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Modelo Europeo de la Excelencia EFQM

(European Foundation for Quality Management o Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos. Historia de la EFQM 1988: Fue creada la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) siendo una organizacin sin nimo de lucro formada por 14 organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen). 1989: Fue establecida la misin, visin y objetivos del EFQM y se comienzan los trabajos de desarrollo del Modelo Europeo de Calidad. Adems, se aadieron otras 53 empresas. Misin: Ser la fuerza que impulsa la Excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Visin: Un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su Excelencia. 1991: Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer Premio Europeo de Calidad para empresas. 1992: Se presenta el Premio Europeo de Calidad. 1995: Se adapta el Modelo y lanza el Premio Europeo para el sector pblico. 1996: Se simplifica el Modelo y lanza el Premio para pymes y unidades operativas. 2000: Crece el nmero de miembros del EFQM hasta 700. 2003: Se actualiza el Modelo de Excelencia. 2005: Se lanza el sistema 2005+ para la presentacin de memorias y evaluacin para el premio EFQM a la Excelencia (EEA).

El Modelo EFQM de Excelencia es un Modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeas, del sector pblico o del sector privado.

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de gestin apropiado, midiendo en qu punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles carencias de la organizacin y definiendo acciones de mejora. El Modelo de Excelencia EFQM es un marco no-preceptivo basado en nueve criterios. Cinco de estos son Facilitadores y cuatro son Resultados:

Como se puede observar, la estructura del modelo divide a la organizacin en nueve partes denominadas criterios (cada uno de los rectngulos blancos). Cada criterio se refiere a los distintos aspectos o temas que el modelo plantea trabajar. A su vez cada criterio se divide en varios subcriterios, lo que permite desagregar el tema a tratar en aspectos ms pequeos y concretos, lo que facilita su comprensin y aplicacin. Cinco de estos criterios se denominan agentes facilitadores, estos son: Liderazgo, Personas, Poltica y Estrategia, Alianzas y Recursos, y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organizacin hace y cmo lo hace. Se trabajan cuestiones como la capacidad de los dirigentes, la identidad corporativa, la planificacin estratgica, la gestin de los RRHH, la gestin de los recursos materiales, la gestin de las alianzas y colaboraciones y el sistema de gestin de la organizacin. Al igual que la mayora de los SGC, el sistema de gestin propuesto por el Modelo EFQM de Excelencia es el de Gestin basado en Procesos. Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organizacin consigue. El Modelo EFQM se fundamenta en el axioma de que los resultados excelentes en el Rendimiento

General de una Organizacin, en sus Usuarios, en las Personas y en la Sociedad en la que acta, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y la Estrategia, y que se har realidad a travs de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Este SGC se caracteriza por: Ser un modelo de Gestin de la Calidad Total. Ser muy amplio y profundo como modelo orientado hacia la excelencia que es. Amplio en el sentido de que abarca todos los aspectos, reas y mbitos de la organizacin y profundo debido a que ahonda mucho en el anlisis de cada uno de ellos. Representar un marco de trabajo para la gestin de cualquier tipo de organizacin: empresas con nimo de lucro, centros educativos, administraciones pblicas, entidades sin nimo de lucro Permitir evaluar el desempeo de toda la organizacin en el camino hacia la excelencia y posibilitar compararlo con otras organizaciones, incluso de diferentes sectores. Servir como herramienta para realizar una Autoevaluacin. Este proceso permite identificar puntos fuertes y reas de mejora, representando el sistema de mejora continua integral que incorpora el Modelo EFQM. Promover intensamente la participacin de todas las personas de la organizacin en el proceso de implantacin y de mejora continua, lo que supone una buena aceptacin en las organizaciones. Permitir una alta flexibilidad en la implantacin y, por lo tanto, mejorar la autorregulacin de la entidad en dicho proceso. En este sentido y dada la amplitud y profundidad del modelo, ste permite progresar en los mbitos que la entidad considere prioritarios o ms estratgicos (personas, procesos, indicadores, colaboraciones, planificacin, etc.). Ser un sistema perfectamente compatible con otras normas, modelos, herramientas o cdigos ticos. Adems de otras consideraciones, de las caractersticas expuestas del Modelo EFQM podemos afirmar que se trata de un sistema flexible y adaptable a las circunstancias y caractersticas de los diferentes tipos de organizaciones. Agentes Facilitadores (Criterios y Subcriterios). Criterio1. Liderazgo. Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. 1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. 1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. 1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad. 1d. Los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organizacin.

1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin. Criterio2. Poltica y Estrategia. Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. 2a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters. 2b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. 2c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Criterio3. Personas. Como gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. 3b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. 3c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. 3d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. 3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. Criterio4. Alianzas y Recursos.
Trata sobre cmo son las polticas de colaboraciones y alianzas, de su alineacin con la Poltica y Estrategia y sobre cmo se gestionan los recursos materiales. 4a. Gestin de las alianzas externas. 4b. Gestin de los recursos econmicos y financieros. 4c. Gestin de los edificios, equipos y materiales. 4d. Gestin de la tecnologa. 4e. Gestin de la informacin y del conocimiento.

