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MANAGEMENT STRATEGIQUE

SEMESTRE VI
Deux angles dapproche
Concepts
Technique
Apport thorique
de la stratgie
Pratique de la
stratgie
DEFINITION
Le management stratgique dsigne la faon
de faire des choix pour construire
progressivement des ensembles dopportunits
et imaginer des trajectoires de dveloppement
dans un environnement changeant et
partiellement imprvisible A. DESREUMAUX
et al. 2009
Management stratgique
Concerne le pilotage de lEse
Immerge dans une Economie de march,
dont les mcanismes de rgulation vont
sanctionner les performances ou les
contre-performances
Management // Management
stratgique
Management de lEse devient stratgique
car toux les niveaux, il ne sagit plus de
sadapter aux volutions de clientles
captives, dans un environnement stable et
pour le compte dactionnaires passifs
Management // Management
stratgique
Action devient stratgique quand :
1- elle rsulte de dcisions prises dans le but
datteindre des objectifs clairement dfinis
2- elle procde dun mode de pense , la pense
stratgique : le terme stratgie vient du grec :
strategos , qui signifie Gnral : agir sur plusieurs
terrains, anticiper lavenir, prvoir les mvts ,
tactiques des adversaires
la pense stratgique
Elle est combinaison - de dcisions - : plusieurs
variables concernant diverses fonctions , divers
niveaux de dcision
Elle est anticipation : projection ds lavenir :
laboration dun calendrier de dcisions
Elle est interaction : interdpendance entre les
acteurs de lEse : clients, fournisseurs , concurrents.
Management stratgique
Les 3 dimensions : 3 grandes questions
1. Le pourquoi
2. Le quoi
3. Le comment
de lactivit de lEntreprise
Les 3 dimensions : 3 grandes questions
1. Le pourquoi : mission, vocation
2. Le quoi : buts, objectifs
3. Le comment : formulation de la
stratgie
PLAN
Partie 1 : la Stratgie
Partie 2 : le Diagnostic de lEntreprise
Partie 3 : les Choix stratgiques & les
Trajectoires de dveloppement de lEntreprise
Partie 1: Stratgie
Axe 1 : Concepts, dfinitions, dcision
stratgique, niveaux de dcision, laboration
de la stratgie , buts stratgiques, coles de
pense
Axe 2 : lanalyse stratgique : segmentation
stratgique, DAS, processus stratgique,
contraintes oprationnelles
Partie 2: Diagnostic stratgique
Axe 1 : Analyse de lEnvironnement : Macro-
Environnement (Modle PESTEL), Marchs et
Concurrents
Axe 2 : la capacit stratgique : Ressources et
Comptences, Avantage concurrentiel, Rentes,
capacits organisationnelles : Analyse SWOT, analyse
de la Concurrence
Partie 3 : Choix stratgique &
Dveloppement de lEse
Axe 1 : Les stratgies par domaine dactivit (DAS)
Segmentation stratgique, l'avantage concurrentiel, les stratgies
concurrentielles et la comptitivit,
Axe 2 : Les stratgies internes
Croissance, pntration de march, la consolidation, le dveloppement
de produits, dveloppement de march, la diversification, spcialisation
Axe 3 : Les stratgies internationales
Internationalisation, avantage national et avantage international,
modalits d'internationalisation, internationalisation et performance.
Axe 4 : L'innovation
La technologie ou le march, innovation de produit ou de procd, ,
innovation et concurrence, diffusion de l'innovation
Bibliographie
Desreumaux, Lecocq et Warner (2006), Stratgie
Leroy F, Les stratgies des entreprises, Dunod
Porter M.E. (1982), Choix stratgiques et concurrence,
Economica
Saussois J M. (2007), Thories des organisations, La
Dcouverte.
Jarillo J C. (2004), La logique stratgique, Dunod.
Johnson G, Scholes K, Whittington R, Frry F (2008),
Stratgique, 8me dition, PEARSON EDUCATION.
Partie 1 : STRATEGIE
STRATEGIE : Essai de dfinition
Trois Dfinitions parmi tant dautres :
La stratgie est la dtermination des buts long
terme de lEse et le choix des actions et de
lallocation des ressources ncessaires leur
atteinte CHANDLER
La stratgie est une rgle pour prendre les
dcisions , dtermine par ltendue
produit/march, le vecteur de croissance,
lavantage concurrentiel et la synergie ANSOFF
STRATEGIE : Essai de dfinition
La stratgie dentreprise consiste fixer des
objectifs en fonction de lenvironnement
(contraintes extrieures) et des ressources
disponibles dans lorganisation, puis allouer
ces ressources afin dobtenir un avantage
concurrentiel durable et dfendable
LEROY
Essai de dfinition
Ensemble de dcisions qui :
Dtermine les objectifs de lentreprise
Engendre les principaux plans pour les
atteindre
Dfinit les domaines dactivit
Induit les choix dorganisation
Fixe les contributions de lentreprise son
environnement
Essai de dfinition
Cet ensemble de dcisions est caractris par :
des effets long terme
des effets relativement irrversibles
la mise en uvre dimportantes ressources
humaines et financires
Vocation / Mission : Quaimons nous faire ?
Que savons nous faire ?
Portefeuille dactivits : Nos produits / Nos marchs
Synergies : Est-il possible denrichir nos activits les
unes grce aux autres
Moyens : Humains, financiers,
Vocabulaire de base
Vocabulaire de base
Modes de dveloppement : Innovation,
diversification, pntration,
Alliances : adversaires et allis

Les dcisions stratgiques
Quest ce quune dcision stratgique ?
Et quelle diffrence aves une dcision?
Les Dcisions stratgiques
concernent une orientation long terme de lEse
concernent le primtre de lEse, une seule
activit ou plusieurs
Recherche dun avantage concurrentiel
Positionnement de lorganisation notamment par
rapport au march
Les dcisions stratgiques ne sadaptent pas au
march mais crent des opportunits de
nouveaux marchs grce au ressources et aux
comptences
Les Dcisions stratgiques
Complexes
labores en situation dincertitude
Affectent les dcisions oprationnelles
Utilisent une approche globale
Impliquent le changement
Les niveaux de la stratgie
La stratgie dentreprise : rpond au attentes
des acteurs et des actionnaires( stratgie
globale) : dfinition primtre dactivits
CA + DG
La stratgie par domaine dactivit (DAS) :
positionnement de lentreprise (produit-
march) : dveloppement de chaque activit
La stratgie oprationnelle : comment les
diffrentes units de lorganisation dploient
les dcisions prises au niveau global
Les niveaux de la stratgie
Hirarchisation et Stratgie
Stratgie de portefeuille
plutt le long terme
Stratgie concurrentielle par DAS
plutt le moyen terme
Action commerciale
le court terme
Processus de dcision stratgique
Le manager conceptualise au pralable avant
de faire le diagnostic stratgique puis le choix
stratgique (choix de loption) puis le
dploiement stratgique (mise en uvre de la
dcision et gestion du changement qui en
dcoule)
Vocation de Stratge
Processus de dcision stratgique
Analyse rigoureuse des facteurs et identification des plus
influents. tablir des prvisions et construire des scnarios
dans le but dune anticipation des conditions dans
lesquelles voluera lorganisation dans le futur.
laboration du diagnostic stratgique, c.a.d. mettre en
adquation les ressources et les comptences de
lorganisation avec les volutions de son environnement
Laction cest--dire rendre le contenu de la stratgie
oprationnel
Objectifs clairs : les diffrentes options du DS sont values
en fonction des objectifs et des forces concurrentielles
??? : Segmentation stratgique //
Segmentation marketing
Segmentation stratgique
DEFINITION
Technique consistant reprer les activits pour
lesquelles une stratgie spcifique devra tre
dveloppe afin de :
permettre une analyse concurrentielle pertinente
dvelopper un avantage concurrentiel partir de
lidentification des F.C.S. propres au secteur
organiser lentreprise en units stratgiques ayant un
sens vis--vis des diffrents marchs
Segmentation stratgique
A/ METIER
Ensemble de comptences et de savoir-faire,
dont la matrise permet lentreprise dtre
prsente sur plusieurs segments stratgiques
Ex : pour un groupe chimique :
Peintures / Colorants /Solvants
Segmentation stratgique
B/ VOCATION DE LENTREPRISE
Quaimons nous faire ?
Que savons nous faire ?
Quel est notre cadre de rfrence ?
Segmentation stratgique
C/ SEGMENT STRATEGIQUE :
Ensemble de lignes de produits de mme
spcificit. Cest un couple homogne Produit
(technologie, cot,) / March (concurrence,
clients, usage du produit,)
Ex : pour un groupe chimique :
Grand public / Btiment / Industrie
Segmentation stratgique
D/ DOMAINE DACTIVITE STRATEGIQUE
Les DAS sont lobjet de la phase de
segmentation stratgique : cest lentit
homogne pour le stratge
Il sagit des segments stratgiques sur lesquels
lentreprise se positionne
Segmentation stratgique
CRITERES EMPIRIQUES :
Un regroupement pour :
Un nombre limit de DAS
Valorisant chacun un mix spcifique de
facteurs cls de succs
Permettant chacun un jugement homogne
en termes de valeur ou dattrait de lactivit
Segmentation stratgique
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
Technologies :
(ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, )
Applications :
(ex.: objet publicitaire, objet cadeau, criture simple,)
Groupe dacheteurs :
(ex.: grand public, entreprises, )
Segmentation stratgique // Segmentation marketing
??? : - Les prismes stratgiques
???: La drive stratgique
??? Les contraintes organisationnelles
??? VIP lgitimit - rationalit
innovation et changement-
comptitivit
Partie 2 : Le diagnostic stratgique
Premire tape : identification des diffrents
DAS de lorganisation
Puis analyse stratgique sur chaque DAS
identifi
Analyse stratgique sur chq DAS =
DIAGNOSTIC
Le diagnostic
Plusieurs modles sont proposs :
Le modle SWOT
Le modle de Porter
Le modle ressources et comptences
Le modle DELTA

Le diagnostic
Deux modles dominants :
Lapproche de PORTER :
Lapproche ressources et comptences : plus
rcente
= Deux perspectives complmentaires plus
quopposes :
Approche PORTER , plutt externe
Approche ressources et comptences : plutt interne
Approche PORTER
Notion : Avantage concurrentiel : capacit
dune Entreprise obtenir durablement de
meilleures performances que ses concurrents
Comment ? Rsulte avant tout de la capacit
des firmes accroitre leur pouvoir de
ngociation face aux fournisseurs et clients,
ceci , par rapport aux concurrents
VALEUR DE LACTIVITE
Lanalyse concurrentielle de Porter
La concurrence lintrieur dun secteur est le
rsultat de la rivalit entre les entreprises existantes et
des forces externes qui peuvent modifier la situation
initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels /
Produits ou services substituables / groupes de
pression, Volont des Etats,
Il sagit de rapports de pouvoir de ngociation
lanalyse de secteur
Un secteur ( ou dsign de plus en plus par industrie)
est un groupe dEntreprises qui proposent des produits
ou des classes de produits( biens ou services) qui sont
des substituts troits :
Ex : Secteur automobile, secteur pharmaceutique
Lanalyse du secteur doit permettre dvaluer
lattractivit dune industrie en termes dintensit
concurrentielle : (structure dune industrie) - elle
conditionne la capacit pour une organisation,
dvelopper une position davantage concurrentiel
Selon PORTER, les conditions concurrentielles dans
un secteur, sont influences par 5 forces
5 (+ 1) forces de
la concurrence
Analyse du contexte concurrentiel
Le modle de PORTER
Porter a identifi 5 types de forces :
le degr de concurrence entre les acteurs dj en
place
la menace dentrants potentiels
le pouvoir de ngociation des acheteurs: clients
et distributeurs
le pouvoir de ngociation des fournisseurs
la menace de substituts : produits substituables
Intensit
concurrentielle
Entrants
potentiels
Produits de
substitution
Clients
Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation
Pouvoir de
ngociation
Menace des
entrants
potentiels
Menace des
produits ou services
substituables
Rle des
pouvoirs
publics
Pouvoirs publics
Lanalyse de ces 5 forces permet didentifier la
position concurrentielle de lEntreprise et
celle de ses concurrents
Pression des fournisseurs et des clients
= le pouvoir relatif
Concentration relative : Rion des parts de
march sur un plus ou moins grand nbre de
concurrents
Diffrenciation des produits
Cots de transfert
Possibilit dintgration amont/aval
Menaces externes
Nouveaux entrants
Surtout, Produits de substitution : nouveauts
technologiques - constituent le vritable
danger souvent inluctable -
Concurrence intrasectorielle
Les dterminants de la rivalit :
Concentration
Croissance de lactivit (stagnation = lutte plus
agressive)
Diversit des concurrents : taille, implantation
go, technologie :
Absence de diffrenciation des produits
Importance des cots fixes ou de stockage
Menace de nouveaux entrants
= accs possible???
Barrires lentre
Nature des barrires :
Dispositions juridiques : brevets, licences mais aussi,
monopoles lgaux ,protections douanires
Conditions du processus de production :
Avantages de cot : effet dexprience
Economies dchelle : effet dexprience
- Diffrenciation du produit
Stratgies dveloppes par les firmes en place :
normes de fabrication ,AOC, quotas
Barrire sortie
Cots sociaux
Cots de capital
Cots commerciaux
Facteurs dvolution externe
Dtecter les menaces et les opportunits
stratgiques :
Evolution dmographique , du mode de vie
Rvolutions technologiques
Internationalisation
Evolution de lgislation , rglementation
Pouvoir social ,association de consommateurs , de protection
de lenvironnement
SYNTHESE 1 : Analyse externe
= HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES
DE LENVIRONNEMENT
Opportunits : domaines daction dans
lesquels il est possible desprer un avantage
diffrentiel
Menaces : problmes poss par une tendance
dfavorable de lenvironnement
Liste de Facteurs Cls de Succs (FCS)
Dtection dopportunits non satisfaites
Hexagone sectoriel
Pouvoir de ngociation
des clients
Menace des
entrants potentiels
Influence de lEtat
Menace des produits de
substitution
Pouvoir de
ngociation
des fournisseurs
Intensit concurrentielle
Exercice
A partir de vos connaissances, menez une
analyse stratgique de lEse McDonalds en
utilisant le modle des 5+(1)forces de la
concurrence : valuer chaque force de (0 5)
Egalement, secteur de la grande Distribution
La chane de valeur
Second outil danalyse stratgique mis au
point par PORTER
Elle permet didentifier les lieux de cration
de valeur et les sources de lavantage
concurrentiel de la firme
La chane de valeur
Selon Porter, la chane de valeur de nimporte
quelle Ese se compose de 9 catgories
dactivits fondamentales relies les unes aux
autres
2 catgories dactivits :
1. A. principales : concernent directement la
production et vente du service
2. A. de soutien : charges de grer lensemble
de lEse
La chane de valeur
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnement
Logistique
amont
Production Logistique
aval
Commercialisation
et ventes
Services
Activits principales ou primaires
A
c
t
i
v
i
t

