Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Desenvolvimento de Projetos

Divinpolis - MG 2013

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior

Diretor Regional do SENAI

Lcio Jos de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educao Profissional

Edmar Fernando de Alcntara

Diretor do Centro de Formao Profissional Anielo Greco Cristiano Ribeiro Ferreira Jcome

Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI Departamento Regional de Minas Gerais Centro de Formao Profissional Anielo Greco

Desenvolvimento de Projetos

Dawidson Sanches (Org.)

Divinpolis - MG 2013

 2013. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais. SENAI/MG Centro de Formao Profissional Anielo Greco

Ficha Catalogrfica

S474d Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional MG. Desenvolvimento de projetos. Belo Horizonte: SENAI DR-MG, 2013.

79 p. : il. 1. Projetos. 2. Custos. 3. Qualidade. 4. Recursos Humanos. 5. Comunicao I.Ttulo. II. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. CDU: 005.8

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Minas Gerais

FIEMG Av. do Contorno, 4456 Bairro Funcionrios 30110-916 Belo Horizonte Minas Gerais

Prefcio

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto zelar pela produo de material didtico.

Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada! Gerncia de Educao Profissional

Apresentao
O SENAI, buscando acompanhar as evolues do mercado produtivo mundial, frente s transformaes tecnolgicas da realidade industrial brasileira e alteraes impostas ao perfil do trabalhador, participa efetivamente da Reforma da Educao Profissionalizante, bem como da realidade da indstria, no que diz respeito s necessidades de capacitao, qualificao e requalificao profissional dos trabalhadores do setor produtivo. Destaca-se, portanto, o surgimento de uma demanda crescente de profissionais tcnicos que congreguem determinados perfis de competncia, capazes de suprir as carncias detectadas no mundo do trabalho. Em sintonia com as mudanas no contexto do trabalho e em consonncia com a Legislao Educacional vigente, o SENAI-MG busca uma atuao profissional coerente com as imposies da contemporaneidade e assegurando assim, uma educao profissional vinculada s demandas do mundo produtivo e dos cidados. Assim, considerando-se o disposto pelo Catlogo Nacional de Cursos Tcnicos, os requisitos do mercado de trabalho e a evoluo do emprego do setor, justifica-se a implantao da Habilitao Tcnica de Nvel Mdio: Tcnico em Mecnica no SENAI-MG.

Objetivos Formar profissional com habilitao Tcnica de Nvel Mdio em Mecnica para atuar nos diversos segmentos do mercado, tais como: Indstrias, fbricas de mquinas, equipamentos e componentes mecnicos, laboratrios de controle de qualidade, de manuteno e pesquisa. Prestadoras de servio.
Perfil Profissional de Concluso

Atuar na elaborao de projetos de produtos, ferramentas, mquinas e equipamentos mecnicos. Planejar, aplicar e controlar procedimentos de instalao e de manuteno mecnica de mquinas e equipamentos conforme normas tcnicas e normas relacionadas a segurana. Controlar processos de fabricao. Aplicar tcnicas de medio e ensaios. Especificar materiais para construo mecnica.

Sumrio
1 - Projeto ........................................................................................................................9 2 Criatividade..............................................................................................................10 3 - Gerenciamento de Projeto .......................................................................................... 20 Origem do Gerenciamento ................................................................................................ 21 Evoluo da Gerencia de Projeto......................................................................................22 Tipos de gerencia de Projeto.............................................................................................23 Caracterstica de um Projeto..............................................................................................24 Etapas na Gerencia de Um Projeto...................................................................................26 4 - reas de Gerencia de Projeto ...................................................................................... 29 Gerencia da integrao.......................................................................................................29 5 - Gerencia de Escopo......................................................................................................29 6 - Gerencia de Tempo.....................................................................................................28 Desenvolver Cronograma.................................................................................................32 7 - Gerencia de Custo.....................................................................................................37 8 - Gerencia de Qualidade...............................................................................................39 7 Gerencia de Recursos Humanos.................................................................................41 Aspectos Motivacionais.....................................................................................................41 Formao de Equipe..........................................................................................................42 Tipos de Equipe..................................................................................................................43 Construo de Uma Equipe................................................................................................46 10 - Gerencia de Comunicao........................................................................................48 Aspectos Relevantes da Comunicao...............................................................................48 Negociao de Conflitos....................................................................................................54

Tipos de Conflito...............................................................................................................57 11 - Gerencia de Risco ......................................................................................................60 12 - Anlise do Stakholders.............................................................................................62 13 - Administrar Aquisies............................................................................................68 Encerrar Projeto.................................................................................................................69 Encerrar aquisies......................................................................................................... ..70 14 - Roteiro para Desenvolvimento de Projeto.............................................................71 Referencias Bibliogrficas.............................................................................................79

1 Projeto
Conceito
Segundo Domingos Leite Lima Filho o projeto nada mais do que uma resposta a uma necessidade ou problema. So esforos evidenciados para atender a uma necessidade, um resultado desejado, um objetivo. Citamos por exemplo, definir de que maneira o fluido lubrificante/ arrefecimento ser conduzido at os pontos de utilizao de um equipamento mecnico. Portanto o projeto se apresenta como uma antecipao detalhada de uma soluo que ser implementada para satisfazer determinado objetivo. Assim o responsvel pela elaborao do projeto deve ter como preocupao primordial a viabilidade do projeto considerando o aspecto tcnico e econmico. Um projeto requer a interao entre as partes interessadas sendo elas clientes, projetista, investidores e comunidade. Ele dinmico e pode sofrer alteraes ao longo de sua fase de elaborao ou execuo, estas mudanas devem ser analisadas, aprovadas pelos responsveis tcnicos e registradas. A realizao de um projetista implica em ver os seus projetos implantados como foram concebidos, ou o mais prximo possvel disto, do contrrio a frustrao ver os seus projetos abandonados nas gavetas, ou implantados com tantas alteraes que o levou a perder a identidade.

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2 Criatividade
Quando falamos em obter um bom projeto sempre levamos em conta a capacidade tcnica de quem o elabora e tambm as informaes, detalhes que lhe foram passadas no perodo de estimativas e requisitos acordados entre as partes interessadas no projeto. Vale ressaltar que alm destes pontos apresentados anteriormente precisamos levar em conta o fator criatividade, mas afinal o que criatividade? Para alguns criatividade algo que a minoria possui, um presente divino.

Qual o significado deste termo? Esta palavra tem origem grega (greer) e significa fazer,produzir. No termo latim significa (creare) e significa fazer crescer, produzir. Logo podemos dizer que disposio para formular ideias inovadoras ou capacidade criadora. Sempre apresentamos habilidade para sair dos problemas, inventar coisas e procurar maneiras novas de executar as atividades. Em algumas situaes a presso do dia mina a nossa capacidade de inovar criar algo diferente e acabamos por retornar a velha prtica. A criatividade o caminho mental que percorremos para descobrir novas relaes entre as coisas. O pensamento criativo supe uma atitude, uma perspectiva que nos leva a procurar ideias, manipular conhecimentos e experincias.

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Podemos dividir a palavra criatividade em duas partes:

Isto nos mostra um processo dinmico, que exige animao, portanto preciso movimento para ser criativo, ou seja, necessrio agir! A criatividade no s uma inspirao, no aparece do nada.

Bloqueadores da Criatividade
Conforme mencionado anteriormente todos ns temos a capacidade de desenvolver a criatividade, em contrapartida temos tambm a capacidade de bloque-la. Citaremos agora algumas situaes que podem servir de bloqueio a nossa criatividade: O mito criado por alguns tem sido um bloqueador para a criatividade. - A criatividade um dom de gnios. - A criatividade inexplicvel,sinnimo de loucura. - A criatividade um dom de todo ser humano. Pensamento negativo sem qualquer anlise um bloqueio sua criatividade. Pense positivo e aproveite as oportunidades de exerc-la. O excesso de autocrtica e o pensamento de incapacidade bloqueiam a criatividade. O pensamento positivo e a iniciativa de tentar estimulam o potencial criativo. O medo de errar e o pensamento negativo bloqueiam ideias criativas. Pense positivo e no tenha medo de errar. O erro tambm uma forma de aprendizado.

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Viso criativa
Aps descobrir os itens que podem bloquear a nossa criatividade momento de enxergar novos horizontes. A percepo das coisas e do mundo ao nosso redor torna-se muito importante no desenvolvimento de nossos projetos. A medida que recebemos novas informaes nossa percepo se altera. Diversos experimentos com percepo visual demonstram que possvel notar a mudana na percepo ao adquirir novas informaes.

Formas de Ampliar a Criatividade

Todos ns temos um potencial criativo. Entretanto, algumas pessoas conseguem desenvolv-lo mais que outras. Estas pessoas tm padres menos rgidos de pensamento. Algumas pessoas veem as coisas como so e se perguntam: por que? Outras veem como no so e se perguntam por que no?.

Algumas tcnicas para ampliao da criatividade;

1) Buscar semelhana entre coisas diferentes e a diferena entre coisas semelhantes. A associao entre dois elementos diferentes um exerccio de criatividade. Entretanto a percepo de sutis diferenas entre situao ou elementos semelhantes tambm importante. Muitas boas ideias so construdas a partir de ms ideias, ou de ideias antigas ligeiramente transformadas. Uma tcnica para se operacionalizar este conceito o brainstormig (inclusive o reverso, o complementar escrito). 2) Check list Criado por Alex Osborn (o mesmo criador do brainstorming) facilita o direcionamento do nosso pensamento para o diferente, o inconvencional, o pensamento divergente: As perguntas a serem feitas so as seguintes: - Destinar a novos usos? - Adaptar? - Modificar?

