Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Textos Complementares
A arte do encantamento 11
Teorias Psicológicas 28
Segmentação 34
Do casulo às 99 vidas 47
GLOSSÁRIO. 59
Foco em quem 62
Sistemas 91
2
Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco.
Mercado Global - n° 93. Por J. C. Bemvenutti (*)
"Nenhum problema pode ser resolvido usando-se da mesma percepção que o criou.
Precisamos aprender a ver os desafios sob uma nova e fresca perspectiva. "
Albert Einstein
Se você continua considerando só o que deu certo no passado, está com problemas. Se
continua pensando como sempre pensou e espera por resultados diferenciados... é bom
sentar-se. É mais ou menos como dirigir um automóvel só olhando pelo espelho retrovisor. Vai
se danar pois, apesar de o passado ser uma ótima referência, ele não passa disso. 0 caminho
e criado à frente .
E o que o processo criativo teria a ver com isso? Ele é a instrumentação necessária para fazer
com que as pessoas rompam o seu padrão mental, achando novas respostas para velhos
problemas.
Resumindo, então: o que se tem que fazer é achar diferentes padrões mentais ou, utilizando a
palavra da moda, novos paradigmas. É o que é paradigma? Muita gente tem usado este
termo, sem entender bem a que se refere.
Joel Arthur Baker foi o grande divulgador desta palavra e ele assim a define: "Paradigma é um
composto de regras ou regulamentos (escritos ou não) que proporcionam duas condicionantes:
Ao longo do tempo vamos criando verdadeiras “zonas de conforto“, com as respostas que
deram certo anteriormente, e a nossa tendência é ficarmos escutando seu eco, mesmo que as
condições tenham mudado completamente.
É ela que não existe mais. Foi-se a época em que existiam caminhos claramente definidos,
seguros e de pequenas variações. Não existe mais a segurança de quem, no passado, se
formava engenheiro ou médico. Evaporou-se a perspectiva do emprego seguro, tal qual um dia
nossos pais sonharam que fôssemos para o Banco do Brasil .
Educação, desde o nosso tempo de primário, tem sido o processo de achar respostas certas à
custa da nossa imaginação. E agora, nesta época de mudanças super-velozes, a saída para os
desafios está na capacidade inovadora, no rompimento de paradigmas, na "mudança do
mapa".
Achar, soluções e tomar decisões é como procurar novas rotas num mapa. O mapa representa
o domínio no qual uma situação está inserida. Enquanto estivermos presos a um velho mapa -
que provavelmente não representa mais a realidade - a criação dos caminhos tenderá a levar
os elementos e bloqueios ali constantes, mesmo que o "território" já seja outro. E isso é o que
está acontecendo com muitas empresas. Elas desenvolvem um grande esforço e empenho
para achar soluções e tudo o que conseguem são resposta medíocres, corriqueiras e cheias de
mesmice. Claro, pois estão tentando adequar novas rotas num mapa que não serve mais!
Imagine que você tenha o mapa da cidade de Porto Alegre para se deslocar em Curitiba. Não
importa o quanto se esforce ou pense positivo, os resultados não serão satisfatórios, pois
estão atrelados a uma realidade não condizente.
______________________________________________________________________________________________
(*) J. C. Bemvenutti é consultor especialista em criatividade e no fator humano das empresas.
3
Os profissionais e executivos precisam “mudar o mapa”, em algumas questões vitais. Por
exemplo:
1. 0 mercado brasileiro, depois da abertura, deixou de ser criança e passou a ser adolescente.
Quem por acaso tem um filho adolescente vai entender bem o que eu estou dizendo. Embora
continue sendo a mesma pessoa, o jeito de tratar um e outro não tem nada a ver... Mudou o
mapa! Se o pai tentar criar novas rotas para o jovem, usando o mapa “criança”, vai quebrar a
cara e com um grande risco de perder o mercado, quer dizer, o filho.
A resposta para o seu problema pré-existe, basta fazer a pergunta certa. Conta-se que
Michelangelo foi perguntado como conseguia esculturas tão maravilhosas, ao que ele
respondeu: "Elas já estão lá no interior do bloco de pedra no qual trabalho... eu só tiro o
excesso”.
Mas, para isso, é preciso ter coragem, pois basta você ter uma nova idéia para que
imediatamente se transforme em minoria.
O nosso potencial criativo é ilimitado. Aqui algumas dicas que podem ajudar a acessá-lo:
4. É preciso desenvolver coragem para ser criativo, pois o pioneiro é quem está sujeito às
"flechadas”. Em compensação é ele quem toma posse do território.
5. Aprenda a ver por outros ângulos. Evite resolver o problema, levando em conta somente a
sua primeira perspectiva.
6. 0 famoso método chama-se "tentativa e erro" e não "tentativa e acerto”, ou seja, o erro faz
parte do processo. Onde não houver espaço para ele, também não haverá para a ousadia.
7. Não se sinta ameaçado pela mudança. Faça a ambigüidade trabalhar a seu favor.
10. Como disse Roger Von Oech: "Criatividade é o sexo da vida mental”. Goze. Aproveite.
Divirta-se.
4
Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso.
Os paradigmas conseguem bloquear a visão de futuro... e as oportunidade
são desperdiçadas.
Mudar a filosofia de gestão das empresas para a filosofia da Qualidade Total esbarra em
resistências. Esse fenômeno é uma questão de paradigma. Paradigma é um conjunto de
regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como
resolver problemas, dentro de certos limites. Paradigmas influenciam fortemente a maneira de
ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro,
bloqueando a criatividade. Com isso, todo mundo tende a buscar, nas experiências do
passado, solução para novos problemas, apoiadas em "velhos paradigmas”.
Os paradigmas filtram novas experiências. As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através
de seus paradigmas. Constantemente, selecionam informações que melhor se ajustem às suas
regras e regulamentos e tentam ignorar o resto.
Por isso, há tantas divergências na interpretação do mesmo fato. A versão que cada pessoa dá
um acontecimento está condicionada a seu paradigma particular.
Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das organizações não é diferente. Entretanto,
pode-se observar, na cultura das empresas, uma série de paradigmas que, quando presentes,
dificultam muito a implantação de programas de gestão pela Qualidade Total. É necessário que
todos da organização estejam conscientes das implicações desses paradigmas, para que
possam mudá-los.
A seguir, você vai ver alguns paradigmas famosos . Mas você pode identificar outros, que por
certo estão dificultando a implantação de uma nova mentalidade em sua empresa. Convoque
seu pessoal e faça com eles uma reflexão sobre o assunto. Você verá quanto ainda há por
mudar. Mãos à obra.
ERRAR É HUMANO
Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cria-se
permanentemente uma justificativa para todos es erros, falhas, desperdícios e “não-
qualidades” cometidos, já que esses erros são tidos como da natureza humana. Ora, as
pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já teria
5
desaparecido da face da Terra. Conseqüentemente, este ditado pode muito bem ser alterado
para um outro muito mais próximo de natureza humana: acertar é humano.
As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas porque sempre fizeram assim. A
capacidade de sobrevivência de uma empresa é diretamente proporcional à sua capacidade de
se transformar. Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam
mais rápido. Sua capacidade de adaptação depende da percepção de seu pessoal sobre as
transformações no ambiente.
A palavra-chave dos tempos de hoje é mudança. Os velhos modos de fazer as coisas já não
satisfazem os clientes que querem satisfazer suas expectativas. Investir na transformação do
pessoal é urgente e importante.
Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas, da mesma forma, durante anos? Quem pensa
que as pessoas preferem a segurança da rotina a novas formas de trabalhar está
redondamente enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá
como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina. Independentemente
do tempo de empresa ou do cargo ocupado, “cachorro velho” aprende novos truques. É só
dar a oportunidade e colher os resultados.
Muitas organizações priorizam a qualidade de seus produtos e serviços, mas esquecem-se que
os processos que geram estes mesmos produtos e serviços também têm que ter qualidade.
Caso contrário, perceberão, e bem cedo, que a qualidade foi embora. Para que se consiga
obter a qualidade desejada, ou seja, a satisfação total dos clientes, é necessário enraizar no
pensamento, nas palavras e nas obras os mandamentos da Qualidade Total.
Conseqüentemente, a organização deve mudar esse paradigma, adotando outro muito mais
eficaz: “casa de ferreiro, espeto de ferro”. E verá que a grande mudança está em mudar a
si próprio, em primeiro lugar. Está na coerência entre as palavras e as ações dos executivos
e, além disso, em praticar aquilo que se prega.
6
A Parte Cheia do Cálice Chamado Brasil.
Luiz Marins, Ph.D.
Afinal que Brasil é este? O que está realmente acontecendo com o Brasil? Afinal por
que estão as maiores empresas americanas e européias afirmando que seu maior
portfólio de investimentos para os próximos 10-15 anos será nesta região do mundo?
Será que viraram devotos de NS Aparecida do dia para a noite?
O Brasil é um cálice de vinho com metade cheia e metade vazia. Mas parece termos o
hábito de nos autoflagelar vendo apenas a parte vazia desse cálice.
Acredito que seja o momento de passarmos de uma consciência ingênua para uma
consciência crítica sobre o momento atual brasileiro. Nos corredores do Fórum
Econômico Mundial em Davos os ministros e autoridades declaravam sua intenção de
investir no Brasil nos próximos anos o que nunca haviam pensado. Afinal que mercado
é este?
Até quando seremos obrigados a engolir essas afirmações? Por que esse "auto-
flagelo" a que nos impomos a todo instante?
7
vegetativo da população. Quais são esses maiores mercados hoje no mundo? Brasil,
Índia e China.
Mas não nos iludamos muito com a China. A China tem 76% de sua população em
campesinato. A Índia 72% e o Brasil 22%. Alguns dirão que com mais de 1 bilhão de
habitantes, tanto a China quanto a Índia só de não-campesinos têm população maior
do que a do Brasil inteiro. Mas a estrutura dessas sociedades é "campesina" e não-
ocidental. Assim, o país pronto para consumir produtos ocidentais de alguma
tecnologia é o Brasil e por extensão o Mercosul. Por isso estão as empresas
internacionais querendo investir mais e mais aqui. O mercado brasileiro, segundo
dados da A.C.Nielsen, cresceu nos últimos 5 anos:
* 859% em fraldas descartáveis
* 369% em mistura para bolos
* 310% em alimentos para gatos
* 282% em leite flavorizado
* 273% em alimentos para cães
* 219% em leite longa vida
* 201% em massas instantâneas
* 176% em cereais matinais
* 116% em carnes congeladas
* 81% em água mineral
Fonte: AC Nielsen
8
* 78,3% tem Videocassete;
* 33,3% tem Freezer.
Fonte: SEAD - Pesquisa de Condições de Vida
Nós também não temos consciência de que o Brasil representa 42% do PIB da
América Latina incluindo o México e seu PIB representa 13,3% do PIB total dos países
em desenvolvimento, incluindo a China, segundo dados do Banco Mundial e da
SOBEET.
E que todo o PIB da Argentina equivale ao Interior do Estado de São Paulo; todo o PIB
do Chile equivale ao grande Campinas e que todo o PIB do Uruguai equivale ao bairro
de Santo Amaro em São Paulo.
Também não temos muita consciência de que o desemprego no Brasil é medido pelo
IBGE em apenas 5 grandes cidades e com base no seguro desemprego. Assim temos
os dados (julho 2001) que o desemprego é de 6,2% - Brasil - medido apenas em
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio, São Paulo, Porto Alegre. O desemprego no
Japão em Julho de 2001 foi de 5,3% , na Espanha é acima de 10%.
O Shopping Center de Recife tem 7.500 funcionários. O Shopping São Luís (MA) 5.000
funcionários. Só de vendedoras de cosméticos de porta-em-porta, temos 1.500.000
pessoas, segundo dados informados pelas empresas AVON, Natura, Pierre Alexander,
Claude Bergère e Amway. Só os supermercados no Brasil são 25.000 empresas,
55.000 lojas, 667.000 empregos diretos e 2 milhões de empregos contando com
promotores, degustadores e fornecedores, segundo dados da ABRAS - Associação
Brasileira de Supermercados.
9
dólares em Purchasing Power Parity. Hoje o ranking é: EUA, China, Japão, Alemanha,
Índia, França, Inglaterra, Itália, Brasil.
O Brasil é o único país do hemisfério sul dentro do projeto Genoma. Já fizemos três
tracings de DNA com sucesso. O único jornal diário de moda no mundo, o inglês
Women's Wear Daily afirma que em cinco anos "moda será assunto tão comentado no
Brasil quanto futebol" e o Le Monde (francês) e o The Sunday Times publicaram em
primeira página - "Brasil, capital mundial da moda".
Somos o quinto país do mundo em número de telefones fixos instalados depois dos
EUA, China, Japão e Alemanha. São vendidos 650.000 celulares novos por mês no
Brasil.
Segundo dados oficiais, temos 6.890 empresas certificadas com ISO 9000 no Brasil. O
segundo colocado na América Latina é o México com 265, seguido pela Argentina com
263, Venezuela 81, Peru 7, Cuba 2.
Temos hoje a maior produtividade por hectare na soja e em outros produtos, graças a
uma revolução tecnológica silenciosa que vem ocorrendo na agricultura brasileira.
Durante mais de vinte anos a produção de grão não conseguia ultrapassar as 50
milhões de toneladas. Estamos hoje com 94 milhões de toneladas.
É preciso também que saibamos que 97,3% das crianças de 7 a 14 anos e 78,5% dos
jovens entre 15 e 17 anos freqüentam escola no Brasil. De cada 100 crianças
brasileiras hoje, temos apenas três fora da escola. Mas logo falaremos do "nível baixo
da educação nas escolas...". Mas primeiro é preciso colocar as crianças na escola e daí
melhorar o sistema educacional com a formação de melhores professores, etc. E
também temos que saber que o Brasil é o país com o maior sucesso no combate à
AIDS - um dos maiores problemas de saúde do mundo contemporâneo - com
epidemia na China declarada pelo governo chinês, por exemplo.
Pense nisso. É preciso passar de uma consciência ingênua para uma consciência
crítica a respeito do Brasil. Se somos 33 milhões de pobres somos também 136
milhões de "não-pobres" e isso quer dizer muita coisa num mundo de mercados
maduros.
Mas não se pode falar bem do Brasil. Confundimos Estado, Nação, Pátria e Governo.
Não se mostra a parte cheia do cálice chamado Brasil porque teme-se estar "falando
bem do governo" e falar bem dos governos no Brasil parece ser crime inafiançável.
É claro que temos uma parte vazia no cálice chamado Brasil. Não podemos nem
devemos ser "Polianas" , ou "Alices" no País das Maravilhas para afirmar que só temos
coisas excelentes e que não temos problemas sérios como a mais perversa
redistribuição de renda, violência nas grandes metrópoles, etc.
Mas não podemos nos auto-flagelar o tempo todo acreditando que o Brasil é somente
um país de corruptos, balas perdidas, estupros, desmesurada violência e que todo
brasileiro é um infeliz por ter nascido nesta terra de Cabral.
10
A arte do encantamento.
Descobrir ou, melhor, se antecipar às necessidades do cliente. Haveria
concorrência sem marketing ou marketing sem concorrência?
Nos anos seguintes, quem não seguisse essa nova (?) regra do jogo seria
sumariamente excluído. Num ambiente hipercompetitivo como o atual, as empresas
entraram de uma vez por todas -- e não sem dificuldades -- na era do cliente. Como
disse recentemente o guru americano Michael Hammer, não são mais os clientes que
imploram por bens escassos. Agora são os vendedores que andam desesperados em
busca de clientes.
VIVA O MERCADO!
1969
• O que é marketing? A pergunta é feita numa reportagem de EXAME sobre o termo
em inglês, que assumia cada vez mais importância nos diálogos corporativos:
"Marketing é o desempenho de atividades da empresa que se relacionam com o fluxo
de bens e serviços, do produtor para o consumidor ou usuário". A definição é do
Comitê de Definições da American Marketing Association, dois anos após a publicação
do livro Administração de Marketing, do americano Philip Kotler, até hoje uma espécie
de bíblia dos marqueteiros.
1970
• A prática de nomear gerentes de produtos chega com as multinacionais. Diretor de
produto ou gerente de marca, que cuida de determinado item no portfólio de vendas
de uma empresa, é uma novidade. "Qualquer produto envolve uma série de
providências e cuidados e, como um boneco num teatro de marionetes, é animado por
muitos departamentos dentro da empresa. Alguém precisa centralizar as operações
para que nenhum cordel se perca", diz a EXAME Joaquim Caldeira, então gerente de
marketing da divisão de alimentos da Gessy Lever.
• As campanhas publicitárias internacionais começam a vingar. O slogan "Ponha um
tigre no seu carro", da Esso, pegou em Hong Kong, Paris, Londres e Recife. "Dentro
de alguns anos, a unificação do marketing para a empresa poderá tornar-se a
principal preocupação da diretoria."
1975
• A desaceleração do milagre econômico tem um impacto no modo pelo qual as
11
empresas passam a lidar com os consumidores: "Inesperadamente, ficou mais difícil.
Os estoques começaram a aumentar e os departamentos de marketing das empresas
passaram a lidar com um consumidor até então desconhecido: mais preocupado com
seus gastos, e portanto mais cuidadoso com suas compras."
1976
• Um artigo assinado por Joseph Morein, originalmente publicado pela Harvard
Business Review, mostra a tendência de trocar o marketing de marca pelo marketing
de linhas de produtos.
1978
• A Volkswagen inicia uma campanha publicitária na qual faz referência direta ao
desempenho do Fiat 147, principal rival de seu modelo 1300. É o início da era da
agressividade na propaganda brasileira, um reflexo do acirramento da concorrência.
A GUERRA É DECLARADA
1981
• O telemarketing, um apoio para a área de vendas, começa a ser utilizado nas
empresas instaladas no país.
1986
• EXAME publica na íntegra o livro Marketing de Guerra, dos consultores americanos
Al Ries e Jack Trout, publicado simultaneamente no Brasil e nos Estados Unidos. Os
termos "ofensiva" e "público-alvo", oriundos dos manuais militares e presentes na
obra, marcariam o jargão das disputas polarizadas entre a Coca-Cola e a Pepsi, a Avis
e a Hertz, a Nike e a Reebok nos anos seguintes.
• Surge o marketing de incentivo, criado para motivar os funcionários a fazer com que
vendam mais, produzam mais, criem mais em troca de dinheiro, de prêmios ou de
viagens.
1988
• Inspirado na estratégia de marketing das empresas japonesas para entrar no
mercado internacional, Philip Kotler desenvolve o conceito de megamarketing -- uma
política de remoção das barreiras à entrada de um produto no mercado. EXAME
reproduz o texto de Kotler, publicado originalmente pela Harvard Business Review:
"Aos conhecidos 4 Ps da estratégia de marketing (produto, preço, ponto-de-venda e
promoção), os executivos precisam acrescentar mais dois: poder e relações públicas".
1989
• As redes de supermercados Pão de Açúcar, Paes Mendonça e Carrefour lançam
produtos com marca própria no Brasil, seguindo uma tendência mundial. O motivo:
aumentar a lucratividade das gôndolas. Sem investimentos para promover a linha de
12
produtos, as redes concorrem com as marcas tradicionais. O fato põe em xeque a
importância da construção de uma marca na indústria de bens de consumo.
UM A UM
1992
• As mulheres realizam 65% das compras no país, mas muitas empresas ainda não
perceberam o potencial de compra que elas representam.
1993
• A americana Faith Popcorn, chamada "a Nostradamus do marketing" pela revista
Fortune, descreve vários comportamentos que as pessoas teriam no futuro. Em seu
livro O Relatório Popcorn, ela diz que os homens vão cada vez mais se fechar em suas
casas "enquanto o mundo lá fora se torna mais duro e apavorante".
1995
• Acredita-se que uma empresa perca por ano, em média, 20% de seus clientes. Os
adeptos do aftermarketing encontram uma solução para o problema: "Com uma
batelada de ações que vão de um mero pedido de desculpas a promoções especiais,
empresas como 3M, Citibank, Vale Refeição e TAM estão conseguindo trazer de volta
muitos de seus antigos fregueses". A hipercompetição traz a preocupação com o
cliente à lista de prioridades das corporações.
1996
• Os consultores americanos Don Peppers e Marta Rogers, autores do livro The One to
One Future (Marketing Um a Um), lançado em 1993, ganham reconhecimento em
todo o mundo ao difundir a idéia de que o marketing de massa não seria mais
eficiente. Seria preciso acumular informações dos clientes e relacionar-se
individualmente com cada um deles, como nos tempos dos velhos armazéns de bairro.
• As prateleiras das grandes redes de varejo são negociadas a peso de ouro. Trata-se
de uma conseqüência da concentração de mercado. O poder de estabelecer os preços
se transfere das indústrias para os varejistas.
13
• O aumento da competição faz com que o foco seja a palavra de ordem nas
empresas. "As extensões de linha estão levando à perda de foco tanto os fabricantes
dos produtos quanto os lojistas que os vendem", afirma o consultor Al Ries. O
primeiro peso pesado da indústria americana a descobrir que menos pode significar
mais foi a Procter & Gamble. Dona de 300 marcas, entre as quais a pasta dental Crest
e a fralda Pampers, a P&G reduziu o número de itens produzidos em cerca de um
terço. Nos próximos anos, será a vez da Gessy Lever: apenas 400 das atuais 1 600
marcas continuariam no portfólio da empresa -- o resto será extinto ou vendido.
• A Parmalat é uma das primeiras a investir para valer em marketing esportivo, com
Pedro Paulo Diniz na Fórmula 1 e o Palmeiras no futebol.
• A propaganda se parece cada vez menos com propaganda: "Você observou aquele
laptop à mesa do apresentador Jô Soares? Não está lá por acaso. É um acordo selado
entre a IBM e o apresentador. Reparou que James Bond trocou de carro? Até a
chegada de GoldenEye, ele pilotava um clássico Aston Martin. Trocou por um BMW.
Pela primeira vez, um carro foi lançado simultaneamente com um filme. Bem-vindo à
era da propaganda disfarçada, aquela que não parece mas é".
1997
• O consumo infantil é um meganegócio que movimenta 50 bilhões de dólares a cada
ano.
1998
• O consultor americano Ben Shapiro, especialista em marketing e vendas de Harvard,
postula uma regra que valeria para as empresas num mercado hipercompetitivo: "Os
concorrentes inteligentes não se esforçam para derrotar seus adversários. Evitam
competir diretamente com eles e, em lugar disso, procuram maximizar seus lucros".
1999
• As grandes indústrias de bens de consumo focam exclusivamente em suas marcas
globais: uma das movimentações nesse sentido foi a venda da marca Phebo, pela
Procter & Gamble, à filial da americana Sara Lee.
• O que importa é crescer na zona de lucro, conceito criado pelo consultor americano
Adrian Slywotzky. A conquista das mentes e dos bolsos dos consumidores a qualquer
custo tornou-se, por décadas, uma obsessão corporativa. Por trás dela prevalecia a
crença de que controlar a fatia dominante do mercado seria suficiente para manter
aberta a torneira dos lucros.
2000
• O CRM, sigla em inglês para gestão do relacionamento com os clientes, aparece
como ferramenta tecnológica para atingir o sonho das corporações contemporâneas:
tratar cada cliente como se fosse único.
14
preciso fazer dele um amigo. A melhor maneira é oferecer a ele algo de valor, como
um jogo interativo. Você diz algo sobre seus produtos, e o cliente, algo sobre ele
mesmo".
• Pela primeira vez, a Coca-Cola, a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 72,5
bilhões de dólares pela Interbrand, perde seu valor: "Por razões diferentes, as marcas
dos bens tangíveis de consumo enfrentam atualmente uma situação tão ou mais
complexa que a de empresas virtuais que hoje buscam desesperadamente um modelo
lucrativo de negócios. Enfrentam, em primeiro lugar, incessante batalha por preços
baixos. Com uma concentração sem paralelo, as redes de supermercados é que dão
as cartas nas negociações, restando aos fabricantes enxugar custos para manter seus
produtos nas prateleiras".
• Pouco mais de dois anos após ser lançada, a Sorriso é responsável por 36,7% do
faturamento total do mercado de pastas de dente e ocupa a fatia de mercado da
Kolynos, da Wyeth-Whitehall, que fora comprada numa operação mundial pela
americana Colgate por 760 milhões de dólares. A marca Kolynos ficaria no limbo, por
determinação do Cade, até o começo de 2002.
2001
• Surge o conceito de marketing experimental, em que vender sensações vale mais do
que apenas as qualidades funcionais de um produto. O conceito, criado pelo alemão
naturalizado americano Bernd Schmitt, professor da escola de negócios da
Universidade de Colúmbia. O executivo italiano Gian Luigi Longinotti-Buitoni,
presidente da Ferrari nos Estados Unidos, preferiu cunhar o termo "sonharketing". O
argumento de todos é um só: oferecer bons serviços e bons produtos é fundamental,
mas não suficiente para tornar um negócio bem-sucedido num mercado abarrotado de
opções e marcas.
2002
• Tem início a era das marcas talibãs -- aquelas pequenas guerrilheiras, focadas nas
classes C e D, que crescem comendo pelas beiradas o mercado das grandes: "Com
15
operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da
metade do preço das tradicionais".
16
A INVASÃO DAS MARCAS TALIBÃS.
Por que as marcas líderes estão perdendo participação de mercado para
produtos populares e baratos. Fonte: Revista Exame - 09/01/2002
Um estudo recente dos institutos AC Nielsen e CBPA contabiliza que entre 1998 e
2000 as marcas líderes perderam participação em volume em 63% de 157 categorias
de produtos pesquisadas. As perdas foram mais intensas nas prateleiras de bebidas
não alcoólicas, alimentos doces e limpeza caseira. Apenas 12% das líderes ganharam
participação no período analisado. Em contrapartida, as marcas de baixo preço
avançaram em seis de cada dez categorias. Um exemplo ilustrativo dessa tendência
são os biscoitos de 250 gramas. Juntas, as marcas baratas passaram a deter 41% das
vendas, um acréscimo de sete pontos percentuais. "Em setores como alimentos e
bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vêm crescendo mais que
as multinacionais", conclui um estudo feito pela equipe brasileira do Boston Consulting
Group (BCG), consultoria americana especializada em estratégia empresarial. A razão
disso? Bem, o Plano Real fez mais do que aumentar o consumo de frango e de
iogurte, como já se disse. Também mudou os paradigmas do marketing no Brasil.
Com mais dinheiro para gastar, a população de baixa renda passou a consumir
alimentos e outros itens domésticos em maiores quantidades. É claro que a demanda
por esses bens andava mais reprimida entre os consumidores mais pobres que entre
os das classes alta e média. Foi isso que fez engordar os volumes de vendas das B-
brands (marcas B), como foram chamadas no estudo da consultoria BCG as marcas
econômicas.
Essa realidade ficou mais flagrante nos últimos dois anos. Mas o fato é que a
hegemonia das líderes já vem sendo corroída desde 1995, o ano seguinte ao do Real.
É o caso dos cereais matinais da Kellogg's, que então reinavam com 72% de
participação e de lá para cá perderam 25 pontos percentuais numa gôndola em que
cada ponto vale 1,6 milhão de reais. É verdade que a Kellogg's ganhou uma rival à
altura, a Nestlé, que lançou seus matinais na segunda metade dos anos 90 e detém
atualmente 21% das vendas. Mas a vice-liderança está nas mãos do conjunto das
marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais consumidos hoje no país, 32
são de nomes pouco conhecidos.
17
segunda maior fábrica de cereais no país. "Numa viagem aos Estados Unidos, notei
que os supermercados tinham duas gôndolas de biscoitos e cinco de cereais matinais",
diz o empresário Roberval Dias Martins, sócio da Xereta. "Por aqui só havia um
fabricante, que cobrava muito caro." Com a proposta de vender pela metade do
preço, deu a partida no negócio com uma marca ancorada na apresentadora de TV
Angélica. A Xereta acabou por se tornar também uma exportadora de cereais, além de
produtora de marcas para grandes redes de supermercados, como Sonae e Carrefour.
Por que, então, grandes e reputadas marcas vêm comendo poeira das talibãs, em vez
de aumentar sua participação? A resposta, segundo o estudo da BCG, está na crença,
que por décadas orientou as multinacionais, de um suposto piso de consumo restrito
às classes A e B. "Fomos seduzidos por essa idéia porque foi possível construir um
negócio de razoável porte para uma parte da população que não é o Brasil", afirma o
executivo David Palfenier, presidente da Elma Chips.
Braço da americana PepsiCo, dona de duas marcas globais (Doritos e Lays) com
faturamento acima de 1 bilhão de dólares, a Elma Chips foi encurralada no Brasil
numa guerra de centavos. "Nos três anos que se seguiram ao do Real, o nosso
faturamento mais que dobrou, e ainda assim perdemos participação", diz Palfenier.
"Por quê? Porque o mercado informal cresceu mais rápido." Um levantamento
encomendado pela Elma Chips no início dos anos 90 revelara que esse mercado,
impulsionado pelas feiras livres e pelos camelôs que tomaram conta da periferia nas
grandes cidades, era quase do tamanho do oficial. Palfenier acredita que seja hoje 2,5
vezes superior, movimentando cerca de 2 bilhões de reais a cada ano, o equivalente a
quase quatro vezes o faturamento da Elma Chips. Tamanho crescimento fortaleceu
um concorrente frontal, a Lucky. Fundada no Tatuapé, na zona leste paulistana, por
18
quatro imigrantes japoneses, a Lucky tornou-se o segundo maior fabricante de
salgadinhos do país. Suas marcas Fofura e Torcida já patrocinam programas da Rede
Globo. Com tanta concorrência nos calcanhares, Palfenier decidiu adotar uma
estratégia radical. Primeiro investiu 20 milhões de dólares e construiu uma fábrica
com métodos de produção baratos em Sete Lagoas, Minas Gerais. Em seguida, cortou
os preços em 40%, em média, para se aproximar dos competidores (um pacote de
salgadinhos custa 50 centavos ou até menos). Nos onze meses em que essa
estratégia se manteve em pé, o volume de vendas mais que dobrou. A meta, segundo
Palfenier, era que triplicasse, a fim de compensar a rentabilidade. Com a
desvalorização do real e o conseqüente aumento do custo de insumos importados, a
Elma Chips viu-se compelida a reajustar os preços em 12%. A resposta foi uma queda
de 10% nos volumes comercializados. Que lição Palfenier extraiu do episódio?
"Cuidado com a concorrência: quando você a nota, ela já tem porte", diz. "Nós
próprios não nos mexemos com a rapidez necessária."
Para entender melhor, é necessário recuar aos tempos da inflação velha de guerra.
Naquela época, as vendas podiam até despencar, como despencavam com freqüência
nos ciclos recessivos que não poupavam os orçamentos das classes médias. Os
fabricantes tinham a faca e a remarcadora na mão: bastava reajustar os preços para
contrabalançar a queda no volumes de vendas. "Com o lucro financeiro, ninguém se
preocupava em criar mercado", afirma o executivo Bernardino Costa, diretor de
vendas da Nestlé. A situação inverteu-se completamente: o poder de barganhar
preços e impor condições numa negociação passou para o lado dos varejistas. O que
determinou a mudança foi o formidável processo de concentração das redes. Basta
citar que, em 1992, as cinco maiores redes de varejo nacionais respondiam por
27,7% das vendas. Menos de dez anos depois, a proporção subiu para 40,7%.
Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada
para atacadistas e distribuidores. Resultado: com os impostos em cascata, os
produtos chegavam a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e
pequenos supermercados, freqüentados por consumidores de baixa renda. Nos
últimos cinco anos, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com
quatro ou menos caixas aumentou 35% nos últimos cinco anos, chegando a 52 mil.
A grande indústria, que já havia feito cortes em seus custos desde o início da década,
começou a perder rentabilidade em virtude das crescentes exigências das grandes
redes varejistas: promoções de preços, propaganda cooperada, compra de espaços
nas lojas, promotores, mercadoria grátis na inauguração de lojas. Há marcas que
passaram a buscar no pequeno varejo o principal pilar de suas vendas. É o caso da
paulista Aurora, produtora de carnes industrializadas. Açougues e supermercados com
menos de dez caixas absorvem 80% de sua produção. Sua participação no mercado
paulista já alcança 10%. É esse o percurso que também segue a Chapecó, fabricante
de derivados de carne do grupo argentino Macri. A Chapecó planeja destinar 55% de
seus produtos a pontos-de-venda como açougues, padarias e pequenos e médios
19
supermercados. O alvo é atingir em cheio a classe C. "Cada vez que a renda dessa
população sobe, ela é convertida em consumo, principalmente alimentos", diz Alex
Fontana, presidente da Chapecó.
Como não bastasse ter de enfrentar as marcas B, os executivos das indústrias que
produzem as marcas líderes ainda têm pela frente o crescimento das marcas próprias
dos varejistas. Pouca gente acredita que elas chegarão a alcançar 50% das vendas
em supermercados, como ocorre na Inglaterra. Mas poucos ficam impassíveis diante
de uma expansão como esta: são hoje 12 854 itens embalados com marcas próprias,
mais que o dobro do que havia em 1999. Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae,
Bompreço... Não existe no país grande rede varejista sem planos de fermentar suas
marcas. Acredita-se que elas ajudem a fidelizar o consumidor. Mas é um problemão
para a indústria: além de fazer concorrência, limitam o espaço das prateleiras.
Atualmente as marcas próprias respondem por 6% das vendas nos supermercados.
Em 2003, deverão corresponder a 17%, quando movimentarão 7,9 bilhões de reais,
segundo previsão da AC Nielsen. Assim como os grandes supermercados são o palco
para testar novidades das marcas tradicionais, os pontos-de-venda populares são o
cenário ideal para a introdução das marcas B. Na rede Econ, que conta com 30 lojas
para a classe D na periferia da Grande São Paulo, as marcas principais ficam expostas
para que o consumidor faça suas comparações. "O freguês vê quanto custa o Nescau
e acaba levando o Chocótimo, que sai pela metade do preço", diz Marcos Escudeiro,
presidente da Econ. De seus 231 fornecedores, 180 são de marcas B.
Também deve ter contribuído para acelerar a penetração das marcas B o fato de a
imagem das líderes ter empalidecido num período em que a chama deveria estar mais
acesa na mente dos consumidores. Parte das verbas antes destinadas à veiculação de
campanhas publicitárias migrou para atividades no ponto-de-venda. Um levantamento
feito pela agência Talent revela que, ao longo dos anos 90, duas em cada três
categorias de produtos entre 26 pesquisadas reduziram seus investimentos na mídia.
Francis Liu, vice-presidente da consultoria Booz Allen, alerta: uma empresa detentora
de marca líder jamais deveria delegar ao varejo a tarefa de anunciar seu produto.
Corre o risco de empalidecer os valores da marca aos olhos do consumidor. Qual a
mensagem recorrente do varejo, hoje mergulhado num clima de hipercompetição?
Melhor preço. Um estudo coordenado por Liu mostra que essa prática gera um círculo
vicioso de descontos que enfraquece a capacidade da marca de comandar um
premium price -- o valor que diferencia uma marca de qualidade de uma commodity.
O mesmo estudo mostrou que, na prateleira de presuntos, essa diferença caiu de
15% para 10% de 1999 para cá. A queda foi maior em lingüiça: 10%.
20
Uma das descobertas mais reveladoras do estudo da BCG diz respeito à maneira como
os consumidores da classe C fazem compras e escolhem suas marcas. Para efeito da
pesquisa, foram classificados na classe C moradores dos 12,6 milhões de domicílios
brasileiros com renda familiar entre quatro e dez salários mínimos. Juntos, são
responsáveis por 28% do consumo nacional, ou 226 bilhões de reais em compras
anuais, de acordo com estimativas. Como a classe C é uma espécie de elite das
classes de baixa renda, foi escolhida como público-alvo da pesquisa por representar
um potencial de crescimento para os negócios. Foram duas rodadas, com cerca de 1,7
mil consumidores entrevistados em sete cidades (São Paulo, Belo Horizonte, Porto
Alegre, Recife, Campinas, Ribeirão Preto e Santos). O que a BCG descobriu? Para
começar, esse pessoal não se deixa guiar exclusivamente pelo preço -- embora esse
fator tenha peso de até 38% nas decisões de compra de alimentos e um pouco menos
(31%) em outros itens. O fator preponderante é a qualidade, seja qual for a
prateleira. A marca propriamente é o que menos influencia (varia de 13%, em
alimentos, a 22%, em produtos de higiene pessoal.) "O resultado da combinação de
fatores como restrição de orçamento e busca de qualidade faz que esses
consumidores sejam fiéis não a uma única marca, mas a um leque delas", informa o
relatório da BCG. A constatação que mais impressiona é a que vem a seguir: na
maioria das categorias submetidas ao crivo da classe C, não houve percepção de
diferença significativa de qualidade entre marcas líderes e B. Mais: em relação a
alguns segmentos, a qualidade percebida das marcas B é muito mais elevada do que
se poderia supor. Marcas B de sabonete e de amaciante já são largamente utilizadas
pelas donas-de-casa e, em determinados casos, chegam a confundir-se com as líderes
no quesito imagem. Na gôndola de refrigerantes, por exemplo, apenas três marcas de
primeira linha -- Coca-Cola, Guaraná Antarctica e Fanta, nessa ordem -- estão mais
bem posicionadas do que os refrigerantes Convenção, a tubaína mais vendida na
Grande São Paulo, segundo um levantamento da Nielsen. Essas bebidas chegam ao
consumidor 20% mais baratas, em média, do que as líderes de mercado. O marketing
é concentrado no ponto-de-venda e em revistas especializadas. A Convenção foi
fundada há meio século por um alfaiate em Itu, no interior paulista. Seu neto, Geraldo
Cardoso Guitti, diretor da empresa, diz que consegue vender mais barato por causa
da administração enxuta. "Não pagamos royalties e controlamos a produção do
começo ao fim."
