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COMUNICAÇÃO INTEGRADA

Textos Complementares

Prof: Fábio Cardia


SUMÁRIO

Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco. 03

Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso. 05

A parte cheia do cálice chamado Brasil 07

A arte do encantamento 11

A invasão das marcas Talibãs 16

Inovação rende mais espaços no varejo. 24

Teorias Psicológicas 28

Segmentação 34

Os Nichos como Alvo 43

Do casulo às 99 vidas 47

Checklist de informações a considerar para a análise da situação. 51

GLOSSÁRIO. 59

Foco em quem 62

Sistemas 91

All Ries aponta desafios (A queda da publicidade) 109

Um bom briefing 111

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Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco.
Mercado Global - n° 93. Por J. C. Bemvenutti (*)

Como disse Roger Van Oech: “Criatividade é o sexo da vida mental".

"Nenhum problema pode ser resolvido usando-se da mesma percepção que o criou.
Precisamos aprender a ver os desafios sob uma nova e fresca perspectiva. "
Albert Einstein

Se você continua considerando só o que deu certo no passado, está com problemas. Se
continua pensando como sempre pensou e espera por resultados diferenciados... é bom
sentar-se. É mais ou menos como dirigir um automóvel só olhando pelo espelho retrovisor. Vai
se danar pois, apesar de o passado ser uma ótima referência, ele não passa disso. 0 caminho
e criado à frente .

E o que o processo criativo teria a ver com isso? Ele é a instrumentação necessária para fazer
com que as pessoas rompam o seu padrão mental, achando novas respostas para velhos
problemas.

Resumindo, então: o que se tem que fazer é achar diferentes padrões mentais ou, utilizando a
palavra da moda, novos paradigmas. É o que é paradigma? Muita gente tem usado este
termo, sem entender bem a que se refere.

Joel Arthur Baker foi o grande divulgador desta palavra e ele assim a define: "Paradigma é um
composto de regras ou regulamentos (escritos ou não) que proporcionam duas condicionantes:

1. estabelecem ou definem fronteiras e


2. determinam quais comportamentos padrões fazem sucesso dentro dessas fronteiras".

Ao longo do tempo vamos criando verdadeiras “zonas de conforto“, com as respostas que
deram certo anteriormente, e a nossa tendência é ficarmos escutando seu eco, mesmo que as
condições tenham mudado completamente.

Somos condicionados a uma resposta certa.

É ela que não existe mais. Foi-se a época em que existiam caminhos claramente definidos,
seguros e de pequenas variações. Não existe mais a segurança de quem, no passado, se
formava engenheiro ou médico. Evaporou-se a perspectiva do emprego seguro, tal qual um dia
nossos pais sonharam que fôssemos para o Banco do Brasil .

Educação, desde o nosso tempo de primário, tem sido o processo de achar respostas certas à
custa da nossa imaginação. E agora, nesta época de mudanças super-velozes, a saída para os
desafios está na capacidade inovadora, no rompimento de paradigmas, na "mudança do
mapa".

Achar, soluções e tomar decisões é como procurar novas rotas num mapa. O mapa representa
o domínio no qual uma situação está inserida. Enquanto estivermos presos a um velho mapa -
que provavelmente não representa mais a realidade - a criação dos caminhos tenderá a levar
os elementos e bloqueios ali constantes, mesmo que o "território" já seja outro. E isso é o que
está acontecendo com muitas empresas. Elas desenvolvem um grande esforço e empenho
para achar soluções e tudo o que conseguem são resposta medíocres, corriqueiras e cheias de
mesmice. Claro, pois estão tentando adequar novas rotas num mapa que não serve mais!

Imagine que você tenha o mapa da cidade de Porto Alegre para se deslocar em Curitiba. Não
importa o quanto se esforce ou pense positivo, os resultados não serão satisfatórios, pois
estão atrelados a uma realidade não condizente.
______________________________________________________________________________________________
(*) J. C. Bemvenutti é consultor especialista em criatividade e no fator humano das empresas.

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Os profissionais e executivos precisam “mudar o mapa”, em algumas questões vitais. Por
exemplo:

1. 0 mercado brasileiro, depois da abertura, deixou de ser criança e passou a ser adolescente.
Quem por acaso tem um filho adolescente vai entender bem o que eu estou dizendo. Embora
continue sendo a mesma pessoa, o jeito de tratar um e outro não tem nada a ver... Mudou o
mapa! Se o pai tentar criar novas rotas para o jovem, usando o mapa “criança”, vai quebrar a
cara e com um grande risco de perder o mercado, quer dizer, o filho.

2. Em vez de respostas as empresas deveriam estar interessadas em perguntas. Deveríamos


passar da fase do saber, para a do explorar.

A resposta para o seu problema pré-existe, basta fazer a pergunta certa. Conta-se que
Michelangelo foi perguntado como conseguia esculturas tão maravilhosas, ao que ele
respondeu: "Elas já estão lá no interior do bloco de pedra no qual trabalho... eu só tiro o
excesso”.

3. 0 pensamento lógico, racional, planejado, organizado, seqüencial, matemático, deve ser


combinado também com o intuitivo, emocional, criativo. Afinal, ambos são processados pela
mesma máquina de pensar. Então, por que prestigiar tanto um em detrimento do outro?
A capacidade de sonhar, de explorar, de visionar é o que pode fazer a diferença. Nada mais
nada menos que Einstein, que alguns poderiam classificar como um emérito representante das
ciências matemáticas e exatas, foi quem disse: "Imaginação é mais importante que
conhecimento" .

4. Chega de proteger o passado. É hora de construir o futuro.

Mas, para isso, é preciso ter coragem, pois basta você ter uma nova idéia para que
imediatamente se transforme em minoria.

É preciso trocar o mapa da desconfiança pelo da ousadia e crença. O pensamento criativo é a


bússola desse mapa. É com ela que vamos respeitar e proporcionar condições para que as
soluções venham de todos os níveis, independente de cargo, sexo, raça ou cor. É bom lembrar
que provavelmente a maior capacidade ociosa das empresas, hoje em dia, esteja no cérebro
dos seus colaboradores.

O nosso potencial criativo é ilimitado. Aqui algumas dicas que podem ajudar a acessá-lo:

1. Da quantidade de idéias, nasce a qualidade.

2. Nenhuma idéia nasce perfeita, dê-lhe um tempo para crescer.

3. Procure sempre pela segunda resposta certa.

4. É preciso desenvolver coragem para ser criativo, pois o pioneiro é quem está sujeito às
"flechadas”. Em compensação é ele quem toma posse do território.

5. Aprenda a ver por outros ângulos. Evite resolver o problema, levando em conta somente a
sua primeira perspectiva.

6. 0 famoso método chama-se "tentativa e erro" e não "tentativa e acerto”, ou seja, o erro faz
parte do processo. Onde não houver espaço para ele, também não haverá para a ousadia.

7. Não se sinta ameaçado pela mudança. Faça a ambigüidade trabalhar a seu favor.

8. Dependa da intuição, tanto quanto da lógica.

9. Coloque as idéias em prática .

10. Como disse Roger Von Oech: "Criatividade é o sexo da vida mental”. Goze. Aproveite.
Divirta-se.

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Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso.
Os paradigmas conseguem bloquear a visão de futuro... e as oportunidade
são desperdiçadas.

(Fascículos Qualidade Total / Folha-Sebrae)

Mudar a filosofia de gestão das empresas para a filosofia da Qualidade Total esbarra em
resistências. Esse fenômeno é uma questão de paradigma. Paradigma é um conjunto de
regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como
resolver problemas, dentro de certos limites. Paradigmas influenciam fortemente a maneira de
ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro,
bloqueando a criatividade. Com isso, todo mundo tende a buscar, nas experiências do
passado, solução para novos problemas, apoiadas em "velhos paradigmas”.

Os paradigmas filtram novas experiências. As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através
de seus paradigmas. Constantemente, selecionam informações que melhor se ajustem às suas
regras e regulamentos e tentam ignorar o resto.

Por isso, há tantas divergências na interpretação do mesmo fato. A versão que cada pessoa dá
um acontecimento está condicionada a seu paradigma particular.

O fenômeno chamado de "efeito paradigma" pode cegar empresários diante de novas


oportunidades, fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não
considerem novas formas mais eficazes de administrar negócios e pessoas. O efeito
paradigma tem também o seu lado positivo: concentra a atenção e aumenta a confiança em
resolver problemas. Mas pode bloquear a visão de futuro.

As pessoas se aprisionam a uma maneira específica de resolver problemas.


E tentam fazer isso usando seus próprios paradigmas. Ao surgir uma nova maneira de fazer as
coisas, tendem a rejeitá-la por não se enquadrar aos padrões sempre utilizados (e que, nem
sempre, são tão bons).

A mudança de paradigma representa um novo e revolucionário modo de se pensar nos velhos


problemas. Por exemplo: de “a Terra é chata" para "a Terra é redonda”, do "Muro de Berlin à
“Glasnost”. A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo
estabelecidas não conseguem oferecer soluções eficazes para os problemas, quando uma nova
visão, uma explicação diferente ou uma descoberta oferecem perspectivas que revolucionam a
compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova.

OS PARADIGMAS NAS EMPRESAS

Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das organizações não é diferente. Entretanto,
pode-se observar, na cultura das empresas, uma série de paradigmas que, quando presentes,
dificultam muito a implantação de programas de gestão pela Qualidade Total. É necessário que
todos da organização estejam conscientes das implicações desses paradigmas, para que
possam mudá-los.

A seguir, você vai ver alguns paradigmas famosos . Mas você pode identificar outros, que por
certo estão dificultando a implantação de uma nova mentalidade em sua empresa. Convoque
seu pessoal e faça com eles uma reflexão sobre o assunto. Você verá quanto ainda há por
mudar. Mãos à obra.

ERRAR É HUMANO

Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cria-se
permanentemente uma justificativa para todos es erros, falhas, desperdícios e “não-
qualidades” cometidos, já que esses erros são tidos como da natureza humana. Ora, as
pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já teria

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desaparecido da face da Terra. Conseqüentemente, este ditado pode muito bem ser alterado
para um outro muito mais próximo de natureza humana: acertar é humano.

Aceitando isto, valorizamos os acertos de todos na organização, reconhecendo a contribuição


de cada um que, certamente, é infinitamente superior aos erros cometidos.

CACHORRO VELHO NÃO APRENDE NOVOS TRUQUES

As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas porque sempre fizeram assim. A
capacidade de sobrevivência de uma empresa é diretamente proporcional à sua capacidade de
se transformar. Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam
mais rápido. Sua capacidade de adaptação depende da percepção de seu pessoal sobre as
transformações no ambiente.

A palavra-chave dos tempos de hoje é mudança. Os velhos modos de fazer as coisas já não
satisfazem os clientes que querem satisfazer suas expectativas. Investir na transformação do
pessoal é urgente e importante.

Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas, da mesma forma, durante anos? Quem pensa
que as pessoas preferem a segurança da rotina a novas formas de trabalhar está
redondamente enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá
como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina. Independentemente
do tempo de empresa ou do cargo ocupado, “cachorro velho” aprende novos truques. É só
dar a oportunidade e colher os resultados.

SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRES

Quando não se reconhece a capacidade do pessoal da organização em transformar a realidade,


em identificar e resolver problemas ou levantar uma solução criativa para um problema difícil,
está havendo um desperdício de toda uma experiência de vida organizacional. Se as pessoas
não tiverem a capacidade de criar e transformar seu próprio destino, ninguém o fará.

Na gestão pela Qualidade Total, a valorização e o maciço investimento na formação e


aperfeiçoamento de todos é o caminho que leva à satisfação dos clientes e se constitui em
princípio fundamental. Portanto, para a Qualidade Total, “santo de casa” é quem faz
milagres.

CASA DE FERREIRO, ESPETO DE PAU

Muitas organizações priorizam a qualidade de seus produtos e serviços, mas esquecem-se que
os processos que geram estes mesmos produtos e serviços também têm que ter qualidade.
Caso contrário, perceberão, e bem cedo, que a qualidade foi embora. Para que se consiga
obter a qualidade desejada, ou seja, a satisfação total dos clientes, é necessário enraizar no
pensamento, nas palavras e nas obras os mandamentos da Qualidade Total.

Conseqüentemente, a organização deve mudar esse paradigma, adotando outro muito mais
eficaz: “casa de ferreiro, espeto de ferro”. E verá que a grande mudança está em mudar a
si próprio, em primeiro lugar. Está na coerência entre as palavras e as ações dos executivos
e, além disso, em praticar aquilo que se prega.

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A Parte Cheia do Cálice Chamado Brasil.
Luiz Marins, Ph.D.

Afinal que Brasil é este? O que está realmente acontecendo com o Brasil? Afinal por
que estão as maiores empresas americanas e européias afirmando que seu maior
portfólio de investimentos para os próximos 10-15 anos será nesta região do mundo?
Será que viraram devotos de NS Aparecida do dia para a noite?

O Brasil é um cálice de vinho com metade cheia e metade vazia. Mas parece termos o
hábito de nos autoflagelar vendo apenas a parte vazia desse cálice.

Acredito que seja o momento de passarmos de uma consciência ingênua para uma
consciência crítica sobre o momento atual brasileiro. Nos corredores do Fórum
Econômico Mundial em Davos os ministros e autoridades declaravam sua intenção de
investir no Brasil nos próximos anos o que nunca haviam pensado. Afinal que mercado
é este?

Vejo jovens confusos a respeito do Brasil. Os jornais mostram a desgraça, o estupro,


as balas perdidas... e esse pessoal continua vindo para o Brasil? As empresas
espanholas e portuguesas acabam sendo maiores aqui do que na própria Espanha e
Portugal. Os franceses começam a investir pesadamente no Brasil em todos os
setores, os alemães da mesma forma. A União Européia deseja integrar-se ao Brasil
num projeto para estar à frente do desejo americano da antecipação da ALCA de 2005
para 2003. Acredito que seja hora de explicar o Brasil com dados e informações.

Um exemplo digno da pouca seriedade com que falamos do Brasil é o divulgado em


abril de 2000, na comemoração dos 500 anos do Brasil. Todos os jornais estamparam
para o mundo todo que éramos 5 milhões de índios no Brasil em 1500. Ora, se há
dúvidas sobre quantas pessoas exatamente vieram nas caravelas em 1500, como é
que sabemos que éramos 5 milhões de índios em 1500 no Brasil? Quem contou? Qual
o IBGE da época ou GPS que localizou os 5 milhões? Algum maluco, com base em
especulações referentes à mortalidade infringida pelos espanhóis no México, chegou à
conclusão absolutamente absurda de que éramos 5 milhões e isso virou "verdade"! E
assim logo dizemos que temos 120.000 desabrigados nas ruas de São Paulo, 45
milhões de miseráveis, etc., etc.

Até quando seremos obrigados a engolir essas afirmações? Por que esse "auto-
flagelo" a que nos impomos a todo instante?

Para passarmos de uma consciência ingênua para uma consciência crítica e


compreendermos o que está acontecendo, temos que saber que o mundo tem o que
se chama de "mercados maduros". "Mercado maduro" é o mercado em que o
crescimento do consumo é equivalente ao incremento vegetativo da população - ou
seja - se a população cresce aumenta o consumo, se não cresce o consumo continua
"flat". Assim o consumo de cerveja nos EUA, por exemplo, cresceu 2% acumulados
nos últimos 5 anos e deverá crescer apenas 2% nos próximos cinco anos. No Japão
prefeituras exigem um atestado que declare que você tem onde colocar seu carro
para que um concessionário possa vender um automóvel novo a você - problema de
espaço vital. O consumo de biscoitos na Inglaterra não cresce. O de massa na Itália
não cresce. Esses mercados maduros - EUA, Europa e Japão - onde se encontram as
empresas igualmente maduras - IBM, Toyota, Electrolux, etc. - precisam de mercados
emergentes - onde o crescimento do consumo seja maior do que o incremento

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vegetativo da população. Quais são esses maiores mercados hoje no mundo? Brasil,
Índia e China.

Mas não nos iludamos muito com a China. A China tem 76% de sua população em
campesinato. A Índia 72% e o Brasil 22%. Alguns dirão que com mais de 1 bilhão de
habitantes, tanto a China quanto a Índia só de não-campesinos têm população maior
do que a do Brasil inteiro. Mas a estrutura dessas sociedades é "campesina" e não-
ocidental. Assim, o país pronto para consumir produtos ocidentais de alguma
tecnologia é o Brasil e por extensão o Mercosul. Por isso estão as empresas
internacionais querendo investir mais e mais aqui. O mercado brasileiro, segundo
dados da A.C.Nielsen, cresceu nos últimos 5 anos:
* 859% em fraldas descartáveis
* 369% em mistura para bolos
* 310% em alimentos para gatos
* 282% em leite flavorizado
* 273% em alimentos para cães
* 219% em leite longa vida
* 201% em massas instantâneas
* 176% em cereais matinais
* 116% em carnes congeladas
* 81% em água mineral
Fonte: AC Nielsen

O Brasil é hoje um mercado que apresenta alguns dados impressionantes:

* 1,3 milhão de lavadoras de roupa


* 82% mais que no Canadá
* 4o. Maior mercado do mundo
* 9 trilhões de litros de refrigerantes
* 343% mais que no Canadá
* 3o. Maior mercado do mundo
* US$1,3 bilhão em alimentos "diet ou light"
* US$100 milhões em 1990
* US$6 bilhões em 2010
* 63,4 mil toneladas de creme dental
* 456% mais que na Itália
* 51,4 mil títulos de livros
* 12% mais que a Itália
* US$1,2 bilhão em CD's
*5o. maior mercado fonográfico do mundo
* 681,9 mil toneladas de biscoito
* 27% mais que o Japão
* 2o.maior mercado do mundo
* 3 milhões de geladeiras
* 66% maior que o Reino Unido
* 4o.maior mercado do mundo
* 11 milhões de usuários da Internet
* 95% das declarações de IR foram enviadas via Internet

Vejamos apenas dados referentes às residências no interior de São Paulo:

* 97% tem geladeira;


* 94% tem TV em cores;
* 91,3% tem Máquina de Lavar;

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* 78,3% tem Videocassete;
* 33,3% tem Freezer.
Fonte: SEAD - Pesquisa de Condições de Vida

E é importante que saibamos que somente a chamada classe média e emergente no


Brasil hoje representa 35 milhões de famílias (IBGE). Assim, só a classe média e
emergente no Brasil é:

* Maior que a população da Alemanha.


* Maior que a República Checa, Bélgica, Hungria, Portugal, Suécia, Áustria, Suíça,
Finlândia, Dinamarca, Noruega, Irlanda, Nova Zelândia, Luxemburgo e Islândia
juntos.
* É maior que a França e Canadá - juntos.
* Equivale a um terço da população dos Estados Unidos.
* Equivale a 72% da população do Japão.

Nós também não temos consciência de que o Brasil representa 42% do PIB da
América Latina incluindo o México e seu PIB representa 13,3% do PIB total dos países
em desenvolvimento, incluindo a China, segundo dados do Banco Mundial e da
SOBEET.

E que todo o PIB da Argentina equivale ao Interior do Estado de São Paulo; todo o PIB
do Chile equivale ao grande Campinas e que todo o PIB do Uruguai equivale ao bairro
de Santo Amaro em São Paulo.

Também não temos muita consciência de que o desemprego no Brasil é medido pelo
IBGE em apenas 5 grandes cidades e com base no seguro desemprego. Assim temos
os dados (julho 2001) que o desemprego é de 6,2% - Brasil - medido apenas em
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio, São Paulo, Porto Alegre. O desemprego no
Japão em Julho de 2001 foi de 5,3% , na Espanha é acima de 10%.

Se o desemprego do setor secundário (indústria) é grande, temos o terciário da


economia (comércio e serviços) como o grande gerador de emprego e renda do século
XXI.

Assim, alguns dados merecem uma análise:

O Shopping Center de Recife tem 7.500 funcionários. O Shopping São Luís (MA) 5.000
funcionários. Só de vendedoras de cosméticos de porta-em-porta, temos 1.500.000
pessoas, segundo dados informados pelas empresas AVON, Natura, Pierre Alexander,
Claude Bergère e Amway. Só os supermercados no Brasil são 25.000 empresas,
55.000 lojas, 667.000 empregos diretos e 2 milhões de empregos contando com
promotores, degustadores e fornecedores, segundo dados da ABRAS - Associação
Brasileira de Supermercados.

As 54 maiores agências de publicidade do Brasil, geram 4.369 empregos diretos e a


maioria do pessoal de uma agência é terceirizado.

As nove maiores empresas de telemarketing sozinhas (contando somente operadores


próprias) geram mais de 34.000 empregos.

É preciso compreender que as empresas multinacionais estão investindo aqui porque


O Brasil é o 9o. País do mundo em Poder de Compra com mais de US$1 trilhão de

9
dólares em Purchasing Power Parity. Hoje o ranking é: EUA, China, Japão, Alemanha,
Índia, França, Inglaterra, Itália, Brasil.

A previsão é que passe para o 5o. lugar em 2001, atrás da Alemanha.

O Brasil é o único país do hemisfério sul dentro do projeto Genoma. Já fizemos três
tracings de DNA com sucesso. O único jornal diário de moda no mundo, o inglês
Women's Wear Daily afirma que em cinco anos "moda será assunto tão comentado no
Brasil quanto futebol" e o Le Monde (francês) e o The Sunday Times publicaram em
primeira página - "Brasil, capital mundial da moda".

Somos o quinto país do mundo em número de telefones fixos instalados depois dos
EUA, China, Japão e Alemanha. São vendidos 650.000 celulares novos por mês no
Brasil.

Segundo dados oficiais, temos 6.890 empresas certificadas com ISO 9000 no Brasil. O
segundo colocado na América Latina é o México com 265, seguido pela Argentina com
263, Venezuela 81, Peru 7, Cuba 2.

Temos hoje a maior produtividade por hectare na soja e em outros produtos, graças a
uma revolução tecnológica silenciosa que vem ocorrendo na agricultura brasileira.
Durante mais de vinte anos a produção de grão não conseguia ultrapassar as 50
milhões de toneladas. Estamos hoje com 94 milhões de toneladas.

É preciso também que saibamos que 97,3% das crianças de 7 a 14 anos e 78,5% dos
jovens entre 15 e 17 anos freqüentam escola no Brasil. De cada 100 crianças
brasileiras hoje, temos apenas três fora da escola. Mas logo falaremos do "nível baixo
da educação nas escolas...". Mas primeiro é preciso colocar as crianças na escola e daí
melhorar o sistema educacional com a formação de melhores professores, etc. E
também temos que saber que o Brasil é o país com o maior sucesso no combate à
AIDS - um dos maiores problemas de saúde do mundo contemporâneo - com
epidemia na China declarada pelo governo chinês, por exemplo.

Pense nisso. É preciso passar de uma consciência ingênua para uma consciência
crítica a respeito do Brasil. Se somos 33 milhões de pobres somos também 136
milhões de "não-pobres" e isso quer dizer muita coisa num mundo de mercados
maduros.

Mas não se pode falar bem do Brasil. Confundimos Estado, Nação, Pátria e Governo.
Não se mostra a parte cheia do cálice chamado Brasil porque teme-se estar "falando
bem do governo" e falar bem dos governos no Brasil parece ser crime inafiançável.

É claro que temos uma parte vazia no cálice chamado Brasil. Não podemos nem
devemos ser "Polianas" , ou "Alices" no País das Maravilhas para afirmar que só temos
coisas excelentes e que não temos problemas sérios como a mais perversa
redistribuição de renda, violência nas grandes metrópoles, etc.

Mas não podemos nos auto-flagelar o tempo todo acreditando que o Brasil é somente
um país de corruptos, balas perdidas, estupros, desmesurada violência e que todo
brasileiro é um infeliz por ter nascido nesta terra de Cabral.

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A arte do encantamento.
Descobrir ou, melhor, se antecipar às necessidades do cliente. Haveria
concorrência sem marketing ou marketing sem concorrência?

Henry Ford, que se tornou um dos símbolos do capitalismo ao criar a linha de


montagem, prosperou sem oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro
preto. No início do século passado, sem concorrentes, Ford pode se dar ao luxo de
dominar o mercado por quase duas décadas com o modelo T. Em 1927, quando a
decisão de desenvolver outros carros foi tomada na Ford, a General Motors já
assumira a liderança para não perdê-la até os dias de hoje.

Tornava-se claro que, para sobreviver e ganhar mercado, os homens de negócios


teriam de desenvolver mecanismos para ouvir constantemente os clientes e se
desdobrar para atendê-los. Eis uma premissa básica do marketing, cujo conceito só
foi consolidado em 1960, quando o americano Theodore Levitt publicou Marketing
Myopia (A Miopia do Marketing): "A diferença entre marketing e vendas é mais do que
semântica. Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor; marketing, nas do
comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu
produto em dinheiro. Marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades
do consumidor com o produto".

Nos anos seguintes, quem não seguisse essa nova (?) regra do jogo seria
sumariamente excluído. Num ambiente hipercompetitivo como o atual, as empresas
entraram de uma vez por todas -- e não sem dificuldades -- na era do cliente. Como
disse recentemente o guru americano Michael Hammer, não são mais os clientes que
imploram por bens escassos. Agora são os vendedores que andam desesperados em
busca de clientes.

VIVA O MERCADO!

1969
• O que é marketing? A pergunta é feita numa reportagem de EXAME sobre o termo
em inglês, que assumia cada vez mais importância nos diálogos corporativos:
"Marketing é o desempenho de atividades da empresa que se relacionam com o fluxo
de bens e serviços, do produtor para o consumidor ou usuário". A definição é do
Comitê de Definições da American Marketing Association, dois anos após a publicação
do livro Administração de Marketing, do americano Philip Kotler, até hoje uma espécie
de bíblia dos marqueteiros.

1970
• A prática de nomear gerentes de produtos chega com as multinacionais. Diretor de
produto ou gerente de marca, que cuida de determinado item no portfólio de vendas
de uma empresa, é uma novidade. "Qualquer produto envolve uma série de
providências e cuidados e, como um boneco num teatro de marionetes, é animado por
muitos departamentos dentro da empresa. Alguém precisa centralizar as operações
para que nenhum cordel se perca", diz a EXAME Joaquim Caldeira, então gerente de
marketing da divisão de alimentos da Gessy Lever.
• As campanhas publicitárias internacionais começam a vingar. O slogan "Ponha um
tigre no seu carro", da Esso, pegou em Hong Kong, Paris, Londres e Recife. "Dentro
de alguns anos, a unificação do marketing para a empresa poderá tornar-se a
principal preocupação da diretoria."

1975
• A desaceleração do milagre econômico tem um impacto no modo pelo qual as

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empresas passam a lidar com os consumidores: "Inesperadamente, ficou mais difícil.
Os estoques começaram a aumentar e os departamentos de marketing das empresas
passaram a lidar com um consumidor até então desconhecido: mais preocupado com
seus gastos, e portanto mais cuidadoso com suas compras."

• O marketing direto começa a se popularizar no país.

1976
• Um artigo assinado por Joseph Morein, originalmente publicado pela Harvard
Business Review, mostra a tendência de trocar o marketing de marca pelo marketing
de linhas de produtos.

1978
• A Volkswagen inicia uma campanha publicitária na qual faz referência direta ao
desempenho do Fiat 147, principal rival de seu modelo 1300. É o início da era da
agressividade na propaganda brasileira, um reflexo do acirramento da concorrência.

• Há 70 milhões de consumidores pertencentes às classes C e D no Brasil, esquecidos


pelas grandes empresas. Eles serão o principal alvo das marcas talibãs a partir dos
anos 90.

A GUERRA É DECLARADA

1981
• O telemarketing, um apoio para a área de vendas, começa a ser utilizado nas
empresas instaladas no país.

1986
• EXAME publica na íntegra o livro Marketing de Guerra, dos consultores americanos
Al Ries e Jack Trout, publicado simultaneamente no Brasil e nos Estados Unidos. Os
termos "ofensiva" e "público-alvo", oriundos dos manuais militares e presentes na
obra, marcariam o jargão das disputas polarizadas entre a Coca-Cola e a Pepsi, a Avis
e a Hertz, a Nike e a Reebok nos anos seguintes.

• Surge o marketing de incentivo, criado para motivar os funcionários a fazer com que
vendam mais, produzam mais, criem mais em troca de dinheiro, de prêmios ou de
viagens.

1988
• Inspirado na estratégia de marketing das empresas japonesas para entrar no
mercado internacional, Philip Kotler desenvolve o conceito de megamarketing -- uma
política de remoção das barreiras à entrada de um produto no mercado. EXAME
reproduz o texto de Kotler, publicado originalmente pela Harvard Business Review:
"Aos conhecidos 4 Ps da estratégia de marketing (produto, preço, ponto-de-venda e
promoção), os executivos precisam acrescentar mais dois: poder e relações públicas".

• Uma enquete do Instituto Paulista de Pesquisas de Mercado traça o perfil típico do


diretor de marketing brasileiro: dirige Monza, Santana ou Escort e tem como livro de
cabeceira a biografia de Lee Iacocca, o capitão da Chrysler.

1989
• As redes de supermercados Pão de Açúcar, Paes Mendonça e Carrefour lançam
produtos com marca própria no Brasil, seguindo uma tendência mundial. O motivo:
aumentar a lucratividade das gôndolas. Sem investimentos para promover a linha de

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produtos, as redes concorrem com as marcas tradicionais. O fato põe em xeque a
importância da construção de uma marca na indústria de bens de consumo.

• As previsões apontam que os anos 90 serão marcados pela queda do mercado de


massa. O que valerá, segundo Philip Kotler, é o relacionamento com os clientes.

• O americano Stan Rapp, pai do maximarketing e um dos consultores mais populares


dos Estados Unidos, só vê futuro para as empresas que procuram conhecer e cortejar
os clientes um a um. Rapp defende a idéia de que o consumo passará por uma
desmassificação - termo cunhado por Alvin Toffler no livro A Terceira Onda, de 1980.

• As empresas no Brasil começam a ganhar dinheiro ao focar em produtos que


interessam aos jovens.

UM A UM

1992
• As mulheres realizam 65% das compras no país, mas muitas empresas ainda não
perceberam o potencial de compra que elas representam.

1993
• A americana Faith Popcorn, chamada "a Nostradamus do marketing" pela revista
Fortune, descreve vários comportamentos que as pessoas teriam no futuro. Em seu
livro O Relatório Popcorn, ela diz que os homens vão cada vez mais se fechar em suas
casas "enquanto o mundo lá fora se torna mais duro e apavorante".

• Empresas como o Carrefour investem no endomarketing, que consiste no uso de


técnicas de marketing para detectar as necessidades do público interno.

1995
• Acredita-se que uma empresa perca por ano, em média, 20% de seus clientes. Os
adeptos do aftermarketing encontram uma solução para o problema: "Com uma
batelada de ações que vão de um mero pedido de desculpas a promoções especiais,
empresas como 3M, Citibank, Vale Refeição e TAM estão conseguindo trazer de volta
muitos de seus antigos fregueses". A hipercompetição traz a preocupação com o
cliente à lista de prioridades das corporações.

• As empresas começam a desmantelar os "feudos do marketing", departamentos


herméticos nos quais impera a doutrina do "eu decido tudo sozinho". O movimento,
iniciado por empresas como Johnson & Johnson e 3M, tende a crescer
dramaticamente daqui para a frente. Seria o fim das carreiras dos diretores de
marketing? Não. Mas os absolutistas, que amontoam sobre a mesa quilos de decisões,
vão ter de abrir mão de uma parcela de poder.

1996
• Os consultores americanos Don Peppers e Marta Rogers, autores do livro The One to
One Future (Marketing Um a Um), lançado em 1993, ganham reconhecimento em
todo o mundo ao difundir a idéia de que o marketing de massa não seria mais
eficiente. Seria preciso acumular informações dos clientes e relacionar-se
individualmente com cada um deles, como nos tempos dos velhos armazéns de bairro.

• As prateleiras das grandes redes de varejo são negociadas a peso de ouro. Trata-se
de uma conseqüência da concentração de mercado. O poder de estabelecer os preços
se transfere das indústrias para os varejistas.

13
• O aumento da competição faz com que o foco seja a palavra de ordem nas
empresas. "As extensões de linha estão levando à perda de foco tanto os fabricantes
dos produtos quanto os lojistas que os vendem", afirma o consultor Al Ries. O
primeiro peso pesado da indústria americana a descobrir que menos pode significar
mais foi a Procter & Gamble. Dona de 300 marcas, entre as quais a pasta dental Crest
e a fralda Pampers, a P&G reduziu o número de itens produzidos em cerca de um
terço. Nos próximos anos, será a vez da Gessy Lever: apenas 400 das atuais 1 600
marcas continuariam no portfólio da empresa -- o resto será extinto ou vendido.

• A Parmalat é uma das primeiras a investir para valer em marketing esportivo, com
Pedro Paulo Diniz na Fórmula 1 e o Palmeiras no futebol.

• A propaganda se parece cada vez menos com propaganda: "Você observou aquele
laptop à mesa do apresentador Jô Soares? Não está lá por acaso. É um acordo selado
entre a IBM e o apresentador. Reparou que James Bond trocou de carro? Até a
chegada de GoldenEye, ele pilotava um clássico Aston Martin. Trocou por um BMW.
Pela primeira vez, um carro foi lançado simultaneamente com um filme. Bem-vindo à
era da propaganda disfarçada, aquela que não parece mas é".

1997
• O consumo infantil é um meganegócio que movimenta 50 bilhões de dólares a cada
ano.

• A Starbucks é um dos maiores fenômenos de construção de marca do mundo:


Howard Schultz, seu fundador, se tornou uma espécie de herói americano do
marketing na década de 90 ao transformar uma rede de cafeterias em um lugar
especial, onde as pessoas pagariam até 5 dólares por uma xícara de café.

1998
• O consultor americano Ben Shapiro, especialista em marketing e vendas de Harvard,
postula uma regra que valeria para as empresas num mercado hipercompetitivo: "Os
concorrentes inteligentes não se esforçam para derrotar seus adversários. Evitam
competir diretamente com eles e, em lugar disso, procuram maximizar seus lucros".

1999
• As grandes indústrias de bens de consumo focam exclusivamente em suas marcas
globais: uma das movimentações nesse sentido foi a venda da marca Phebo, pela
Procter & Gamble, à filial da americana Sara Lee.

• O que importa é crescer na zona de lucro, conceito criado pelo consultor americano
Adrian Slywotzky. A conquista das mentes e dos bolsos dos consumidores a qualquer
custo tornou-se, por décadas, uma obsessão corporativa. Por trás dela prevalecia a
crença de que controlar a fatia dominante do mercado seria suficiente para manter
aberta a torneira dos lucros.

2000
• O CRM, sigla em inglês para gestão do relacionamento com os clientes, aparece
como ferramenta tecnológica para atingir o sonho das corporações contemporâneas:
tratar cada cliente como se fosse único.

• A utilização da internet como ferramenta para a publicidade levanta a polêmica: até


que ponto enviar e-mails é um modo ético ou mesmo eficaz de divulgar os produtos
de determinada empresa? O americano Seth Godin é um dos principais estudiosos do
tema e prega o uso do marketing de permissão: "No início, o cliente é um estranho. É

14
preciso fazer dele um amigo. A melhor maneira é oferecer a ele algo de valor, como
um jogo interativo. Você diz algo sobre seus produtos, e o cliente, algo sobre ele
mesmo".

• Parte substancial dos investimentos antes destinados às campanhas na mídia está


migrando para o ponto-de-venda. Comerciais de TV, spots de rádio, anúncios de
jornais e revistas passaram a dividir o bolo de marketing com atividades
promocionais, campanhas cooperadas, compra de terminais de gôndolas, "enxovais"
de produtos para lojas novas e espaço publicitário nos super e hipermercados.

• Pela primeira vez, a Coca-Cola, a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 72,5
bilhões de dólares pela Interbrand, perde seu valor: "Por razões diferentes, as marcas
dos bens tangíveis de consumo enfrentam atualmente uma situação tão ou mais
complexa que a de empresas virtuais que hoje buscam desesperadamente um modelo
lucrativo de negócios. Enfrentam, em primeiro lugar, incessante batalha por preços
baixos. Com uma concentração sem paralelo, as redes de supermercados é que dão
as cartas nas negociações, restando aos fabricantes enxugar custos para manter seus
produtos nas prateleiras".