Criterio5. Procesos. Las Organizaciones Excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters y generar cada vez mayor valor para ellos. 5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. 5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor 5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. 5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.

5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes. Resultados (Criterios y Subcriterios). Criterio6. Resultados en los Clientes. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. 6a. Medidas de percepcin. 6b. Indicadores de rendimiento. Criterio7. Resultados en las Personas. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. 7a. Medidas de percepcin. 7b. Indicadores de rendimiento. Criterio8. Resultados en la Sociedad. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. 8a. Medidas de percepcin. 8b. Indicadores de rendimiento. Criterio9. Resultados Clave. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su poltica y estrategia. 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin. 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin. Esquema Lgico REDER (radar).

Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin, deben abordarse en cada uno de los subcriterios Facilitadores. El elemento Resultados debe abordarse en cada uno de los subcriterios de Resultados.

Modelo de Gestin por Competencias.


La gestin por competencias puede dar respuestas inmediatas y concretas para asuntos de verdadera relevancia, tales como: La alineacin del aporte humano a las necesidades estratgicas de los negocios, la administracin eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos, la sustitucin urgente de las descripciones de cargo como eje de la gestin de los recursos humanos, la evaluacin del desempeo, la compensacin justa con base en el aporte de valor agregado y la erradicacin de la vieja, costosa e improductiva practica del adiestramiento tradicional.

Contenidos implicados en una competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Un modelo para la gestin holstica de las competencias.

Consideraciones entorno al modelo holstico para la gestin por competencias. 1. La gestin del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento (Gestion del Conocimiento Aprendizaje Organizacional y Gestion por competencias), la tecnologa, los procesos y los recursos 2. La competencia integra las dimensiones: A. Caractersticas personales y sociales (aptitudes emocionales sobre las que se conforma la inteligencia emocional) B. Conocimientos y habilidades tcnicas contextualizadoras a los procesos de trabajo. La instalacin de un modelo de gestin por competencias supone, entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cmo la empresa valora el conocimiento y le da importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, el almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa. El modelo por competencias en este enfoque holstico incluye: Las competencias organizacionales, que suponen un rasgo diferencial en el mercado. Las competencias corporativas, que debe poseer todo el personal para corresponder con su desempeo a la oferta de valor que hace la empresa a sus clientes. La competencia por Rol, que comparten los que desempean un conjunto de responsabilidades comunes( Lideres, coordinadores o personal de apoyo) Las competencias de posicin, que corresponden a las que estn contextualizadas en procesos de trabajos especficos (Lideres de proyectos de ingeniera, coordinadores de proyectos de produccin, etc.) La identificacin y la construccin de una competencia suponen. Que la competencia este asociada a un desempeo que debe agregar un valor cuantificable Que la competencia este redactada de tal forma que pueda resultar en un insumo til para los diferentes sub-procesos de la gestin de recursos humanos, seleccin, evaluacin del desempeo, el propio desarrollo de competencias, incluso la compensacin y otros.

Objetivos de un sistema de competencias. El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implementar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

La gestin de RRHH con base en competencias.

Las competencias son el elemento operativo que vincula la capacidad personal y de equipos para agregar valor, con los procesos de trabajo, Es probable que esto sea lo que llama tanto la atencin de quienes buscan concretar el uso y la administracin de los activos centrados en los individuos. Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de productividad y determinan a la hora de establecer ventajas competitivas. Es por esta razn que un proceso bien orientado de gestin de los RRHH con base en competencias, parte de la revisin de los elementos estratgicos e incorpora tanto alta direccin del negocio como al personal de lnea. Como se representa en el grfico, el modelo de competencias es el insumo fundamental que orienta la administracin de RRHH y la inversin de los activos de competencias en procesos claves para la empresa. En la gestin se produce un intercambio de informacin que permite a cada proceso obtener las competencias como insumo y, al modelo, informacin para su mantenimiento y actualizacin.

Algunas de las razones que justifican el cambiar a un esquema de Gestin por Competencias. La Gestin por Competencias alinea la gestin de los RRHH a la estrategia del negocio aumentando su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado. Las competencias son las unidades del conocimiento que permite operacionalizar la administracin del capital humano. La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostn de las ventajas competitivas de la empresa. Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen en mximo desempeo. El aporte de valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en trminos monetarios.

El proceso para instalar un sistema de Gestin por competencias en la Empresa.

Bibliografa.

http://www.luisvivesces.org/upload/06/55/EFQM_def.pdf http://www.efqmq.es/ https://www.ucv.es/documentos/calidad/EFQM.pdf http://www.arnaut.net/sites/default/files/images/documentos/ader-modelo-efqm.pdf Domingo J Delgado M. (2003), artculo "Modelos de Gestin por Competencias" Fundacin Iberoamericana del Conocimiento www.gestiondelconocimiento.com http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf