Administracin Estratgica

Jorge Mendoza Garca

1
ndice
Captulo I Administracin estratgica
1.1.- Administracin estratgica 13
1.1.1. - Definicin y concepciones 13
1.1.2. - Importancia 17
1.1.3. - Beneficios 17
1.1.4. - aturale!a y alcance 1"
1.2. - #lementos de la administracin estratgica $1
1.3. - Desafos de la administracin estratgica $%
1.4. - Dimensiones sociales y ticas de la administracin estratgica 33
1.5. - Acti&idad emprendedora e inno&acin corporati&a 37
Captulo II 'roceso de la administracin estratgica ()
2.1. - *isin (7
2.2. - +isin )3
2.3. - +alores )7
2.4. -+isin compartida ,3
2.5. - 'ropsitos ,7
2.6. - An-lisis del entorno ,%
2.6.1. - #.terno ,%
2.6.1. - Interno /recursos0 capacidades y competencias estratgicas1.7)
Captulo III Desarrollo y eleccin de la estrategia 2-sica ")
3.1. - 3ormulacin de una estrategia "7
3.2. - Bases de eleccin estratgica %3
3.3. - 4pciones estratgicas %7
3.3.1.- Direcciones y mtodos de desarrollo %7
3.4. - +aloracin y seleccin de estrategias 107
Captulo IV Formulacin e implantacin de estrategias para reas bsicas 113
(.1.- 3ormulacin e implantacin de una estrategia 11)
(.$.- 3inanciera 11%
4.3. -5ecursos
6umanos 1$)
4.4. - 'roduccin
131
4.5. - *ercadotecnia
1(1
4.6. -A ni&el de
negocios 1)1
(.7-Competiti&as de gerencia 1)3
4.8. -De integracin
1)%
4.9. - Ofensias 1!1
4.10. -"efensias 1!3
4.11. -Internacionales 1!7
4.12. -#signacin $ control de
recursos 173
2
4.10. -Venta%a competitia
177
4.11. -#uditoria del desempe&o
1'3
4.12. -"iersificacin 1'7
Captulo V Control $ planes de contingencias 1()
5.1. - Control estrat*gico +del entorno, de utilidades, de recursos
-umanos, de produccin $ mercados./ 1(7
5.2. - 0laboracin de planes de contingencia 107
5.3. - 0nfo2ue global para el anlisis de problemas 111
5.4. - 3lobali4acin $ administracin estrat*gica internacional/ 11)
3
Presentacin
*e complace ampliamente y es para mi un 6onor0 presentar el li2ro de te.to para la
asignatura Administracin #stratgica ela2orado por el *.A. 7orge *endo!a 8arca. #l
propsito del li2ro es cu2rir el contenido del programa de la materia de Administracin
#stratgica0 de la carrera de 9icenciado en Administracin0 correspondiente a los
planes y programas de estudio actuali!ados y entrados en &igor a partir del segundo
periodo semestral de $::(.
A tra&s de la e.periencia en la docencia y la relacin con los pro2lemas pr-cticos0 se
6ace necesario proporcionar al alumno, material 5til 2ue conine estos dos elementos $ le permitan percatarse de su
importancia en cada una de las materias durante el desarrollo de su carrera/ 0l presente libro reali4ado por el 6aestro 7orge 6endo4a consigue
combinar los dos elementos/
#l autor se &e moti&ado a escri2ir el li2ro de te.to por;ue siempre 6a tenido inters en
los enfo;ues modernos de la <eora Administrati&a0 y en este caso se trata de una de
las materias nue&as del actual plan de estudios. #l autor tena la in;uietud de escri2ir
un te.to ;ue le fuese =til al alumno0 as como al maestro ;ue le fuere asignada la
materia. 9a oportunidad se le presenta al poder reali!arlo durante el disfrute del a>o
sa2-tico. Considero ;ue el li2ro de te.to cu2re los contenidos del programa y los
o2?eti&os ;ue se plante al inicio del tra2a?o.
#s importante para la pr-ctica docente0 entender ;ue el fenmeno de la glo2ali!acin
econmica mundial es ine&ita2le. 9os maestros de2emos tener 2ien claro el significado
de lo anterior. 9os alumnos0 por su parte0 de2en entender tam2in ;ue la glo2ali!acin
para un pas como *.ico implica m-s des&enta?as ;ue &enta?as0 y ;ue la
competiti&idad es cada &e! m-s desigual para pases como el nuestro.
#n el libro de te8to, se tratan temas tan importantes como el desarrollo estrat*gico al 2ue las empresas estn obligadas a obtener en el futuro, si
desean permanecer en los mercados global $ dom*stico/ 9os mercados actuales a los 2ue se enfrentan las empresas son casa e4 ms inciertos $
comple%os, $ para poder conseguir 2ue sus utilidades les permitan permanecer en los mercados $ aproec-ar las enta%as competitias, 2ue sern
por poco tiempo, los administradores deben -acer uso de -erramientas tan 5tiles como lo es la administracin estrat*gica/
Alumno y maestros0 de2er-n estar seguros ;ue el tra2a?o principal de los
administradores es la generacin e implementacin de estrategias capaces de lograr
una alta competiti&idad de la empresa a futuro.
#ste li2ro de te.to presenta ideas y conceptos actuali!ados0 ya ;ue el desarrollo del
tra2a?o o2lig al autor a identificar y anali!ar diferentes escenarios a los ;ue se
enfrentar-n los alumnos ;ue estudian la carrera de administracin0 para as poder
proporcionarles material adecuado a los temas especficos del programa y ponerlo a
su alcance.
Con los conceptos &ertidos en el te.to0 el autor logra integrar los conocimientos
re;ueridos para ;ue el alumno tenga la oportunidad de comprender y aplicar los
conceptos y las diferentes tcnicas utili!adas por la administracin estratgica en el
conte.to empresarial.
4
Considero ;ue un li2ro de te.to0 como el presente0 proporciona al alumno material
idneo para comprender gran parte del perfil ;ue de2e o2tener al egresar de la
carrera0 adem-s de ;ue le sir&a para ;ue en el futuro cuente con las 6erramientas
suficientes para poder identificar0 lo antes posi2le0 los escenarios 2ue se le presentarn durante su
futura ida profesional/
#l li2ro de te.to reali!ado por el *aestro 7orge *endo!a 8arca0 cumple con todas las
e.pectati&as mencionadas.
#n6ora2uena y felicidades por su o2ra.
M.C. Gustavo Rogelio Reyes Bentez.
Villa de lvarez, Colima. Diciemre de !""#.
5
Agradecimientos
A Dios, por concederme vida, salud y capacidad en la realizacin del presente trabajo.
A mis padres y hermanos, por su apoyo y entusiasmo.
A mi esposa y a mis hijos, por su tolerancia y comprensin.
Al istema de !nstitutos "ecnol#icos, por proporcionarme la oportunidad de
incursionar en una nueva e$periencia a trav%s del dis&rute del a'o sab(tico.
A mis ami#os y compa'eros de trabajo, particularmente a )en% y *ustavo por su
incondicional y valiosa ayuda en la elaboracin de este libro de te$to.
+illa de ,lvarez, -olima. Diciembre de 2..5
M. A. Jorge Mendoza Garca
/
Captulo I
Administracin Estratgica
0
$.$. %dministracin &strat'gica
$.$.$. De(inicin y Conce)ciones
Antes de tratar de definir o conceptuali!ar0 lo m-s o2?eti&amente posi2le0 ;u significa y
cmo se utili!a actualmente el trmino Administracin #stratgica en el conte.to
empresarial0 es con&eniente delimitar o enmarcar el alcance de su significado en dos
aspectos fundamentales. #n primer lugar de2emos determinar con precisin su
surgimiento y origen0 y en un segundo trmino esta2lecer con claridad cada una de las
ideas0 fundamentos0 pensamiento filosfico y todo a;uello ;ue nos ayude a
identificarla. #l surgimiento de la administracin estratgica es un tanto incierto0 so2re
todo por la gran di&ersidad de opiniones0 conceptos y posturas de los diferentes
autores o especialistas ;ue se ocupan del tema. <omando en cuenta esta
consideracin0 con&iene empe!ar por tratar de encontrar la relacin ;ue e.iste entre la
'laneacin #stratgica y la Administracin #stratgica0 ya ;ue al parecer se reconoce
;ue e.iste una cone.in muy estrec6a0 sin aceptar ;ue cual;uiera de ellas forme parte
de la otra o ;ue tericamente o en la pr-ctica sean una misma cosa. Aun;ue algunos
elementos como misin0 &isin0 &alores0 estrategia0 mtodos0 etc.0 se utilicen de
manera indistinta0 e.isten diferencias y tal &e! esta es la ra!n por la ;ue no se tenga
una idea clara de la esencia misma y campo de accin entre una y otra.
<ratando de encontrar alg=n indicio ;ue nos lle&e a identificar el surgimiento y origen
de la administracin estratgica0 se tiene conocimiento ;ue en la dcada de los a>os
,: se empe! a utili!ar el trmino 1planeacin a largo pla!o20 y posteriormente otros
trminos como planeacin corporati&a0 planeacin directi&a0 planeacin general0
planeacin formal0 planeacin integrada0 planeacin estratgica y0 en tiempos mas
recientes0 gerencia estratgica.
@eg=n la concepcin genrica de los trminos mencionados0 al tratar de encontrar una
definicin completa de2emos considerar los siguientes puntos de &istaA
El porvenir de las decisiones actualesA 9as decisiones actuales de2er-n 2asarse en la
eleccin de futuras alternati&as de accin.
Los procesosA @e fundamentan en el continuo e.istente y sistem-tico entre metas
organi!acionales0 estrategias y polticas.
La filosofaA @e refiere a la percepcin y actitud ;ue se adopte de acuerdo a la
o2ser&acin del futuro de manera integral.
9a estructuraA #s la unin entre planes estratgicos0 programas a mediano pla!o0
presupuestos a corto pla!o y planes operati&os.
#n 1%,$0 C6andler propone la definicin de administracin estratgica como 1la
determinacin de los o2?eti&os y planes a largo pla!o0 acciones a emprender y
asignacin de los recursos necesarios para alcan!ar lo propuesto2. #sta definicin
contiene cuatro connotaciones muy importantes y &alidas 6oy en daA
a1 Destaca la importancia de 1largo pla!o20 aun;ue e.isten diferencias y &ariaciones en
cuanto al tiempo.
21 9le&a implcita la idea del 1cmo2 plantear0 dise>ar e implementar la estratgica0 y
no solo se limita al 1logro de resultados2.
c1 Determina0 con claridad0 la necesidad de adelantar acciones y la utili!acin de
recursos para el logro de metas y o2?eti&os.
3
d1 Integra todas las partes de una estrategia y las con&ierte en 1un todo reali!a2le2.
A mediados de los 7: surge el enfo;ue de la administracin estratgica ;ue0 seg=n
4ler y @6endel0 se 2asa en el siguiente principioB 1el dise>o general de una
organi!acin puede ser descrito =nicamente si el logro de los o2?eti&os se agrega a las
polticas y a la estratgia como uno de los factores cla&e en el proceso de la
administracin estratgica2.
Cofer y @6endel se enfocaron en los cuatro siguientes aspectos m-s importantes del
conceptoA los o2?eti&os /su esta2lecimiento10 la estrategia /su formulacin e
implementacin1 y los cam2ios y logros de la administracin /acti&idades necesarias1.
Considerando estos aspectos0 el concepto de administracin estratgica est-
estructurado como se conoce 6oy en daB 1Duienes tienen la responsa2ilidad de dirigir
las organi!aciones de2en procurar adelantarse a los cam2ios futuros del entorno y
dise>ar planes y estructuras fle.i2les ;ue permitan la adaptacin0 la inno&acin y
enfrentar cual;uier situacin no pre&ista2.
'or todo lo anterior0 parece ser ;ue la administracin estratgica no se puede
considerar como una e.tensin del desarrollo conceptual y de la pr-ctica de la
planeacin estratgica0 sino como una manera de &isuali!ar la necesidad de crear e
implementar nue&as formas administrati&as ;ue garanticen0 en gran medida0 el .ito de
las empresas en un mundo de apertura y de comple?os sistemas glo2ali!ados ;ue
o2ligan a stas a ser cada &e! mas competiti&as a tra&s de la eficiencia0 eficacia0
calidad0 me?ora continua0 etc.0 ya ;ue todos estos conceptos forman parte del sentido
filosfico de la administracin estratgica0 y es precisamente en este sentido en el ;ue
la planeacin estratgica proporciona 2ases muy importantes para ;ue la
administracin estratgica se formule y desarrolle como una disciplina o 6erramienta
capa! de dar respuesta a las demandas y e.igencias de los lderes administrati&os
actuales0 dada la gran di&ersidad o diferencias en las industrias0 los diferentes
am2ientes en los ;ue se desarrollan las empresas y en las necesidades y mane?o
adecuado de recursos 6umanos0 financieros0 fsicos y tcnicos.
Antes de anali!ar las ideas0 fundamentos y contenido filosfico de la administracin
estratgica0 ;ue representa la segunda parte de este tema0 es necesario esta2lecer la
relacin entre la planeacin estratgica y la administracin estratgica.
#n principio0 am2as comparten el trmino 1estrategia2B esto nos lle&a a pensar en la
estrec6a relacin e.istente y ;ue0 tal &e! por esta ra!n0 las diferencias tiendan a ser
sutiles. #l concepto 1estrategia2 no lo trataremos por el momento0 pero s lo 6aremos
de manera profunda en temas posteriores.
*ientras ;ue la planeacin estratgica supone la e.istencia de un 1enfo;ue2 /una
forma de &er las cosas y dependiendo de esto la persona define un comportamiento10
E una 1metodologa2 /gua o camino ptimo a seguir para asegurar los o2?eti&os10 la
administracin estratgica es considerada como una 6erramienta ;ue nos sir&e para
e&aluar la posicin real de una empresa respecto a su medio am2iente interno y
e.terno0 y de esta forma esta2lecer un curso para el futuro0 definir cmo 6acerlo y
esta2lecer predicciones para un adecuado financiamiento.
@i consideramos los o2?eti&os ;ue persiguen am2as disciplinas como un punto
comparati&o de referencia0 para empe!ar cada autor0 cada industria o cada empresa
puede0 de manera indistinta0 formular sus propios o2?eti&os. 'ero utili!ando un enfo;ue
general0 podemos decir ;ue la planeacin estratgica persigue un o2?eti&o ;ue se
relaciona con ideas o conceptos0 tales comoA dise>o del futuro y formas para lograrloB
e&aluacin de fortale!as0 de2ilidades0 oportunidades y amena!asB la relacin entre la
estructura organi!acional y la toma de decisiones y0 por =ltimo0 la competiti&idad e
inno&aciones tecnolgicas.
9a administracin estratgica0 seg=n 7alone @6epard0 tiene el o2?eti&o fundamental de
dar apoyo al administrador en la 2=s;ueda continua de mtodos0 mediante el
desarrollo de un con?unto de 6erramientas y mapas conceptuales ;ue permitan
descu2rir las relaciones sistem-ticas ;ue e.isten entre las decisiones tomadas por el
administrador y el desempe>o alcan!ado por la organi!acinB y agrega ;ue los
4
o2?eti&os de la administracin estratgica son desarrollar e implementar una estrategia
;ue permita a los administradores tener un mayor control so2re el rum2o ;ue de2e
seguir la organi!acin0 con la finalidad de tra!ar un plan ;ue me?ore el desempe>o de
la empresa.
De acuerdo a la anterior especificacin de los o2?eti&os0 podemos deducir ;ue la
diferencia fundamental la encontramos en el 6ec6o de ;ue0 mientras ;ue en la
planeacin estratgica el logro de los o2?eti&os se reali!a a tra&s de un proceso a
largo pla!o en el ;ue se incluye el uso racional de los diferentes recursos0 en la
administracin estratgica se 6ace por medio de la estrec6a unin entre el ;ue6acer
administrati&o glo2al de los lideres y la propia planeacin estratgica.
<anto la planeacin estratgica como la administracin estratgica0 en la pr-ctica0
utili!an un proceso apegado a una metodologa 2ien definida. Analicemos0 de manera
general0 uno y otro para poder determinar en ;u pudieran diferenciarse o guardar
seme?an!as. #s de suponer ;ue tanto el orden como el n=mero de componentes o
elementos &ariar-n de acuerdo al enfo;ue0 autor o corriente administrati&a.
*odelo de planeacin estratgica seg=n <aylor0 7ames .
'aso 1A Identificacin de la misin actual de la organi!acin0 sus o2?eti&os y estrategias
'aso $A #l an-lisis del entorno e.terno.
'aso 3A Identificacin de oportunidades y amena!as.
'aso (A An-lisis de los recursos de la organi!acin.
'aso )A Identificacin de las fortale!as y de2ilidades.
'aso ,A 5e&aloracin de la misin y o2?eti&os de la organi!acin.
'aso 7 3ormulacin de estrategias.
'aso "A Implantacin de la estrategia.
'aso %A #&aluacin de resultados.
*odelo de administracin estratgica seg=n los autores C6arles F.9. Cill y 8aret6 5.
7ones.
1.- @eleccin de la misin de las principales metas corporati&as.
$.- An-lisis del am2iente competiti&o e.terno de la organi!acin0 para identificar las
oportunidades y amena!as.
3.- #l an-lisis del am2iente operati&o interno de la organi!acin0 para identificar las
fortale!as y de2ilidades.
(.- @eleccin estratgicaA
(.1.- #strategia a ni&el funcional
(.$.- #strategia a ni&el de negocios
(.3.- #strategias glo2ales
(.(.- #strategia a ni&el corporati&o.
).- Implementacin de la estrategia
).1.- Dise>o de una estructura organi!acional
).$.- Dise>o de sistemas de control
).3.- Adecuacin de la estrategia0 la estructura y los controles
).(.- *ane?o del conflicto0 las polticas y el cam2io.
,.- #l ciclo de la retroalimentacin.
Despus del anterior planteamiento es;uem-tico de los dos modelos de procesos0
encontramos &arias similitudes en cuanto al contenido de uno y otro. <al &e!0 la
diferencia de mayor peso se encuentre en la forma de mane?ar y relacionar las
1estrategias2 en cada uno de los dos procesosB en otras pala2ras0 la planeacin
estratgica se fundamenta en modelos formales o estrategias 1intentadas2 y descarta
los modelos o estrategias denominados de 1a?uste20 y en este sentido la planeacin
estratgica 6a sido criticada por autores como <6omas 7. 'eters y 5o2ert C.
Faterman0 atuores del 2estseller 1En bsqueda de la excelencia0 y por autores como
*int!2erg. #l modelo de a?uste 6ace 6incapi en la importancia ;ue tiene la seleccin
de estrategias fundamentadas en las fortale!as de la organi!acin y ;ue corri?an sus
1.
de2ilidades con el fin de tomar &enta?a de oportunidades e.ternas y contrarrestar las
amena!as e.ternas.
9a planeacin estratgica.- #s un proceso a largo pla!o utili!ado para definir y alcan!ar
las metas y o2?eti&os de la organi!acin. 9a administracin estratgica.- #s la unin de
la administracin y la planeacin estratgica donde el poder de la estrategia lo es todo.
Actualmente se est- dando una tendencia a pensar ;ue la planeacin estratgica0 m-s
;ue proporcionar estrategias0 no podra proceder sin la e.istencia pre&ia de ellas.
E0 una &e! ;ue se generen estrategias &ia2les0 la planeacin las puede programar y
6acerlas operacionales. 'or eso se dice ;ue de2era 6a2larse m-s 2ien de
programacin estratgica ;ue de planeacin estratgica.
'or =ltimo0 despus de conceptuali!ar el significado de lo ;ue podemos entender por
administracin estratgica0 se puede afirmar ;ue es &l )roceso *ue integra el
e+ercicio del liderazgo con todas las ,reas de la organizacin, en la (ormulacin e
im)lementacin de estrategias *ue lleven al logro de metas relacionadas con el '-ito
del (actor .umano y com)etitividad de la em)resa.
$.$.!. /m)ortancia
#n el tema anterior ;ued claro ;ue la esencia de la administracin estratgica
consiste en desarrollar e implementar una estrategia ;ue garantice el .ito a las
organi!aciones.
#sto supone la e.istencia de un pensamiento estratgico capa! de relacionar0 de
manera estrec6a0 los conte.tos internos y e.ternos de las empresas.
*-s de una &e! nos 6emos preguntado por ;u e.isten empresas ;ue crecen tan
r-pido0 ;ue en poco tiempo logran el lidera!go en la industria en la ;ue se encuentran0
mientas ;ue otras0 simple y sencillamente se estancan o se &en o2ligadas a salir del
mercado. Gn reducido n=mero de empresas apro&ec6an las oportunidades ;ue el
medio les proporciona y adoptan un comportamiento din-mico0 mientras ;ue una gran
parte se limita al conformismo y permanecen est-ticas. #ste ra!onamiento nos indica
;ue solo e.isten dos tipos de empresasA las e.itosas y las perdedoras. 'ero0 HDu es
realmente lo ;ue distingue el .ito del fracasoI
@i entendemos ;ue el .ito pasado y actual no garanti!a un futuro cierto y confia2le a
las organi!aciones0 principalmente por formar parte stas de un mundo incierto y de
r-pidos cam2ios en la tecnologa0 los costos de los insumos0 el comercio glo2al0 el
factor legislati&o0 la propia competencia0 entre otros0 la &erdad es ;ue necesitan de
estrategias diferentes ;ue realmente den respuesta a las perspecti&as de crecimiento y
para ;ue de esta manera las empresas logren un posicionamiento slido0 ya ;ue el
mantenerse de manera indefinida en el mercado puede ser un sntoma positi&o de
.ito.
#.isten tres ra!ones ;ue resaltan la importancia de la administracin estratgicaA
11 #sta2lece una direccin clara y un dinamismo constante0 al in&olucrar a todos los
sectores de la organi!acin0 2a?o la gua de un lidera!go centrado en estrategias
fle.i2les y 2ien definidas.
$1 A tra&s de la administracin estratgica se puede alentar nue&as ideas0 una
&isin m-s realista y un comportamiento creati&o 2asado en la participacin.
31 @e logra desarrollar una &enta?a competiti&a sostenida al producir me?ores 2ienes
y ser&icios ;ue los ;ue producen las empresas competidoras.
Concluyendo0 resulta claro ;ue la administracin estratgica no es la panacea ni
muc6o menos la sal&acin de las organi!aciones de nuestro tiempo0 pero s una
6erramienta 2astante =til ;ue0 2ien utili!ada0 puede apoyar significati&amente a las
organi!aciones en el logro de metas y o2?eti&os0 al mismo tiempo ;ue ofrece una
alternati&a diferente0 ya ;ue al utili!ar un pensamiento administrati&o m-s claro y
comprensi2le facilita0 en gran medida0 el tra2a?o de lidera!go en todos los ni&eles y
termina con muc6os de los estigmas e.istentes en la necesidad de comprender la
relacin entre los factores internos y e.ternos de las organi!aciones.
11
$.$.0. Bene(icios
o se puede 6a2lar de un listado especfico de 2eneficios a lograr por medio de la
administracin estratgica0 puesto ;ue cada organi!acin pretender- 2eneficios
particulares de acuerdo a sus propias necesidades0 pro2lemas o e.pectati&as de
crecimiento0 aparte de la necesidad de considerar la influencia del medio am2iente en
el ;ue se desarrollan.
Algunos de los 2eneficios de car-cter general ;ue se o2tendran al implementar un
sistema administrati&o0 2asado en la administracin estratgica sonA
9a administracin estratgica puede contri2uir significati&amente en el planteamiento y
ela2oracin de los o2?eti&os de las organi!aciones0 dado ;ue e.iste una
correspondencia muy importante entre la estrategia y los o2?eti&os0 en otras pala2ras0
la estrategia no sera la apropiada si los o2?eti&os no fueran claros y 2ien definidos.
#n temas anteriores se 6a2l de la gran dificultad ;ue e.iste al pretender esta2lecer
una armona adecuada entre el medio am2iente interno y e.terno de las
organi!aciones0 la direccin estratgica de una empresa puede tener la capacidad de
despla!arse desde el -m2ito interno /eficiencia10 6asta las relaciones empresa-entorno
/eficacia1.
#sto es comprensi2le0 ya ;ue el centro de la direccin estratgica es la eficacia y0
adem-s0 el an-lisis y eleccin de estrategias implica0 en gran medida0 tomar decisiones
su2?eti&as con 2ase e informacin o2?eti&a.
9a direccin estratgica0 al rec6a!ar la pasi&idad y la neutralidad0 puede lograr ;ue los
cam2ios sean con&incentes y una actitud positi&a y &oluntaria de todos los miem2ros
de una organi!acin.
#l car-cter proacti&o ;ue identifica a la administracin estratgica0 implica adelantarse
a los fenmenos ;ue puedan interferir negati&amente en las organi!aciones0 y este
traera consigo 2eneficios como reduccin de costos0 productos y ser&icios
competiti&os0 sistemas operati&os adecuados0 etc.
Gna de las metas finales de cual;uier tipo de organi!acin es o2tener alg=n tipo de
&enta?a competiti&a en cuanto a aspectos relacionados con la reduccin de costos0
diferenciacin de los 2ienes o ser&icios o una com2inacin entre am2os. Gn 2uen
sistema de direccin estratgica puede lograr &enta?as competiti&as en lo referente a la
eficiencia0 calidad0 inno&acin y capacidad de satisfacer al cliente. #stos 2eneficios se
o2tendr-n por medio del resultado de una in&estigacin del entorno interno y e.terno0
al contestar preguntas comoA HDuines son nuestros clientesI0 H#n ;u -rea
geogr-fica competimosI0 HCu-l es nuestra tecnologa 2-sicaI0 HCu-les son nuestras
responsa2ilidades p=2licas y ;ue imagen de2emos proyectarI
#s importante mencionar ;ue los 2eneficios siempre se o2tendr-n en funcin de la
determinacin de los o2?eti&os y del dise>o0 implementacin y control de los resultados
;ue de las estrategias se o2tengan.
$.$.1. 2aturaleza y alcances
@eg=n el autor @aloner @6epard0 la esencia de la administracin estratgica 5
entendida como un esfuer!o pr-ctico- consiste en desarrollar una estrategia e.itosa
para la organi!acin. #sto ;uiere decir0 ;ue la naturale!a misma de la administracin
estratgica depende0 en gran medida0 del dise>o0 implementacin y control de una
adecuada estrategia ;ue le garantice a una empresa tomar un rum2o seguro 6acia el
.ito o logro de los o2?eti&os.
9a autora *arina *engu!atto se>ala ;ue0 todo proceso de direccin estratgica cuenta
con &arias etapas y la 2ase de stas la constituyen tres elementosA
a1 9a actitud.- @e refiere a la necesidad de un cam2io de actitud de la direccin
para posi2ilitar la r-pida adaptacin de la empresa a su entorno interno y
12
e.terno0 y destaca ;ue el centro de la direccin estratgica es la efecti&idad0 o
sea0 el cumplimiento de los o2?eti&os estratgicos con eficiencia y eficacia.
21 #l pensamiento estratgico.- Due propone la coordinacin de mentes creati&as
dentro de una perspecti&a com=n ;ue le permita a un negocio a&an!ar 6acia el
futuro de una manera satisfactoria para todos. #l pensamiento estratgico toma
muy en cuenta los &alores0 las con&icciones filosficas de los e?ecuti&os
encargados de guiar a su empresa 6acia el e.itosoB misin0 ;ue no es otra cosa
;ue el concepto general de su empresaB &isin0 referida al como de2e ser su
empresa en el futuro y la estrategia0 ;ue se>ala la direccin en ;ue de2e
a&an!ar su empresa.
c1 9a intencin estratgica.- la intencin puede conceptuali!arse como el deseo
deli2erado de 6acer algo0 sinnimo de &oluntad e instinto0 en este sentido la
intencin estratgica se refiere a la &oluntad e impulso de la alta gerencia de
una organi!acin para comprometer a todos los ni&eles en el logro de metas y
o2?eti&os.
A tra&s de estos tres elementos0 podemos afirmar ;ue la naturale!a misma de la
administracin estratgica se fundamenta en la capacidad de 1pensar20 1;uerer o
desear2 y 1actuar2. Al faltar alguno de estos elementos ning=n sistema de direccin
estratgica ser- suficientemente efecti&o0 o lo ;ue es lo mismo0 no podemos 6a2lar de
administracin estratgica.
o se puede o2tener una estrategia e.itosa0 si no se tiene un pensamiento estratgico
capa! de relacionar los conte.tos internos y e.ternos de una empresa0 esta relacin0
de alguna forma0 descri2e o identifica el alcance de la administracin estratgica. #n
esta interaccin natural0 entran en ?uego conceptos 2-sicos como metas0 o2?eti&os0
&alores0 misin0 &isin0 productos yJo ser&icios0 mercado0 enfo;ue0 &enta?a competiti&a0
tecnologa0 estructura organi!acional0 etc.
#l 1an-lisis2 es el re;uisito fundamental para ;ue se pueda dar el pensamiento
estratgico0 de a6 ;ue la administracin estratgica utilice mtodos y tcnicas0 2ien
definidas0 tanto en el dise>o como en la implementacin y control de un sistema
administrati&o eficiente. A6ora 2ien0 HDuin o ;uienes de2en poseer y actuar a la lu!
de un pensamiento estratgicoI
#s claro ;ue los administradores0 de todos los ni&eles ?er-r;uicos0 tienen esta
responsa2ilidad y son stos los ;ue de2en desarrollar y compartir un criterio com=n 5
su &isin 5 de lo ;ue ;uieren acerca de la organi!acin0 y formular una estrategia para
alcan!ar las metas y o2?eti&os esta2lecidos con anterioridad y ;ue sean del
conocimiento de todos.
#s muy com=n0 ;ue se tenga una idea e;ui&ocada acerca de la diferencia o separacin
;ue e.iste entre la llamada administracin operacional /tra2a?o duro cotidiano1 y la
administracin estratgica0 ya ;ue la principal diferencia normalmente es referida al
factor 1tiempo20 largo pla!o. #l error se refiere a ;ue no slo el tiempo es lo ;ue
identifica la naturale!a o alcance de la administracin estratgica0 sino ;ue e.isten
otros aspectos ;ue &an desde el dise>o de un simple programa de control o de
moti&acin de personal0 6asta la creacin de un sistema estratgico glo2al
administrati&o.
'or =ltimo0 y de manera un poco m-s especfica0 el alcance de la administracin
estratgica siempre &a a estar referido al grado de posicionamiento deseado y
planeado0 calidad de las predicciones0 disponi2ilidad y uso adecuado de los
presupuestos financieros0 factores de competiti&idad y mercado0 dise>o e
implementacin de sistemas operati&os0 la toma de decisiones0 estructura
organi!acional y el recurso 6umano.
13
$.!.3 &lementos de la %dministracin &strat'gica
#n los temas anteriores se esta2leci ;ue el punto central o elemento 2-sico de la
administracin estratgica consiste en el dise>o e implementacin de una estrategia
adecuada y congruente con la &isin0 metas y o2?eti&os a lograrB sin em2argo0 es
importante se>alar ;ue la administracin estratgica tiene elementos ;ue la identifican
y ;ue tienen un sentido un tanto general0 mientras ;ue una estrategia tam2in los
tiene0 pero de una manera mas especfica o particulari!ada. #sto nos o2liga0 en primer
trmino0 a estudiar algunos de los elementos m-s importantes de la administracin
estratgica0 para despus 6acer lo mismo con los elementos mas comunes ;ue dan
forma a una estrategia.
#n lo ;ue se refiere a los elementos de la administracin estratgica0 e.isten diferentes
puntos de &ista en cuanto al n=mero y contenido de stos. #sto ;uiere decir ;ue no
e.iste una uniformidad y un consenso 2ien definido. 'artiendo de esta consideracin0
los elementos m-s importantes a estudiar son los siguientesA
&(iciencia
#s una pala2ra ;ue guarda una estrec6a relacin0 en cuanto a su contenido sem-ntico0
con 1eficacia2 y 1efecti&idad20 lo ;ue nos lle&a a 6acer un an-lisis con?unto para poder
tener una idea clara de lo ;ue es y significa0 dentro del -m2ito de la administracin
estratgica0 el propio trminoA
#l diccionario la define comoA
#ficiencia /del lat. #fficientia1B f. 1+irtud y facultad para o2tener un efecto determinado2
/cualitati&o1.
&(icacia
/del lat. #fficatia1B f. 1Capacidad de lograr el efecto ;ue se desea o se espera2
/cualitati&o1.
&(ectividad
f. 1Calidad de efecti&o2. 1+irtud para o2rar2. 1Capacidad para producir el efecto
deseado2 /cuantitati&o1.
De acuerdo a la real academia espa>ola0 eficiencia es 1la capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un efecto determinado2 y eficiente es el 1componente0
;ue rinde en su acti&idad2B eficacia se define como 1capacidad de lograr el efecto ;ue
se desea o se espera2 y efica! como0 2lo ;ue produce el efecto propio o esperado2B
efecti&idad es la 1capacidad de lograr el efecto ;ue se desea o se espera2 y tam2in
como 1realidad0 &alide!2. #s importante se>alar ;ue tanto la eficiencia como la eficacia
y la efecti&idad pueden tomar diferentes acepciones0 dependiendo del -rea del
conocimiento en la ;ue se utilicen.
Apeg-ndonos un poco al sentido administrati&o de los anteriores trminos0 eficiencia
1es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcan!ar los
o2?eti&os o fines de la organi!acinB es decir0 6acer correctamente las cosas. #s un
14
concepto ;ue se refiere a 1insumos-productos2. @e puede 6a2lar de un aumento en la
eficiencia cuando se logra incrementar la cantidad de productos o2tenidos
manteniendo constante el &olumen de recursos empleados0 o cuando se mantiene
constante la cantidad de productos o2tenidos disminuyendo la cantidad de recursos
empleados. Gn gerente eficiente es el ;ue o2tiene producto o resultado0 medido en
relacin a los insumos /mano de o2ra0 materiales y tiempo1 utili!ados para lograrlo0 o
sea0 ;ue los gerentes ;ue son capaces de reducir al mnimo los costos de los recursos
necesarios para lograr las metas est-n siendo eficientes.
Aun cuando la eficiencia sea considerada como una caracterstica muy importante en
la administracin0 no es suficiente0 ya ;ue los administradores0 adem-s0 de2en 2uscar
alcan!ar los o2?eti&os propuestosB esto es0 tienen ;ue ser eficaces.
9a eficacia es 1la capacidad para determinar los o2?eti&os apropiados0 es decir0 cuando
se consiguen las metas definidas con anterioridad2. 9a eficiencia y la eficacia son dos
trminos muy estrec6amente relacionados0 por e?emplo0 la eficacia de un administrador
o de un modelo administrati&o0 estar- siempre unida a la necesidad de ser o no
eficiente. @e de2e ser efica! de la forma m-s eficiente posi2le. H'odramos ser
eficientes sin ser eficacesI 9a respuesta es afirmati&a0 se pueden emplear 2ien los
recursos sin conseguir los o2?eti&os propuestos0 y esto sucede cuando no se es
eficiente y se tienen metas e;ui&ocadas.
Productividad
#s 1la relacin producto-insumo dentro del conte.to de los factores tiempo y calidad20
se puede e.presar en la siguiente frmulaA
5esultados /cuantitati&os yJo cualitati&os1
'roducti&idad K
Insumos /cuantitati&os1
De acuerdo a la frmula anterior0 se puede incrementar o me?orar la producti&idadA
1.- Al acrecentar la produccin /resultados1 con los mismos insumos.
$.- Al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- Al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cam2iar la ra!n de un
modo fa&ora2le.
9as diferentes clases de insumos est-n referidos a la mano de o2ra0 recursos
materiales y al capitalB sin em2argo0 la mayor oportunidad para aumentar la
producti&idad se encuentra en el propio tra2a?o0 en el conocimiento y0 en especial0 en la
administracin. 9a producti&idad implica la e.istencia tanto de la eficiencia como de la
eficacia en el desempe>o indi&idual y organi!acional.
Gru)o social
4tro elemento de la administracin estratgica de gran importancia es la e.istencia o
creacin del grupo social. @e entiende por grupo socialA grupo de personas0 empresas
o instituciones0 ;ue de una manera y otra comparten los mismos o2?eti&os. #l am2iente
o elemento social lo componen actitudes0 educacin0 deseos0 e.pectati&as de
crecimiento0 creencias0 y costum2res de los miem2ros del grupo social ;ue0 2a?o la
direccin o cuadro de mando integral0 se puede lograr la participacin y la gestin del
cam2io.
Gn lidera!go centrado en un cuadro de mando integral0 supone la participacin
entusiasta y &oluntaria de los miem2ros del grupo0 a tra&s de un adecuado programa
moti&acional y conocimiento compartido de los o2?eti&os institucionales0 la misin y la
&isin de la empresa0 adem-s de un compromiso en el tra2a?o tanto en lo fsico como
en lo cogniti&o y lo emocional. 5especto al compromiso0 el autor Daniel 8oleman0 en
su li2ro0 19a pr-ctica de la inteligencia emocional20 mencionaA 19a esencia del
compromiso consiste en sintoni!ar nuestros o2?eti&os con las metas de la organi!acin0
generando as un compromiso fuertemente emocional20 y agrega0 1Duienes estiman y
15
a2ra!an las metas de una organi!acin no slo pueden efectuar un gran esfuer!o en
nom2re de ella0 sino ;ue tam2in est-n dispuestos a reali!ar sacrificios personales
cuando sea necesario2. 'or su parte0 Clarence 3rancis0 ;ue fue asesor del presidente
#isen6oLer0 decaA 1Gno puede comprar el tiempo de las personas0 su presencia fsica
en un lugar e incluso un n=mero determinado de mo&imientos musculares por 6ora.
'ero no se compra su entusiasmo0 ni se compra su lealtad0 ni se compra la de&ocin
de sus cora!onesB eso 6ay ;ue gan-rselo.
De acuerdo a las anteriores citas0 la la2or o responsa2ilidad principal de un lder con
una &isin integral0 consiste en poner en ?uego todas sus 6a2ilidades y destre!as0
sentido com=n0 e.periencia0 preparacin acadmica y su propio sentido 6umano0 para
lograr la participacin de todos los miem2ros de la organi!acin o del -rea de su
competencia0 as como in&olucrarlos en una actitud inno&adora y constante del cam2io0
pero como gestores y no como alguien ;ue simple y sencillamente de2e 6acer lo ;ue
se le ordena.
4+etivos
<radicionalmente0 se entiende ;ue la administracin est- enfocada a lograr fines o
resultados0 y en ocasiones se cree ;ue el o2?eti&o se limita sencillamente a la
o2tencin de utilidades o 2eneficios0 cuando en realidad los o2?eti&os de2en ser
dise>ados partiendo de una &oluntad detallada y argumentada de la realidad de la
empresa y no en una declaracin de intenciones o deseos0 ;ue en la mayora de los
casos resultan inalcan!a2les.
5ecordemos ;ue no se puede dar una estrategia ;ue garantice un 2uen rum2o y .ito
de una organi!acin si no e.isten o2?eti&os claros y congruentes con la misin y &isin0
esto nos demuestra la gran importancia y trascendencia ;ue stos tienen en la
administracin estratgica. 9os o2?eti&os se con&ierten0 en la pr-ctica0 en el rector o
2r=?ula ;ue nos indica si &amos en camino correcto o si de2emos reorientarlo.
@eg=n la Fe.ter Bo.-*arMeting Consulting0 la ela2oracin de 2uenos o2?eti&os implica
una profunda refle.in so2re la marc6a de nuestro negocio. De2emos 2uscar el tiempo
y la dedicacin necesaria para una correcta ela2oracin0 y agrega ;ue stos de2en
tener los re;uisitos siguientesA
1.- 5ealistas. 9os o2?eti&os de2en 2asarse en datos 6istricos reales de la empresa0
contemplando a;uellos acontecimientos ;ue pueden aumentar o disminuir la cuenta de
resultados0 todo de2e &erse refle?ado en los o2?eti&os.
$.- Am2iciosos. 'uede parecer contradictorio con el primer punto0 pero en realidad
refle?a la &oluntad de todo empresario en crecer y lle&ar a su empresa al .ito.
3.- *edi2les. 9os o2?eti&os de2en ser controlados mes a mes. o es aconse?a2le
esperar al trimestre a &er ;ue sucede. @i poseemos un 6istrico de los =ltimos a>os0 es
seguro ;ue podemos sacar importantes conclusiones.
#s importante se>alar ;ue cada organi!acin podr- definir0 de manera particular0 sus
propios o2?eti&os de acuerdo a diferentes factores comoA 9imitantes en cuanto a la
estructura organi!acional0 tipo de producto o ser&icio ;ue ofre!ca0 tipo de mercado ;ue
desee atender0 grado de competiti&idad e.istente0 capacidad financiera y tecnolgica
de ;ue se disponga0 as como las caractersticas de la cultura organi!acional
pre&aleciente.
'or =ltimo0 en cuanto a la clasificacin de los o2?eti&os0 los criterios mas utili!ados para
su identificacin de pueden determinar de acuerdo a su temporalidadA o2?eti&os a largo0
corto y mediano pla!oB en cuanto a su alcanceA o2?eti&os estratgicos /in&olucran a la
totalidad de la organi!acin10 t-cticos /est-n referidos a mandos intermedios1 y
operati&os /dise>ados para ser implementados a ni&el 2tareas21. #s o2&io ;ue de2e
darse una congruencia y compati2ilidad entre los tres ni&eles para ;ue los o2?eti&os
puedan dar el resultado esperado0 as como la participacin de todos los miem2ros
tanto en su dise>o como en su implementacin0 en la medida en la ;ue a cada uno de
ellos interese ya ;ue esto refor!ar- la implicacin y moti&acin.
1/
Coordinacin de recursos
Gna organi!acin0 para ;ue pueda lograr sus o2?eti&os re;uiere de una serie de
diferentes recursosA
5ecursos materiales /instalaciones fsicas0 dinero0 ma;uinaria y e;uipo0 materias
primas0 etc.1.
5ecursos tcnicos /sistemas0 procedimientos0 organigramas0 instructi&os0 etc.1.
5ecursos 6umanos. #stos no slo se refieren al esfuer!o y a la acti&idad 6umana0 sino
;ue adem-s a factores in6erentes a ellos como conocimientos0 e.periencias0
moti&acin0 intereses &ocacionales0 aptitudes0 actitudes0 6a2ilidades0 potencialidades0
salud0 etc. #l recurso 6umano es considerado como el m-s &alioso0 dado ;ue este
puede me?orar y perfeccionar el empleo y dise>o de los recursos materiales y tcnicos0
cosa ;ue no sucede a la in&ersa.
#n cuanto a estos tres tipos de recursos0 la administracin estratgica re;uiere de una
com2inacin0 sistemati!acin y an-lisis profundo de la naturale!a y efecti&idad de cada
uno de ellos. Gna estrategia efecti&a siempre estar- orientada0 precisamente0 al uso
optimo de estos recursos0 lo ;ue pone en e&idencia la necesidad de anali!ar los
componentes o elementos mas importantes de la estrategia0 como son las metas0 el
enfo;ue0 &enta?a competiti&a y la lgica.
Metas
9as metas0 como parte de una estrategia0 representan el elemento fundamental ya ;ue
definen con claridad la orientacin o rum2o de stas. 9as metas estratgicas0 en
esencia0 tienen un sentido de largo pla!o0 pero al 6a2lar de largo pla!o no solo se
refieren al factor tiempo0 sino mas 2ien a la dura2ilidad y permanencia0 esto es el
aspecto mas importante ;ue podramos considerar al tratar de esta2lecer la diferencia
entre metas estratgicas y los o2?eti&osB o sea ;ue los o2?eti&os0 o un o2?eti&o
especfico0 siempre &a a estar delimitado por un periodo de planeacin. 'or e?emplo0
una meta estratgica podra ser 1tener los productos de mayor calidad en la industria
en la ;ue participe la empresa20 y un o2?eti&o sera 1lograr0 en un periodo de tiempo
determinado0 incrementar la calidad del producto en s mismo en un 3:N0 y un (:N en
la eficiencia de los sistemas administrati&os y de los procesos2.
#n la administracin estratgica0 es importante no confundir los 1fines2 con los
1medios20 los primeros se refieren a las metas a largo pla!o0 mientras ;ue los
segundos a las estrategiasB es decir ;ue las metas son o se pueden conce2ir como el
1dnde2 de la estrategia.
Gna meta a largo pla!o ;ue se oriente0 por e?emplo0 6acia la o2tencin optima de
2eneficios o utilidades0 no se le puede considerar ;ue tenga un acepta2le contenido
estratgico0 por la am2igOedad del contenido y o2&iamente0 la estrategia no podr-
estar 2ien planteada o no tendra la suficiente claridad para ser implementada.
Con todo lo anterior0 podramos afirmar ;ue el propsito fundamental de las metas es
e.plicar0 de manera contundente0 el contenido y orientacin de la estrategia. #.isten
otros dos aspectos en los ;ue las metas apoyan0 de igual manera0 a la estrategiaA
a1 Contenido moti&acional
Consiste en el 6ec6o de ;ue al 6a2lar de una meta com=n0 trae consigo un sentido
de propsito0 con&encimiento y responsa2ilidad al tra2a?ar o ser parte importante en
el logro de la meta0 siempre y cuando todo el personal tenga conocimiento de ella.
21 Contenido competiti&o
Gna empresa al delimitar claramente una posicin competiti&a deseada0
implementa una estrategia para la creacin de &alor respecto a la cual otras
compa>as no pueden imitar0 puesto ;ue sta traera consigo 2eneficios demasiado
costosos. #n sntesis0 las metas estratgicas de2en orientar cual;uier accin ;ue
de2a emprender la organi!acin.
&n(o*ue
10
<oda organi!acin reali!a una serie de acti&idades diferentes ;ue guardan relacin o
;ue se identifican plenamente0 con la ra!n de ser /misin1 de la misma. #stas
acti&idades nos o2ligan a definir o identificar conceptos como productos0 ser&icios0
mercados0 tecnologas0 aspectos demogr-ficos y los sistemas y procesos a utili!ar.
Casi siempre el enfo;ue contempla dos -m2itos de accin 2astantes amplios0 el
primero se refiere a los productos y ser&icios /tecnologa y procesos1 ;ue la
organi!acin 6a decidido ofrecer0 y el segundo lo representan el mercado meta
/demogr-fico0 sectorial o geogr-fico1 al cual orientar- sus productos. 'ara algunas
empresas el enfo;ue tam2in incluye factores como capacidad tecnolgica0 cultura
organi!acional y desarrollo de recursos 6umanos.