• Pouco mais de dois anos após ser lançada, a Sorriso é responsável por 36,7% do
faturamento total do mercado de pastas de dente e ocupa a fatia de mercado da
Kolynos, da Wyeth-Whitehall, que fora comprada numa operação mundial pela
americana Colgate por 760 milhões de dólares. A marca Kolynos ficaria no limbo, por
determinação do Cade, até o começo de 2002.

• Na velocidade da internet, as marcas nascem e morrem da noite para o dia. As


novas empresas da web gastam milhões para se tornar conhecidas rapidamente. Em
janeiro e fevereiro, segundo levantamento do Ibope, esses novatos aplicaram o
correspondente a pouco mais de 65 milhões de dólares para promover seus logotipos
e serviços nas mídias tradicionais: TV, rádio, revistas, jornais e outdoors. O setor
investiu, em apenas dois meses, pouco mais da metade de tudo o que gastou em
publicidade em 1999.

2001
• Surge o conceito de marketing experimental, em que vender sensações vale mais do
que apenas as qualidades funcionais de um produto. O conceito, criado pelo alemão
naturalizado americano Bernd Schmitt, professor da escola de negócios da
Universidade de Colúmbia. O executivo italiano Gian Luigi Longinotti-Buitoni,
presidente da Ferrari nos Estados Unidos, preferiu cunhar o termo "sonharketing". O
argumento de todos é um só: oferecer bons serviços e bons produtos é fundamental,
mas não suficiente para tornar um negócio bem-sucedido num mercado abarrotado de
opções e marcas.

• O marketing etnográfico começa a conquistar adeptos no Brasil. O conceito --


emprestado da etnografia, ramo da antropologia que se dedica à pesquisa de campo
-- serve de inspiração para os marqueteiros aprimorarem suas técnicas de
investigação dos desejos dos clientes: "A ciência da pesquisa já mostrou quão dúbias
podem ser as declarações verbais e quão erráticas as interpretações que delas
decorrem".

2002
• Tem início a era das marcas talibãs -- aquelas pequenas guerrilheiras, focadas nas
classes C e D, que crescem comendo pelas beiradas o mercado das grandes: "Com

15
operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da
metade do preço das tradicionais".

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A INVASÃO DAS MARCAS TALIBÃS.
Por que as marcas líderes estão perdendo participação de mercado para
produtos populares e baratos. Fonte: Revista Exame - 09/01/2002

As multinacionais ensinaram os brasileiros a comer


maionese pronta e a colocar na mesa margarina em vez de
manteiga. Difundiram o hábito de lavar roupa com sabão
em pó e amaciante. Com práticas de marketing agressivas
e publicidade sedutora, suas marcas atravessaram décadas
firmes na liderança de seus mercados e na mente dos
consumidores. Algumas tornaram-se sinônimos de
categorias de produtos - Gillette, Band-Aid, Danone,
Maizena e Omo. No entanto, de uns tempos para cá, a
folgada liderança começou a ser abalada. Não se trata de
mais uma daquelas batalhas clássicas, no estilo Coca-Cola
versus Pepsi, que de tempos em tempos confrontam uma
dupla de titãs do mercado. A maioria dos novos desafiantes
é de pequenas e médias empresas nacionais. Ágeis,
flexíveis e guerrilheiras - uma espécie de talibãs do mundo corporativo -, com
operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da
metade do preço das tradicionais.

Um estudo recente dos institutos AC Nielsen e CBPA contabiliza que entre 1998 e
2000 as marcas líderes perderam participação em volume em 63% de 157 categorias
de produtos pesquisadas. As perdas foram mais intensas nas prateleiras de bebidas
não alcoólicas, alimentos doces e limpeza caseira. Apenas 12% das líderes ganharam
participação no período analisado. Em contrapartida, as marcas de baixo preço
avançaram em seis de cada dez categorias. Um exemplo ilustrativo dessa tendência
são os biscoitos de 250 gramas. Juntas, as marcas baratas passaram a deter 41% das
vendas, um acréscimo de sete pontos percentuais. "Em setores como alimentos e
bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vêm crescendo mais que
as multinacionais", conclui um estudo feito pela equipe brasileira do Boston Consulting
Group (BCG), consultoria americana especializada em estratégia empresarial. A razão
disso? Bem, o Plano Real fez mais do que aumentar o consumo de frango e de
iogurte, como já se disse. Também mudou os paradigmas do marketing no Brasil.
Com mais dinheiro para gastar, a população de baixa renda passou a consumir
alimentos e outros itens domésticos em maiores quantidades. É claro que a demanda
por esses bens andava mais reprimida entre os consumidores mais pobres que entre
os das classes alta e média. Foi isso que fez engordar os volumes de vendas das B-
brands (marcas B), como foram chamadas no estudo da consultoria BCG as marcas
econômicas.

Essa realidade ficou mais flagrante nos últimos dois anos. Mas o fato é que a
hegemonia das líderes já vem sendo corroída desde 1995, o ano seguinte ao do Real.
É o caso dos cereais matinais da Kellogg's, que então reinavam com 72% de
participação e de lá para cá perderam 25 pontos percentuais numa gôndola em que
cada ponto vale 1,6 milhão de reais. É verdade que a Kellogg's ganhou uma rival à
altura, a Nestlé, que lançou seus matinais na segunda metade dos anos 90 e detém
atualmente 21% das vendas. Mas a vice-liderança está nas mãos do conjunto das
marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais consumidos hoje no país, 32
são de nomes pouco conhecidos.

À sombra da Kellogg's floresceram fabricantes como a Xereta, produtora de biscoitos


de Marília, no interior paulista. A Xereta opera desde 1996, em Itumbiara, Goiás, a

17
segunda maior fábrica de cereais no país. "Numa viagem aos Estados Unidos, notei
que os supermercados tinham duas gôndolas de biscoitos e cinco de cereais matinais",
diz o empresário Roberval Dias Martins, sócio da Xereta. "Por aqui só havia um
fabricante, que cobrava muito caro." Com a proposta de vender pela metade do
preço, deu a partida no negócio com uma marca ancorada na apresentadora de TV
Angélica. A Xereta acabou por se tornar também uma exportadora de cereais, além de
produtora de marcas para grandes redes de supermercados, como Sonae e Carrefour.

Cereal matinal nem é a categoria em que as marcas secundárias mais se


multiplicaram. Há casos, como o dos achocolatados em pó, em que esse número mais
do que triplicou de uma década para outra. São hoje mais de 40 marcas. O grupo das
guerrilheiras já abocanhou 22% de participação. "Não há coisa mais simples do que
produzir chocolate em pó", afirma o empresário José Carlos Coelho, sócio da Cinalp,
dona das marcas Chocótimo e Chocolike e a maior fornecedora de marcas próprias
para supermercados. "É uma receita de mistura seca de cacau, açúcar, amido e leite."
Até a metade dos anos 90, o líder Nescau detinha 63% das vendas. Esse percentual
caiu para 52% em setembro passado, de acordo com a Nielsen, em favor de
concorrentes populares como o Chocótimo e o Chocolike. Outros dados
impressionantes aparecem numa pesquisa feita pela publicação Supermercado
Moderno. Os supermercadistas foram instados a declinar marcas de que se
lembravam. A lista foi então comparada à da pesquisa anterior, realizada nos anos 80.
Resultado: o número de citações mais que dobrou (veja quadro). O universo de
marcas brasileiras compreende atualmente mais de 500 mil registros, segundo o
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi). No topo da lista estão 4,5 mil
marcas de aguardente, 1,5 mil de café em pó e 800 de xampu. E novos nomes não
param de surgir. Só em julho passado, o Inpi analisou 30,5 mil pedidos -- cinco vezes
a média mensal dos últimos seis anos.

Novas marcas emergem quando há crescimento de mercado, produtos tradicionais


vulneráveis ou consumidores insatisfeitos. Pode-se dizer que uma combinação disso
aconteceu nos anos que se seguiram à estabilização da economia. O que não faltou
foram oportunidades para os que quisessem se aventurar a beliscar as prateleiras de
leite longa-vida a biscoitos, de adoçantes a iogurtes e refrigerantes, de amaciantes a
xampus e fraldas. As vendas de leite longa-vida mais do que triplicaram e as de suco
pronto, de adoçantes e até de rações para cães, dobraram.

Por que, então, grandes e reputadas marcas vêm comendo poeira das talibãs, em vez
de aumentar sua participação? A resposta, segundo o estudo da BCG, está na crença,
que por décadas orientou as multinacionais, de um suposto piso de consumo restrito
às classes A e B. "Fomos seduzidos por essa idéia porque foi possível construir um
negócio de razoável porte para uma parte da população que não é o Brasil", afirma o
executivo David Palfenier, presidente da Elma Chips.

Braço da americana PepsiCo, dona de duas marcas globais (Doritos e Lays) com
faturamento acima de 1 bilhão de dólares, a Elma Chips foi encurralada no Brasil
numa guerra de centavos. "Nos três anos que se seguiram ao do Real, o nosso
faturamento mais que dobrou, e ainda assim perdemos participação", diz Palfenier.
"Por quê? Porque o mercado informal cresceu mais rápido." Um levantamento
encomendado pela Elma Chips no início dos anos 90 revelara que esse mercado,
impulsionado pelas feiras livres e pelos camelôs que tomaram conta da periferia nas
grandes cidades, era quase do tamanho do oficial. Palfenier acredita que seja hoje 2,5
vezes superior, movimentando cerca de 2 bilhões de reais a cada ano, o equivalente a
quase quatro vezes o faturamento da Elma Chips. Tamanho crescimento fortaleceu
um concorrente frontal, a Lucky. Fundada no Tatuapé, na zona leste paulistana, por

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quatro imigrantes japoneses, a Lucky tornou-se o segundo maior fabricante de
salgadinhos do país. Suas marcas Fofura e Torcida já patrocinam programas da Rede
Globo. Com tanta concorrência nos calcanhares, Palfenier decidiu adotar uma
estratégia radical. Primeiro investiu 20 milhões de dólares e construiu uma fábrica
com métodos de produção baratos em Sete Lagoas, Minas Gerais. Em seguida, cortou
os preços em 40%, em média, para se aproximar dos competidores (um pacote de
salgadinhos custa 50 centavos ou até menos). Nos onze meses em que essa
estratégia se manteve em pé, o volume de vendas mais que dobrou. A meta, segundo
Palfenier, era que triplicasse, a fim de compensar a rentabilidade. Com a
desvalorização do real e o conseqüente aumento do custo de insumos importados, a
Elma Chips viu-se compelida a reajustar os preços em 12%. A resposta foi uma queda
de 10% nos volumes comercializados. Que lição Palfenier extraiu do episódio?
"Cuidado com a concorrência: quando você a nota, ela já tem porte", diz. "Nós
próprios não nos mexemos com a rapidez necessária."

Para entender melhor, é necessário recuar aos tempos da inflação velha de guerra.
Naquela época, as vendas podiam até despencar, como despencavam com freqüência
nos ciclos recessivos que não poupavam os orçamentos das classes médias. Os
fabricantes tinham a faca e a remarcadora na mão: bastava reajustar os preços para
contrabalançar a queda no volumes de vendas. "Com o lucro financeiro, ninguém se
preocupava em criar mercado", afirma o executivo Bernardino Costa, diretor de
vendas da Nestlé. A situação inverteu-se completamente: o poder de barganhar
preços e impor condições numa negociação passou para o lado dos varejistas. O que
determinou a mudança foi o formidável processo de concentração das redes. Basta
citar que, em 1992, as cinco maiores redes de varejo nacionais respondiam por
27,7% das vendas. Menos de dez anos depois, a proporção subiu para 40,7%.
Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada
para atacadistas e distribuidores. Resultado: com os impostos em cascata, os
produtos chegavam a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e
pequenos supermercados, freqüentados por consumidores de baixa renda. Nos
últimos cinco anos, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com
quatro ou menos caixas aumentou 35% nos últimos cinco anos, chegando a 52 mil.

"As detentoras de grandes marcas estavam preparadas para atender à ponta da


pirâmide, mas não haviam investido o suficiente para produzir em escala de grandes
massas", diz o economista Nelson Barrizzelli, professor de marketing da Faculdade de
Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Como o mercado
não suporta o vácuo, com a explosão de consumo que se seguiu ao Real pequenos e
médios fabricantes regionais ocuparam as brechas deixadas pelas grandes marcas e
passaram a abastecer os lares da base da pirâmide, carentes de produtos, serviços e
preços compatíveis com suas necessidades. "De 1997 em diante, tornou-se muito
mais caro para as grandes indústrias atender ao varejo que mais crescia em volume",
diz Barrizzelli.

A grande indústria, que já havia feito cortes em seus custos desde o início da década,
começou a perder rentabilidade em virtude das crescentes exigências das grandes
redes varejistas: promoções de preços, propaganda cooperada, compra de espaços
nas lojas, promotores, mercadoria grátis na inauguração de lojas. Há marcas que
passaram a buscar no pequeno varejo o principal pilar de suas vendas. É o caso da
paulista Aurora, produtora de carnes industrializadas. Açougues e supermercados com
menos de dez caixas absorvem 80% de sua produção. Sua participação no mercado
paulista já alcança 10%. É esse o percurso que também segue a Chapecó, fabricante
de derivados de carne do grupo argentino Macri. A Chapecó planeja destinar 55% de
seus produtos a pontos-de-venda como açougues, padarias e pequenos e médios

19
supermercados. O alvo é atingir em cheio a classe C. "Cada vez que a renda dessa
população sobe, ela é convertida em consumo, principalmente alimentos", diz Alex
Fontana, presidente da Chapecó.

Como não bastasse ter de enfrentar as marcas B, os executivos das indústrias que
produzem as marcas líderes ainda têm pela frente o crescimento das marcas próprias
dos varejistas. Pouca gente acredita que elas chegarão a alcançar 50% das vendas
em supermercados, como ocorre na Inglaterra. Mas poucos ficam impassíveis diante
de uma expansão como esta: são hoje 12 854 itens embalados com marcas próprias,
mais que o dobro do que havia em 1999. Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae,
Bompreço... Não existe no país grande rede varejista sem planos de fermentar suas
marcas. Acredita-se que elas ajudem a fidelizar o consumidor. Mas é um problemão
para a indústria: além de fazer concorrência, limitam o espaço das prateleiras.
Atualmente as marcas próprias respondem por 6% das vendas nos supermercados.
Em 2003, deverão corresponder a 17%, quando movimentarão 7,9 bilhões de reais,
segundo previsão da AC Nielsen. Assim como os grandes supermercados são o palco
para testar novidades das marcas tradicionais, os pontos-de-venda populares são o
cenário ideal para a introdução das marcas B. Na rede Econ, que conta com 30 lojas
para a classe D na periferia da Grande São Paulo, as marcas principais ficam expostas
para que o consumidor faça suas comparações. "O freguês vê quanto custa o Nescau
e acaba levando o Chocótimo, que sai pela metade do preço", diz Marcos Escudeiro,
presidente da Econ. De seus 231 fornecedores, 180 são de marcas B.

Também deve ter contribuído para acelerar a penetração das marcas B o fato de a
imagem das líderes ter empalidecido num período em que a chama deveria estar mais
acesa na mente dos consumidores. Parte das verbas antes destinadas à veiculação de
campanhas publicitárias migrou para atividades no ponto-de-venda. Um levantamento
feito pela agência Talent revela que, ao longo dos anos 90, duas em cada três
categorias de produtos entre 26 pesquisadas reduziram seus investimentos na mídia.
Francis Liu, vice-presidente da consultoria Booz Allen, alerta: uma empresa detentora
de marca líder jamais deveria delegar ao varejo a tarefa de anunciar seu produto.
Corre o risco de empalidecer os valores da marca aos olhos do consumidor. Qual a
mensagem recorrente do varejo, hoje mergulhado num clima de hipercompetição?
Melhor preço. Um estudo coordenado por Liu mostra que essa prática gera um círculo
vicioso de descontos que enfraquece a capacidade da marca de comandar um
premium price -- o valor que diferencia uma marca de qualidade de uma commodity.
O mesmo estudo mostrou que, na prateleira de presuntos, essa diferença caiu de
15% para 10% de 1999 para cá. A queda foi maior em lingüiça: 10%.

De norte a sul, as marcas B da área de alimentos continuam a fazer a festa. A Coelho,


fabricante de macarrão e biscoito no município cearense de Sobral, mais que dobrou
seu faturamento nos últimos três anos. Foram 9 milhões de reais no ano passado.
Seus 20 caminhões próprios e igual número de terceirizados usam o sistema pinga-
pinga. Carregados com 15 toneladas de caixas cada um, fazem pronta entrega em
mercadinhos e bodegas no interior nordestino. Já a paulista Scala tornou-se a terceira
marca de macarrão na Grande São Paulo com uma receita apropriada para esses
tempos: investe no trinômio qualidade, preço e rapidez. O produto mais vendido da
Scala, o espaguete de sêmola, destina-se aos consumidores de baixa renda. "É um
nicho muito concorrido, o da cesta básica", diz Elson Pellegrini, da Scala. Os custos
fixos da empresa são bancados pelo espaguete, que respondeu por 60% do
faturamento de 8 milhões de reais no ano passado. "Como tenho boa participação,
posso vender produtos com maior valor agregado", diz Pellegrini. "É com eles que
ganho dinheiro para desenvolver a indústria."

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Uma das descobertas mais reveladoras do estudo da BCG diz respeito à maneira como
os consumidores da classe C fazem compras e escolhem suas marcas. Para efeito da
pesquisa, foram classificados na classe C moradores dos 12,6 milhões de domicílios
brasileiros com renda familiar entre quatro e dez salários mínimos. Juntos, são
responsáveis por 28% do consumo nacional, ou 226 bilhões de reais em compras
anuais, de acordo com estimativas. Como a classe C é uma espécie de elite das
classes de baixa renda, foi escolhida como público-alvo da pesquisa por representar
um potencial de crescimento para os negócios. Foram duas rodadas, com cerca de 1,7
mil consumidores entrevistados em sete cidades (São Paulo, Belo Horizonte, Porto
Alegre, Recife, Campinas, Ribeirão Preto e Santos). O que a BCG descobriu? Para
começar, esse pessoal não se deixa guiar exclusivamente pelo preço -- embora esse
fator tenha peso de até 38% nas decisões de compra de alimentos e um pouco menos
(31%) em outros itens. O fator preponderante é a qualidade, seja qual for a
prateleira. A marca propriamente é o que menos influencia (varia de 13%, em
alimentos, a 22%, em produtos de higiene pessoal.) "O resultado da combinação de
fatores como restrição de orçamento e busca de qualidade faz que esses
consumidores sejam fiéis não a uma única marca, mas a um leque delas", informa o
relatório da BCG. A constatação que mais impressiona é a que vem a seguir: na
maioria das categorias submetidas ao crivo da classe C, não houve percepção de
diferença significativa de qualidade entre marcas líderes e B. Mais: em relação a
alguns segmentos, a qualidade percebida das marcas B é muito mais elevada do que
se poderia supor. Marcas B de sabonete e de amaciante já são largamente utilizadas
pelas donas-de-casa e, em determinados casos, chegam a confundir-se com as líderes
no quesito imagem. Na gôndola de refrigerantes, por exemplo, apenas três marcas de
primeira linha -- Coca-Cola, Guaraná Antarctica e Fanta, nessa ordem -- estão mais
bem posicionadas do que os refrigerantes Convenção, a tubaína mais vendida na
Grande São Paulo, segundo um levantamento da Nielsen. Essas bebidas chegam ao
consumidor 20% mais baratas, em média, do que as líderes de mercado. O marketing
é concentrado no ponto-de-venda e em revistas especializadas. A Convenção foi
fundada há meio século por um alfaiate em Itu, no interior paulista. Seu neto, Geraldo
Cardoso Guitti, diretor da empresa, diz que consegue vender mais barato por causa
da administração enxuta. "Não pagamos royalties e controlamos a produção do
começo ao fim."

Em tempos normais, 70% dos itens comprados pelas consumidoras de classe C levam
rótulos de marcas conhecidas. Mas em relação a estas reina a prática da infidelidade.
Metade das donas-de-casa compara os preços e leva a mais barata. Apenas 15%
declaram que se mantêm fiéis a um nome. Quando a situação financeira aperta, 43 de
cada 100 consumidoras optam pela marca conhecida mais barata -- mas 30 a
substituem por outro produto.

Menos da metade das entrevistadas consome, de fato, a marca que seria sua primeira
opção. Uma das empresas que melhor se saíram nessa avaliação foi a Unilever, que
fez a lição de casa e mergulhou fundo no universo dos consumidores emergentes.
Tudo começou com uma derrapagem na Índia. Na década passada, uma marca
popular, a Nirma, havia roubado uma expressiva fatia do mercado de detergentes,
sendo vendida a um preço bem abaixo do das concorrentes premium da Unilever. A
companhia fez uma completa revisão de seus processos -- do produto à estratégia de
marketing e ao sistema de distribuição. Foi só então que lançou uma marca
competitiva, a Wheel, vendida por quase um terço do preço da marca mais cara. Com
ela, a Unilever retomou sua participação. O episódio serviu de inspiração para um
projeto de ampliar os negócios nos mercados emergentes. No Brasil, esse projeto --
chamado Everyman -- resultou no Ala, o primeiro sabão em pó para consumidores de

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baixa renda, vendido no Nordeste pela metade do preço do Omo, principal marca da
Unilever. Outro caso bem-sucedido de marca talibã é o do xampu Seda.

Lançado em 1968, o Seda chegara em 1995 estacionado em ralos 7% de participação.


As vendas de xampus esquentavam, sobretudo na faixa popular. Haviam aumentado
17% de um ano para outro. "Quem era consumidor eventual passou a usar
regularmente produtos de higiene pessoal", diz o executivo Fábio Prado, diretor de
marketing da Unilever. "Era preciso conhecer esses consumidores emergentes." Em
duplas, com pranchetas à mão, mais de 40 gerentes foram despachados para a
periferia das capitais para entrevistar famílias em lares da classe C.

Colheram informações relevantes como, por exemplo, o uso coletivo do mesmo


sabonete, xampu e desodorante. "Mas vimos que também havia o produto para uso
pessoal, guardado numa caixinha, para ocasiões especiais", diz Prado. Também foram
detectadas as diferentes necessidades dos biotipos raciais que compõem a população
brasileira. Surgiram assim produtos específicos para cabelos ondulados e crespos,
antes só fabricados por empresas de segunda linha. A reestruturação não se limitou a
produtos inovadores. Era necessário assegurar-se de que os lotes alcançariam
milhares de lojas do comércio tradicional. A solução foi criar um sistema que confiasse
a tarefa a distribuidores especializados em produtos de higiene pessoal. "São eles que
fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas nos lugares
mais distantes", diz Prado. Deu certo? Os números falam por si. A participação do
Seda mais do que triplicou em seis anos. A marca detém hoje 25% do mercado de
xampus.

É claro que a Unilever não é a única grandalhona a surfar nas ondas do mercado dos
emergentes. Veja a subsidiária da mexicana Mabesa, a mais recente estrangeira a
desembarcar no mercado brasileiro de fraldas -- que, desde 1995, cresce em média
21,7% anuais em volume. A Mabesa já se tornou a segunda no ranking. "Quando
começamos, o índice de penetração -- percentual de bebês que usam fraldas -- era de
15%", diz Sammy Roger Ewald, presidente da Mabesa. "Era óbvio que as classes A e
B já compravam -- aí focamos na classe C." Consolidada a operação, a empresa
lançou, no ano passado, uma linha de fraldas para a classe D. "O segmento de mais
baixa renda precisava de uma empresa que se dedicasse a ele. Ocupamos o espaço
rapidamente", diz Ewald. Suas fraldas para a classe D são vendidas em pacotes com
menor número de unidades. Como muitos consumidores nessa faixa de renda ganham
por dia de trabalho (faxineiras e biscateiros em geral, por exemplo), só podem
comprar aos poucos. No ano passado, a Mabesa passou a deter uma fatia de 18% das
vendas de 3,8 bilhões de unidades, contra 22% da Kimberly Clark, a primeira da fila.
Além de suas marcas, como Bebyto, a mais barata, a Mabesa produz hoje 75% de
todas as marcas próprias de fraldas das redes varejistas. Essa divisão responde por
20% da operação. No ano passado, o faturamento da Mabesa atingiu 160 milhões de
reais.

Uma questão delicada, que passou a fervilhar com a ascensão das marcas B, diz
respeito à informalidade. Algumas associações de indústrias mantêm o governo
informado sobre cifras expressivas. Só no setor de refrigerantes, um caso extremo, os
informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12 bilhões de reais
faturados a cada ano pela indústria. "A carga tributária sobre uma empresa é de
40%", diz Carlos Alberto Cabral, presidente da Associação Brasileira de Refrigerantes.
"Quem não paga imposto leva uma tremenda vantagem."

Em poucos anos, o número de fabricantes de tubaínas, como são chamadas,


multiplicou-se de 55 para 750. A princípio, os executivos dos principais fabricantes

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não acreditavam no crescimento das tubaínas. Quando se deram conta, o mercado
havia explodido. Deve-se à Coca-Cola o crédito por ter introduzido, em meados dos
anos 90, a garrafa PET de dois litros, sem retorno. Foi esse tipo de embalagem, um
autêntico tiro no pé, que viabilizou o negócio dos tubaineiros, que já detêm 33% do
mercado brasileiro de refrigerantes. Sendo uma das empresas mais prejudicadas, a
Coca-Cola resolveu seguir o velho adágio que diz "se você não pode vencer o inimigo,
una-se a ele". No caso, foi mais do que isso: recentemente, a Coca comprou o
guaraná Jesus, uma mistura rosada e açucarada que detém a expressiva fatia de 25%
das vendas de refrigerante no Maranhão.

O guaraná Jesus não é o único a fazer milagres desse tipo. O da Convenção vende
mais do que a Pepsi na Grande São Paulo. A Frevo Laranja bate a Fanta em Recife, e
sua versão guaraná está praticamente empatada com o da Antarctica no Nordeste. O
dono da Frevo, o empresário Sidney Wanderley, possuía uma distribuidora da Brahma
quando a cervejaria carioca decidiu acabar com sua rede nacional. Wanderley,
diplomado em marketing, deu a partida no negócio com a carteira de 16 mil clientes
de sua antiga distribuidora. Começou a produzir 70 mil caixas por mês em 1997. São
hoje 3 milhões de caixas, que saem de três unidades, localizadas em Recife, Salvador
e Fortaleza. Para enfrentar os concorrentes, Wanderley procurou aliados de peso.
Associou-se ao Banco Icatu que adquiriu 45% do capital da Frevo em setembro de
2000. Essa retaguarda permite a Wanderley traçar planos mais ambiciosos: quer
vender seu Frevo e depois erguer fábricas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte.

Também é de admirar o crescimento no número de fabricantes de biscoitos, que foi de


100 para 540 nos anos 90. "As grandes marcas abriram o flanco", diz Bernardino
Costa, da Nestlé. A voraz competição no varejo levou a empresa a baixar os preços. A
rentabilidade da Nestlé, segundo Costa, equivale hoje à de 2000. O que fazer? Lançar
também suas marcas B? Bem que a Nestlé tentou. Uma delas, a Bônus, surgida em
1996, teve a produção descontinuada. Igual destino teve outra marca de biscoitos
cream cracker. "Você fica sem preço e sem conhecimento de marca", diz Costa. A
opinião é compartilhada por Ricardo Gonçalves, ex-presidente da Nestlé que
recentemente se tornou o número 1 da rival Parmalat. "É difícil que uma corporação
possa produzir ao mesmo tempo marcas de prestígio e B", diz ele. "Seria necessário
ter duas organizações, com culturas diferentes, aproveitando algumas áreas em
comum, como logística e informática."

A Nestlé não chegará a tanto, mas Costa diz que a companhia não está parada diante
do assédio das marcas talibãs. Prepara linhas econômicas de biscoito. Vai mexer no
visual e no tamanho de embalagens para tornar seus produtos mais acessíveis à
classe C. Também aumentará a equipe de vendas e aperfeiçoará seu sistema de
distribuição para melhorar o desempenho nas padarias e lojas tradicionais.

Tropeços em mercados emergentes não são propriamente uma novidade para


novatas. A Procter & Gamble, para ficar num exemplo, errou feio ao desembarcar no
Brasil para produzir um modelo sofisticado de fralda no início dos anos 90. "O
potencial dos mercados emergentes é enorme, mas realizá-lo não é nada fácil",
afirmou, tempos atrás, Neal Fitzgerald, CEO da Unilever. "Requer grande ênfase em
entender o consumidor." É irônico constatar que empresas consagradas, mestras que
aplicaram as primeiras lições de marketing ao Brasil corporativo, possam ter
escorregado em armadilhas: não reconhecer o poder de consumo das classes C e D
nem concentrar as vendas em grandes redes varejistas, abrindo mão de atender o
pequeno e médio varejo do interior, o que mais cresce atualmente.

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Se na época da inflação as donas das grandes marcas, em vez de reajustar preços
para compensar a queda nos volumes, buscassem ampliar o mercado com produtos
mais acessíveis à massa dos consumidores, haveria hoje essa pressão de marcas B?
"Tantos anos de inflação contaminaram até os executivos das multinacionais, fazendo-
os esquecer os fundamentos do marketing", diz Barrizzelli. Um levantamento da
consultoria de marketing Copernicus estima em mais de 30% a participação das
marcas B no mercado brasileiro. É mais elevada que nos Estados Unidos e na Europa,
onde chegam a 20%. "Aqui como lá essas marcas prosperam graças aos equívocos e
à ineficiência das marcas líderes", afirma o consultor Sidney Manzione, da Copernicus.
"O que as grandes vão enfrentar: uma prolongada e surpreendente guerra de
guerrilha." E o desfecho pode ser bem diferente do que tiveram os talibãs de Osama
bin Laden, derrotados em poucas semanas nos vales e nas cavernas do Afeganistão.

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Inovação rende mais espaços no varejo.
Entrevistado: Harold Winnubst, gerente de promoção da Alpargatas (divisão Havaianas).

Em tempos de economia bicuda como os atuais, os anunciantes não podem abrir mão
de nenhuma oportunidade de convencerem os consumidores a optarem por suas
marcas. Neste cenário, cresce a importância da “última chance”, figura de linguagem
adotada pelo gerente de promoção da Alpargatas, responsável pela marca Havaianas,
Harold Winnubst, para descrever o peso do ponto-de-venda.

Formado em desenho industrial, pós-graduado em marketing e hoje com 31 anos,


Winnubst está na empresa desde 1991, quando a Alpargatas ainda detinha a
representação nacional da Nike – primeira marca com a qual trabalhou na casa.

Embora reconheça que não tenha habilidades de desenhista, Winnubst aplica os


ensinamentos acadêmicos ao desenvolvimento de displays responsáveis por aumentar
a compra por impulso de Havaianas tanto no Brasil como no exterior, uma vez que a
marca está presente em outros 40 países, sendo que em algumas lojas chiques dos
Estados Unidos um par personalizado chega a custar US$ 160.

Nesta entrevista, o executivo, também presidente do Comitê de Trade Marketing da


ABA – Associação Brasileira de Anunciantes, fala sobre o relacionamento entre a
indústria e o comércio no que diz respeito à disputa cada vez mais acirrada por
espaços nos pontos-de-venda, que, segundo ele, será vencida por quem usar
criatividade e inovação.

ABOUT – O marketing no ponto-de-venda é uma das atividades que mais aumentam


sua participação na distribuição de verbas dos anunciantes. Na sua opinião, é correto
tratar o varejo como um canal de mídia, concorrente dos outros veículos impressos e
eletrônicos?
WINNUBST – Não acredito que seja necessário julgar se o ponto-de-venda é ou não é
mídia. O essencial é as empresas terem consciência de que o PDV é o último local em
que o consumidor tem contato com as marcas delas antes da decisão de compra. Esse
foco é muito mais relevante que a discussão em torno de o PDV ser ou não ser mídia.
Pelo fato deste momento da compra ser tão importante, é fundamental que as
empresas se foquem nele, o que realmente tem ocorrido. Afinal, é no PDV que se dá a
última chance de convencermos alguém a comprar nosso produto, de vendermos, de
sermos escolhidos pelo consumidor – é isso que importa.

ABOUT – Apesar de o ponto-de-venda ser a “última chance”, ele não pode ser a única
chance, certo?
WINNUBST – Certo. Todos os aspectos da comunicação precisam ser bem abordados
para fazer com que o consumidor seja sensibilizado em todas as etapas do processo.
O importante é que se a nossa marca não estiver muito bem no ponto-de-venda, ele
provavelmente não vai escolher o nosso produto.

ABOUT – O mercado brasileiro está maduro o suficiente para encarar o varejo com a
importância que uma “última chance” deve ter?
WINNUBST – Estou observando a área desde 1991 com os olhos mais ligados em
marketing e vejo que o mercado brasileiro tem apresentado uma evolução muito
grande, assim como uma maior preocupação das empresas com essa atividade.

ABOUT – Essa evolução à qual você se refere já coloca o ponto-de-venda brasileiro


em posição comparável àquela que a atividade tem em outros mercados, como os
Estados Unidos?

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WINNUBST – É difícil comparar, pois o mercado americano é muito pulverizado. No
caso da mídia, por exemplo, eles têm 200 canais que atendem, cada um, a uma
parcela da população. No Brasil, ainda temos uma emissora de televisão muito
centralizadora, com um poder muito grande de penetração de lares. A “entrega” que a
Rede Globo realiza é algo impressionante. Comparado aos Estados Unidos, o Brasil
ainda é principiante em marketing no ponto-de-venda. Porque naquele mercado a
mídia massiva se torna tão impraticável que a opção natural é o ponto-de-venda
mesmo. Aqui, a gente tem algumas coisas que fazem com que a mídia ainda seja
eficiente e, portanto, as empresas podem ou não optar por um maior investimento no
PDV.

ABOUT – Você considera que o fato de termos uma televisão centralizadora atrasa a
evolução do marketing no ponto-de-venda?
WINNUBST – Não. São vertentes que precisam ser paralelas. Não adianta nada você
estar na casa das pessoas; elas assistirem seu comercial; e o ponto-de-venda ser
uma desgraça.

ABOUT – Qual sua avaliação sobre a situação atual do relacionamento entre a


indústria e o comércio no que diz respeito à disputa cada vez mais acirrada por
espaços nos pontos-de-venda?
WINNUBST – Realmente o espaço é limitado e a disputa é grande. Mas, pelo menos
aqui na Alpargatas, temos um relacionamento com os clientes, principalmente de
auto-serviço, muito interessante. O varejo sempre quer saber das novidades que
estamos trazendo ao mercado e é ávido por colocá-las nos seus pontos-de-venda. A
disputa existe, mas é sadia, tranqüila, transparente, e vai fazer com que o varejo
também ganhe dinheiro.

ABOUT – Quais são as moedas de troca que vocês usam para negociar espaços com o
varejo? Somente o interesse que naturalmente o consumidor tem pela sua marca ou
há necessidade de se pagar para estar bem localizado no ponto-de-venda?
WINNUBST – Quando estamos falando de venda de Havaianas, é preciso considerar
que grande parte da nossa distribuição é feita por atacadistas. Ao mesmo tempo, com
as key accounts, os supermercados, temos um relacionamento direto. Há uma pessoa
que está lá todo dia, fazendo contatos, trabalhando o cliente, e isso faz com que
tenhamos uma distribuição que não depende muito do auto-serviço estratégico, como
é o caso da indústria alimentícia. Isso nos ajuda a ter um relacionamento muito
menos dependente de grana, de investimento, de compra de espaço, e muito mais
calcado no interesse que o produto desperta no consumidor e no dinheiro que esta
procura vai gerar para o varejista.

ABOUT – Da verba destinada pelos anunciantes ao PDV, você acredita que a maior
parte deve ser dirigida à elaboração e produção de materiais de merchandising e
campanhas promocionais ou à negociação de melhores espaços com o varejo?
WINNUBST – A negociação é importante e tem de existir, mas quando há uma grande
idéia, algo diferenciado, o varejo nem se preocupa muito com dinheiro. A inovação
para o varejo é muito importante e por isso ele até abre mão de dinheiro por espaços.

ABOUT – Na sua visão, quais são os caminhos mais indicados para o anunciante
conseguir uma boa presença no PDV e em que medida as agências de promoção
podem ajudá-lo?
WINNUBST – Para mim, uma coisa muito clara é que o sistema é fundamental para
que qualquer marca dê certo. Entenda por sistema tudo o que compõe uma marca: a
produção, a compra de matéria-prima, o jeito de vender, a comunicação, a imagem.
O sistema é imperativo. A chave para nós, da Havaianas, é sistema completo,

26
estratégico e bem-pensado. Surpreender o consumidor, mostrar para ele o que ele
não conhece, criar desejos e fazer com que a marca tenha valor para as pessoas. É
isso que temos feito em toda a comunicação, inclusive no ponto-de-venda. Foi o que
aconteceu com a promoção de fim de ano do Morumbi Shopping, a primeira da
história de Havainas em que o prêmio era um par da sandália. Tivemos todo o
cuidado de não fazer uma ação banal. Os modelos criados especificamente para a
ação tinham de ser trocados por um ticket que comprovava que os freqüentadores do
shopping haviam gasto R$ 200,00. Além disso, as pessoas tiveram de enfrentar uma
fila de uma hora e meia para fazer a troca. Para você ter uma idéia, ficamos sabendo
até de uma consumidora que subornou uma das atendentes – que acabou demitida
por aceitar o suborno. O legal é ver que um produto feito de borracha virou o objeto
de desejo mais democrático do País. Uma agência de promoção pode nos ajudar
conhecendo e penetrando nesse nosso sistema, detectando quais são nossos pontos
fracos e tentando colaborar para diminuí-los.

ABOUT – Pelo que você vê no mercado brasileiro hoje, nós já temos uma quantidade
significativa de agências de promoção preparadas para atender a essas necessidades?
WINNUBST – Acho que sim. Fiquei muito feliz ao ver que várias empresas deixaram
de ser simplesmente agências de promoção e passaram a ser parceiras estratégicas
dos anunciantes. Para mim, inclusive, agências de promoção são coisa do passado, e
não são mais aceitas pelo mercado. Recentemente, ao visitar duas agências a fim de
pedir ajuda para um projeto nosso, fomos advertidos por elas de que gostariam de ter
entrado no negócio antes, de poder estudar a empresa, as nossas necessidades, para
depois falarem alguma coisa. Elas disseram que não queriam ser agências de um
case, mas sim parceiras de verdade.

ABOUT – A marca Havaianas tem agências de promoção fixas?


WINNUBST – A história não nos permitiu fazer grandes ações promocionais voltadas
para o consumidor, ou seja, movimentos estratégicos focados em crescimento de
venda específico. Por isso, não temos um parceiro fixo. Mas estamos mudando um
pouco nosso perfil – muito provavelmente, teremos no futuro. A Havaianas tem uma
equipe interna que trata, inclusive, da criação dos displays que serão enviados aos
pontos-de-venda. Eles são produzidos por alguns fornecedores de displays e nós
distribuímos por meio de uma dinâmica interna focada em três canais: os atacadistas,
que enviam as peças aos pequenos varejos e fazem o efetivo volume de vendas da
marca; as key accouts, com os displays sendo distribuídos pela nossa força de
repositores em todo o País; e o varejo calçadista. Tratamos os displays como peças
efetivas, que precisam ter durabilidade, muita qualidade visual e expor nosso produto
de uma maneira diferenciada, porque a compra por impulso de Havaianas é
importantíssima.

ABOUT – Com a crescente corrida dos anunciantes rumo ao marketing no PDV, o


varejo brasileiro não corre o risco de se ver poluído a ponto de incomodar os
consumidores, repetindo o inchaço que deteriorou outros meios, como a mídia
exterior?
WINNUBST –O varejo já teve esse risco no ano passado e soube contorná-lo. Tanto
que nenhum anunciante pode colocar sua marca no ponto-de-venda de maneira
exorbitante. Sempre existem as policies das empresas de varejo que fazem a
exposição ser discreta. O risco existiu, continua existindo, mas eu acredito que o
próprio varejo não vai se deixar levar por isso. O mais importante para eles é a sua
imagem estar bem e não as imagens de todas as marcas que lá estão.

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ABOUT – Como foi o planejamento de presença em pontos-de-venda no processo de
internacionalização das Havaianas? E quais os resultados que a Alpargatas já dispõe
dessa empreitada?
WINNUBST – Na verdade, a gente experimenta internacionalmente tudo o que já
experimentamos no Brasil. Nós acreditamos que teremos mais sucesso usando a
experiência brasileira, mas com o toque de cada mercado específico. Atualmente,
estamos em 40 países e a nossa expectativa de crescimento é muito grande, dado
que o produto tem sido muito bem-aceito, apesar das diferenças culturais desses
mercados. Na Colômbia, por exemplo, que é aqui pertinho, os supermercados não
tinham o auto-serviço calçadista como temos aqui no Extra ou no Carrefour. Era uma
sapataria terceirizada que vendia e ainda hoje vende calçados. A nossa inovação foi a
colocação dos produtos nos displays, dando a possibilidade de o consumidor
simplesmente chegar e levar. Nesse caso, nós tivemos uma certa restrição no início.
Mas os varejistas fizeram testes e comprovaram que a venda era excepcionalmente
maior.

ABOUT – Em quais mercados vocês tiveram respostas mais interessantes ou maior


volume de vendas?
WINNUBST – Na Europa – Itália, França, Espanha e Portugal –, o produto Havaianas é
percebido desde sempre como uma coisa muito mais de design, de imagem de marca,
que de volume de vendas. Nos Estados Unidos, nós já tivemos uma outra realidade,
porque os chineses, que vendem produtos muito baratos e parecidos com Havaianas,
estão lá. Sendo assim, quisemos construir nossa marca de uma maneira diferente, o
que nos levou a pontos-de-venda mais bem escolhidos. Na Austrália, tivemos uma
aceitação muito grande. Hoje, você vai a um shopping australiano, a uma praia ou a
um restaurante e encontra pessoas usando Havaianas. É impressionante, mas o
australiano é a cara das Havaianas. Contudo, se a gente for falar de volumes, todos
esses mercados ainda representam muito pouco, é evidente. Entretanto, temos
certeza de que a imagem da marca está sendo construída em cada um desses países
para depois alavancar o volume de negócios.

ABOUT - Além de o produto brasileiro estar conseguindo uma boa penetração nesses
mercados, a estratégia brasileira de presença no ponto-de-venda e de comunicação
também é bem-aceita?
WINNUBST - Temos sido felizes na comunicação, principalmente na mídia impressa,
na qual a qualidade visual e estética é muito importante, agrada, naturalmente, em
qualquer país que a gente chegue. A felicidade da criação da AlmapBBDO não tem
encontrado restrições culturais.

ABOUT – Houve algum caso que fugisse à regra?


WINNUBST – Nos Estados Unidos, tínhamos a intenção de voltar a comunicação para
o surf e tentamos utilizar peças veiculadas no Brasil. Mas a campanha acabou não
sendo muito bem-aceita pelos surfistas norte-americanos, que são um pouco mais
hard-core que os nossos (risos).

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TEORIAS PSICOLÓGICAS.
Teorias de conscientização:

1. Teoria de estímulo/resposta - (Pavlov, Skinner, Hull) - O aprendizado ou conscientização


ocorre à medida que a pessoa (ou animal) reage a determinado estímulo e é recompensada
(reforçada) pela satisfação de uma necessidade pela reação correta, ou punida por uma reação
errada. Quando a mesma reação se repete a um dado estímulo, estabelecem-se os padrões de
hábito/comportamento. Uma das aplicações deste modelo é o método do behaviorismo -
repetir-se os mesmos estímulos seguidamente afim de consolidar os padrões de reação. Daí,
surgiu a idéia de repetir constantemente um anúncio, ou um tema, uma idéias, para solidificar
uma determinada reação de compra (cigarros Marlboro - uso constante do tema masculinidade
- cowboy). Em teoria, quando o estímulo deixa de ser reforçado desaparece o
condicionamento. Reflexo condicionado - A exposição de uma garrafa não é a mesma coisa
que a exposição de uma garrafa de Coca-Cola.

2. Teoria Cognitiva - Dá maior ênfase ao insight, a aprendizagem se deve a uma


reorganização do campo cognitivo que permite a compreensão de um problema e a sua
solução, estruturando suas partes e percebendo-o como um todo. Essa posição se opõe às
teorias associacionistas (estímulo/resposta), que propõe que o comportamento resulta de
ensaio e erro com reforçamento. É a negação da experiência como único fator de
aprendizagem e visualizam o aprendizado como resultante de compreensão e percepção.

3. Teoria da Gestalt (do alemão: forma) - É uma resultante das duas anteriores - a
percepção, as experiências anteriores e a orientação à meta constituem elemento chave. Em
termos de psicologia de consumo entende-se que o bom anúncio - bom para fazer o
consumidor aprender a conhecer um novo produto - é aquele que pode ser compreendido e
percebido como adequado às necessidades do consumidor.

AS PESSOAS SÃO INFLUENCIADAS PELO AMBIENTE, PORTANTO A MOTIVAÇÃO E O


COMPORTAMENTO SÃO INERENTES DO AMBIENTE EM QUE VIVEM.

4. Teoria Freudiana - O comportamento humano é influenciado pelos desejos reprimidos e


por motivos ocultos - o verdadeiro motivo para alguém comprar determinado produto, fazer
compras em determinada loja ou realizar qualquer outra ação de compra pode estar oculto. A
mente contém idéias e impulsos, conscientes ou subconscientes, mas todos afetando o
comportamento. O não conhecimento do subconsciente explica porque os consumidores são
incapazes de esclarecer a razão real de compra.

A PSICOLOGIA DA COMPRA

A estratégia de Marketing objetiva também mudar a predisposição do comprador. Para tanto é


preciso compreender as espécies de influências ambientais e institucionais que agem sobre o
consumidor.

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

Influências do meio ambiente físico - o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes.


As influências tecnológicas - As inovações tecnológicas que tornam obsoletas uma série de
bens, as expectativas de inovações tecnológicas podem retardar a compra
As influências econômicas - que podem estimular a compra como a facilidade de crédito,
por exemplo; ou que podem inibir a compra como as restrições de crédito, a inflação que pode
estar diminuindo o poder aquisitivo dos compradores
As influências políticas - o sistema político vigente em um país, poderá estimular o consumo
de certos produtos e inibir o de outros.
As influências legais - normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivo,
judiciário e legislativo podem inibir ou estimular a compra de determinados produtos. Um filme
ou livro proibidos estimulam o comprador a querer assistir ou ler.

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As influências culturais - É inegável a influência dos meios de comunicação sobre o
consumidor: um filme, um programa de TV, uma peça de teatro, um livro, um artigo de revista
ou de jornal, ou mesmo uma literatura de cordel, no Nordeste, exerce um grande poder de
persuasão.

A INFLUÊNCIA DOS GRUPOS-REFERÊNCIA NO CONSUMIDOR

A família - A família é um grupo primário que se distingue de outros grupos em termos de


consumo pelo fato de que os indivíduos membros deste grupo são obrigados a tentar satisfazer
suas necessidades e gostos particulares dentro de um orçamento comum. Automaticamente os
desejos individuais freqüentemente são subordinados aos de outros membros da família. O
comportamento de consumo da família é considerado de dois tipos: autônomo (de cada
membro individualmente) ou conjunto (por diversos ou por todos os membros de uma família).
Os amigos - É inegável a influência de cada amigo sobre um indivíduo em uma decisão de
compra ou na preferência por marcas. A intensidade da influência é que varia. A compra de
automóveis, cervejas, remédios é largamente influenciada pela ação dos amigos.
Grupo referência - O grupo-referência é o grupo de indivíduos cujos julgamentos,
preferências, crenças e comportamento servem de ponto de referência para orientação do
indivíduo, influenciando sua conduta e suas atitudes. A classe social do indivíduo e seu
ambiente cultural influenciam não só o comportamento social e cultural, mas também o hábito
de compra.

ORGANIZAÇÃO DE COMPRA DO CONSUMIDOR

Consideração sobre quem faz as compras:

Em alguns casos os especialistas de marketing devem identificar os papéis e as influências


relativas dos vários membros da família, afim de que possam eficazmente orientar suas
comunicações e os aspectos do produto. Existem 5 papéis diferentes que uma pessoa possa
representar numa decisão de compra:

Iniciador - É a primeira pessoa que pensou ou sugeriu a idéia de comprar um produto


específico.
Influenciador - É uma pessoa que, explícita ou implicitamente exerce alguma influência sobre
a decisão final.
Decisor - é uma pessoa que, em última análise, decide parcial ou totalmente a compra : se
compra, o que comprar, como comprar e onde comprar.
Comprador - É a pessoa que efetivamente faz a compra.
Usuário - É a pessoa que consome ou usa o produto/serviço.

ESTRUTURA DA DECISÃO DE COMPRA

A decisão de compra é na verdade um conjunto de decisões:

Decisão de classe de produto - O consumidor decide se vai ou não comprar, por exemplo,
um rádio, ou usar o dinheiro para outra coisa.
Decisão da forma do produto - O consumidor decide sobre o tipo de rádio que vai adquirir -
tamanho, qualidade de som, estilo.
Decisão de marca - O consumidor terá de se decidir pela marca que vai comprar.
Decisão sobre vendedor - O consumidor tem que decidir onde comprar, escolher o tipo de
varejo.
Decisão de quantidade - O consumidor decide sobre quanto comprar.
Decisão de tempo - O consumidor decide quando deve realizar sua intenção de compra.
Decisão de condições de pagamento - O consumidor decide numa condição de pagamento
do produto: à vista, à crédito, cartão de crédito, etc.

A PSICOLOGIA DE COMPRA E VENDA


Para que alguém compre uma coisa é preciso que, na sua mente, se desenvolvam
sucessivamente, os seguintes estados:

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A existência de uma necessidade
A consciência dessa necessidade
O conhecimento do objeto que pode satisfazê-la
O desejo de satisfazê-la
A decisão por determinado produto ou marca que, a seu ver, melhor satisfará o seu desejo

Uma vez despertada a necessidade e conhecido o objeto que pode satisfazê-la, acorda dentro
do indivíduo o desejo pelo mesmo. Esse desejo pode não surgir com suficiente vigor para o
levar a decidir-se pela compra. Motivos de ordem moral, econômica, ou outros desejos podem
refreá-lo. Para que esta se verifique é preciso que o desejo tenha força: é preciso que a
satisfação ou a vantagem que o indivíduo espera do objeto supere quaisquer outros desejos
que porventura sinta. É preciso que o indivíduo se decida por um determinado produto ou
marca que, a seu ver, lhe dará maior vantagem ou satisfação em troca do seu dinheiro.

A função da publicidade é a de atuar na mente da massa, condicionando-a para o ato da


compra - despertando-lhe o desejo pela coisa anunciada, persuadindo-o antes de ter contato
com o vendedor. O propósito do anúncio é transmitir informações e criar atitudes acerca do
produto de forma tal que o consumidor fique predisposto a comprá-lo. O anúncio deve
posicionar o produto na mente do consumidor. O propósito da publicidade é, em última
instância, conseguir ação, a ação de compra.

A PUBLICIDADE NÃO PODE SER MEDIDA COM RELAÇÃO ÀS COMPRAS.

A tarefa da publicidade é pura e simplesmente a de comunicar, a um público determinado,


informações e idéias que estimule à ação. A publicidade obtém êxito ou não, segundo ela
comunique bem ou mal a informação e atitudes desejadas, ao público adequado, no momento
apropriado, a um custo exato.

Ao anúncio compete:

Tornar a massa conscientizada da necessidade, quando ela não é manifesta


Despertar-lhe o desejo ou reforçá-lo, mostrando-lhe o objeto que pode satisfazer.
Salientar a capacidade do objeto em satisfazer o desejo demonstrando que a satisfação
excede, bem, o sacrifício da compra. Compramos em termos de desejo, não em termos
racionais. Compramos aquilo que nos agrada, e não aquilo que nos é útil. Não compramos
realmente o que precisamos, mas o que desejamos, o que as nossas forças afetivas nos
impulsionam a comprar. Os produtos valem, não por suas qualidades intrínsecas, mas pelo
prestígio ou satisfação que nos conferem. É este o prestígio (o valor psicológico ou subjetivo)
dos objetos, que a publicidade deve salientar e vender, pois é ele que dá ao consumidor a
verdadeira satisfação.
Não se deve porém iludir a massa. O valor subjetivo de um produto deve ser fundamentado
em qualidades reais.

ESTADOS DE CONSCIÊNCIA - AIDA

Para levar alguém à ação é preciso colocar-lhe a consciência sucessivamente em quatro


estados (AIDA):

Atenção - O primeiro passo é fazer com que o anúncio chame a atenção do consumidor
Interesse - É preciso que, ao chamar atenção, o anúncio provoque um interesse
Desejo - A atenção e interesse devem se transformar em desejo de (adquirir?) conhecer o
objeto em epígrafe
Ação - Esses mecanismos devem levar o indivíduo à ação

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CONDIÇÕES DE COMUNICABILIDADE

Qualidade da peça de comunicação Respostas do consumidor à


(efeito esperado) comunicação
Impacto Lembrança da marca. Lembrança do
(atenção despertada) comercial. Reconhecimento dos elementos
verbais e visuais.
Qualidades Atratividade Reprodução do conteúdo principal.
Estruturais (Atenção mantida ao longo da
peça)
Durabilidade Manifestação de agrado, prazer em ver mais
(atenção mantida no período de vezes, lembrança permanente.
veiculação)
Clareza Interpretação correta da mensagem sobre o
(entendimento dos significados produto. Relações e associações positivas
desejados) com a marca.
Qualidades Relevância Manifestação de interesse e desejo de
do (envolvimento e identificação comprar ou consumir o produto e de estar
Conteúdo pessoal com o conteúdo) nas situações apresentadas.
Credibilidade Reação receptiva, manifestação de confiança
(aceitação do conteúdo na honestidade das intenções na veracidade
persuasivo). das promessas.

PIRÂMIDE DAS
NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO REALIZAÇÃO

STATUS
E ESTIMA

AFETO

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Necessidades Fisiológicas - São as básicas para a sobrevivência - como fome, sede, sono,
sexo. Somente com essas necessidades satisfeitas nos é possível perceber outros estímulos,
preocupar-nos com assuntos secundários e supérfluos. Numa sociedade industrializada,
geralmente, bem ou mal, essas necessidades se encontram satisfeitas, o que permite que o
indivíduo passe a se preocupar com o nível seguinte, que, de certa forma, ainda é ligado a
fatores biológicos.

Necessidades de Segurança - Aqui temos a segurança física, que, não satisfeita, não
permitirá que o indivíduo pense em outra coisa. Quem não tem onde morar e com que se
agasalhar, terá todo o seu comportamento e pensamentos voltados para essas necessidades e
como fazer para satisfazê-las e pouco irá se preocupar com o status do bairro, de um imóvel
ou corte de uma roupa. Temos nesse nível também a necessidade de segurança psíquica, que

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nos faz temer o desconhecido, o novo, o não familiar, a mudança, a instabilidade, e faz com
que o indivíduo procure se proteger de todas as maneiras possíveis.

Necessidades de Afeto - É a necessidade de sentimentos afetivos, emocionais, de amor e de


pertinência às pessoas com as quais nos relacionamos intimamente. Este nível inclui também a
necessidade de afeição erótica e sexual. É verdade que sexo se coloca dentro das necessidades
fisiológicas, entretanto, na nossa civilização, ele geralmente aparece condicionado a uma
relação afetiva de maior ou menor duração, como o casamento, por exemplo. O indivíduo
desejará o afeto dos seus familiares, parentes e amigos. Desejará pertencer ao grupo, à
“turma", desejará ser querido na associação, no clube e no trabalho. E, uma vez querido,
passará a ter necessidade de mais um nível.

Necessidades de status e estima - Se o indivíduo alimentado e seguro se sente querido,


agora desejará também ser o mais querido. Aparecem aqui os desejos de prestígio, de status,
de reputação, de estima os outros e de auto-estima. O indivíduo sentirá necessidade de
mostrar e obter a comprovação de sua força, inteligência, adequação, liderança, enfim, das
qualidades que lhe darão estima aos olhos dos outros e lhe darão auto-confiança. Confiante
em si, procurará realizar o último de seus desejos.

Necessidades de auto-realização - A necessidade de realização é o desejo de desenvolver


as potencialidades que o indivíduo sente quando já está com todos os outros níveis satisfeitos.
É quando procurará conhecer e compreender, estudar, sistematizar, organizar, filosofar. É a
procura do auto-conhecimento, do auto-desenvolvimento, agora não mais ligados às
necessidades de sobrevivência ou de afeto e prestígio, mas sim ao crescimento do homem
como tal. É o nível mais difícil de ser alcançado e satisfeito.

Para que um anúncio provoque uma reação, é preciso que faça apelo a uma necessidade
(despertando com isso um desejo) ou excite um desejo já manifesto no consciente.

Embasando-se em Maslow, a propaganda apropria-se de algumas necessidades humanas para


a motivação.

AMBIÇÃO - Desejo de progredir, de ser alguém


AMOR À FAMÍLIA - Afeto aos pais, filhos irmãos, etc.
APETITE - Paladar, amor à boa mesa
APARÊNCIA PESSOAL - Asseio e bem vestir
APROVAÇÃO SOCIAL - Desejo de ser apreciado, de ser igual socialmente
ATIVIDADE - Esportes, jogos e semelhantes
ATRAÇÃO SEXUAL - Conquista amorosa, casamento, namoro
BELEZA - Sentimento estético, desejo pelo que é belo
CONFORMISMO - Hábitos, tendência à imitação, a seguir líderes
CONFORTO - Desejo de repouso, bem estar, tendência à euforia
CULTURA - Sede de saber, desejo de instruir-se
CURIOSIDADE - Necessidade de saber o que passa, bisbilhotice
ECONOMIA - De dinheiro, de tempo, esforços; desejo de lucrar
EVASÃO PSICOLÓGICA - Desejo de esquecer a realidade
IMPULSO DE AFIRMAÇÃO - Desejo de se impor, de se afirmar
SEGURANÇA - Proteção contra sinistros, previdência
SAÚDE - Higiene, defesa contra doenças

O número de anúncios que apelam para as necessidades secundárias como qualidade,


vantagem, economia, prestígio, é maior que os do que simplesmente apelam para as
necessidades primárias.

Alimentação e bebida - "A sopa caseira mais fácil de fazer com todos os ingredientes
nutritivos". (Apresentação de um prato com sopa fumegante colorido, de saboroso aspecto).
Apelo à família e à casa, ao conforto e à segurança - se é fácil não haverá erro nem
perda de tempo, garantindo a saúde

33
Conforto - Anúncio de um aparelho de TV - família reunida a uma certa distância - ressalta
vantagens do controle remoto - salienta o conforto. É o conforto utilizado para motivar as
aquisições modernas - prometem tornar a vida mais confortável, realizar o trabalho mais
rapidamente ou eliminá-lo.
Liberação de ameaças e perigos - "Freios rápidos, seguros e suaves". Uma caderneta da
poupança. Uma geladeira (abarrotada de comida) - relacionando afeto à comida (experiências
infantis - fonte de amor e alimentação provinham da mãe).
Status - "Um apartamento somente para as pessoas de sucesso" (ou de bom gosto, de classe,
ou qualquer outro tipo de sucesso público a ser motivado). É o trabalho com o desejo de
prestígio.
Apelo ao sexo - Motivação primária da qual a publicidade usa e abusa. Quase todos os
produtos oferecidos apelam de uma forma ou de outra para o sexo. Seja diretamente
relacionado ao produto: Cosméticos que garantem que ele (ou ela) ficará encantado (a) com o
seu cabelo, por exemplo. Seja através de um jogo de palavras relacionadas ao produto
indiretamente: "Loira boa e gostosa" (Anúncio de uma certa marca de cerveja e que apresenta
uma loira sensual).
O bem estar da família - Montepios, seguradoras, cadernetas de poupança apelam para a
motivação do bem estar da família
Consideração social - Motiva o indivíduo a adquirir e consumir aquilo que é aprovado e
valorizada socialmente. Todo apelo se utiliza do argumento "a maioria". - São mensagens que
se utilizam do grupo referência. "Ela está sempre tão elegante, ela está em dia com a moda,
ela se veste na"Casa X".(dito por um coro de vozes invejosas e aprovadoras). Motiva a
compradora feminina a comprar o produto esperando semelhante aprovação.
Vida longa e saúde - Desejamos todos ser jovens, cada vez mais jovens. O homem sempre
procurou a fonte da juventude. A nossa socialização nos motiva a querer desfrutar a vida de
uma forma quase adolescente. Queremos e somos induzidos a querer o produto jovem: a
roupa jovem, a pele jovem, o cabelo jovem, o corpo jovem. Mulheres morrem de fome fazendo
regime (corpo jovem). Proliferam centros de ginástica (saúde e vida longa). Proliferam os
produtos para combater os efeitos da idade

34
SEGMENTAÇÃO.
Uma empresa voltada para a produção poderá encarar todo o seu mercado como uma única
unidade homogênea, indistinta. Dentro deste conceito conhecido como agregação de mercado
a administração cria um só produto e um só plano de comercialização destinado a atingir o
maior número possível de consumidores. Resultado = maximização da economia de escala na
produção, na distribuição física e na promoção de vendas.

Quando a concorrência se torna muito forte a empresa é obrigada a diminuir os preços com
conseqüente diminuição de lucros, daí então a empresa pode procurar diferenciar seus
produtos dos concorrentes.

Dentro deste conceito de diferenciação de produtos, uma empresa poderá lançar algo novo:
mudança de embalagem (maionese em tubo), novos tamanhos (cigarros king size), novos
sabores (pasta dental com sabor canela) ou novas cores.

Essa nova característica geralmente é acompanha de grandes inversões na promoção, num


esforço para transmitir ao mercado que existem vantagens reais ou psicológicas que
diferenciam o novo produto (ainda estamos tratando da filosofia voltada para a produção de
um só mercado).

A segmentação do mercado é uma filosofia voltada para atingir o cliente. Primeiro descobrimos
quais as necessidades dos compradores de um submercado e, então, elaboramos um produto
e/ou um plano de marketing para atingir esse submercado.

Em realidade, cada faixa de mercado exige um plano de marketing separado, que seja
diferente em alguns aspectos dos programas elaborados para atingir outros submercados.

Como parte da estratégia de segmentar o mercado, uma empresa cria para cada segmento
uma versão diferente de seu produto básico.

A segmentação de mercado pode ser conseguida sem mudança do produto, mas tão somente
com planos de marketing separados, cada qual especialmente elaborado para determinado
segmento do público.

O produto de pílulas para vitamina A, por exemplo, pode vender o mesmo produto para o
mercado jovem e também para a faixa etária acima de 65 anos, porém, em cada caso, os
planos promocionais e provavelmente os canais de distribuição serão diferentes.

Os apelos promocionais ressaltariam as diversas vantagens para cada caso.

Todo plano de marketing bem sucedido começa com a identificação quantitativa dos clientes
atuais e em potencial, mais a compreensão de seus hábitos de compra e processos de decisão.

A segmentação de mercado pode ajudar a empresa da seguinte forma:


Canalizando capital e esforço para os mercados potencialmente mais lucrativos
Projetando produtos que realmente atendam às exigências do mercado.
Estabelecendo quais os apelos promocionais que serão mais eficazes para e empresa
Escolhendo a mídia de maneira mais inteligente e determinando uma distribuição de verba
mais lógica e melhor entre os diversos veículos ou meios de comunicação.
Estabelecendo a época para os esforços promocionais, de modo que haja maior concentração
na ocasião que deverá ocorrer maior reação favorável.

Como objetivo (em relação a que segmentos de mercado atender) a empresa pode optar:
Marketing não diferenciado : Um produto para atingir o maior número de pessoas;
Marketing concentrado: Ir atrás de um segmento específico e desenvolver para ele o produto
ideal;
Marketing diferenciado: Diversas versões do produto, cada uma apelando para um grupo
diferente.

35
A SEGMENTAÇÃO SÓ FAZ SENTIDO SE AJUDAR A EMPRESA A PENETRAR MAIS FUNDO NOS
MERCADOS QUE ESCOLHEU COMO PRIORITÁRIOS: facilitar o acesso ao consumidor ao ajustar
a oferta à demanda, o produto ao mercado e vice-versa.

Requisitos para a escolha de um determinado segmento:


Precisa ser especificamente identificado e medido - potencial do segmento e estratégia de
marketing;
Evidenciar um potencial adequado (ou uma necessidade potencial). Necessidades atuais são
reconhecidas como demanda. A necessidade potencial pode ser transformada em desejos
percebidos;
Precisa ser economicamente acessível (há suficiente similaridade entre os compradores para
que o segmento seja economicamente viável?);
Precisa reagir aos esforços de Marketing (se para cada segmento for necessário um esforço de
marketing diferente, os custos poderão tornar o processo inviável);
Precisa ser estável - os que surgem e desaparecem rapidamente não são interessantes de
serem trabalhados.

BASES PARA SEGMENTAR O MERCADO CONSUMIDOR


A segmentação envolve inicialmente a seleção dos critérios e das bases a serem utilizadas.

1. GEOGRÁFICA
Decomposição de uma nação por regiões ou por agregação, partindo do menor segmento que
é o indivíduo. Os custos variam de acordo com a localização dos mercados. A empresa
determina quais mercados geográficos poderá servir melhor.
Limites políticos: Regiões, estados, microrregiões, municípios, bairros, quarteirões, domicílios.
Tamanho da cidade: até 5.000, de 5.000/20.000, de 20.001/40.000 habitantes, etc.
Densidade: urbana, suburbana, rural.
Clima: quente, frio, temperado, do norte, do sul.
Área Comercial: polarização comercial (pólos de atração).

2. DEMOGRÁFICA
É composto de diversos mercados compostos pelas variáveis:
• Idade : É utilizada como base para estabelecer preços para alguns produtos, como seguros
de vida e saúde, entrada em cinemas, parques de diversão, etc. A capacidade e o tipo de
consumo dependem da idade cronológica:
- Crianças : brinquedos, bicicletas, balas, refrigerantes, etc.
- Jovens : bicicletas, goma de mascar, refrigerantes, balas, motos, carros, agasalhos,
tênis, artigos esportivos, etc.
- Adultos : automóveis, serviços de férias, roupas, alimentos, bebidas, etc.
Idosos : Remédios, agasalhos, alimentos, seguros de vida, assistência médica, etc.
- Por faixas etárias da população alvo: até 6 anos, de 6/11, 12/17, 18/34, 35/49, 50/64,
mais de 65 anos.
• Sexo: o consumo de artigos como roupas, cosméticos, revistas, cabeleireiros, marcas de
cigarro, etc., é influenciado pelo sexo. Alguns produtos são específicos apenas para
homens, outros para mulheres e outros ainda para ambos os sexos.
• Estado civil/Estágio no ciclo de vida: Solteiros, casados, divorciados, viúvos e a relação
etária com o número de filhos e suas idades (casado sem filhos, casado com filhos
menores de 6 anos, casado com filhos adolescentes, etc.). Por exemplo, podemos dizer que
como comportamento de compra nas classes média e média alta:
- Solteiro que vive só, sem família: Poucos recursos financeiros. Consumidor de produtos,
de atividades de lazer: Surf, Windsurf, equipamentos para carros, jogos, material de
camping, equipamentos de cozinha, etc.
- Recém-casados sem filhos: Tendem a ter na classe média melhor situação financeira.
Compram bens duráveis como: carros, geladeira, aparelhos de som, eletrodomésticos,
etc. O casal trabalha.
- Jovens casados com um filho: Compram televisão, alimentos para crianças, vitaminas,
remédios, etc. Interessados por novos produtos são influenciados pelos comerciais de
televisão. A mulher ainda trabalha fora de casa.

36
- Casados com 2 filhos: Tendem a ter na classe média melhor posição financeira. É menor
a influência dos anúncios em televisão. Compram muitos alimentos, materiais de
limpeza, bicicletas, discos, etc. Há uma tendência de que a mulher deixe de trabalhar fora
de casa.
- Casados com 3 filhos ou mais: A mulher tende a não trabalhar. É alta a compra de bens
de consumo duráveis. Compram: móveis para redecorar a casa, barraca de camping ou
trailer, barco, assinatura de revistas e utilizam serviços odontológicos e de saúde.
- Viúvos, separados, aposentados e velhos: Renda dividida com filhos ou dependentes.
Necessidade de remédios e produtos afins para pessoas que vivem só. Especialmente
necessidade de atenção, afeição e segurança.
(Adaptado de TULL, Donald S & HAWKINS, Dell I. Marketing Research).
• Tamanho da família: Há produtos que são destinados à família: o tamanho da geladeira, da
máquina de lavar louça, por exemplo, vai depender do tamanho da família. De 1-2
pessoas, 3-4, mais de 5.
• Nacionalidade: brasileiros, árabes, portugueses, espanhóis, alemães, holandeses, etc.
• Raça: negros, brancos, orientais.
• Religião: católicos, protestantes, judaicos - seitas.

3. SÓCIO-ECONÔMICA
• Renda: de 1/5 Salários mínimos, de 5/10 SM, de 10/15 SM, de 15/20 SM, mais de 20 SM.
População de alta: Carros, barcos, apartamentos de luxo, bebidas/comidas importadas
População de baixa : Guloseimas, refrigerantes, coisas para o lar.
• Ocupação/Profissão: De acordo com a atividades profissional que exercem é possível
identificar segmentos com traços relativamente comuns.
Estudantes, profissionais liberais, comerciários, bancários, executivos, operários
especializados, fazendeiros, donas de casa, aposentados, etc..
• Educação: O efeito educação está intimamente ligado à renda e à ocupação.
Grau de escolaridade por faixa etária: primário incompleto e completo, secundário incompleto
e completo, superior incompleto, superior completo.
• Classe Social : A, B, C, D e E.

Os critérios de classificação que são utilizados foram estabelecidos em conjunto com a ABA
(Associação Brasileira de Anunciantes) e a ABIPEME (Associação Brasileira dos Institutos de
Pesquisas Mercadológicas). Estes critérios datam do final da década de 70 e certo tipo de
posses que naquela época denotavam riqueza, já não têm mais peso nos dias atuais.

CRITÉRIO ABA DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL

O Sr. possui Quantidade


1 2 3 4
1. Televisão
Preto e Branco 1 3
A cores 3 3
2. Enceradeira 1
3. Geladeira 1
4. Máquina de Lavar Roupa 3
5. Batedeira de Bolo 3
6. Aspirador de Pó 3
7. Empregada (não diarista) 4 6
8. Automóvel
Até valor de um VW 80 4 8 12 16
De valor superior a um VW 80 6 12 18 24
9. Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto ( ) 0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( ) 1
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( ) 2
Colégio Completo/Superior Incompleto ( ) 4
Superior Completo ( ) 8

37
Classes:
A1 - 30 ou + pontos B1 - 16 a 20 C1 - 4 a 6 D1 - 1
A2 - 21 a 29 B2 - 7 a 15 C2 - 2 a 3 D2 - 0

CRITÉRIO ABIPEME DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL

O Sr. Possui Quantidade


1 2 3 4 5 6
1. Televisão 2 4 6 8 10 12
2. Máquina de Lavar Roupa 2
3. Aspirador de Pó 5
4. Empregada (não diarista) 6 12 18 24
5. Automóvel 4 8 12 16 16 16
6. Rádio 1 2 3 4 5 6
7. Banheiro 2 4 6 8 10 12
8. Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )1
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )3
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )5
Superior Completo ( )10

Classes:
A - 35 ou + pontos B - 21 a 34 C - 10 a 20 D-5a9 E-0a4

Nos anos 90, com a necessidade que as empresas têm de saber qual a realidade no que se
refere à classe social em que seus consumidores se encontram, algumas têm adotado critérios
diferenciados para classificar seus consumidores em classes sociais, através de pesquisas
mercadológicas.

A seguir um exemplo de critério adotado por uma empresa em uma pesquisa mercadológica
(1989):

O Sr. possui Quantidade


1 2 3 4 5 6
1. Televisão a Cores 2 4 6 8 10 12
2. VCR - Vídeo Cassete 8 10 12 14 14 14
3. Disc Laser 8 10 12 14
4. Freezer 2 4 6 8 10 12
5. Forno Micro Ondas 4 6 8 10
6. Micro Computador 12 14 16
7. Automóvel
Até valor de um Voyage 85 4 8 12 16
De valor superior a um Voyage 85 6 12 18 24
8. Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )1
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )3
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )5
Superior Completo ( )10

classes:
A - 41 ou + pontos B - 27 a 40 C - 16 a 26
D - 11 a 15 E - 0 a 10
Os institutos LPM Burke e Marplan tornaram público um estudo que mostra números mais reais
sobre a distribuição de renda na população brasileira.

38
De acordo com esses estudos, a classe A cai de 11% para 4% da população, a B de 20 para
13%, a C de 32% para 25% a D, a única a se manter, 32% e finalmente a E de 5% para 25%.

A seguir, o critério que foi/vem sendo utilizado pela LPM Burke e Marplan para esses estudos:

Escolaridade
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )5
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )10
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )15
Superior Completo ( )21

Itens de Posse Quantidade


1 2 3 4 5 6
1. Automóvel 4 9 13 18 22 26
2. Televisor em Cores 4 7 11 14 18 22
3. Banheiro 2 5 7 10 12 15
4. Empregada Mensalista 5 11 16 21 26 32
5. Rádio 2 3 5 6 8 9
6. Máquina de Lavar Roupa 8 8 8 8 8 8
7. Vídeo Cassete 10 10 10 10 10 10
8. Aspirador de Pó 6 6 6 6 6 6
9. Geladeira 7 7 7 7 7 7

Classes:
A - 89 ou + pontos B - 59 a 88 C - 35 a 58
D - 20 a 34 E - 0 a 19

CRITÉRIO BRASIL DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL

1 2 3 4 5 6
Televisão em cores 2 3 4 5 5 5
Vídeo Cassete 2 2 2 2 2 2
Rádio 1 2 3 4 4 4
Banheiro 2 3 4 4 4 4
Automóvel 2 4 5 5 5 5
Empregada Mensalista 2 4 4 4 4 4
Aspirador de Pó 1 1 1 1 1 1
Máquina de Lavar 1 1 1 1 1 1

Geladeira e Freezer
Não possui 0
Possui só geladeira sem freezer 2
Possui geladeira duplex ou freezer 3

Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto 0
Primário completo/Ginasial incompleto 1
Ginasial completo/ Colegial incompleto 2
Colegial completo/ superior incompleto 3
Superior completo 5

CORTES DO CRITÉRIO BRASIL

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Classe Pontos
30-40
A1
A2 25-29
B1 21-24
B2 17-20
C 11-16
D 6-10
0-5
E

RENDA FAMILIAR POR CLASSES

Classe Pontos Faixa Renda


30-34 R$ 5.555 ou +
A1
A2 25-29 R$ 2.944 a R$ 5.554
B1 21-24 R$ 1.771 a R$ 2.943
B2 17-20 R$ 1.065 a R$ 1.770
C 11-16 R$ 497 a R$ 1.064
D 6-10 R$ 263 a R$ 496
E 0-5 Até R$ 262

Concluindo, de acordo com a classe social o indivíduo recebe influências para a compra.

4. COMPORTAMENTAL (refere-se ao comportamento de compra do consumidor):


• Processo e ocasião de compra: Ocasião normal ou especial (sazonalidade) - certos tipos de
produto só são comprados em determinadas ocasiões: guarda-chuva/guarda-sol.
• Quando as compras são feitas: semanal, mensal diária.
• Taxa de uso do produto: baixa, média, alta. Há pessoas que compram pouco, outras muito,
outras mais ou menos um determinado tipo de produto. E para cada tipo de uso há uma
estratégia de marketing/comunicação diferenciada.
• Conhecimento na compra: Nenhuma informação, pouca informação, informado,
interessado, desejoso, disposto à comprar.
• Lealdade à marca: Nenhuma, média, total, forte, probabilidade de repetição, preferência à
marca.
• Razões/motivos de compra: Utilidade, razões psicológica, necessidade real, necessidade de
status, de realização pessoal.
• Influências na compra: Quem usa o produto, quem compra, quem influencia.
• Como a compra é feita: Por impulso ou por marca, número de unidades compradas
• Status do usuário: Usuário, não usuário, usuário potencial, usuário regular, ex-usuário.

5. PSICOGRÁFICA
Pessoas dentro de um mesmo grupo demográfico e sócio-econômico podem exibir traços
amplamente diferentes. As variáveis tendem a se referir ao indivíduo e alguns dos seus
aspectos:
• Estilo de vida: Padrões comportamentais que determinam o estilo de vida das pessoas:
como ocupam seu tempo, encaram seu meio ambiente, gastam seu dinheiro, procuram
status, atividades, interesses, opiniões. Em função da atividade econômica ou social, as
pessoas possuem diferentes estilos de vida, conseqüentemente, diferentes são os hábitos
de consumo. Operário diferente de quem trabalha na área administrativa. Aposentados,
estudantes e afortunados, diferentes são os estilos de vida e diferentes são os hábitos de
consumo.
• Personalidade: As diferenças individuais decorrentes de traços de personalidade
expressam-se de formas variadas na compra de produtos e na escolha de marcas (Archs
Woodside detectou que existem 17.953 tipos de personalidades diferentes): há pessoas

40
compulsivas, sociáveis, autoritárias, etc. (Não deixa de ser um cruzamento entre o estilo
de vida e os valores).

Os dirigidos para necessidades não compram além de suas necessidades:


- Sobreviventes: Vivem para sobreviver. São idosos, intensamente pobre, desprovidos de
formação cultural.
estilo de vida: preocupados com o dia a dia.
estilo de compra: têm preocupação básica com o preço dos produtos e serviços.
- Sustentadores: buscam a segurança. Vivem em estado de pobreza, tristeza, são ressentidos
e muito preocupados com a economia.
estilo de vida: esperam por desenvolvimento de por segurança
estilo de compra: consideram importante e preço e a garantia

Os dirigidos para os outros compram olhando para a aparência, em conformidade


com as normas estabelecidas:
- Conservadores: não gostam de mudança, são tradicionais, convencionais, intensamente
patriotas, sentimentais e estáveis.
estilo de vida: buscam preservar o status quo e procuram fazer parte do grupo
estilo de compra: não gostam de experimentar novidades e compras marcas tradicionais.
- Competidores (emuladores): Orientam-se em busca do sucesso. São jovens, ambiciosos do
sexo masculino, querem mudar o sistema.
estilo de vida: são orientados para a riqueza e para o sucesso
estilo de compra: são consumidores dispostos a sacrificar o conforto e a utilidade para se
exibirem.
- Compradores Compulsivos: São materialistas. São de meia idade, vivem o sonho do país
grande, são líderes e prósperos na comunidade em que vivem.
estilo de vida: amam o conforto o sucesso e a fama
estilo de compra: buscam a luxúria e itens para presentes
- Integrados: Não fazem parte de nenhum grupo. São pessoas psicologicamente maduras, que
vivem integradas umas às outras e se mostram tolerantes, seguras.
estilo de vida: são pessoas com a sensitividade das autodirigidas.
estilo de compra : compram para satisfazer as necessidades básicas.

Os autodirigidos, ou dirigidos para si mesmos, compram para satisfazer sua auto-


expressão e as necessidades individuais:
- Eu-sou-eu: os que buscam tirar vantagem em tudo. São jovens, exibicionistas, narcisistas,
dramáticos, impulsivos experimentadores, ativos e inventivos.
estilo de vida: transição entre dirigidos para os outros e autodirigidos. São individualistas.
estilo de compra: impulsivos e compradores de produtos de griffe.
- Experimentadores: buscam intensamente experiências novas. São jovens, orientados para o
crescimento interno.
estilo de vida: buscam intensamente relações pessoais.
estilo de compra: estão interessados no que os produtos podem fazer por eles e não apenas
no que os produtos fazem.
- Socialmente conscientes: São preocupados com a natureza. Maduros, têm uma missão
de vida, são bem-sucedidos.
estilo de vida: são simples e vivem naturalmente. São socialmente responsáveis.
estilo de compra: valorizam os produtos naturais.

• Benefícios procurados: Economia (preço favorável), conveniência, prestígio, durabilidade,


atendimento, serviço. Algumas pessoas buscam benefícios diferentes num mesmo produto.
Ex.: Pasta de dentes:
- Os que procuram prevenção da cárie - são os preocupados (geralmente têm família
numerosa e crianças).
- Os que desejam dentes claros - são os sociáveis (são fumantes e/ou pessoas solteiras).
- Os que procuram um bom gosto (sabor) - são os sensíveis.
- Os que procuram o preço baixo - são os independentes ou dirigidos por necessidades.
Cabe à empresa escolher o benefício que melhor se adequar aos dados demográfico e
geográfico.

41
• Estágio de propensão: alheio, cônscio, informado, interessado, desejoso, intenção de
comprar.
• Valores: Valor econômico, simbólico, afetivo, de amor à primeira vista. A escala de valores
das pessoas sobre política, negócios, economia, educação, cultura, indica e grau de
concordância ou discordância acerca desses fatores e isso favorece uma configuração no
cruzamento do seu estilo de vida.
• Categoria de crenças e percepções: Em conformidade com as crenças e com as percepções
que as pessoas têm das coisas. Formam-se bases para a segmentação. Há pessoas que
acreditam que o barato sai caro, outras acham que o caro é que é bonito. etc.
• Predisposição à marca: Há pessoas que constroem em sua mente conceitos acerca de
determinadas marcas. Algumas só confiam em certas marcas. Outras não gostam de
determinadas marcas ou desconfiam de marcas novas. "Tudo que é Nestlé, ou Bayer é
bom". Identificar essas predisposições é a chave para uma formulação adequada de
marketing.

Apesar de não ser considerado por alguns teóricos como base para segmentação de mercado,
muitas vezes o mix mercadológico por si só já está segmentando o seu mercado:

6. SEGMENTAÇÃO ATRAVÉS DO MIX MERCADOLÓGICO

Preço : Muitas pessoas compram preço. Preço fixado, público alvo estabelecido
Marca: griffe, popular. Uma marca de jeans que faça propaganda de massa dirigida ao
público de baixa renda, com preços compatíveis, será reconhecida como uma marca popular.
Uma marca com griffe, de um costureiro famoso, estará segmentando seu produto para o topo
da pirâmide.
Promoção de Vendas : As liquidações de estoque são um tipo de promoção destinadas às
populações de renda mais baixa. Há pessoas que dão preferência a comprar produtos que
estão em promoção.
Merchandising : De acordo com o tipo de instrumento de persuasão usado (TV - galã), tipo
de merchandising no ponto de venda ou a forma como o produto é apresentado, por si só já
segmenta o mercado.
Canal de Distribuição: O poder de penetração de um canal no mercado é um fator decisivo.
A escolha certa do canal é fundamental.
Amplitude de modelos: Quanto maior a amplitude de modelos, mais e diferentes segmentos
de mercado podem ser conquistados (TV)
Durabilidade : Tempo útil de uso do produto. As classes mais baixas dão mais importância à
durabilidade.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE CERVEJAS


Formas de Segmentação Informações de Mercado
1. Por consumidores - masculino/ Os homens consomem 80% do total de
feminino (sexo) cervejas produzidas
2. Por faixa etária Os mais idosos consomem mais que os jovens
3. Por classe social e preço A elasticidade de preço difere por classe social
4. Por área geográfica e renda O consumidor varia com o grau de
concentração demográfica e renda
5. Por padrão de consumo O heavy user consome 2/2 do volume, mas
representa ¼ da clientela
6. Por grau de penetração dos líderes de Antártica e Brahma detêm 75% do mercado
mercado

DIFERENCIAÇÃO NO MERCADO DE CERVEJAS


Formas de diferenciação Bases
* A marca da confraternização # 80 a 90% do consumo ocorrem em
companhia

42
* A marca do lazer # 50% do consumo ocorrem nos finais de
semana, após e trabalho e jantar
* A marca mais cara/mais barata # Elasticidade de preço varia com classe social
* A marca caseira/familiar # Muitas mulheres gostam de cerveja mas só
bebem em casa
* A marca “sempre a seu lado” # Há lealdade de marca mas é afetada pela
“disponibilidade” no ponto de venda
* A marca feita “para você” # Consumidor mal consegue avaliar as
diferenças técnicas, mas lhe atribui valor

Onde encontrar informações para a segmentação:


Geográfica: IBGE, Anuários Estatísticos, CEP
Demográfica e Sócio Econômica: Secretarias de Planejamento de Estado, IBGE
Comportamental: Pesquisa Primária
Psicográfica: Pesquisa qualitativa

43
Os Nichos como Alvo.
Entrevista com William Brooks. Fonte HSM Management.

0 especialista em
Especialista em vendas, William Brooks é o presidente do marketing e
vendes afirma
Brooks Group, empresa de consultoria dos Estados Unidos que as empresas
que cria programas de treinamento em vendas e que quiserem
liderança gerencial. Ele mesmo se define como um responder
adequadamente
"coach" corporativo, termo utilizado em inglês para técnicos às demandas do
esportivos. Sua carreira começou na década de 70 e de lá até mercado devem
posicionar-se em
o início do século 21 Brooks já promoveu programas de nichos e
treinamento em mais de 350 segmentos de mercado distintos, segmentos
tendo entre seus clientes empresas como BMW e Hewlett determinados e
transformar seus
Packard. 0 especialista é autor de nove livros sobre vendas, vendedores em
com destaque para "Vendendo para Nichos de Mercado" solucionadores de

e "Vendas de Alto Impacto". problemas para os


clientes. Assim,
se os
consumidores ou
usuários
confiarem neles,
repetirão a

Qual e a melhor maneira de conquistar clientes em um mercado que passa experiência de


compras.
por muitas mudanças?
0 posicionamento da organização e dos vendedores. Estes devem se converter
em especialistas em responder às exigências dos clientes e solucionar seus
problemas. Isso traz mais resultado do que bater de porta em porta para chamar
a atenção de alguém.

Até que ponto irá essa tendência de segmentação?


Penso que irá até o ponto em que estaremos tão especializados que poderemos
encontrar soluções bem específicas para as necessidades de nossos clientes.

O sr. recomenda que os clientes sejam tratados individualmente?


Justamente: um por um. A personalização em massa é um dos conceitos mais
importantes da atualidade. 0 uso dos computadores e as novas tecnologias de
informação permitem que tratemos cada cliente de maneira individualizada.
Se formos capazes de obter, refinar e detalhar mais informações a respeito de
cada um de nossos clientes, certamente estaremos em condições de responder
mais eficaz e especificamente a suas necessidades.

As empresas já aceitaram esse desafio, em sua opinião?


Alguma coisa assim está acontecendo nos Estados Unidos e também na Espanha.
Neste país, um cliente me contou que está formando forças de vendas separadas
para segmentos específicos de clientes. Como elas trabalham? Um vendedor
ocupa-se exclusivamente de um segmento, com o apoio de uma equipe que o ajuda
a criar produtos e serviços que funcionarão para esse segmento. A diferença está
no fato de essa equipe de apoio ser especializada em um segmento de mercado
(ou em um nicho) e não em um produto.

Como o sr. define nicho de mercado e o que se faz para encontrar um?
Um nicho é uma parte do mercado na qual os compradores têm características
comuns, Se uma empresa se posicionar bem em um nicho, em muitos casos não
precisará sair em busca do mercado; ainda que isso pareça inacreditável, o

44
mercado procurará a empresa. Sem ir muito longe, é exatamente isso que eu
faço. Escrevo em determinadas publicações, vendo meus livros em certas livrarias e
aqueles que se identificam com essas publicações ou com essas livrarias me
procuram.
0 trabalho que fazemos em nossa empresa é mandar muita mala direta pelo correio
e por fax. Hoje é possível obter listas de pessoas que comungam de certas
características particulares. Se uma companhia automatizar esse processo e se
posicionar bem, os usuários e consumidores correrão para ela e passarão a ser seus
clientes.

Qual é a diferença entre nicho e segmento?


Depende de quem os define. Para nós, nicho é uma parcela do mercado maior que um
segmento. Por exemplo: um nicho poderia ser o de empresas que compram
caminhões de transporte meio-pesados. Dentro desse nicho, os segmentos
poderiam ser definidos por vocação, tais como encanadores e floristas que usam
esses caminhões para transportar suas ferramentas e mercadorias.
Pode-se chegar a cobrir três, quatro ou cinco segmentos com uma mesma força de
vendas. Mas o segredo está em ser um especialista em cada um deles. As pessoas
que compõem os segmentos querem que a empresa solucione seus problemas. É
essa a fórmula para criar uma demanda.

Qual é a melhor estratégia para uma empresa agrupar segmentos de clientes?


E preciso oferecer produtos e serviços semelhantes, de forma que seja possível
adaptá-los com lógica. Vejamos um exemplo: nós usamos muitas avaliações para
treinar e também ensinamos os gerentes a usá-las. Além disso, empregamos essas
avaliações para contratar pessoas.
Em outras palavras, nossas atividades completam-se de maneira lógica. Assim, podemos
vender para níveis superiores, inferiores ou fazer vendas cruzadas. Mas em outros
setores isso não é fácil. Vi muitas intenções de agrupamento fracassar porque os
elementos não se encaixavam de maneira lógica.

Até que ponto a experiência de compra dos clientes influi na venda dos produtos
de uma companhia?
Nisso acontece uma coisa muito interessante. Ao fazer pesquisa para um de meus livros,
descobri que em 93% dos casos as pessoas que compram alguma coisa e têm uma
experiência ruim no momento da compra dizem que o produto é ruim ou de qualidade
inferior, independentemente do produto. Foi por essa razão que afirmei que a
qualidade da experiência é decisiva.
As pessoas querem que o ato da compra seja gratificante, querem ser bem tratadas
pelo vendedor e não manipuladas; querem ter confiança no vendedor. Mas
lamentavelmente muitas vezes suas exigências caem no vazio porque os vendedores
não lhes dão atenção.

Por que o sr. acredita que o pessoal de vendas age dessa maneira?
Por várias razões. Uma delas está relacionada com os planos de remuneração. Do
modo como são concebidos esses planos, as pessoas sentem que o melhor é se
concentrar em sua renda imediata, E por essa razão certamente ninguém se
preocupa com o cliente.
Outra razão é que as organizações costumam criar concursos que premiam as
pessoas que vendem determinado produto. Mas esse produto talvez não seja o que o
cliente necessita. Assim, apesar de comprarem o produto uma vez, os clientes não
repetirão a compra.
Em minha opinião, é preciso ter consciência do que significa para uma empresa o
assim chamado "valor marginal do ciclo de vida" ou "valor vitalício do cliente".

45
Um exemplo: para uma concessionária de automóveis dos Estados Unidos, um cliente
vale em torno de US$ 250 mil. Isso quer dizer que durante toda a sua vida o cliente
comprará muitos automóveis, mas, se o vendedor da concessionária estiver
preocupado apenas em obter a comissão da primeira venda, provavelmente o cliente
não comprará seu segundo automóvel, ou todos os demais, dessa concessionária.

Isso significa que o ponto de vista do pessoal de vendas, no sentido mais amplo,
deve mudar?
Sem dúvida. As pessoas que se dedicam às vendas devem compreender que as
primeiras etapas de uma operação só serão realizadas depois de um planejamento
cuidadoso: criando confiança, fazendo as perguntas certas e as recomendações
apropriadas. Não se consegue concretizar uma venda quando nos concentramos
somente nos aspectos finais, ou seja, fechar o negócio, receber a comissão e
esquecer todo o resto!

0 sr. disse que às vezes o erro está em procurar vender um produto que o
cliente não necessita. Isso traz à baila a questão de dar muita atenção ao
mercado ou de estar "próximo do cliente", para usar uma expressão
comum entre os especialistas.
Esse é um bom raciocínio. Mas é preciso dar atenção não somente ao que o cliente
necessita, como também a tudo que ele deseja. As pessoas não compram o que
precisam, e sim o que querem.

Qual a melhor forma de descobrir o que os clientes querem?


Há várias maneiras que funcionam. Para muitas companhias, por exemplo, seria
melhor perguntar aos vendedores, porque são eles que estão em contato diário
com os clientes. Outra maneira seria consultar grupos de referência. Deve-se
verificar o que é realmente popular dentro do nicho ou dos segmentos atendidos
pela empresa. Depois disso, trata-se apenas de dar-lhes o que querem.

Em sua opinião, é possível prever o que as pessoas comprarão?


Isso é possível para uma organização suficientemente grande e com possibilidade
de investir em pesquisas de mercado que investiguem tendências. As empresas
pequenas, no entanto, dependem somente de seu instinto, do feedback de seus
vendedores ou da observação.

O que acontecerá com o comércio pela Internet? 0 sr. acredita que influirá
decisivamente na mudança de nossos hábitos de compra?
Certamente. Mas me recuso a acreditar que os vendedores desaparecerão. Por
um lado, há certos produtos que precisam ser sentidos, tocados ou que, pelo
menos em curto prazo, não poderão ser vendidos por esse meio. Por outro lado, é
preciso uma atitude mental completamente diferente da que estamos acostumados
a ver para fazer negócios pela World Wide Web. E minha experiência diz que é
preciso um grande esforço para mudar a atitude mental da organização. Pode
acontecer, mas não a curto prazo.

As empresas deverão ter, então, dois tipos de forças de vendas? Uma atuará
pela Internet e a outra será composta de vendedores que vendem de
forma segmentada?
É exatamente isso que quero dizer. Mas elas pertencerão a duas divisões diferentes e
trabalharão com produtos distintos, Elas não poderão competir entre si.

Voltemos aos vendedores. Se não forem motivados com dinheiro, que outra
forma haveria para estimulá-los?

46
Boa pergunta. Infelizmente, pelo menos nos Estados Unidos, existe uma forte
correlação entre a motivação econômica, o sucesso e os vendedores. Em outras
palavras, tudo isso é necessário para que alguém se considere importante.
Há, porém, outras formas de motivação, que vão desde o reconhecimento até a
participação em outras atividades -recompensas que em muitos casos estimulam
mais intensamente a pessoa. E, quanto ao sistema de remuneração, a melhor
combinação seria um salário razoável, algum tipo de bonificação e um incentivo
quando determinadas quantias forem ultrapassadas.

E como se reconhece um vendedor nato? De forma mais direta, que


qualidades ele deve ter?
Deve ser alguém que reúna quatro condições: habilidade para vender,
predisposição psicológica para essa atividade, determinado tipo de
comportamento e certa estrutura de valores. É claro que essa pessoa deverá ser
treinada para que se transforme em um vendedor de sucesso, mas é preciso
começar por encontrar a pessoa adequada.

Como se manifestam essas qualidades dos profissionais durante um processo de


venda?
Elas se manifestam em tudo. Na habilidade para começar o processo da venda, na
condução das negociações, na orientação para os resultados, na segurança, nas
habilidades interpessoais. As qualidades também se revelam na capacidade de
confiar no processo de venda e segui-lo, na capacidade de controlar as próprias
atitudes e gostar de todas as atividades, no compromisso com o fechamento da
venda. Elas aparecem ainda na capacidade de lidar com o estresse e a
ansiedade e na capacidade de lidar com a ambigüidade.

47
Do casulo ‘as 99 vidas.
Entrevista com Faith Popcorn. Fonte HSM Management.

Chamada de "Nostradamus do marketing" pela revista A


"Fortune", Faith Popcorn fundou e dirige a empresa de "Nostradam
us do
consultoria BrainReserve, especializada em pequisas marketing"
de tendências de mercado e em projeções do comportamento afirma que
as empresas
do consumidor no futuro que ajudam as empresas a, por devem
exemplo, reposicionar seus produtos e marcas. Ela ficou oferecer
soluções
conhecida por ter previsto, entre outras ondas, o integrais aos
"encasulamento" ("cocooning", em inglês) -a tendência de as clientes se
quiserem
pessoas ficarem mais tempo em casa e que levou à explosão ter sucesso
dos serviços de "delivery", dos home offices e das operações nos novos
tempos e
bancárias por computador ou telefone. A especialista garante
norte-americana ainda anteviu a preferência por alimentos que, por
naturais. Entre seus livros destacam-se o best seller mais
escasso o
"0 Relatório Popcorn - Centenas de Idéias de dinheiro, o
Novos Produtos, Empreendimentos e Mercados", tempo
talvez seja a
"Click - 16 Tendências que Irão Transformar Sua Vida, Seu mais
Trabalho e Seus Negócios", escrito com Lys Marigold, importante
moeda atual
e "Público-Alvo: Mulher - Oito Verdades do Marketing -portanto,
para Conquistar a Consumidora do Futuro". aquilo que
poupa o

Por que a Sra., diz que a necessidade de dar um clique se intensifica no


século 21?
Como consultora, procuro encontrar as ferramentas de que as empresas
precisam para concorrer com sucesso e assim ajudá-las a entender que o futuro
não é uma simples repetição do passado. É um bom momento para fazer um
inventário e refletir. É fundamental encontrar novos modelos de pensamento,
novas habilidades, ou talvez seja preciso rever a maneira de focalizar um
problema.
Ao delinear as tendências que virão, forçamos as pessoas a pensar de maneira
diferente, elas começam a questionar o óbvio. Uma vez que se dê um clique,
ele abre caminho para o sucesso, mas a mudança precisa vir de dentro.

Como se dá um clique depois de um fracasso?


Será preciso começar pelo "c", de coragem, e fazer todo o exercício. Libertar-se
do fracasso é fundamental, mas também é preciso saber a razão do fracasso.
Nesse sentido, a introspecção será de grande ajuda.

Quais são as tendências que impulsionarão as companhias no novo


século?
Menciono 16 tendências em meu livro "Click" [a entrevista é de 1998; veja
quadro das tendências na pág.. 401 e é preciso levar em conta que elas têm
mais dez anos para se desenvolver plenamente. Elas não só impulsionarão
as empresas, como também mudarão nossos hábitos de compra.
Uma das tendências que parecem ter mais força é a que chamei de
"cocooning", a tendência para o encasulamento. Eu a descobri em 1981, mas
ela vem mudando desde então. Para dizer a verdade, naquela época essa
tendência estava estreitamente relacionada com a preferência por uma vida

48
caseira, pois a casa era considerada um lugar calmo e tranqüilizador.
Isso continua válido, mas com um acréscimo, porque hoje a tendência para o
encasulamento também está vinculada à necessidade que as pessoas têm de se
proteger contra os imprevistos do mundo exterior. É por esse motivo que elas se
refugiam em lugares seguros. Isso é muito importante para as empresas,
porque reflete a aspiração dos consumidores de que tudo que os rodeia seja
parecido com sua casa. Querem carregar com eles uma espécie de casulo que
lhes dê segurança.

Outra tendência que identifiquei recentemente, semelhante ao encasulamento, é a


formação de clãs, que denominei "clanning". As pessoas gostam de reunir-se com
outras que compartilham os mesmos valores, crenças e interesses. Muitos clãs se
formam, por exemplo, na Internet, assim como em torno de determinados tipos de
atividade que exigem certa afinidade.

Existe uma identidade no grupo do qual as pessoas fazem parte e esse seria um bom
lugar para desenvolver um produto, porque todos nós gostamos de fazer parte de uma
associação. Em inglês esses grupos são chamados de PLU ("people like us", ou seja,
pessoas como nós) e constituem uma espécie de barreira de proteção e segurança
contra o mundo externo ameaçador.

Qual é a diferença entre estar dentro de um casulo e sentir-se sob um cobertor


seguro?
A segurança é apenas um aspecto do encasulamento. O encasulamento tem que
ver com a família; está relacionado com o conforto e o sentimento de que no lugar
onde moramos somos aceitos tal como somos. Um lugar que até e decorado da
maneira de que gostamos. Tudo isso também se refere a quem está no casulo
conosco. Essa é a tendência que fala de conforto e segurança, como também de
estar só, mas sentindo-se bem e plenamente identificado consigo mesmo.

A Sra. menciona a família e o lugar em que se vive como elementos


determinantes dessa tendência. E as necessidades espirituais das pessoas?
Eu diria antes que esse tipo de necessidade é representado pela tendência de
ancoragem, que inclui voltar às raízes e buscar valores do pas sado para enfrentar
os desafios do futuro com essa bagagem. Essa é a razão por que tantas pessoas
interessam-se hoje por terapias alternativas, pelo zen-budismo, pela ioga, na
procura das raízes de sua família, para descobrir suas origens. Tudo isso faz parte
da tendência de ancoragem e está relacionado com o fato de as pessoas
quererem estar mais interligadas espiritualmente. Muitas pessoas baseiam a
escolha dos produtos nesses valores, e essa é uma informação de grande valor
para as empresas.

Além disso, a ancoragem é um antídoto para as 99 vidas, mais uma das


tendências que identifiquei. Dei-lhe esse nome porque ela leva as pessoas a
representar vários papéis ao mesmo tempo: pai, filho, profissional, empresário,
consumidor, voluntário de alguma instituição, cidadão etc.. Esse número
exagerado de papéis consome muito tempo e é estressante. Esse é o motivo que
leva as pessoas a desejar produtos que desempenhem duas funções ao mesmo
tempo: xampu e condicionador, limpador e lustrador.

De qualquer maneira, todos nós nos identificamos com mais de uma tendência.
Corremos sete quilômetros porque queremos nos manter em forma e viver mais,
mas logo em seguida comemos um pote de sorvete, demonstração clara da
tendência de pequenas regalias. Parece contraditório, mas somos assim:

49
inconstantes, por um lado, e querendo tudo ao mesmo tempo, por outro.
Há alguma tendência especificamente masculina ou feminina?
No meu livro falo de uma tendência que denominei "pensamento feminino"; mas,
como a mulher mudou radicalmente, eu o rebatizei com o nome de "eveolution",
ou "evalução" (juntando a primeira mulher, Eva, e evolução). Refiro-me à mulher
que tem participação cada vez maior nos negócios, assume responsabilidades
financeiras crescentes, mas ao mesmo tempo continua se considerando a defensora
do lar e está totalmente envolvida na educação dos filhos.

Não é surpreendente, portanto, que sejam um elemento de preocupação para


muitas companhias. As mulheres estão sentindo seu poder como consumidoras e
o exercem. Nos Estados Unidos elas compram 60% dos automóveis e também têm
o poder de dizer não nas decisões relacionadas com a manutenção de
determinado estilo de vida.

Em poucas palavras, elas constituem um mercado extremamente importante, mas


ainda não são vistas como tal. Por que razão, já que aceitamos o fato de as
mulheres não serem iguais aos homens -numa pesquisa que realizei com 4.000
pessoas, todas concordaram que eram diferentes-, insistimos em vender a elas
como se fossem homens? Por que não lhes vendemos o reconhecimento de suas
diferenças e de que suas compras são baseadas em parâmetros diferentes?

As 16 tendências que moldam o futuro

• Cocooning (Encasulamento): desejo de ficar em casa, transformando-a em um


"ninho" quente e confortável, capaz de proteger das ameaças do mundo exterior.
• Clanning (Formação de Clãs): tendência de formação de grupos com interesses
comuns.
• Fantasy Adventure (Aventura da Fantasia): fuga das tensões cotidianas por meio
de viagens, comida e programas de realidade virtual.
• Pleasure Revenge (Prazer da Vingança): os consumidores, cansados de normas e
regras, querem libertar-se e saborear pequenas doses de frutos proibidos.
• Small Indulgences (Pequenas Indulgências): a fim de aliviar o estresse, os
consumidores procuram múltiplas maneiras de se recompensar satisfazendo
pequenos caprichos.
• Anchoring (Ancoragem): identifica um nova fenômeno que consiste em procurar
raízes espirituais e usar os elementos que davam segurança no passado para se
ancorar firmemente no futuro.
• Egonomics (Egonomia): é um tipo de narcisismo, porém mais agradável. São as
pessoas querendo um pouco de reconhecimento de que "ninguém é como eu".
• Female Think (Pensamento Feminino): novo conjunto de valores sociais e
empresariais que conduz à mudança do tipo de marketing, deixando de lado a
modelo tradicional, voltado para objetivos, e adotando um que tenha verdadeira
preocupação com os cuidados dispensados à família.
• Mancipation (Emancipação Masculina): uma nova forma de pensar dos homens
que vai muito além do estritamente comercial e inclui a liberdade de ser um
indivíduo.
99 Lives (99 Vidas): o ritmo acelerado dos tempos modernos obriga-nos a
desempenhar vários papéis a fim de poder enfrentar uma vida muito ocupada e
dominada pela técnica.
• Cashing Out (Sair Fora): as pessoas que trabalham começam a questionarse sobre
o valor intrínseco de uma carreira exigente demais; muitas estão dando
preferência a uma vida mais simples, porém mais satisfatória.

50
• Being Alive (Sobreviver): conscientização crescente do conceito de bemestar que
ajuda a reforçar o ideal de melhor qualidade de vida.
Down Aging (Volta ao Passado): a nostalgia da liberdade da infância leva a certos
tipos de comportamento mais descontraídos.
• Vigilant Consumer (Consumidor Vigilante): os consumidores, cada vez mais cons-
cientes, exercem pressão com protestos.
• Icon Toppling (Derrubada dos ícones): um terremoto social que transformou o
mundo, obrigando-o a questionar e até rejeitar os pilares consagrados da
sociedade. a Save Our Society (Salve o Social): a fim de proteger o planeta
ameaçado, as pessoas redescobriram uma consciência social cujos elementos
centrais são a ética, a paixão e a compaixão.

Posso mencionar também a Electrolux, que fabrica aspiradores de pó, por sua
excelência em matéria de serviços. Seu pessoal de vendas está disponível 24
horas por dia. E, apesar de os produtos serem muito bons, ela está sempre
disposta a melhorá-los. Más notícias não os assustam; telefonam para os clientes e
perguntam quais foram os objetos não recolhidos pelo aspirador de pó, o que não
funcionou, qual sua opinião sobre o tamanho e o barulho do aspirador. A isso
damos o nome de melhoria contínua.

0 modelo da Electrolux é ótimo para companhias que não se preocupam com


seus produtos, que acreditam que nunca será preciso consertá-los ou que não é
importante melhorar os produtos. As empresas que agem como a Electrolux,
porém, tratam o cliente como se fosse seu melhor amigo. Em outras palavras,
como você agiria se estivesse vendendo um produto para seu melhor amigo?
Retiraria alguma peça que encarece um pouco o produto mas é útil para melhorar
seu funcionamento? Ou deixaria a peça para assentar a base de um
relacionamento duradouro? Esse é um ótimo assunto para ponderar quando se
prepara um plano de marketing.

Na verdade, muitos de nossos clientes deixam de lado seus planos de marketing


quando surge essa questão, porque percebem que não estão realmente fornecendo a
melhor qualidade, que é justamente o que os clientes querem.

Levando em conta o que a Sra. acaba de dizer, que tipo de companhia tem
pouco futuro, em sua opinião?
Aquelas que não derem acesso ao cliente, por exemplo. Todas as empresas
precisam de um número 0800 para que os clientes possam obter informações
gratuitas e de outro para receber informações pagas. Nossas pesquisas indicam que
a maior parte dos consumidores está disposta a pagar para saber mais sobre um
produto. Esses consumidores também afirmam que não querem ficar em filas
intermináveis; exigem um atendimento rápido.

Conseqüentemente, penso que o acesso é uma questão-chave. As empresas que


não valorizarem as mulheres como consumidoras, que ignorarem a maneira como
elas abordam os produtos, como se vinculam a eles, ou aquelas que não derem
atenção à exigência de um altíssimo nível de excelência também não
prosperarão. Essas empresas estão voltadas para apenas 50% do mercado.

Desaparecerão, ainda, as companhias que não oferecerem uma solução integral a


seus clientes. Vejamos o caso de uma empresa que vende fraldas ou sabonetes.
Ela não pode se limitar a vender fraldas só para o bebê ficar seco ou sabonetes
que servem unicamente para lavar as mãos Essa empresa precisa oferecer uma

51
solução total. Se vende fraldas, deve perguntar-se, por exemplo: "Que tipo de
comida para bebês posso oferecer? Que tipo de educação os pais vão querer dar
a seu bebê? Eu poderia ajudar?"

Já a companhia que vende sabonetes precisa perguntar a si mesma: "Além de vender


a limpeza das mãos, não seria bom também vender um ambiente mais saudável, sem
bactérias?" E talvez seja conveniente fabricar desinfetantes, ou desodorantes. É
necessário ir além do produto e oferecer uma solução integral. Isso será difícil para
algumas companhias, mas a grande maioria já caminha nessa direção.

Quais são as preocupações das empresas que a consultam?


A preocupação principal é como enfrentar as mudanças. Elas são tão rápidas que o
maior valor de consumo é recuperar tempo. A moeda atual não é o dinheiro e sim o
tempo. Se um produto nos oferece comodidade ou nos livra de um problema, nós o
compramos. Portanto, poder economizar algum tempo para os clientes é vital
para as empresas e influi na maneira de vender.

Também é preciso que a companhia seja capaz de dar informações ao consumidor de


forma rápida, eficiente e clara. Essas diretrizes ajudam o cliente a reconhecer o
produto e contribuem para que ele escolha um produto entre tantos outros.

Assim como há um novo tipo de cliente, muito mais exigente, há também um


novo tipo de funcionário?
Com certeza. Há uma classe totalmente diferente de funcionários. Eles não trabalham
apenas pelo dinheiro; também querem recuperar seu tempo e se sentir valorizados.
Querem dar para receber. Qualquer companhia que deseje ter sucesso no futuro
deve desenvolver uma relação muito estreita com seus funcionários. Saber como é
cada pessoa, que tipo de vida tem, como é sua mulher ou seu marido, como são seus
filhos, quais os objetivos que essa pessoa tem na vida.

Além disso, a empresa tem a responsabilidade de oferecer a seus funcionários algum


tipo de bem-estar. Bem-estar, além do conceito convencional, significa para as
pessoas trabalhar em alguma coisa de que gostem, que lhes dê a possibilidade de
desenvolvimento pessoal. Significa também sentir que a empresa ajudará quando o
funcionário enfrentar uma crise, que ela se preocupará com sua saúde e com seu
futuro. Estou convencida de que haverá uma mudança muito grande nas empresas.

52
Checklist de informações a considerar para a análise da situação.
(Fonte: MATTAR, Fauze Najib, SANTOS, Dilson Gabriel. Gerência de Produtos, Atlas, 1999.).

A. Análise e previsões dos fatores ambientais de marketing.


1. Condições da economia e tendências.
2. Legislação e tendências.
3. Tecnologia e tendências.
4. Demografia e tendências.
5. Valores socioculturais e tendências.
6. Clima político e ideológico e tendências.
7. Clima governamental e tendências.
8. Clima psicológico e tendências.
9. Ecologia e consumerismo.
10. Oportunidades para os produtos da empresa em outros países.

B. Análise da demanda
1. Análise das características do consumidor/cliente (atitudes, comportamentos,
necessidades, desejos etc):
• quem é;
• o que compra;
• razões de compra;
• razões de não-compra;
• quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra e quem usa;
• onde está localizado;
• onde compra;
• como compra;
• quando compra;
• freqüência de compra;
• quanto compra;
• como usa;
• problemas no uso;
• que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais não;
• imagens do produto e da empresa;
• atitudes em relação ao produto e à empresa;
• e como todas essas variáveis tendem a evoluir.

2. Análise do mercado:
• principais mercados para o produto, por ordem de importância;
• mercado total e tamanho e potencial do mercado;
• evolução do mercado;
• segmentação do mercado;
• demanda por segmento;
• diferenças entre os segmentos;
• mercados e segmentos de mercados atendidos e presença da empresa nesses
mercados e segmentos;
• diferenças regionais;
• surgimento e crescimento de novos mercados;
• previsão dos padrões futuros do mercado;
• previsões de vendas da indústria.

C. Análise da oferta
1. Análise do ambiente competitivo:
• descrição do ambiente competitivo, identificando o nível de competição no setor;
• tipos de concorrência: de empresa, de produtos, de necessidades;

53
• identificação dos concorrentes;
• identificação das estratégias dos concorrentes;
• previsão do ambiente concorrencial futuro;
• regras de importação, presença de produtos importados, medir volumes, qualidades e
preços.

2. Análise dos concorrentes:


• porte;
• programas de marketing: público-alvo, objetivos e metas, estratégias de marketing,
disponibilidade de recursos, qualidade, preço, inovações tecnológica, prazos de entrega,
prazos de pagamento, garantias e prazos de garantias, serviços, propaganda, promoções de
vendas etc..;
• participação no mercado: áreas, segmentos, evolução;
• participação em cada canal de distribuição;
• posicionamento de cada marca concorrente no mercado;
• grau de satisfação do consumidor de cada marca concorrente;
• share of mind das marcas;
• perfis de reação dos concorrentes;
• resultados: margens brutas, vendas, participação no mercado, lucros, retomo sobre o
investimento, fluxo de caixa etc..;
• capacitasses e habilidades do pessoal de marketing;
• capacitasses e habilidades da força de vendas;
• capacitasses do pessoal de P&D;
• capacitasses do pessoal de produção;
• disponibilidade de recursos financeiros, novos investimentos realizados e investi-
mentos programados;
• estilo de administração;
• principais potencialidades (fortalezas) e vulnerabilidades (fraquezas) de marketing e de
outras áreas que têm conseqüência para marketing;
• facilidades de P&D;
• capacidade e facilidades de produção;
• facilidades de distribuição.

D. Análise do ambiente interno


1. Recursos e capacitasses de marketing:
• estrutura organizacional de marketing e de vendas e sua adequação para o
atingimento dos objetivos da empresa, qualificação do pessoal de marketing e de
vendas;
• grau de aceitação/interesse conseguido dos consumidores/clientes pelo desempenho
de marketing;
• acesso e grau de controle sobre os canais de distribuição;
• experiências de marketing anteriores na empresa, bem ou malsucedidas etc..

2. Recursos e capacitações de produção:


• qualificação do pessoal de produção;
• capacidade instalada;
• níveis de produção;
• índices de rejeição e de retrabalho;
• tempo de set-up de máquinas, ferramentas e equipamentos;
• ociosidade de equipamentos e máquinas da produção;
• quantidade e características técnicas e de produtividade dos ferramentais,
equipamentos e máquinas da produção e disponibilidade de equipamentos de produção
modernos e altamente especializados ou facilmente adaptáveis para várias funções;
• utilização de técnicas e recursos modernos de produção e operação e de administração

54
da produção (TQD-Total QualityDeployment-, JIT-JustinTime-; terceirização,
desverticalização e parcerias, CCQ, robotização e automatização, células de
produção, qualidade total, qualidade assegurada; reengenharia de produto e de
processo; kanban etc..).

3. Recursos e capacitações de finanças:


• qualificação do pessoal de finanças da empresa;
• disponibilidade de recursos financeiros;
• facilidade e capacidade de obter empréstimos ou de levantar capitais;
• resultados financeiros obtidos;
• sistema de apuração de custos.

4. Recursos e capacitações tecnológicas:


• qualificação técnica dos funcionários;
• propriedade de patentes ou de produtos e processos patenteáveis;
• capacidade de desenvolvimentos tecnológicos ou facilidade de acesso e (ou)
aquisição de know-how.

5. Clima organizacional:
• grau de cooperação existente entre os diversos departamentos e diretorias da empresa;
• grau em que os objetivos departamentais são submetidos aos objetivos gerais da
empresa, ou vice-versa;
• grau em que os funcionários "vestem a camisa" da empresa;
• tendências verificadas no clima organizacional.

6. Compras:
• qualificação do pessoal de compras;
• capacidade de desenvolver fornecedores;
• relacionamento com fornecedores: parcerias ou meramente comercial;
• qualificação dos principais fornecedores etc..

7. Análise das variáveis de decisões de marketing


7.1 Análise do produto e (ou) da linha de produtos:
• atributos importantes;
• como o produto é e como pode ser diferenciado:
a) atributos do produto (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, design,
qualidade etc..);
b) embalagem:
c) rótulo;
d) garantias;
e) assistência técnica;
f) marca;
g) diferenciação social;
h) diferenciação psicológica;
• respostas dos segmentos de mercado às diferenciações no produto;
• importância dos serviços de pós-venda: assistência técnica, instalação, linha
direta com o consumidor, assessoria técnica;
• estágio do produto em seu ciclo de vida;
• política de marcas adotada;
• análise da atratividade do mercado;
• análise do portfólio de produtos. Necessidade de alterações nos produtos. Quais?
Razões para o baixo desempenho nas vendas e na participação de mercado de
determinado(s) produto(s). 0 que fazer para inverter a situação?;
• percepção do produto pelo mercado/segmento comparativamente aos concorrentes;

55
• qual das alternativas de um novo produto/ marca/embalagem/ design! etc.. tem
mais probabilidade de ter sucesso?;
• quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?;
• as estratégias mercadológicas adotadas para o produto estão de acordo com as
exigências do consumidor/cliente?
7.2 Preço
7.2.1 Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos? 7.2.2 Quais
as conseqüências para as vendas e para os lucros de uma ele vação/redução nos
preços de nossos produtos?
7.2.3 Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do porte e tipo
de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade, localização etc..?
7.2.4 Como estabelecer preços para uma linha de produtos?
7.2.5 Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada? 7.2.6
Como reagir a uma redução de preços do concorrente? 7.2.7 Qual a importância
relativa, para o consumidor, do preço comparado às demais variáveis de decisão de
marketing?
7.2.8 As estratégias de preço adotadas para o produto estão de acordo com as
exigências do consumidor/cliente?
7.2.9 Os preços estão adequados e competitivos para os segmentos-alvos? 7.2.10
Qual tem sido a forma de adoção de preços: os custos determinam os preços de
venda ou os preços de mercado determinam os custos?
7.3 Pontos de distribuição:
• Quais os canais de distribuição utilizados, por ordem de importância?
• Que outros intermediários poderiam trabalhar com o(s) produto(s) da empresa?
• Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam
mais eficazes do que as atuais?
• Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar com o(s)
produto(s) da empresa?
• Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com o(s) produto(s) da
empresa?
• 0 que fazer para ganhar exclusividade para a distribuição do(s) produto(s) da
empresa?
• Que margens são apropriadas e motivadoras?
• Quais os índices de cobertura da distribuição (quantitativa e qualitativa)? Qual a
intensidade ideal de cobertura na distribuição, no atacado e no varejo, qualitativa e
quantitativa? Qual a política de cobertura na distribuição mais adequada: intensiva,
seletiva ou exclusiva?
• Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?
• Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?
• Como é a distribuição física: localização de armazéns e depósitos regionais, níveis
de estoques, meios de transporte? Onde pode ser aprimorada para me lhor atender aos
clientes?
• Onde estão localizados, em que quantidades, e qual o tamanho de filiais e
escritórios de vendas?
• Onde estão localizados, em que quantidades e qual a qualificação dos representantes de
vendas?
• Onde estão localizados, em que quantidades, qual o tamanho e qualificação da rede
de serviços de assistência técnica e de pós-venda?
• Qual tem sido o custo de distribuição para nosso produto?
• 0 suporte promocional e de vendas, aos participantes do canal, tem sido adequado?
7.4 Promoção e comunicação:
• Quais as verbas de propaganda e de promoção de vendas? Quais são os critérios
adotados para sua determinação?
• Quais os temas e apelos utilizados em propaganda e seus resultados qualitativos e

56
quantitativos?
Como são avaliadas as eficácias da propaganda e da promoção de vendas?
Como são avaliadas as agências de propaganda e de promoção de vendas?
Quais as promoções de vendas que têm sido efetuadas e seus resultados?
Qual o desempenho da(s) agência(s) de propaganda contratadas?
Qual a imagem que clientes e consumidores têm da empresa e seus produtos?
A empresa dispõe de serviço eficaz de assessoria de imprensa e de relações públicas?
7.5 Equipe de vendas:
Qual o tamanho, composição, cobertura e eficácia da força de vendas?
0 treinamento e o desenvolvimento da equipe de vendas são eficazes?
0 estabelecimento de territórios e regiões de vendas é justo e eficaz?
0 índice de turnover na equipe de vendas é elevado?
0 sistema de remuneração é justo e motivador?
0 clima na equipe de vendas é de competitividade salutar?
Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais
eficazes do que as atuais?
• A equipe de vendas é capaz de vender novos produtos, composta de verdadeiros
vendedores ou são apenas "tiradores de pedidos"?

8. Análise do desempenho
Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais
eficazes do que as atuais?
Participações de mercado por linha de produto, por produto e por mercado e as
evoluções nos últimos 24 meses.
Lucros e (ou) margem de contribuição por linha de produtos, por produtos e por
mercados e suas evoluções nos últimos 24 meses.
Imagem da empresa e de seus produtos junto a consumidores, distribuidores e
público em geral.
Níveis de recordação da(s) marca(s) da empresa (ou share-of-mind).
Níveis de resposta às propagandas.
Níveis de respostas às promoções de vendas aos:
a) consumidores/clientes;
b) intermediários;
c) vendedores da empresa;
d) vendedores dos intermediários.
Níveis de participação do(s) produto(s) da empresa nos diversos canais de distribuição.

DEFINIÇÕES/CONCEITUAÇÕES UTILIZADAS

Análise da demanda - Envolve a análise de toda informação de interesse para o


marketing de um produto referente ao tamanho e à evolução do mercado,
características, comportamentos e desejos/necessidades dos clientes/consumidores
do produto, segmentação de mercado, demanda por segmentos etc..

Análise da oferta - Envolve a análise do ambiente competitivo e a análise dos


concorrentes, compreendendo: identificação e descrição dos principais concor-
rentes, tipos de concorrência, participação no mercado de cada um, potencialidades
e vulnerabilidades de cada um, vantagens e desvantagens competitivas,
estratégias, resultados etc..

Análise da situação - Envolve a análise de toda informação externa e interna


necessária para realizar o diagnóstico e o prognóstico de marketing. Podemos
dividir a análise da situação em quatro diferentes análises: análise dos

57
elementos ambientais, análise da demanda, análise da oferta e análise interna.

Análise dos elementos ambientais - Envolve a análise de toda informação


pertinente referente aos ambientes: econômico, social, político, demográfico, cul-
tural, legal, tecnológico e ecológico.

Análise interna - Envolve a análise de toda informação pertinente ao marketing


de um produto gerada internamente na própria empresa, tais como: recursos e
capacitações de marketing, de produção, de finanças, tecnológicas, variáveis de
decisão de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação), variáveis de
desempenho (vendas, participação de mercado, lucros, margens de contribuição
etc..), procurando apontar as potencialidades e vulnerabilidades do produto em
análise e da empresa em relação a esse produto.

Competências exclusivas - Vantagens competitivas únicas e sustentáveis em


relação a todos os principais concorrentes.

Controles de marketing-são os meios pelos quais os gerentes de marketing


medem o andamento do plano de marketing em termos da verificação do atendi-
mento das metas de marketing em tempo para que ações possam ser tomadas
para melhorar os resultados (ou mudar as metas) se o desempenho não estiver de
acordo com os planos (Buell, 1984:381).

Demandas do mercado - Necessidades, desejos e expectativas dos consumidores


ou clientes, relacionadas com determinada categoria de produto ou serviço que
venha a atendê-los.

Desvantagem competitiva - É condição de uma empresa ou produto ser ou estar


pior que seu(s) concorrente(s) imediato(s) do ponto de vista dos clientes/
consumidores.

Desvantagens crônicas - Desvantagens competitivas em relação a todos os


principais concorrentes.

Diagnóstico de marketing - Compreende o conhecimento ou determinação dos


problemas de marketing de uma empresa ou produto, com base na análise da
situação realizada sobre o conjunto de informações de marketing obtidos e/ou
disponíveis. Procura-se determinar "onde se está" e "como se está".

Estratégias de marketing - São os caminhos mais adequados para serem


seguidos, visando alcançar objetivos de marketing a médio e longo prazos.

Fatos (eventos) ambientais - Acontecimentos do ambiente de marketing,


significativos para o marketing de unia empresa ou produto, que ocorrem indepen-
dentemente da interferência de qualquer dos participantes do mercado.

Fins - Intenção, propósito ou alvo que se pretende alcançar/atingir com a execução


de um plano de ação de marketing.

Informação de marketing - É o resultado do processamento de dados de


marketing. Os dados brutos têm pouca utilidade para marketing; seu processamento
(somar, calcular, aglutinar, construir tabelas e gráficos etc..) os torna informações
de marketing.

58
Meios - Compreendem o conjunto de estratégias e recursos utilizados para se
alcançar um objetivo.

Meta - E a quantificação dos objetivos para determinado período de tempo.


Objetivo - Alvo ou fim que se pretende atingir (Aurélio, 1985:1201).

Plano de marketing - É um documento que formula um plano para o marketing


de produto(s) ou serviço(s) (Westwood, 1990:19).

Potencialidade (ou fortaleza) - É a virtude ou qualidade de quem ou do que


(empresa ou produto) é forte, tem poder, potência ou solidez.

Previsões da demanda - Estudos feitos com antecedência, com base nas


informações disponíveis, visando prever os volumes de um produto a serem adquiri-
dos pelo mercado em um período de tempo futuro, admitido determinado cenário.

Prognóstico de marketing - Conjectura, predição ou prenúncio sobre o estágio


futuro de uma variável ambiental de marketing, pressupondo que os estados futuros
dessa variável serão diferentes das situações presentes e passadas. A experiência, a
intuição e a subjetividade têm um peso muito forte sobre o processo de
prognosticar. É um processo fundamental para a construção de cenários (Toledo e
Minciotti, 1989:9).

Projeção - é um método ou forma de previsão, sob a hipótese de que os estados


futuros da variável em estudo tendem a confirmar o presente e o passado (Toledo
e Minciotti, 1989:9).

Recursos - Diz respeito aos meios (humanos, financeiros, materiais,


informacionais e outros) que devem ser alocados e utilizados para que os objetivos
sejam alcançados.

Táticas de marketing - São as ações ou métodos utilizados para implementar


as estratégias de marketing e visam ao atendimento das metas de marketing
de curto prazo.

Tendência - Para onde deve caminhar uma variável de marketing não controlável
caso todas as condições presentes no momento de determinar a tendência
permaneçam constantes no futuro.

Vantagem competitiva - É a condição de uni produto ou serviço ser ou estar


melhor que seu(s) concorrente(s) imediato(s) do ponto de vista dos clientes/
consumidores (ter valor).

Vulnerabilidade (ou fraqueza) - É característica de quem ou do que (empresa ou


produto) é fraco, tem fraqueza, não tem poder, potência ou solidez.

59
GLOSSÁRIO.
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e
potencialidades, bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades.

AMEAÇAS
Situações desfavoráveis do ambiente externo que podem prejudicar,
quantitativamente ou qualitativamente, o desempenho da organização, relativamente
a um ou mais fatores-chave de sucesso.

ANÁLISE AMBIENTAL
Identificação do cenário futuro e avaliação da situação atual da organização, com
relação a algumas variáveis críticas, respectivamente dos seus ambientes externo e
interno.

ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA


Prognóstico do comportamento futuro conjunto de algumas variáveis ambientais
críticas do ambiente externo da organização, que caracteriza o cenário futuro
previsto, onde irá atuar a organização. Esse prognóstico identifica, também, as
oportunidades e as ameaças possíveis de ocorrerem no cenário futuro previsto.

ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA


Análise da situação da organização, quanto a algumas variáveis ambientais críticas
do seu ambiente interno, que identifica os seus pontos fortes (potencialidades)
e pontos fracos (vulnerabilidades), caracterizando sua capacitação para atuar,
com sucesso, em um cenário futuro previsto.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Conjunto de indicações, de caráter amplo, que direcionam o comportamento da
organização como um todo e orientam o processo de tomada de decisões, visando ao
alcance dos objetivos estratégicos.

CAPACITAÇÃO
Caracterização da situação atual da organização, com relação a algumas variáveis
ambientais críticas internas (de seu ambiente interno), que identifica seus pontos
fortes (potencialidades) e seus pontos fracos (vulnerabilidades), sempre considerando
um cenário futuro previsto. Assim, indica a capacidade de a organização atuar, com
sucesso, nesse cenário futuro previsto.

CENÁRIO SETORIAL
Prognóstico do comportamento futuro de um conjunto de variáveis ambientais
críticas, do ambiente externo da organização, que caracterizam as oportunidades e as
ameaças existentes em um futuro previsível (horizonte de planejamento).

ESTRATÉGIAS
Formas ou caminhos adotados pela organização, para atingir os seus objetivos
estratégicos e cumprir sua missão. São linhas de ação que dirigem a obtenção, a
disposição e o uso dos recursos, com vistas à consecução dos objetivos estratégicos.
Assim, uma estratégia é um conjunto integrado de ações, destinadas a gerar e manter
vantagens competitivas duradouras para a organização.

FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Atributos (quantitativos ou qualitativos) que a organização deve ter para ser bem

60
sucedida no seu ramo de negócio (setor). A identificação dos fatores-chave de
sucesso depende diretamente da missão da organização. Pode-se dizer que os
fatores-chave de sucesso são atributos com relação aos quais a organização deve
obter um desempenho no mínimo satisfatório. Em outros termos, são condições
necessárias e suficientes para o sucesso da organização.

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
Prazo-limite para o qual se consideram válidas as premissas e alternativas utilizadas
para identificar o cenário futuro em que irá atuar a organização. É o prazo máximo
para o qual se consegue fazer previsões, com relativa segurança. A extensão de
tempo desse horizonte de planejamento varia em função do ramo de negócio (setor)
da organização.

INDICADORES
Formas de verificação objetivas ou subjetivas, que demonstram a existência de um
determinado estado ou condição. Quando essa verificação é objetiva e expressa como
a relação entre duas grandezas, denomina-se índice, que poderá caracterizar-se como
uma taxa, se for calculado em termos porcentuais.

METAS
Resultados, expressos em cifras mensuráveis, que se esperam das diferentes áreas ou
atividades de organização, a serem atingidas em períodos curtos de tempo (em geral,
mas não necessariamente, inferiores a 1 ano).

MISSÃO
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seu âmbito e forma
de atuação. É a razão de ser da organização.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Resultados esperados ou estados futuros desejados a serem atingidos pela
organização, no horizonte de planejamento considerado. Os objetivos devem
expressar o quanto a empresa quer atingir e em que prazo, considerando-se o cenário
futuro. previsto.

OPORTUNIDADES
Situações favoráveis do ambiente externo que a organização pode aproveitar para
melhorar, quantitativa ou qualitativamente, o seu desempenho, relativamente a um
ou mais fatores-chave de sucesso.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização
como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e
estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/
oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/ potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

PONTOS FORTES (Potencialidades)


Características da organização que a colocam em posição estrategicamente favorável
para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

PONTOS FRACOS (Fragilidades)


Características da organização que a colocam em posição estrategicamente
desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave
de sucesso.

61
VALORES
Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para
a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas
pela organização, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus
membros.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS


Aspectos externos ou internos à organização, cujos comportamentos futuros ou
situação atual, respectivamente, impactam positivamente ou negativamente um ou
mais fatores-chave de sucesso do negócio.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS EXTERNAS


Aspectos econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e outros, cujos comportamentos
futuros afetam um ou mais fatores-chave de sucesso, de forma positiva ou negativa,
gerando oportunidades ou redundando em ameaças para a organização.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS INTERNAS


Aspectos ligados à operação, produtividade, finanças, processo decisório, estrutura
organizacional, recursos humanos e materiais, etc., cuja situação atual pode afetar
um ou mais fatores-chave de sucesso, de forma positiva ou negativa, constituindo-se
em pontos fortes (potencialidades) ou em pontos fracos (vulnerabilidades) da
organização.

VISÃO
Conjunto de missão, valores e objetivos declarados pela organização.

62
Foco em quem?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

AUTORES

HUMBERTO FALCÃO MARTINS. Mestre em Administração Pública e doutorando em

administração pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getulio

Vargas (FGV/EBAP). Professor-colaborador dos cursos de Pós-Graduação da FGV/EBAP

e do Departamento de Administração da Universidade de Brasília. Especialista em

Políticas Públicas e Gestão Governamental e Diretor de Programa da Secretaria da

Reforma do Estado do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado do Brasil

(Projetos Organizações Sociais e Agências Executivas). Endereço: Esplanada dos

Ministérios, Bloco C, sala 200. Brasília, DF, Brasil. 70046-900. Tel. (5561) 313-1556/1347

(voz); 225-3588 (fax).

Joaquim Rubens Fontes Filho. Mestre em Engenharia da Produção pela COPE/UFRJ e

Mestre em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública da

Fundação Getulio Vargas (FGV/EBAP). Professor-colaborador dos cursos de Pós-

Graduação da FGV/EBAP. Gerente de Planejamento Estratégico da PREVI e Diretor do

Instituto PUBLIX para o desenvolvimento da gestão pública. SGCN quadra 602, módulos

A-C. Brasília, DF, Brasil. 70000. Tel. (5561) 226-0033 (voz); 225-3960 (fax).

63
Foco em quem?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

RESUMO

O trabalho visa a operacionalizar um modelo conceitual de stakeholder proposto por

Mitchell, Agle & Wood (1997), baseado no argumento de que isto é essencial para a

correta (re)formulação da missão organizacional e para a construção de um modelo de

gestão que assegure a evolução organizacional sustentável. Busca-se contribuir para as

discussões e ações para uma melhor construção de modelos de gestão organizacional

para as organizações públicas e privadas.

O texto está estruturado em duas partes. A primeira parte busca elaborar conceitualmente

o significado da utilidade da teoria dos stakeholders para a gestão organizacional

contemporânea a partir dos três primeiros segmentos: 1)uma perspectiva conceitual da

teoria dos stakeholders; 2)caracterização da relevância e contribuição da teoria dos

stakeholders para a construção de uma visão mais abrangente sobre a mudança e a

evolução organizacionais; e 3)apresentação de algumas limitações de alguns

instrumentos de gestão estratégica tendo em vista a perspectiva conceitual dos

stakeholders. A segunda parte é aplicada e busca uma operacionalização do modelo

proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: 4)descrição do modelo e definição de suas

principais variáveis; 5)desenvolvimento de um roteiro metodológico de identificação de

stakeholders; e 6)apresentação de algumas considerações sobre as limitações da

operacionalização proposta e implicações para sua aplicação e desenvolvimento futuro.

Um sétimo segmento finaliza com algumas reflexões sobre a busca de instrumentos mais

apropriados para a evolução sustentável das organizações contemporâneas.

64
FOCO EM QUEM?

Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

A
literatura organizacional –na sua ampla variedade de enfoques, quer acadêmicos,

quer apelativos– exalta, de uma maneira geral, o advento de uma era do foco no

cliente, mote este que se reproduz em uma série de abordagens sobre mudança

organizacional, planejamento estratégico e sistemas de gestão organizacional (corporate

governance)(1). Não obstante haver na literatura organizacional uma ampla variedade de

conceitos de cliente –entre, em um extremo, abordagens que equiparam cliente à

consumidor, quem paga pelo bem ou serviço, e, em outro extremo, abordagens que

equiparam cliente a praticamente qualquer ator beneficiário de qualquer ação

organizacional, consideramos cliente o beneficiário direto ou indireto dos produtos de uma

organização– esta questão suscita várias outras. Será isto um fato ou um discurso

sedutor? Será que deve ser assim, enquanto fato ou discurso? Que outros atores

interessados ou beneficiários do sucesso organizacional deveriam, também, ser levados

em igual conta? Em que extensão esta orientação se aplica a todas as organizações

indistintamente (as econômicas, comunitários, estatais)? Este trabalho se endereça a

estas e outras questões levantadas pela teoria dos stakeholders.

Nosso principal propósito é operacionalizar um modelo conceitual de stakeholder proposto

por Mitchell, Agle & Wood (1997). Isto implica: a)propor uma metodologia de definição de

quem é e quem não é stakeholder; b)baseado no argumento de que isto é essencial para

a correta (re)formulação da missão organizacional e para a construção de um modelo de

gestão que assegure a evolução organizacional sustentável. Nosso objetivo é contribuir

para as discussões propostas pela literatura e possibilitar a construção de modelos de

65
gestão organizacional para as organizações públicas e privadas em bases mais

sustentáveis.

O texto está estruturado em duas partes. Na primeira parte, buscamos elaborar

conceitualmente o significado da utilidade da teoria dos stakeholders para a gestão

organizacional contemporânea a partir dos três primeiros segmentos: 1)uma perspectiva

conceitual da teoria dos stakeholders; 2)caracterização da relevância e contribuição da

teoria dos stakeholders para a construção de uma visão mais abrangente sobre a

mudança e a evolução organizacionais; e 3)apresentação de algumas limitações de

alguns instrumentos de gestão estratégica tendo em vista a perspectiva conceitual dos

stakeholders. A segunda parte é aplicada e nela buscamos uma operacionalização do

modelo proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: 4)descrição do modelo e definição

de suas principais variáveis; 5)desenvolvimento de um roteiro metodológico de

identificação de stakeholders; e 6)apresentação de algumas considerações sobre as

limitações da operacionalização proposta e implicações para sua aplicação e

desenvolvimento futuro. Num sétimo segmento finalizamos com algumas reflexões sobre

a busca de instrumentos mais apropriados para a evolução sustentável das organizações

contemporâneas.

Parte I – Perspectiva Conceitual

1. A Teoria dos Stakeholders


Há uma multiplicidade de definições de stakeholders que variam ao longo de um

continuum de abrangência. Em um pólo, um exemplo de definição muito abrangente:

stakeholder é qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou

interesses (diretos ou indiretos) com ou sobre a organização (Thompson et al., 1991;

Donaldson & Preston, 1995) Agora, no pólo oposto, um exemplo de definição restrita:

stakeholders (primários) são atores (ou categorias de atores tais como

empregados, gerentes, fornecedores, donos e clientes) portadores de interesses e


66
expectativas sobre a organização sem os quais a organização não seria possível

(Bowie, 1988; Savage, 199; Hill & Jones, 1992; e Näsi, 1995).

Por um lado, o importante é que todos os conceitos (amplos ou delimitados) têm como

pano de fundo as seguintes questões: Em função de quais interesses as organizações

são geridas? A quem e para que realmente interessam (ou devem interessar) as

organizações? Os sistemas de gestão organizacional contemporâneos tendem a fazer

prevalecer quais interesses em detrimento de quais outros? Quais interesses deveriam

prevalecer ou ao menos não serem ignorados ou segregados?

Nesse sentido, a teoria dos stakeholders vem ao encontro destas questões em duas

principais perspectivas: a)descritiva (quais interesses prevalecem e quais são

negligenciados nos atuais sistemas de gestão organizacional); b)prescritiva (que

interesses deveriam ser privilegiados ou não segregados para a sustentabilidade da

organização no longo prazo).

Em relação à perspectiva descritiva, o enfoque dos stakeholders indica que os sistemas

de gestão empresariais são centrados no mercado (privilegiam interesse de acionistas e

clientes) –admitindo-se outros mais orientados em maior ou menor extensão para o

interesse de outros stakeholders tais como financiadores, empregados e comunidade.

Contudo, a segunda perspectiva baseia-se em evidência empírica e consenso normativo

para propor que a segregação (negligência sistemática) de um interesse em benefício de

outros afeta a capacidade de sobrevivência da organização no longo prazo (Preston,

1990), tendo em vista a correlação entre satisfação de múltiplos stakeholders e a

capacidade das organizações econômicas gerarem riqueza (valor das ações) no longo

prazo. O consenso normativo se baseia em uma visão da organização enquanto uma

arena de múltiplos interesses concorrentes e conflitantes, um espaço social onde

stakeholders jogam em diferentes posições de poder no qual a sustentabilidade

67
organizacional depende de pactos (trade-offs) e arranjos cooperativos específicos

(principalmente entre stakeholders primários, sem os quais a organização sucumbe, e

outros momentaneamente relevantes).

2. Teoria dos Stakeholders e Mudança Organizacional


A proposição básica da teoria das organizações para compreensão do contexto da gestão

pública contemporânea baseia-se na idéia da covariação estrutural, presente

originalmente na teoria contingencial, amplamente utilizada pela teoria institucional

(Zucker et al, 1997), posteriormente revista pela teoria avançada de sistemas e

atualmente subjacente a uma série de abordagens de otimização organizacional –desde

as mais consagradas e elaboradas do ponto de vista metodológico-conceitual até às mais

oportunísticas que se propõem como panacéias e compõem os modismos gerenciais.

Não obstante, o que nos interessa é recuperar estes argumentos e os utilizarmos para

ampliar a compreensão acerca da gestão contemporânea e ressaltar a importância da

teoria dos stakeholders para esta compreensão.

A noção de covariação estrutural coloca em relevo a relação entre a estrutura

organizacional a dinâmica do ambiente externo à organização, a partir de variáveis tais

como tecnologia, mercado e pessoas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). A grande

contribuição destas escolas foi a proposição de que há uma dinâmica organizacional: na

medida em que há variações na tecnologia (inovação), mercados (expansão,

diversificação) e pessoas (cultura); varia a estrutura, de tal forma que a organização

possa se manter capaz de responder às demandas do ambiente e, por conseguinte,

sustentar sua sobrevivência. A proposição original da teoria contingencial revelava um

padrão adaptativo entre organização e seu meio. Segundo esta visão, as organizações

são variáveis dependentes do meio onde atuam e, na medida em que o meio se torna

crescentemente instável, a covariação estrutural correspondente aponta para um padrão

de organização e gestão interna mais flexível, de modo que as rápidas e imprevisíveis

68
mudanças ambientais possam ser respondidas. Organizações que não estão sujeitas a

fortes pressões ou instabilidades ambientais, podem operar segundo um padrão de

organização mais rígido, baseado em regras, estruturas e procedimentos estáveis. O

planejamento estratégico ocasional, baseado na suposição de que os ambientes

pudessem ser extensivamente mapeados, e o desenvolvimento organizacional, baseado

na suposição de que em função destes possíveis mapeamentos as estruturas pudessem

ser coerentemente moldadas, são decorrências desta visão.

No bojo do mainstream da teoria das organizações, a denominada teoria avançada de

sistemas (Wood, 1996) evoluiu a proposição da covariação estrutural em direções mais

amplas. Primeiro, acentua que a evolução organizacional depende não apenas da

evolução do ambiente externo, mas sobretudo da evolução do padrão de interação entre

organização e seu meio, sobre o qual não se tem mais uma visão adaptativa, mas

interativa. (Morgan, 1996) Segundo, propõe a idéia de que as organizações mudam ou

evoluem não apenas em função do meio externo, mas por si próprias ou para si próprias

(auto-organização ou autopoiesis) em função da sua capacidade cognitiva (capacidade de

aprendizado sobre si e sobre o ambiente) ou das suas contradições estruturais (dialética).

Por um lado, a otimização do padrão de interação se baseia tem como restrição uma

crescente complexidade ambiental (a impossibilidade de se conhecer e controlar multiplas

e ilimitadas variáveis, cujo comportamento segue padrões erráticos e caóticos). Por outro

lado, a capacidade da organização em reproduzir-se de forma independente do ambiente,

podendo, inclusive, modelá-lo em parte, tem como restrição a gestão das suas

contradições internas. O pensamento estratégico, a capacidade dos atores

organizacionais se situarem nos contextos interno e externo, baseado na idéia de

aprendizado organizacional (aprender a ampliar o domínio cognitivo sobre a organização

e sobre o ambiente) são noções compatíveis com esta visão –se bem que propostas

muito mais na perspectiva contingencialista.

69
A utilidade de um conceito expandido de covariação estrutural decorre da própria

complexidade da sociedade contemporânea, marcada por incertezas, imprevisibilidades,

turbulências e perplexidades, que impõem às organizações contemporâneas não apenas

ameaças e oportunidades decorrentes de variáveis econômicas, mercadológicas, culturais

ou tecnológicas cada vez mais instáveis, mas também fazem aflorar nos diversos

contextos organizacionais (macrosocial ou micro-organizacional) conflitos, ambiguidades

e contradições sem precisa correlação de interdependência com o ambiente. As

contradições organizacionais referem-se à dinâmica do jogo/luta que gira em torno da

existência de uma pluralidade de interesses contraditórios e conflitantes de diferentes

stakeholders.

A dimensão das contradições internas é altamente relevante na medida em que os

sistemas de gestão organizacional tendem a favorecer os interesses e expectativas de

uma classe restrita de stakeholders (tais como acionistas e clientes) em detrimento, de

forma segregatória, em relação aos interesses de outras classes de stakeholders (tais

como funcionários e comunidade), acirrando conflitos de interesses e gerando

instabilidade nas relações inter e intraorganizacionais que podem levar a rupturas (greves,

boicotes, aquisições hostís etc...) Nesta perspectiva, a variável fundamental de um

conceito expandido de covariação estrutural é o grau de estabilidade: a possibilidade sem

probabilidade alcançável, de que arranjos se modifiquem abruptamente, quer por

pressões decorrentes da complexidade ambiental, quer por pressões decorrentes da

complexidade das contradições organizacionais (internas e externas). Não obstante, a

busca de padrões de correlação desta variável com outras relativas à estrutura e gestão

organizacionais deve se basear em uma perspectiva de interdependência, não na posição

de variável independente (conforme a abordagem adaptativa).

Assim, um tipo-ideal de contexto externo estável está correlacionado a variáveis

frequentemente abordadas pela literatura gerencial e taxadas como características da

70
velha sociedade industrial: dicotomia preço/custo ou qualidade, mercado de massa,

diversificação vertical, competição interorganizacional, orientação para produção,

centralização e gestão mecanicista. Um tipo-ideal de contradições estáveis tem como

principal variável interdependente o grau de satisfação de stakeholders de forma não

segregatória, ou seja, decorrência de um sistema de gestão organizacional que atenda de

forma não-segregatória as demandas e expectativas (estruturalmente conflitantes) de

diferentes stakeholders posicionados dentro e fora da organização; seja porque os atores

portadores de diferentes e conflitantes interesses e expectativas não se posicionem no

sentido de tê-los atendidos. Contradições estáveis são aquelas mantidas sob controle,

seja porque interesses e demandas são atendidos de forma não segregatória, seja porque

não são sequer percebidos pelos atores portadores.

Em sentido oposto, um tipo ideal de contexto instável, construído a partir do discurso

gerencial contemporâneo presente na teoria e na prática organizacionais, e proclamado

como o advento de uma sociedade do conhecimento, pós-industrial, pós-capitalista etc...

implica: integração preço-qualidade, desenvolvimento de nichos de mercado, busca da

competência essencial, formação de alianças estratégicas, orientação para o cliente,

descentralização e autonomia, internacionalização e gestão estratégica. Do ponto de vista

das contradições estruturais, a instabilidade decorre da perda de controle sobre as

contradições organizacionais em decorrência da adoção de sistemas de gestão

organizacional segregatórios, que privilegiam determinados interesses e expectativas em

detrimento de outros percebidos pelos atores que os portam. A FIGURA 1 ilustra a

correlação entre as principais variáveis abordadas e indica quatro diferentes modelos de

gestão, ou padrões de covariação estrutural, a partir das características nas quais

idealmente se apóiam:

FIGURA 1 – PERSPECTIVAS CONTINGENCIAL E DIALÉTICA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

71
D IN Â M IC A D O C O N T E X T O
ESTÁVEL

G E S TÃO G ES TÃO
M E C A N IC IS T A M E C A N IC IS T A

S IS T E M A D E G E S T Ã O S IS T E M A D E G E S T Ã O
O R G A N IZ A C IO N A L O R G A N IZ A C IO N A L N Ã O -
S E G R E G A T Ó R IO S E G R E G A T Ó R IO
D IN Â M IC A D A S IN S T Á V E L ESTÁV EL
C O N T R A D IÇ Õ E S
S IS T E M A D E G E S T Ã O S IS T E M A D E G E S T Ã O
O R G A N IZ A C IO N A L O R G A N IZ A C IO N A L N Ã O -
S E G R E G A T Ó R IO S E G R E G A T Ó R IO

G E S TÃO G ES TÃO
E S T R A T É G IC A E S T R A T É G IC A

IN S T Á V E L

Esta abordagem polar (estável x instável), cruzada em duas perspectivas (contexto e

contradições) sugere que a sobrevivência das organizações contemporâneas –e por

conseguinte o sentido da mudança organizacional– depende cada vez mais da sua

capacidade de adequar seu modelo de gestão à dinâmica do contexto e das contradições

onde atua.

No que se refere ao eixo dinâmica do contexto, há uma relação de dependência entre as

variáveis ambientais (independentes) e o modelo de gestão organizacional. Isto significa

que a instabilidade ambiental leva à busca de estruturas, sistemas de gestão e processos

flexíveis, voltados ao atendimento de forma sustentável à expectativas dos stakeholders –

sem se entrar no mérito se as expecativas são ou não atendidas de forma segregatória.

Assume-se, portanto, que ao menos as expectativas e demandas dos denominados

stakeholders primários estão sujeitos à crescente dinâmica: clientes demandam novos

produtos, fornecedores oferecem novas tecnologias (físicas e operacionais), acionistas

exigem novos padrões de rentabilidade, funcionários e gerentes demandam novos

padrões de relação para com a organização (relações de trabalho, relações desempenho-

recompensa). Assim, o imperativo da flexibilidade está intimamente associado à

72
necessidade de incorporação de novas demandas com implicações imediatas em termos

de mudança organizacional. O imperativo da flexibilidade é característico de um modelo

de gestão estratégica, com as seguintes características estruturais: integração entre

planejamento e execução em todos os níveis organizacionais; concepção de estruturas

com conformação mais horizontalizada, em rede, em células; padrão participativo de

liderança, baseado no empowerment; comunicação organizacional multidirecional,

estruturada e integrada em tempo real; ênfase no pensamento estratégico; e visão do

trabalho como forma de realização de algo, de retorno ou satisfação pessoal. O grande

appeal do modelo estratégico, postos de lado os modismos que procuram continuamente

modelar sua implementação, é a flexibilidade, cada vez mais necessária, em alguma

extensão, em um mundo em contínua mudança.

Por outro lado, quanto mais estáveis e previsíveis as expectativas dos stakeholders, maior

a possibilidade de estabelecimento de regras duráveis de funcionamento relativas à

produtos, tecnologias, resultados e recompensas, o que implica na possibilidade de

estabelecimento de estruturas mais rígidas. A estabilidade característica da velha

sociedade industrial impunha, com efeito, um modelo de gestão tipicamente mecanicista,

baseado numa segregação entre planejamento (cúpula) e execução (demais gerentes e

empregados), estrutura piramidal verticalizada, padrão de liderança autoritário, processos

meticulosamente programados e regulamentados e visão fragmentada do trabalho. O

modelo mecanicista está presente na descrição que Weber fez da burocracia. Hoje, o

modelo mecanicista não está superado; funciona muito bem, dentro de certos limites, em

organizações estáveis, bem entendido, aquelas que operam em contextos relativamente

estáveis, onde não se vislumbram mudanças bruscas na demanda e na oferta

tecnológica.

No que se refere ao eixo dinâmica das contradições a relação de interdependência das

variáveis é inversa ao eixo dinâmica do contexto. O grau de estabilidade das contradições

73
depende do sistema de gestão organizacional, na medida em que este é includente ou

excludente em relação à pluralidade de interesses dos diversos stakeholders. Quanto

mais estáveis, mais satisfeitos de forma não segregatória ou adormecidos, controlados os

conflitos organizacionais. Este tipo de situação é típica de sistemas de gestão

organizacional baseada na inclusão de stakeholders ao processo decisório, buscando-se

atender expectativas, interesses e demandas de forma não segregatória, bem assim

ampliar a base de legitimidade da organização dentre os stakeholders. Dentre os vários

mecanismos destacam-se: participação em lucros, participação em conselhos ou comitês

de representantes da comunidade, fornecedores, clientes e funcionários, ombudsman,

filantropia (assistência interna ou à comunidade), cooperação governamental,

comunicação (interna e externa) etc... O pressuposto básico de um modelo de gestão

organizacional com estes atributos é integrar conflitos integráveis, assumir e negociar

perdas, distribuir e compartilhar ganhos, enfim, não segregar interesses estratégicos,

ainda que não prevalecente do ponto de vista das políticas e resultados organizacionais.

Neste modelo, a existência de múltiplas instâncias de negociação amortecem os conflitos

e tornam as contradições estáveis na medida em que impede rupturas, choques,

enfrentamentos e embates disfuncionais. Os sistemas de gestão organizacional europeus

(notadamente o alemão), as organizações não-governamentais e algumas organizações

estatais são aproximações empíricas deste modelo.

Por outro lado, a instabilidade das contradições decorre de um modelo de gestão

organizacional excludente, baseado na prevalência de interesses, demandas e

expectativas de um conjunto restrito de stakeholders (frequentemente acionistas, clientes

ou gerentes) em detrimento –caráter segregatório– de outros stakeholders que, não

obstante deterem interesses diversos, são alijados do processo decisório e da

comunicação organizacional. Tal modelo pode até implicar em algum nível de

participação, mas orientada para legitimar a formulação de políticas organizacionais

74
centradas nos interesses de uma categoria isolada de stakeholders em detrimento de

outras –frequentemente operacionalizadas mediante processos de planejamento

estratégico e capacitação gerencial de caráter doutrinário e catequético. Este modelo

sujeita as organizações à instabilidades decorrentes de embates, crises de legitimidade

(interna e externa), rupturas, cisões, aquisições hostís, stress, insatisfação funcional,

demandas judiciais, queda de demanda etc. , afetando significativamente sua sustentação

no longo prazo.

O modelo apresentado propõe que as organizações devem desenvolver diferenciados

esforços de mudança organizacional de tal forma a alcançar um nível ótimo (não máximo)

de flexibilidade relativamente ao grau de estabilidade do contexto onde atua, bem assim a

alcançar um nível ótimo (não máximo) de estabilidade das suas contradições internas

buscando desenvolver um sistema de gestão organizacional não segregatório. A inclusão

de um segundo eixo (das contradições) à questão da mudança organizacional permite a

expansão da idéia de alinhamento estratégico para além da flexibilidade. Estar alinhado é

desenvolver um modelo de gestão compatível com a dinâmica da complexidade ambiental

e, ao mesmo tempo, desenvolver um sistema de gestão organizacional compatível com

um nível administável (não desagragador, não segragatório) de tensão organizacinal

decorrente de contradições estruturais. As organizações necessitam, em diferentes

extensões, transpor a barreira entre um modelo de gestão mecanicista e outro

estratégico, entre um sistema de gestão organizacional segregatório e outro não

segregatório na justa medida em que seus ambientes o requeiram e na justa medida em

que a pluralidade de interesses que sustentam a organização requer. Esta perspectiva

está apenas ocasionalmente presente nos instrumentos de gestão organizacional

estratégica mais consagrados.

75
3. Limitações dos Instrumentos de Gestão Organizacional
Estratégica
Definições abrangentes dos stakeholders são crescentemente úteis e necessárias na

medida em que a complexidade ambiental das organizações cresce. O que é crítico é que

as declarações de missão organizacional, item corriqueiro e essencial de qualquer

agenda estratégica são invariavelmente tratadas pelas metodologias de planejamento

estratégico como uma variável independente, definida “tecnicamente” em função das

expectativas do mercado (acionistas e clientes) e em função da qual os demais interesses

se posicionam. Isto é mais dramático para as organizações públicas, que lidam com uma

diversidade de atores externos e internos que dificilmente poderiam abrigar-se sob uma

categoria genérica de cliente.

A metodologia do balanced scorecard, por exemplo, privilegia claramente os aspectos

financeiro (resultado financeiro visado por stakeholder acionista) e cliente, em detrimento

de outros. O balanced scorecard também se baseia numa definição apriorística da

missão, baseada na percepção solta dos definidores. Já o planejamento estratégico

situacional (PES) dá aos atores externos um tratamento adequado apenas enquanto

estes se configuram como parte de problemas que afetam os resultados organizacionais,

desconsiderando, portando, stakeholders potenciais.

A missão organizacional deve, ao contrário, espelhar os interesses e expectativas dos

stakeholders, que certamente mudam e se rearranjam no espaço-tempo social. Uma

primeira discrepância desta proposição em relação ao planejamento e gestão estratégicos

centrados no mercado é que a missão é móvel, varia segundo a trama de interesses que

sustenta a organização. Uma segunda discrepância refere-se à colocação da missão no

ciclo de planejamento: a missão passa a ser o ponto de partida para as demais

formulações (e não formulada aprioristicamente para posterior teste de consistência nas

fases subseqüentes do planejamento). Daí, os processos de gestão estratégica

requererem, como etapa essencial, a prévia identificação de stakeholders e a


76
conseqüente formulação (dinâmica) da missão em função dos interesses dominantes (de

forma não segregatória).

Por outro lado, embora muitas vezes o pano de fundo conceitual seja atraente pelo

alargamento que induz à visão organizacional enquanto fenômeno social e requisito de

gestão, a impossibilidade de se definir stakeholder de forma mais precisa ou sistemática

dificulta a operacionalização do conceito e reduz sua contribuição aplicada (à identificação

de quem realmente conta em tempo e espaço delimitados), quer porque, nos pólos, se

deduzirá que todos (amplo) ou apenas alguns (primários ou arranjos arbitrários) contam

ou devem contar nos sistemas de gestão organizacional.

Parte II – Perspectiva Aplicada

4. O modelo de Mitchell, Agle & Wood


Mitchell, Agle & Wood (1997) propõem, justamente, uma teoria de identificação de

stakeholders que equaciona esta dificuldade e possibilita a operacionalização de um

conceito (não restrito, nem amplo) de stakeholder baseado na sua ênfase ou

preponderância (salience) –conceito este não apriorístico, em função da natureza ou da

posição relativa de certos atores pré-identificados no cenário organizacional interno ou

externo, mas em função da reunião de certos atributos em atores que afetam ou são

afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização.

Segundo a proposta de Mitchell e outros, stakeholders são atores (internos ou externos),

que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em

diferentes extensões na medida em que reúnem entre um e três atributos básicos: poder,

legitimidade e urgência. Atores que não reúnem ao menos um destes atributos (não

afetam os resultados e/ou não são afetados pelos resultados) não são stakeholders.

77
Este conceito tem três principais vantagens sobre os demais: a)é político, pois considera

a organização (bem entendidos seus propósitos racionalmente definidos) como uma

resultante (pacto) de interesses conflitantes e desiguais; b)é operacionalizável, pois

permite a identificação de stakeholders na medida em que se possa avaliar o quantum de

poder, legitimidade e urgência que certos atores têm em determinados tempo e espaço; e

c)é dinâmico, não determinístico, pois considera a resultante de interesses conflitantes

como móvel no espaço-tempo social, segundo a práxis dos atores. O conceito de Mitchell

proporciona uma equiparação das perspectivas prescritiva e descritiva, na medida em que

sugere que a finalidade (real e ideal) das organizações é satisfazer as expectativas dos

stakeholders. A questão é quais expectativas prevalecem sobre outras e o que isto

implica.

Nessa perspectiva, Mitchell propõe a tipologia ilustrada na FIGURA 2, que implica em

diferentes graus de dominância de interesses na direção dos quais a organização volta-se

(ou deverá voltar-se):

Figura 2 – Tipologia de Mitchell

PO DER

A D O R M E C ID O

P E R IG O S O D O M IN A N T E

D E F IN IT IV O

E X IG E N T E A D O R M E C ID O
URG

DEPENDENTE
ÊN
CIA

DE
IDA
ITIM
LEG

N Ã O -S T A K E H O L D E R S

78
0 ATRIBUTO: não stakeholders
1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes e discricionário)
2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (perigoso, dominante e dependente)
3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS

4.1. Definição das variáveis poder, legitimidade, urgência e escalas de


classificação
Apresentamos as definições de partida e definimos as variáveis que irão operacionalizar o

modelo.

Poder: existência ou possibilidade de obtenção por um ator social –ou uma parte no jogo
social, para usar a nomenclatura de Matus (1993)– de recursos coercitivos (força física,
armas), recursos utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, matérias primas)
e recursos simbólicos (prestígio, estima, carisma) para impor sua vontade sobre outro(s)
em uma relação (jogo social). Esta definição foi adaptada de Mitchell, que se baseou no
conceito de Etzioni (1964).

Cada recurso de poder deve ser pesado segundo o grau de sensibilidade da organização,

que deve refletir a importância devida ou suscetibilidade ou vulnerabilidade em relação a

determinados recursos. Organizações que dependem de recursos financeiros em maior

escala, estarão mais suscetíveis à atores que dentenham estes recursos. Organizações

cuja imagem pública é altamente sensível estarão mais sensíveis à opinião de atores que

detêm muito prestígio social. Por outro lado, o alto poder coercitivo do estado não é

ameaçador se uma organização cumpre as leis.

O Grau de poder dos atores pode ser classificado segundo uma escala de disponibilidade

do recurso, que avalia os recursos de poder que os atores detêm. O grau é um índice,

sensibilidade vezes disponibilidade.

Legitimidade: pressuposição ou percepção generalizada de que as ações de um ator

social (pessoa, organização, marca, símbolo etc...) são desejáveis ou apropriadas dentro

de certos sistemas socialmente construídos de normas, valores, crenças e definições. É

evidente que este conceito de legítimo enquanto socialmente desejável, oriundo de

79
Suchman (1995), implica no reconhecimento de que os atores sociais nem sempre têm

claramente definido o que é desejável em certas circunstâncias.

A legitimidade pode ser mensurada segundo a atribuição de um grau de desejabilidade

das ações do ator tanto para a organização (nível de legitimidade micro-social) quanto da

sociedade como um todo (legitimidade macro-social).

Imaginemos um ator cujas ações são amplamente reconhecidas como desejáveis para a

organização e para a sociedade: uma organização não-governamental, na qualidade de

cliente ou comunidade. Por outro lado, um cliente que utiliza armamentos numa guerra

pode ser desejável para a organização que os produz, mas pode não sê-lo para a

sociedade. Um fornecedor que polui o meio ambiente pode não ser desejável para a

organização e para a sociedade.

Urgência: clamor por atenção imediata em função dos graus de: a)sensibilidade temporal

da não aceitação do atraso; e b)criticalidade, ou a importância do clamor tendo em vista a

possibilidade de dano à propriedade, sentimento, expectativa e exposição.

A urgência é certamente o fator que confere maior dinâmica a essa metodologia. Toda a

análise aqui descrita estará ocorrendo em determinado contexto segundo um momento

específico de tempo. Eventuais mudanças de contexto ao longo do tempo

provavelmente estarão demandando reconfiguração das análises.

Sua escala de avaliação considera assim a sensibilidade temporal, definida como a

aceitação ou não do atraso, e à criticalidade, referida em relação à possibilidade de dano

à propriedade, sentimento, expectativa e exposição.

A urgência se manifesta, por exemplo, no interesse de cidadãos, enquanto clientes de

uma organização governamental em que esta produza a maior quantidade possível de

arrecadação, uma vez que há carências sociais urgentes, que necessitam ser supridas de

80
imediato e sem as quais haverá um grande prejuízo em termos de bem estar

(mortalidade, ignorância, desabrigo, etc...).

4.2. Definição dos tipos


Adormecidos: poder sem legitimidade e urgência. O poder coercitivo do Estado, muito

dinheiro ou a influência da mídia podem não servir para nada, se os detentores destes

recursos não têm urgência e se o interesse não é legítimo. O essencial para estes

stakeholders é a possibilidade de adquirirem um segundo atributo (legitimidade ou

urgência).

Exigentes: urgência sem poder e legitimidade tornam estes stakeholders barulhentos e

incômodos apenas.

Discricionário: com legitimidade, mas sem urgência e poder, a atenção a esta categoria

de stakeholder depende do reconhecimento discricionário da organização, o que

normalmente se dá em bases filantrópicas.

Perigoso: urgência e poder sem legitimidade abre espaço ao uso da coerção por esta

categoria de stakeholder, coerção esta sob a forma de aquisições hostis, sabotagem,

greve, terrorismo etc.

Dominante: stakeholders com poder e legitimidade fazem parte da coalisão dominante

(Cyert & March, 1963) na organização. Portanto, seus interesses e expectativas fazem

diferença para a organização.

Dependente: urgência e legitimidade sem poder torna esta categoria de stakeholders

dependente do poder de outros stakeholders, de dentro ou de fora da organização de

forma a terem seus interesses atendidos ou não segregados.

Definitivos: são stakeholders expectantes que, ao reunirem o atributo que falta, seus

interesses passam a ser prioritários sobre os demais.

81
5. Operacionalizando o Modelo:
A seguir serão descritas etapas para identificação e qualificação de stakeholders usando

os conceitos propostos por Mitchell e outros. Apresentaremos a metodologia em forma de

roteiro, com indicação de instrumentos de compilação de dados e os comentários

pertinentes.

5.1. Listando potenciais stakeholders (primários e secundários)


Os formuladores listam atores (pessoas, grupos claramente definidos ou entidades

identificáveis) internos e externos que podem de alguma forma influenciar ou ser

influenciado pelos objetivos da organização. Pode-se adotar uma metodologia de

brainstorming para criar massa inicial de dados para posterior avaliação. Principais atores:

a)stakeholders primários (clientes, donos, funcionários, fornecedores, gerentes); b)outros

stakeholders (comunidade, mídia, governo, organismos internacionais, competidores,

lideranças internas, comunidade científica, sindicatos, partidos, parlamentares, juízes,

etc.)

5.2. Identificando expectativas e interesses de potenciais stakeholders


Para cada potencial stakeholder, os formuladores identificam qual a demanda, o

interesse, a expectativa sobre a organização.

5.3. Medindo poder


Avaliação pelos formuladores do grau de poder em função da sensibilidade e

disponibilidade de recursos de poder (coercitivos, utilitários e simbólicos) por cada ator

identificado, segundo a tabela abaixo:

82
Tabela 1 – Matriz de Poder

RECURSOS DE PODER
Meios coercitivos Meios utilitários (recursos) Meios
simbólic
os
Força Armas Materiai Financei Logístic Tecnoló Intelectu Reconh Grau de
física* se ros os gicos ais eciment Poder
físicos oe
estima
Grau de
Sensibilidade dos
Recursos 
Grau de
Disponibilidade dos
atores frente aos
recursos
Ator 1
Grau de Poder
do Ator 1
Ator 2
Grau de Poder
do Ator 2
Ator 3
Grau de Poder
do Ator 3
...
Grau de Poder
do Ator ...
Ator n
Grau de Poder
do Ator n
* Força física definida como a capacidade de gerar ou agir com violência para constrangir ou reter)

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Sensibilidade aos diversos recursos, anotando 0

caso não haja qualquer sensibilidade ao recurso (insensível) e 3 para sensibilidade

extrema (recurso crítico). O grau de sensibilidade será o mesmo para todos os atores.

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Disponibilidade dos atores com relação aos

recursos, assinalando 0 caso o ator não possua o recurso em análise, e 3 quando o

possui na quantidade máxima de influência.

Preencha a linha Grau de Poder do Ator multiplicando o Grau de Sensibilidade ao

Recurso pelo Grau de Disponibilidade do Ator do mesmo recurso.

83
Para calcular o Grau de poder total dos atores, multiplique o Grau de Poder ao Ator

calculado anteriormente para os diversos recursos. Certamente o número final será

bastante grande e de pouca utilidade prática em termos de comparação. Isso entretanto

será corrigido um pouco mais à frente pela normalização.

Um ator terá maior grau de poder na medida em que detiver mais recursos de poder e, ao

mesmo tempo, tais recursos forem críticos relativamente às

necessidades/vulnerabilidades da organização.

5.4. Medindo legitimidade


Avaliação do grau de legitimidade em função da desejabilidade e propriedade das ações

de cada ator identificado em duas perspectivas: para a organização e para a sociedade,

segundo a tabela abaixo:

Tabela 2 – Matriz de Legitimidade


Grau de desejabilidade dos Níveis de desejabilidade
atores
Para a organização Para a sociedade Grau de Legitimidade Total
Ator 1
Ator 2
...
...
Ator n

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a

organização (legitimidade micro-social). Pontuar 0 significa que as ações do ator são

percebidas como indesejáveis, e 3 como altamente desejáveis e legítimas.

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a

sociedade (legitimidade macro-social). Pontuar 0 significa que as ações do ator são

percebidas como indesejáveis, e 3 como altamente desejáveis e legítimas.

O Grau de Desejabilidade Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de

desejabilidade atribuído ao ator frente à organização e frente à sociedade.

84
Esta metodologia considera a necessidade de serem ponderadas e cruzadas o grau de

aceitabilidede/desejabilidade da ação dos atores em ambas perspectivas organizacional e

social. Há uma ponderação neste cruzamento, que traduz a idéia de que a legitimidade

para a organização deve fazer sentido no contexto da legitimidade social. Assim, um ator

será tão mais legítimo para a organização quanto mais legítimas forem suas ações para a

sociedade.

5.5. Medindo urgência


Avaliação do clamor por atenção imediata de cada ator identificado relativamente à suas

expectativas e demandas, segundo a tabela abaixo:

Tabela 3 – Matriz de Urgência


Grau de urgência dos Critérios de urgência
atores
Sensibilidade temporal Criticalidade Grau de Urgência Total
Ator 1
Ator 2
...
...
Ator n

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Urgência dos atores. Com relação à sensibilidade
temporal, pontue 0 para extrema sensibilidade (total aceitação do atraso), e 3 para alta
sensibilidade com não aceitação de atraso. Para a criticalidade, marque 0 para assinalar
fatores não críticos e 3 para fatores altamente críticos.
O Grau de Urgência Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de
sensibilidade temporal e criticalidade percebidos.
Segundo os critérios definidos, um ator terá tanto mais o atributo da urgência, quanto

mais críticos e sensíveis temporalmente forem suas demandas.

5.6. Identificando Stakeholders


A identificação de stakeholders é possibilitada pela geração do índice de preponderância

em função dos graus de poder, legitimidade e urgência medidos pelas matrizes

apresentadas, segundo a tabela abaixo:

TABELA 4 – MATRIZ DE CONSOLIDAÇÃO – ÍNDICE DE PREPONDERÂNCIA

85
Atores Grau de Grau de Grau de
Poder Legitimidad Urgência
e
Total Normalizad Total Normalizad Total Normalizad Total Índice
o o o (A) x (B) x de
(A) (B) (C) (C) prepond
erância
Ator 1
Ator 2
Ator 3
...
...
Ator n
Total
Número de
atores
Média

Para o cálculo do valor normalizado, totalize o grau de poder dos atores, o número de

atores e encontre a média do grau de poder. O valor normalizado do atributo para o ator

será dado pelo valor individual atribuído (grau de poder do ator) dividido pela média. A

normalização produzirá como resultado um número que, caso seja maior que 1, indicará

que o grau de poder daquele ator está acima da média, estando abaixo da média para

valores menores que 1.

O valor normalizado para os demais atributos (grau de legitimidade e grau de urgência)

seguem os mesmos passos. A normalização permitirá comparar a importância relativa

dos diversos atributos por trazê-los a uma mesma base de comparação.

Os mesmos passos deverão ser aplicados para o cálculo do índice de preponderância

que, na verdade, será uma normalização do total dos diversos atributos.

6. Considerações sobre o modelo proposto e implicações para


sua aplicação
A quantificação de dados qualitativos traz sempre o questionamento sobre os resultados

obtidos, e não é diferente neste caso. A tentativa de atribuir uma pontuação e

ordenamento dos stakeholders não pode ser considerada de forma absoluta. Assim, se

um determinado ator recebe um índice de preponderância menor que 1, significando que

está abaixo da média, isso não significa descartar sua importância. Significa

86
simplesmente que sua importância está abaixo da média. Cabe aos administradores

estabelecerem pontos de cortes, caso vejam necessidade nisso. A principal vantagem

que o modelo acarreta é permitir visualizar aqueles atores que tem mais ou menos

importância e dentro de quais dimensões, uma vez que o processo de normalização torna

essas dimensões comparáveis.

O embasamento conceitual proposto no trabalho de Mitchell (1997), associado a uma

metodologia que permita classificar a importância dos atores com relação aos diversos

atributos, pode estimular novas aplicações da teoria dos stakeholders no contexto das

organizações. De modo geral, essas discussões detém-se nos aspectos conceituais

trazendo poucas possibilidades de aplicação prática.

O ponto relevante para a elaboração do indicador proposto estava na possibilidade de

medir (valorizar) a existência dos três atributos, seja em que grau for, considerando para a

elaboração do índice de predominância que:

• não pode ser o somatório da pontuação individual dos atores, porque a proporção de

atributos entre diferentes atores é diferente;

• não pode ser o somatório dos atributos, porque a pontuação de um atributo não deve

contar para outro, não devendo, portanto, valorizar sobremaneira um ou dois atributos,

ainda que com valores altos;

• valorizar principalmente os que têm os três atributos, ainda que em valores baixos.

Uma outra maneira de categorizar e enquadrar os atores segundo os tipos de

stakeholders identificados é através de uma representação gráfica, sugerida na FIGURA

3:

FIGURA 3 – CATEGORIZAÇÃO DE STAKEHOLDERS BASEADA EM ESCALA GRÁFICA

87
PO DER

ADORMECIDOS
PERIG
OSO
TE
INAN
DOM

DISC
RICIO
NÁRIO
S
EN TES
EXIG
DEPENDENTES

U R G Ê N C IA L E G IT IM ID A D E

D E F IN IT IV O S

Os eixos Poder, Legitimidade e Urgência podem ter escalas gráficas que permitam a

localização de pontos referentes aos valores para cada ator ou todos. Os valores das

escalas gráficas devem estabelecer um ponto mínimo (arbitrário ou uma porcentagem da

maior pontuação) a partir do qual o atributo seria contado/considerado.

Entretanto, é mais correto considerar um gradiente entre as pontuações de forma a evitar

um "ponto de ruptura" entre uma categoria e outra. Espera-se que com a aplicação desta

metodologia em estudos de caso seja possível estimar esse denominado ponto de

ruptura. Não é possível, contudo, afirmar neste momento quando um ator passa de uma

categoria predominante para outra.

88
7. Conclusão: missão, objetivos e stakeholders
Não obstante a importância dos stakeholders para definição da missão das organizações,

é necessário que se reconheça que sua consideração quando do estabelecimento de

objetivos organizacionais colocam importantes restrições.

Esta proposta se aproxima daquilo que Morgan (1996) vem propondo como modelo de

planejamento, utilizando as bases da cibernética. Ao contrário do que apregoa os

modelos tradicionais de planejamento, este autor afirma que, ao se estabelecer um

objetivo, estamos limitando a possibilidade de a organização aproveitar novas

oportunidades pelo afunilamento do foco de visão. Ao traçar delimitadores para a atuação

organizacional, marcando aquilo que não se quer, dá-se liberdade para a busca das

melhores oportunidades.

Independentemente de qual perspectiva se adote, é importante firmar que a missão deve

refletir, de forma implícita ou explícita, os interesses e expectativas dos stakeholders

definitivos (1º lugar) e expectantes (2º lugar). Esse fato reafirma a importância de se

conhecer os stakeholder e suas expectativas sobre a organização.

NOTAS

(1) Corporate Governance tem sido muito freqüentemente traduzido como governança

corporativa. Uma tradução mais cuidadosa sugeriria a expressão gestão empresarial.

Com efeito, este conceito tem sido utilizado para referenciar os arranjos institucionais que

regulam os relacionamentos entre acionistas e gerentes. No presente trabalho, sua

interpretação (na tradução gestão organizacional) transcende o universo das empresas de

mercado, sendo utilizado latu senso para designar os arranjos necessários à gestão de

uma organização, seja pública, privada, com ou sem fim lucrativo.

89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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organization theory. Academy of Management.

91
SISTEMAS

1. A ABORDAGEM SISTÊMICA

No final da década de 30 e no início da década de 40 os conceitos que deram origem à


abordagem sistêmica começaram e ser definidos, e foram estabelecidos formalmente por
dois precursores contemporâneos, portanto, de maneira paralela e complementar.

Norbert Wiener, que em 1948, lançou o livro-chave-definição Cibernética ou Controle e


Comunicação no Animal e na Máquina.

Ludwig von Bertalanffy, com base nos conceitos contemporâneos da Cibernética e das
suas pesquisas sobre os organismos vivos, estabeleceu os conceitos sobre a Teoria
Geral de Sistemas - TGS, que apresenta as seguintes características :
Uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada
ciência;
Capaz de proporcionar princípios gerais: físicos, biológicos, químicos, psicológicos,
sociológicos, etc.;
Capaz de proporcionar modelos gerais para todas as ciências envolvidas;
Possibilitou que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas
demais.

O avanço da tecnologia e da ciência levou as pessoas envolvidas a não pensarem mais


em termos de máquinas isoladas, e sim em termos de sistemas.

Máquinas a vapor, receptor de rádio,


⇔ Competência do especialista.
automóvel, etc.
Reunião de especialistas (mecânica, eletrônica,
Mísseis balísticas, veículos espaciais, etc. ⇔
química, física, etc.).
Reunião de ciências: necessidade de vários
Problemas econômicos, sociais, políticos ⇔ especialistas, com conhecimento também de
outras áreas das ciências.

A TGS demonstra que as ciências podem ser vistas de uma mesma forma (isomorfísmo),
permitindo maior aproximação entre as fronteiras das ciências e o preenchimento dos espaços
vazios entre elas. Ela é essencialmente totalizante:
● Os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e
exclusiva de cada uma de suas partes;
● Baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da
necessidade de integração entre elas.

Com a TGS os diversos ramos de conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela
intensa especialização e isolamento conseqüente - passam a tratar seus objetos de estudo
como sistemas.

Ex.: Sistema Físico, Sistema Químico, Sistema Biológico, Sistema Psíquico, Sistema
Social, Ecossistema, Sistema Empresa, etc.

Com essa nova maneira de visualizar a realidade a TGS permitiu uma nova abordagem
(sistêmica) em relação à abordagem clássica, como vinha ocorrendo nos últimos séculos.

92
1.1. Princípios da Abordagem Clássica

A abordagem clássica está baseada, de modo geral, em três princípios: reducionismo,


pensamento analítico e mecanicismo.

Reducionismo
● Todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais
simples.
● Seus elementos fundamentais simples constituem suas unidades indivisíveis. Por
exemplo:
o Física - estudo dos átomos
o Química - estudo das substâncias simples
o Biologia - estudo das células
o Psicologia - instintos e necessidades básicas
o Sociologia - indivíduo sociológico

Pensamento analítico
● Análise - decomposição do todo, tanto quanto possível, em partes mais simples,
independentes e indivisíveis, que são mais facilmente solucionadas ou explicadas.
● O reducionismo serve-se do pensamento analítico para explicar as coisas ou para tentar
compreendê-las melhor.
● Após a decomposição, as soluções ou explicações parciais são agregadas para uma
solução ou explicação do todo.
● A solução ou explicação do todo constitui a soma ou resultante das soluções ou
explicações das partes.

Mecanicismo
● Baseia-se na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos.
● Um fenômeno constitui a causa de outro fenômeno (seu efeito), quando ele é necessário
e suficiente para provocá-lo.
● Se a causa é suficiente para o efeito, nada além dela era cogitado para explicá-lo.
● Esta relação empregava o que hoje se chama sistema fechado.
● O ambiente era totalmente subtraído na explicação de um fenômeno.
● As leis de causa e efeito não previam exceções.

1.2. Princípios da Abordagem Sistêmica

Baseada em três princípios: expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

Expansionismo
● Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
● O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que
o envolve e do qual faz parte.
● O expansionismo não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua
ênfase reside na localização do todo do qual aquele fenômeno faz parte.

Pensamento Sintético
● O fenômeno que se pretende explicar é parte de um sistema maior.
● É explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior.
● A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.

Teleologia
[Do grego Teleíos, 'no fim', 'final (causa)', + -log(o)- + -ia.] S. f.
Filos. 1. Estudo da finalidade. 2. Doutrina que considera o mundo

93
como um sistema de relações entre meios e fins. 3. Estudo dos
fins humanos. (Ferreira, 1986)
● A causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito.
● A teleologia é o estudo do comportamento, com finalidade de alcançar objetivos e
passou a influenciar poderosamente as ciências.
● Na concepção teleológica o comportamento é explicado por aquilo que ele produz, ou
aquilo que é seu propósito ou objetivo produzir.
● A partir desta concepção, os sistemas passam a ser visualizados como entidades globais
e funcionais em busca de objetivos e finalidades.

Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica


Reducionismo Expansionismo
Pensamento Analítico Pensamento Sistêmico
Mecanicismo Teleologia

1.3. Cibernética

A cibernética, como vimos é uma ciência relativamente jovem; criada por Norbert Wiener
entre 1943 e 1947, contemporânea à descoberta de outros conhecimentos:
● Pesquisa Operacional (Blackett)
● Teoria dos Jogos (Johann von Neumann e Oskar Morgenstem, 1947)
● Teoria Matemática da Informação (Claude E. Shannon e Warren Weaver, 1949)
● Teoria Geral dos Sistemas (Ludwig von Bertalanffy, entre 1943 e 1947)

O termo "Cibernética" (do grego "Kybemytlky") teve origem no século VI a.C. na mitologia.
Teseu fez uma viagem a Creta, pelo mar, conduzido por dois pilotos de barco. Para glorificar o
feito, Teseu instituiu uma festa aos "Cibernésios".

O conceito originário de cibernética decorreu da comparação com as funções desempenhadas


pela tripulação de um barco :
● O capitão estabelece um alvo para o barco: o porto B.
● O barco sai do porto A em direção ao porto B.
● O piloto observa o roteiro da viagem, os desvios do rumo ideal (causados pelos ventos,
pelas correntes marítimas, etc.) e decide a cada momento quais as modificações do
roteiro para corrigir os desvios;
● O timoneiro executa as correções, decididas pelo piloto, a fim de manter o barco no
roteiro correto.
● Os remadores fornecem a energia propulsora do barco.
PILOTO :
Não executa trabalho físico algum.
Transforma a mensagem dada pelo capitão (o valor desejado) no valor real.
Estabelece as relações entre a mensagem (do capitão) e as mensagens do meio
exterior (ventos, correntes marítimas, etc.).
Não decide, no início do trajeto, o roteiro do navio; apenas utiliza uma
racionalidade instrumental a serviço do responsável pela viagem para chegar ao
destino.

"Cibernética é a arte de tornar a ação eficaz" - Cauffignai, 1964.

A arte de dirigir (governar) navios (kybernytiky), é um atributo do piloto e não do capitão, do


timoneiro ou do remador. O piloto é o processador da informação entre o alvo e o meio
ambiente para conduzir a ação.

1.4. Origens da Cibernética

94
Foram, praticamente, os 5 fatores a seguir que deram origem à cibernética, conforme vista
atualmente:

(a) Wiener, ao redor de 1943, inicia um movimento para esclarecer as chamadas áreas
brancas no mapa da ciência. Em companhia de professores da Universidade de Harvard
(médicos, físicos, pesquisadores, etc.), iniciou uma série de debates:

A ciência que iniciara com generalistas (Gauss, Newton, Darwin, etc.), caminhara para
especialidades isoladas e restritas.

As áreas fronteiriças do conhecimento humano (áreas brancas), passaram a ser


negligenciadas.

O cientista desconhecia o que se passava nos outros campos científicos.

Segundo Wiener, a única maneira de se explorar estas áreas brancas era:


● Reunir uma equipe de cientistas de diversas especialidades.
● Cada qual uma autoridade no seu campo.
● Cada qual com razoáveis conhecimentos dos campos de seus colegas.
● Juntos criarem uma ciência para orientar o desenvolvimento de todas as demais.

A cibernética começou como uma ciência interdisciplinar - ciência de conexão entre as outras -
e diretiva ("kybernytikys ") das demais ciências.

(b) O avanço (inovações) da engenharia, física, medicina, etc., exigiram maiores ligações entre
esses novos domínios, e maior intercâmbio das descobertas, nas áreas brancas entre estas
ciências. A ciência que trataria destas ligações, foi chamada por Wiener de cibernética, um
novo campo de comunicação e controle.

(c) Já em 1941, Wiener se preocupava com os requisitos que deveriam ter os equipamentos de
computação. As máquinas de calcular, rápidas e precisas, deveriam imitar o complexo sistema
nervoso humano. A comunicação e o controle, no homem e no animal, deveriam ser imitados
pela máquina. Procuravam-se, para os computadores, as condições de autocontrole e de
autoregulação - independentes de ação humana exterior - típicas do comportamento dos seres
vivos.

(d) Com o grande aperfeiçoamento da força aérea alemã, na Segunda Guerra Mundial, a
Inglaterra se viu forçada a desenvolver seus equipamentos de artilharia. Wiener colaborou no
projeto de um engenho de defesa aérea, baseado em um computador da época, o "Analisador
Diferencial de Bush". O engenho funcionava da seguinte maneira:
● Preestabelecia a orientação de vôo dos aviões rápidos.
● Dirigia projéteis terra/ar capazes de interceptá-los em vôo.

Para que isto fosse possível o engenho necessitava de um servomecanismo de precisão, capaz
de auto corrigir-se rapidamente, para ajustar-se a um alvo em movimento variável. O engenho
detectava o padrão de movimento do avião e ajustava-se a ele, auto corrigindo o seu
funcionamento. A variação do movimento do avião funcionava como uma entrada de dados
(retroação ou feedback), que fazia a parte regulada reorientar-se no sentido do alvo em
movimento.

(e) A "Teoria Geral dos Sistemas", iniciada por von Bertalanffy em 1947 e a "Teoria da
Informação" (ou da Comunicação), iniciada por Shannon e Weaver no fim da década de 40,
contribuíram decisivamente para a ampliação do campo de ação da Cibernética.

1.5. Definições para Cibernética

95
"A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem ou seres
vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o
controle é que regula o seu comportamento.” (Wiener)

"Podemos definir a cibernética como a ciência do controle, por meio de máquinas de


informação, sejam estas máquinas naturais como as máquinas orgânicas ou artificiais. As
máquinas simples, sem gerar trabalho, modificam a relação força / deslocamento (alavancas).
Os mecanismos de relojoaria transformam em movimento, a energia de uma mola. As
máquinas motrizes, como a máquina a vapor, transformam a energia química em energia
cinética. As máquinas mais características do século XX - em contrate com as máquinas
simples dos gregos, ou com os movimentos tipo relógio do século XVIII, ou com as máquinas
de grande potência do século XIX - são máquinas de informação."(Raymond Ruyer)

"A cibernética é uma ciência nova que, como a matemática aplicada, corta transversalmente
os entrincheirados departamentos da ciência natural: o céu, a terra, os animais e as plantas.
Seu caráter interdisciplinar emerge, quando considera a economia não como um economista, a
biologia não como um biólogo e as máquinas não como um engenheiro. Em cada caso seu
tema permanece o mesmo, isto é, como os sistemas se regulam, se reproduzem, evoluem e
aprendem. Seu ponto alto é de como os sistemas se organizam ".

"A cibernética é uma arte, uma tecnologia, uma ciência e uma filosofia ". (Gordon Pask)

“A cibernética compreende os processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. de


transformação da informação. O seu núcleo são os sistemas de Processamento das
mensagens.".(Idalberto Chiavenato)

“A cibernética é a ciência que estuda as comunicações e o sistema de controle não só dos


organismos vivos, mas também das máquinas.” (Dicionário Aurélio)

Questionário Relâmpago

1. Faça um comparativo entre as abordagens clássica e sistêmica e conceitue os princípios


de cada uma.

2. Segundo a sua visão, qual a contribuição da abordagem sistêmica no estudo dos


sistemas, principalmente os de natureza complexa.

3. O que você entende por Cibernética.

96
OS SISTEMAS

1.6. Definição para Sistemas

O campo de estudo da cibernética são os sistemas. Stafford Beer define sistema como
"qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados". Para ele sistema dá
a idéia de conectividade: "0 universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada
qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção". Assim,

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados


formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre entradas
(dados, energia e matéria), para fornecer saídas (informações, energia e
matéria).

Graficamente os sistemas podem ser representados, de modo genérico, pela seguinte figura,
cujos conceitos serão apresentados logo a seguir.

Figura 1 - Representação gráfica simplificada de sistemas

1.7. As Entradas dos Sistemas

Os sistemas recebem entradas (inputs ou insumos) do ambiente para que possam operar,
processando ou transformando tais entradas em saídas.

A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa (insumos) do seu mundo exterior, do
seu meio ambiente. A entrada pode ser constituída por um ou mais dos seguintes
componentes:
● Informação
É tudo aquilo que reduz a incerteza a respeito de alguma coisa; quanto melhor a
informação, menor a incerteza. A informação proporciona orientação, instrução e
conhecimento a respeito de algo, permitindo o planejamento e a programação do
comportamento ou do funcionamento do sistema.
● Energia
É utilizada para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar: elétrica, eólica,
as proteínas para os organismos vivos, a força de trabalho braçal ou intelectual, etc.
● Materiais
São os recursos a serem utilizados pelo sistema, como meio para a produção das saídas
(produtos ou serviços), e podem ser divididos em :
 Operacionais - quando são usados para transformar ou converter outros
recursos. Ex.: máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, utensílios,
mão de obra, etc.

97
 Produtivos ou matérias primas - quando são transformados ou convertidos em
saídas, isto é, em produtos ou serviços.

1.8. Saídas dos Sistemas

Saída ou output é o resultado final da operação ou processamento de um sistema. Através da


saída o sistema exporta o resultado de suas operações (exsumos) para o seu mundo exterior,
o seu meio ambiente; todo sistema produz uma ou várias saídas.

As organizações produzem bens ou serviços e uma variedade de outras saídas para o seu
ambiente: informações, lucros, fim social, pessoas aposentadas ou demitidas, poluição,
detritos, etc.

1.9. Sistema (Super, Total, Sub), Fronteiras (Limites) e Meio Ambiente

O termo sistema é geralmente empregado no sentido de sistema total, que é representado por
todos os seus componentes, e suas relações, necessários à realização do seu objetivo, dado
um certo número de restrições. O objetivo do sistema total determina a finalidade para a qual
todos os seus componentes e suas relações foram ordenados.

Os componentes necessários à operação de um sistema são chamados subsistemas, que por


sua vez são formados pela união de seus respectivos subsistemas, e, assim sucessivamente.

O sistema, para efeito de raciocínio, tem um grau de abrangência (pode-se dizer, de


autonomia) maior do que o subsistema e menor do que o supersistema. Tudo isto é, portanto,
uma questão de abordagem. É difícil dizer onde começa e onde termina determinado sistema.
O interesse de quem pretende (ou de que se necessita) para analisar um sistema total, é
quem determina a abrangência deste sistema.

Uma organização, por exemplo, poderá ser entendida como um sistema, ou um subsistema,
ou, ainda, um supersistema, dependendo da análise que se queira fazer.

Os sistemas existem em um meio e são por ele condicionados. Não há sistema fora de um
meio específico (meio ambiente), que é o conjunto de todos os objetos que, dentro de um
limite específico, possam ter alguma influência sobre a operação do sistema.

As restrições do sistema são as limitações introduzidas em sua operação, que podem ser
internas ao sistema, ou impostas pelo meio ambiente. Elas possibilitam explicar as condições
sob as quais ele deve operar e definem os limites ou fronteiras do sistema. Assim,
genericamente, os limites (ou fronteiras) são a condição ambiental - de restrições de entradas,
funcionamento e saídas dentro da qual o sistema deve operar.

1.10. Propósitos (Objetivos) e Globalismo (Totalidade)

Da definição de Bertalanffy, segundo a qual um sistema é um conjunto de unidades


reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: propósito ou objetivo e globalismo ou
totalidade.

● Propósito (ou objetivo): Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As


unidades ou elementos que o formam, bem como os seus relacionamentos, definem um
arranjo que visa sempre um objetivo a ser alcançado.

● Globalismo (ou totalidade): Todo o sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma
ação que produz mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade,
deverá produzir mudanças em todas as outras unidades do mesmo. Qualquer estimulo,
em qualquer unidade do sistema, afetará todas as demais unidades, devido ao
relacionamento existente entre elas. O efeito total dessas mudanças ou alterações se

98
apresentará como um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá
globalmente a qualquer estímulo produzido, em qualquer parte ou unidade. Há uma
relação de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema.

1.11. Retroação, Retroalimentação ou "Feedback"

Retroação, realimentação, retroalimentação, servomecanismo ou “feedback” é um mecanismo


através do qual uma parte da saída de um sistema (geralmente informação) volta para a
entrada do mesmo, provocando alteração.

A retroação é, basicamente, um subsistema de comunicação de retomo proporcionado pelas


saídas do sistema à sua entrada, no sentido de alterá-la de alguma maneira. No caso do piloto,
ele observa a rota do barco (o resultado da saída) para comunicar correções que são efetuadas
pelo leme (a entrada).

Figura 2 - Representação da retroação

A retroação serve para comparar a maneira de funcionamento de um sistema em relação ao


padrão estabelecido para o seu funcionamento. Quando ocorre alguma diferença (desvio ou
discrepância) entre ambos, a retroação se incumbe de regular a entrada, que aciona as
correções nos respectivos subsistemas, para que a saída se aproxime do padrão estabelecido,
reduzindo os desvios ou discrepâncias.

Um sistema de retroação contém dispositivos capazes de reagirem aos eventos externos, de


modo específico, até que um estado particular seja atingido. E, para que funcione com
eficiência, segundo a Cibernética, precisa receber informações quanto a:
● Posição do objetivo a ser alcançado.
● Sua distância em relação ao objetivo.
● Alterações dessa distância produzidas por sua própria ação.
● Posteriores mudanças em relação à sua própria posição.

Se a ação não atinge o objetivo toma-se necessária uma correção para atenuar a
diferença, progressivamente, tanto em distância quanto em direção. Um sistema de
retroação, quando bem projetado, produz uma série de erros cada vez menores, até uma
convergência rumo à homeostasia (estado de equilíbrio).

O sistema nervoso do homem e dos animais obedece a um mecanismo de retroação. Quando


se pretende pegar algum objeto, o cérebro transmite a ordem aos músculos e durante o
movimento destes, os órgãos sensoriais (visão, tato, coordenação visual-motora, etc.)
informam continuamente ao cérebro a posição da mão e do objeto. O cérebro vai repetindo a
ordem, para corrigir eventuais desvios, até que o objeto seja alcançado.

O sistema nervoso funciona através de processos circulares de ida e de retomo (retroação) de


comunicação, que partem dele para os músculos e retomam através dos órgãos dos sentidos.

99
A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do
sistema.

Quando algum órgão sensorial (visão por exemplo) deixa de funcionar e não ocorre a
retroação, o sistema nervoso não tem condição de corrigir desvios de movimentos. Às cegas,
os movimentos se tomam desequilibrados e desorientados.

As principais funções da retroação são:


1. Controlar a saída, enviando mensagens geradas, após a saída, ao regulador de entrada.
2. Manter um estado relativamente estável da operação do sistema, quando ele se
defronta com variáveis externas que podem ocasionar a flutuação de sua operação.
3. Por causa disto, aumentar a probabilidade de que o sistema seja eficaz face a situações
externas.

O futuro de todo sistema depende da relação mútua entre 4 fatores, que constituem a
base da teoria da retroação:
1. Atraso ("Lag") é o tempo decorrido entre o momento em que a perturbação tira o
sistema de seu estado de equilíbrio e o momento em que a ação corretiva tem início.
2. Ganho ("Gain ") - é a quantidade de correção exercida pelo mecanismo de retroação.
3. Carga ("Load") - é a extensão e a velocidade das mudanças, que deverão ocorrer para
restaurar o equilíbrio do sistema.
4. Guia ("Lead") - é a distância entre a posição ou situação prevista e a posição ou
situação real.

Como a retroação é basicamente uma ação pela qual o efeito (saída) reflui sobre a causa
(entrada), seja incentivando-a ou inibindo-a, pode se identificar dois tipos de retroação :
positiva e negativa.

a) Retroação positiva
É a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação positiva o
sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada.

Exemplo: Quando as vendas aumentam e os estoques saem com maior rapidez, ocorre a
retroação positiva, no sentido de aumentar a produção e acelerar a entrada de produtos em
estoque, para manter um volume adequado.

b) Retroação negativa
É a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação
negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.

Exemplo: Quando as vendas diminuem e os estoques saem com menor rapidez, ocorre a
retroação negativa, no sentido de diminuir a produção e reduzir a entrada de produtos no
estoque, para evitar que o volume de estocarem aumente em demasia.

1.12. Sistemas Fechados

Sistemas fechados são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que
os circunda. São herméticos a qualquer influência ambiental; assim, não recebem nenhuma
influência do ambiente e, por outro lado, também não o influenciam. Não recebem nenhum
recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Os autores têm denominado de sistemas fechados, aqueles sistemas cujos comportamentos


são totalmente determinísticos e programados. Que operam com muito pouco intercâmbio de
matéria e energia, com o meio ambiente.

O termo sistema fechado também é utilizado para os sistemas completamente estruturados,


onde os elementos e relações se combinam de uma maneira peculiar e rígida, produzindo uma

100
saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos ou físicos, como as máquinas, relógios
e termostatos. Portanto, a rigor não existem sistemas fechados, na acepção exata do termo.

1.13. Sistemas Abertos

Os sistemas abertos são aqueles que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
através de entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.
São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviverem devem reajustar-se
constantemente às condições do meio.

Mantêm um "jogo" recíproco com as forças do ambiente e a qualidade de sua estrutura é


otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma
operação adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e de auto-
organização.

Os sistemas abertos não podem viver isoladamente. São os chamados sistemas biológicos e
sociais, como a célula, a planta, o homem, a organização e a sociedade. Diversos tipos de
equipamentos, conectados a outros para atingir objetivos (finalidades) mais amplos do que o
equipamento (por si só) se enquadram nesta categoria.

1.14. Diferenças entre Sistemas Fechados e Sistemas Abertos

a) O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. É dual no sentido
de que influencia e é por ele influenciado. Atua há um tempo como variável
independente e como variável dependente do ambiente. O sistema fechado não
interage com o ambiente.
b) O sistema aberto tem a capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente
e até autoprodução, naturalmente sobre certas condições ambientais. O sistema
fechado não tem esta capacidade. O estado atual e final ou futuro do sistema aberto
não é necessária nem rigidamente condicionado por seu estado original ou inicial. O
estado atual e futuro ou final do sistema fechado será sempre o seu estado original ou
inicial.
c) É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, com o sistema
fechado isso não ocorre

1.15. Sinergia

A palavra sistema tem muitas conotações, entre elas:


● Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes.
● Um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado
(saída) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente.

Daí o conceito de sinergia.


Sinergia : o todo é maior do que a soma das partes
a + b > |a| + |b|
O todo não deve ser comparado com agregações aditivas das partes

1.16. Entropia e Negentropia

Entropia é a segunda lei da termodinâmica e refere-se à perda de energia em sistemas


isolados, levando-os à degradação, à desintegração e ao seu desaparecimento. Esta lei explica
que a entropia nos sistemas aumenta com o decorrer do tempo.

101
Na TGS, a entropia é a tendência que os sistemas têm para o desgaste, para a desintegração,
para o afrouxamento dos padrões e para um aumento da aleatoriedade. À medida que a
entropia aumenta, os sistemas se decompõem em estados mais simples. À medida que
aumenta a informação, nos sistemas, diminui a entropia, pois a informação é a base da
configuração e da ordem. Quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do
sistema.

A entropia determina o grau de desordem no sistema. A informação reduz a incerteza e


determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e
desorganização do sistema. Se por falta de comunicação ou por ignorância, os padrões de
autoridade, as funções, a hierarquia, etc. de uma organização formal, passam a ser
gradativamente abandonados, a entropia aumenta e a organização vai se reduzindo a formas
gradativamente mais simples e rudimentares de indivíduos e grupos.

Se a entropia significa a tendência à perda, à desintegração e à desorganização, o reverso da


entropia é a entropia negativa ou negentropia. A negentropia é o suprimento da informação
adicional capaz, não apenas de repor as perdas das mesmas, mas também, de proporcionar a
integração e a organização no sistema.

1.17. Homeostase ou Homeostasia

O conceito de homeostase ou homeostasia nasceu na fisiologia animal com Claude Bernard


(1813 -1878): "Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as
condições de vida no ambiente interno." Ele definia a noção de meio interior "A estabilidade do
meio interno é a condição primordial da vida livre." Cada função do corpo é cercada por seu
meio, o qual é importante não só para o seu funcionamento como para sua integridade.

Em 1929, Walter B. Cannon (1871 -1945) ampliou o conceito de meio interior com a noção de
homeostasia (grego homeos = semelhante e statis = situação). Cada parte do organismo
funciona normalmente em um estado de equilíbrio.

Todos os seres vivos (desde os mais simples unicelulares até as aves e mamíferos), precisam
manter esta estabilidade interna. Sempre que uma de suas partes sai do equilíbrio algum
mecanismo é acionado para restaurar a normalidade. A tendência à manutenção de um
equilíbrio interno manifesta-se em todos os níveis da atividade orgânica. O organismo serve-se
dos mais variados recursos (mecanismos homeostáticos), para anular o efeito de qualquer
fator estranho que venha a ameaçar o seu equilíbrio.

Todo organismo apresenta mecanismos de regulação que lhe permitem manter o equilíbrio
interno, alheio às variações que ocorrem no ambiente externo. Nos seres mais evoluídos na
escala animal, as funções reguladoras são orientadas pelo sistema nervoso e pelos hormônios
produzidos pelo sistema endócrino.

A homeostase é um equilíbrio dinâmico obtido através da autoregulação ou seja através do


autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites,
mesmo quando os estímulos do meio externo forçam estas variáveis a assumirem valores que
ultrapassam os limites da normalidade.

Todo mecanismo homeostático é um dispositivo de controle para manter certa variável dentro
dos limites desejados. Exemplo: piloto automático em aviação.

Todas as organizações são semelhantes em relação a certas características fundamentais: elas


se mantêm integradas através da comunicação, da transmissão de mensagens e, com elas, as
informações. É esta capacidade de transmitir mensagens e de reagir às mensagens recebidas
que torna as organizações (célula, computador, grupo social ou empresa), eminentemente
dinâmicas.

102
Se a homeostase é um equilíbrio dinâmico, que ocorre quando o organismo ou sistema dispõe
de mecanismos de retroação capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos
externos, a base do equilíbrio é, portanto, a comunicação e a conseqüente retroação positiva
ou negativa.

A eficiência de um sistema em manter sua homeostase, em relação a uma ou mais variáveis,


pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou super correções que faz
quando pretende restabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende se manter ou a
aumentar, ao invés de diminuir, o objetivo jamais será atingido. O sistema entrará em
oscilação e perderá sua integridade.

Os seres humanos vivem através de um processo contínuo de desintegração (entropia) e de


reconstituição dentro do ambiente (homeostase). Se o equilíbrio homeostático não resistir
àquele fluxo de desintegração e corrupção, o ser humano começará a se desintegrar, mais do
que poderá reconstruir, e morrerá.

1.18. Homeorese

Uma variação evolutiva da homeostase dos sistemas é a homeorese. Ocorre quando o sistema
busca equilíbrio em ocasião de enormes desvios externos, através de nova sincronia em um
outro plano ou com outros parâmetros que definem outra homeostasia.

A homeorese envolve uma reorganização interna do sistema, sempre que a organização


existente se torna incapaz de absorver as perturbações do meio exterior. Exemplo:
Aprendizagem ou maturação no nível individual. Evolução ou revolução - no nível coletivo.
Mutação - no nível da evolução biológica.

1.19. Caixa Preta e Caixa Branca

Utiliza-se o conceito de caixa preta, caixa negra ou "black box", em duas circunstâncias:

Quando o sistema é impenetrável ou inacessível por alguma razão. Exemplo: cérebro humano,
corpo humano, etc.

Quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento.


Exemplo: economia nacional, ecossistema, etc...

O conceito de caixa preta aplica-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos
elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido por fora, através de
manipulações externas ou de observação externa.

Na cibernética a caixa preta é um sistema cujo funcionamento é desconhecido, onde existem:


entradas (que conduzem "perturbações" ao interior da caixa) e saídas: outras perturbações
resultantes das entradas.
Nada se sabe sobre a maneira pela qual as "perturbações" da entrada se articulam com as
perturbações de saída no interior da caixa.
Caixa preta = interior desconhecido

O conceito de caixa preta é totalmente interdisciplinar, e apresenta importantes conotações na


psicologia, na biologia, na engenharia, na cibernética, etc.

O processo de caixa preta é utilizado em várias áreas do conhecimento:


● Na medicina, quando o médico clínico observa externamente o paciente queixoso.
● Na engenharia eletrônica, quando se manipula uma caixa hermeticamente fechada, com
terminais de entrada (onde se aplicam tensões ou qualquer outra perturbação) e
terminais de saída (onde se observa o resultado causado pela perturbação).

103
● Na psicologia, quando o experimentador observa o comportamento do rato no labirinto,
quando sujeito a perturbações ou estímulos.
● Na engenharia de software, em testes de software (teste funcional), em engenharia
reversa de software, etc.

Muitos problemas científicos, técnicos ou administrativos são tratados inicialmente pelo


método da caixa preta, atuando apenas nas entradas e saídas do sistema. Posteriormente,
quando seu conteúdo interno é descoberto a caixa preta é transformada em caixa branca, da
qual se conhece todas as conexões internas e o funcionamentos das partes (subsistemas)
constitutivos passa-se a trabalhar nos aspectos operacionais e de processamento do sistema
em questão, ou seja, nos seus aspectos internos.

Exemplo: Numa primeira abordagem, o sistema Y apresentado a seguir pode ser entendido
como uma "caixa preta" (interior e funcionamento desconhecidos), da qual só se conhece as
saídas, com base nas variáveis das entradas.

Quando o sistema Y é conhecido (analisado) torna-se uma "caixa branca", com seus
subsistemas constitutivos (Ya, Yb, Yc, e Yd).

O analista de sistemas ou o engenheiro de computação enfoca bem este processo quando vai
elaborando os diagramas de representação de um sistema desde nível 0 até o nível "n", em
desdobramentos (detalhamentos) sucessivos.

Este raciocínio se aplica com o que ocorre, da mesma maneira, para cada um dos subsistemas
de Ya, o qual, como sistema, é composto pelos subsistemas (Ya1, Ya2, Ya3, Ya4).

Figura 3 - As sucessivas representações dos subsistemas dos sistemas

1.20. Dinâmica Cíclica dos Sistemas

Segundo SENGE (1990) a realidade é constituída por sistemas que apresentam uma dinâmica
cíclica de relação de casualidade de causa e efeito. Cada uma das partes do sistema
(subsistemas) atua de modo circular e cíclico sobre as demais partes, provocando ações e
reações de acordo com a atuação e participação dessas partes no sistema todo.

Este raciocínio sistêmico contraria a forma normal e tradicional do raciocínio linear da


abordagem clássica como vimos anteriormente. Para representar esta dinâmica (cíclica e
circular), SENGE (1990, 82-83) adota o "Diagrama de Sistemas" no qual os diversos
subsistemas são representados de acordo com a sua função (ou atividade) e interações
com os outros subsistemas do mesmo nível, como está demonstrado na Figura 4.

104
Um exemplo natural e clássico dessa natureza cíclica é o sistema atmosférico; a evaporação da
água provoca as nuvens que, em função da sua saturação de vapor d'água ou de variações de
temperatura, provoca a chuva. Esta por sua vez aumenta a umidade e, conseqüentemente, a
evaporação. as demais condições climáticas, principalmente os ventos, podem influir neste
sistema, aumentando ou diminuindo a incidência das chuvas em determinadas regiões ou
épocas, como acontece no litoral e algumas regiões áridas ou tropicais.

No exemplo apresentado na figura 4, relativo ao ato de encher um copo de água (SENGE,


1990, 80-84), do ponto de vista linear significa dizermos: "estou enchendo um copo de água",
porém, a representação dinâmica deste sistema é cíclica e circular.

As setas (saídas de um subsistema e entrada em outro) representam níveis variados de


influência entre os subsistemas, e o "feedback" de cada um deles é quem garante o seu
funcionamento adequado para atingir o seu objetivo (resultado da saída) e, assim, atingir o
objetivo do todo, do sistema, de modo equilibrado (homeostático).

Figura 4 - A natureza cíclica e circular dos sistemas

Nota-se, nos dois exemplos anteriores, que é necessário entender como cada uma das partes
interage com as demais e as afeta - de modo positivo (aumentando) ou negativo (diminuindo),
em diversas ordens e seqüências, de acordo com a realidade. Isto corresponde aos conceitos
sistêmicos apresentados anteriormente: entrada, funcionamento, saídas, feedback, entropia,
correlação entre as partes, etc.

A importância fundamental deste enfoque cíclico reside na possibilidade de entendermos


praticamente qualquer sistema, seja de que natureza for, a partir do entendimento da
interação cíclica entre os seus subsistemas.

1.21. Classificação Arbitrária dos Sistemas (segundo BEER)

Para facilitar o estudo dos sistemas, Stafford Beer classificou-os, arbitrariamente, baseado em
dois critérios : Complexidade e resultados (ou Diferença).

Complexidade Resultados
Simples Determinísticos
Determinísticas
Complexos ou
ou Probabilísticas
Hipercomplexos Probabilísticos
Figura 5 - Classificação arbitrária dos sistemas segundo BEER

LEMBRE-SE Complexidade Resultados

105
Analisar o Sistema Analisar E/S

Quanto à complexidade os sistemas podem ser:


● Simples - embora dinâmicos são os menos complexos
● Complexos - são altamente elaborados; são profusamente inter-relacionados.
● Hipercomplexos - não podem ser descritos de maneira precisa e detalhada.

Quanto aos resultados os sistemas podem ser:


● Determinísticos - As partes interagem de uma forma perfeitamente previsível, não
dando lugar a dúvidas. A partir do último estado do sistema e do programa de
informação pode-se prever, sem erros, o seu estado seguinte. Exemplo: ao girar a roda
da máquina de costura, pode-se prever o comportamento da agulha.
● Probabilísticos - Não poderá ser fornecida uma previsão detalhada de seu
comportamento. Estudado intensamente, pode-se prever apenas de modo probabilístico
o que acontecerá em determinadas circunstancias. Seu comportamento não é
predeterminado. A previsão se enquadrará nas limitações lógicas da probabilidade.
Exemplo: o comportamento de um cão quando lhe é oferecido um osso. Poderá
aproximar-se, não ligar ou afastar-se.

Baseado nestes critérios, Beer caracterizou os sistemas em 6 categorias como segue:


1. Sistema determinístico simples - Possui poucos componentes e inter-relações. Revela
comportamento dinâmico completamente previsível. Exemplo: Jogo de bilhar. Quando
adequadamente definido, é um sistema de geometria dinâmica, muito simples,
enquanto abstrato. Quando real, toma-se probabilístico.
2. Sistema determinístico complexo - Embora complexo (muitos componentes e inter-
relações) pode ser descrito. Revela comportamento dinâmico completamente previsível.
Exemplo: Computador – se o seu comportamento não for totalmente previsível ele está
funcionando mal.
3. Sistema determinístico excessivamente complexo - Categoria vazia. Não existem
sistemas que possam enquadrar-se nela. "A categoria de sistemas determinísticos
excessivamente complexos é vazia, pois se os mesmos não são descritíveis também
não poderão exibir um comportamento do tipo determinista.". Isaac Epstein.
4. Sistema probabilístico simples - Possui poucos componentes e inter-relações. Revela
comportamento imprevisível. Exemplo: Jogo de cara ou coroa.
5. Sistema probabilístico complexo - Embora complexo (muitos componentes e
interrelações) pode ser descrito. Revela comportamento imprevisível. Exemplo: Estoque
de uma empresa.
6. Sistema probabilístico excessivamente complexo - Tão complexo (muitos componentes
e inter-relações) que não pode ser totalmente descrito. Revela comportamento
imprevisível. Exemplo: cérebro humano, economia nacional, empresa.

Exemplos da classificação dos sistemas segundo Stafford Beer

Simples Complexos Hipercomplexos

Encaixe de janela Computador


Sistemas
Bilhar Sistema Planetário Não há
Determinísticos
Campainha Automação

Jogo de Dados Mercado de Capitais Economia Nacional


Sistemas
Probabilísticos
Movimento da Ameba Reflexos Condicionados Cérebro

106
Controle Estatístico de
Lucratividade Industrial Empresa
Qualidade

1.22. Propriedades dos Sistemas Cibernéticos

Segundo Beer, a cibernética se refere, principalmente, aos sistemas hipercomplexos


probabilísticos. Para ele, os sistemas cibernéticos apresentam 3 propriedades principais:
1. São excessivamente complexos; por isso, devem ser estudados sob o enfoque da caixa
preta.
2. São probabilísticos; devem ser estudados através da estatística da teoria da
informação.
3. São auto-regulados; devem ser focalizados através da retroação, que garante a
homeostase.

1.23. Diversidade

O sistema cibernético complexo ou hipercomplexo apresenta diversidade, que significa


diferença, dessemelhança, divergência, contradição, oposição.

Ele é uma máquina manipuladora de informações (seja o cérebro, o comportamento social, a


economia nacional, etc.), pelas suas relações com o meio ambiente. A atividade do seu
mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar
informações. É uma máquina de operar informações. Pela sua grande diversidade
(informações), possui alto grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de
probabilidades. À medida que aumenta a diversidade, aumenta a capacidade permutativa das
condições da máquina.

Beer classifica a empresa na categoria dos sistemas excessivamente complexos e


probabilísticos. Apesar de não ter vida, Beer concebe-a como um organismo vivo, que
desenvolve técnicas de sobrevivência em um ambiente em alteração contínua. O modelo
biológico fornece às empresas os critérios de sobrevivência que têm de ser encontrados na
natureza interna da organização e no modelo que ela faz do ambiente para si mesma.

1.24. Hierarquia dos Sistemas (segundo BOULDING)

Os sistemas são hierárquicos ou piramidais, isto é, são constituídos de sistemas ou de


subsistemas relacionados entre si por um padrão de interação.

O próprio universo é um sistema constituído por uma infinidade de sistemas e subsistemas


intimamente relacionados entre si.

Kennet Boulding propõe uma hierarquia de sistemas, de acordo com a sua complexidade, em 9
diferentes níveis de sistemas, dentro dos dois grupos de sistemas: abertos e fechados

● Sistemas Fechados

1. Nível dos sistemas estáticos (“frameworks") - Compostos de estruturas e armações.


Possuem estruturas definitivas, ou seja, são previsíveis e praticamente imutáveis. É o
nível mais estudado e o que tem maior número de descrições. Exemplo: a estrutura
atômica, a anatomia do universo e dos sistemas estrelares.

2. Nível dos sistemas dinâmicos simples ("clock-works") - compostos de movimentos


predeterminados e invariáveis. Sistemas preditíveis por natureza. Próprios das ciências
naturais clássicas (física, química, etc.). Exemplo: mecanismos de relojoaria,
alavancas, roldanas.

107
● Sistemas Abertos

3. Nível dos sistemas cibernéticos simples ou mecanismos de controle - Mantêm o seu


equilíbrio por auto-regulação dentro dos limites estabelecidos. Difere do anterior por
transmitir e interpretar informação por meio de mecanismos cibernéticos. Este nível
recebeu muita atenção ultimamente, porém, ainda carece de modelos teóricos
adequados. Exemplo: termostato

4. Nível dos sistemas abertos - Possuem existência autônoma e auto-regulável. >Neste


nível começa a diferença entre a vida e a não vida, entre o orgânico e o não orgânico.
Onde começa o primeiro sinal de vida com propriedades de automanutenção e
reprodução. É o nível dos sistemas abertos ("open systems" de Bertalanffy). Exemplo:
célula, rio, chama de fogo.

5. Nível dos sistemas genérico-sociais - Vida vegetal que integra o mundo da botânica.
Ocorre uma divisão de trabalho entre as células formadoras das sociedades de raízes,
folhas, sementes, etc. Onde começam a se diferenciar genótipo (o que é de nascença)
e fenótipo (a influência ambiental) e que exibe o fenômeno do crescimento
eqüifinalizado ou, em outros termos, "um caminho não ortodoxo de chegar a Roma, um
meio pessoal (personalizado) de amadurecer”. Exemplo: planta.

6. Nível dos sistemas animais - Caracterizado por mobilidade aumentada, comportamento


teleológico e autoconhecimento. Os órgãos sensoriais captam informações através dos
receptores (olhos, ouvidos, etc.). Desenvolve-se o sistema nervoso, permitindo ao
cérebro organizar as informações, tendo em vista a mobilidade e o comportamento.
Exemplo : animais irracionais.

7. Nível dos sistemas humanos - Considerado como um sistema que possui consciência de
si mesmo. Possui capacidade de utilizar linguagem e simbolismo na sua comunicação.
Possui qualidade alto-reflexiva, inteligência, memória altamente desenvolvida,
capacidade de falar, de absorver e interpretar símbolos e de armazenar conhecimentos.
Sistema altamente probabilístico. Exemplo : homem e mulher.

8. Nível dos sistemas sociais - São os sistemas da organização humana. A unidade, neste
caso, não é o indivíduo mas o papel por ele desempenhado Aquela parte do indivíduo
relacionada com a organização ou com a situação em questão. As organizações sociais
são conjuntos de papéis, enfeitados em sistemas pelos seus respectivos canais de
comunicação. Exemplo: estado, empresa, comunidade.

9. Nível dos sistemas transcendentais - São os sistemas superiores, absolutos e


inevitáveis. Ignorados, ou conhecidos apenas parcialmente, em face a sua excessiva
complexidade. Também obedecem a uma estrutura sistemática lógica. Exemplo:
Filosofias, religiões, a TGS, a cibernética, a geometria, a teoria dos quanta.

