.) 22. Sous-traitance (Thme 2) 29. Total rubrique : 30. Voyages 31. Allocation journalire 31.1 Experts et consultants nationaux 31.2 Consultant(s) international(aux) 31.3 Autres
32. Voyages internationaux 32.1 Experts et consultants nationaux 32.2 Consultant(s) international(aux) 32.3 Autres
33. Frais de transport locaux 33.1 Experts et consultants nationaux 33.2 Consultant(s) international(aux) 33.3 Autres
39. Total rubrique : 40. Immobilisations 41. Locaux 42. Terrains 43. Vhicule(s) 44. Bien dquipement 44.1 Matriel informatique (prciser) 44.2 Matriel forestier (prciser) 44.3 Autres
49. Total rubrique : 51. Matires premires 52. Pices dtaches 53. Rseaux et services 54. Fournitures de bureau 59. Total rubrique : 60. Divers
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61. Dpenses diverses 62. Frais daudit 63. Imprvus 69. Total rubrique : 70. Frais de gestion nationaux 71. Frais de gestion de lagence dexcution 72. Suivi assur par le point focal 79. Total rubrique :
Total des dpenses la date du rapport Solde disponible (A-B) :

Notes : 1) Les sommes en dollars EU sont converties en utilisant la moyenne des taux de change en vigueur aux dates o lagence dexcution a reu les fonds. 2) Le total des dpenses la date du rapport (en devises locales) doit tre le mme dans le sous-total de la colonne (C) de ltat financier. 3) Fournir un relev des mouvements et transactions oprs sur le compte ainsi quun relev de solde comme pices justificatives du solde disponible dans ltat de trsorerie.
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Annexe D Modle de rapport technique du projet

Page de couverture
A. La jaquette (1re de couverture) doit illustrer le contenu et prsenter : Le logo Lintitul du projet ou de lavant-projet OIBT Le titre et le thme du rapport Les noms des auteurs B. Le dos (4me de couverture) doit prsenter : Le personnel technique et scientifique supplmentaire ayant collabor au rapport Le nom complet et ladresse de linstitution Le lieu et la date o le rapport a t produit Un avertissement. Les informations suivantes doivent tre fournies dans une des pages qui suivent la page de couverture. Numro du projet Gouvernement hte Nom de lagence dexcution et du coordonnateur du projet Date de lancement du projet Dure du projet en mois
Table des matires

Gnralits Un rapport technique est requis pour tous les grands thmes de recherche Rsum 1 Introduction 2 Mthode applique 3 Prsentation des donnes 4 Analyse et interprtation des donnes et rsultats 5 Conclusions 6 Recommandations 7 Implications pratiques Annexe(s) Bibliographie
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Rsum et texte principal du Rapport technique

Rsum
Le rsum: i) prsente une brve synthse des recherches effectues, soit leurs rsultats et conclusions, en indiquant comment les travaux ont t mens, an de permettre au lecteur de sy rfrent commodment.
Texte principal
1 Introduction
La section 1: i) Explique pourquoi il importe de traiter le thme de recherche, en se rfrant au document de projet. ii) Prsente le thme principal des travaux effectus et fait brivement rfrence aux travaux prcdents accomplis dans le domaine considr, tant par lentremise de projets nancs par lOIBT qu travers dautres organisations. iii) Mentionne toute caractristique propre au projet qui ne sera pas traite dans les sections suivantes.
2 Mthode applique
La section 2: i) Prsente les diffrentes mthodologies possibles, tout en se rfrant au document de projet. ii) Justie et dcrit la mthode applique.
3 Prsentation des donnes

La section 1 prsente : i) les donnes recueillies ou constitues par le projet, dans la mesure o elles sont ncessaires la comprhension des conclusions ou pour conrmer lhypothse mise ou la rejeter. Toutes donnes ou informations subsidiaires doivent tre jointes en annexe. ii) les tableaux, graphiques et gures ncessaires aux explications.
4 Analyse et interprtation des donnes et rsultats

La section 4: i) explique les mthodes de traitement et danalyse des donnes; ii) prsente les rsultats de lanalyse; iii) met en exergue linterprtation des rsultats et explique la conrmation ou le rejet de lhypothse mise ou des attentes suscites. Si lun quelconque des rsultats obtenus nest pas concluant, ce point doit tre soulign.
5 Conclusions
La section 5 met en exergue : i) les avances techniques mettre au crdit des ralisations du projet, ses limites et le lien entre les faits et la thorie ou lhypothse.
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6 Recommandations
La section 6 contient : i) des recommandations relatives linterprtation et lexploitation des rsultats du projet; ii) des recommandations spciques de travaux futurs devant tre effectu sur le thme considr.
7 Implications pratiques
Gnralits La recherche scientique est axe sur les rsultats scientiques et la justication scientique des rsultats. La porte pratique des rsultats napparat pas toujours avec vidence nombre de chercheurs. Il est ncessaire dinterprter les rsultats dans le sens de leurs implications concrtes. Cela signie que les connaissances acquises doivent se traduire dans des conditions et mesures pratiques. Par exemple : quelles sont les implications pratiques des connaissances dgages sur les besoins en nutriments et en lumire et dune essence arbore particulire ? quelle est la porte pratique des connaissances relatives aux besoins vivriers de populations tributaires de forts ? La section 7 dveloppe : i) les implications dont sont porteurs les rsultats du projet dans le domaine pratique, par exemple en matire damnagement forestier, dindustries forestires et de march du bois. Annexe(s) Les donnes constitues par le projet qui ne sont pas prsentes dans le corps principal du rapport doivent tre dment organises en tableaux, graphiques et figures prsents en annexe. Bibliographie Lobjectif des rfrences bibliographiques fournies dans le rapport technique du projet OIBT est de fournir au lecteur des indications prcises et dtailles sur les sources crites de linformation. Il peut sagir entre autres de livres, de communications crites, de brochures, darticles et de priodiques. Diffrentes normes de prsentation existent, qui dans les rapports OIBT doivent cependant faire une place aux lments suivants : Le ou les auteurs; le titre de la publication; la parution; le lieu ddition; lditeur; lanne de parution. Exemples: CHICHIGNOUD, Michle et al., Tropical Timber Atlas of Latin America, 3me d., Yokohama, Organisation internationale des bois tropicaux, 1993. Manuel OIBT de formulation des projets, 3me d., Yokohama, Organisation internationale des bois tropicaux, 1998. PUN, Chu Yue, et. al., The Strength Properties of Some Malaysian Timbers, Malaysian Forest Service Trade Leaflet No. 34, Malaysian Timber Industry Board, 1979.
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Annexe E Modle de rapport dachvement de projet

Cover Page
A. La jaquette (1re de couverture) doit illustrer le contenu et prsenter : Logo; Intitul : rapport dachvement du projet ou de lavant-projet OIBT; Gouvernement hte; Nom de lagence dexcution. B. Le dos (4me de couverture) doit prsenter : Numro du projet Date de lancement du projet Il peut sagir de rapports intermdiaires ou de rapports finals Cot du projet ($ EU) Numro ordinal et type de rapport (par exemple, Rapport dachvement de projet) Personnel technique et scientifique du projet : noms du coordonnateur du projet et des membres du personnel principal; Nom complet, adresse, tlphone, tlcopie et courriel de linstitution; Le lieu et la date o le rapport a t produit. Avertissement
Table des matires