Em tempos normais, 70% dos itens comprados pelas consumidoras de classe C levam
rótulos de marcas conhecidas. Mas em relação a estas reina a prática da infidelidade.
Metade das donas-de-casa compara os preços e leva a mais barata. Apenas 15%
declaram que se mantêm fiéis a um nome. Quando a situação financeira aperta, 43 de
cada 100 consumidoras optam pela marca conhecida mais barata -- mas 30 a
substituem por outro produto.
Menos da metade das entrevistadas consome, de fato, a marca que seria sua primeira
opção. Uma das empresas que melhor se saíram nessa avaliação foi a Unilever, que
fez a lição de casa e mergulhou fundo no universo dos consumidores emergentes.
Tudo começou com uma derrapagem na Índia. Na década passada, uma marca
popular, a Nirma, havia roubado uma expressiva fatia do mercado de detergentes,
sendo vendida a um preço bem abaixo do das concorrentes premium da Unilever. A
companhia fez uma completa revisão de seus processos -- do produto à estratégia de
marketing e ao sistema de distribuição. Foi só então que lançou uma marca
competitiva, a Wheel, vendida por quase um terço do preço da marca mais cara. Com
ela, a Unilever retomou sua participação. O episódio serviu de inspiração para um
projeto de ampliar os negócios nos mercados emergentes. No Brasil, esse projeto --
chamado Everyman -- resultou no Ala, o primeiro sabão em pó para consumidores de
21
baixa renda, vendido no Nordeste pela metade do preço do Omo, principal marca da
Unilever. Outro caso bem-sucedido de marca talibã é o do xampu Seda.
É claro que a Unilever não é a única grandalhona a surfar nas ondas do mercado dos
emergentes. Veja a subsidiária da mexicana Mabesa, a mais recente estrangeira a
desembarcar no mercado brasileiro de fraldas -- que, desde 1995, cresce em média
21,7% anuais em volume. A Mabesa já se tornou a segunda no ranking. "Quando
começamos, o índice de penetração -- percentual de bebês que usam fraldas -- era de
15%", diz Sammy Roger Ewald, presidente da Mabesa. "Era óbvio que as classes A e
B já compravam -- aí focamos na classe C." Consolidada a operação, a empresa
lançou, no ano passado, uma linha de fraldas para a classe D. "O segmento de mais
baixa renda precisava de uma empresa que se dedicasse a ele. Ocupamos o espaço
rapidamente", diz Ewald. Suas fraldas para a classe D são vendidas em pacotes com
menor número de unidades. Como muitos consumidores nessa faixa de renda ganham
por dia de trabalho (faxineiras e biscateiros em geral, por exemplo), só podem
comprar aos poucos. No ano passado, a Mabesa passou a deter uma fatia de 18% das
vendas de 3,8 bilhões de unidades, contra 22% da Kimberly Clark, a primeira da fila.
Além de suas marcas, como Bebyto, a mais barata, a Mabesa produz hoje 75% de
todas as marcas próprias de fraldas das redes varejistas. Essa divisão responde por
20% da operação. No ano passado, o faturamento da Mabesa atingiu 160 milhões de
reais.
Uma questão delicada, que passou a fervilhar com a ascensão das marcas B, diz
respeito à informalidade. Algumas associações de indústrias mantêm o governo
informado sobre cifras expressivas. Só no setor de refrigerantes, um caso extremo, os
informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12 bilhões de reais
faturados a cada ano pela indústria. "A carga tributária sobre uma empresa é de
40%", diz Carlos Alberto Cabral, presidente da Associação Brasileira de Refrigerantes.
"Quem não paga imposto leva uma tremenda vantagem."
22
não acreditavam no crescimento das tubaínas. Quando se deram conta, o mercado
havia explodido. Deve-se à Coca-Cola o crédito por ter introduzido, em meados dos
anos 90, a garrafa PET de dois litros, sem retorno. Foi esse tipo de embalagem, um
autêntico tiro no pé, que viabilizou o negócio dos tubaineiros, que já detêm 33% do
mercado brasileiro de refrigerantes. Sendo uma das empresas mais prejudicadas, a
Coca-Cola resolveu seguir o velho adágio que diz "se você não pode vencer o inimigo,
una-se a ele". No caso, foi mais do que isso: recentemente, a Coca comprou o
guaraná Jesus, uma mistura rosada e açucarada que detém a expressiva fatia de 25%
das vendas de refrigerante no Maranhão.
O guaraná Jesus não é o único a fazer milagres desse tipo. O da Convenção vende
mais do que a Pepsi na Grande São Paulo. A Frevo Laranja bate a Fanta em Recife, e
sua versão guaraná está praticamente empatada com o da Antarctica no Nordeste. O
dono da Frevo, o empresário Sidney Wanderley, possuía uma distribuidora da Brahma
quando a cervejaria carioca decidiu acabar com sua rede nacional. Wanderley,
diplomado em marketing, deu a partida no negócio com a carteira de 16 mil clientes
de sua antiga distribuidora. Começou a produzir 70 mil caixas por mês em 1997. São
hoje 3 milhões de caixas, que saem de três unidades, localizadas em Recife, Salvador
e Fortaleza. Para enfrentar os concorrentes, Wanderley procurou aliados de peso.
Associou-se ao Banco Icatu que adquiriu 45% do capital da Frevo em setembro de
2000. Essa retaguarda permite a Wanderley traçar planos mais ambiciosos: quer
vender seu Frevo e depois erguer fábricas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte.
A Nestlé não chegará a tanto, mas Costa diz que a companhia não está parada diante
do assédio das marcas talibãs. Prepara linhas econômicas de biscoito. Vai mexer no
visual e no tamanho de embalagens para tornar seus produtos mais acessíveis à
classe C. Também aumentará a equipe de vendas e aperfeiçoará seu sistema de
distribuição para melhorar o desempenho nas padarias e lojas tradicionais.
23
Se na época da inflação as donas das grandes marcas, em vez de reajustar preços
para compensar a queda nos volumes, buscassem ampliar o mercado com produtos
mais acessíveis à massa dos consumidores, haveria hoje essa pressão de marcas B?
"Tantos anos de inflação contaminaram até os executivos das multinacionais, fazendo-
os esquecer os fundamentos do marketing", diz Barrizzelli. Um levantamento da
consultoria de marketing Copernicus estima em mais de 30% a participação das
marcas B no mercado brasileiro. É mais elevada que nos Estados Unidos e na Europa,
onde chegam a 20%. "Aqui como lá essas marcas prosperam graças aos equívocos e
à ineficiência das marcas líderes", afirma o consultor Sidney Manzione, da Copernicus.
"O que as grandes vão enfrentar: uma prolongada e surpreendente guerra de
guerrilha." E o desfecho pode ser bem diferente do que tiveram os talibãs de Osama
bin Laden, derrotados em poucas semanas nos vales e nas cavernas do Afeganistão.
24
Inovação rende mais espaços no varejo.
Entrevistado: Harold Winnubst, gerente de promoção da Alpargatas (divisão Havaianas).
Em tempos de economia bicuda como os atuais, os anunciantes não podem abrir mão
de nenhuma oportunidade de convencerem os consumidores a optarem por suas
marcas. Neste cenário, cresce a importância da “última chance”, figura de linguagem
adotada pelo gerente de promoção da Alpargatas, responsável pela marca Havaianas,
Harold Winnubst, para descrever o peso do ponto-de-venda.
ABOUT – Apesar de o ponto-de-venda ser a “última chance”, ele não pode ser a única
chance, certo?
WINNUBST – Certo. Todos os aspectos da comunicação precisam ser bem abordados
para fazer com que o consumidor seja sensibilizado em todas as etapas do processo.
O importante é que se a nossa marca não estiver muito bem no ponto-de-venda, ele
provavelmente não vai escolher o nosso produto.
ABOUT – O mercado brasileiro está maduro o suficiente para encarar o varejo com a
importância que uma “última chance” deve ter?
WINNUBST – Estou observando a área desde 1991 com os olhos mais ligados em
marketing e vejo que o mercado brasileiro tem apresentado uma evolução muito
grande, assim como uma maior preocupação das empresas com essa atividade.
25
WINNUBST – É difícil comparar, pois o mercado americano é muito pulverizado. No
caso da mídia, por exemplo, eles têm 200 canais que atendem, cada um, a uma
parcela da população. No Brasil, ainda temos uma emissora de televisão muito
centralizadora, com um poder muito grande de penetração de lares. A “entrega” que a
Rede Globo realiza é algo impressionante. Comparado aos Estados Unidos, o Brasil
ainda é principiante em marketing no ponto-de-venda. Porque naquele mercado a
mídia massiva se torna tão impraticável que a opção natural é o ponto-de-venda
mesmo. Aqui, a gente tem algumas coisas que fazem com que a mídia ainda seja
eficiente e, portanto, as empresas podem ou não optar por um maior investimento no
PDV.
ABOUT – Você considera que o fato de termos uma televisão centralizadora atrasa a
evolução do marketing no ponto-de-venda?
WINNUBST – Não. São vertentes que precisam ser paralelas. Não adianta nada você
estar na casa das pessoas; elas assistirem seu comercial; e o ponto-de-venda ser
uma desgraça.
ABOUT – Quais são as moedas de troca que vocês usam para negociar espaços com o
varejo? Somente o interesse que naturalmente o consumidor tem pela sua marca ou
há necessidade de se pagar para estar bem localizado no ponto-de-venda?
WINNUBST – Quando estamos falando de venda de Havaianas, é preciso considerar
que grande parte da nossa distribuição é feita por atacadistas. Ao mesmo tempo, com
as key accounts, os supermercados, temos um relacionamento direto. Há uma pessoa
que está lá todo dia, fazendo contatos, trabalhando o cliente, e isso faz com que
tenhamos uma distribuição que não depende muito do auto-serviço estratégico, como
é o caso da indústria alimentícia. Isso nos ajuda a ter um relacionamento muito
menos dependente de grana, de investimento, de compra de espaço, e muito mais
calcado no interesse que o produto desperta no consumidor e no dinheiro que esta
procura vai gerar para o varejista.
ABOUT – Da verba destinada pelos anunciantes ao PDV, você acredita que a maior
parte deve ser dirigida à elaboração e produção de materiais de merchandising e
campanhas promocionais ou à negociação de melhores espaços com o varejo?
WINNUBST – A negociação é importante e tem de existir, mas quando há uma grande
idéia, algo diferenciado, o varejo nem se preocupa muito com dinheiro. A inovação
para o varejo é muito importante e por isso ele até abre mão de dinheiro por espaços.
ABOUT – Na sua visão, quais são os caminhos mais indicados para o anunciante
conseguir uma boa presença no PDV e em que medida as agências de promoção
podem ajudá-lo?
WINNUBST – Para mim, uma coisa muito clara é que o sistema é fundamental para
que qualquer marca dê certo. Entenda por sistema tudo o que compõe uma marca: a
produção, a compra de matéria-prima, o jeito de vender, a comunicação, a imagem.
O sistema é imperativo. A chave para nós, da Havaianas, é sistema completo,
26
estratégico e bem-pensado. Surpreender o consumidor, mostrar para ele o que ele
não conhece, criar desejos e fazer com que a marca tenha valor para as pessoas. É
isso que temos feito em toda a comunicação, inclusive no ponto-de-venda. Foi o que
aconteceu com a promoção de fim de ano do Morumbi Shopping, a primeira da
história de Havainas em que o prêmio era um par da sandália. Tivemos todo o
cuidado de não fazer uma ação banal. Os modelos criados especificamente para a
ação tinham de ser trocados por um ticket que comprovava que os freqüentadores do
shopping haviam gasto R$ 200,00. Além disso, as pessoas tiveram de enfrentar uma
fila de uma hora e meia para fazer a troca. Para você ter uma idéia, ficamos sabendo
até de uma consumidora que subornou uma das atendentes – que acabou demitida
por aceitar o suborno. O legal é ver que um produto feito de borracha virou o objeto
de desejo mais democrático do País. Uma agência de promoção pode nos ajudar
conhecendo e penetrando nesse nosso sistema, detectando quais são nossos pontos
fracos e tentando colaborar para diminuí-los.
ABOUT – Pelo que você vê no mercado brasileiro hoje, nós já temos uma quantidade
significativa de agências de promoção preparadas para atender a essas necessidades?
WINNUBST – Acho que sim. Fiquei muito feliz ao ver que várias empresas deixaram
de ser simplesmente agências de promoção e passaram a ser parceiras estratégicas
dos anunciantes. Para mim, inclusive, agências de promoção são coisa do passado, e
não são mais aceitas pelo mercado. Recentemente, ao visitar duas agências a fim de
pedir ajuda para um projeto nosso, fomos advertidos por elas de que gostariam de ter
entrado no negócio antes, de poder estudar a empresa, as nossas necessidades, para
depois falarem alguma coisa. Elas disseram que não queriam ser agências de um
case, mas sim parceiras de verdade.
27
ABOUT – Como foi o planejamento de presença em pontos-de-venda no processo de
internacionalização das Havaianas? E quais os resultados que a Alpargatas já dispõe
dessa empreitada?
WINNUBST – Na verdade, a gente experimenta internacionalmente tudo o que já
experimentamos no Brasil. Nós acreditamos que teremos mais sucesso usando a
experiência brasileira, mas com o toque de cada mercado específico. Atualmente,
estamos em 40 países e a nossa expectativa de crescimento é muito grande, dado
que o produto tem sido muito bem-aceito, apesar das diferenças culturais desses
mercados. Na Colômbia, por exemplo, que é aqui pertinho, os supermercados não
tinham o auto-serviço calçadista como temos aqui no Extra ou no Carrefour. Era uma
sapataria terceirizada que vendia e ainda hoje vende calçados. A nossa inovação foi a
colocação dos produtos nos displays, dando a possibilidade de o consumidor
simplesmente chegar e levar. Nesse caso, nós tivemos uma certa restrição no início.
Mas os varejistas fizeram testes e comprovaram que a venda era excepcionalmente
maior.
ABOUT - Além de o produto brasileiro estar conseguindo uma boa penetração nesses
mercados, a estratégia brasileira de presença no ponto-de-venda e de comunicação
também é bem-aceita?
WINNUBST - Temos sido felizes na comunicação, principalmente na mídia impressa,
na qual a qualidade visual e estética é muito importante, agrada, naturalmente, em
qualquer país que a gente chegue. A felicidade da criação da AlmapBBDO não tem
encontrado restrições culturais.
28
TEORIAS PSICOLÓGICAS.
Teorias de conscientização:
3. Teoria da Gestalt (do alemão: forma) - É uma resultante das duas anteriores - a
percepção, as experiências anteriores e a orientação à meta constituem elemento chave. Em
termos de psicologia de consumo entende-se que o bom anúncio - bom para fazer o
consumidor aprender a conhecer um novo produto - é aquele que pode ser compreendido e
percebido como adequado às necessidades do consumidor.
A PSICOLOGIA DA COMPRA
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
29
As influências culturais - É inegável a influência dos meios de comunicação sobre o
consumidor: um filme, um programa de TV, uma peça de teatro, um livro, um artigo de revista
ou de jornal, ou mesmo uma literatura de cordel, no Nordeste, exerce um grande poder de
persuasão.
Decisão de classe de produto - O consumidor decide se vai ou não comprar, por exemplo,
um rádio, ou usar o dinheiro para outra coisa.
Decisão da forma do produto - O consumidor decide sobre o tipo de rádio que vai adquirir -
tamanho, qualidade de som, estilo.
Decisão de marca - O consumidor terá de se decidir pela marca que vai comprar.
Decisão sobre vendedor - O consumidor tem que decidir onde comprar, escolher o tipo de
varejo.
Decisão de quantidade - O consumidor decide sobre quanto comprar.
Decisão de tempo - O consumidor decide quando deve realizar sua intenção de compra.
Decisão de condições de pagamento - O consumidor decide numa condição de pagamento
do produto: à vista, à crédito, cartão de crédito, etc.
30
A existência de uma necessidade
A consciência dessa necessidade
O conhecimento do objeto que pode satisfazê-la
O desejo de satisfazê-la
A decisão por determinado produto ou marca que, a seu ver, melhor satisfará o seu desejo
Uma vez despertada a necessidade e conhecido o objeto que pode satisfazê-la, acorda dentro
do indivíduo o desejo pelo mesmo. Esse desejo pode não surgir com suficiente vigor para o
levar a decidir-se pela compra. Motivos de ordem moral, econômica, ou outros desejos podem
refreá-lo. Para que esta se verifique é preciso que o desejo tenha força: é preciso que a
satisfação ou a vantagem que o indivíduo espera do objeto supere quaisquer outros desejos
que porventura sinta. É preciso que o indivíduo se decida por um determinado produto ou
marca que, a seu ver, lhe dará maior vantagem ou satisfação em troca do seu dinheiro.
Ao anúncio compete:
Atenção - O primeiro passo é fazer com que o anúncio chame a atenção do consumidor
Interesse - É preciso que, ao chamar atenção, o anúncio provoque um interesse
Desejo - A atenção e interesse devem se transformar em desejo de (adquirir?) conhecer o
objeto em epígrafe
Ação - Esses mecanismos devem levar o indivíduo à ação
31
CONDIÇÕES DE COMUNICABILIDADE
PIRÂMIDE DAS
NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO REALIZAÇÃO
STATUS
E ESTIMA
AFETO
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Necessidades Fisiológicas - São as básicas para a sobrevivência - como fome, sede, sono,
sexo. Somente com essas necessidades satisfeitas nos é possível perceber outros estímulos,
preocupar-nos com assuntos secundários e supérfluos. Numa sociedade industrializada,
geralmente, bem ou mal, essas necessidades se encontram satisfeitas, o que permite que o
indivíduo passe a se preocupar com o nível seguinte, que, de certa forma, ainda é ligado a
fatores biológicos.
Necessidades de Segurança - Aqui temos a segurança física, que, não satisfeita, não
permitirá que o indivíduo pense em outra coisa. Quem não tem onde morar e com que se
agasalhar, terá todo o seu comportamento e pensamentos voltados para essas necessidades e
como fazer para satisfazê-las e pouco irá se preocupar com o status do bairro, de um imóvel
ou corte de uma roupa. Temos nesse nível também a necessidade de segurança psíquica, que
32
nos faz temer o desconhecido, o novo, o não familiar, a mudança, a instabilidade, e faz com
que o indivíduo procure se proteger de todas as maneiras possíveis.
Para que um anúncio provoque uma reação, é preciso que faça apelo a uma necessidade
(despertando com isso um desejo) ou excite um desejo já manifesto no consciente.
Alimentação e bebida - "A sopa caseira mais fácil de fazer com todos os ingredientes
nutritivos". (Apresentação de um prato com sopa fumegante colorido, de saboroso aspecto).
Apelo à família e à casa, ao conforto e à segurança - se é fácil não haverá erro nem
perda de tempo, garantindo a saúde
33
Conforto - Anúncio de um aparelho de TV - família reunida a uma certa distância - ressalta
vantagens do controle remoto - salienta o conforto. É o conforto utilizado para motivar as
aquisições modernas - prometem tornar a vida mais confortável, realizar o trabalho mais
rapidamente ou eliminá-lo.