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- Ampliar? - Reduzir? - Subtrair? - Nova disposio? - Inverter? - Combinar? 3) Definio do problema O problema sempre parte do processo criativo. s vezes a criatividade est em encontrar no a soluo, mas o problema. Quando o indivduo est interessado em um problema, canaliza sua energia na busca de soluo. Quem quer fazer algo encontra um meio, quem no quer, encontra uma desculpa. O problema um obstculo, mas se apresenta atravs de vrias manifestaes. Por isto a coleta de dados importante e divergente. O clnico sabe que os sintomas podem estar no plural, mas a enfermidade somente uma. Se tratar no plural estar tratando dos sintomas e no da enfermidade. O enunciado do problema deve sempre iniciar com a palavra COMO. Por exemplo, se meu problema for dinheiro, o enunciado deve ser: Como vou fazer para ganhar mais dinheiro?. 4) Percepo a criatividade se relaciona capacidade perceptiva. A percepo obedece a alguns princpios, mas o organismo tem relativa liberdade de torna-los flexveis atravs de atos voluntrios. O organismo humano tende a se comportar despendendo um mnimo possvel de energia, por isto necessrio que haja um ESFORO EXTRA para superar este princpio, para que haja o ato criativo, ou seja, a reestruturao de um campo perceptivo. Portanto, para se liberar o potencial criativo e necessrio exercitar, ao mximo, a flexibilidade dos princpios da percepo, obtendo-se um mnimo de bloqueio.

5) Motivao o indivduo no motivado dificilmente realizar uma tarefa que exija

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grande dispndio de energia. 6) Definio do objetivo o objetivo est ligado a um desejo e deve ser algo desafiador, que nos conduza para frente. Para identificar o objetivo preciso: questionar, refletir, criticar, prever resultados, definir prioridades, ter abertura s oportunidades, ter perspectiva, coragem, convico, resistncia, autoestima e comprometimento. 7) Instrues criativas ao invs do comportamento faa assim, a tnica deve ser: quais so as alternativas? Como poderemos resolver o problema?

8) Melhorar o fluxo de informao sobre o problema. Ouvir, ler, conversar com outras pessoas sobre o assunto. 9) Evitar o julgamento um dos problemas que bloqueiam a criatividade o fato de as pessoas tenderem a utilizar duas de suas funes mentais ao mesmo tempo: criao e julgamento. O julgamento um freio para novas associaes de ideias. 10) Utilizar o pensamento lateral este sai da trilha da lgica e volta enriquecido com ideias fora do usual. Para melhor compreenso do pensamento lateral, observemos o quadro comparativo abaixo:

Pensamento Lgico
seletivo. Julga e estabelece relaes. Procura provas e respostas.

Pensamento Lateral
multiplicador. Sai das relaes evidentes. Procura perguntas e alternativas.

Preocupa-se com estabilidade e segurana.Preocupa-se com mudanas e movimentos. Utiliza o sim/no, certo/errado. Seleciona cancelando o errado. analtico. Prende-se s informaes. Quer saber a origem das ideias. necessrio 95% do nosso tempo. Ignora o sim e o no. No se preocupa com certo e o errado, mas com o diferente. provocativo. Usa as informaes para criar novas ideias. Quer saber no que a ideia vai dar. necessrio 5% do nosso tempo.

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11) Extrair um princpio consiste na extrao de um principio da ideia para aplica-lo s situaes que se quer trabalhar. 12) Momento a momento observar a ideia em todos os seus estgios. 13) Provocaes PO um instrumento que impulsiona o pensamento para alm dos padres normais. uma ideia maluca que nos ajuda a te r boas ideias. O PO apresenta ideias que variam do talvez, suponha que, e se... Exemplos de PO (obteno de provocaes): - excluso eliminar objeto ou situao com a qual estamos lidando. - alavancas modificaes nos objetos ou situaes com as quais estamos lidando. Os tipos mais comuns so: inverso (de trs para frente, de cabea para baixo, de dentro para fora, fazer o oposto); exagero: ampliao, reduo, distoro: modificao do fluxo das interaes entre as partes envolvidas; devaneio: pensar no que gostaramos que acontecesse com uma provocao; absurdo: insero de uma ideia totalmente absurda na proposta inicial; - estmulo aleatrio associao de uma palavra ou imagem escolhida aleatoriamente ao objeto ou situao. O importante da provocao que ela esteja realmente fora da trilha do pensamento lgico. Atividades no criativas Continusmo: - Isso no vai dar certo! melhor ficar do jeito que est. Impede de olhar as coisas que podem ser aperfeioadas, modificadas ou excludas.

Negligencia: - Mas eu sabia que no podia desligar a mquina. No anteceder aos fatos.

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Falta de previso. No preparao profissional adequada. Satisfazer-se com pouco.

Sequencia: - Sempre fiz assim e sempre deu certo. Para que mudar! Em time que esta ganhando no se mexe! Continuar a fazer sempre da mesma forma.

Dependncia: - Vou esperar meu companheiro para me ajudar! Sozinho eu no sei. Ter sempre algum para ajudar.

Complacncia: - Manda quem pode. Obedece quem tem juzo! Supervalorizao das pessoas.

Levantamento de ideias
O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o processo organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu

desenvolvimento, culminando na identificao dos subprocessos que compem o processo de trabalho em estudo. Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar a visualizao das etapas por quem as executa, bem como a observao das normas que norteiam o trabalho, de forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade.

A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo respondendo s

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perguntas: Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o processo priorizado? Quais as normas que norteiam o processo priorizado?

Alm disso, nesse passo que se identificam os subprocessos de trabalho, por meio do agrupamento das etapas levantadas.

3 Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva.

Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos Buffet?Ou voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros detalhes,

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mas que caractersticas da embarcao iro manter voc flutuando e vivo?Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar ou nadar. Executar projetos uma caracterstica de sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O novo ambiente de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao dessas diversas equipes de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers),fornecedores, fabricantes,

engenheiros, projetistas, analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realizao de projetos, com objetivos claros,recursos materiais / financeiros limitados, e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e a Best Practices de Gerenciamento de Projetos.

Origem do Gerenciamento de Projeto

Segundo MOLINARI, projeto um empreendimento que envolve recursos humanos, materiais e financeiros organizados de maneira distinta, para atingir um nico escopo de trabalho de uma dada especificao, considerando tempo e custo. Precisamos entender que conduzir um projeto nada mais que administrar de forma prtica e realista os elementos que esto voltados para a realizao de algum objetivo. Vale ressaltar que quando temos um objetivo a ser alcanado necessrio o emprego de alguns recursos para a sua execuo sejam eles financeiros, humanos e matria prima, porm de forma planejada.

O gerenciamento de Projetos tem o seu incio com o surgimento da escola de administrao apresentando em destaque s figuras de Taylor, Ford e Fayol, onde

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predomina a viso cientifica do trabalho dando nfase a mtodos racionais e padronizados bem com a adoo de princpios administrativos pelos altos escales.

Apresentamos o gerenciamento de projetos tendo o seu inicio com as escolas da administrao, mas no podemos esquecer o gerenciamento emprico que tem como base a experincia, onde predomina a harmonia entre sentimento embasado por meio da prtica.

O empirismo evoluiu para o gerenciamento emprico, de modo que surgiu a figura do gerente, ou responsvel, ao mesmo tempo em que o conceito de projeto tomou fora devido ao surgimento de grandes empreendimentos. Como exemplo de grandes obras realizadas entre as dcadas de quarenta a sessenta temos: A segunda guerra mundial que exigiu o emprego de vrias foras. A 1 Bomba Atmica com a criao de novas tecnologias.

O ser humano sempre esteve envolvido com tarefas, atividades, projetos com um fim formal. Considerando a abordagem histrica podemos perceber alguns projetos.

Pirmides do Egito

Muralhas da China

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Usina Itaipu

Evoluo da Gerencia de projetos

A partir da dcada de 90 surgiram as associaes e entidades de gerenciamento de projetos, como o instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), estabelecendo uma constituio que se definiu como disciplina de conhecimento para todas as pessoas que desempenham a funo gerencial. Observe a figura abaixo:

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60

65

70

75 80 85

90 95

2000 Project Project

Management Body of Knowledge

PERT/CPM

E PMBOK

Prazo, Qualidade, Custo, Escopo.

GESTO DE PROJETOS, MOLINARI 2010.

1950 - utilizao das ferramentas de PERT CPM . 1960 / 70 - trio bsico na gerencia de projetos.

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* aps 1970 percebemos a presena da varivel escopo do projeto

1990 surgimento de associaes e entidades de gerenciamento.

Observamos que na figura apresentada acima no foi considerada a varivel ambiente, que poderia modificar as demais (prazo, escopo, qualidade, e custo)

Dimenses de abrangncia de um projeto

Ambiente: Local onde ser realizado o projeto. Um projeto pode ter as variveis apresentadas anteriormente (custo, qualidade, escopo) distintas em diversos ambientes. Isso significa que um projeto pode ser dividido por ambiente de maneira que sero apresentados diversos projetos. Qualidade: apresentar alto padro de resultados. Custo: o valor do projeto deve estar dentro das expectativas financeiras. Prazo: o tempo de durao do projeto, ou seja, a sua realizao. Escopo: determinar o tamanho da abrangncia em termos de tarefas, isto ou aquilo que deve ser feito ou no.