Rsum analytique 1 Identication du projet 1.1 1.2 Contexte Origines et problme
2 Objectif et stratgie dexcution du projet 3 Degr de ralisation du projet (lments du projet planifis et excuts) 4 Rsultat du projet, participation des bnciaires viss 5 Bilan et analyse 6 Enseignements dgags 7 Conclusions et recommandations Annexe 1 tat nancier du projet Annexe 2 tat de trsorerie du projet
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Rsum et texte principal du rapport dachvement

Gnralits Le rsum analytique est conu pour dispenser des informations sur les principales questions rvles par le rapport dachvement. Il doit tre bref et ne pas dpasser deux pages. Il doit prsenter des informations trs succinctes tires du premier chapitre descriptif et nindiquer que les seules conclusions pertinentes des chapitres 2, 3, 4 et 5. Les enseignements dgags et les recommandations peuvent tre repris intgralement du texte principal.
Rsum analytique
Le rsum analytique: i) rsume en quelques phrases le contexte du projet, son origine et le problme principal rsoudre (1); ii) prsente les objectifs du projet et fait tat dans la stratgie (ventuellement ajuste) de mise en uvre (2); iii) fait tat des diffrences les plus sensibles entre les lments prvus et ceux qui ont t raliss dans la mise en uvre du projet (3); iv) prsente un bref descriptif de la situation qui prvaut lissue de lexcution du projet, par rapport la situation antrieure au projet, en faisant tat notamment de la situation des bnciaires viss, et indique le degr de prennisation possible des acquis du projet (4); (v) indique le rsultat le plus pertinent de lanalyse de lexcution du projet (5); vi) prsente les enseignements dgags et les recommandations (6 et 7).
1 Dfinition du projet
1.1 Contexte La section 1.1 expose succinctement : i) le cadre social, conomique et cologique du lieu du projet, ainsi que les politiques et programmes nationaux et rgionaux. (Cette partie pourra comporter des extraits du document de projet). 1.2 Origine et problmes La section 1.2 expose succinctement : i) lorigine et les problmes principaux traits par le projet tel quil a t originellement conu. (Cette partie pourra comporter des extraits du document de projet).
2 Objectifs du projet et stratgie de mise en uvre

La section 2 : i) prsente largument du projet, lobjectif de dveloppement et les objectifs spciques du projet tel quils ont t originellement formuls dans le document de projet, ainsi que tous ajustements apports dans le cours de la phase dexcution; ii) dcrit la stratgie dexcution telle quelle a t originellement conue. (Cette partie pourra contenir des extraits du document de projet) ainsi que tous ajustements apports dans le cours de la phase dexcution; iii) prsente les risques et hypothses identis (Cette partie pourra contenir des extraits du document de projet).
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3 Performance du projet (lments du projet planifis et mis en uvre)

Gnralits Cette section se borne rendre compte des faits. Lanalyse et les commentaires suivent la section 5. La section 1 prsente : i) la performance ralise par rapport la performance prvue, en indiquant prcisment les diffrences entre les lments de projet plani et ceux qui ont t raliss. a) Objectif(s) spcique(s); b) Produits et activits correspondantes : 1) tels quils apparaissent dans le document de projet; 2) ajouts ou omis durant lexcution. c) Calendrier : Date de lancement du projet; Dure.
d) Montant total des dpenses, analyse des apports mobiliss.
4 Rsultat du projet, participation des bnficiaires viss

Gnralits Sont exposs ici les effets des activits ralises et des produits obtenus. Cette section est celle des impacts. Les impacts et les rpercussions doivent tre compars ceux qui ont t dcrits dans le document de projet. La section 4 : i) explicite le degr de ralisation du ou des objectifs spciques du projet; ii) expose la situation existante lissue du projet par rapport la situation antrieure celui-ci, concernant notamment : les produits concrets du projet; les politiques et programmes sectoriels; et lenvironnement physique. iii) dcrit ce qua t la participation des bnciaires viss dans lexcution du projet et lexploitation quils ont faite, et celle quils feront, des rsultats du projet. iv) dcrit la prennisation attendue des acquis du projet lissue de son achvement et en fonction des conditions qui prvalent ce moment. On fait tat de toute disposition ofciellement prise auprs des bnciaires du projet sagissant de lachvement du projet et pour lentretien de ses acquis et de son fonctionnement au-del de sa date dachvement.
5 Bilan et analyse
Gnralits La prsente section doit prsenter le rsultat principal de lvaluation interne que lAE, en concertation avec les acteurs, organise peu de temps avant lachvement du projet. La section analyse, rtrospectivement et la lumire des rsultats rels (section 3) et des rsultats atteints (section 4), ladquation du travail de dnition du projet, la qualit de la structure et du montage du projet, dont sa stratgie et les ressources planies et disponibles, et contient des observations sur les hypothses et les risques. La section fournit la base la dnition des enseignements dgags qui seront prsents la section 6.
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La section 5 : i) analyse et commente largument du projet et le processus de dfinition du projet, en soulignant ladquation ou linadquation de la dnition des acteurs et en indiquant leur participation llaboration du projet; ii) analyse et commente ladquation ou linadquation des rsultats du processus de dnition du projet en mettant en exergue la dnition correcte des problmes devant tre traits, les objectifs du projet, le choix de la stratgie dexcution (faire rfrence la section 2), etc. iii) met en exergue et analyse les diffrences dterminantes entre lexcution du projet telle quelle a t planie dune part et celle qui a eu effectivement lieu dautre part (et qui a t prsente la section 3), il suggre toute mesure et action qui aurait pu viter lapparition de telles diffrences; iv) value et commente ladquation ou linadquation des calendriers et des apports au projet (en termes de qualit et de quantit, de personnel et dquipements, de ressources nancires, de connaissances et dexpertise)pour son laboration comme pour son excution; v) value les influences extrieures, telles quelles ont t anticipes et telles quelles se sont manifestes, les hypothses, les risques, etc., et lefcacit des mesures destines les attnuer; vi) value, en rfrence la section 4 ci-dessus, la participation des bnficiaires du projet, telle quelle avait t anticipe et telle quelle sest manifeste, lexcution du projet en indiquant dans quelle mesure ces bnciaires ont prot du projet ou en proteront; (se rfrer galement la stratgie de diffusion aborde dans la section 2. 8 du document de projet); vii) analyse la prennisation ou labsence de prennisation du projet lissue de sa conclusion, en se rfrant la section 4, en fonction de la conceptualisation du projet, des hypothses mises et des conditions de son excution (se rfrer galement la stratgie post-projet expose dans le document du projet); et viii) analyse et commente lassimilation et le bien-fond des rles et attributions des institutions associes lexcution du projet.
6 Enseignements dgags
Gnralits La section 5 consacre au bilan de lanalyse a jet les bases de lidentication des acquis denseignement devant tre dgags en vue de projets futurs. Ces enseignements peuvent se ranger dans diffrentes catgories correspondant aux diffrentes phases du projet- dnition du projet, montage et structure du projet, excution du projet - autant quen fonction de la nature des sujets abords : aspects organiques et oprationnels, participation des acteurs, analyse de la problmatique, stratgie dexcution, etc. La section 6 est axe sur: i) Les enseignements dgags de la dnition du projet, de sa conception de son excution : a) dnition et conception du projet : aspects relevant de la dfinition et de llaboration du projet, y compris analyse du problme et dnition et participation des acteurs, ce qui a le plus contribu la russite ou lchec de la ralisation de lobjectif spcique et allant dans le sens de lobjectif de dveloppement; dispositions supplmentaires propres amliorer la coopration entre les diffrentes parties intresses par le projet;
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aspects relevant de la conception du projet, comprenant la stratgie dexcution, ayant le plus contribu la russite ou un chec de la ralisation de lobjectif spcique et allant dans le sens de lobjectif de dveloppement; mesures devant tre prises pour viter les dcalages entre lexcution prvue est celle qui a t ralise (calendrier, cots, etc); qualit de la planification du projet; les facteurs de plus forte incidence sur la prennisation du projet lissue de lachvement, parmi lesquels la stratgie de diffusion, la stratgie post projet, et limplication des acteurs; autres questions. b) Questions relatives au fonctionnement et aux oprations du projet organisation et direction du projet; un flux de financement; dfinition des rles et attributions des institutions associes lexcution du projet; documentation du projet; suivi et lvaluation; facteurs externes qui ont eu une incidence sur lexcution du projet et qui auraient pu tre prvus, en envisageant ceux qui nauraient pas pu tre prvus; et autres questions.
7 Conclusions and Recommandations