s

d
e

s
o
u
t
i
e
n
Les maillons : Activits principales
Logistique interne : rception, stockage, manutention .
Production : processus de transformation, planification des
moyens de production, emballage, ordonnancement
Logistique externe : collecte, stockage, distribution
physique aux clients
Commercialisation et vente : mkg, force de vente ,
communication.
Services : installation, SAV, formation, aide lutilisation.
Les maillons : Activits de soutien
Infrastructure de la firme : DG, comptabilit, contrle de
gestion, gestion de trsorerie, gestion de linformation,
contentieux
Gestion des Ressources humaines : recrutement,
intgration, motivation , formation, rmunration
Dveloppement technologique : R&D, technologie,
savoir-faire, amlioration des procdures
Approvisionnement :achat des inputs, des actifs
ncessaires
La chane de valeur
chane de valeur : ensemble dactivits en troite
dpendance ,qui est aussi en liaison avec la chane de
valeur des fournisseurs et des clients (systme de valeurs
: PORTER)
Logique de la chane de valeur : Rpartition de la valeur
ajoute
Permet de dterminer ds quelle proportion chacune des
fonctions contribue gnrer de la valeur dans un DAS
claire le processus de formation de la valeur
permet de comprendre les relations entre activits
Avantage comptitif & chane de valeur
Toute action dune firme doit tre classe sur
un de ces maillons
Question : Comment construire son avantage
comptitif partir de la chane de valeur?
Comment construire son avantage comptitif partir de la
chane de valeur?
Dbut de rponse : cration de valeur pour le
client peut se faire de 2 manires :
en termes de cots (permet des prix plus bas)
en termes de diffrenciation (permet des prix
plus levs
+ .
Une chane nest forte que du plus faible de ses
maillons
La chane de valeur : limites
Critique : sous estimation des activits de
soutien
Outil pour des Eses trs intgres (systme de
valeurs)
Autres concepts proches : rseau de valeurs,
atelier de valeur : formes de + en + actuelles
de cration de valeur pour le client et donc de
profit
ANALYSES INTERNES
Des chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution
CA / idem pour marges)
Loprationnel : les mix (Forces et faiblesses)
Lorganisationnel : organigramme // ralit
observable
SYNTHESE 2 : Analyse interne
= HIERARCHISATION DES FORCES ET
FAIBLESSES DE LENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau oprationnel et organisationnel
Liste de comptences distinctives (CD)
Dtection de CD insuffisamment valorises
3 -ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Mtiers et DAS, quilibre du
portefeuille
Stratgies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face la concurrence
pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque
DAS par croisement des synthses des
analyses internes et externes
II Modle Ressources & Comptences
Ressources et
comptences
- Acquises
- Dveloppes
ds lEse
Ressources et comptences
: caractristiques
- Valeur
- Raret
- Imitabilit imparfaite
- Substituabilit limite
Avantage
concurrentiel
durable
Acqurir des Ressources et construire des comptences : Actifs de lEse
Modle Ressources & Comptences
Valeur : ressources doivent permettre de saisir une opportunit,
chapper une menace, gnralement, rduire les cots ou fournir
une valeur supplmentaire au client
Raret : plus une ressource est rare, + elle est stratgique : pas
dtenues par un grand nbre de concurrents (rels ou potentiels)
Imparfaitement imitables : difficult didentifier , complexit du
processus de lavantage concurrentiel, ambigit causale
Substituabilit limite : le mme rsultat peut difficilement tre
obtenu en exploitant une ressource ou comptence diffrente
Modle Ressources & Comptences
Ide : La valeur stratgique dune ressource est
moindre si un concurrent peut se procurer le mme
avantage grce une ressource de substitution
Double objectif des dirigeants :
Acqurir des ressources stratgiques telles que dfinies ci-dessus
Dvelopper des comptences stratgiques prsentant les mmes
caractristiques
Crer un savoir-faire, de nouveaux procds, une rputation
III Modle DELTA
Dvelopp au MIT dans les annes 90,
notamment par Hax et Wilde (2001)
Connat un grand succs
Comprend une analyse complte danalyse et
de mise en uvre de la stratgie : dfinition
de la mission, analyse de lindustrie , choix
stratgiques
Reprsentation
Triangle du modle DELTA
(Hax ET Wilde ,2001)
Verrouillage du systme
. Standard propritaire
.Cots faibles
Redfinition de la
relation client
Intgration du client
Diffrenciation
Domination des changes
Restriction de laccs
Elargissement de
loffre
Solution client complte Meilleur produit
Le triangle : les sources de performance
Triangle = 3 stratgies de base du modle DELTA :
Meilleur produit : plus frquente hritage porterien : soit
positionnement bas soit diffrenciation - se focalise sur les
produits et les concurrents-
Solution client complte : Plus rare se focalise sur les clients
but : proposer une relation cliente spcifique
Verrouillage systme : plus difficile rechercher une position
dominante sur lensemble du rseau (clients, fournisseurs,
complmentaires) Objectif : dominer et contrler le
rseau de valeur pour sapproprier une rente ; exclusivit
intermdiaire indispensable -
Meilleur produit Stratgie
Cots faibles
Devenir le fournisseur low- cost
dans une catgorie de produits
indiffrencis
Diffrenciation
Chercher des caractristiques
importantes pour se diffrencier
et obtenir une prime de prix
( cad un prix plus lev que
loffre de rfrence dans le
secteur)
Solution client complte Stratgie
Redfinition de la relation client Considrer l exprience complte
du Consommateur de lachat la
possession et tout au long du cycle
de vie du produit
Elargissement de lOffre Proposer une offre complte et sur-
mesure de produits et services :
le tout en un
Intgration du client Se substituer certaines activits
menes par le client
Verrouillage du systme Stratgie
Restriction de laccs Barrires
Domination des changes Construire une position entre acheteur et
vendeur difficile atteindre
Dveloppement dun standard
propritaire
Offre devient la seule rfrence . Un dense
rseau de produits complmentaires existe
pour fonctionner avec le produit
ETUDE DE CAS
Modle SWOT
OPPORTUNITIESY
I N T E R N E
E X T E R N E
STRENGTH
WEAKNESS
THREATST
SWOT
P

O

S

I

T

I

F
N

E

G

A

T

I

F