Liberação de ameaças e perigos - "Freios rápidos, seguros e suaves". Uma caderneta da
poupança. Uma geladeira (abarrotada de comida) - relacionando afeto à comida (experiências
infantis - fonte de amor e alimentação provinham da mãe).
Status - "Um apartamento somente para as pessoas de sucesso" (ou de bom gosto, de classe,
ou qualquer outro tipo de sucesso público a ser motivado). É o trabalho com o desejo de
prestígio.
Apelo ao sexo - Motivação primária da qual a publicidade usa e abusa. Quase todos os
produtos oferecidos apelam de uma forma ou de outra para o sexo. Seja diretamente
relacionado ao produto: Cosméticos que garantem que ele (ou ela) ficará encantado (a) com o
seu cabelo, por exemplo. Seja através de um jogo de palavras relacionadas ao produto
indiretamente: "Loira boa e gostosa" (Anúncio de uma certa marca de cerveja e que apresenta
uma loira sensual).
O bem estar da família - Montepios, seguradoras, cadernetas de poupança apelam para a
motivação do bem estar da família
Consideração social - Motiva o indivíduo a adquirir e consumir aquilo que é aprovado e
valorizada socialmente. Todo apelo se utiliza do argumento "a maioria". - São mensagens que
se utilizam do grupo referência. "Ela está sempre tão elegante, ela está em dia com a moda,
ela se veste na"Casa X".(dito por um coro de vozes invejosas e aprovadoras). Motiva a
compradora feminina a comprar o produto esperando semelhante aprovação.
Vida longa e saúde - Desejamos todos ser jovens, cada vez mais jovens. O homem sempre
procurou a fonte da juventude. A nossa socialização nos motiva a querer desfrutar a vida de
uma forma quase adolescente. Queremos e somos induzidos a querer o produto jovem: a
roupa jovem, a pele jovem, o cabelo jovem, o corpo jovem. Mulheres morrem de fome fazendo
regime (corpo jovem). Proliferam centros de ginástica (saúde e vida longa). Proliferam os
produtos para combater os efeitos da idade
34
SEGMENTAÇÃO.
Uma empresa voltada para a produção poderá encarar todo o seu mercado como uma única
unidade homogênea, indistinta. Dentro deste conceito conhecido como agregação de mercado
a administração cria um só produto e um só plano de comercialização destinado a atingir o
maior número possível de consumidores. Resultado = maximização da economia de escala na
produção, na distribuição física e na promoção de vendas.
Quando a concorrência se torna muito forte a empresa é obrigada a diminuir os preços com
conseqüente diminuição de lucros, daí então a empresa pode procurar diferenciar seus
produtos dos concorrentes.
Dentro deste conceito de diferenciação de produtos, uma empresa poderá lançar algo novo:
mudança de embalagem (maionese em tubo), novos tamanhos (cigarros king size), novos
sabores (pasta dental com sabor canela) ou novas cores.
A segmentação do mercado é uma filosofia voltada para atingir o cliente. Primeiro descobrimos
quais as necessidades dos compradores de um submercado e, então, elaboramos um produto
e/ou um plano de marketing para atingir esse submercado.
Em realidade, cada faixa de mercado exige um plano de marketing separado, que seja
diferente em alguns aspectos dos programas elaborados para atingir outros submercados.
Como parte da estratégia de segmentar o mercado, uma empresa cria para cada segmento
uma versão diferente de seu produto básico.
A segmentação de mercado pode ser conseguida sem mudança do produto, mas tão somente
com planos de marketing separados, cada qual especialmente elaborado para determinado
segmento do público.
O produto de pílulas para vitamina A, por exemplo, pode vender o mesmo produto para o
mercado jovem e também para a faixa etária acima de 65 anos, porém, em cada caso, os
planos promocionais e provavelmente os canais de distribuição serão diferentes.
Todo plano de marketing bem sucedido começa com a identificação quantitativa dos clientes
atuais e em potencial, mais a compreensão de seus hábitos de compra e processos de decisão.
Como objetivo (em relação a que segmentos de mercado atender) a empresa pode optar:
Marketing não diferenciado : Um produto para atingir o maior número de pessoas;
Marketing concentrado: Ir atrás de um segmento específico e desenvolver para ele o produto
ideal;
Marketing diferenciado: Diversas versões do produto, cada uma apelando para um grupo
diferente.
35
A SEGMENTAÇÃO SÓ FAZ SENTIDO SE AJUDAR A EMPRESA A PENETRAR MAIS FUNDO NOS
MERCADOS QUE ESCOLHEU COMO PRIORITÁRIOS: facilitar o acesso ao consumidor ao ajustar
a oferta à demanda, o produto ao mercado e vice-versa.
1. GEOGRÁFICA
Decomposição de uma nação por regiões ou por agregação, partindo do menor segmento que
é o indivíduo. Os custos variam de acordo com a localização dos mercados. A empresa
determina quais mercados geográficos poderá servir melhor.
Limites políticos: Regiões, estados, microrregiões, municípios, bairros, quarteirões, domicílios.
Tamanho da cidade: até 5.000, de 5.000/20.000, de 20.001/40.000 habitantes, etc.
Densidade: urbana, suburbana, rural.
Clima: quente, frio, temperado, do norte, do sul.
Área Comercial: polarização comercial (pólos de atração).
2. DEMOGRÁFICA
É composto de diversos mercados compostos pelas variáveis:
• Idade : É utilizada como base para estabelecer preços para alguns produtos, como seguros
de vida e saúde, entrada em cinemas, parques de diversão, etc. A capacidade e o tipo de
consumo dependem da idade cronológica:
- Crianças : brinquedos, bicicletas, balas, refrigerantes, etc.
- Jovens : bicicletas, goma de mascar, refrigerantes, balas, motos, carros, agasalhos,
tênis, artigos esportivos, etc.
- Adultos : automóveis, serviços de férias, roupas, alimentos, bebidas, etc.
Idosos : Remédios, agasalhos, alimentos, seguros de vida, assistência médica, etc.
- Por faixas etárias da população alvo: até 6 anos, de 6/11, 12/17, 18/34, 35/49, 50/64,
mais de 65 anos.
• Sexo: o consumo de artigos como roupas, cosméticos, revistas, cabeleireiros, marcas de
cigarro, etc., é influenciado pelo sexo. Alguns produtos são específicos apenas para
homens, outros para mulheres e outros ainda para ambos os sexos.
• Estado civil/Estágio no ciclo de vida: Solteiros, casados, divorciados, viúvos e a relação
etária com o número de filhos e suas idades (casado sem filhos, casado com filhos
menores de 6 anos, casado com filhos adolescentes, etc.). Por exemplo, podemos dizer que
como comportamento de compra nas classes média e média alta:
- Solteiro que vive só, sem família: Poucos recursos financeiros. Consumidor de produtos,
de atividades de lazer: Surf, Windsurf, equipamentos para carros, jogos, material de
camping, equipamentos de cozinha, etc.
- Recém-casados sem filhos: Tendem a ter na classe média melhor situação financeira.
Compram bens duráveis como: carros, geladeira, aparelhos de som, eletrodomésticos,
etc. O casal trabalha.
- Jovens casados com um filho: Compram televisão, alimentos para crianças, vitaminas,
remédios, etc. Interessados por novos produtos são influenciados pelos comerciais de
televisão. A mulher ainda trabalha fora de casa.
36
- Casados com 2 filhos: Tendem a ter na classe média melhor posição financeira. É menor
a influência dos anúncios em televisão. Compram muitos alimentos, materiais de
limpeza, bicicletas, discos, etc. Há uma tendência de que a mulher deixe de trabalhar fora
de casa.
- Casados com 3 filhos ou mais: A mulher tende a não trabalhar. É alta a compra de bens
de consumo duráveis. Compram: móveis para redecorar a casa, barraca de camping ou
trailer, barco, assinatura de revistas e utilizam serviços odontológicos e de saúde.
- Viúvos, separados, aposentados e velhos: Renda dividida com filhos ou dependentes.
Necessidade de remédios e produtos afins para pessoas que vivem só. Especialmente
necessidade de atenção, afeição e segurança.
(Adaptado de TULL, Donald S & HAWKINS, Dell I. Marketing Research).
• Tamanho da família: Há produtos que são destinados à família: o tamanho da geladeira, da
máquina de lavar louça, por exemplo, vai depender do tamanho da família. De 1-2
pessoas, 3-4, mais de 5.
• Nacionalidade: brasileiros, árabes, portugueses, espanhóis, alemães, holandeses, etc.
• Raça: negros, brancos, orientais.
• Religião: católicos, protestantes, judaicos - seitas.
3. SÓCIO-ECONÔMICA
• Renda: de 1/5 Salários mínimos, de 5/10 SM, de 10/15 SM, de 15/20 SM, mais de 20 SM.
População de alta: Carros, barcos, apartamentos de luxo, bebidas/comidas importadas
População de baixa : Guloseimas, refrigerantes, coisas para o lar.
• Ocupação/Profissão: De acordo com a atividades profissional que exercem é possível
identificar segmentos com traços relativamente comuns.
Estudantes, profissionais liberais, comerciários, bancários, executivos, operários
especializados, fazendeiros, donas de casa, aposentados, etc..
• Educação: O efeito educação está intimamente ligado à renda e à ocupação.
Grau de escolaridade por faixa etária: primário incompleto e completo, secundário incompleto
e completo, superior incompleto, superior completo.
• Classe Social : A, B, C, D e E.
Os critérios de classificação que são utilizados foram estabelecidos em conjunto com a ABA
(Associação Brasileira de Anunciantes) e a ABIPEME (Associação Brasileira dos Institutos de
Pesquisas Mercadológicas). Estes critérios datam do final da década de 70 e certo tipo de
posses que naquela época denotavam riqueza, já não têm mais peso nos dias atuais.
37
Classes:
A1 - 30 ou + pontos B1 - 16 a 20 C1 - 4 a 6 D1 - 1
A2 - 21 a 29 B2 - 7 a 15 C2 - 2 a 3 D2 - 0
Classes:
A - 35 ou + pontos B - 21 a 34 C - 10 a 20 D-5a9 E-0a4
Nos anos 90, com a necessidade que as empresas têm de saber qual a realidade no que se
refere à classe social em que seus consumidores se encontram, algumas têm adotado critérios
diferenciados para classificar seus consumidores em classes sociais, através de pesquisas
mercadológicas.
A seguir um exemplo de critério adotado por uma empresa em uma pesquisa mercadológica
(1989):
classes:
A - 41 ou + pontos B - 27 a 40 C - 16 a 26
D - 11 a 15 E - 0 a 10
Os institutos LPM Burke e Marplan tornaram público um estudo que mostra números mais reais
sobre a distribuição de renda na população brasileira.
38
De acordo com esses estudos, a classe A cai de 11% para 4% da população, a B de 20 para
13%, a C de 32% para 25% a D, a única a se manter, 32% e finalmente a E de 5% para 25%.
A seguir, o critério que foi/vem sendo utilizado pela LPM Burke e Marplan para esses estudos:
Escolaridade
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )5
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )10
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )15
Superior Completo ( )21
Classes:
A - 89 ou + pontos B - 59 a 88 C - 35 a 58
D - 20 a 34 E - 0 a 19
1 2 3 4 5 6
Televisão em cores 2 3 4 5 5 5
Vídeo Cassete 2 2 2 2 2 2
Rádio 1 2 3 4 4 4
Banheiro 2 3 4 4 4 4
Automóvel 2 4 5 5 5 5
Empregada Mensalista 2 4 4 4 4 4
Aspirador de Pó 1 1 1 1 1 1
Máquina de Lavar 1 1 1 1 1 1
Geladeira e Freezer
Não possui 0
Possui só geladeira sem freezer 2
Possui geladeira duplex ou freezer 3
Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto 0
Primário completo/Ginasial incompleto 1
Ginasial completo/ Colegial incompleto 2
Colegial completo/ superior incompleto 3
Superior completo 5
39
Classe Pontos
30-40
A1
A2 25-29
B1 21-24
B2 17-20
C 11-16
D 6-10
0-5
E
Concluindo, de acordo com a classe social o indivíduo recebe influências para a compra.
5. PSICOGRÁFICA
Pessoas dentro de um mesmo grupo demográfico e sócio-econômico podem exibir traços
amplamente diferentes. As variáveis tendem a se referir ao indivíduo e alguns dos seus
aspectos:
• Estilo de vida: Padrões comportamentais que determinam o estilo de vida das pessoas:
como ocupam seu tempo, encaram seu meio ambiente, gastam seu dinheiro, procuram
status, atividades, interesses, opiniões. Em função da atividade econômica ou social, as
pessoas possuem diferentes estilos de vida, conseqüentemente, diferentes são os hábitos
de consumo. Operário diferente de quem trabalha na área administrativa. Aposentados,
estudantes e afortunados, diferentes são os estilos de vida e diferentes são os hábitos de
consumo.
• Personalidade: As diferenças individuais decorrentes de traços de personalidade
expressam-se de formas variadas na compra de produtos e na escolha de marcas (Archs
Woodside detectou que existem 17.953 tipos de personalidades diferentes): há pessoas
40
compulsivas, sociáveis, autoritárias, etc. (Não deixa de ser um cruzamento entre o estilo
de vida e os valores).
41
• Estágio de propensão: alheio, cônscio, informado, interessado, desejoso, intenção de
comprar.
• Valores: Valor econômico, simbólico, afetivo, de amor à primeira vista. A escala de valores
das pessoas sobre política, negócios, economia, educação, cultura, indica e grau de
concordância ou discordância acerca desses fatores e isso favorece uma configuração no
cruzamento do seu estilo de vida.
• Categoria de crenças e percepções: Em conformidade com as crenças e com as percepções
que as pessoas têm das coisas. Formam-se bases para a segmentação. Há pessoas que
acreditam que o barato sai caro, outras acham que o caro é que é bonito. etc.
• Predisposição à marca: Há pessoas que constroem em sua mente conceitos acerca de
determinadas marcas. Algumas só confiam em certas marcas. Outras não gostam de
determinadas marcas ou desconfiam de marcas novas. "Tudo que é Nestlé, ou Bayer é
bom". Identificar essas predisposições é a chave para uma formulação adequada de
marketing.
Apesar de não ser considerado por alguns teóricos como base para segmentação de mercado,
muitas vezes o mix mercadológico por si só já está segmentando o seu mercado:
Preço : Muitas pessoas compram preço. Preço fixado, público alvo estabelecido
Marca: griffe, popular. Uma marca de jeans que faça propaganda de massa dirigida ao
público de baixa renda, com preços compatíveis, será reconhecida como uma marca popular.
Uma marca com griffe, de um costureiro famoso, estará segmentando seu produto para o topo
da pirâmide.
Promoção de Vendas : As liquidações de estoque são um tipo de promoção destinadas às
populações de renda mais baixa. Há pessoas que dão preferência a comprar produtos que
estão em promoção.
Merchandising : De acordo com o tipo de instrumento de persuasão usado (TV - galã), tipo
de merchandising no ponto de venda ou a forma como o produto é apresentado, por si só já
segmenta o mercado.
Canal de Distribuição: O poder de penetração de um canal no mercado é um fator decisivo.
A escolha certa do canal é fundamental.
Amplitude de modelos: Quanto maior a amplitude de modelos, mais e diferentes segmentos
de mercado podem ser conquistados (TV)
Durabilidade : Tempo útil de uso do produto. As classes mais baixas dão mais importância à
durabilidade.
42
* A marca do lazer # 50% do consumo ocorrem nos finais de
semana, após e trabalho e jantar
* A marca mais cara/mais barata # Elasticidade de preço varia com classe social
* A marca caseira/familiar # Muitas mulheres gostam de cerveja mas só
bebem em casa
* A marca “sempre a seu lado” # Há lealdade de marca mas é afetada pela
“disponibilidade” no ponto de venda
* A marca feita “para você” # Consumidor mal consegue avaliar as
diferenças técnicas, mas lhe atribui valor
43
Os Nichos como Alvo.
Entrevista com William Brooks. Fonte HSM Management.
0 especialista em
Especialista em vendas, William Brooks é o presidente do marketing e
vendes afirma
Brooks Group, empresa de consultoria dos Estados Unidos que as empresas
que cria programas de treinamento em vendas e que quiserem
liderança gerencial. Ele mesmo se define como um responder
adequadamente
"coach" corporativo, termo utilizado em inglês para técnicos às demandas do
esportivos. Sua carreira começou na década de 70 e de lá até mercado devem
posicionar-se em
o início do século 21 Brooks já promoveu programas de nichos e
treinamento em mais de 350 segmentos de mercado distintos, segmentos
tendo entre seus clientes empresas como BMW e Hewlett determinados e
transformar seus
Packard. 0 especialista é autor de nove livros sobre vendas, vendedores em
com destaque para "Vendendo para Nichos de Mercado" solucionadores de
Como o sr. define nicho de mercado e o que se faz para encontrar um?
Um nicho é uma parte do mercado na qual os compradores têm características
comuns, Se uma empresa se posicionar bem em um nicho, em muitos casos não
precisará sair em busca do mercado; ainda que isso pareça inacreditável, o
44
mercado procurará a empresa. Sem ir muito longe, é exatamente isso que eu
faço. Escrevo em determinadas publicações, vendo meus livros em certas livrarias e
aqueles que se identificam com essas publicações ou com essas livrarias me
procuram.
0 trabalho que fazemos em nossa empresa é mandar muita mala direta pelo correio
e por fax. Hoje é possível obter listas de pessoas que comungam de certas
características particulares. Se uma companhia automatizar esse processo e se
posicionar bem, os usuários e consumidores correrão para ela e passarão a ser seus
clientes.
Até que ponto a experiência de compra dos clientes influi na venda dos produtos
de uma companhia?
Nisso acontece uma coisa muito interessante. Ao fazer pesquisa para um de meus livros,
descobri que em 93% dos casos as pessoas que compram alguma coisa e têm uma
experiência ruim no momento da compra dizem que o produto é ruim ou de qualidade
inferior, independentemente do produto. Foi por essa razão que afirmei que a
qualidade da experiência é decisiva.
As pessoas querem que o ato da compra seja gratificante, querem ser bem tratadas
pelo vendedor e não manipuladas; querem ter confiança no vendedor. Mas
lamentavelmente muitas vezes suas exigências caem no vazio porque os vendedores
não lhes dão atenção.
Por que o sr. acredita que o pessoal de vendas age dessa maneira?
Por várias razões. Uma delas está relacionada com os planos de remuneração. Do
modo como são concebidos esses planos, as pessoas sentem que o melhor é se
concentrar em sua renda imediata, E por essa razão certamente ninguém se
preocupa com o cliente.
Outra razão é que as organizações costumam criar concursos que premiam as
pessoas que vendem determinado produto. Mas esse produto talvez não seja o que o
cliente necessita. Assim, apesar de comprarem o produto uma vez, os clientes não
repetirão a compra.