Tipos de Gerencia de Projeto

Tradicional: o mais utilizado no mercado, o seu foco o registro, planejamento e anlise dos riscos. Tem maior aplicao em projetos de mdio e ou grande porte. No tipo tradicional encontramos uma sequencia de passo a serem completados: Incio do Projeto Planejamento do Projeto. Produo do Projeto. Monitoramento do Projeto.

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 Trmino do projeto. gil: este no abandona os princpios tradicionais, mas impe mais agilidade no processo. Tem como enfoque projetos de nvel mdio e pequeno e de curta durao se contrapondo ao tipo anterior quanto a documentao e acoplamento de metodologias.

Caractersticas de um projeto bem sucedido

Para Viana sucesso colher o que se plantou. Nem mais nem menos. Um projeto bem sucedido aquele realizado conforme o planejado. No seria conveniente comemorar como um resultado de sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Na realidade houve um erro de percepo, houve uma falha no planejamento onde os recursos foram superestimados. So diversas as caractersticas tcnicas de um projeto, mas destacaremos algumas:

Atender o tempo previsto de execuo. Atender o oramento previsto. Utilizar os recursos de maneira eficiente sem desperdcios. Apresentar desempenho e qualidade desejada.

Quando realizar projetos?

Vargas pondera que diversas so as razes que pressionam as empresas a realizarem o desenvolvimento de projetos como maneira de concretizarem seus negcios destacando algumas razes. No entanto devem ser analisados alguns pontos para determinar se vivel ou no a realizao de um projeto. Apresenta- se os seguintes: Dimenso do empreendimento Se para a realizao do empreendimento requer o emprego de uma quantia de capital, pessoal e tempo superior ao empregado pela empresa torna-se importante o gerenciamento de um projeto.

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 Importncia do gerenciamento Empreendimento que oferece um alto grau de risco deve se beneficiar de um gerenciamento de projeto. Imagem da empresa Quando o descumprimento de prazos e oramentos podem afetar a imagem da organizao a adoo do gerenciamento de projeto determinante. O compartilhamento de recursos Quando a execuo da atividade exige o compartilhamento de diversos recursos entre outros trabalhos da organizao visando a reduo de custos.Quando isto se intensifica o gerenciamento de projetos torna-se a melhor tcnica. Ausncia de familiaridade Quando o empreendimento novo e diferente do normal, a orientao dos trabalhos nova, a gerncia de projetos pode ser fundamental. Variaes de mercado Quando a organizao atua em mercados turbulentos onde h modificaes tecnolgicas gerando uma atualizao constante. Neste caso o gerenciamento de projetos atua facilitando o processo sem inibir a flexibilidade e criatividade da organizao. Vale ressaltar que no necessria a incidncia de todos estes fatores para que se possa tratar este empreendimento com um projeto. necessrio que apenas a presena de um destes fatores seja determinante.

Projetos podem falhar

Projetos geram benefcios, mas podem apresentar falhas no atingindo os esultados esperados. Estas falhas podem ocorrer de obstculos naturais que esto fora do alcance do gestor do projeto, podendo ser: Alterao na estrutura organizacional da empresa. Mudanas tecnolgicas.

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 Evoluo dos preos e prazos. Cenrio poltico - econmico desfavorvel. Complexidade do projeto.

Em outros casos podemos perceber que as falhas gerenciais podem originar alguns insucessos no gerenciamento de projeto, tais com: Metas e objetivos mal estabelecidos. Estimativas financeiras incompletas. Tempo insuficiente para as estimativas e o planejamento. Falta de levantamento das necessidades de pessoal, equipamentos e materiais. Ausncia de domnio tcnico para execuo das tarefas por parte das pessoas envolvidas.

Assim cabe ao gestor de projeto controlar as possibilidades de insucesso juntamente com a sua equipe.

Etapas na Gerencia de Projetos

Em um projeto so identificadas duas fases distintas do projeto que so planejamento e execuo. Planejamento: nesta fase so definidos os objetivos, forma de evoluo e providncias necessrias para materializar o projeto da fase atual a desejada. Esta fase termina com a elaborao e aprovao do plano do projeto.

Execuo: Nesta fase desenvolve as atividades necessrias para atingir os objetivos desejados. Neste momento nem todos os recursos necessitam estar presentes, mas, sim no momento em que se tornarem necessrios.

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Vargas em sua obra menciona que o nmero de fases em um projeto em funo de sua natureza, podendo variar entre quatro a nove fases caractersticas, porm todas abrangem aproximadamente a mesma gama de atividades. Nesta oportunidade sero apresentadas cinco fases caractersticas citadas por Vargas, que so as seguintes:

Fase de iniciao Ocorre quando uma necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Neste momento so definidos as melhores estratgias, a misso e os objetivos do projeto. Fase do Planejamento detalhado tudo que ser realizado pelo projeto, considerando as

interdependncias entre as atividades e o cronograma. Neste os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos so definidos. Fase de execuo Aqui todo o planejamento do projeto materializado, os erros cometidos em fases anteriores tornaram evidentes. Nesta fase so consumidos boa parte dos esforos e oramentos do projeto. Fase de monitoramento e controle Seu objetivo acompanhar e controlar tudo aquilo que esta sendo realizado, podendo ser apresentadas propostas corretivas e preventivas no menor espao de tempo aps deteco de falhas. Nesta fase possvel verificar o status atual com o esperado. Fase do encerramento a fase onde a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria, onde os documentos do projeto so recolhidos examinados e as falhas encontradas so discutidas e analisadas para que erros futuros no ocorram.

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As fases do projeto so realizadas simultaneamente, constituindo um ciclo.

Inter-relacionamento das fases de um projeto, ( Vargas, 2005)

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4 reas de Gerenciamento de Projetos

As reas de gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em termos de seus processos componentes.Esses processos podem ser organizados em nove grupos integrados. Cada um desses processos tem detalhamento

especfico e uma abrangncia prpria, porm este integrado, a todo o momento com os demais, formando um todo nico e organizado.

Gerencia da integrao
Envolve os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados garantindo que o seu todo seja beneficiado.

5 Gerncia de escopo
Esta a primeira atividade no planejamento de projetos. O escopo delimita e define os requisitos a serem atendidos, determinando os objetivos e meta a ser alcanada. Tenhamos como exemplo o escopo de um software onde encontraremos a funo o desempenho, as restries e a sua confiabilidade. Funes: avaliadas e refinadas sempre que necessrio. Desempenho: so os requisitos de processamento e de tempo de resposta. Restries: limites impostos pelo programa, memria disponvel ou outros sistemas. Confiabilidade: se tornar perceptvel aps a concluso do escopo, pois raramente ser utilizada nesta etapa do projeto. O foco principal do escopo a definio e controle do que considerar ou no no projeto.

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Planejamento do Escopo
O planejamento do Escopo possui 3 processos: Coletar os requisitos; Definir o escopo; Criar a EAP.

Coletar Requisitos
Este processo define e documenta as caractersticas e funes para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. Os requisitos incluem, portanto, necessidades, vontades e expectativas e o seu planejamento feito a partir dos requisitos coletados.

O resultado deste processo?

1. Documento de Requisitos: Descreve como os requisitos se relacionam com as necessidades de negcio. Requisitos comeam em alto nvel e vo sendo refinados. Requisitos no devem ser ambguos, precisam ser mensurveis, testveis, rastreveis completos e consistentes.

2. Plano de Gerenciamento de Requisitos: Descreve como os requisitos sero analisados, documentados e gerenciados. Define atividades de gesto de configurao, priorizao de requisitos e mtricas para os produtos.

3. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos: este documento um link entre os requisitos identificados, sua origem e sua durao no ciclo de vida do projeto.

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Definir o Escopo
Este processo descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para produzi-las. Ele a fonte de entendimento comum do escopo do projeto para todas as partes interessadas, e tambm uma referncia, em cima da qual todas as solicitaes de mudana devero ser avaliadas.

importante gastar um tempo maior nesta etapa, pois qualquer alterao no escopo ir influenciar outros processos.

Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

Este o processo onde ocorre a subdiviso das principais entregas contidas no escopo do projeto decompondo o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

Veja um exemplo:

A tcnica de decomposio, utilizada para o desenvolvimento da EAP consiste em decompor os nveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nvel.

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Devem ser desenvolvidos cdigos e designao aos componentes da EAP, e uma verificao do grau necessrio de decomposio do trabalho.

6 Gerenciamento de tempo
O gerenciamento de tempo envolve o fator tempo, ou seja, quando e at quanto fazer e em qual ordem fazer.Neste perodo importante o acompanhamento registrando as tomadas de deciso e mudanas principais. Isto implica em acompanhar o projeto do inicio ao fim sem perda de detalhes onde cada deciso tomada ser um aprendizado para projetos futuros. apresentado a seguir os processos necessrios para garantir a concluso dos trabalhos no tempo planejado.

Definir as Atividades
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Este processo necessita de uma Lista de atividades: Inclui todas as atividades necessrias para executar o trabalho descrito na declarao do escopo do projeto. A lista de atividades dever incluir o identificador da atividade, a descrio do escopo do trabalho para cada atividade para garantir que os membros da equipe do projeto compreendam qual o trabalho que precisar ser terminado.

Sequenciar Atividade
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do projeto. Nele so usados os conceitos de antecipao e atraso no tempo da atividade para se gerar um cronograma mais realista e executvel.

Aspectos importantes:

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 As atividades so colocadas de forma sequencial, para servirem de base para a elaborao do cronograma e para facilitar o gerenciamento e o controle do projeto. Determina o processo de execuo do projeto. a base para o clculo de cronograma para os softwares de gerncia de projetos. Necessita conhecimento tcnico da natureza do projeto para confeco. Deve exprimir a realidade lgica do processo de execuo em qualquer circunstncia do projeto.

Estima os Recursos das Atividades

o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoa, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.

Envolve: Reviso do grupo de recursos disponveis em geral armazenada em um pool de recursos; Informaes sobre quais recursos esto potencialmente disponveis so usadas para estimar os tipos de recursos; Solicitar a opinio de especialistas sobre quais recursos so necessrios e esto disponveis; Reviso da EAP e criar uma Estrutura Analtica de Recursos (EAR); Analisar a melhor forma de utilizao de recursos que podem ser pessoas, equipamentos ou material; Deciso de fazer ou comprar; Consiste em estimar a quantidade de recursos para realizar cada atividade e quando eles sero necessrios para executar as atividades do projeto;

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 Reviso das informaes histricas sobre a utilizao de recursos em projetos similares; Reviso das polticas organizacionais para a utilizao de recursos.

Estimar a durao das atividades

o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados. Os objetivos so: Definir a durao mais provvel para que a atividade seja cumprida para produzir o trabalho necessrio com os recursos necessrios e alocados para esse fim; A estimativa de durao da atividade progressivamente elaborada; As estimativas de tempo das atividades devem ser realizadas em conjunto com aqueles que efetivamente iro participar da etapa de execuo do projeto; A primeira etapa do processo estimativa de tempo elaborar uma lista contendo a definio de atividades necessrias para produzir as entregas prometidas ao cliente.

Desenvolver o Cronograma
Assim que temos a definio das atividades do projeto, sua inter-relao com outras aes e seu encadeamento lgico, deve ser preparado um cronograma geral para todo o perodo de execuo. O cronograma um grfico de barras constando o perodo de execuo das aes, distribudas ao longo do projeto: por algarismos, indicar os percentuais a executar a cada ano ou percentual j executado ( caso se trate de projetos revisados).

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Perguntas importantes na elaborao do cronograma: Os prazos previstos foram calculados de forma realista? A sequncia de execuo das atividades considera a dependncia entre elas? As metas fsicas e as datas de concluso esto bem definidas? Os recursos financeiros esto bem distribudos ao longo da execuo do projeto?

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35

7 Gerncia de custo
Ao ouvirmos a palavra custo logo a associamos a gasto de capital, dinheiro, mas em se tratando de projetos devemos pensar ao contrrio, pois se trata de investimento. Na realidade todo capital investido gera uma expectativa de resultado, quem investe quer o retorno do investimento. No coerente sair gastando e depois pedir mais, tem de existir um compromisso e uma gerencia associada, seja referente a cargo ou funo. Fases Estudo de Viabilidade O estudo da viabilidade um resumo de todo o processo. Nele so respondidas vrias perguntas como: existe um problema? Vale apena investir e resolver o problema?Sendo essa fase aprovada, fica claramente exposta uma direo para o desenvolvimento desse projeto. Neste primeiro momento o estudo de viabilidade efetuado de maneira grosseira denominado estgio primitivo, para uma anlise mais detalhada o analista estar fornecendo uma estimativa de mais ou menos ( + / - 50 %) cinquenta por cento, pois s ter certeza medida que o projeto for desenvolvendo e como desenvolvido.

Listamos abaixo alguns tipos de viabilidade:

- viabilidade econmica: inclui a anlise de custo-benefcio,estratgias de renda corporativa a longo prazo,impacto sobre outros centros ou produtos,custo dos recursos necessrios ao desenvolvimento e crescimento em potencial de mercado. - viabilidade tcnica: neste ponto temos duas coisas importantes a serem verificados o risco do desenvolvimento, e a disponibilidade de recursos. Disponibilidade de recursos: existe pessoal competente para desenvolver as atividades do projeto? Os demais recursos esto a disposio? Risco do desenvolvimento: a funo e o desempenho sero obtidos dentro do planejado no escopo.

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- viabilidade legal : inclui contratos,responsabilidades ,violao e uma infinidade de outras armadilhas desconhecidas pelo corpo tcnico.

Aps este estudo se ficar concludo que vlido investir nesse projeto, pois apresenta um rendimento significativo em relao ao investimento, dever ter continuidade;caso contrrio o momento de dar o fim ao projeto.

Elaborao de oramento Como j se tem uma previso das atividades, dos recursos alocados e prazos previstos, o mtodo mais adequado para elaborar o oramento estimar o custo por atividade. Apresentamos abaixo uma lista das atividades de um projeto.

Lista daS Atividades do Projeto Cdigo A B C D E F G H I Atividade Elaborar contrato Efetuar registros Obter imvel Comprar Mveis Organizar Mveis Cont.Fornecedores Cadast. Produtos Atualizar saldos Emitir Relatrios Responsvel Pr-requisitos Tempo (DIAS) XMZ LST FPG MAR PRC CVV LFB PRO KLA xxxxx A xxxxx C D B F G H 3 45 40 5 2 50 3 3 1

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Demonstrao de Custo por Atividade.

Atividade A B C D E F G Total Custo est. Mensal C.Acumulado 25 25 25
25 50 75

1 2 15 15

4 10 10 5

Tempo 6 7

Custo 9 10 11 12 13 14 15 16 Atividade 30 40 30

10 10 10 10 5

10 20 5 10 20 20 20 20 5 5 5 20 20 20 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 10 35
180

100 30 140 80 450 450

X

25
100

45
145

35 35 30 30 30 30 20 20 20 20
215 250 280 310 340 370 390 410 430 450

Fonte: Gesto de Projeto

8 Gerncia de Qualidade
O Gerenciamento da Qualidade do projeto trata dos processos necessrios para assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi criado. A definio mais moderna que diz: Qualidade atender s necessidades e expectativas do Cliente e que foram mutuamente acordadas. Qualidade o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos. Pode-se definir qualidade como: Excelncia: o melhor que se pode fazer,dado o padro mais elevado desempenho. Valor: ter mais atributos, usar materiais ou servios raros, que custam mais caros. de

Especificaes: a qualidade e planejada, a definio de como o produto deve ser.

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Conformidade: O produto ou servio est de acordo com as especificaes do projeto. Regularidade: significa uniformidade, os produtos ou servios serem idnticos.

Segundo Molinari, qualidade pode ser descrita como a adequao de um produto ou servio s necessidades de uso e a satisfao s expectativas e exigncias do usurio/cliente.

Planejamento da Qualidade do projeto

O planejamento da qualidade num projeto envolve identificar que padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los.Este planejamento inicia-se logo que o plano do projeto est completo.Este plano merece uma anlise por parte do gerente do projeto identificando as atividades crticas envolvidas no projeto e o seu grau de risco caso no seja atendida as especificaes do projeto.

Controle de Qualidade do Projeto

Exige o monitoramento dos resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os padres de qualidade relevantes e identificar as formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatrios.

Planejamento de Qualidade

Controle de Qualidade

Entradas Politica de qualidade Declarao do escopo Descrio do produto Padres e regulamentos Sadas Plan. de gerenc. Qualid. Definies operac. Check list

Entradas Resultado do trabalho Plan. de gerenc. da qualid. Definies operacionais Check list Ajuste no processo Sadas Melhoria da Qualidade Decises de aceitao Retrabalho Check list preenchidos

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9 Gerncia de Recursos Humanos

As pessoas constituem um dos recursos mais importantes em qualquer empreendimento, em algumas situaes o nico alm do tempo. Estas pessoas estaro contribuindo para a execuo das atividades de um projeto ou at mesmo julgando a qualidade / utilidade de um produto ou servio. Surge ento a necessidade do gerente de projetos entender um pouco de fatores humanos, para isto listamos alguns aspectos importantes: Atividades em pequenos grupos. Liderana por competncia. Ambiente de trabalho adequado.

Em contra partida poderemos obter alguns benefcios: Minimizar as dificuldades de comunicao. Sociabilizao do trabalho. Padro de qualidade. A estrutura organizacional de um projeto deve definir claramente os tipos de

autoridade e responsabilidade que regero as relaes humanas dentro da equipe. aconselhvel que a descrio das atribuies de cada elemento ou grupo de elemento seja bem definida.

Aspectos motivacionais em Projeto

Um bom gerente de projetos no deve estar preso apenas ao aspecto tcnico do projeto necessrio estar atento tambm as pessoas, conhecendo suas expectativas e necessidades sejam pessoais ou tcnicas.A Acessibilidade o

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encorajamento e reconhecimento so pontos importantes para elevar o moral da equipe. Quando as pessoas sabem que algum os ouve e os encoraja a discutir questes crticas, isto se torna fator de satisfao e motivao. Nesta relao nem sempre o dinheiro se torna a mola propulsora de um bom trabalho. E comum existir alguns problemas na gerencia de pessoas em um projeto, como a violao do principio da unidade de comando onde dois gerentes apontam decises divergentes para uma dada situao contrariando a prpria natureza da equipe.Para evitar esta situao importante que os gerentes tanto o funcional quanto o de projeto trabalhem e conjunto onde ambos comuniquem suas decises aos membros da equipe evitando os mal-entendidos.

Formao de Equipe
Este um dos desafios do gestor de projetos a formao de uma equipe adequada. Lidar com pessoas uma questo de percepo, pois qualquer elemento de uma equipe de projeto pode ajudar a fazer uma diferena de forma positiva ou afundar o projeto. Portanto cabe ao gestor a sensibilidade de identificar as pessoas e suas devidas habilidades, que contriburam para a execuo do projeto conforme o planejado naquele momento e que elas de fato trabalhem em equipe.

Trabalhar em equipe significa que as pessoas esto envolvidas (cooperando) para alcanar resultados comuns, envolvendo esforos conjunto, troca de ideias e opinies. O trabalho em equipe favorece a ocorrncia da sinergia, onde os membros da equipe geram novos meios para realizar suas metas e a partir da inspirao as tornam em realidade (DNISMORE e CABANIS, 2009). Podemos perceber o resultado positivo do esforo coletivo quando analisamos algumas aes de elementos da natureza tais como as tarefas surpreendentes realizadas pelas abelhas de uma grande colmeia; a parceria entre os predadores no tempo de caa para alcanarem maior xito sobre as suas presas mais geis e velozes. Todos os esforos em conjunto destes seres visam um nico ponto, a sobrevivncia.

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Ns seres humanos descobrimos tambm esta grande magia, trabalho em conjunto menos esforos e maiores resultados. Para o ser humano o trabalho em equipe no to essencial para a sobrevivncia como os outros seres devido a complexidade da natureza humana. Assim para que o ser humano possa trabalhar em equipe necessrio o desenvolvimento de habilidades a cada nova situao e adaptao s mudanas que surgem a cada momento. Dentre estas mudanas podemos destacar o relacionamento entre o tempo e o local em que as pessoas trabalham em equipe.

Anteriormente as pessoas trabalhavam em um mesmo ambiente durante a mesma jornada de trabalho. Isto ainda ocorre em algumas organizaes porm h casos de algumas equipes em que os seus membros trabalham colaborativamente ,mas no esto frente a frente utilizando tecnologia de comunicao.

Tipos de equipe
As equipes podem estar em um mesmo lugar ocupando o mesmo espao o que chamamos de times reais ou podem estar separadas fisicamente utilizando a tecnologia de comunicao sendo denominados times virtuais.

Times reais Esto geograficamente prximos um dos outros, nesta situao deve ser considerada as questes culturais o excesso de contato entre as equipes podendo afetar os resultados. Em algumas situaes pode ocorrer a influencia de um membro na atuao da equipe dependendo de seu estado emocional naquele momento. Se o membro estiver bem, toda a equipe estar bem, no entanto se o membro estiver num dia ruim,a equipe ser afetada. Cabe a liderana da equipe estar atento a estas situaes com o objetivo de eliminar ou minimizar todo e qualquer estresse que possa ocorrer no ambiente.

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Times Virtuais

Esta modalidade de equipe se proliferou

nos ltimos anos com o

avano da

tecnologia como o skype,correio eletrnico e outros.Os membros podem estar trabalhando em andares diferentes de uma mesma empresa ou deslocados geograficamente,porm focados em um mesmo objetivo. Para se alcanar xito com este tipo de equipe necessrio o acompanhamento constante das atividades. Neste aspecto que entra a figura do gerente de projetos.

Dnismore e Cabanis fazem algumas observaes que precisam ser tratadas neste caso: A equipe precisa ser treinada e ter conhecimento da tecnologia a ser utilizada. Estabelecer acordos e confiana entre as parte envolvidas e que dispersas geograficamente. A tecnologia escolhida deve atender as necessidade do projeto e ser suficientemente amigvel ao usurio para que seja aceita pelos membros da equipe. esto

Benefcios de um trabalho em equipe

Independente dos avanos tecnolgicos que podem ser utilizados pelas equipes do tipo real ou virtual os objetivos permanecem os mesmos: colocar as pessoas trabalhando em conjunto de forma efetiva para atingir objetivos comuns.O trabalho em equipe pode oferecer vrios benefcios: Promove a criatividade Encoraja as pessoas a testarem novas abordagens para a resoluo dos problemas. Constri sinergia

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O resultado final maior que a soma dos esforos. Ocorre o absurdo matemtico onde 2 + 2 = 5. Responde ao desafio de mudana Equipes aproveitam para melhorar o desempenho e conseguem adaptar s mudanas com o objetivo de vencerem. Aumenta a chance de sucesso A equipe coloca foco no que esta sendo feito aumentado a chance de xito.

Riscos a serem evitados Excessiva independncia O mal direcionamento da equipe por parte da liderana leva a perda de rumo e o incio do trabalho de forma a atender os interesses individuais, ao contrario dos gerais e comuns. Sinergia negativa A equipe no age em conjunto, ento a sinergia se torna negativa. O resultado final menor que a soma dos esforos. Decises lentas As decises tomadas com no consenso se tornam lentas consumindo muito tempo.

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Construo de uma equipe

Pesquisas tem demonstrado que a construo de uma equipe que gera resultados positivos envolve uma sequencia natural com cinco estgios,os quais destacamos a seguir:

Formao: Cabe ao gerente junto com o grupo definir os objetivos ,valores e a viso geral do propsito da equipe.O gerente deve direcionar os esforos para encorajar e despertar compromisso entre os membros da equipe.

Turbulncia: A nfase dada na realizao das tarefas e construo de relacionamentos. As interaes sociais tem sua importncia dentro do grupo, ficando a cargo do lder /gerente ouvir de maneira ativa, ser assertivo, flexvel e criativo.

Equilbrio: Neste estgio a orientao voltada para o relacionamento, a estima e o reconhecimento tem importncia para os membros da equipe. A liderana deve utilizar a comunicao, feedback,humor,empreendedorismo e relacionamento para motivar a equipe.

Produo: Neste estgio os membros da equipe agem por autonomia, esto motivados pelas conquistas e auto realizao. As aes so baseadas nas informaes e experincias para alcanarem os objetivos. A liderana assume o papel de educador desenvolvendo viso de longo prazo para as necessidades futuras.

Finalizao: o gerente esta envolvido em atividades como avaliao, reviso e encerramento. Os membros da equipe continuam sendo motivados por um sentimento de conquista e auto motivao. Os estgios mencionados acima mostram como as equipes evoluem ao longo do tempo, porm este processo pode ser acelerado com a aplicao de alguns princpios para a construo de equipes. O quadro apresentado abaixo mostra a

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aplicao das dez regras em todas as cinco fases da construo de equipes, no entanto em cada fase e dada maior nfase em determinada regra.

DNISMORE e CABANIS, 2009.

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10 Gerncia de comunicao
Iniciaremos pergunta, este tpico qual a fazendo a seguinte da efetiva importncia comunicao no ambiente de projeto? A comunicao se torna o agente catalisador acelerando os processos internos e facilitando a soluo de conflitos agilizando as tomadas de decises. Ela propicia um alto desempenho da equipe, permitindo a unio e interpretao de forma acurada das mensagens. A comunicao se for mal apresentada pode gerar efeitos devastadores na equipe. No basta apenas ao gerente de projetos uma boa formao tcnica, pois alm do perfil tcnico necessrio por em prtica uma srie de habilidades para as quais no est devidamente preparado. Apresentamos algumas: Tratamento de conflitos. Motivao da equipe. Satisfao do cliente. Estabelecimento de relacionamento.

Aspectos relevantes da comunicao

Expectativas Todos ns criamos expectativas a respeito de algo, no h como evitar. Estas expectativas correspondem a realidade ou no?A expectativa cede espao para vrias interpretaes, portanto o bom gerenciamento ocorre quando as expectativas so estabelecidas de forma intencional.Quando no h um controle das expectativas por parte do gerente elas podem gerar alguns inconvenientes tais como: Se mal gerenciada ao longo do tempo resultam em pendncias de um projeto. Expectativas inatingveis comprometem a imagem do projeto.

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 Expectativas do cliente so parmetros importantes para sua percepo de satisfao.

Certifique de que suas aes e palavras estejam alinhadas com as suas intenes. Quantas vezes se dizem um sim quando a inteno dizer no? O gerenciamento de expectativas requer o seu conhecimento prvio para posterior tomada de deciso.Mesmo que o projeto tenha a sua melhor performance pode surgir sim uma m notcia.Cabe ao gerente comunicar a m noticia de uma maneira que contribua para o aumento da sua credibilidade.Para tal, atente para os seguintes pontos: No postergue ou evite. O milagre no ocorrer. Faa a comunicao pessoalmente e no abale em caso de reaes emocionais. D explicaes sobre o impacto da m notcia. Esteja pronto para discutir alternativas para o fato. Torne transparente aos clientes as aes tomadas evitando reincidncias.

Eficcia A comunicao eficaz requer alguns pontos importantes a serem seguidos como, saber ouvir, pensar de maneira objetiva, discutir abertamente, sensibilidade, resposta s necessidades apresentadas. Apresentaremos de forma sucinta cada item.

Ouvir atentamente: procure entender para depois ser entendido. Perceba a mensagem da forma que o emissor deseja. Fique atento ao que esta sendo dito e como esta sendo dito, perceba a entonao e a linguagem corporal. Sumarize e repita o que voc ouviu.

Pensamento objetivo: antes de emitir um parecer assimile o que acabou de ouvir.

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 Organize as ideias, respire calmamente. Interrompa apenas em caso de dvidas para obter esclarecimentos e no para tumultuar.

Discutir abertamente

Ir alm das tcnicas para ouvir significa testar o objetivo da mensagem em contrapartida com o seu potencial impacto sobre os objetivos do projeto.

Sensibilidade

Observar alm dos limites da mensagem e entenda em quais as circunstncias ela ocorre. Perceba atitudes, sentimentos que envolvem o emissor. O emissor est sob tenso? Essa tenso pode ser mais importante do que a mensagem. Resposta a necessidades Os quatro passos apresentados anteriormente envolve um ao. Depois que a mensagem recebida e entendida espera-se uma ao por parte do receptor.A frustrao pode ocorrer quando nenhuma ao e realizada.Certifique-se que uma

ao tem um responsvel e que ela seja executada o mais rpido possvel.

