Enfoque Moderno del Liderazgo.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin! o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miem"ros del grupo. #alpin y $iner (%&'() indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta) el lder se caracteriza por el *avorecimiento de la aparicin de relaciones personales) muy cordiales) una gran disponi"ilidad para escuchas a los su"ordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura!. +n este caso el lder *acilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la o"tencin de las metas del mismo. +l lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miem"ros del grupo tareas concretas y espera que los tra"ajadores mantengan conductas per*iladas y de*inidas para la consecucin de las metas propuestas. +s evidente que en el primer caso) los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y "ienestar) mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones e*ectivas) pero nunca en un clima grupal distendido. 3. ,tras investigaciones) como algunos estudios realizados en la -niversidad de Michigan) han distinguido lderes centrados en los empleados! y lderes centrados en la produccin!) con resultados en cuanto a *ormas de relacin y e*ectividad en el tra"ajo parecidos a los o"tenidos en las investigaciones citadas arri"a. Los investigadores de la -niversidad del +stado de ,hio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin! y la iniciativa para la estructura!. +stos creen que la *alta de consideracin no *omenta la satis*accin en el tra"ajo y la lealtad del empleado. .on estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. /e parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituira el mejor estilo de liderazgo. 0 lo largo de los a1os) la e*icacia del estilo alto2alto ha sido puesta a prue"a con mucha *recuencia. +n conjunto) los resultados han sido mi3tos. 4e este modo) los investigadores llegaron a la conclusin de que no e3iste un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. /e arguye) por el contrario) que la e*icacia de un determinado estilo de liderazgo depender5 de *actores situacionales. +structura 6aja +structura alta .onsideracin alta .onsideracin alta /e da menos n*asis en la +l lder aporta directrices so"re

 0lta estructuracin de las tareas del cmo de"en realizarse las tareas) empleado) mientras que el lder se mostrando al mismo tiempo una alta concentra en satis*acer las consideracin por las necesidades y .onsideracin necesidades y deseos del empleado deseos del empleado +structura "aja +structura alta .onsideracin "aja .onsideracin "aja +l lder no aporta la estructura /e pone n*asis primariamente en la 6aja necesaria y muestra poca estructuracin de las tareas del consideracin por las necesidades y empleado) mientras que el lder deseos del empleado muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos 6aja 0lta +structura de iniciacin 4. La escuela humanista) por su parte) ha estudiado tipos de liderazgo) siguiendo la teora de Mc7regor. +l lder que se inspira en la teora 8 se "asa en modelos coercitivos) mecanicistas) econmicos) ya que el tra"ajador) detesta el tra"ajo) no quiere responsa"ilidades) se mueve por motivaciones crematsticas. +n el caso de la teora 9 se produce la integracin de los intereses individuales con los o"jetivos de la organizacin. Los tra"ajadores est5n contentos con las tareas que se les ha encomendado) son responsa"les) demuestran su capacidad y su e3periencia) pierden rango las e3igencias econmicas. 5. +l modelo de contingencia o de la e*ectividad del liderazgo. :ue desarrollada por :iedler (%&;<). :iedler ela"or la llamada escala del compa1ero menos preciado (.M0) para identi*icar los estilos del liderazgo. :iedler sostiene que la escala .M0 indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. 0unque haya ha"ido amplias divergencias en su de*inicin) estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: /e cree que las personas con un nivel "ajo de .M0) es decir) los que descri"en al compa1ero de tra"ajo menos apreciado en trminos negativos) se preocupan primariamente del 3ito en su tarea) es decir) est5n centrados en la tarea!. =or

otra parte) a las personas que descri"en a su compa1ero de tra"ajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con .M0 alta) se las considera como centradas en las relaciones) es decir) preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satis*actorias. 6. La teora de los caminos de meta! ha sido propuesta en la dcada de los <> por +vans y #ouse. +stos sostienen que los lderes pueden e3hi"ir m5s de un estilo de liderazgo. +n este punto contrastan con :iedler) que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que #ouse y +vans identi*ican son los siguientes:

Liderazgo directivo: ,rienta a los empleados so"re qu de"era hacerse y cmo de"era hacerse) programando el tra"ajo y manteniendo los est5ndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: /e preocupa por el "ienestar y las necesidades de los empleados) mostr5ndose amiga"le y asequi"le a todos y tratando a los tra"ajadores como iguales. Liderazgo participativo: .onsulta con los consideracin sus ideas al adoptar decisiones. empleados y toma en

Liderazgo centrado en el logro: +stimula al personal a lograr el m53imo rendimiento esta"leciendo o"jetivos estimulantes) realzando la e3celencia y demostrando con*ianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes e3hi"en m5s de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto de"emos ha"lar de los *actores contingencia les. +stos son varia"les de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea m5s e*icaz que otro. +n el conte3to actual) estas varia"les a*ectan a las percepciones de e3pectativa o de camino2o"jetivo. +ste modelo presenta dos grupos de varia"les contingencia les: las caractersticas del empleado y los *actores am"ientales. Las cinco caractersticas del empleado m5s importantes son la localizacin del control) la capacidad de tarea) la necesidad de logro) la e3periencia y la necesidad de claridad. Los tres *actores am"ientales relevantes son: la tarea del empleado) el sistema de autoridad y el grupo de tra"ajo. ?odos estos *actores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigacin ha dirigido sus es*uerzos a determinar si los di*erentes *actores contingencia les ejercen alguna in*luencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro) de e3periencia y la necesidad de claridad a*ectaron las pre*erencias de los empleados respecto al liderazgo. =ara la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias. +n primer lugar) los lderes poseen y utilizan m5s de un estilo de liderazgo. Los gestores) por consiguiente) no de"eran dudar en pro"ar nuevas conductas cuando la situacin

as lo demande. +n segundo lugar) los gestores de"eran modi*icar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro) poca e3periencia y alta necesidad de claridad de"eran ser o"jeto) por lo general) de un liderazgo directivo que aumente su satis*accin y mejore su rendimiento. =or @ltimo) el grado de estructuracin de la tarea es un *actor contingencial importante. Los directivos de"eran considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea sea estructurada. +n este conte3to) la supervisin de apoyo produce satis*accin) puesto que los empleados ya sa"en lo que de"en hacer. 7. #ay que hacer una re*erencia al modelo desarrollado por Aroom 9etton (%&<B). +studian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miem"ros de la organizacin en la toma de decisiones. 8. +n el modelo de liderazgo de creacin de roles (+A4) 7eorge 7raen) su creador) cree que las teoras populares so"re el liderazgo se "asan en su *also supuesto. ?eoras tales como la Ced del Liderazgo y el modelo de contingencias de :iedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo esta"le y tpico. +s decir) estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus su"ordinados pr5cticamente de la misma manera.

Liderazgo Transformacional. -n lder trans*ormacional) es aquel capaz de provocar cam"ios en los individuos y en las empresas) ayudando con *recuencia a las empresas en apuros a dar un vuelco en su rendimiento. +l o"jetivo del liderazgo de trans*ormacin es Dtrans*ormarD a la gente y a las organizaciones. .am"iar sus mentes y sus corazones) ampliar su visin y sus posi"ilidades) ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cam"ios permanentes. -n lder que est5 muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas trans*ormaciones que requieren para optimizar su rendimiento) aportar lo mejor de s.

.aractersticas del Liderazgo ?rans*ormacional. .arisma: un lder trans*ormacional es aquel que tiene una visin clara de la empresa y que es capaz de comunicar de manera precisa esa visin a los miem"ros del grupo. =or ejemplo) un lder trans*ormacional detecta con

*acilidad que es lo importante para los individuos y para la organizacin en su conjunto. .on*ianza: un lder trans*ormacional posee un "uen sentido de los negocios) y es capaz de intuir que decisiones a*ectaran de manera positiva a la empresa. +sto proporciona al lder la capacidad de actuar con con*ianza que transmite asimismo a los miem"ros del equipo. Cespeto y Lealtad: un lder trans*ormacional inspira respeto y lealtad entre los individuos al tomarse tiempo para hacerles sa"er que son importantes. +logio +3presivo: un lder trans*ormacional elogia a los miem"ros de su equipo con *recuencia por un tra"ajo "ien hecho. 0l hacerles sa"er hasta qu punto han contri"uido al 3ito com@n) les estimula para los retos *uturos. Enspiracin: un lder trans*ormacional es un maestro a la hora de ayudar a los dem5s a hacer algo para lo que ellos no se sentan capacitados. +l lder lo consigue mediante *rases de elogio y de 5nimo. .onsideracin Endividualizada: da atencin personal) trata a cada empleado de manera individual) capacita) aconseja.

Liderazgo Tradicional. $e"er identi*ic de manera magistral tres prototipos de liderazgo: 2 +l liderazgo carism5tico. 2 +l liderazgo autoritario. 2 +l liderazgo legal "urocr5tico. .uando se multiplican los estudios so"re los grupos) so"re todo a partir de F. LeGin) el tema del liderazgo se a"orda desde di*erentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. -na de las m5s conocidas es la o*recida por Lippit y $hite) continuadores despus de los a1os H> de la o"ra de LeGin. /u clasi*icacin es un punto de re*erencia o"ligatorio para cualquier an5lisis. /eg@n estos autores los lderes se dividen en: 2 0utoritarios. 2 =aternalistas. 2 Laissez2*aire ( dejar hacer!).

2 4emocr5ticos. 2 =articipativos. +sta divisin se hace atendiendo a la manera de:

4eterminar los o"jetivos del grupoI ?omar las decisiones en el grupoI ?ipo de relacin entre los miem"ros del grupo que *omenta el lderI .alidad que se consigue en la realizacin de las tareasI =articipacin que se garantiza a los miem"ros del grupoI ,rigen y direccin de los *lujos de in*ormacinI :orma cmo se realiza el controlI =romociones en el interior del grupoI Juin reparte sanciones y grati*icaciones.

/eg@n este an5lisis) los grupos m5s e*icaces tienen lderes autoritarios) pero se tra"aj no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democr5ticos. Las relaciones entre miem"ros del grupo cam"ian de *orma clara) si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democr5ticos. +n el primer caso los miem"ros a"ren haces de relacin hacia los lderes) en el segundo son los miem"ros los destinatarios de la interaccin. Los *lujos de in*ormacin son po"res en el caso de los grupos paternalistas) se originan casi e3clusivamente en la c@spide en los grupos autoritarios y discurren con *luidez en las dos direcciones en los participativos. +l control se consigue mediante normas *ijadas por el empresario o por los reglamentos internos) en el caso de los lderes paternalista y autoritario) mientras que en los grupos democr5ticos y participativos e3iste una autocontrol o el control se lleva a ca"o mediante el grupo. ?odos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su in*luencia en la e*icacia del grupo.

aracteristicas !sicologicas. -n lder presenta una serie de caractersticas psicolgicas que lo hacen distintivo con respecto de las personas que le rodean.

%. 0utodominio: +l lder sa"e controlarse) maneja sus reacciones ante los dem5s y ante s mismo) cuidando su imagen e ideasI antes de dar una opinin) la piensa detenidamente. (. .omprensin de los dem5s: +l lder se interesa por todo lo que le ocurre a los miem"ros del grupo) as como los motiva para que puedan aportar un tra"ajo ptimo al equipo. B. 6@squeda de la unanimidad: =ara tomar una decisin) el lder "usca consensarla entre todos los miem"ros) tomando en cuenta sus opiniones y se1alamientos. H. 4ar el ejemplo: 0nte todo) el lder de"e ser el primero del grupo en poner el ejemplo a los dem5s de cmo de"e de comportarse. '. 0ctitud de respeto humano: +l lder) antes que nada) de"e "asar sus relaciones e incitar las de grupo en el respeto a la persona.