Gnralits Les conclusions et recommandations doivent de prfrence offrir un intrt gnral qui permette dautres pays membres de lOIBT et agences dexcution den tirer parti. Les conclusions principales devraient tre tires de la combinaison de chapitre ci-dessus. Elles devraient de prfrence prsenter des liens de cause effet convaincants par exemple les produits nont pas t pleinement raliss parce que les fonds requis ont t sous-estims. Les recommandations, dcoulant des enseignements dgags, devraient tre mis en vue damliorer lefcacit et lefcience de futurs projets similaires. La section 7: i) nonce les conclusions et recommandations sous forme dune liste puces o apparaissent les rubriques suivantes : identification et dfinition; conception et montage; mise en uvre; organisation; direction et gestion; etc. ii) commente les possibilits de transposition ou de gnralisation de lexprience du projet Responsable du rapport Nom : (en lettres majuscules avec signature) Poste occcup : Date:
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Annex F Grille OIBT du cadre logique

Stratgie dintervention Objectif de dveloppement Objectif suprieur auquel le projet contribuera et qui est en accord avec les objectifs de lOIBT et ceux des programmes sectoriels nationaux Objectif spcifique Les principaux changements qui doivent avoir lieu dans les pratiques, conditions, attitudes, performances, systmes dexploitation et daffectation des ressources des acteurs primaires pour rsoudre le problme essentiel. Il rsulte de leffet combin des produits du projet et de la ralisation des hypothses au niveau des produits Produits Il sagit des biens et services directs et tangibles que le projet livre pour induire les changements ci-dessus. Leur matrise relve de la direction du projet Indicateurs mesurables Indicateurs dimpacts Indicateurs qui mesurent les rpercussions, c.--d. les effets long terme. Ils sont souvent normaliss comme objectifs viss audel dun simple projet Indicateurs des acquis Indicateurs qui mesurent les effets immdiats ( savoir les acquis obtenus du projet) que le projet doit dgager Moyens de vrification Mthodes rentables et sources informations quantitatives sur les indicateurs Mthodes rentables et sources informations quantitatives sur les indicateurs Hypothses de travail Hypothse de prennisation Conditions extrieures qui chappent au projet et qui doivent tre ralises pour entretenir les rsultats du projet sur le long terme Hypothse de dveloppement, liant objectif spcifique et objectif de dveloppement Les conditions extrieures qui doivent tre runies pour que la ralisation de lobjectif spcifique puisse contribuer celle de lobjectif de dveloppement Hypothses dexcution liant les produits lobjectif spcifique Les conditions extrieures qui doivent tre runies pour permettre une progression sans entraves allant des produits lobjectif spcifique Hypothses de gestion liant les activits et les produits Conditions extrieures qui doivent tre runies pour progresser des activits aux produits
Indicateurs des produits Il sagit des indicateurs qui dcrivent les cibles devant tre atteintes par la mise en uvre du projet. Ils doivent spcifier la quantit et la qualit des biens et services et la dure requise pour leur livraison, les lieux o ils doivent tre livrs et leurs destinataires utilisateurs Les indicateurs sont ceux dcrits dans le cadre du budget pour chaque produit. Ajouter le texte suivant : Pour les cots ventils par activits et le cadre chronologique, voir le budget principal
Mthodes rentables et sources informations quantitatives sur les indicateurs
Activits Tches qui doivent tre excutes par le projet pour produire les produits dsigns. Leur liste nest pas requise ici; celle-ci doit pouvoir tre remplace par une rfrence la sous-section pertinente de la proposition
Insrer le texte : Rapport financier des projets reports, rapport daudit
Prconditions (sil y a lieu) Les dcisions ou les actions situes hors du contrle du projet, qui doivent tre prises avant le lancement du projet
La ligne des activits doit tre aussi condense que possible (voir tableau 5). Lorsque lexcution dun projet dpend dun certain nombre de pralables, comme la fin dun conflit arm ou ladoption dun nouveau code forestier, ceux-ci peuvent tre noncs dans une case spare de la colonne Hypothses de travail . La grille du cadre logique prsente un tat des lieux initial pour le suivi et lvaluation des ralisations du projet, et pour la communication des avances.
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Partie B valuation du projet

Les directives et instructions prsentes dans la partie B sadressent aux valuateurs des projets OIBT. Elles fournissent des orientations pour lorganisation de lvaluation ainsi quun encadrement llaboration du rapport dvaluation de projet.
1 Concepts et Dfinitions 1.1 Gnralits

Concept Lvaluation consiste recueillir des informations de manire systmatique et objective et produire un bilan et une analyse de la validit, de la structure, du bien-fond, de la performance et des rpercussions du projet.
La nalit dune valuation est de servir dappui-conseil la poursuite ventuelle des travaux du projet valu et aider la formulation et la mise en uvre de projets futurs. Lintrt et la valeur des valuations extrieures tiennent au jugement neutre et objectif dont elles sont porteuses. Lvaluation de projet diffre fondamentalement des suivis et examens de projets. Alors que les suivis et examens portent principalement sur le droulement du projet au regard de sa conception originale (droulement du plan de travail, mobilisation adquate des apports, applications et respect des normes dans les aspects tant techniques quadministratifs, etc.), lvaluation va au-del des lments constitutifs du projet pour envisager la validit de sa structure et la ralit de ses rpercussions. Cest le document de projet qui sert de rfrence lvaluation et toute modication qui a pu tre apporte au projet et approuve en cours de mise en uvre; les autres lments de rfrence sont les rapports dvaluation prcdents. Les lments tangibles attestant de ces modications doivent se trouver transcrits dans les POA et les rapports dactivit. Politique et procdure Lvaluation est un outil qui doit tre appliqu avec discrimination. Il ne saurait tre appliqu automatiquement tous les projets OIBT ni tous les stades du cycle du projet. Sachant quil est presque aussi coteux dvaluer les petits projets que les grands, il sera plus conomique de privilgier ces derniers. Laxe de lvaluation peut varier en fonction du stade du projet et de la nature de lvaluation qui peut tre mi-parcours ou a posteriori (voir les sections 1.2. et 1.3. ci-dessous). valuateurs Dans son annexe 2, la dcision 2(X) prvoit que les valuations a posteriori effectues par lOIBT doivent tre cones une quipe comptant trois personnes au maximum, slectionnes par le comit comptent, et agissant en toute indpendance. Il est impos pour exigence minimale que les consultants chargs de lvaluation a posteriori soient des ressortissants de pays membres reprsentant les producteurs et les consommateurs de lOIBT. Lquipe dvaluation peut bncier de lassistance de deux ou trois personnes du projet qui auront t nommes par lagence dexcution et lOIBT. Les pays bailleurs de fonds peuvent participer en tant quobservateurs lvaluation des projets quils auront conancs.
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Le cahier des charges des consultants nomms cette mission doit correspondre aux prescriptions du rapport dvaluation du projet portant sur le domaine circonscrit et son axe principal, sa mthodologie, les enseignements dgags et les rsultats obtenus ainsi que les recommandations. (Voir lannexe 2). Les rsultats de la mission dvaluation externe sont prsents dans un rapport dvaluation du projet. (Voir annexe 2). Lquipe dvaluation doit rendre compte de ses conclusions au Conseil par lentremise du comit comptent. Le Secrtariat doit faire en sorte que les enseignements dgags, tant positifs que ngatifs, soient mis la disposition des membres.
1.2 valuation mi-parcours

Concept
Lvaluation mi-parcours consiste recueillir des informations de manire systmatique et objective et produire un bilan et une analyse de la validit, de la structure, du bienfond, de la performance et des rpercussions du projet durant son stade dexcution.
La nalit des valuations mi-parcours est de dgager des conclusions, dencadrer tous les facteurs pertinents la suite de lexcution du projet, et dorienter ainsi toute rvision ventuellement ncessaire au montage du projet en fonction de lexprience de son excution. Lvaluation mi-parcours met laccent sur lanalyse des donnes objectives indicatrices du droulement du projet: affectation des apports, excution des activits, ralisation des produits, avancement vers la ralisation du ou des objectifs spciques, en dterminant si lavancement contribue la ralisation de lObjectif spcique comme prdit. La Grille du cadre logique sert vrier si le montage originel du projet est encore valide, ou sil doit tre modi en fonction de lvolution des circonstances et dun approfondissement des connaissances. Servent de rfrence lvaluation le document de projet et les rapports des valuations prcdentes, lorsquils existent, ainsi que les rapports dactivit et les POA. Procdure Les valuations mi-parcours sont effectues lorsque: Lexcution du projet est problmatique, le secrtariat de lOIBT, les bailleurs de fonds ou le comit directeur du projet en font alors la demande;
la ncessit dune valuation mi-parcours a t perue un stade prcoce de llaboration du projet ou de son excution. Pour les projets grands, complexes ou de longue dure, il importe de rexaminer la validit de la structure originelle. Il est conseill denvisager une valuation mi-parcours lorsque les hypothses mises au stade de la planication requirent un examen plus pouss la lumire des travaux dj effectus, et quune rvision du projet parat simposer. Les consultants indpendants devant mener une valuation mi-parcours sont slectionns par le secrtariat de lOIBT selon les Directives OIBT relatives la slection et lemploi de consultants, 2008. Dans lidal, les consultants chargs dune valuation mi-parcours doivent tre deux, reprsentant les pays membres producteurs et consommateurs de lOIBT. Le rapport dvaluation mi-parcours est soumis lexamen du Comit.
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1.3 valuation postriori

Lvaluation postriori consiste recueillir des informations, effectuer un bilan et une analyse approfondie de la performance et des rpercussions du projet lissue de son achvement, en vue de dterminer sil a rempli son objet, de connatre son degr defcience et defcacit et destimer la prennit de ses acquis. Concept Lvaluation postriori consiste recueillir des informations de manire systmatique et objective et produire un bilan et une analyse de la validit, de la structure, du bien-fond, de la performance et des rpercussions du projet lissue de son achvement, en vue de dterminer sil a rempli son objet, de connatre son degr defficience et defficacit et destimer la prennit de ses acquis.
La nalit des valuations postriori est de dgager des enseignements et de tirer des conclusions pour les projets futurs. Lvaluation postriori doit dterminer dans quelle mesure les rsultats, en matire de produits, dobjectifs atteints, de rpercussions et de prennisation de lintervention du projet, ont t atteints et de tirer des conclusions en produisant des recommandations dinterventions futures du mme ordre. Le document de projet et les rapports des valuations prcdentes ainsi que tous ajustements dont il a t rendu compte dans les rapports dactivit et les POA servent de rfrence lvaluation. Le rapport dachvement requiert une attention particulire car il renferme des analyses factuelles et des recommandations prcieuses. Champ dapplication de lvaluation postriori Lexprience a pu montrer que dans de nombreux cas, le cahier des charges des valuations postriori requiert de lquipe dvaluation quelle se penche sur tous les aspects du projet depuis son lancement jusqu la situation au-del de son achvement, soit les questions administratives et nancires, lorganisation, la communication, la consultation et la coopration, les questions techniques, lefcacit et les rpercussions, la pertinence lOIBT, etc. La tche consiste identier les raisons des russites et des checs. Lexcution requiert une quipe bien quilibre disposant de dlais sufsants pour mener sa tche bien. Des bilans distincts consacrs aux aspects nanciers, aux rapports daudit, ont galement lieu et doivent tre continus. Occasionnellement, des valuations nancires plus compltes, comprenant la justication des postes budgtaires et de lutilisation des ressources, sont susceptibles damliorer les estimations budgtaires et de promouvoir une meilleure discipline nancire. Certains projets peuvent sembler ne pas avoir pleinement rempli leur objet. En pareil cas, lquipe charge de lvaluation postriori doit galement essayer destimer dans quelle mesure lcueil aurait pu tre anticip dans le cadre de lvaluation technique de la proposition de projet en fonction des informations contenues dans le document de projet. Cet aspect de lvaluation est susceptible dtre bnques aux valuations techniques de futures propositions de projets. valuations thmatiques Les valuations postriori peuvent tre effectues sur un lot de projets similaires qui pourront avoir en commun un mme thme ou une orientation commune: amnagements forestiers villageois, biodiversit, transparence du march, projets laborant et valorisant une base de donnes statistiques,
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critres et indicateurs, ou mise en place de zones pilotes de la GDF. Lavantage de cette dmarche est que les projets peuvent tre compars les uns aux autres, ce qui permet de: produire une analyse plus rigoureuse des forces et des faiblesses qui conditionnent la performance et les rpercussions du projet; se faire directement une ide de lutilit quoffre lOIBT la poursuite dun soutien de ces projets. Quel est lintrt des valuations postriori Que peut-on attendre dune valuation postriori en plus de la richesse dinformations dj produites par une analyse critique, les examens et les valuations internes synthtises dans le rapport dachvement et les rapports dexamen et valuation mi-parcours? Presque sans exception, ces documents prsentent de manire dle les ralisations et les diffrences entre les produits escompts et les produits obtenus, et font tat des ressources disponibles et de celles qui ont t utilises. Ils contiennent une analyse et dcrivent les enseignements dgags (ou dgager) et enn des conclusions et recommandations. Lintrt quoffre une valuation externe postriori ne tient pas seulement la neutralit et lobjectivit du jugement et de lexprience, elle sexplique aussi par le moment o elle intervient, soit lissue de lachvement du projet, permettant ainsi un bon jugement de limpact et de la durabilit du projet. Procdure La Dcision 4(XXV) de lannexe A, section VII requiert du Secrtariat quil prpare pour chaque Comit un document sur les avant-projets et projets achevs. Le Comit dcide de la ncessit dune valuation postriori en fonction du document prpar par le Secrtariat qui porte mention des ressources nancires disponibles pour lvaluation postriori. Les comits ont facult de dcider dengager des consultants indpendants pour procder lvaluation postriori dun projet spcique ou groupe de projets.
2 Modalits et cadre de lvaluation et autres considrations

