Vous êtes sur la page 1sur 17

UNIVERSIT PAUL CZANNE/AIX-MARSEILLE III

Facult dconomie Applique



DESU Coaching



Fiche de lecture

Le Coaching en entreprise
Martine BRASSEUR





Etudiants : Marie- Gabrielle DI NUNZIO, Katia GARCIA
Enseignante : Patricia PARANQUE

Septembre 2011


2

SOMMAIRE


8icgrcphie eI LiL|icgrcphie ce |cuIeur "# $



%&'()*+, ce |cuvrcge "# -

.# /, 01(2,3 4, 5675) "# -

..# 8'5379,+ ()1632:;,+ 4; 5675)2'9 "36<,++26'',= "# >

...# /,+ 6;(2=+ 4; 5675) "36<,++26'',= "# ?

.@# /7 "36<,++26''7=2+7(26' 4; 01(2,3 4, 5675) "# A-

.@# /, 5675) 5600, 75(,;3 6397'2+7(26'',= "# AB

C6'5=;+26' "# AD

























3



BIOGRAPHIE & BIBLIOGRAPHIE DE L'AUTEUR

Martine BRASSEUR est agrge en sciences de gestion. Professeur
l'universit Paris-Descartes, elle dirige le CEDAG-gestion (Centre d'tudes
doctorales approfondies en gestion) et est responsable de la spcialit Master 2
Ethique et entreprise . Elle enseigne galement l'IAE d'Aix-en-Provence.
Elle est coach professionnel et rdactrice en chef de la revue humanisme et
entreprise .



Bibliographie
Comportement et ressources humaines - La GRH au kalidoscope (Broch),
Martine Brasseur, Ariel Mndez, Vuibert, 2008
Le coaching en entreprise (Broch), Dunod, 2009
Entrepreneuriat et Insertion (Broch), Bruylant (Emile), 2010


Autres Publications

Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle, le cas de
lAfrique, La Revue des Sciences de Gestion, 2008

Que peuvent apprendre les gestionnaires du secteur associatif ? Le cas dun
centre daccueil des SDF, Humanisme et Entreprise, N282, p.1-16, 2007.

Les leons du coaching pour le management de la qualit, Problmes
conomiques, N spcial Les dfis du management aujourdhui , La
documentation franaise, N 2 - 894, p.2 - 26, 2006

Reprsentations des acteurs et enrichissement des pratiques de GRH : quelques
rsultats dtudes comparatives empiriques du contexte franco-algrien, in Yanat
Z., Scouarnec A., Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algrie-Maroc-Tunisie,
chapitre 5, p.73 - 81, 2005 (en collaboration avec H. Nekka).










4
SYNTHESE DE L'OUVRAGE

Aprs avoir dfini la notion de coaching et clarifi ses fondements thoriques, ce
nouveau topo prsente un bilan critique aussi bien des pratiques en milieu
professionnel, que de leurs portes et de leurs significations, au-del dun
phnomne de mode. Il fait le point sur les savoirs puis rpond un certain
nombre de questions sur la posture et le rle du coach, la professionnalisation
des pratiques, la pertinence de ses champs d'action...

I - LE METIER DE COACH
1.1 Dfinition
Le coaching na pas de dfinition prcise, arrte et spcifique par rapport
dautres pratiques professionnelles, cela est notamment d au fait que
linteraction coach- coach se situe un niveau mta.
Le coaching est une forme spcifique de relation daide triangulaire entre un
sujet (le coach), son environnement et un tiers (le coach). Quant au
coaching professionnel , il se distingue simplement du fait que la demande
et/ou la prescription sinscrit dans le cadre professionnel.
Dans tous les cas le processus du coaching ne peut senclencher qu la volont,
au besoin, du coach.

1.2 La posture du coach professionnel
Bien quindfinissable, la posture du coach regroupe la fois un
accompagnement en position mta avec neutralit et bienveillance et un
engagement thique (dveloppement de lautonomie du coach, respect de la
confidentialit, souci permanent de questionner sa propre pratique).
Le coaching ne se distingue pas spcifiquement des thrapies dans les
techniques utilises, mais dans le fait que les personnes entrant dans une
dmarche de coaching ne viennent pas rparer le pass ou rsoudre des
souffrances, mais prparer lavenir.
Quant au manager, il ne peut tre coach car un coach doit tre libre de tous
liens hirarchiques , nanmoins dans certaines situations il peut prendre une
posture de coach. Le consultant, lui, apporte conseils, expertise et donne des
prconisations tandis que le mentor, en tant quexpert dans son mtier, guide et
soutien, dans une posture suprieure . Il ne sagit donc, pas de coaching non
plus dans ces derniers cas.


5
1.3 Formes de bases du coaching professionnel, variantes et drivs
Pour des raisons aussi bien conomiques, pratiques ou encore daffichage,
certaines entreprises ont recrut des coachs en interne. Si certains considrent
que cela peut entraver laccompagnement ( cause de la proximit et des enjeux
communs), dautres estiment que tout est dans le professionnalisme du coach et
la confiance du coach (la neutralit, laccs la position mta) et donc, que le
coach soit interne ou externe en soit, ne change rien au travail conduit.
Les formes de coaching par tlphone ou internet sont largement dveloppes et
peuvent parfaitement convenir certains coachs ou dans certaines situations
dloignement. Le contact direct nest donc pas incontournable.
Les indications pour le coaching de dirigeants sont lies notamment leur
isolement : ils peuvent tre accompagns pour viter de senfermer dans une
toute puissance ou de faire face des injonctions paradoxales du type
cooprer dans un contexte exacerb de concurrence .
Le coaching dquipe permet daccompagner une quipe vers son objectif, et
comme en coaching individuel, de trouver son propre chemin et ses propres
solutions . Le coach dquipe doit avoir une bonne connaissance des processus
de groupes.
1.4 Les contrats
La contractualisation est primordiale en coaching, elle permet de poser le cadre
de lintervention. Un contrat commercial est effectu avec le prescripteur, un
contrat de sance avec le coach. Ce dernier permet de clarifier la demande et
les objectifs, il peut tre revu chaque sance et rompu dans certains cas
(inutilit de la poursuite de laccompagnement.).
Parfois le coaching est impos par la hirarchie sans que le coach nait
exprim une quelconque demande, voire ne connaisse pas le coaching. Dans ce
cas, la premire sance portera sur ce phnomne, linconfort quil gnre, son
sens, ses enjeux. Il est possible que cela aboutisse une demande de la part du
coach ou quaucune demande nmerge.
La notion mme de russite dun coaching ne peut sapprhender par la
mesure objective de rsultats quantifiables , un coach ne sengage que sur les
moyens. Ainsi le contrat commercial comprendra :
- la rmunration
- le nombre de personnes susceptibles de bnficier dun coaching
- le nombre, la frquence, la dure des sances pour chaque contrat de
coaching et exprims le plus souvent dans une fourchette
- le lieu de lintervention
- les clauses de rsiliations
- les rgles dontologiques


6
II - Ancrages thoriques du coaching professionnel
2.1 Les trois courants thoriques
Le coaching, au croisement de lentreprise et de la relation daide, ne
dfinit pas un courant thorique, en lui-mme. Il sappuie sur des courants
diffrents qui donnent un sens laccompagnement tant pour le
dveloppement de la personne que comme levier pour lorganisation. Trois
courants se distinguent tout en considrant tous que la personne se
construit dans linteraction avec un tiers.
Thories du dveloppement de la personne
Le coaching bnficie des apports indniables de la psychologie humaniste qui
trouve ses fondements dans les tudes dAbraham Maslow (1972) et de Carl
Rogers (1966) ; ainsi que de la thorie de la personnalit de Jung (1920
1933). Cette approche, de type existentielle, se centre sur le sujet individuel et
laccompagne vers lmancipation des conditionnements qui lentravent et vers
son autonomie.
Approche rogerienne et conception positive de la personne
Les fondamentaux de la relation de coaching sont poss par lapproche
empathique rogerienne : acceptation inconditionnelle et bienveillante, tat de
congruence de laccompagnant et prsuppos que le centre de la personnalit
est positive. Par cette posture, le coach initie une relation interpersonnelle de
qualit qui suscite un partage motionnel. Ce climat psychologique scurisant
favorise la dcouverte, la responsabilisation et lautonomisation progressive du
coach vers latteinte de ses buts.
La motivation de croissance de Maslow
Maslow met en vidence une hirarchie des besoins dans une dynamique de
motivation. Cette qute daccomplissement personnel, jamais acheve, passe par
lexprimentation positive du rapport au monde travers des expriences
paroxystiques. Ce besoin de ralisation de soi explique la recrudescence de
demande daccompagnements de personnes saines .
Les types psychologiques de Jung et la ralisation de soi
Les typologies de Jung clairent les dynamiques conscientes et inconscientes et
sont un soutien pour que le coach trouve des clefs la ralisation de son soi
et la pleine sollicitation de ses ressources. Il est lorigine de plusieurs
concepts comme larchtype (structures psychiques), linconscient collectif ou la
synchronicit.
Thories des rles sociaux
Les thoriciens des rles sociaux se focalisent sur le sujet social. Lorsque les
rles sociaux sont au cur de laccompagnement, il confre au coaching une
fonction de socialisation permettant au coach de concilier ses diffrents statuts


7
et rles sociaux. Il sagit daccompagner la personne vers les nouveaux
comportements quelle dsire certes adopter, mais surtout qui sont considrs
comme appropris dans son environnement social tel que le dcrit Ralph Lindon
1
.
Cest une forme de dveloppement du sujet individuel partir du sujet social.
Erving Goffman, sociologue, conoit, dans une approche systmique et
interactionnelle, laffirmation du sujet social comme principal axe de ralisation
personnelle. Son apport au coaching touche aux conflits de rles auxquels un
individu peut se trouver confront et leur harmonisation.
Thoriciens des tensions intrapsychiques ou interactionnelles
Le troisime courant apprhende le sujet dans sa complexit travers ses
problmatiques de conflits.
Lapport de la psychanalyse Freudienne pour le coaching est lcoute neutre et
bienveillante, en miroir ; les mcanismes de transfert et contre-transfert. En
outre, la connaissance des maladies mentales permet, le cas chant, dorienter
les clients vers des praticiens comptents.
Les thories de lEcole Palo-Alto ont t labores dans les annes 1930 par un
groupe de thrapeutes et duniversitaires californiens. Ce modle, interactionnel,
systmique, constructiviste et stratgique fut initi par Gregory Bateson sur les
travaux de Milton Erickson. Il introduit le concept de vision du monde pathogne
et inductrice, do le postulat de base : la carte nest pas le territoire . Il
carte la notion de pathologie individuelle et considre que les dynamiques
relationnelles sont la rsultante dun systme interactionnel pathogne. Le
postulat est que ces systmes interactionnels ont les mmes proprits que tout
systme (la totalit, lquifinalit, lhomostasie).
Parce que le coaching accompagne le changement des reprsentations du monde
du coach et suscite des alternatives hors des schmas habituels ; il est ancr
dans les thories de lcole de Palo-Alto.

2.2 Les fondations multidisciplinaires
Le coaching trouve ses fondations dans la philosophie, les thories de
lorganisation et de lapprentissage.
Philosophie
Par le questionnement Le matre est celui qui permet lautre datteindre le
savoir quil possde en lui-mme . La maeutique, le souci de soi pour avoir
accs au souci de lautre font de Socrate le premier coach.

1
Pour Ralph Linton, anthropologue, la personnalite des individus est faonnee par lintegration de normes,
modles et attitudes prexistantes dans le milieu social. Il considere, que par imitation, lindividu sadapte puis
sautonomise pour assimiler les valeurs, sv conformer et se prepare a occuper des statuts prdtermins.


8
Dans le coaching, comme dans la philosophie, se pose la question de la vrit, de
ltre et de lexistence. Selon les thoriciens, elle ne soriente pas de la mme
manire. Le dveloppement de la personne, dans ses dimensions individuelles et
sociales passe par la connaissance de soi. Il sagit dapparatre soi mme .
Que la demande du coach porte sur ses rles sociaux ou la qute de sa
ralisation individuelle, le chemin du coaching va vers lnonciation de soi. En
cela tout coaching est existentiel.
Thorie des organisations
Le coaching en entreprise correspond une volution de lorganisation et de ses
pratiques. Quil soit issu du besoin de performance ou dcoule de la disparition
de lentreprise communautaire, le coaching est indissociable des dynamiques
organisationnelles et dune conception de lhomme au travail. Le mouvement des
relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert), place les personnes
au cur de lorganisation, avec pour postulat que leur panouissement apporte
plus de productivit. Il en dcoule un modle de management participatif qui
sappuie sur la capacit dautonomie, le sens des responsabilits et la motivation
des salaris. Lhritage pour le coaching est double : Dune part, le besoin dun
accompagnement personnalis au dveloppement de lindividu dans
lorganisation et dautre part, des demandes de coaching lies linjonction de
se russir soi-mme , source de mal-tre au travail.
Lapproche sociologique des organisations, claire, quant elle, le coaching sous
langle de la rgulation collective (thorie de Reynaud
2
) avec sa dimension
thique. Elle donne galement des clefs pour mieux comprendre les processus
daccompagnement des acteurs par un tiers. Il sagit pour le coach de tirer les
enseignements de son exprience afin de mettre en uvre une autorgulation
comportementale dans sa situation professionnelle.
Thorie des apprentissages
Le coaching est un levier dapprentissage dans le sens o il engage chacun aller
plus loin. Le processus mis en uvre, par une dynamique de confirmation ,
correspond celui dcrit par les thoriciens de lapprentissage social selon le
concept defficacit personnelle (perception que lindividu a, de ce quil croit
pouvoir faire de ses capacits dans diffrentes situations). Pour eux,
laccompagnement par un tiers est dterminant. Lapprentissage par lequel le
coach va oprer des changements de croyances et se dvelopper la certitude
quil est apte faire face aux situations et atteindre ses objectifs, ne peut
soprer sans interaction sociale.
Les thoriciens de lapprentissage organisationnel considrent que
lapprentissage individuel est reli avec lun des processus qui permet aux
organisations de trouver des rponses aux problmes de coordinations internes
et de sadapter aux volutions de leur environnement.

2
Reynaud (1989) a mis en vidence trois types de rgulations : la premire, autonome est issue du groupe
qui se co-protge des prescriptions extrieures ; la deuxime, de contrle , simpose aux individus et controle
leur :one dautonomie dans lorganisation en prescrivant leurs comportements ; la troisime conjointe
mane des deux autres dans une dynamique de rconciliation aboutissant des rgles communes ngocies.


9
Deux niveaux dapprentissage, lun par essais-erreurs , lautre en apprenant
apprendre permettent de sortir de la reproduction des routines. Le pr-requis
pour le coaching est la reconnaissance de ce droit lerreur sans lequel la
progression du coach ne pourra se traduire concrtement dans sa situation
professionnelle.
Si chacune de ces thories est dun apport spcifique pour le coaching, toutes se
rejoignent dans un mme corpus thorique et symbolique sur le dveloppement
des hommes en entreprise.

III - LES OUTILS DU COACH PROFESSIONNEL
Si loutil majeur du coach est la personne mme du coach , la demande de
coaching passe par une expertise relationnelle qui consiste garder une
position haute sur le processus de coaching et une position basse sur le
contenu. La responsabilit du coach passe par sa capacit structurer
laccompagnement en tapes.
3.1 Les tapes du coaching
Selon Bernard Hevin et Jane Turner (2003), quatre grandes phases se
distinguent. Dans les phases 1 et 3, le coach sappuie sur ses connaissances
voire sur des outils pragmatiques alors que dans les phases 2 et 4, lexpertise
relationnelle est principalement sollicite.
La dfinition du cadre
Le cadre, formalis ou non par un contrat crit, est pos lors du premier
entretien puis rappel, si ncessaire. Le coach, gardien de ce cadre, instaure
ainsi un espace protg et une relation de confiance. Le cadre dfinit les
rgles dontologique, les engagements mutuels coach/coach, tout en tenant
compte des attentes de lentreprise mandataire.
Le cadre est maintenu essentiellement par le professionnel en tat de
congruence (alignement entre les penses, paroles, actes et ressentis). Selon
lauteur, cette exemplarit apparat comme une injonction de mise en pratique
des modles et des valeurs ; elle constitue un mode dinfluence par lexemple.
Dans cette phase, le coach accueille, observe, coute, utilise les silences et
cherche comprendre.
La clarification de la demande
A cette tape, le coach coute, clarifie, identifie et favorise la coopration. Dans
le cas de la prise en charge de laccompagnement par une organisation, il y a
deux niveaux de demande. Le coach doit alors, valider la demande de la
personne coache.



10
Pour mettre le client en position dacteur, Vincent Lenhardt (1992) prsente le
R.P.B.D.C. Sa mthode distingue cinq tapes : la situation (Rel) ; lcart entre
la situation prsente et celle dsire (Problme) ; les Besoins apparents et
profonds ; les attentes du coach par rapport laccompagnement (Demande) ;
les critres pour que le coach considre que sa demande est satisfaite (Contrat
minimum).
Pour quil y ait coaching, il est ncessaire que le coach formule une demande,
explicite ou implicite.
Guider le cheminement du coach
A cette tape, lcoute active et la non directivit sont la fois un mode daccs
lunivers du coach et un mode daction pour le coach. Le questionnement et la
dtermination dobjectifs de sance sont des leviers qui favorisent la dynamique
dvolution et de transformation de la personne. Le coach guide, enrichit et
soutient le client en adaptant le type daccompagnement ses processus
internes (mmoire fonctionnant par script ou par concept) et son type de
personnalit : ce qui marche, cest ce qui convient .
Il sagit, en parallle, de permettre lindividu de dcouvrir et de mobiliser ses
ressources personnelles pour cheminer. Le coach, pourvoyeur de nouvelles
perspectives peut utiliser diffrentes grilles dintervention.
3

Larrt du coaching
Larrt dun coaching doit tre une phase dautonomisation, un temps de
confirmation et douverture vers de nouvelles perspectives de dveloppement. Il
arrive cependant que le coaching sarrte, soit par absence de demande, soit la
fin des sances prescrites par lorganisation ; quoi quil en soit, une sance de
clture est toujours judicieuse.
Dans les 2 premires tapes, le coach, est peu, ou non conscient, de ses
ressources quil dveloppe dans les phases suivantes.
3.2 Les grilles d'accompagnement
Deux grilles daccompagnement se distinguent et peuvent tre choisies en
fonction des processus interne du coach, selon deux postulats de dpart :
Comprendre cest cheminer : Maeutique, questionnement,
reformulation avec lutilisation du MBTI, de lAT ou du PCM
exprimenter cest cheminer : Relation authentique, acceptation
inconditionnelle avec lutilisation de la PNL, de la Gestalt, des interventions
brves.


3
Cf. 3.2 Grilles daccompagnement


11
Bien que les grilles soient catgorises, lauteur souligne que comprendre et
exprimenter alternent voire sont inter-relis dans le coaching qui se dfinit
comme un processus heuristique o le chemin pour cheminer se trouve en
cheminant .
Les grilles de personnalit
Myers-Briggs Type Inventory (MBTI)
Ce questionnaire de personnalit a t labor en 1941 par les 2 thrapeutes
dont il porte le nom, partir de la thorie sur les types psychologiques de Jung.
Seize typologies y sont dfinies travers les dimensions structurantes de la
personnalit et leur dynamique bipolaire. Les prfrences individuelles
dterminent comment la personne interagit avec le monde. Cette grille peut
favoriser une meilleure connaissance de soi pour le coach et de ses interactions
avec autrui. Dans la mesure o il y a adhsion du client, elle peut donc tre un
outil daccompagnement vers le processus dindividuation et un levier favorisant
la verbalisation des obstacles et de la demande du coach.
Process Communication Management (PCM)
Tabi Kahler dcrit six types de personnalits (Rveur, Promoteur, Rebelle,
Empathique, Travaillomane, Persvrant) qui permet chacun de reprer sa
personnalit de base (acquise) et de phase (changeant au cours de la
vie). Kahler met en vidence des injonctions parentales auxquelles lindividu
cherche rpondre inconsciemment et qui conditionnent ses comportements. Il
dfinit cinq drivers : sois fort , sois parfait , fais plaisir , fais des
efforts , dpche-toi . La comprhension des mcanismes internes et des
modes dinterventions, lis ces drivers, permet au client de dvelopper son
autonomie et de mieux choisir les comportements quil considre comme
pertinents pour lui.
Si nombre de praticiens rputs sont forms des outils pragmatiques,
dexcellents coachs certifis nutilisent aucune des grilles prsentes.
Lanalyse transactionnelle
LAT, invente en 1971 par Eric Berne, propose une comprhension
quatre niveaux danalyse :
des processus internes (les 3 tats du Moi : Parent, adulte, enfant) ;
transactionnelle sur la typologie des modes dchange interpersonnels ;
des jeux psychologiques (le triangle de Karpman en est une illustration) ;
des scnarios de vie et des injonctions parentales (qui sont lorigine des
croyances).
Base de recadrage pour le coach, cet outil, si le coach se lapproprie lui
permet de comprendre son fonctionnement pour mieux sen manciper.



12
La programmation neuro-linguistique (PNL)
La PNL a t invente par John Grinder et Richard Bandler. Les PNlistes
considrent que tout individu a des automatismes conscients et inconscients
(programmation), enregistres par les neurones (neuro) et que le langage
structure notre perception du monde (linguistique). Laccompagnement se fait
sur la base dune dtermination dobjectif avec comme support des techniques
(dissociation, ancrages .) qui font appel aux ressentis motionnels et aux
conflits internes pour solliciter les ressources de la personne ou dprogrammer
les blocages.
Gestalt
Invente par Fritz Perl en 1950, elle sappuie sur une conception holistique de la
personne (psychique, sociale, spirituelle, corporelle) pour traiter de son
ajustement permanent avec son environnement toujours changeant . Les
prises de conscience de conduites rptitives insatisfaisantes et lexprience du
ici maintenant et comment permet au coach de dvelopper un rapport plus
authentique, responsable et autonome avec son environnement.
Intervention brve de lEcole de Palo-Alto
Ce modle considre que le comportement individuel est la rsultante des
dynamiques interactionnelles instaures avec lenvironnement. Pour le coach, la
dmarche consiste amener le client exprimenter dautres modes
dinteraction avec son milieu et raliser des tches spcifiques orientes vers
les changements escompts.
3.2 Le profil du coach
Les motivations
Le choix professionnel de nombreux coachs est en lien avec leurs valeurs
humanistes et une qute de sens dans laquelle la notion de congruence est
essentielle. Parmi les bonnes motivations des coachs, on trouve le reprage
dun talent relationnel, une recherche de processus efficace dans la relation
daide ou une opportunit de carrire. En revanche toute qute de soi par
instrumentalisation du coach entrave laccompagnement.
Les comptences
Les comptences essentielles relvent de la qualit humaine du coach, elles sont
de lordre du savoir-tre et du savoir-faire. Les fdrations professionnelles les
ont dfinies dans le cadre de la certification. Selon ICF, il sagit dtre en
capacit :
Dtablir les fondations : Respect des normes professionnelles, thique,
contrat de coaching (comprhension de la demande, engagement
rciproque) ;
De cocrer la relation : construire un climat fond sur la confiance et le
respect, crer une relation ouverte, fluide et protge ;


13
De communiquer avec efficacit : Ecoute (niveau verbal et non verbal),
favoriser lexpression personnelle du coach, questionnement pertinent et
communication directe ;
Dapprendre apprendre et russir : Intgrer et valuer diffrentes
sources dinformations ; prsenter des options aidantes pour latteinte des
objectifs du coach ; cocrer des opportunits dapprentissage pendant les
sances et la vie quotidienne ; centrer son attention sur ce qui est
important pour le coach ; soutenir et valoriser ses progrs, le laisser
assumer la responsabilit de ses actes.
Certaines comptences sont essentielles pour un coach : son dveloppement
personnel (empathie, congruence, acceptation inconditionnelle dautrui) ; la
capacit dsapprendre certains comportements-rflexes et intgrer de
nouvelles attitudes ou modes dintervention (savoir faire silence, favoriser leffet
miroir par le questionnement et la reformulation) et laptitude utiliser la
confrontation.
Le coaching fait appel une intelligence multiple : intellectuelle (analyse,
synthse, apprentissage permanent), motionnelle (adaptation lautre, aptitude
percevoir et exprimer les motions, les rguler) et spirituelle (capacit
traiter chez soi et chez les autres du sens de sa vie et de vivre en harmonie avec
ses convictions).
Outre ces comptences, ce qui est important pour un coach est dinventer son
propre style en sappuyant sur divers supports, techniques ou mthodes.
Lthique et la dontologie
La profession de coach se situe la fois dans le champ de la relation daide,
avec des personnes vulnrables et dans le cadre de lentreprise, dans un
systme de pouvoir et dinfluence. En cela, le mtier de coach est lourd de
responsabilits. Les coachs se positionnent comme professionnels en annonant
leur engagement envers la charte dontologique de leur fdration mais
galement par lapplication de leur propre thique. Certaines situations
confrontent plus particulirement le coach un questionnement thique, on peut
en relever trois :
laccompagnement dune demande que le coach dsapprouve ou qui lui
semble desservir le coach ;
les antagonismes entre responsabilits et confidentialit dans la gestion
des informations ;
les conflits dintrts mergeant en cours de coaching.
La charte dontologique de la SF Coach affiche les devoirs du coach en gnral,
vis--vis du coach, vis--vis de lorganisation, vis--vis des confrres.