Em minha opinião, é preciso ter consciência do que significa para uma empresa o
assim chamado "valor marginal do ciclo de vida" ou "valor vitalício do cliente".
45
Um exemplo: para uma concessionária de automóveis dos Estados Unidos, um cliente
vale em torno de US$ 250 mil. Isso quer dizer que durante toda a sua vida o cliente
comprará muitos automóveis, mas, se o vendedor da concessionária estiver
preocupado apenas em obter a comissão da primeira venda, provavelmente o cliente
não comprará seu segundo automóvel, ou todos os demais, dessa concessionária.
Isso significa que o ponto de vista do pessoal de vendas, no sentido mais amplo,
deve mudar?
Sem dúvida. As pessoas que se dedicam às vendas devem compreender que as
primeiras etapas de uma operação só serão realizadas depois de um planejamento
cuidadoso: criando confiança, fazendo as perguntas certas e as recomendações
apropriadas. Não se consegue concretizar uma venda quando nos concentramos
somente nos aspectos finais, ou seja, fechar o negócio, receber a comissão e
esquecer todo o resto!
0 sr. disse que às vezes o erro está em procurar vender um produto que o
cliente não necessita. Isso traz à baila a questão de dar muita atenção ao
mercado ou de estar "próximo do cliente", para usar uma expressão
comum entre os especialistas.
Esse é um bom raciocínio. Mas é preciso dar atenção não somente ao que o cliente
necessita, como também a tudo que ele deseja. As pessoas não compram o que
precisam, e sim o que querem.
O que acontecerá com o comércio pela Internet? 0 sr. acredita que influirá
decisivamente na mudança de nossos hábitos de compra?
Certamente. Mas me recuso a acreditar que os vendedores desaparecerão. Por
um lado, há certos produtos que precisam ser sentidos, tocados ou que, pelo
menos em curto prazo, não poderão ser vendidos por esse meio. Por outro lado, é
preciso uma atitude mental completamente diferente da que estamos acostumados
a ver para fazer negócios pela World Wide Web. E minha experiência diz que é
preciso um grande esforço para mudar a atitude mental da organização. Pode
acontecer, mas não a curto prazo.
As empresas deverão ter, então, dois tipos de forças de vendas? Uma atuará
pela Internet e a outra será composta de vendedores que vendem de
forma segmentada?
É exatamente isso que quero dizer. Mas elas pertencerão a duas divisões diferentes e
trabalharão com produtos distintos, Elas não poderão competir entre si.
Voltemos aos vendedores. Se não forem motivados com dinheiro, que outra
forma haveria para estimulá-los?
46
Boa pergunta. Infelizmente, pelo menos nos Estados Unidos, existe uma forte
correlação entre a motivação econômica, o sucesso e os vendedores. Em outras
palavras, tudo isso é necessário para que alguém se considere importante.
Há, porém, outras formas de motivação, que vão desde o reconhecimento até a
participação em outras atividades -recompensas que em muitos casos estimulam
mais intensamente a pessoa. E, quanto ao sistema de remuneração, a melhor
combinação seria um salário razoável, algum tipo de bonificação e um incentivo
quando determinadas quantias forem ultrapassadas.
47
Do casulo ‘as 99 vidas.
Entrevista com Faith Popcorn. Fonte HSM Management.
48
caseira, pois a casa era considerada um lugar calmo e tranqüilizador.
Isso continua válido, mas com um acréscimo, porque hoje a tendência para o
encasulamento também está vinculada à necessidade que as pessoas têm de se
proteger contra os imprevistos do mundo exterior. É por esse motivo que elas se
refugiam em lugares seguros. Isso é muito importante para as empresas,
porque reflete a aspiração dos consumidores de que tudo que os rodeia seja
parecido com sua casa. Querem carregar com eles uma espécie de casulo que
lhes dê segurança.
Existe uma identidade no grupo do qual as pessoas fazem parte e esse seria um bom
lugar para desenvolver um produto, porque todos nós gostamos de fazer parte de uma
associação. Em inglês esses grupos são chamados de PLU ("people like us", ou seja,
pessoas como nós) e constituem uma espécie de barreira de proteção e segurança
contra o mundo externo ameaçador.
De qualquer maneira, todos nós nos identificamos com mais de uma tendência.
Corremos sete quilômetros porque queremos nos manter em forma e viver mais,
mas logo em seguida comemos um pote de sorvete, demonstração clara da
tendência de pequenas regalias. Parece contraditório, mas somos assim:
49
inconstantes, por um lado, e querendo tudo ao mesmo tempo, por outro.
Há alguma tendência especificamente masculina ou feminina?
No meu livro falo de uma tendência que denominei "pensamento feminino"; mas,
como a mulher mudou radicalmente, eu o rebatizei com o nome de "eveolution",
ou "evalução" (juntando a primeira mulher, Eva, e evolução). Refiro-me à mulher
que tem participação cada vez maior nos negócios, assume responsabilidades
financeiras crescentes, mas ao mesmo tempo continua se considerando a defensora
do lar e está totalmente envolvida na educação dos filhos.
50
• Being Alive (Sobreviver): conscientização crescente do conceito de bemestar que
ajuda a reforçar o ideal de melhor qualidade de vida.
Down Aging (Volta ao Passado): a nostalgia da liberdade da infância leva a certos
tipos de comportamento mais descontraídos.
• Vigilant Consumer (Consumidor Vigilante): os consumidores, cada vez mais cons-
cientes, exercem pressão com protestos.
• Icon Toppling (Derrubada dos ícones): um terremoto social que transformou o
mundo, obrigando-o a questionar e até rejeitar os pilares consagrados da
sociedade. a Save Our Society (Salve o Social): a fim de proteger o planeta
ameaçado, as pessoas redescobriram uma consciência social cujos elementos
centrais são a ética, a paixão e a compaixão.
Posso mencionar também a Electrolux, que fabrica aspiradores de pó, por sua
excelência em matéria de serviços. Seu pessoal de vendas está disponível 24
horas por dia. E, apesar de os produtos serem muito bons, ela está sempre
disposta a melhorá-los. Más notícias não os assustam; telefonam para os clientes e
perguntam quais foram os objetos não recolhidos pelo aspirador de pó, o que não
funcionou, qual sua opinião sobre o tamanho e o barulho do aspirador. A isso
damos o nome de melhoria contínua.
Levando em conta o que a Sra. acaba de dizer, que tipo de companhia tem
pouco futuro, em sua opinião?
Aquelas que não derem acesso ao cliente, por exemplo. Todas as empresas
precisam de um número 0800 para que os clientes possam obter informações
gratuitas e de outro para receber informações pagas. Nossas pesquisas indicam que
a maior parte dos consumidores está disposta a pagar para saber mais sobre um
produto. Esses consumidores também afirmam que não querem ficar em filas
intermináveis; exigem um atendimento rápido.
51
solução total. Se vende fraldas, deve perguntar-se, por exemplo: "Que tipo de
comida para bebês posso oferecer? Que tipo de educação os pais vão querer dar
a seu bebê? Eu poderia ajudar?"
52
Checklist de informações a considerar para a análise da situação.
(Fonte: MATTAR, Fauze Najib, SANTOS, Dilson Gabriel. Gerência de Produtos, Atlas, 1999.).
B. Análise da demanda
1. Análise das características do consumidor/cliente (atitudes, comportamentos,
necessidades, desejos etc):
• quem é;
• o que compra;
• razões de compra;
• razões de não-compra;
• quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra e quem usa;
• onde está localizado;
• onde compra;
• como compra;
• quando compra;
• freqüência de compra;
• quanto compra;
• como usa;
• problemas no uso;
• que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais não;
• imagens do produto e da empresa;
• atitudes em relação ao produto e à empresa;
• e como todas essas variáveis tendem a evoluir.
2. Análise do mercado:
• principais mercados para o produto, por ordem de importância;
• mercado total e tamanho e potencial do mercado;
• evolução do mercado;
• segmentação do mercado;
• demanda por segmento;
• diferenças entre os segmentos;
• mercados e segmentos de mercados atendidos e presença da empresa nesses
mercados e segmentos;
• diferenças regionais;
• surgimento e crescimento de novos mercados;
• previsão dos padrões futuros do mercado;
• previsões de vendas da indústria.
C. Análise da oferta
1. Análise do ambiente competitivo:
• descrição do ambiente competitivo, identificando o nível de competição no setor;
• tipos de concorrência: de empresa, de produtos, de necessidades;
53
• identificação dos concorrentes;
• identificação das estratégias dos concorrentes;
• previsão do ambiente concorrencial futuro;
• regras de importação, presença de produtos importados, medir volumes, qualidades e
preços.
54
da produção (TQD-Total QualityDeployment-, JIT-JustinTime-; terceirização,
desverticalização e parcerias, CCQ, robotização e automatização, células de
produção, qualidade total, qualidade assegurada; reengenharia de produto e de
processo; kanban etc..).
5. Clima organizacional:
• grau de cooperação existente entre os diversos departamentos e diretorias da empresa;
• grau em que os objetivos departamentais são submetidos aos objetivos gerais da
empresa, ou vice-versa;
• grau em que os funcionários "vestem a camisa" da empresa;
• tendências verificadas no clima organizacional.
6. Compras:
• qualificação do pessoal de compras;
• capacidade de desenvolver fornecedores;
• relacionamento com fornecedores: parcerias ou meramente comercial;
• qualificação dos principais fornecedores etc..
55
• qual das alternativas de um novo produto/ marca/embalagem/ design! etc.. tem
mais probabilidade de ter sucesso?;
• quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?;
• as estratégias mercadológicas adotadas para o produto estão de acordo com as
exigências do consumidor/cliente?
7.2 Preço
7.2.1 Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos? 7.2.2 Quais
as conseqüências para as vendas e para os lucros de uma ele vação/redução nos
preços de nossos produtos?
7.2.3 Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do porte e tipo
de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade, localização etc..?
7.2.4 Como estabelecer preços para uma linha de produtos?
7.2.5 Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada? 7.2.6
Como reagir a uma redução de preços do concorrente? 7.2.7 Qual a importância
relativa, para o consumidor, do preço comparado às demais variáveis de decisão de
marketing?
7.2.8 As estratégias de preço adotadas para o produto estão de acordo com as
exigências do consumidor/cliente?
7.2.9 Os preços estão adequados e competitivos para os segmentos-alvos? 7.2.10
Qual tem sido a forma de adoção de preços: os custos determinam os preços de
venda ou os preços de mercado determinam os custos?
7.3 Pontos de distribuição:
• Quais os canais de distribuição utilizados, por ordem de importância?
• Que outros intermediários poderiam trabalhar com o(s) produto(s) da empresa?
• Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam
mais eficazes do que as atuais?
• Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar com o(s)
produto(s) da empresa?
• Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com o(s) produto(s) da
empresa?
• 0 que fazer para ganhar exclusividade para a distribuição do(s) produto(s) da
empresa?
• Que margens são apropriadas e motivadoras?
• Quais os índices de cobertura da distribuição (quantitativa e qualitativa)? Qual a
intensidade ideal de cobertura na distribuição, no atacado e no varejo, qualitativa e
quantitativa? Qual a política de cobertura na distribuição mais adequada: intensiva,
seletiva ou exclusiva?
• Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?
• Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?
• Como é a distribuição física: localização de armazéns e depósitos regionais, níveis
de estoques, meios de transporte? Onde pode ser aprimorada para me lhor atender aos
clientes?
• Onde estão localizados, em que quantidades, e qual o tamanho de filiais e
escritórios de vendas?
• Onde estão localizados, em que quantidades e qual a qualificação dos representantes de
vendas?
• Onde estão localizados, em que quantidades, qual o tamanho e qualificação da rede
de serviços de assistência técnica e de pós-venda?
• Qual tem sido o custo de distribuição para nosso produto?
• 0 suporte promocional e de vendas, aos participantes do canal, tem sido adequado?
7.4 Promoção e comunicação:
• Quais as verbas de propaganda e de promoção de vendas? Quais são os critérios
adotados para sua determinação?
• Quais os temas e apelos utilizados em propaganda e seus resultados qualitativos e
56
quantitativos?
Como são avaliadas as eficácias da propaganda e da promoção de vendas?
Como são avaliadas as agências de propaganda e de promoção de vendas?
Quais as promoções de vendas que têm sido efetuadas e seus resultados?
Qual o desempenho da(s) agência(s) de propaganda contratadas?
Qual a imagem que clientes e consumidores têm da empresa e seus produtos?
A empresa dispõe de serviço eficaz de assessoria de imprensa e de relações públicas?
7.5 Equipe de vendas:
Qual o tamanho, composição, cobertura e eficácia da força de vendas?
0 treinamento e o desenvolvimento da equipe de vendas são eficazes?
0 estabelecimento de territórios e regiões de vendas é justo e eficaz?
0 índice de turnover na equipe de vendas é elevado?
0 sistema de remuneração é justo e motivador?
0 clima na equipe de vendas é de competitividade salutar?
Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais
eficazes do que as atuais?
• A equipe de vendas é capaz de vender novos produtos, composta de verdadeiros
vendedores ou são apenas "tiradores de pedidos"?
8. Análise do desempenho
Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais
eficazes do que as atuais?
Participações de mercado por linha de produto, por produto e por mercado e as
evoluções nos últimos 24 meses.
Lucros e (ou) margem de contribuição por linha de produtos, por produtos e por
mercados e suas evoluções nos últimos 24 meses.
Imagem da empresa e de seus produtos junto a consumidores, distribuidores e
público em geral.
Níveis de recordação da(s) marca(s) da empresa (ou share-of-mind).
Níveis de resposta às propagandas.
Níveis de respostas às promoções de vendas aos:
a) consumidores/clientes;
b) intermediários;
c) vendedores da empresa;
d) vendedores dos intermediários.
Níveis de participação do(s) produto(s) da empresa nos diversos canais de distribuição.
DEFINIÇÕES/CONCEITUAÇÕES UTILIZADAS
57
elementos ambientais, análise da demanda, análise da oferta e análise interna.
58
Meios - Compreendem o conjunto de estratégias e recursos utilizados para se
alcançar um objetivo.
Tendência - Para onde deve caminhar uma variável de marketing não controlável
caso todas as condições presentes no momento de determinar a tendência
permaneçam constantes no futuro.
59
GLOSSÁRIO.
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e
potencialidades, bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades.
AMEAÇAS
Situações desfavoráveis do ambiente externo que podem prejudicar,
quantitativamente ou qualitativamente, o desempenho da organização, relativamente
a um ou mais fatores-chave de sucesso.
ANÁLISE AMBIENTAL
Identificação do cenário futuro e avaliação da situação atual da organização, com
relação a algumas variáveis críticas, respectivamente dos seus ambientes externo e
interno.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Conjunto de indicações, de caráter amplo, que direcionam o comportamento da
organização como um todo e orientam o processo de tomada de decisões, visando ao
alcance dos objetivos estratégicos.
CAPACITAÇÃO
Caracterização da situação atual da organização, com relação a algumas variáveis
ambientais críticas internas (de seu ambiente interno), que identifica seus pontos
fortes (potencialidades) e seus pontos fracos (vulnerabilidades), sempre considerando
um cenário futuro previsto. Assim, indica a capacidade de a organização atuar, com
sucesso, nesse cenário futuro previsto.
CENÁRIO SETORIAL
Prognóstico do comportamento futuro de um conjunto de variáveis ambientais
críticas, do ambiente externo da organização, que caracterizam as oportunidades e as
ameaças existentes em um futuro previsível (horizonte de planejamento).
ESTRATÉGIAS
Formas ou caminhos adotados pela organização, para atingir os seus objetivos
estratégicos e cumprir sua missão. São linhas de ação que dirigem a obtenção, a
disposição e o uso dos recursos, com vistas à consecução dos objetivos estratégicos.
Assim, uma estratégia é um conjunto integrado de ações, destinadas a gerar e manter
vantagens competitivas duradouras para a organização.
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Atributos (quantitativos ou qualitativos) que a organização deve ter para ser bem
60
sucedida no seu ramo de negócio (setor). A identificação dos fatores-chave de
sucesso depende diretamente da missão da organização. Pode-se dizer que os
fatores-chave de sucesso são atributos com relação aos quais a organização deve
obter um desempenho no mínimo satisfatório. Em outros termos, são condições
necessárias e suficientes para o sucesso da organização.
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
Prazo-limite para o qual se consideram válidas as premissas e alternativas utilizadas
para identificar o cenário futuro em que irá atuar a organização. É o prazo máximo
para o qual se consegue fazer previsões, com relativa segurança. A extensão de
tempo desse horizonte de planejamento varia em função do ramo de negócio (setor)
da organização.
INDICADORES
Formas de verificação objetivas ou subjetivas, que demonstram a existência de um
determinado estado ou condição. Quando essa verificação é objetiva e expressa como
a relação entre duas grandezas, denomina-se índice, que poderá caracterizar-se como
uma taxa, se for calculado em termos porcentuais.
METAS
Resultados, expressos em cifras mensuráveis, que se esperam das diferentes áreas ou
atividades de organização, a serem atingidas em períodos curtos de tempo (em geral,
mas não necessariamente, inferiores a 1 ano).
MISSÃO
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seu âmbito e forma
de atuação. É a razão de ser da organização.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Resultados esperados ou estados futuros desejados a serem atingidos pela
organização, no horizonte de planejamento considerado. Os objetivos devem
expressar o quanto a empresa quer atingir e em que prazo, considerando-se o cenário
futuro. previsto.
OPORTUNIDADES
Situações favoráveis do ambiente externo que a organização pode aproveitar para
melhorar, quantitativa ou qualitativamente, o seu desempenho, relativamente a um
ou mais fatores-chave de sucesso.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização
como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e
estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/
oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/ potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão assumida.
61
VALORES
Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para
a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas
pela organização, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus
membros.
VISÃO
Conjunto de missão, valores e objetivos declarados pela organização.
62
Foco em quem?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional
AUTORES
Ministérios, Bloco C, sala 200. Brasília, DF, Brasil. 70046-900. Tel. (5561) 313-1556/1347
Instituto PUBLIX para o desenvolvimento da gestão pública. SGCN quadra 602, módulos
A-C. Brasília, DF, Brasil. 70000. Tel. (5561) 226-0033 (voz); 225-3960 (fax).
63
Foco em quem?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional
RESUMO
Mitchell, Agle & Wood (1997), baseado no argumento de que isto é essencial para a
O texto está estruturado em duas partes. A primeira parte busca elaborar conceitualmente
proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: 4)descrição do modelo e definição de suas
Um sétimo segmento finaliza com algumas reflexões sobre a busca de instrumentos mais
64
FOCO EM QUEM?