Aristteles foi um dos pensadores que lanaram a base para o entendimento do processo de comunicao. Para ele, trs so os elementos fundamentais deste processo, conforme citado por Berlo: quem fala o discurso e a audincia. Ainda que mais complexos, com a incorporao de novos elementos, os modelos contemporneos de comunicao esto calcados nestes trs elementos bsicos.

O desenvolvimento das formas de comunicao levou construo de um modelo interpretativo mais amplo do que o apresentado por Aristteles. Assim, o processo de comunicao visto hoje como contendo os seguintes elementos:

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1. O emissor ou fonte o indivduo ou grupo que emite a mensagem; 2. A codificao codificar uma mensagem significa formular o contedo atravs de smbolos (palavras, desenhos, gestos etc.) e selecionar o veculo eficaz para sua transmisso; 3. A mensagem considera-se mensagem qualquer informao ou estmulo que pretendemos transmitir a algum, envolvendo informaes e/ou sentimentos; 4. O canal o veculo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios de comunicao eletrnicos; 5. A decodificao ocorre quando a mensagem veiculada chega ao seu destino e os smbolos utilizados na codificao so traduzidos em informaes e sentimentos pelo destinatrio; 6. O receptor a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem.

A comunicao de d por meios verbais e no verbais. Verbais (Uso da razo): atravs de palavras. No verbais (Uso da emoo): atravs de gestos, expresses, escritos. Na comunicao verbal preciso: Saber dizer Palavras certas para as pessoas certas e nos momentos certos. Saber escutar Toda mensagem, com ateno. Na comunicao No Verbal importante: Saber perceber atravs dos gestos do comunicador, se o que ele diz realmente o que ele sente. Saber sentir atravs das expresses, se o que voc diz est sendo claro para quem ouve.

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Fator para se comunicar com proveito

As palavras e frases usadas devem ser: - Simples - Claras - Espontnea.

A maneira de transmitir:
- Amigvel, atenciosa, sincera, inspirar confiana, agradvel, sem rispidez, etc.

As tcnicas usadas:
- Abordando um ponto de cada vez

- Proporcionando tempo para pensar e assimilar o assunto - Explicando de novo, sempre que necessrio, com termos comuns.

Processo de Realimentao
Manifestao de nosso pensar e sentir a respeito de algo ou de algum.

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Meios de Fornecer Realimentao

Eficaz
Descritivo - Relato neutro, de um comportamento sem julgamento de valor. Especfico Referncia ao fato especificamente. Imediato O mais prximo possvel do fato Direto dar o feedback prpria pessoa. Solicitado Ser oportuno, aguardando o bom momento. Observado O que de fato vimos ou ouvimos diretamente do outro.

Ineficaz
Avaliativo - Fazendo julgamento de valor por um comportamento. Geral Referncia pessoa pelo fato realizado. Adiado Ficar protelando o assunto ou o problema Indireto Utilizar-se de terceiros. Imposto De forma impulsiva, inoportuna, forada. Inferido Parte das nossas interpretaes, ou seja, daquilo que achamos.

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Negociao de conflitos
Na esfera de projetos, encontramos o processo negociao em o todo o seu ciclo de vida.A exemplo citamos, na fase de concepo,temos negociao de escopo,prazo recurso e custos. No planejamento, as negociaes referem-se busca de alternativas,equipes durao de atividades e produtividade. A fase de execuo, envolve as negociaes mais comuns como recursos, prazos, qualidade e riscos e por ltimo na fase de encerramento as negociaes referem-se a reteno dos recursos no projeto. fundamental que o lder de projeto/equipe tenha habilidades de influenciar as decises, opinies, mtodos estratgias e comprometimento dos outros (POSSI, 2006).

Etapas de Negociao
Segundo Possi a negociao pode ocorrer em quatro etapas, que sero apresentadas a seguir:

Vnculo

Fechamento e acordo

Exploratrio

Barganha Intensa

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 Vnculo: Nesta etapa estabelece a comunicao com o objetivos de se conhecer os negociadores, propiciar um ambiente harmnico entre as peas envolvidas na negociao.

Exploratria: Anlise de objetivos das partes envolvidas,informaes relacionadas s necessidades,discusso das questes respeitando a hierarquia de prioridades sem perder o foco. Barganha intensa: Etapa em que se estabelece um acordo com vistas a resolver o desacordo e minimizar os conflitos. Esta etapa pode ser considerada como um processo de colaborao em que: - Em que no se percebe adversrios nem obstculos, mas solucionador de problemas. - A outra parte percebida como fonte de informaes. - As interrupes so vistas como fontes de fluxos de dados. - As situaes adversas no so percebidas como ponto de enrijecimento, mas oportunidade de soluo do problema. Fechamento e acordo: tem como objetivo assegurar a compreenso dos itens discutidos e acordados, bem com documentar o acordo.

Dicas para uma negociao Analise a outra parte com o objetivo de: conhecer as suas preocupaes; identificar a sua fora; seu posicionamento e prioridades. Anlise prpria com o objetivo de: conhecer a sua questo especfica; suas fontes de poder e prioridades. Definir posies:

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Mxima o que gostaria de conquistar se pudesse ter tudo que deseja.

Alvo: o que voc poderia considerar como um acordo razovel.

Mnimo: o que esta disposto a aceitar para se chegar a um acordo.

Conflito

O conflito um elemento importante na vida da empresa. No pode ser evitado nem eliminado. Segundo o dicionrio Larousse, trata-se de uma oposio de interesses entre duas ou mais partes, cuja soluo poder surgir atravs de medidas de violncia,negociaes ou intermediao de uma terceira pessoa ". O conflito sob a viso da escola tradicional:

causado por pessoa problemtica. sempre ruim. Deve ser evitado ou eliminado.

Na viso da escola contempornea:

inevitvel entre os seres humanos. Algumas vezes benfico. Pode e deve ser evitado.

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Tipos de conflito
Intrapessoal Ocorre internamente na pessoa por causa da frustrao de expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. Pode ter o origem em causas internas, como ansiedades pessoais, e permanecer latente, sem afetar o trabalho.

Interpessoal Pode surgir de diferenas no estilo de administrar ou diferenas de personalidade. Este tipo de atrito necessita de solues especficas, que dependem das situaes e envolvidos.

Entre grupos Pode ter origem em qualquer assunto, relacionado ao trabalho ou no.

Que resultado pode ocasionar um conflito? Benefcio ou prejuzo? Se administrado corretamente, os conflitos que aparecem podem ser canalizados de modo a facilitar o objetivo de alcanar resultados anteriormente estabelecidos. O conflito indica que algo esta errado e que necessita de correes ou ajustes. A finalidade de administrar o conflito no elimin-lo simplesmente, mas de trat-lo convenientemente de modo a convert-lo em benefcio.

Caso o conflito mau administrado, o lado adverso supera o do benefcio.Pontos negativos ocasionados pelo conflito: ambiente de trabalho no produtivo,perda de poder e tendncia a distorcer o comportamento das pessoas,tenso fsica e mental.

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Soluo de conflito
Conforme alguns autores h algumas maneiras de lidar com os conflitos. Dominao / fora

a vitria de um lado sobre o outro; No final haver um perdedor e um vencedor deixando

ressentimentos latentes que podem criar problemas no futuro. Para alguns a fora levada ao extremo, a parte que o detiver impes a sua soluo preferida. Situaes em que pode ser aplicado:

Certeza da sua posio Os dois lados esto dispostos a qualquer resultado. As questes em jogo so muito importantes. O fator relacionamento no muito importante. Quando se tem conscincia que uma batalha e que apenas sair apenas um vencedor.

Conciliao Onde cada lado cede um pouco a fim de obter a paz, ou dar continuidade atividade que foi interrompida; A principal exigncia o dilogo entre os participantes, que devem ser competentes nas reas tcnicas e administrativas. Proporciona solues definitivas para a situao conflito.

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 Retirada estratgica As vezes se torna um ttica para ganhar tempo,sendo considerada uma soluo de emergncia para um enfoque passivo na questo. Em algumas vezes o problema no foi resolvido. Situaes aplicveis;

A derrota inevitvel. Os riscos so baixos. No se encontra preparado para o embate. Para alterar o emocional da outra parte. ( nervosa). Preservar a reputao ou neutralidade. O problema no ir gerar uma repercusso maior.

Preveno de conflitos Os pontos apresentados anteriormente na busca de soluo de conflitos so apenas mtodos corretivos, porm a melhor estratgia para o sucesso atuar preventivamente. O importante bloquear os conflitos que so obstculos para o sucesso da equipe. Assim a comunicao se apresenta como um meio eficiente para resoluo de conflitos, pois toda resoluo de conflito envolve relacionamento e todo relacionamento envolve comunicao.

A fim de utilizar a comunicao com sucesso nas negociaes, preciso estar atento para cada detalhe, dando mensagem que se quer transmitir a forma adequada para que esta produza o impacto desejado. A maneira como so utilizadas palavras, frases e expresses tm impactos distintos sobre o receptor. Atualmente, poucos termos possuem abrangncias e contedos to distintos quanto a comunicao, abordando desde os meios de comunicao especialmente audiovisuais- s tcnicas e frmulas para desenvolv-la nos vrios domnios da vida social, at o processo em si.