Note-se que cada nível incorpora os precedentes. Em cada um dos níveis pode-se
também detalhar os demais níveis inferiores. Cada nível também se caracteriza por um
sistema de sistemas. À medida que se sobe aos níveis mais elevados, a teoria toma-se
progressivamente precária e insuficiente.

108
Figura 6 - Classificação arbitrária dos sistemas segundo BOULDING

Lembre-se : Cada sistema (maior) é formado por vários subsistemas


(menores), hierarquicamente subordinados ao maior.

A hierarquização de sistemas, embora seja uma preocupação muito recente, é um ponto de


partida muito importante para o conhecimento mais amplo das organizações, seja das suas
estruturas seja dos seus modos de funcionamento.

As organizações (como sistemas) são também caracterizadas por uma hierarquia de sistemas
que a constituem. Cada empresa (como classe de organizações) é um sistema de sistemas
hierarquizados. Na empresa cada área é constituída de várias divisões, cada divisão é
constituída de vários departamentos, cada departamento de vários setores, cada setor de
várias seções e assim por diante, dentro de uma hierarquização de sistemas muito bem
definida.

1.25. Isomorfismo

Os sistemas são isomorfos quando são idênticos em forma. Um sistema é isomorfo a


outro quando, pelo menos formalmente, suas partes forem lntercambiáveis.

Os produtos de um determinado artigo ao final da linha de montagem são exemplos de


sistemas isomorfos, pois são perfeitamente iguais entre si pelo menos na sua forma. Se
desmontarmos dois destes produtos veremos que haverá uma correspondência biunívoca (um
a um), não só entre as peças respectivas de cada um, como entre suas funções correlatas.

1.26. Homomorfismo

Os sistemas são homomórfos quando são semelhantes em forma; quando guardam entre si
proporcionalidade, embora nem sempre do mesmo tamanho.

Nem sempre a construção de modelos de sistemas extremamente complexos permite o


isomorfismo, principalmente quando há a impossibilidade de se conseguir fazê-lo ou verificá-
lo. Neste caso o sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado,
através do homomorfismo do sistema original. Por isso, normalmente, eles possuem
correspondência multiunívoca (muitos a um).
Os modelos de sistemas serão apresentados mais detalhadamente no capítulo 5

109
Al Ries aponta desafios da publicidade
São Paulo, 20 de Março de 2003 –
Teórico do posicionamento de marca fala sobre os rumos pouco explorados do marketing.
Superar a lacuna de credibilidade da publicidade durante o processo de posicionamento
de marcas -especialmente as novas- é, segundo um dos mais festejados estrategistas de
marketing do planeta, Al Ries, o maior desafio desse segmento hoje. "A publicidade não
tem credibilidade com os consumidores, que estão cada vez mais cépticos e podem até
rejeitar suas mensagens", diz o especialista.
"Por isso, é importante encontrar o equilíbrio entre as diversas ferramentas de
comunicação capazes de contribuir para o posicionamento das marcas e saber discernir o
melhor momento de usá-las." Ries diz que o novo papel da publicidade é isolar a idéia
central por trás da marca e encontrar formas de atingir o consumidor.
No seu mais recente trabalho, "The Fall of Advertising & the Rise", Ries descreve o
declínio da publicidade como meio para posicionar marcas novas e enfatiza que antes de
virar anúncios e filmes publicitários, uma marca deve desenvolver seu prestígio com os
consumidores, como antigamente: por meio do boca a boca. "Esse processo ocorre de
forma mais lenta, porém tem mais credibilidade; na construção de uma marca, o melhor a
fazer é ir devagar."
Uma das edições de 1972 da revista Advertising Age trouxe o primeiro de uma série de
três artigos escritos por Al Ries e Jack Trout, que lançaram o conceito de posicionamento
de marca. Essa idéia produziu uma revolução na propaganda. De lá para cá, Ries se
tornou um dos estudiosos dos fenômenos de comunicação via propaganda, ao mesmo
tempo em que ganhou a reputação de garimpeiro de novas tendências e colecionador de
"cases". Seu livro "The 22 Immutable Laws of Branding", escrito em parceria com Laura
Ries, foi um sucesso.
A partir dos padrões recorrentes que identifica nesses estudos de casos reais, Ries
aponta as estratégias vencedoras e as transforma em parâmetros de atuação. Essa é,
também, a fórmula por trás do seu novo trabalho publicado nos EUA e que será editado
no Brasil, ainda em 2003, com o título "O declinínio da Propaganda & O Despertar das
Relações Públicas". "Só depois de obter uma base de reconhecimento com os
consumidores é que a marca deve recorrer à uma campanha publicitária na mídia."
Para a primeira fase, Ries recomenda que o processo de divulgação por relações públicas
tenha como ponto de partida fazer o produto chegar aos formadores de opinião, os quais
ajudarão a divulgar os benefícios com maior eficiência. Ries aponta empresas como
Microsoft, Starbucks, Red Bull e Body Shop, que começaram a construir sua imagem por
meio de relações públicas e depois passaram a investir em campanhas publicitárias. A
rede norte-americana de cafeterias Starbucks, por exemplo, nos seus dez primeiros anos,
gastou menos de US$ 10 milhões nos EUA, quantia modesta para uma empresa que hoje
vende US$ 1,3 bilhão.
"Entretanto, depois de algum tempo, o posicionamento por meio de relações públicas se
esgota e começa a fase da publicidade, em que anúncios e filmes vão lembrar o
consumidor do porquê ele deveria estar usando aquele produto." Ries admite que menos
de 10% das empresas adota essa metodologia.
"Existem ferramentas para posicionar marcas e incrementar as vendas além dos
anúncios, como merchandising e promoção", fala o especialista. "Boa parte dos profis-

110
sionais da área de marketing só consegue enxergar a publicidade como solução." Ries
afirma que escolher o anúncio como panacéia para qualquer problema é um vício comum.
"Boa parte das pessoas que trabalha no departamento de marketing das empresas vêm
das agências de publicidade e o investimento em campanhas de impacto na mídia é uma
escolha natural."
"O dinheiro investido em propaganda é melhor aproveitado em marcas que estão indo
bem. Nas de desempenho errático, o investimento não adianta." Ries aponta que estudos
recentes mostram que os consumidores de determinado produto são mais sensíveis aos
anúncios do que os que nunca os consumiram. "Isso prova que nem sempre o anúncio é
capaz de vender, mas é capaz de manter um cliente fiel."
O especialista diz acreditar que se uma empresa está com problemas, não há como
resolvê-los veiculando anúncios. Para superar dificuldades é preciso repensar o que
existe e desenvolver novas perspectivas sobre o produto, a marca, o serviço e o preço. "A
comunicação por si não é só um ingrediente mágico e nem sequer faz parte da solução, é
só conseqüência dele", diz um dos mais famosos gurus do marketing.
No seu novo trabalho, Ries disseca os princípios para a criação de novas marcas globais.
Para ele, muitas delas só são bem sucedidas quando corresponderem a novas categorias
de produtos. "Isso aconteceu com a Apple, a Dell, a Red Bull", diz Ries. "Eles criaram
categorias que depois que foram compreendidas pelo publico, conseguem crescimento
contínuo." Segundo Ries, a importância de criar marcas destinadas à atuação global é
enorme porque reflete a internacionalização dos hábitos de consumo. "Se você não cria
uma marca global, alguém vai criá-la e virá para o seu país para tomar seu mercado."
Ries estará no Brasil no próximo dia 8 de abril para duas palestras especiais: uma, pela
manhã, na Câmara de Comércio dos EUA (Amcham), para associados e convidados, e
outra, no fim da tarde, para jornalistas e profissionais de relações públicas, encerrando o
Congresso Brasileiro de Relações Públicas e Assessoria de Imprensa, promovido pela
MegaBrasil, no Centro de Convenções Rebouças. A passagem do especialista pelo Brasil
faz parte de uma turnê internacional que já esteve em vários países e que vai continuar
rodando o mundo até outubro deste ano, em comemoração aos 50 anos da multinacional
de relações públicas Edelman.
(Gazeta Mercantil/Página C6)(Andréa Ciaffone)

111
Um bom briefing é o primeiro passo para o
sucesso.
Trabalho preparado pela ABA e desenvolvido por Rafael Sampaio em seu
livro “Propaganda de A a Z”

O briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto para outro e o
propósito de organizá-lo corretamente é o de assegurar a passagem da informação certa
– da pessoa certa para a pessoa certa – na hora certa, da maneira certa com o custo
certo. O sucesso ou fracasso dessa operação depende, é claro, de saber o que é certo no
contexto, pois o que é certo para uma situação pode não ser certo para outra.

Por essa razão, este guia trata da validade prática de se estabelecer um critério de
trabalho para permitir a escolha da decisão correta. Ela se concentra na propaganda, mas
os mesmos princípios se aplicam para a promoção ou outras áreas de comunicação de
marketing.

Qual informação é necessária? como encontrá-la? quem deve ser envolvido? armadilhas
a serem evitadas, sugestões para fazer o briefing da maneira certa, algumas coisas
importantes que devem ou não ser feitas, mais um check-list das informações necessárias
são os assuntos deste guia.

1. A importância de um bom briefing.

Em seu termo mais simples, briefing significa a passagem de informação de uma pessoa
para outra. Colocado dessa forma, essa tarefa parece fácil. E, freqüentemente, é. Quando
a propaganda tem um papel pequeno ou simples no plano de marketing, o briefing não
apresenta problema algum. Mas onde a propaganda é um fator principal, como por
exemplo no marketing de produtos de consumo doméstico ou no lançamento em grande
escala de um novo produto, um briefing correto torna-se muito importante.

É nesse tipo de situação que estamos interessados aqui. Obviamente, devemos visar o
método mais simples, mas eficácia e objetividade são ainda mais importantes. Onde o
método é falho, erros tanto de omissão quanto de ênfase levam ao desperdício de tempo
e dinheiro. Isso faz a propaganda ficar muito mais cara e dificulta que os objetivos sejam
atingidos.

Por isso, em primeiro lugar, vamos dar uma boa olhada em alguns erros e tentar ver onde
as coisas dão erradas e porquê.

2. Quando as coisas dão erradas.

Um bom briefing deve ser tão curto quanto possível mas tão longo quanto necessário.
Em outras palavras, a extensão do briefing é indefinível previamente, contendo todas
as informações que sejam relevantes e nenhuma que assim não seja.

Os erros mais comuns encontrados nos briefings que se vê no mercado são os seguintes:

112
Briefing muito extenso.
Ele é caracterizado pela extensão, por ser excessivamente elaborado, abarrotado de
todos os fatos que possivelmente podem ser do uso de alguém. Desperdiça-se tempo (e
conseqüentemente dinheiro) na sua preparação e leitura. Ele tende a confundir e não a
esclarecer. Ele não é errado somente porque é longo, mas porque não é seletivo.

Briefing demasiadamente sistematizado.


Aqui o perigo é que o sistema se torna mais importante que a informação que deveria ser
resumida e transmitida. Conseqüentemente, ele tende a atrapalhar e não a ajudar, a
confundir e não a esclarecer. Um exemplo típico é um questionário excessivamente
elaborado que tenta dar a todos os aspectos uma importância igual, quer sejam
relevantes ou não.

Briefing curto demais.


Isso significa um briefing com deficiências de informação, deixando muito espaço para o
pensamento ilimitado do pessoal criativo. Como resultado, suas idéias podem não ser
direcionadas para o foco correto, causando preocupações para os dois lados: a agência
fica naturalmente aborrecida quando uma idéia brilhante tem que ser rejeitada porque a
ênfase está errada ou porque ela não considera uma parte importante da estratégia de
marketing; e o anunciante – que é o responsável pelos custos – fica frustrado pelo atraso
do processo, pois tudo precisa ser refeito.

Briefing muito dogmático.


Isso pode ocorrer, por exemplo, quando alguém na organização do cliente tem idéias
fortes, pré-concebidas sobre qual deve ser o approach da propaganda. Pode também
ocorrer quando as conclusões da pesquisa são interpretadas muito literalmente.

Briefing na hora e da maneira erradas.


A falta de coordenação leva a idéias confusas e até conflitantes. Muitas reuniões, poucas
reuniões. Muito tempo gasto com coisas secundárias. Pouquíssimo tempo para o
desenvolvimento criativo – ou talvez até muito, tornando o interesse e o entusiasmo
menores.

Um bom e correto briefing não é tão simples quanto parece. Ele raramente “acontece”
pura e simplesmente. Ele tem que ser adequadamente organizado. E o gerente de
propaganda, como o principal instrumento através do qual as informações são levadas
das áreas de marketing para as agências, é a pessoa chave nesse processo.

3. Briefing e planejamento de propaganda.

O briefing e o planejamento de propaganda são inseparáveis. No momento em que o


planejamento começa com a análise do problema, também começa o processo de
briefing.

É normalmente aceito que a propaganda deve ser planejada para se atingir objetivos
claros e bem definidos. Assim, o processo de planejamento total tem como meta chegar a
conclusões sobre:
 quem estamos tentando influenciar?
 como queremos influenciá-los?
 quando? e
 a que custo?

113
Para se chegar a conclusões baseadas em fatos, são envolvidas a passagem e a troca de
informações entre as áreas de marketing e propaganda do anunciante e sua agência
(incluindo as respectivas áreas de pesquisa). O processo é uma investigação sistemática
e uma troca meticulosa de informações, análise e exame, mantendo o que for relevante e
descartando o que não for, até que o objetivo ótimo de propaganda apareça, tão claro e
preciso quanto possível.

Portanto, o briefing é um processo contínuo e cumulativo através de todos os estágios do


planejamento de propaganda. Se cada estágio for corretamente realizado, o passo
seguinte torna-se muito mais claro, fácil, certo e preciso.

O propósito do briefing.

Na verdade, um processo de briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa
de um ponto a outro. Dentro desse conceito, o propósito do briefing pode ser estabelecido
como uma forma de organizar a passagem da informação certa – das pessoas certas
para as pessoas certas – na hora certa, da maneira certa e ao custo certo.

A arte de fazer um bom briefing está em determinar o que é “certo” no contexto acima,
uma vez que o que é “certo” para uma situação pode não ser exatamente “certo” para
outra. Entretanto, é possível estabelecer algumas “normas”, como veremos.

4. Encontrando a informação certa.

No processo de determinação de quais influências queremos exercer sobre quais


pessoas, quando e a que custo, as informações mais relevantes devem ser as seguintes:
a) o produto;
b) o mercado;
c) as pessoas que devem comprar ou influenciar a compra do produto.

A primeira pergunta, então, é: como saber qual é a informação certa? O melhor e mais
rápido método conhecido é pelo questionamento seletivo através de pessoas com
experiência em propaganda. Ou seja, fazer perguntas com um objetivo definido em vista.

Isso é importante porque se o gerente de marketing ou de produto escrevessem o briefing


pensando apenas em suas tarefas dentro da empresa, ele seria elaborado com
informações que só seriam parcialmente relevantes e do ponto de vista da propaganda
poderiam, até, confundir e desperdiçar tempo.

Então, o gerente de propaganda (ou o profissional que estiver desempenhando essa


função) deve extrair as informações pertinentes fazendo perguntas direcionadas,
orientando propositalmente a discussão para o rumo certo e estreitando o campo de
investigação a todo momento de forma que o que for relevante para a questão da
propaganda apareça claramente no final.

Às vezes, o gerente de marketing pode aproveitar muito essas discussões descobrindo,


antes da definição final dos objetivos de marketing, como a propaganda, a promoção e
outras formas de comunicação podem ajudar a cumprir suas metas – e a que custo.

Tal método contrasta bastante com o briefing excessivamente sistematizado, não seletivo,
feito pela área de produto para a de propaganda que – por sua vez – ao se preocupar em

114
satisfazer as necessidades de todo mundo, sempre falha em satisfazer completamente as
necessidades de cada um.

Isso não exclui um documento de referência básica contendo as informações essenciais e


uma declaração clara dos objetivos da propaganda, mas não pode ir sempre ao encontro
das necessidades específicas das várias áreas envolvidas e deve ser considerado
meramente como um ponto de partida.

Questionários: vantagens e desvantagens.

Uma forma de obter informações é através de um questionário-padrão que agrupa


informações requeridas em vários tópicos – como, por exemplo, mercado, produto,
compradores – e que é preenchido por gerentes de produto ou pelos responsáveis pelo
marketing.

Esse método tem algumas vantagens, pois ele pode estabelecer uma forma-padrão de
investigação e simplificar razoavelmente o trabalho da área de produto.

Entretanto, ele não é, em nossa opinião, tão efetivo na extração das informações certas
no menor espaço de tempo quanto o método de discussão seletiva advogado aqui. Por
esse método, a investigação é continuamente restrita ao que é realmente relevante,
enquanto que o questionário não pode ser tão seletivo e tende a dar importância igual
para todos os fatos, relevantes ou não.

Em grande parte, é claro, isso depende (em qualquer caso) de como o método é
executado e do follow-up subseqüente. Os check-lists com perguntas podem certamente
ser úteis, mas seu valor está muito mais na sua capacidade de estimular a investigação e
assegurar que nada importante seja negligenciado.

Mas há um perigo no método recomendado, sobre o qual o gerente de propaganda deve


estar constantemente atento: uma vez que ele tem a responsabilidade de conduzir a
discussão, ele deve tomar cuidado para não dominá-la.

Seu trabalho é o de coletar o ponto de vista das outras pessoas e não o de expressar o
seu próprio, de fazer questões e não o de respondê-las. Ele está lá para escutar.

5. Quem deve brifar quem?

A resposta a esta questão depende de uma série de variáveis – de organização e


sistemas de trabalho individual. Mas dois pontos básicos devem ser salientados:
 O briefing deve ser um diálogo – um “vai-e-vem” – contínuo entre o anunciante e a
agência; e cada parte deve claramente entender e aceitar suas responsabilidades para
com a outra.
 Após o briefing inicial (feito pelo anunciante para a agência, via atendimento e/ou
direção geral), briefings específicos e complementares são recomendados para áreas
especializadas da agência tais como mídia, criação, pesquisa, promoção etc. isso é
normalmente muito mais satisfatório que um único briefing geral.

115
Deve-se pedir ao profissional de atendimento da agência que participe da elaboração
desses briefings específicos (ou até mesmo que faça esse trabalho e o submeta ao
anunciante), a partir do planejamento estratégico definido.

Profissionais das áreas especializadas até mesmo podem participar da discussão e


redação desses briefings complementares, mas a responsabilidade por sua execução
cabe ao atendimento (e/ou anunciante) e sua aprovação é tarefa que o gerente de
propaganda não pode delegar a ninguém.

Áreas de responsabilidade.

O processo de briefing, como já vimos, é inseparável do processo de planejamento.


Entretanto, as responsabilidades sobre o briefing devem seguir claramente uma divisão
de responsabilidades de planejamento.

O sistema apresentado a seguir é uma proposta de definição de responsabilidades de


planejamento e briefing que, apesar de não ser aplicável para todas as situações, é
susceptível de ser adaptado à grande maioria dos casos.

Em geral, as áreas de marketing devem ser responsáveis por tornarem as informações


acessíveis e a área de propaganda e a agência por obterem as informações que
precisam. Embora todos aconselhem e assistam uns aos outros, as responsabilidades
finais de trabalho devem ser como segue:

Áreas de marketing.
a) Tornar acessíveis para a área de propaganda todas as informações relevantes
sobre seus produtos e mercados.
b) Ajudar a área de propaganda a formular objetivos de propaganda adequados
aos objetivos de marketing e de rentabilidade do produto/empresa.
c) Aprovar os objetivos, planos e custos preparados pela área de propaganda, bem
como tomar – nos casos necessários – a decisão final sobre planejamento
estratégico.

Área de propaganda.
a) Assegurar que as ações de propaganda sejam uma contribuição favorável ao
plano de marketing.
b) Obter das áreas de marketing as necessárias informações relevantes para a
formulação dos objetivos de propaganda. Conseguir informações adicionais de
fontes externas (agência, institutos de pesquisa, dados publicados)
c) Formular objetivos de propaganda compatíveis às verbas, custos e retornos
previsíveis, ajustando-os com as áreas de marketing e a agência.
d) Preparar um briefing básico (e por escrito) para a agência, contendo as
informações essenciais sobre o produto, o mercado e o consumidor, além de uma
definição clara dos objetivos de propaganda.
e) Tornar acessíveis – para a agência – todas as informações adicionais
necessárias para possibilitar a preparação e execução do planejamento feito para
alcançar os objetivos aprovados.
f) Aprovar em primeira instância o planejamento geral estratégico e os planos de
trabalho feitos pela agência, submetendo-os – nos casos necessários – à
aprovação final pela área de marketing.

116
Agência de propaganda.
a) Aconselhar e assistir a área de propaganda na formulação dos objetivos de
propaganda.
b) Obter da área de propaganda (ou através dela) e de suas próprias fontes todas
as informações necessárias para a execução do planejamento estratégico, dos
planos de trabalho e levantamento dos custos para alcançar os objetivos.
c) Executar o planejamento estratégico, os planos de trabalho e o orçamento, para
submetê-los ao anunciante.
d) Executar as tarefas aprovadas, sob a direção da área de propaganda de seu
cliente.

Alguns pontos básicos surgem desse sistema:

 O gerente de propaganda é o foco da passagem de informação. É responsabilidade


dele organizar e coordenar a coleta de informações com o parecer e a assistência da
agência.
 É de responsabilidade da agência assegurar que ela tenha todas as informações
necessárias para o seu trabalho. Se a agência não estiver satisfeita com o briefing, ela
deve expressar isso clara e objetivamente. Ao mesmo tempo, se necessário for, ela
deve ser capaz de re-exprimir os objetivos de propaganda que sejam muito extensos
ou pouco claros, para que eles estejam precisamente de acordo com os planos e o
orçamento proposto. Mas a agência não deve escrever o briefing – isso é
responsabilidade do cliente.
 O briefing para a formulação dos objetivos de propaganda deve ser feito pela área de
marketing para a de propaganda, com o envolvimento da agência quando apropriado.
O grau de envolvimento da agência no próprio planejamento de marketing e nesse
processo de briefing interno (se isso existir) vai depender da sua qualidade e posição
dentro do cliente.
 Uma vez formulados e aprovados os objetivos de propaganda, o briefing deve ser da
área de propaganda para a agência, com o gerente de propaganda organizando os
contatos diretos necessários, uma vez que ele está convenientemente situado entre o
pessoal da agência e o de marketing.

6. O briefing na hora certa.

Há dois aspectos importantes neste ponto:


a) O tempo requerido para reunir todas as informações relevantes das áreas de
marketing antes da formulação dos objetivos de propaganda.
b) O tempo para brifar a agência e desse momento até o início da campanha.

Obviamente, muito depende da natureza do trabalho. O tempo requerido antes do


lançamento de um produto é muito maior do que, por exemplo, para um anúncio impresso
com a continuação de uma linha de campanha.

Em todos os casos, é responsabilidade do gerente de propaganda estabelecer datas


realísticas, mas menos extensas possíveis, para as pessoas trabalharem.

No primeiro caso acima, ele tem que fazer um mix razoável entre o tempo concedido para
a produção de um bom trabalho e o tempo necessário para a obtenção das melhores e
mais recentes informações.

117
Mas deve existir um ponto no qual ele deve julgar se é melhor continuar nas bases de
suposições razoáveis ou esperar por informações adicionais que podem ou não estar
prestes a aparecer.

No segundo caso, um princípio geral correto é o que concede tempo suficiente, mas não
muito, para estudo e concepção criativa. Pouco tempo leva a pensamentos apressados e
superficiais. Pressões desnecessárias afetam a qualidade do trabalho.

Por outro lado, muito tempo pode levar à estagnação e redução de interesse. Um grande
número de criadores está acostumado a trabalhar sob pressão e precisa do estímulo do
prazo curto para produzir seu melhor trabalho.

É fundamental, então, o julgamento do gerente de propaganda sobre as circunstâncias


individuais e sobre as pessoas envolvidas.

7. O briefing da maneira certa.

Embora o método da execução do briefing seja importante, na verdade essencial, ele


não é tudo. Depende-se muito da maneira como o briefing é executado, dos
relacionamentos individuais e do interesse e entusiasmo que podem ser estimulados.

Uma confiança demasiada no briefing de “papel”, isto é, na troca freqüente de


memorandos e relatórios sem uma mescla certa de contatos individuais, é um exemplo
típico e muito freqüente de passar um briefing na maneira errada.

Porque isso não falha somente por enfraquecer o interesse, mas freqüentemente leva a
um dispendioso desperdício de tempo por concentrar a atenção em aspectos equivocados
e por levar o trabalho criativo para um beco sem saída.

Quando se está brifando o pessoal criativo, é particularmente importante cultivar


relacionamentos e atmosferas adequadas, pois o objetivo não é somente passar
informações mas criar interesse e estimular idéias, além de encorajar a área criativa da
agência a descobrir mais por eles mesmos, com seus próprios olhos, ouvidos e mentes.

Pois cabe a eles sondar profundamente assuntos que sejam de seu interesse para,
talvez, descobrirem um approach especialmente interessante ou originalmente criativo.

É responsabilidade do gerente de propaganda organizar e controlar esse processo. No


caso de uma campanha nova, ou do lançamento de um produto, ele deve começar
mandando para a agência um briefing escrito básico contendo o plano de mercado, os
objetivos de propaganda e o material de conhecimento prático suficiente para eles
entenderem o produto, as pessoas que vão comprá-lo e o mercado aonde ele será
vendido.

Esse documento deve ser o foco para todas as reuniões de informação subseqüentes, o
ponto de checagem e referência constante que mantém todos, com suas
responsabilidades individuais diferentes, movendo-se na mesma direção para o mesmo
fim.

Quando a agência já teve tempo de “digerir” esse documento inicial, o gerente de


propaganda marcará uma reunião que deve ser de natureza exploratória, como uma

118
sessão de perguntas-e-respostas. Isso ajuda a estabelecer um relacionamento individual
e coloca os alicerces dos fatos.

Depois disso ele vai preparar um programa de reuniões de briefing entre as pessoas
apropriadas colocando, onde e quando necessário, pessoal de criação e mídia em contato
direto com o pessoal de produto.

O profissional de atendimento da agência deve ser envolvido em todas as etapas, uma


vez que é sua função manter tudo na direção certa e cuidar para que o trabalho progrida
eficientemente. Os ponto chave dessas reuniões devem ser registrados pela agência e
enviados para o cliente, para confirmação.

A decisão sobre se o gerente de propaganda deve participar ou não dessas reuniões vai
depender do seu julgamento sobre as pessoas envolvidas. Na maioria das vezes, isso é
aconselhável para assegurar que as discussões serão mantidas na direção correta, que o
tempo não será desperdiçado ou que os criadores não venham a submergir em detalhes
irrelevantes.

Mas é importante que o pessoal criativo sinta-se livre para procurar suas próprias fontes
de informação. Às vezes, isso pode até significar visitas à fábrica, a um distribuidor ou ao
ponto-de-venda.

8. O custo do briefing.

Esse aspecto da questão envolve os custos das reuniões de informação (incluindo


pesquisas) e as despesas gerais envolvidas tanto no anunciante quanto na agência
nas etapas subseqüentes.

No campo da pesquisa, por exemplo, mais dinheiro poderia ser utilizado e gasto
particularmente em pré-testes – quando isso ajudar a prevenir propaganda dispendiosa e
mal-direcionada, ou aumentar sua efetividade.

Mas o dinheiro gasto com pesquisa pode ser desperdiçado se ela for empreendida
apenas para confirmar conceitos pré-existentes ou sem que haja um propósito claramente
definido e justificável.

Antes de começar qualquer pesquisa, deve-se fazer a pergunta: “Exatamente como os


resultados serão usados?”

Qualquer procedimento ligado ao briefing deve estar estritamente relacionado às


necessidades do trabalho em execução. O objetivo deve ser o de moldar os métodos até
o ponto onde a máxima efetividade seja alcançada com uma economia extrema. É
responsabilidade do gerente de propaganda avaliar cada trabalho em seus méritos e
organizar o procedimento de briefing adequadamente. Alguns pontos chaves devem ser
enfatizados:
 Evite o briefing extenso e muito amplo que pode ser dispendioso em tempo e dinheiro
(para ser feito e ser compreendido).
 Reserve o briefing escrito para as informações de relevância essencial para todos os
envolvidos.

119
 Garanta a participação nas reuniões de briefing das pessoas certas para transmitir e
receber informações em profundidade – pois esse, como anteriormente descrito, é um
processo de “vai-e-vem”.
 Mantenha o número de reuniões no mínimo possível e assegure que elas não se
prolonguem tanto. Quem presidir ou coordenar a reunião deve assegurar isso.
 Assegure que cada participante tenha uma necessidade real de estar lá e que essa
necessidade justifique o custo do seu tempo e as despesas gerais. As pequenas
reuniões são normalmente mais produtivas e mais objetivas que as grandes.

Hoje, as condições de mercado cada vez mais difíceis fazem com que os anunciantes e
suas agências tenham que mais e mais conseguir seus lucros com economia e eficácia
de operação. É preciso cuidado com as falsas economias e somente os executivos que
conseguirem moldar seus métodos para obter ganho de efetividade vão alcançar o
sucesso.

9. Algumas “regras” para os gerentes de propaganda.

 Reconheça que o procedimento correto de briefing pode economizar tempo e dinheiro,


simplificar o trabalho de todos e aumentar muito a efetividade da propaganda. Mas
isso precisa de organização, não “acontece” simplesmente.
 Associe o briefing ao planejamento de propaganda desde o início. O briefing é parte
do processo de planejamento. Ambos são contínuos. O propósito de ambos é o de
definir objetivos claros de propaganda e traçar estratégias eficazes para atingí-los.
 Verifique se o procedimento adotado está adaptado às necessidades do trabalho
específico. Onde a simplicidade for possível, mantenha as coisas simples. Por outro
lado, para objetivos maiores, métodos de briefing mais complexos e abrangentes
podem economizar tempo e dinheiro a longo prazo.
 Assegure que as responsabilidades de briefing estejam claramente entendidas por
todos os envolvidos – nas áreas de marketing e propaganda e na agência.
Geralmente, as áreas de marketing são responsáveis pela produção de todas as
informações requeridas para o produto e seu mercado; o gerente de propaganda é
responsável pela organização da passagem da informação, pela preparação de um
briefing escrito – freqüentemente com a cooperação da agência – e
subseqüentemente pela aprovação dos planos e das idéias criativas submetidas,
consultando o pessoal de produto; a agência deve sentir-se responsável, até certo
ponto, por informar-se (e às vezes até mesmo informar o cliente) sobre os dados
públicos de mercado, além de sugerir pesquisas e estudos especiais.
 Dirija seus esforços para um mix correto entre briefing oral e escrito. Muito “papel”
tende a confundir. Mas um documento de referência conciso, demostrando os
objetivos de propaganda, os principais pontos do produto e uma avaliação do mercado
é necessário para começar.
 Mantenha os custos do briefing e das reuniões de informação constantemente
revisados. A qualidade da informação é mais importante que a quantidade. Molde o
processo para reduzir despesas gerais.
 Mantenha as reuniões tão curtas quanto possível. Depois de uma sessão preliminar
geral, briefings específicos para grupos especializados da agência são recomendados.
Controle a tendência que algumas agências têm de trazer muitas pessoas para as
reuniões.
 Coloque o pessoal da agência em contato direto, quando viável e necessário, com os
vendedores, distribuidores, compradores e operadores da sua empresa. A empresa
anunciante deve facilitar e a agência deve pedir isso.

120
 Não faça apenas um longo e amplo briefing. Pessoas diferentes precisam de
diferentes tipos de informação e em diferentes graus de detalhe.
 Não confie nos questionários escritos. Eles são uma forma não-seletiva de obter
informações. Fatos importantes podem ser perdidos, ou a ênfase relativa pode estar
errada.
 Não seja inflexível. Os procedimentos de briefing devem ser considerados como guias
e não como regras. Deve haver uma folga para mudança de curso, caso seja
aconselhável, no decorrer das discussões. Embora os princípios do briefing sejam
constantes, eles devem ser re-interpretados para diferentes tipos de situação. Um
procedimento estritamente funcional anula seu propósito.
 Não permita que o briefing se torne chato, ao contrário: use-o como uma oportunidade
para estimular. A propaganda precisa motivar as pessoas. O entusiasmo é
contagiante. O pessoal criativo, particularmente, responde muito bem a isso.
 Não permita que a agência escreva o briefing por você.

Check-list das informações necessárias para fazer o briefing.

Estes são os pontos mais prováveis de serem questionadas e discutidos durante o


processo de reunião de informações. Nem todos serão relevantes ou igualmente
relevantes numa situação particular. Os pontos de maior relevância vão se tornar claros à
medida que o trabalho for sendo feito.

O Produto (ou Serviço)


 Nome
 Descrição
 Propriedades
 Histórico
 Aparência física
 Embalagem
 Preço e tendência – Aumento, estabilização, redução
 Custo x benefício
 Vantagens – Única, principal, secundária
 Desvantagens (e efeitos colaterais)
 Como é usado? – Local e forma
 Freqüência de compra e uso
 Local de fabricação
 Capacidade de produção
 Disponibilidade – No presente e futuro
 Concorrentes
 Vantagens e desvantagens relativas aos concorrentes
 Diferencial
 Imagem e marca

O Mercado
 Canal(is) de venda da categoria
 Importância relativa (se vendido em mais de um canal)
 Como o produto é vendido (unidade, pacotes, grandes quantidades, varejo tradicional,
auto-serviço, distribuidores exclusivos, revendas etc)? Como o serviço é prestado

121
(direta ou indiretamente, de forma centralizada ou descentralizada, pessoalmente, via
telefone/internet etc)?
 Tamanho do mercado – Em volume e valor
 Sobreposições de mercado
 Influência e atitudes do atacado e varejo
 Tendência das vendas – Do produto/serviço; da categoria; do mercado total
 Influências: regionais (geográficas); sazonais; demográficas (raça, sexo, idade,
profissões, padrão sócio-cultural etc)
 Distribuição
 Organização do mercado
 Influência da força de vendas (para a rede de distribuição e para os consumidores)
 Efeitos da propaganda (promoção, merchandising etc) no mercado
 Investimentos em comunicação (total e de cada concorrente)
 Concorrência:
 Participação e tendências de evolução do share-of-market
 Grau de organização (de cada um)
 Participação e tendências de evolução do share-of-voice
 Objetivos e estratégias de marketing e comunicação percebidas
 Táticas de marketing e comunicação empregadas
 Imagem de cada concorrente
 Pesquisa – Disponíveis, regulares (que podem ser compradas) e ad hoc (que podem
ser contratadas)

Os Consumidores
Atuais, da Concorrência e Potenciais
(Os itens a seguir se aplicam a cada um dos três grupos acima, quando essa separação
tiver sentido no caso específico)
 Ocupação, profissão
 Posição social e cultural
 Quantidade
 Nível de escolaridade média
 Localização (onde moram, trabalham, passeiam etc)
 Grupos de idade
 Sexo
 Nível de renda
 Segmentação psicodemográfica
 Decisores de compra (formais e informais)
 Influenciadores da compra (dentro da casa/empresa e fora delas)
 Necessidade do produto/serviço (para o consumidor)
 Atitudes racionais e emocionais com relação a preço, qualidade, utilidade,
conveniência
 Hábitos de compra e uso
 Freqüência da compra e uso

Os Objetivos
 Objetivos estratégicos da empresa
 Objetivos de marketing (da empresa, linha, marca, produto ou serviço) em termos de
volume, valor, participações, ampliação de mercado e rentabilidade

122
 Objetivos de comunicação (quem e quantos atingir, o que comunicar, que atitudes e
respostas se deseja motivar a curto e longo prazos)
 Problemas (que dificultam atingir os objetivos)
 Oportunidades (que facilitam atingir os objetivos)

A Estratégia Básica
 Ferramentas de comunicação sugeridas
 Peças sugeridas e conteúdo básico
 Posicionamento (como a empresa, linha, produto, serviço ou marca quer ser percebida
no mercado)
 Approach criativo (sugestões)
 Pontos obrigatórios a serem destacados ou evitados
 Target primário ou secundário
 Mercados (regiões e segmentos) a serem cobertos
 Meios de comunicação e veículos sugeridos
 Período de veiculação desejado
 Estilo (da empresa, linha, marca) a ser seguido
 Verba disponível

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