A
literatura organizacional –na sua ampla variedade de enfoques, quer acadêmicos,
quer apelativos– exalta, de uma maneira geral, o advento de uma era do foco no
cliente, mote este que se reproduz em uma série de abordagens sobre mudança
consumidor, quem paga pelo bem ou serviço, e, em outro extremo, abordagens que
organização– esta questão suscita várias outras. Será isto um fato ou um discurso
sedutor? Será que deve ser assim, enquanto fato ou discurso? Que outros atores
por Mitchell, Agle & Wood (1997). Isto implica: a)propor uma metodologia de definição de
quem é e quem não é stakeholder; b)baseado no argumento de que isto é essencial para
65
gestão organizacional para as organizações públicas e privadas em bases mais
sustentáveis.
teoria dos stakeholders para a construção de uma visão mais abrangente sobre a
modelo proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: 4)descrição do modelo e definição
desenvolvimento futuro. Num sétimo segmento finalizamos com algumas reflexões sobre
contemporâneas.
stakeholder é qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou
Donaldson & Preston, 1995) Agora, no pólo oposto, um exemplo de definição restrita:
(Bowie, 1988; Savage, 199; Hill & Jones, 1992; e Näsi, 1995).
Por um lado, o importante é que todos os conceitos (amplos ou delimitados) têm como
são geridas? A quem e para que realmente interessam (ou devem interessar) as
Nesse sentido, a teoria dos stakeholders vem ao encontro destas questões em duas
capacidade das organizações econômicas gerarem riqueza (valor das ações) no longo
67
organizacional depende de pactos (trade-offs) e arranjos cooperativos específicos
Não obstante, o que nos interessa é recuperar estes argumentos e os utilizarmos para
como tecnologia, mercado e pessoas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). A grande
padrão adaptativo entre organização e seu meio. Segundo esta visão, as organizações
são variáveis dependentes do meio onde atuam e, na medida em que o meio se torna
68
mudanças ambientais possam ser respondidas. Organizações que não estão sujeitas a
organização e seu meio, sobre o qual não se tem mais uma visão adaptativa, mas
evoluem não apenas em função do meio externo, mas por si próprias ou para si próprias
Por um lado, a otimização do padrão de interação se baseia tem como restrição uma
e ilimitadas variáveis, cujo comportamento segue padrões erráticos e caóticos). Por outro
podendo, inclusive, modelá-lo em parte, tem como restrição a gestão das suas
e sobre o ambiente) são noções compatíveis com esta visão –se bem que propostas
69
A utilidade de um conceito expandido de covariação estrutural decorre da própria
ou tecnológicas cada vez mais instáveis, mas também fazem aflorar nos diversos
stakeholders.
instabilidade nas relações inter e intraorganizacionais que podem levar a rupturas (greves,
busca de padrões de correlação desta variável com outras relativas à estrutura e gestão
70
velha sociedade industrial: dicotomia preço/custo ou qualidade, mercado de massa,
sentido de tê-los atendidos. Contradições estáveis são aquelas mantidas sob controle,
seja porque interesses e demandas são atendidos de forma não segregatória, seja porque
idealmente se apóiam:
71
D IN Â M IC A D O C O N T E X T O
ESTÁVEL
G E S TÃO G ES TÃO
M E C A N IC IS T A M E C A N IC IS T A
S IS T E M A D E G E S T Ã O S IS T E M A D E G E S T Ã O
O R G A N IZ A C IO N A L O R G A N IZ A C IO N A L N Ã O -
S E G R E G A T Ó R IO S E G R E G A T Ó R IO
D IN Â M IC A D A S IN S T Á V E L ESTÁV EL
C O N T R A D IÇ Õ E S
S IS T E M A D E G E S T Ã O S IS T E M A D E G E S T Ã O
O R G A N IZ A C IO N A L O R G A N IZ A C IO N A L N Ã O -
S E G R E G A T Ó R IO S E G R E G A T Ó R IO
G E S TÃO G ES TÃO
E S T R A T É G IC A E S T R A T É G IC A
IN S T Á V E L
onde atua.
72
necessidade de incorporação de novas demandas com implicações imediatas em termos
Por outro lado, quanto mais estáveis e previsíveis as expectativas dos stakeholders, maior
modelo mecanicista está presente na descrição que Weber fez da burocracia. Hoje, o
modelo mecanicista não está superado; funciona muito bem, dentro de certos limites, em
tecnológica.
73
depende do sistema de gestão organizacional, na medida em que este é includente ou
ainda que não prevalecente do ponto de vista das políticas e resultados organizacionais.
74
centradas nos interesses de uma categoria isolada de stakeholders em detrimento de
no longo prazo.
esforços de mudança organizacional de tal forma a alcançar um nível ótimo (não máximo)
alcançar um nível ótimo (não máximo) de estabilidade das suas contradições internas
75
3. Limitações dos Instrumentos de Gestão Organizacional
Estratégica
Definições abrangentes dos stakeholders são crescentemente úteis e necessárias na
medida em que a complexidade ambiental das organizações cresce. O que é crítico é que
se posicionam. Isto é mais dramático para as organizações públicas, que lidam com uma
diversidade de atores externos e internos que dificilmente poderiam abrigar-se sob uma
centrados no mercado é que a missão é móvel, varia segundo a trama de interesses que
Por outro lado, embora muitas vezes o pano de fundo conceitual seja atraente pelo
de quem realmente conta em tempo e espaço delimitados), quer porque, nos pólos, se
deduzirá que todos (amplo) ou apenas alguns (primários ou arranjos arbitrários) contam
externo, mas em função da reunião de certos atributos em atores que afetam ou são
que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em
diferentes extensões na medida em que reúnem entre um e três atributos básicos: poder,
legitimidade e urgência. Atores que não reúnem ao menos um destes atributos (não
afetam os resultados e/ou não são afetados pelos resultados) não são stakeholders.
77
Este conceito tem três principais vantagens sobre os demais: a)é político, pois considera
poder, legitimidade e urgência que certos atores têm em determinados tempo e espaço; e
como móvel no espaço-tempo social, segundo a práxis dos atores. O conceito de Mitchell
sugere que a finalidade (real e ideal) das organizações é satisfazer as expectativas dos
implica.
PO DER
A D O R M E C ID O
P E R IG O S O D O M IN A N T E
D E F IN IT IV O
E X IG E N T E A D O R M E C ID O
URG
DEPENDENTE
ÊN
CIA
DE
IDA
ITIM
LEG
N Ã O -S T A K E H O L D E R S
78
0 ATRIBUTO: não stakeholders
1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes e discricionário)
2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (perigoso, dominante e dependente)
3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS
modelo.
Poder: existência ou possibilidade de obtenção por um ator social –ou uma parte no jogo
social, para usar a nomenclatura de Matus (1993)– de recursos coercitivos (força física,
armas), recursos utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, matérias primas)
e recursos simbólicos (prestígio, estima, carisma) para impor sua vontade sobre outro(s)
em uma relação (jogo social). Esta definição foi adaptada de Mitchell, que se baseou no
conceito de Etzioni (1964).
Cada recurso de poder deve ser pesado segundo o grau de sensibilidade da organização,
escala, estarão mais suscetíveis à atores que dentenham estes recursos. Organizações
cuja imagem pública é altamente sensível estarão mais sensíveis à opinião de atores que
detêm muito prestígio social. Por outro lado, o alto poder coercitivo do estado não é
O Grau de poder dos atores pode ser classificado segundo uma escala de disponibilidade
do recurso, que avalia os recursos de poder que os atores detêm. O grau é um índice,
social (pessoa, organização, marca, símbolo etc...) são desejáveis ou apropriadas dentro
79
Suchman (1995), implica no reconhecimento de que os atores sociais nem sempre têm
das ações do ator tanto para a organização (nível de legitimidade micro-social) quanto da
Imaginemos um ator cujas ações são amplamente reconhecidas como desejáveis para a
cliente ou comunidade. Por outro lado, um cliente que utiliza armamentos numa guerra
pode ser desejável para a organização que os produz, mas pode não sê-lo para a
sociedade. Um fornecedor que polui o meio ambiente pode não ser desejável para a
Urgência: clamor por atenção imediata em função dos graus de: a)sensibilidade temporal
A urgência é certamente o fator que confere maior dinâmica a essa metodologia. Toda a
arrecadação, uma vez que há carências sociais urgentes, que necessitam ser supridas de
80
imediato e sem as quais haverá um grande prejuízo em termos de bem estar
dinheiro ou a influência da mídia podem não servir para nada, se os detentores destes
recursos não têm urgência e se o interesse não é legítimo. O essencial para estes
urgência).
incômodos apenas.
Discricionário: com legitimidade, mas sem urgência e poder, a atenção a esta categoria
Perigoso: urgência e poder sem legitimidade abre espaço ao uso da coerção por esta
(Cyert & March, 1963) na organização. Portanto, seus interesses e expectativas fazem
Definitivos: são stakeholders expectantes que, ao reunirem o atributo que falta, seus
81
5. Operacionalizando o Modelo:
A seguir serão descritas etapas para identificação e qualificação de stakeholders usando
pertinentes.
brainstorming para criar massa inicial de dados para posterior avaliação. Principais atores:
etc.)
82
Tabela 1 – Matriz de Poder
RECURSOS DE PODER
Meios coercitivos Meios utilitários (recursos) Meios
simbólic
os
Força Armas Materiai Financei Logístic Tecnoló Intelectu Reconh Grau de
física* se ros os gicos ais eciment Poder
físicos oe
estima
Grau de
Sensibilidade dos
Recursos
Grau de
Disponibilidade dos
atores frente aos
recursos
Ator 1
Grau de Poder
do Ator 1
Ator 2
Grau de Poder
do Ator 2
Ator 3
Grau de Poder
do Ator 3
...
Grau de Poder
do Ator ...
Ator n
Grau de Poder
do Ator n
* Força física definida como a capacidade de gerar ou agir com violência para constrangir ou reter)
extrema (recurso crítico). O grau de sensibilidade será o mesmo para todos os atores.
Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Disponibilidade dos atores com relação aos
83
Para calcular o Grau de poder total dos atores, multiplique o Grau de Poder ao Ator
Um ator terá maior grau de poder na medida em que detiver mais recursos de poder e, ao
necessidades/vulnerabilidades da organização.
Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a
Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a
84
Esta metodologia considera a necessidade de serem ponderadas e cruzadas o grau de
social. Há uma ponderação neste cruzamento, que traduz a idéia de que a legitimidade
para a organização deve fazer sentido no contexto da legitimidade social. Assim, um ator
será tão mais legítimo para a organização quanto mais legítimas forem suas ações para a
sociedade.
Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Urgência dos atores. Com relação à sensibilidade
temporal, pontue 0 para extrema sensibilidade (total aceitação do atraso), e 3 para alta
sensibilidade com não aceitação de atraso. Para a criticalidade, marque 0 para assinalar
fatores não críticos e 3 para fatores altamente críticos.
O Grau de Urgência Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de
sensibilidade temporal e criticalidade percebidos.
Segundo os critérios definidos, um ator terá tanto mais o atributo da urgência, quanto
85
Atores Grau de Grau de Grau de
Poder Legitimidad Urgência
e
Total Normalizad Total Normalizad Total Normalizad Total Índice
o o o (A) x (B) x de
(A) (B) (C) (C) prepond
erância
Ator 1
Ator 2
Ator 3
...
...
Ator n
Total
Número de
atores
Média
Para o cálculo do valor normalizado, totalize o grau de poder dos atores, o número de
atores e encontre a média do grau de poder. O valor normalizado do atributo para o ator
será dado pelo valor individual atribuído (grau de poder do ator) dividido pela média. A
normalização produzirá como resultado um número que, caso seja maior que 1, indicará
que o grau de poder daquele ator está acima da média, estando abaixo da média para
ordenamento dos stakeholders não pode ser considerada de forma absoluta. Assim, se
está abaixo da média, isso não significa descartar sua importância. Significa
86
simplesmente que sua importância está abaixo da média. Cabe aos administradores
que o modelo acarreta é permitir visualizar aqueles atores que tem mais ou menos
importância e dentro de quais dimensões, uma vez que o processo de normalização torna
metodologia que permita classificar a importância dos atores com relação aos diversos
atributos, pode estimular novas aplicações da teoria dos stakeholders no contexto das
medir (valorizar) a existência dos três atributos, seja em que grau for, considerando para a
• não pode ser o somatório da pontuação individual dos atores, porque a proporção de
• não pode ser o somatório dos atributos, porque a pontuação de um atributo não deve
contar para outro, não devendo, portanto, valorizar sobremaneira um ou dois atributos,
• valorizar principalmente os que têm os três atributos, ainda que em valores baixos.
3:
87
PO DER
ADORMECIDOS
PERIG
OSO
TE
INAN
DOM
DISC
RICIO
NÁRIO
S
EN TES
EXIG
DEPENDENTES
U R G Ê N C IA L E G IT IM ID A D E
D E F IN IT IV O S
Os eixos Poder, Legitimidade e Urgência podem ter escalas gráficas que permitam a
localização de pontos referentes aos valores para cada ator ou todos. Os valores das
um "ponto de ruptura" entre uma categoria e outra. Espera-se que com a aplicação desta
ruptura. Não é possível, contudo, afirmar neste momento quando um ator passa de uma
88
7. Conclusão: missão, objetivos e stakeholders
Não obstante a importância dos stakeholders para definição da missão das organizações,
Esta proposta se aproxima daquilo que Morgan (1996) vem propondo como modelo de
organizacional, marcando aquilo que não se quer, dá-se liberdade para a busca das
melhores oportunidades.
definitivos (1º lugar) e expectantes (2º lugar). Esse fato reafirma a importância de se
NOTAS
(1) Corporate Governance tem sido muito freqüentemente traduzido como governança
Com efeito, este conceito tem sido utilizado para referenciar os arranjos institucionais que
mercado, sendo utilizado latu senso para designar os arranjos necessários à gestão de
89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bowie, , N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.),
Donaldson, T. & Preston L. E. 1995. The stakeholder theory of the corporation: concepts,
Hill, C.W.L. & Jones, T.M. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management
Studies, 29(2):131-154.
Mitchell, R., Agle, B. & Wood, D. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and
salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of
Savage, G.T., Nix, T.H., Whitehead, C.J. & Blair, J.D. 1991. Strategies for assessing and
90
Thompson, J. K., Wartick, S.L. & Smith, H.L. 1991. Integrating corporate social
Woodward, J. 1965. Industrial organization: theory and practice. Oxford University Press.
Zucker, P. et al. 1997. The institutionalization of institutional theory. In: The handbook of
91
SISTEMAS
1. A ABORDAGEM SISTÊMICA
Ludwig von Bertalanffy, com base nos conceitos contemporâneos da Cibernética e das
suas pesquisas sobre os organismos vivos, estabeleceu os conceitos sobre a Teoria
Geral de Sistemas - TGS, que apresenta as seguintes características :
Uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada
ciência;
Capaz de proporcionar princípios gerais: físicos, biológicos, químicos, psicológicos,
sociológicos, etc.;
Capaz de proporcionar modelos gerais para todas as ciências envolvidas;
Possibilitou que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas
demais.
A TGS demonstra que as ciências podem ser vistas de uma mesma forma (isomorfísmo),
permitindo maior aproximação entre as fronteiras das ciências e o preenchimento dos espaços
vazios entre elas. Ela é essencialmente totalizante:
● Os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e
exclusiva de cada uma de suas partes;
● Baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da
necessidade de integração entre elas.
Com a TGS os diversos ramos de conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela
intensa especialização e isolamento conseqüente - passam a tratar seus objetos de estudo
como sistemas.
Ex.: Sistema Físico, Sistema Químico, Sistema Biológico, Sistema Psíquico, Sistema
Social, Ecossistema, Sistema Empresa, etc.
Com essa nova maneira de visualizar a realidade a TGS permitiu uma nova abordagem
(sistêmica) em relação à abordagem clássica, como vinha ocorrendo nos últimos séculos.
92
1.1. Princípios da Abordagem Clássica
Reducionismo
● Todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais
simples.
● Seus elementos fundamentais simples constituem suas unidades indivisíveis. Por
exemplo:
o Física - estudo dos átomos
o Química - estudo das substâncias simples
o Biologia - estudo das células
o Psicologia - instintos e necessidades básicas
o Sociologia - indivíduo sociológico
Pensamento analítico
● Análise - decomposição do todo, tanto quanto possível, em partes mais simples,
independentes e indivisíveis, que são mais facilmente solucionadas ou explicadas.
● O reducionismo serve-se do pensamento analítico para explicar as coisas ou para tentar
compreendê-las melhor.
● Após a decomposição, as soluções ou explicações parciais são agregadas para uma
solução ou explicação do todo.
● A solução ou explicação do todo constitui a soma ou resultante das soluções ou
explicações das partes.
Mecanicismo
● Baseia-se na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos.
● Um fenômeno constitui a causa de outro fenômeno (seu efeito), quando ele é necessário
e suficiente para provocá-lo.
● Se a causa é suficiente para o efeito, nada além dela era cogitado para explicá-lo.
● Esta relação empregava o que hoje se chama sistema fechado.
● O ambiente era totalmente subtraído na explicação de um fenômeno.
● As leis de causa e efeito não previam exceções.
Expansionismo
● Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
● O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que
o envolve e do qual faz parte.
● O expansionismo não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua
ênfase reside na localização do todo do qual aquele fenômeno faz parte.
Pensamento Sintético
● O fenômeno que se pretende explicar é parte de um sistema maior.
● É explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior.
● A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.
Teleologia
[Do grego Teleíos, 'no fim', 'final (causa)', + -log(o)- + -ia.] S. f.
Filos. 1. Estudo da finalidade. 2. Doutrina que considera o mundo
93
como um sistema de relações entre meios e fins. 3. Estudo dos
fins humanos. (Ferreira, 1986)
● A causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito.
● A teleologia é o estudo do comportamento, com finalidade de alcançar objetivos e
passou a influenciar poderosamente as ciências.
● Na concepção teleológica o comportamento é explicado por aquilo que ele produz, ou
aquilo que é seu propósito ou objetivo produzir.
● A partir desta concepção, os sistemas passam a ser visualizados como entidades globais
e funcionais em busca de objetivos e finalidades.
1.3. Cibernética
A cibernética, como vimos é uma ciência relativamente jovem; criada por Norbert Wiener
entre 1943 e 1947, contemporânea à descoberta de outros conhecimentos:
● Pesquisa Operacional (Blackett)
● Teoria dos Jogos (Johann von Neumann e Oskar Morgenstem, 1947)
● Teoria Matemática da Informação (Claude E. Shannon e Warren Weaver, 1949)
● Teoria Geral dos Sistemas (Ludwig von Bertalanffy, entre 1943 e 1947)
O termo "Cibernética" (do grego "Kybemytlky") teve origem no século VI a.C. na mitologia.
Teseu fez uma viagem a Creta, pelo mar, conduzido por dois pilotos de barco. Para glorificar o
feito, Teseu instituiu uma festa aos "Cibernésios".
94
Foram, praticamente, os 5 fatores a seguir que deram origem à cibernética, conforme vista
atualmente:
(a) Wiener, ao redor de 1943, inicia um movimento para esclarecer as chamadas áreas
brancas no mapa da ciência. Em companhia de professores da Universidade de Harvard
(médicos, físicos, pesquisadores, etc.), iniciou uma série de debates:
A ciência que iniciara com generalistas (Gauss, Newton, Darwin, etc.), caminhara para
especialidades isoladas e restritas.
A cibernética começou como uma ciência interdisciplinar - ciência de conexão entre as outras -
e diretiva ("kybernytikys ") das demais ciências.
(b) O avanço (inovações) da engenharia, física, medicina, etc., exigiram maiores ligações entre
esses novos domínios, e maior intercâmbio das descobertas, nas áreas brancas entre estas
ciências. A ciência que trataria destas ligações, foi chamada por Wiener de cibernética, um
novo campo de comunicação e controle.
(c) Já em 1941, Wiener se preocupava com os requisitos que deveriam ter os equipamentos de
computação. As máquinas de calcular, rápidas e precisas, deveriam imitar o complexo sistema
nervoso humano. A comunicação e o controle, no homem e no animal, deveriam ser imitados
pela máquina. Procuravam-se, para os computadores, as condições de autocontrole e de
autoregulação - independentes de ação humana exterior - típicas do comportamento dos seres
vivos.
(d) Com o grande aperfeiçoamento da força aérea alemã, na Segunda Guerra Mundial, a
Inglaterra se viu forçada a desenvolver seus equipamentos de artilharia. Wiener colaborou no
projeto de um engenho de defesa aérea, baseado em um computador da época, o "Analisador
Diferencial de Bush". O engenho funcionava da seguinte maneira:
● Preestabelecia a orientação de vôo dos aviões rápidos.
● Dirigia projéteis terra/ar capazes de interceptá-los em vôo.
Para que isto fosse possível o engenho necessitava de um servomecanismo de precisão, capaz
de auto corrigir-se rapidamente, para ajustar-se a um alvo em movimento variável. O engenho
detectava o padrão de movimento do avião e ajustava-se a ele, auto corrigindo o seu
funcionamento. A variação do movimento do avião funcionava como uma entrada de dados
(retroação ou feedback), que fazia a parte regulada reorientar-se no sentido do alvo em
movimento.
(e) A "Teoria Geral dos Sistemas", iniciada por von Bertalanffy em 1947 e a "Teoria da
Informação" (ou da Comunicação), iniciada por Shannon e Weaver no fim da década de 40,
contribuíram decisivamente para a ampliação do campo de ação da Cibernética.
95
"A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem ou seres
vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o
controle é que regula o seu comportamento.” (Wiener)
"A cibernética é uma ciência nova que, como a matemática aplicada, corta transversalmente
os entrincheirados departamentos da ciência natural: o céu, a terra, os animais e as plantas.
Seu caráter interdisciplinar emerge, quando considera a economia não como um economista, a
biologia não como um biólogo e as máquinas não como um engenheiro. Em cada caso seu
tema permanece o mesmo, isto é, como os sistemas se regulam, se reproduzem, evoluem e
aprendem. Seu ponto alto é de como os sistemas se organizam ".
"A cibernética é uma arte, uma tecnologia, uma ciência e uma filosofia ". (Gordon Pask)
Questionário Relâmpago
96
OS SISTEMAS
O campo de estudo da cibernética são os sistemas. Stafford Beer define sistema como
"qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados". Para ele sistema dá
a idéia de conectividade: "0 universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada
qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção". Assim,
Graficamente os sistemas podem ser representados, de modo genérico, pela seguinte figura,
cujos conceitos serão apresentados logo a seguir.
Os sistemas recebem entradas (inputs ou insumos) do ambiente para que possam operar,
processando ou transformando tais entradas em saídas.
A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa (insumos) do seu mundo exterior, do
seu meio ambiente. A entrada pode ser constituída por um ou mais dos seguintes
componentes:
● Informação
É tudo aquilo que reduz a incerteza a respeito de alguma coisa; quanto melhor a
informação, menor a incerteza. A informação proporciona orientação, instrução e
conhecimento a respeito de algo, permitindo o planejamento e a programação do
comportamento ou do funcionamento do sistema.
● Energia
É utilizada para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar: elétrica, eólica,
as proteínas para os organismos vivos, a força de trabalho braçal ou intelectual, etc.
● Materiais
São os recursos a serem utilizados pelo sistema, como meio para a produção das saídas
(produtos ou serviços), e podem ser divididos em :
Operacionais - quando são usados para transformar ou converter outros
recursos. Ex.: máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, utensílios,
mão de obra, etc.
97
Produtivos ou matérias primas - quando são transformados ou convertidos em
saídas, isto é, em produtos ou serviços.
As organizações produzem bens ou serviços e uma variedade de outras saídas para o seu
ambiente: informações, lucros, fim social, pessoas aposentadas ou demitidas, poluição,
detritos, etc.
O termo sistema é geralmente empregado no sentido de sistema total, que é representado por
todos os seus componentes, e suas relações, necessários à realização do seu objetivo, dado
um certo número de restrições. O objetivo do sistema total determina a finalidade para a qual
todos os seus componentes e suas relações foram ordenados.
Uma organização, por exemplo, poderá ser entendida como um sistema, ou um subsistema,
ou, ainda, um supersistema, dependendo da análise que se queira fazer.
Os sistemas existem em um meio e são por ele condicionados. Não há sistema fora de um
meio específico (meio ambiente), que é o conjunto de todos os objetos que, dentro de um
limite específico, possam ter alguma influência sobre a operação do sistema.
As restrições do sistema são as limitações introduzidas em sua operação, que podem ser
internas ao sistema, ou impostas pelo meio ambiente. Elas possibilitam explicar as condições
sob as quais ele deve operar e definem os limites ou fronteiras do sistema. Assim,
genericamente, os limites (ou fronteiras) são a condição ambiental - de restrições de entradas,
funcionamento e saídas dentro da qual o sistema deve operar.
● Globalismo (ou totalidade): Todo o sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma
ação que produz mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade,
deverá produzir mudanças em todas as outras unidades do mesmo. Qualquer estimulo,
em qualquer unidade do sistema, afetará todas as demais unidades, devido ao
relacionamento existente entre elas. O efeito total dessas mudanças ou alterações se
98
apresentará como um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá
globalmente a qualquer estímulo produzido, em qualquer parte ou unidade. Há uma
relação de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema.
Se a ação não atinge o objetivo toma-se necessária uma correção para atenuar a
diferença, progressivamente, tanto em distância quanto em direção. Um sistema de
retroação, quando bem projetado, produz uma série de erros cada vez menores, até uma
convergência rumo à homeostasia (estado de equilíbrio).
99
A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do
sistema.
Quando algum órgão sensorial (visão por exemplo) deixa de funcionar e não ocorre a
retroação, o sistema nervoso não tem condição de corrigir desvios de movimentos. Às cegas,
os movimentos se tomam desequilibrados e desorientados.
O futuro de todo sistema depende da relação mútua entre 4 fatores, que constituem a
base da teoria da retroação:
1. Atraso ("Lag") é o tempo decorrido entre o momento em que a perturbação tira o
sistema de seu estado de equilíbrio e o momento em que a ação corretiva tem início.
2. Ganho ("Gain ") - é a quantidade de correção exercida pelo mecanismo de retroação.
3. Carga ("Load") - é a extensão e a velocidade das mudanças, que deverão ocorrer para
restaurar o equilíbrio do sistema.
4. Guia ("Lead") - é a distância entre a posição ou situação prevista e a posição ou
situação real.
Como a retroação é basicamente uma ação pela qual o efeito (saída) reflui sobre a causa
(entrada), seja incentivando-a ou inibindo-a, pode se identificar dois tipos de retroação :
positiva e negativa.
a) Retroação positiva
É a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação positiva o
sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada.
Exemplo: Quando as vendas aumentam e os estoques saem com maior rapidez, ocorre a
retroação positiva, no sentido de aumentar a produção e acelerar a entrada de produtos em
estoque, para manter um volume adequado.
b) Retroação negativa
É a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação
negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.
Exemplo: Quando as vendas diminuem e os estoques saem com menor rapidez, ocorre a
retroação negativa, no sentido de diminuir a produção e reduzir a entrada de produtos no
estoque, para evitar que o volume de estocarem aumente em demasia.
Sistemas fechados são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que
os circunda. São herméticos a qualquer influência ambiental; assim, não recebem nenhuma
influência do ambiente e, por outro lado, também não o influenciam. Não recebem nenhum
recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.
100
saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos ou físicos, como as máquinas, relógios
e termostatos. Portanto, a rigor não existem sistemas fechados, na acepção exata do termo.
Os sistemas abertos são aqueles que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
através de entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.
São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviverem devem reajustar-se
constantemente às condições do meio.
Os sistemas abertos não podem viver isoladamente. São os chamados sistemas biológicos e
sociais, como a célula, a planta, o homem, a organização e a sociedade. Diversos tipos de
equipamentos, conectados a outros para atingir objetivos (finalidades) mais amplos do que o
equipamento (por si só) se enquadram nesta categoria.
a) O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. É dual no sentido
de que influencia e é por ele influenciado. Atua há um tempo como variável
independente e como variável dependente do ambiente. O sistema fechado não
interage com o ambiente.
b) O sistema aberto tem a capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente
e até autoprodução, naturalmente sobre certas condições ambientais. O sistema
fechado não tem esta capacidade. O estado atual e final ou futuro do sistema aberto
não é necessária nem rigidamente condicionado por seu estado original ou inicial. O
estado atual e futuro ou final do sistema fechado será sempre o seu estado original ou
inicial.
c) É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, com o sistema
fechado isso não ocorre
1.15. Sinergia
101
Na TGS, a entropia é a tendência que os sistemas têm para o desgaste, para a desintegração,
para o afrouxamento dos padrões e para um aumento da aleatoriedade. À medida que a
entropia aumenta, os sistemas se decompõem em estados mais simples. À medida que
aumenta a informação, nos sistemas, diminui a entropia, pois a informação é a base da
configuração e da ordem. Quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do
sistema.
Em 1929, Walter B. Cannon (1871 -1945) ampliou o conceito de meio interior com a noção de
homeostasia (grego homeos = semelhante e statis = situação). Cada parte do organismo
funciona normalmente em um estado de equilíbrio.
Todos os seres vivos (desde os mais simples unicelulares até as aves e mamíferos), precisam
manter esta estabilidade interna. Sempre que uma de suas partes sai do equilíbrio algum
mecanismo é acionado para restaurar a normalidade. A tendência à manutenção de um
equilíbrio interno manifesta-se em todos os níveis da atividade orgânica. O organismo serve-se
dos mais variados recursos (mecanismos homeostáticos), para anular o efeito de qualquer
fator estranho que venha a ameaçar o seu equilíbrio.
Todo organismo apresenta mecanismos de regulação que lhe permitem manter o equilíbrio
interno, alheio às variações que ocorrem no ambiente externo. Nos seres mais evoluídos na
escala animal, as funções reguladoras são orientadas pelo sistema nervoso e pelos hormônios
produzidos pelo sistema endócrino.
Todo mecanismo homeostático é um dispositivo de controle para manter certa variável dentro
dos limites desejados. Exemplo: piloto automático em aviação.
102
Se a homeostase é um equilíbrio dinâmico, que ocorre quando o organismo ou sistema dispõe
de mecanismos de retroação capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos
externos, a base do equilíbrio é, portanto, a comunicação e a conseqüente retroação positiva
ou negativa.
1.18. Homeorese
Uma variação evolutiva da homeostase dos sistemas é a homeorese. Ocorre quando o sistema
busca equilíbrio em ocasião de enormes desvios externos, através de nova sincronia em um
outro plano ou com outros parâmetros que definem outra homeostasia.
Utiliza-se o conceito de caixa preta, caixa negra ou "black box", em duas circunstâncias:
Quando o sistema é impenetrável ou inacessível por alguma razão. Exemplo: cérebro humano,
corpo humano, etc.
O conceito de caixa preta aplica-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos
elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido por fora, através de
manipulações externas ou de observação externa.
103
● Na psicologia, quando o experimentador observa o comportamento do rato no labirinto,
quando sujeito a perturbações ou estímulos.
● Na engenharia de software, em testes de software (teste funcional), em engenharia
reversa de software, etc.
Exemplo: Numa primeira abordagem, o sistema Y apresentado a seguir pode ser entendido
como uma "caixa preta" (interior e funcionamento desconhecidos), da qual só se conhece as
saídas, com base nas variáveis das entradas.
Quando o sistema Y é conhecido (analisado) torna-se uma "caixa branca", com seus
subsistemas constitutivos (Ya, Yb, Yc, e Yd).
O analista de sistemas ou o engenheiro de computação enfoca bem este processo quando vai
elaborando os diagramas de representação de um sistema desde nível 0 até o nível "n", em
desdobramentos (detalhamentos) sucessivos.
Este raciocínio se aplica com o que ocorre, da mesma maneira, para cada um dos subsistemas
de Ya, o qual, como sistema, é composto pelos subsistemas (Ya1, Ya2, Ya3, Ya4).
Segundo SENGE (1990) a realidade é constituída por sistemas que apresentam uma dinâmica
cíclica de relação de casualidade de causa e efeito. Cada uma das partes do sistema
(subsistemas) atua de modo circular e cíclico sobre as demais partes, provocando ações e
reações de acordo com a atuação e participação dessas partes no sistema todo.
104
Um exemplo natural e clássico dessa natureza cíclica é o sistema atmosférico; a evaporação da
água provoca as nuvens que, em função da sua saturação de vapor d'água ou de variações de
temperatura, provoca a chuva. Esta por sua vez aumenta a umidade e, conseqüentemente, a
evaporação. as demais condições climáticas, principalmente os ventos, podem influir neste
sistema, aumentando ou diminuindo a incidência das chuvas em determinadas regiões ou
épocas, como acontece no litoral e algumas regiões áridas ou tropicais.
Nota-se, nos dois exemplos anteriores, que é necessário entender como cada uma das partes
interage com as demais e as afeta - de modo positivo (aumentando) ou negativo (diminuindo),
em diversas ordens e seqüências, de acordo com a realidade. Isto corresponde aos conceitos
sistêmicos apresentados anteriormente: entrada, funcionamento, saídas, feedback, entropia,
correlação entre as partes, etc.
Para facilitar o estudo dos sistemas, Stafford Beer classificou-os, arbitrariamente, baseado em
dois critérios : Complexidade e resultados (ou Diferença).
Complexidade Resultados
Simples Determinísticos
Determinísticas
Complexos ou
ou Probabilísticas
Hipercomplexos Probabilísticos
Figura 5 - Classificação arbitrária dos sistemas segundo BEER
105
Analisar o Sistema Analisar E/S
106
Controle Estatístico de
Lucratividade Industrial Empresa
Qualidade
1.23. Diversidade
Kennet Boulding propõe uma hierarquia de sistemas, de acordo com a sua complexidade, em 9
diferentes níveis de sistemas, dentro dos dois grupos de sistemas: abertos e fechados
● Sistemas Fechados
107
● Sistemas Abertos
5. Nível dos sistemas genérico-sociais - Vida vegetal que integra o mundo da botânica.
Ocorre uma divisão de trabalho entre as células formadoras das sociedades de raízes,
folhas, sementes, etc. Onde começam a se diferenciar genótipo (o que é de nascença)
e fenótipo (a influência ambiental) e que exibe o fenômeno do crescimento
eqüifinalizado ou, em outros termos, "um caminho não ortodoxo de chegar a Roma, um
meio pessoal (personalizado) de amadurecer”. Exemplo: planta.
7. Nível dos sistemas humanos - Considerado como um sistema que possui consciência de
si mesmo. Possui capacidade de utilizar linguagem e simbolismo na sua comunicação.
Possui qualidade alto-reflexiva, inteligência, memória altamente desenvolvida,
capacidade de falar, de absorver e interpretar símbolos e de armazenar conhecimentos.
Sistema altamente probabilístico. Exemplo : homem e mulher.
8. Nível dos sistemas sociais - São os sistemas da organização humana. A unidade, neste
caso, não é o indivíduo mas o papel por ele desempenhado Aquela parte do indivíduo
relacionada com a organização ou com a situação em questão. As organizações sociais
são conjuntos de papéis, enfeitados em sistemas pelos seus respectivos canais de
comunicação. Exemplo: estado, empresa, comunidade.
Note-se que cada nível incorpora os precedentes. Em cada um dos níveis pode-se
também detalhar os demais níveis inferiores. Cada nível também se caracteriza por um
sistema de sistemas. À medida que se sobe aos níveis mais elevados, a teoria toma-se
progressivamente precária e insuficiente.
108
Figura 6 - Classificação arbitrária dos sistemas segundo BOULDING
As organizações (como sistemas) são também caracterizadas por uma hierarquia de sistemas
que a constituem. Cada empresa (como classe de organizações) é um sistema de sistemas
hierarquizados. Na empresa cada área é constituída de várias divisões, cada divisão é
constituída de vários departamentos, cada departamento de vários setores, cada setor de
várias seções e assim por diante, dentro de uma hierarquização de sistemas muito bem
definida.
1.25. Isomorfismo
1.26. Homomorfismo
Os sistemas são homomórfos quando são semelhantes em forma; quando guardam entre si
proporcionalidade, embora nem sempre do mesmo tamanho.
109
Al Ries aponta desafios da publicidade
São Paulo, 20 de Março de 2003 –
Teórico do posicionamento de marca fala sobre os rumos pouco explorados do marketing.
Superar a lacuna de credibilidade da publicidade durante o processo de posicionamento
de marcas -especialmente as novas- é, segundo um dos mais festejados estrategistas de
marketing do planeta, Al Ries, o maior desafio desse segmento hoje. "A publicidade não
tem credibilidade com os consumidores, que estão cada vez mais cépticos e podem até
rejeitar suas mensagens", diz o especialista.
"Por isso, é importante encontrar o equilíbrio entre as diversas ferramentas de
comunicação capazes de contribuir para o posicionamento das marcas e saber discernir o
melhor momento de usá-las." Ries diz que o novo papel da publicidade é isolar a idéia
central por trás da marca e encontrar formas de atingir o consumidor.
No seu mais recente trabalho, "The Fall of Advertising & the Rise", Ries descreve o
declínio da publicidade como meio para posicionar marcas novas e enfatiza que antes de
virar anúncios e filmes publicitários, uma marca deve desenvolver seu prestígio com os
consumidores, como antigamente: por meio do boca a boca. "Esse processo ocorre de
forma mais lenta, porém tem mais credibilidade; na construção de uma marca, o melhor a
fazer é ir devagar."
Uma das edições de 1972 da revista Advertising Age trouxe o primeiro de uma série de
três artigos escritos por Al Ries e Jack Trout, que lançaram o conceito de posicionamento
de marca. Essa idéia produziu uma revolução na propaganda. De lá para cá, Ries se
tornou um dos estudiosos dos fenômenos de comunicação via propaganda, ao mesmo
tempo em que ganhou a reputação de garimpeiro de novas tendências e colecionador de
"cases". Seu livro "The 22 Immutable Laws of Branding", escrito em parceria com Laura
Ries, foi um sucesso.