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11 Gerncia de Riscos
Gerenciamento de risco o nome que se d ao tratamento das atividades de projeto. A gerencia de risco um conjunto de atividades que tem por objetivo, definir uma forma economicamente reacional, maximizar os efeitos dos fatores de riscos positivos e minimizar os negativos (ALENCAR e SCHMITZ, 2005). Assim a gerencia de risco uma maneira previsvel de lidar com o imprevisto contribuindo para que os cenrios futuros permaneam em uma variabilidade aceitvel. Podemos encontrar entre os gestores duas formas de gerenciar os riscos: a reativa e proativa. Reativa As aes so realizadas a medida que os fatores de riscos surgem.Esta prtica no aconselhvel pois promove um desgaste na equipe o tradicional APAGA INCNDIO.

Proativa Emprega-se o planejamento e acompanhamento utilizando instrumentos racionais para enfrentar as incertezas dos projetos. A gerencia de risco envolve as atividades de anlise de risco e controle de risco.

Anlise de Risco
Identificar, como objetivo identificar, identificar e definir as aes a serem executadas para reduzir e ou eliminar a influencia desses fatores no resultado

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desejado. Durante a execuo do projeto so estabelecidas aes para monitoramento dos fatores de risco. Apresentamos abaixo um fluxo das atividades de anlise de risco.

Inicio

Identificar os objetivos do projeto

Identificar os fatores de riscos

Estimar os impactos dos fatores de riscos

Definir respostas aos fatores de riscos

Redefinir plano do projeto

Final

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Identificar os objetivos do projeto definido os critrios de sucesso aliado aos objetivos do projeto juntamente com as partes interessadas.

Identificar os fatores de risco Conhecer os fatores de risco que podem comprometer o critrio de sucesso associado aos objetivos do projeto.Isto requer experincia prtica para identificao de tais fatores,pois trata-se de uma atitude de descoberta aliada a prtica de tcnicas tais como o uso de lista de verificao,tempestade de ideias e outros.

Estimar os fatores de risco Torna-se imprescindvel a identificao da probabilidade de ocorrncia dos fatores de risco, bem como o seu impacto aos objetivos do projeto. Para isto pode-se considerar os dados histricos de outros projetos ou avaliaes subjetivas fita pelos interessados no projeto.

Aes em tratamento aos fatores de risco Considerando a probabilidade e o impacto dos fatores de riscos pode definir as aes em 03 tipos:

1) Eliminar o fator: esta ao pode ser realizada de duas maneiras: Definir uma atividade que elimine o fator.Ex: treinar os membros da equipe envolvidos no projeto para obterem conhecimento da tecnologia utilizada.

2) Escalonamento do problema: ocorre quando o fator de risco tem alta probabilidade e alto impacto e a atividade de projeto no reduz o impacto. Ex: desvalorizao cambial, onde exige acordo entre cliente e fornecedores.

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Contigenciar fator: implica em definir um conjunto de atividades a serem executados somente quando um dos fatores de riscos vier a existir. A deciso de contingenciar um fator de risco normalmente acompanhada de aes que tentam reduzir ou a probabilidade ou impacto de um fator de risco. A este conjunto de atividade damos o nome de mitigao do fator de risco.

Ignorar fator: so fatores de riscos que apresentam impactos e probabilidade baixa, estes no causaram prejuzos ao projeto e podem ser ignorados.

Redefinir plano de projeto Ao terminar as atividades do tratamento dos fatores de risco, surgem novas atividades que foram identificadas e que no faziam parte do projeto original. Logo estas atividades para eliminar e mitigar os riscos sero includas no plano de forma determinista. Quanto as atividades contingenciadas elas podero ser executadas ou no, ir depender de cenrios futuros do andamento do projeto.

Controle As atividades que durante a execuo do projeto, compem o processo de controle so: Monitoramento: requer a avaliao do fator de risco por parte do responsvel e quando este ocorre deve ser informado ao gerente de projeto.

Atividade contingenciada: quando o evento de risco e detectado, a

atividade

contingenciada associada a um fator de risco colocada em execuo.

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12 Anlises dos Stakeholders

O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que de alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim consideram-se interessado desde o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da empresa e o pblico externo (usurios e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada projeto tem seu grupo de stakeholders prprio. A questo crtica identificar todos os que podem influir.

Perceba ento que este processo inclui mais do que apenas identificar as partes interessadas de um projeto. Mulcahy (2009) afirma que:
Devemos identificar as partes interessadas, determine seus requisitos, as expectativas e a influncia e, em seguida, incorpore essas informaes aos escopos do produto e do projeto, conforme necessrio. O gerente de projetos registra essas informaes em um registro das partes interessadas e utiliza-o para desenvolver uma estratgia de gerenciamento de partes interessadas. Todos os requisitos devem ser coletados de todas as partes interessadas antes do incio do trabalho!

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Mas por que to importante identificar as partes interessadas no incio do projeto?

Primeiro porque identificar todas as partes interessadas ajuda a organizar melhor o projeto. As partes interessadas no identificadas podem solicitar mudanas posteriores ao inicio do projeto e essas mudanas so mais caras e mais difceis de serem integradas.

Segundo, porque quando o gerente do projeto determina todos os requisitos das partes interessadas, os pedidos de mudana diminuem e, consequentemente, a possibilidade de atrasos e fracasso do projeto.

E por ltimo, mas igualmente importante, porque as expectativas das partes interessadas podem ser convertidas em requisitos ao invs de ser um problema.

Resumindo: Identificar todas as pessoas ou organizaes que podem estar diretamente envolvidas ou ser afetadas pelo projeto e/ou seus resultados; Documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento, impacto nos objetivos e sucesso do projeto; Estabelecer aes estratgicas em relao a cada uma das partes interessadas. Uma das ferramentas utilizadas na anlise de partes interessadas o grfico de Poder Interesse, que classifica os stakeholders de acordo com suas influncias e expectativas, quer positivas, quer negativas.

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Conforme citado anteriormente muito importante conhecer o interesse das partes interessadas bem como o impacto que elas podem ocasionar ao projeto. Segundo Fernando C. Barbi a melhor estratgia confeccionar uma planilha com os nomes/cargos dos interessados na primeira coluna. Na segunda coluna voc lista as influncias positivas e na terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influncia) que cada interessado tem no projeto (10 o mximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse (de 0 a 10) no projeto. Este documento deve ficar sob o controle do gestor do projeto, pois trata de informaes que no deve vir a pblico. Ela ter o seguinte aspecto:

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Analise dos Stakeholders

Stakeholders Patrocinador Equipe Aes positivas Verbas Cooperao Ambiente saudvel Prazos Aes negativas Presso Sabotagem insumos fora da especif. Presses a agentes pblicos Concorrencia por prioridades Grau de poder 10 8 Grau de interesse 10 4 Atitude Gerenciar Manter Satisfao Manter informado Manter Informado Monitorar

Fornecedor

Usurios

Apoio Competio saudvel

Concorrente

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13 Administrar Aquisies
o processo de gerenciamento dos relacionamentos das aquisies e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanas e correes conforme necessrio.

Os principais objetivos so: Garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato; A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento de projetos esteja profundamente a par das implicaes legais das aes tomadas durante a administrao de qualquer contrato.

Grupo de processos de encerramento

Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

O Grupo de Processo de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou fase, ou obrigaes contratuais.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: Obter o aceite formal do cliente ou patrocinador; Fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase; Registrar os impactos da adequao de qualquer processo; Documentar as lies aprendidas; Aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais; Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados histricos.

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Encerrar o Projeto ou Fase

Este processo finaliza todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Este processo se d para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: Aps obter o aceite formal do cliente ou patrocinador, fazer o encerramento do projeto e contrato; Documentar as lies aprendidas; Aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais; Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados histricos.

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Encerrar as aquisies
o processo de encerrar cada aquisio do projeto. O comprador por meio do Administrador de Aquisies autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concludo.

Teremos ento: Aquisies encerradas : O Comprador envia um aviso formal por escrito de que o contrato foi concludo; Atualizaes no ativos dos processos organizacionais: Arquivo de aquisies: Conjunto de documentos contratuais que faro parte do arquivo final do projeto. Aceitao da entrega: O responsvel pela administrao do contrato deve informar o trmino deste ao fornecedor atravs de notificao formal escrita; Os requerimentos para aceitao formal e encerramento so definidos no contrato. Documentao das Lies Aprendidas.

Aqui chegamos ao final de nossa disciplina de Desenvolvimento de Projetos; observamos que um projeto tem muitos itens que na nossa rotina passam por despercebido; mais cada detalhe importante para minimizar as variveis, e ao final, no encerramento, valeu a pena todo o esforo para garantir o sucesso do projeto e a realizao e satisfao de um trabalho bem feito.

A seguir segue um bom resumo das etapas para o escopo de um projeto;

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A tarefa "vamos pensar em" um projeto e desenvolver todas as etapas cabveis de aplicao at aqui estudadas.

14 Roteiro para Desenvolvimento de Projetos

1 Folha de apresentao Dever conter: Nome do projeto; Instituio responsvel e sua logomarca; Instituies envolvidas e suas logomarcas; Equipe responsvel; Local e data.

2 Ttulo Ter presente que o ttulo ser muito importante para vender o projeto e deve

provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo; Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto; No deve ser extenso em demasia; porm, claro, coerente e consistente.

3 Introduo Dever dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia,

quais as intenes do trabalho, como foi organizado ...); Evitar textos maiores que uma ou duas pginas; Assegurar que seja uma espcie de carto de apresentao; Dever suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do

projeto.