Les modalits dvaluation sont en majeure partie identiques, quil sagisse dune valuation miparcours ou dune valuation postriori. Mais les produits de chacune sont susceptibles de varier en fonction de la phase du projet concern. Les orientation prsentes ci-aprs sappliquent aux deux types dvaluation.
2.1 Modalits dune valuation analytique

Lvaluation comporte les principales tapes suivantes: i) Explicitation de la structure du projet Lvaluation dbute avec lanalyse du document de projet suivie dun dbat qui doit aboutir un consensus entre les membres de la mission dvaluation portant sur le contenu et lintention du projet, les informations de fond ncessaires et disponibles et les autres aspects pertinents. ii) Analyse de la structure du projet Suite la phase dexplicitation de la structure du projet, la tche suivante des valuateurs du projet consiste effectuer une analyse critique de ses lments dans lintention de: valuer lorigine du projet et celle de son laboration/formulation; valuer largument du projet, c.--d. la pertinence de lobjectif spcifique et le caractre adquat de la stratgie dexcution;
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dterminer ladquation des lments du projet. Cela comprend lvaluation par les membres de la mission des liens entre les activits et les produits, entre les produits et le ou les objectifs spciques et entre le ou les objectifs spciques et lobjectif de dveloppement; et dterminer la probabilit daboutissement du projet. Cela comprend lvaluation des facteurs qui conditionneront la ralisation des produits et du ou des objectifs spciques, le rsultat et limpact du projet, les risques auxquels il est expos, et si ces risques peuvent (ou pourraient) tre carts ou rduits en modiant la structure du projet. Il est particulirement important de sintresser lefcacit de la coopration et de la participation. Si le projet en est sa premire valuation, ltude queffectueront les membres de la mission comprendra galement une analyse approfondie des lments suivants: les conditions locales et la situation qui prvaut ou qui a prvalu sur le terrain avant lintervention du projet et la date de lvaluation; lactuel cadre institutionnel li aux activits (proposes) du projet; les attentes des bnficiaires viss et lexistence de dispositions visant garantir leur coopration; lexistence de capacits institutionnelles de lagence dexcution; et les probables avantages sociaux et conomiques du projet. Pour procder cette tude, il est ncessaire de planier avec soin les visites et entretiens au moins un mois lavance. Il doit tre tenu compte des directives utiles visant assurer la participation des populations locales au cycle du projet (annexe A du Manuel OIBT de formulation des projets) et de celles qui prennent en compte limpact environnemental des projets (annexe B du Manuel OIBT de formulation des projets). iii) Caractre collgial de lexamen et de linterprtation des rsultats Ltape faisant suite lanalyse du projet est lexamen collgial des informations recueillies, dans lequel intervient la mission dvaluation et le personnel du projet. Son but est de parvenir des conclusions aussi ralistes que possible et de faire en sorte que tous les intresss sapproprient les rsultats de lvaluation. Cet examen doit intervenir non seulement la n de la mission dvaluation; toutes les fois que des conclusions intermdiaires sont produites, celles-ci doivent tre dbattues par le groupe en permettant une pleine participation et une intelligence commune des questions sousjacentes lexcution du projet. Il convient cependant de souligner que cest lors de lexamen collgial nal que sont produites les recommandations devant porter sur la structure et la conduite du projet. iv) Rapport dvaluation du projet Les donnes recueillies par la mission dvaluation et ses rsultats sont consignes dans un rapport dvaluation de projet, conu pour rassembler les lments pertinents recueillis dans ce travail ainsi que ses conclusions et recommandations.
2.2 Le cadre de lvaluation

Le processus analytique dvaluation de projet se rfre toujours un document de projet existant. Le cadre dvaluation est fourni par le document de projet et toutes modications qui pourront avoir t approuves ofciellement au cours de lexcution, ainsi que les rapports dvaluations prcdentes. Les lments tangibles qui retracent ces modications doivent se retrouver dans les POA et les rapports dactivit.
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La grille du cadre logique constitue un modle utile dans lexplicitation de la structure du projet et dans lanalyse des liens qui unissent les lments du projet, cette grille tant prsente lannexe E de la partie A de ce manuel. Elle doit tre utilise par lquipe de la mission dvaluation pour rcapituler la structure du projet et orienter le travail dexplicitation et danalyse. Lide qui rgit la structure du projet est quen fournissant certains apports, les activits sont mises en uvre et engendrent des produits. La ralisation de ces produits doit conduire celle de lobjectif spcique (qui peuvent tre plusieurs) du projet, ce qui a son tour contribue la ralisation de lobjectif de dveloppement plus large. Un lien direct existe entre lobjectif spcique du projet et les problmes fondamentaux indiqus dans la phase didentication du projet lnonciation du ou des objectifs spciques est, ou doit tre, linverse du problme auquel sattaque le projet. Se croisant avec cette logique verticale (activits, produits, objectifs spciques, objectif de dveloppement), il existe une logique horizontale qui intresse la mesure de lavancement des travaux du projet et les facteurs externes qui conditionnent sa russite. La mesure des ralisations en cours est possible grce des indicateurs vriables objectivement, qui ont t instaurs dans la grille du cadre logique. La lecture des indicateurs doit fournir les lments devant permettre une quipe comptant au moins deux valuateurs daboutir la mme conclusion. Les facteurs externes sont pris en compte comme risques possibles pour le projet et sont rendus explicites sous forme dhypothses qui prsument de la russite chaque niveau des lments du projet. Le Manuel OIBT de formulation des projets apporte des instructions dtailles relatives lapplication du cadre logique, et les valuateurs du projet devraient sy familiariser avant dengager les missions de terrain. Lannexe A contient une liste de contrle des questions susceptibles daider les membres de la mission mener bien leur valuation. Les valuateurs nont pas ncessairement besoin de traiter tous les aspects mais doivent sattacher ceux qui entrent dans leur cahier des charges.
2.3 Considrations particulires