A partir dos padrões recorrentes que identifica nesses estudos de casos reais, Ries
aponta as estratégias vencedoras e as transforma em parâmetros de atuação. Essa é,
também, a fórmula por trás do seu novo trabalho publicado nos EUA e que será editado
no Brasil, ainda em 2003, com o título "O declinínio da Propaganda & O Despertar das
Relações Públicas". "Só depois de obter uma base de reconhecimento com os
consumidores é que a marca deve recorrer à uma campanha publicitária na mídia."
Para a primeira fase, Ries recomenda que o processo de divulgação por relações públicas
tenha como ponto de partida fazer o produto chegar aos formadores de opinião, os quais
ajudarão a divulgar os benefícios com maior eficiência. Ries aponta empresas como
Microsoft, Starbucks, Red Bull e Body Shop, que começaram a construir sua imagem por
meio de relações públicas e depois passaram a investir em campanhas publicitárias. A
rede norte-americana de cafeterias Starbucks, por exemplo, nos seus dez primeiros anos,
gastou menos de US$ 10 milhões nos EUA, quantia modesta para uma empresa que hoje
vende US$ 1,3 bilhão.
"Entretanto, depois de algum tempo, o posicionamento por meio de relações públicas se
esgota e começa a fase da publicidade, em que anúncios e filmes vão lembrar o
consumidor do porquê ele deveria estar usando aquele produto." Ries admite que menos
de 10% das empresas adota essa metodologia.
"Existem ferramentas para posicionar marcas e incrementar as vendas além dos
anúncios, como merchandising e promoção", fala o especialista. "Boa parte dos profis-
110
sionais da área de marketing só consegue enxergar a publicidade como solução." Ries
afirma que escolher o anúncio como panacéia para qualquer problema é um vício comum.
"Boa parte das pessoas que trabalha no departamento de marketing das empresas vêm
das agências de publicidade e o investimento em campanhas de impacto na mídia é uma
escolha natural."
"O dinheiro investido em propaganda é melhor aproveitado em marcas que estão indo
bem. Nas de desempenho errático, o investimento não adianta." Ries aponta que estudos
recentes mostram que os consumidores de determinado produto são mais sensíveis aos
anúncios do que os que nunca os consumiram. "Isso prova que nem sempre o anúncio é
capaz de vender, mas é capaz de manter um cliente fiel."
O especialista diz acreditar que se uma empresa está com problemas, não há como
resolvê-los veiculando anúncios. Para superar dificuldades é preciso repensar o que
existe e desenvolver novas perspectivas sobre o produto, a marca, o serviço e o preço. "A
comunicação por si não é só um ingrediente mágico e nem sequer faz parte da solução, é
só conseqüência dele", diz um dos mais famosos gurus do marketing.
No seu novo trabalho, Ries disseca os princípios para a criação de novas marcas globais.
Para ele, muitas delas só são bem sucedidas quando corresponderem a novas categorias
de produtos. "Isso aconteceu com a Apple, a Dell, a Red Bull", diz Ries. "Eles criaram
categorias que depois que foram compreendidas pelo publico, conseguem crescimento
contínuo." Segundo Ries, a importância de criar marcas destinadas à atuação global é
enorme porque reflete a internacionalização dos hábitos de consumo. "Se você não cria
uma marca global, alguém vai criá-la e virá para o seu país para tomar seu mercado."
Ries estará no Brasil no próximo dia 8 de abril para duas palestras especiais: uma, pela
manhã, na Câmara de Comércio dos EUA (Amcham), para associados e convidados, e
outra, no fim da tarde, para jornalistas e profissionais de relações públicas, encerrando o
Congresso Brasileiro de Relações Públicas e Assessoria de Imprensa, promovido pela
MegaBrasil, no Centro de Convenções Rebouças. A passagem do especialista pelo Brasil
faz parte de uma turnê internacional que já esteve em vários países e que vai continuar
rodando o mundo até outubro deste ano, em comemoração aos 50 anos da multinacional
de relações públicas Edelman.
(Gazeta Mercantil/Página C6)(Andréa Ciaffone)
111
Um bom briefing é o primeiro passo para o
sucesso.
Trabalho preparado pela ABA e desenvolvido por Rafael Sampaio em seu
livro “Propaganda de A a Z”
O briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto para outro e o
propósito de organizá-lo corretamente é o de assegurar a passagem da informação certa
– da pessoa certa para a pessoa certa – na hora certa, da maneira certa com o custo
certo. O sucesso ou fracasso dessa operação depende, é claro, de saber o que é certo no
contexto, pois o que é certo para uma situação pode não ser certo para outra.
Por essa razão, este guia trata da validade prática de se estabelecer um critério de
trabalho para permitir a escolha da decisão correta. Ela se concentra na propaganda, mas
os mesmos princípios se aplicam para a promoção ou outras áreas de comunicação de
marketing.
Qual informação é necessária? como encontrá-la? quem deve ser envolvido? armadilhas
a serem evitadas, sugestões para fazer o briefing da maneira certa, algumas coisas
importantes que devem ou não ser feitas, mais um check-list das informações necessárias
são os assuntos deste guia.
Em seu termo mais simples, briefing significa a passagem de informação de uma pessoa
para outra. Colocado dessa forma, essa tarefa parece fácil. E, freqüentemente, é. Quando
a propaganda tem um papel pequeno ou simples no plano de marketing, o briefing não
apresenta problema algum. Mas onde a propaganda é um fator principal, como por
exemplo no marketing de produtos de consumo doméstico ou no lançamento em grande
escala de um novo produto, um briefing correto torna-se muito importante.
É nesse tipo de situação que estamos interessados aqui. Obviamente, devemos visar o
método mais simples, mas eficácia e objetividade são ainda mais importantes. Onde o
método é falho, erros tanto de omissão quanto de ênfase levam ao desperdício de tempo
e dinheiro. Isso faz a propaganda ficar muito mais cara e dificulta que os objetivos sejam
atingidos.
Por isso, em primeiro lugar, vamos dar uma boa olhada em alguns erros e tentar ver onde
as coisas dão erradas e porquê.
Um bom briefing deve ser tão curto quanto possível mas tão longo quanto necessário.
Em outras palavras, a extensão do briefing é indefinível previamente, contendo todas
as informações que sejam relevantes e nenhuma que assim não seja.
Os erros mais comuns encontrados nos briefings que se vê no mercado são os seguintes:
112
Briefing muito extenso.
Ele é caracterizado pela extensão, por ser excessivamente elaborado, abarrotado de
todos os fatos que possivelmente podem ser do uso de alguém. Desperdiça-se tempo (e
conseqüentemente dinheiro) na sua preparação e leitura. Ele tende a confundir e não a
esclarecer. Ele não é errado somente porque é longo, mas porque não é seletivo.
Um bom e correto briefing não é tão simples quanto parece. Ele raramente “acontece”
pura e simplesmente. Ele tem que ser adequadamente organizado. E o gerente de
propaganda, como o principal instrumento através do qual as informações são levadas
das áreas de marketing para as agências, é a pessoa chave nesse processo.
É normalmente aceito que a propaganda deve ser planejada para se atingir objetivos
claros e bem definidos. Assim, o processo de planejamento total tem como meta chegar a
conclusões sobre:
quem estamos tentando influenciar?
como queremos influenciá-los?
quando? e
a que custo?
113
Para se chegar a conclusões baseadas em fatos, são envolvidas a passagem e a troca de
informações entre as áreas de marketing e propaganda do anunciante e sua agência
(incluindo as respectivas áreas de pesquisa). O processo é uma investigação sistemática
e uma troca meticulosa de informações, análise e exame, mantendo o que for relevante e
descartando o que não for, até que o objetivo ótimo de propaganda apareça, tão claro e
preciso quanto possível.
O propósito do briefing.
Na verdade, um processo de briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa
de um ponto a outro. Dentro desse conceito, o propósito do briefing pode ser estabelecido
como uma forma de organizar a passagem da informação certa – das pessoas certas
para as pessoas certas – na hora certa, da maneira certa e ao custo certo.
A arte de fazer um bom briefing está em determinar o que é “certo” no contexto acima,
uma vez que o que é “certo” para uma situação pode não ser exatamente “certo” para
outra. Entretanto, é possível estabelecer algumas “normas”, como veremos.
A primeira pergunta, então, é: como saber qual é a informação certa? O melhor e mais
rápido método conhecido é pelo questionamento seletivo através de pessoas com
experiência em propaganda. Ou seja, fazer perguntas com um objetivo definido em vista.
Tal método contrasta bastante com o briefing excessivamente sistematizado, não seletivo,
feito pela área de produto para a de propaganda que – por sua vez – ao se preocupar em
114
satisfazer as necessidades de todo mundo, sempre falha em satisfazer completamente as
necessidades de cada um.
Esse método tem algumas vantagens, pois ele pode estabelecer uma forma-padrão de
investigação e simplificar razoavelmente o trabalho da área de produto.
Entretanto, ele não é, em nossa opinião, tão efetivo na extração das informações certas
no menor espaço de tempo quanto o método de discussão seletiva advogado aqui. Por
esse método, a investigação é continuamente restrita ao que é realmente relevante,
enquanto que o questionário não pode ser tão seletivo e tende a dar importância igual
para todos os fatos, relevantes ou não.
Em grande parte, é claro, isso depende (em qualquer caso) de como o método é
executado e do follow-up subseqüente. Os check-lists com perguntas podem certamente
ser úteis, mas seu valor está muito mais na sua capacidade de estimular a investigação e
assegurar que nada importante seja negligenciado.
Seu trabalho é o de coletar o ponto de vista das outras pessoas e não o de expressar o
seu próprio, de fazer questões e não o de respondê-las. Ele está lá para escutar.
115
Deve-se pedir ao profissional de atendimento da agência que participe da elaboração
desses briefings específicos (ou até mesmo que faça esse trabalho e o submeta ao
anunciante), a partir do planejamento estratégico definido.
Áreas de responsabilidade.
Áreas de marketing.
a) Tornar acessíveis para a área de propaganda todas as informações relevantes
sobre seus produtos e mercados.
b) Ajudar a área de propaganda a formular objetivos de propaganda adequados
aos objetivos de marketing e de rentabilidade do produto/empresa.
c) Aprovar os objetivos, planos e custos preparados pela área de propaganda, bem
como tomar – nos casos necessários – a decisão final sobre planejamento
estratégico.
Área de propaganda.
a) Assegurar que as ações de propaganda sejam uma contribuição favorável ao
plano de marketing.
b) Obter das áreas de marketing as necessárias informações relevantes para a
formulação dos objetivos de propaganda. Conseguir informações adicionais de
fontes externas (agência, institutos de pesquisa, dados publicados)
c) Formular objetivos de propaganda compatíveis às verbas, custos e retornos
previsíveis, ajustando-os com as áreas de marketing e a agência.
d) Preparar um briefing básico (e por escrito) para a agência, contendo as
informações essenciais sobre o produto, o mercado e o consumidor, além de uma
definição clara dos objetivos de propaganda.
e) Tornar acessíveis – para a agência – todas as informações adicionais
necessárias para possibilitar a preparação e execução do planejamento feito para
alcançar os objetivos aprovados.
f) Aprovar em primeira instância o planejamento geral estratégico e os planos de
trabalho feitos pela agência, submetendo-os – nos casos necessários – à
aprovação final pela área de marketing.
116
Agência de propaganda.
a) Aconselhar e assistir a área de propaganda na formulação dos objetivos de
propaganda.
b) Obter da área de propaganda (ou através dela) e de suas próprias fontes todas
as informações necessárias para a execução do planejamento estratégico, dos
planos de trabalho e levantamento dos custos para alcançar os objetivos.
c) Executar o planejamento estratégico, os planos de trabalho e o orçamento, para
submetê-los ao anunciante.
d) Executar as tarefas aprovadas, sob a direção da área de propaganda de seu
cliente.
No primeiro caso acima, ele tem que fazer um mix razoável entre o tempo concedido para
a produção de um bom trabalho e o tempo necessário para a obtenção das melhores e
mais recentes informações.
117
Mas deve existir um ponto no qual ele deve julgar se é melhor continuar nas bases de
suposições razoáveis ou esperar por informações adicionais que podem ou não estar
prestes a aparecer.
No segundo caso, um princípio geral correto é o que concede tempo suficiente, mas não
muito, para estudo e concepção criativa. Pouco tempo leva a pensamentos apressados e
superficiais. Pressões desnecessárias afetam a qualidade do trabalho.
Por outro lado, muito tempo pode levar à estagnação e redução de interesse. Um grande
número de criadores está acostumado a trabalhar sob pressão e precisa do estímulo do
prazo curto para produzir seu melhor trabalho.
Porque isso não falha somente por enfraquecer o interesse, mas freqüentemente leva a
um dispendioso desperdício de tempo por concentrar a atenção em aspectos equivocados
e por levar o trabalho criativo para um beco sem saída.
Pois cabe a eles sondar profundamente assuntos que sejam de seu interesse para,
talvez, descobrirem um approach especialmente interessante ou originalmente criativo.
Esse documento deve ser o foco para todas as reuniões de informação subseqüentes, o
ponto de checagem e referência constante que mantém todos, com suas
responsabilidades individuais diferentes, movendo-se na mesma direção para o mesmo
fim.
118
sessão de perguntas-e-respostas. Isso ajuda a estabelecer um relacionamento individual
e coloca os alicerces dos fatos.
Depois disso ele vai preparar um programa de reuniões de briefing entre as pessoas
apropriadas colocando, onde e quando necessário, pessoal de criação e mídia em contato
direto com o pessoal de produto.
A decisão sobre se o gerente de propaganda deve participar ou não dessas reuniões vai
depender do seu julgamento sobre as pessoas envolvidas. Na maioria das vezes, isso é
aconselhável para assegurar que as discussões serão mantidas na direção correta, que o
tempo não será desperdiçado ou que os criadores não venham a submergir em detalhes
irrelevantes.
Mas é importante que o pessoal criativo sinta-se livre para procurar suas próprias fontes
de informação. Às vezes, isso pode até significar visitas à fábrica, a um distribuidor ou ao
ponto-de-venda.
8. O custo do briefing.
No campo da pesquisa, por exemplo, mais dinheiro poderia ser utilizado e gasto
particularmente em pré-testes – quando isso ajudar a prevenir propaganda dispendiosa e
mal-direcionada, ou aumentar sua efetividade.
Mas o dinheiro gasto com pesquisa pode ser desperdiçado se ela for empreendida
apenas para confirmar conceitos pré-existentes ou sem que haja um propósito claramente
definido e justificável.
119
Garanta a participação nas reuniões de briefing das pessoas certas para transmitir e
receber informações em profundidade – pois esse, como anteriormente descrito, é um
processo de “vai-e-vem”.
Mantenha o número de reuniões no mínimo possível e assegure que elas não se
prolonguem tanto. Quem presidir ou coordenar a reunião deve assegurar isso.
Assegure que cada participante tenha uma necessidade real de estar lá e que essa
necessidade justifique o custo do seu tempo e as despesas gerais. As pequenas
reuniões são normalmente mais produtivas e mais objetivas que as grandes.
Hoje, as condições de mercado cada vez mais difíceis fazem com que os anunciantes e
suas agências tenham que mais e mais conseguir seus lucros com economia e eficácia
de operação. É preciso cuidado com as falsas economias e somente os executivos que
conseguirem moldar seus métodos para obter ganho de efetividade vão alcançar o
sucesso.
120
Não faça apenas um longo e amplo briefing. Pessoas diferentes precisam de
diferentes tipos de informação e em diferentes graus de detalhe.
Não confie nos questionários escritos. Eles são uma forma não-seletiva de obter
informações. Fatos importantes podem ser perdidos, ou a ênfase relativa pode estar
errada.
Não seja inflexível. Os procedimentos de briefing devem ser considerados como guias
e não como regras. Deve haver uma folga para mudança de curso, caso seja
aconselhável, no decorrer das discussões. Embora os princípios do briefing sejam
constantes, eles devem ser re-interpretados para diferentes tipos de situação. Um
procedimento estritamente funcional anula seu propósito.
Não permita que o briefing se torne chato, ao contrário: use-o como uma oportunidade
para estimular. A propaganda precisa motivar as pessoas. O entusiasmo é
contagiante. O pessoal criativo, particularmente, responde muito bem a isso.
Não permita que a agência escreva o briefing por você.
O Mercado
Canal(is) de venda da categoria
Importância relativa (se vendido em mais de um canal)
Como o produto é vendido (unidade, pacotes, grandes quantidades, varejo tradicional,
auto-serviço, distribuidores exclusivos, revendas etc)? Como o serviço é prestado
121
(direta ou indiretamente, de forma centralizada ou descentralizada, pessoalmente, via
telefone/internet etc)?
Tamanho do mercado – Em volume e valor
Sobreposições de mercado
Influência e atitudes do atacado e varejo
Tendência das vendas – Do produto/serviço; da categoria; do mercado total
Influências: regionais (geográficas); sazonais; demográficas (raça, sexo, idade,
profissões, padrão sócio-cultural etc)
Distribuição
Organização do mercado
Influência da força de vendas (para a rede de distribuição e para os consumidores)
Efeitos da propaganda (promoção, merchandising etc) no mercado
Investimentos em comunicação (total e de cada concorrente)
Concorrência:
Participação e tendências de evolução do share-of-market
Grau de organização (de cada um)
Participação e tendências de evolução do share-of-voice
Objetivos e estratégias de marketing e comunicação percebidas
Táticas de marketing e comunicação empregadas
Imagem de cada concorrente
Pesquisa – Disponíveis, regulares (que podem ser compradas) e ad hoc (que podem
ser contratadas)
Os Consumidores
Atuais, da Concorrência e Potenciais
(Os itens a seguir se aplicam a cada um dos três grupos acima, quando essa separação
tiver sentido no caso específico)
Ocupação, profissão
Posição social e cultural
Quantidade
Nível de escolaridade média
Localização (onde moram, trabalham, passeiam etc)
Grupos de idade
Sexo
Nível de renda
Segmentação psicodemográfica
Decisores de compra (formais e informais)
Influenciadores da compra (dentro da casa/empresa e fora delas)
Necessidade do produto/serviço (para o consumidor)
Atitudes racionais e emocionais com relação a preço, qualidade, utilidade,
conveniência
Hábitos de compra e uso
Freqüência da compra e uso
Os Objetivos
Objetivos estratégicos da empresa
Objetivos de marketing (da empresa, linha, marca, produto ou serviço) em termos de
volume, valor, participações, ampliação de mercado e rentabilidade
122
Objetivos de comunicação (quem e quantos atingir, o que comunicar, que atitudes e
respostas se deseja motivar a curto e longo prazos)
Problemas (que dificultam atingir os objetivos)
Oportunidades (que facilitam atingir os objetivos)
A Estratégia Básica
Ferramentas de comunicação sugeridas
Peças sugeridas e conteúdo básico
Posicionamento (como a empresa, linha, produto, serviço ou marca quer ser percebida
no mercado)
Approach criativo (sugestões)
Pontos obrigatórios a serem destacados ou evitados
Target primário ou secundário
Mercados (regiões e segmentos) a serem cobertos
Meios de comunicação e veículos sugeridos
Período de veiculação desejado
Estilo (da empresa, linha, marca) a ser seguido
Verba disponível
123