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4 Proponente Descrever a instituio, empresa ou organizao responsvel pelo projeto; Fornecer os dados tcnicos da mesma, tais como: nome, endereo completo,

dados jurdicos (CNPJ, Inscrio Estadual, Municipal); Inserir a logo, se existir; Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e no as provveis); se

existirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizaes parceiras.

5 Equipe do projeto Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que dever

acompanhar o processo: equipe tcnica, operacional e de apoio disponvel; Inserir um currculo resumido de cada profissional envolvido (ser importante

para dar fundamentao tcnica e segurana aos financiadores). Pode-se utilizar o currculo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em instituies como Capes e CNPq; Indicar o coordenador ou responsvel pelo projeto, sendo importante ter um dois para a coordenao indicar quem assume se o regra

coordenador/responsvel sair; Ter uma coordenao de peso importante (profissional reconhecido); Descrever a estrutura disponvel e a capacidade institucional para abrigar o

projeto; Descrever a capacidade tcnica, fsica e operacional (instalada) do proponente,

sua organizao, planejamento, logstica e recursos a serem utilizados; Prever todos os recursos tcnicos, materiais e fsicos necessrios execuo,

porm, no comprometer recursos indisponveis.

6 Contexto do projeto Elaborar um diagnstico da situao envolvida, de forma focada e sucinta; Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada; Ter dados reais da situao, com um retrato histrico e atual; Descrever a contribuio dos beneficirios na elaborao do projeto.

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7 Objetivos

7.1 Geral O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer; Deve refletir a razo de ser do projeto, podendo ser abrangente; Deve estar ajustado s normas dos financiadores - muitas instituies buscam

palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social, impacto ambiental / social, gerao de emprego, taxa de retorno financeiro, etc).

7.2 Especficos Os objetivos especficos devem estar bem relacionados com o ttulo, com o Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador infinitivo, particpio

contexto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco;

passado, gerndio; Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefcios desejados

para o pblico e rea envolvida.

7.3 Resultados desejados Indicar quais os resultados que se quer alcanar, concretamente, ao final do

projeto; Descrever os possveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir; Quantificar os objetivos tentando dar uma dimenso para os mesmos

apresentar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que os objetivos foram alcanados; Ser realista e manter coerncia com os objetivos propostos.

8 Justificativas O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que

fundamente a sua razo de ser;

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No dever haver dvida do por qu do projeto, o fim a que se destina, devendo

convencer da necessidade e relevncia dos objetivos propostos; Deixar clara a sua contribuio social, ambiental, cultural, etc.; Projetos sem uma boa justificativa geralmente so rejeitados - uma anlise

objetiva do contexto geral e especfico poder ser til nesta fundamentao.

9 Reviso Bibliogrfica Procurar fundamentar terica e tecnicamente o projeto; Ateno s normas tcnicas para as citaes e referncias, organizao de

quadros e tabelas, insero de notas; O nmero de pginas depende das possveis regras da instituio financiadora,

da amplitude do tema e da objetividade; Cuidado para no ser longa demais e conter informaes que pouco interessam

aos objetivos do projeto; Eventualmente, de acordo com as orientaes do agente financiador, a reviso

de literatura poder ter outro ttulo (fundamentao terica, marco terico, marco tcnico ou outro) ou fazer parte de outra seo do trabalho.

10 Pblico-alvo Delimitar o pblico envolvido e descrever os beneficirios diretos e indiretos,

indicando-os tambm quantitativamente, se possvel (comunidades, grupos, pessoas, etc); Essa descrio deve ser realista e coerente com a proposta e estratgia do

projeto.

11 Estratgia do projeto (atividades) Descrever os meios e as aes que sero utilizados para assegurar o xito do

projeto; Relacionar uma ou mais aes (o que fazer?) para cada objetivo especfico com

suas respectivas metodologias (como ser realizado?); Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do

projeto;

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Estabelecer parcerias e polticas de atuao, com as possveis alianas para a

viabilizao do processo; Adequar a estratgia do projeto s linhas do financiador; No queimar etapas as aes devem ser necessrias e suficientes para

assegurar os objetivos pretendidos, mostrando coerncia no texto; Prever aes para minimizar possveis resistncias ao projeto.

12 Metodologia Definir uma proposta metodolgica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo: Como o projeto ser desenvolvido; Qual a dinmica de implementao; Como ele ser operacionalizado; Quais os instrumentos de execuo; Qual a forma de conduo; Utilizar uma metodologia adequada ao pblico beneficirio, instituio

proponente e s instituies apoiadoras; Descrever, seqencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto.

13 Premissas e anlise de risco Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previso e

observando as ameaas internas e externas. 13.1 Anlise de viabilidade fatores de controle interno Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto; Realizar uma anlise dos fatores de risco internos do projeto.

Viabilidade poltica Assegurar que o projeto esteja inserido nas polticas e programas

governamentais e institucionais; Assegurar que o mesmo obedea aos aspectos legais vigentes.

Viabilidade financeira

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Descrever: Quanto vai custar; Quem vai financiar; Como ser o financiamento.

Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar claramente a viabilidade financeira da ao a ser financiada; mas, tambm claramente, demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desenvolvidas que no so objeto de tal financiamento isto demonstra que, independentemente da aprovao ou no do projeto, a instituio ser capaz de dar continuidade aos seus trabalhos. Se tal questo no ficar esclarecida, normalmente os projetos so reprovados nenhum agente financiador aposta em uma instituio que s desenvolve uma ao ou que todas as aes dependam de um nico agente financiador (d a impresso que s est interessada no dinheiro).

Viabilidade tcnica Descrever: Quem vai dar o suporte tcnico; Quanto vai custar tal suporte.

Viabilidade econmica Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos; Verificar se pode ser garantida a sua auto-sustentabilidade.

Obs.: o retorno do investimento no medido em termos de clculo financeirocontbil (benefcio-custo); mas em termos de eficcia (resultados da ao), eficincia (custo da ao) e efetividade (soluo definitiva do problema). A autosustentabilidade est relacionada possibilidade de garantir a continuidade da ao com recursos prprios, independentemente da renovao do financiamento.

Viabilidade social Verificar se os beneficirios e envolvidos aceitam o projeto; Analisar se h sustentabilidade social.

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Viabilidade ambiental Assegurar o respeito aos princpios de sustentabilidade ambiental. 13.2 Anlise das premissas fatores externos ao projeto Analisar os fatores que esto fora do controle do projeto, mas que so

importantes para o seu xito; As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos; Formular as premissas com um enfoque positivo (como super-las); Verificar o grau de importncia e qual a probabilidade de ocorrer; Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos

especficos, ou se para isto acontecer, dever haver um acontecimento adicional externo ao projeto; Examinar se os objetivos especficos conduzem diretamente ao objetivo do

projeto, verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa contribuir ou impedir de se chegar a este fim.

14 Cronograma de execuo Descrever o perodo de execuo, por fases e aes, especificando o

responsvel; Ajustar o cronograma observando caractersticas regionais, para no ter imprevistos colheita, chuva, festas, etc.; Definir o calendrio sempre com uma margem de segurana, respeitando a

capacidade fsica, organizacional e financeira da organizao; Desenvolver um quadro sinttico e de fcil visualizao para facilitar a

compreenso das etapas do projeto.

15 Oramento fsico e financeiro Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerncia com todas as

etapas, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigncias do agente financiador;

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Fazer o oramento com valores realistas, segundo sua realidade operacional,

sem superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado; Definir com clareza a contrapartida da instituio proponente (geralmente

salrio no aceito como contrapartida); Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos

curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais); Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos; Organizar as planilhas de custos e apresentar a memria de clculo, se

solicitado pelo agente financiador; Conhecer os itens financiveis por instituio.

16 Controle e avaliao Descrever o sistema de monitoria e avaliao do projeto, demostrando a forma

de controle e aes corretivas; Definir pontos de observao, fontes de verificao, indicadores e a

periodicidade da avaliao.

17 Documentao Prever um sistema de documentao para o projeto; Definir formas de socializar as informaes do projeto com as instituies

cooperantes e envolvidos em geral.

18 Referncias Bibliogrficas Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT; Evitar referncias no disponveis (xerox, textos, etc).

19 Resumo do projeto Elaborar uma sntese do projeto buscando dar uma idia geral do mesmo ao

leitor, antes de uma leitura mais detalhada.

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20 Apresentao geral Providenciar uma apresentao com uma formatao, layout e configurao

bsica seguindo as orientaes dos financiadores; Ter profissionalismo na redao e apresentao (confiabilidade, correo de

linguagem, impessoalidade e bom visual); Assegurar a coerncia entre os elementos do projeto; Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo, o

que poder facilitar o trabalho dos analistas.

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Referncias Bibliogrficas
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITIZ, Eber Assis. Anlise de risco de gerncia de projeto. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. Disponvel em: books.google.com.br. Acesso em: 14 maio 2013.

BARBI, Fernando C. Gesto de projetos: anlise dos stakeholders. Disponvel em www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders. Acesso em: 16 maio 2013.

DINSMORE, Paul C.; CABANIS-Brewin, Jeannette. Manual de gerenciamento de projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. Disponvel em: books.google.com.br. Acesso em: 16 maio 2013.

KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Disponvel em: books. google.com. br. Acesso em: 14 maio 2013.

MARCUS, Possi et. al. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos humanos e interpessoais.Rio de Janeiro: Brasport, 2006. v. 2.

MENDES, Joo Ricardo Barroca; FABRA, Marcantonio; VALLE, Andr Bittencourt do. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

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SERVIO Nacional de Aprendizagem Industrial. Desenvolvimento de projeto. Belo Horizonte: SENAI DRMG, 2013.

VARGAS, Viana Ricardo. Gesto de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

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