i) Prparer lvaluation Il est recommand que lagence dexcution se donne au moins un mois pour prparer lvaluation de son projet. Cette priode doit tre sufsante pour permettre au personnel du projet de runir les informations ncessaires et la logistique requises dans la conduite de la mission dvaluation. Le reprsentant de lOIBT doit se rapprocher du responsable de lagence dexcution en vue darrter de manire conjointe les modalits de lvaluation et le plan des travaux, dont une liste des institutions visiter, des personnes de qui solliciter un entretien, les dates et les collaborations locales devant tre fournies. Les informations connexes, ainsi que des exemplaires des documents disponibles, doivent tre transmises quiconque doit participer la mission dvaluation. Les membres de la mission doivent de prfrence organiser une session dexplicitation mener ensemble de la structure du projet en vue dchanger des expriences et dacqurir une acception commune de la terminologie et des procdures. ii) Coordination de lvaluation LOIBT souligne le caractre concert et collgial de la mission dvaluation et met en avant la ncessit dune participation aussi large que possible du personnel du projet et de celui des institutions qui y sont associes. Un, voire deux reprsentants des institutions locales, en particulier de lagence dexcution, doivent tre membres de la mission et les autres reprsentants participent aux travaux dvaluation autant que faire se peut, notamment la formulation de ses conclusions. Si, toutefois, lagence dexcution disconvient des conclusions des valuateurs, ses propres suggestions et recommandations doivent tre dment consignes dans le rapport dvaluation du projet.
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Le reprsentant de lOIBT doit sassurer que les travaux procdent dans un esprit de coopration et non de concurrence. Lexprience a montr que le plus fort degr de participation apparat quand un esprit de cooopration simpose dans les travaux dvaluation, et par ailleurs que la validit de leurs rsultats et conclusions est trs largement fonction des degrs de participation et de coopration qui ont caractris lvaluation. iii) Plan des travaux et consultation. Contenu du plan des travaux Le plan des travaux comporte les lments suivants: Une liste des questions et problmes devant tre traits; au vu du temps et des fonds limits, ces questions devraient de manire spcique aborder les problmes viss dans les rapports dactivits et le rapport dachvement et qui appellent de plus amples claircissements et une analyse plus approfondie, ou qui nont pas t abords dans ces rapports; Une liste des tches accomplir (cahier des charges de la mission) indiquant le membre de la mission charg de chacune et les dates prvues de leur achvement; Les sources probables dinformation de chaque ensemble de problmes et questions; le critre adopt pour le contrle de qualit des informations runir, pour assurer la abilit et la validit des donnes recueillies; Une explication de manire dont les informations et les donnes recueillir seront analyss et exploits pour parvenir aux conclusions (structure de lvaluation, etc.); Ordre du jour de la mission dvaluation, avec les institutions visiter et la liste des personnes avec qui avoir des entretiens. Rdaction du plan des travaux Avant dentamer tous travaux dvaluation sur le terrain, le reprsentant de lOIBT doit procder un examen minutieux des documents de projet achivs pour ensuite laborer une premire mouture de plan des travaux en vue dobtenir les rsultats prvus dans le cahier des charges de la mission. Il est conseill toutes les parties davoir eu connaissance de ce plan des travaux et den tre convenues. Consultation Les missions dvaluation doivent tre organises pour permettre une vritable consultation des acteurs en recueillant leur point de vue, parmi lesquels les responsables des politiques publiques, de collectivits locales, dentrepreneurs et douvriers de la lire fort-bois, etc. Lorsque le projet exerce une incidence sur les populations riveraines, il est indispensable que la mission entre en contact avec ces populations et si possible visite leurs villages. LOIBT a adopt des directives distinctes pour lanalyse des acteurs, que doivent connatre les valuateurs; on les trouvera reproduites lannexe A du Manuel OIBT de formulation des projets. La consultation de personnes et dinstitutions non directement lies au projet doivent galement lieu si lintention en est de recueillir des informations sur les bienfaits sociaux et conomiques du projet. Les questions que posent la cration demplois, la progression des revenus des travailleurs, laugmentation des exportations, la diminution du rythme de rotation du personnel, lamlioration des conditions de travail, celle des conditions de vie locales (services dhygine, logement, etc.), laugmentation des crdits des services services publics des collectivits (service municipal des eaux, lectricit, par exemple) sont susceptibles de fournir des indications pertinentes, directes ou indirectes, des rpercussions sociales et conomiques du projet.
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3 Le rapport dvaluation du projet

Le Rapport dvaluation du projet est le rapport officiel produit par les valuateurs sur leur procdure, leurs conclusions, et les lments essentiels de leur valuation, analyse, conclusions et recommandations. (Ce rapport ne devrait pas compter plus de 30 pages, format A4, en interligne 2).
Les informations donnes et documents pertinents, qui doivent tre gards dans un dossier en vue dune consultation future, doivent tre annexs au rapport. Lorsquil y a lieu, une autre annexe sera jointe pour prsenter toutes observations de lagence dexcution ventuellement contradictoires celles de lquipe. Il sera galement utile, dans les cas appropris, dillustrer les aspects du rapport par le moyen doutils audiovisuels. En cas dvaluation thmatique, plusieurs projets seront valus. La table des matires du rapport de synthse devrait tre le mme que celui des diffrents projets. Les chapitres devraient prsenter une information intgre. Un chapitre devrait tre ajout dans le rapport de synthse, c.--d. prsentant les faits et un rsum des rsultats principaux de chaque projet. Lannexe B prsente dans ses grandes lignes le contenu dun modle de rapport dvaluation de projet. Elle met en exergue un certain nombre de thmatiques de base qui doivent se trouver traites dans le rapport des valuateurs pour guider les dcisions, sans intention de couvrir tous les thmes pertinents. Il appartient lvaluateur dinclure des thmes supplmentaires quil considre comme pouvant apporter un clairage complmentaire la proposition de projet, indiquant lavancement des projets en cours ou les ralisations et rpercussions dun projet achev.
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Annexe I Liste de contrle pour mission dvaluation