14
IV - LA PROFESSIONNALISATION DU METIER DE COACH
4.1 Les rseaux de coachs

Si aujourdhui un coach professionnel, pour tre reconnu comme tel, doit avoir
suivi une formation, tre certifi et inscrit dans un processus de supervision ;
pour autant, le mtier de coach reste dans une rglementation vague. En effet, il
nest pas reconnu dans la lgislation du travail.
De plus, le terme coaching est devenu trs la mode, cela pousse certains
professionnels ne pas lafficher afin dviter de faire fuir des prescripteurs
potentiels.
Cest dans ce contexte de flou identitaire quont mergs les rseaux de coachs,
sous des formes diverses, allant des fdrations professionnelles aux groupes
informels de co-vision qui permettent dchanger sur lvolution du mtier,
de traiter avec le groupe des cas difficiles ou encore motionnellement sollicitant,
de constituer un rseau de soutien mutuel fonctionnant par recommandations
rciproques auprs de leurs entreprises prescriptrices, transmission
dexpriences et de contenus de formation.
4.2 Les modes de professionnalisation
Les formations au coaching foisonnent depuis quelques annes, avec une
quarantaine dinstituts -surtout parisiens- et quatre universits qui proposent un
diplme universitaire de 3
me
cycle. Si cela reprsente une avance dans la
reconnaissance du mtier, malgr tout, cette institutionnalisation de la
profession reste limite par labsence de diplme dtat ouvrant sur lexercice du
mtier de coach et offrant aux professionnels une lgitimit internationale .
La dmarche dapprentissage du coaching se fait essentiellement par la pratique.
Acqurir un savoir- faire voire un savoir- tre est lobjectif principal de la plupart
des formations qui demandent aux stagiaires daccompagner au moins une
personne durant le cursus.
Quant la certification, dont les modalits varient selon la fdration, elle
semble incontournable pour se positionner en tant que professionnel. Cependant,
elle joue encore aujourdhui un rle de vitrine , rpondant principalement
un besoin de confirmation des praticiens, en partie identitaire, et de lgitimation
pour se lancer ou continuer pratiquer le coaching .
Par ailleurs, notons que les orientations ne sont pas identiques pour chaque
fdration. LAEC a une dimension sociale et humaniste, elle dveloppe le
coaching solidaire ; lICF a une vocation multiculturelle et la SFCoach intgre
diffrents courants des sciences humaines et sociales (Analyse transactionnelle,
PNL, analyse systmique, psychanalyse.).




15
V - LE COACH COMME ACTEUR ORGANISATIONNEL
5.1 Coaching professionnel et paradoxes
Le coaching en tant que tel peut lui-mme tre peru comme paradoxal dans la
mesure o le coach est parfois considr comme un vecteur inluctable de
conformit sociale dautant plus puissant quil croit agir au nom de lautonomie
des acteurs.
La ralit, vcue par le coach, au sein de son entreprise peut lui sembler
paradoxale, alors, le coaching est appropri pour accompagner le coach dans
lidentification des situations contradictoires vcues et sortir de limpuissance.
Plusieurs paradoxes peuvent merger dans une dmarche de coaching en
entreprise.
Un des paradoxes est li aux vertus magiques attribues au coaching et aux
croyances dans ses bienfaits qui peuvent aller jusquau constat dun effet placebo
(problmes rsolus ds larrive du coach dans lorganisation). Dans ce cas
laccompagnement peut tre entrav, les personnes risquant dtre passives
dans la dmarche et en attente damliorations, attribues non pas leur
cheminement mais la toute puissance externe du coach ou de sa mthode .
Le deuxime paradoxe concerne le choix du coach en fonction de son expertise
ou de son exprience (par exemple dans le domaine dactivit du coach) alors
que lignorance du coach (de la profession du coach) est considre comme un
levier pour la progression de laccompagnement. La comptence du coach est
de savoir sappuyer sur son incomptence, ou interagir comme sil tait
comptent .
Enfin, le troisime paradoxe est que les prescriptions en coaching sont de lordre
de laccroissement de la performance et que la dmarche du coaching est de
favoriser lautonomie du coch, notamment afin que par la prise de conscience
des pressions managriales, il puisse faire lui-mme ses propres choix.
Dans les cas, nombreux en entreprise, - de ce que lEcole de Palo Alto nomme
les doubles contraintes ou injonctions paradoxales (par exemple : Prenez
des initiatives et Nenfreignez pas les rgles du jeu ) -, le coach pourra
accompagner le coach afin didentifier la double contrainte dans laquelle il est
plac et les options pour en sortir .
5.2 Trois prescriptions organisationnelles rcurrentes
Certaines problmatiques apparaissent de faon rcurrente dans les prescriptions
organisationnelles.
Le stress au travail

Il sagit pour le coach damener le coach identifier son mode de
fonctionnement interne qui correspond son type de personnalit (intrt du
MBTI) et reprer les situations professionnelles ou dynamiques


16
interactionnelles qui peuvent les bloquer. Lobjectif est de permettre au coach
dutiliser ses ressources internes sereinement et pleinement. Le travail du coach
peut consister amener la personne inverser ses tentatives de solutions en
explorant dautres options et dautres manires dinteragir.



La performance lie aux modles de russite ou dchec

La conception de la russite professionnelle et son accs se font, la plupart du
temps, par la ngation des essais-erreurs ou des dysfonctionnements. Or, il ny a
pas dapprentissage sans possibilit dchec, la permission de russir passe par
celle dchouer. Le coaching professionnel fait apparatre deux conceptions
opposes de lerreur dans lorganisation, lune entravante, lautre source de
progrs.
La premire bloque le dveloppement des comptences de la personne car elle
prsuppose quil faut tre certain de russir avant dagir, elle met donc en
situation dchec.
La deuxime considre que les phases de russite ne peuvent tre permanentes
et que les erreurs sont potentiellement fcondes.
Le rle du coach est daider le coach contextualiser son comportement par
association/dissociation afin quil namalgame pas comportement et identit ; de
lui ouvrir de nouvelles perspectives et de linviter retrouver du sens.
Une autre technique (provocatrice), issue de lEcole de Palo-Alto, peut consister
inciter le coach continuer de mme en lui fournissant des excuses plausibles.
Il sagit, terme, de permettre au coach de changer sa vision du monde, de lui
donner des permissions pour quil puisse sortir de son scnario dchec, se
dvelopper et russir.
Le rle du coach serait dmanciper les acteurs des cadres limitants et
entravants produits, de faon contre-productive, par les organisations .

Les rsistances au changement

Le changement est inhrent lentreprise. De nos jours son rythme sest
acclr, le changement devient plus global, structurel et parfois permanent.
Ngoci, centr sur les processus, il doit rguler dventuelles rsistances et
transformer les salaris en acteurs du changement.
Dans cette nouvelle configuration, les individus sont souvent drouts do de
nombreuses demandes de prescriptions de coaching.
Dans ce cas, il sagit pour le coach dinviter le coach trouver des alternatives
et souvrir dautres options, en explorant trois dimensions de son rapport
lenvironnement :

La dimension cognitive : Quelle perception a-t-il de son environnement
(penses, jugements, croyances) ?
La dimension affective : motions sentiments
La dimension conative : ses intentions dactions.

Le changement remet en question lidentit des salaris, leurs systmes de
comprhension et dactions. Le processus prsente de fortes similitudes avec
celui du deuil (dni, rvolte, peine, marchandage, acceptation) ; pour le soutenir
il sagit, tout dabord, den reconnatre la ncessit et de le laisser oprer.


17
Lespace protg du coaching permet au coach de verbaliser ses penses, ses
ressentis, ses phases de flottement, la situation dsire ou ses intentions
dactions. Il peut se librer de ce qui lencombre et le parasite sous une forme
socialement accepte pour mieux se situer. Il est ainsi plus lucide pour faire le tri
entre ses ractions motionnelles, les faits ou dsaccords arguments et
ventuellement les moyens de combler certains de ses manques. Il pourra
prendre des dcisions comme demander une redfinition de sa fiche de poste,
alerter sur des dysfonctionnements potentiels ou mme quitter lorganisation.
Dans ces configurations, la fonction du coaching peut tre essentiellement de
dsinvestir la situation passe.



CONCLUSION

Le coaching est nouveau et novateur ; dune part dans la professionnalisation et
linstitutionnalisation dune activit daccompagnement qui sappuie sur les
qualits humaines et relationnelles des praticiens et dautre part, dans la cration
despaces protgs (en dehors des rapports hirarchiques) o les salaris
peuvent sinterroger sur le sens de leur contribution individuelle et collective. En
cela, il impulse et soutien des dynamiques dapprentissage organisationnel par le
dveloppement de lauto-dtermination des personnes. Le coaching, levier
daffirmation des individualits consiste accompagner sans orienter. En cela, le
procs li dventuels risques de conditionnements sociaux tmoigne de la
mconnaissance des finalits du coaching.
Les fdrations et les rseaux de coachs ont permis de commencer encadrer le
mtier de coach ; cependant, se pose la question de comment rglementer un
mtier en pleine cration sans pour autant le restreindre.