Cette liste de contrle contient des questions susceptibles daider les membres de la mission procder leur valuation. Les valuateurs ne sont pas tenus de traiter la totalit de ces aspects. La conformit du projet aux objectifs de lOIBT, aux critres de lAIBT, au Plan daction de lOIBT et aux efforts du pays dans les domaines concerns est-elle bien tablie? Existe-t-il une claire comprhension du domaine ou du sous-secteur concern et de ses caractristiques principales? Est-ce que lanalyse du problme confirme les rsultats de lidentification du projet? Existe-t-il de meilleures approches techniques, financires ou administratives pour le projet? Est-ce que lanalyse des liens du cadre logique conduit la conclusion que largument du projet est le bon? Les produits sont-ils ncessaires et suffisants pour la ralisation de lobjectif spcifique? Le budget du projet correspond-il lintention du projet? Les cots de chaque apport sont-il adquats? Le projet dans son ensemble sera-t-il dun bon rapport qualit-cot? Le degr de dfinition des activits permet-il une bonne dfinition des apports et des cotsy affrents ? Limpact cologique et les acteurs ont-ils t suffisamment pris en compte, et parmi ces derniers les populations riveraines, leur participation et leur appropriation des effets du projet? Les rsultats du projet seront-ils prennisables, financirement ou autrement? Questions supplmentaires propres aux valuations mi-parcours: Les vnements externes se sont-ils jusque l conforms aux attentes des auteurs du projet? En particulier, est-c que leurs hypothses de travail parassent encore vries? Dans la ngative, pourquoi? Lavancement des travaux a-t-il jusque l respect le plan dexcution? Dans la ngative, des mesures peuvent-elles tre prises pour redresser la barre? Si cela nest pas possible, que faut-il faire? Le projet conserve-t-il sa validit au regard de son objectif spcifique et des produits prvus? Des modications de trajectoire doivent-elles tre introduites? Le budget du projet et son rapport cot-efficacit original sont-ils valides? Assiste-t-on a une concrtisation des effets et rpercussions attendus? Dans la ngative, que faut-il faire? Questions supplmentaires particulires aux valuations postriori: Quest-il arriv au projet et quels sont les problmes survenus? Les apports ont-ils t fournis comme prvus et le calendrier des travaux a-t-il t observ? Les produits attendus ont-ils t obtenus? Quels problmes (sil y en a) ont caus des retards (ventuels) et quelles en ont t les consquences pour le droulement du projet? La gestion et lexcution du projet ont-elles t adquates? Que donne la comparaison des cots rels avec les provisions budgtaires? Les objectifs spcifiques taient-ils pertinents?
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Le projet a-t-il ralis les objectifs spcifiques? Ces objectifs ont-ils volu en cours de droulement du projet? Y a-t-il eu des rsultats et rpercussions inattendus, dommageables ou bnfiques? Quels sont ceux qui ont bnfici de ce projet? Les objectifs spcifiques auraient-ils pu tre atteints moindre cot ou de manire plus optimale par un montage diffrent? Quelles sont les leons essentielles de ce projet? Quels sont les facteurs, bnfiques ou dommageables ayant contribu sa russite ou son chec relatifs? Le projet montre-t-il de nouveaux problmes qui doivent tre examins dans llaboration des interventions futures? Quelles recommandations directes en dcoulent soit pour tous projets similaires futurs soit poru la poursuite de celui-ci?
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Annexe II Modle de rapport dvaluation de projet

Table des matires Rsum analytique
1. Introduction 2. Champ, axe et dmarche de lvaluation 3. Faits relatifs au projet 4. Rsultats, enseignements dgags 4.1 Rsultats
4.2 Enseignements dgags 5. Conclusions et recommandations 5.1. Conclusions 5.2. Recommandations
Rsum et texte principal du rapport dvaluation Rsum analytique

Gnralits Le rsum analytique est conu pour dgager des informations sur les thmes principaux rvls par le rapport dvaluation. Il doit tre bref, ne pas compter plus de 2 pages. Il doit prsenter des informations sous forme trs condense tires des chapitres 1, 2 et 3 et nindiquer que les lments les plus pertinents par les conclusions et rsultats prsents la section 4.2 du chapitre 4, cependant que les enseignements dgags et la section 5 (Conclusions et recommandations) peuvent tre repris in extenso du texte principal. Le rsum analytique: Sagissant des valuations postriori de projets groups par thme, la premire page du rsum analytique doit prsenter les informations suivantes pour chacun des projets: numro du projet, intitul, agence dexcution et pays dans lequel le projet a t excut. i) Rsume en quelques phrases la nalit et le type dvaluation et les lments factuels de base du projet (sections 1 et 3); ii) rsume le champ dapplication et la dmarche de lvaluation (section 2); iii) rsume les diffrences particulirement dterminantes entre lexcution du projet, ses rpercussions telles quelles avaient t prvues dune part et leur ralisation effective dautre part, en proposant une analyse des raisons de la russite ou de lchec (section 4.1); et iv) rsume la situation nancire v) prsente les enseignements dgags, les conclusions et recommandations (sections 4.2 et 5).
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Texte principal
Gnralits Le but de cette section est de consigner un descriptif des rsultats et des enseignements dgags relativement au projet valu. Elle constitue une importante source dinformation pour guider les dcisions, oprer les valuations futures ainsi quexploiter les acquis dexprience des valuations passes et orienter tout nouveau projet. Il est suggr la structure suivante:
1 Introduction
Section 1: (pas plus dune demi-page) i) prcise ce qui a conduit dcider lvaluation du projet et expose la nalit que prsente pour lOIBT les valuations en gnral et le type, y compris dans tous aspects scientiques ventuels, de lvaluation considre, quelle soit valuation thmatique postriori, valuation miparcours, etc. ii) nonce le numro du projet, son intitul et le nom du pays hte, et le contexte OIBT/AIBT du projet (objectifs, C&I, Plan daction et priorits auxquelles il est soumis, etc.)
2 Champ, axe et dmarche de lvaluation

La section 2: i) dveloppe la nalit de lvaluation, les raisons de leffectuer; ii) explicite le domaine et laxe de lvaluation en se rfrant au cahier des charges de la mission dvaluation; iii) prsente les membres de la mission, leur profession, leur nationalit et leur prol de spcialit; et iv) elle dnit la dmarche et les tches effectuer; les sources de donnes, les mthodes de leur recueil et les mesures adoptes pour garantir la abilit des donnes recueillies. (p. ex. les documents tudis, les visites de terrain, les runions et rencontres, les ractions aux conclusions et rsultats, la dure de lvaluation).
3 Faits relatifs au projet

Gnralits Le but de cette section est de rsumer le maximum dinformations et de faits essentiels permettant dapprhender lintervention du projet. Le document de projet renferme les informations compltes sur le projet. Il nest pas utile de reprendre lintgralit de ces informations dans le rapport dvaluation. Section 3 : (0,5 -- 1 page) i) livre un bref descriptif du projet dans son ensemble : toile de fond, dont origine du projet; objectif de dveloppement; principaux problmes traiter; objectif(s) spcique(s) et produits;
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argumentaire du projet; date de lancement, dure et date de lvaluation prcdente, sil y a lieu; Contribution de lOIBT; et agence dexcution et agences de collaboration.
4 Rsultats, enseignements dgags

Gnralits Cette section prsente les rsultats de lvaluation. Le cahier des charges est dterminant pour le domaine devant tre couvert par lvaluation et ainsi pour le contenu de cette section. En cas dvaluation mi-parcours et dvaluation postriori, il convient de prendre en compte les rapports dactivit et le rapport dachvement du projet. Le rapport dachvement en particulier contient des faits et analyses pertinents, sur lesquels devrait se fonder lvaluation postriori, tout en les considrant dun point de vue critique. Le rapport de lvaluation postriori doit valuer et rsumer les conclusions mises en exergue dans le rapport dachvement plutt que de les rpter. Les diffrents types dvaluation visent de nombreux objets dvaluation similaires. Il est donc possible de donner une indication gnrale du contenu de cette section. 4.1 Rsultats La section 4.1 prsente une analyse critique comme suit: Dans le cas des valuations postriori, inclure une valuation densemble de sa russite ou de son chec relatif, et le degr auquel cet chec pouvait tre anticip dans le cadre de lexpertise technique initiale de la proposition de projet; i) les ralisations du projet objectifs et produits du projet qui ont t raliss par rapport ceux qui avaient t prvus (non applicable lvaluation ex-ante) impact et effets Bilan de la situation post-projet et des conditions spciques que connaissent les bnciaires directs ou indirects par rapport la situation et aux attentes pralables au projet; estimation de la probabilit que cette situation post-projet connaisse une volution, et si tel est le cas, dans quelle direction et quelle chance; Bilan de la ralisation de lobjectif spcique ou des objectifs spciques et de leur contribution lobjectif de dveloppement; analyse critique de la validit des hypothses mises; prsentation des indicateurs de la ralisation de chaque niveau des lments du projet; Bilan des effets et rpercussions inattendus, dommageables ou bnques, et prsentation des raisons de leur occurrence; Bilan des impacts rels sur lenvironnement et comparaison avec ceux qui avaient t prdits; Bilan des effets, dommageables ou bnques, sur les populations locales, en liaison ou non avec lexcution du projet. disponibilit valuation de lventuelle stratgie post-projet et de son efcacit; Dveloppement sur la disponibilit des ressources humaines et des dispositions nancires et institutionnelles destines garantir la prennisation.
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ii) Processus de formulation et dexcution du projet participation des acteurs lidentification et lexcution du projet. Bilan de la contribution des acteurs la structure du projet; Bilan de lappropriation du projet; valuation des (premiers) engagements pris par les acteurs et les agences collaboratrices. bien-fond de la structure du projet Son bien-fondgnral; Largumentaire de sa logique verticale; Le degr de dtail de son plan des travaux; Logique horizontale, indicateurs, moyens de vrication, hypothses; Risques hypothquant le bon accomplissement du projet. efficience et aspects oprationnels Bilan des aspects techniques, nanciers et managriaux de lexcution du projet, y compris ladoption de normes, de standards et de rgles applicables aux interventions techniques et celles du domaine administratif, coordination du personnel du projet, organisation du projet (chiers, donnes techniques et nancires, rapports, documents comptables, etc.); Bilan de lallocation des apports, y compris le timing et ladquation, indication du caractre opportun de leur livraison et des leur adquation aux cots projets; indication des tendances futures dans laffectation des apports la lumire de la situation prsente; indication du rapport cot-efficacit en recourant aux cots unitaires, aux cots compars par bnciaire, etc. Suivi interne du projet; Procdures dachat, emploi de consultants; Engagements pris par le pays ayant bnci du projet. efficacit valuation de la valeur technique et scientique intrinsque de la proposition de projet; valuation de largumentaire de la proposition de projet pour la ralisation des objectifs, comprenant une analyse critique de son cadre logique et un examen des facteurs extrieurs susceptibles dinuer sur la russite du projet; valuation des risques et de la probabilit de russite; valuation de lefcacit montre par la direction du projet faire face des situations imprvues et valuation des voies empruntes parmi celles qui soffraient; Dtermination de la validit de la structure du projet (pour les projets en cours), avec notamment lexamen du cadre logique et des suggestions de rvision, si ncessaire. iii) Lvaluation technique de la proposition de projet Les checs auraient-ils pu tre prdits en tudiant la proposition de projet; quels types dindications?
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4.2 Enseignements dgags Concept: i) enseignements pertinents dgags
5 Conclusions et recommandations
Gnralits En principe des conclusions peuvent tre tires et des recommandations produites sur tout aspect mis en vidence la section 4. Il est utile de regrouper les conclusions et recommandations sous les mmes rubriques que celles utilises la section 4 et en rfrence au cahier des charges. Les recommandations doivent galement se rfrer aux conclusions qui leur correspondent. Il peut donc tre envisag de fusionner les sections 5.1. et 5.2. Les sources de donnes et dinformation qui tayent les conclusions et recommandations doivent tre indiques. Lutilisation de tableaux pour la prsentation des rvisions suggres ou pour tayer des conclusions est recommande sachant quils ont gnralement pour effet dexpliciter les propositions. Identier tout problme qui devrait tre pris en compte dans llaboration conceptuelle de futurs projets similaires. 5.1 Conclusions La section 5.1 prsente: i) les conclusions dimportance notable sont regroupes dans les rubriques se trouvant la section 4 (Rsultats et enseignements dgags) et en rfrence au cahier des charges. 5.2 Recommandations La section 5.2 prsente: i) les recommandations regroupes selon les rubriques utilises la section 4 et les groupes cibles, par exemple agence dexcution, point focal du pays, secrtariat de lOIBT, Panel dexperts, etc. Annexe: Point de vue de lagence dexcution Lannexe prsente toutes opinions et points de vue mis par lagence dexcution qui marquent une distance avec les conclusions de lquipe dvaluation.
59
ORGANISATION INTERNATIONALE DES BOIS TROPICAUX International Organizations Center, 5th Floor, Pacifico-Yokohama 1-1-1, Minato-Mirai, Nishi-ku, Yokohama 220-0012, Japon Tlphone +81-45-223-1110 Tlcopie +81-45-223-1111 Courriel itto@itto.int URL www.itto.int OIBT 2009

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Table des matires

3.3 Phase dachvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 Modalits et cadre de lvaluation et autres considrations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3 Le rapport dvaluation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

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(RIL) E.F.I Exploitation faible impact SOP Procdures doprations normalises

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1.2 Historique lintention des utilisateurs de ce manuel

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Partie A Suivi, examen et rapports

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3.1 Phase de lancement

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3.1.1 Rapport de lancement

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3.2 Phase dexcution

3.2.2 Plan des travaux dtaill

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3.2.3 Rapport dactivit du projet

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3.2.4 Rapports techniques des projets

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3.2.5 Rapport daudit financier

3.2.6 Rapports spciaux

3.3 Phase dachvement

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3.3.1 Rapport dachvement

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Annexe A Modle de rapport de lancement

Table des matires

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Annexe B  Modle de plan des oprations annualis

Table des matires

3) Planification, coordination du personnel et relations institutionnelles

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3.1 3.2 3.3

Corps du texte du Plan des oprations annualis

2 Programme annualis oprationnel (max. 6 pages)

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Produit 1.2 Activit 1.2.1 Activit 1.2.2 Activit 1.2 3 Etc.

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Tableau du programme des activits annuelles

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3 Planification du personnel, coordination et relations institutionnelles

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Annexe C Modle de rapport dactivit de projet

Table des matires

3 Analyse critique des progrs vers la ralisation des objectifs 4 Conclusions

Texte principal du rapport dactivit

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2 Excution du Plan des travaux

Annexe B Modle de plan des oprations annualis

14. Consultant(s) international(aux) 14.1 Expert en inventaires forestiers 14.2 Consultant 2

Annexe E Modle de rapport dachvement de projet

Annexe I Liste de contrle pour mission dvaluation