#l enfo;ue tam2in incluye acti&idades ;ue la empresa no reali!ar-0 pese a las
oportunidades ;ue se le puedan presentar. 9as oportunidades siempre contienen una
dosis de riesgo y es ste el ;ue orilla a algunas empresas a decidir con 2ase en dos
posturasB en la primera pre&alece la idea de delimitar con precisin su acti&idad0 y la
segunda aconse?a e.pandir el enfo;ue para apro&ec6ar la o las oportunidades. 9a
eleccin &a a depender de consideraciones como el grado de incertidum2re0 la
capacidad financiera0 los costos y el precio final del producto0 as como las
e.pectati&as de crecimiento.
A manera de conclusin0 el enfo;ue es el 1;ue2 de la estrategiaA HDu tipo de
productos producirI0 HDu mercados atacarI0 HDu mtodos0 sistemas o
procedimiento utili!arI
Venta+a com)etitiva
9a &enta?a competiti&a representa el 1cmo2 de la estrategiaB en otras pala2ras0 cmo
pretende una empresa lograr sus metas a largo pla!o. Gna organi!acin siempre &a a
enfrentar competidores reales o potenciales0 esto las o2liga a 2uscar y encontrar
alguna situacin0 detalle o caracterstica del 2ien o ser&icio ;ue las diferencias del
resto0 y esto es lo ;ue se denomina &enta?a competiti&a.
De manera general0 una &enta?a competiti&a puede ser generada a tra&s de tres
formas diferentesA
a1 5educcin significati&a de los costos de produccin0 sta depende de la
efecti&idad en los sistemas de produccin0 demanda de materias primas0 plan
de produccin e identificacin profunda del mercado meta0 entre otros.
21 4frecer productos y ser&icios totalmente diferenciados del resto de la industria0
esto supone ;ue los productos y ser&icios tienen una o &arias caracterstica ;ue
en &erdad los 6ace diferentes0 y ;ue los consumidores son capaces de
identificarlas.
c1 9a tercera forma se refiere a una com2inacin de las dos anteriores.
9gicamente ;ue las empresas ;ue mane?an esta capacidad competiti&a tienen
atri2utos ;ue las dem-s no0 y por esta ra!n0 con frecuencia0 se mantienen
como lderes en su ramo.
Atendiendo a un planteamiento especfico0 una organi!acin puede ser altamente
competiti&a o no0 dependiendo de fuentes potenciales como costos de fa2ricacin m-s
2a?os ;ue el de los competidores0 productos de calidad0 capacidad r-pida de
inno&acin0 eficiencia en los in&entarios0 imagen positi&a de la empresa0 calidad del
ser&icio0 sistemas de informacin efecti&os0 lealtad del cliente0 formas de reaccin de
los competidores0 u2icacin estratgica del negocio y respuesta y emoti&idad del
recurso 6umano.
#s muy importante se>alar ;ue la &enta?a o &enta?as competiti&as ;ue se o2tengan
de2er-n contri2uir a la capacidad de la organi!acin para el logro de sus metas a largo
pla!o. 9a competiti&idad estratgica se logra cuando una empresa dise>a e
implementa0 con .ito0 una estrategia para la creacin de &alor por medio de la accin
competiti&a.
5gica
13
Caciendo un recuento de los elementos ;ue componen una estrategia0 con la idea de
encontrar el papel ;ue ?uega la lgica en la administracin estratgica0 tenemos ;ueA
1.- 9as metas se pueden conce2ir como el 1dnde2 de la estrategia.
$.- #l enfo;ue es el 1;u2 de la estrategia.
3.- 9a &enta?a competiti&a es el 1cmo2 de la estrategia.
(.- #l 1por ;u2 constituye la lgica de la estrategia.
#n una estrategia completa0 la lgica e.plica la relacin o &nculo entre las metas0 el
enfo;ue y la &enta?a competiti&a. #l siguiente es;uema0 a manera de e?emplo0 nos
ayudar- a comprender la relacin ;ue supone la lgicaA
*eta /dnde1B ser el lder de un mercado.
#nfo;ue /;u1B producir productos ;ue0 sustentados en una tecnologa inno&adora0 se
podr-n o2tener costos mas 2a?os ;ue los de la competencia.
+enta?a competiti&a /cmo1B producir grandes cantidades0 utili!ando las economas de
escala.
9gica /por ;u1B e.plica la relacin natural del propio planteamiento de la estrategia.
#l proceso lgico indica ;ue al lograr fa2ricar un producto de 2a?o costo0 tendr la
oportunidad de despla!ar a la competencia por el precio 2a?o0 lo ;ue me permitir-
producir y &ender grandes cantidades de productos y de esta manera lograr la meta
estratgica0 ser la empresa lder.
#n conclusin0 la lgica nos proporciona o contiene el argumento cla&e para sa2er por
;u tendr- .ito la estrategia o0 al fin de cuentas0 el propio sistema de administracin
estratgica.
14
$.0.3 Desa(os de la %dministracin
&strat'gica
#l desafo m-s importante para cual;uier tipo de empresa0 seg=n los autores *ic6ael
A. Citt0 5. Duane Ireland y 5o2ert #. CosMisson0 consiste en lograr una competiti&idad
estratgica y o2tener utilidades superiores al promedio. 9os negocios0 contin=an
comentando0 fracasan con 2astante frecuencia0 las estadsticas indican ;ue un gran
n=mero de negocios se declaran en ;uie2ra0 y estas estadsticas indican ;ue el .ito
en la competencia es transitorio. <6omas 7.0 e.presidente del conse?o de IB*0 ad&irti
al personal de la empresa ;ue de2a recordar ;ue 1las corporaciones son sacrifica2les
y ;ue el .ito0 en el me?or de los casos0 es un logro transitorio0 ;ue siempre se nos
puede escapar de las manos.
9os =ltimos $: a>os fueron muc6o m-s tur2ulentos ;ue los ": a>os anteriores0 los
cam2ios tecnolgicos0 polticos0 la economa glo2al y la crisis social creciente0
confirman ;ue el mundo plantea la importancia de conceptos como no&edad0
di&ersidad y transitoriedad. 9as principales caractersticas de este mundo son la
incertidum2re0 las &aria2les cada &e! menos controla2les0 el &alor tan alto ;ue se le 6a
asignado a la especulacin0 el mane?arse con supuestos y la capacidad de interpretar.
#stos cam2ios no pueden tener otro lmite ;ue la creati&idad y la inno&acin de las
personas y esto se encuentra estrec6amente relacionado con las estrategias0 por;ue
esta significa descu2rir0 no programar0 guiar0 no controlarB en una pala2ra es liderar las
ideas.
9a mayora de las organi!aciones cometen errores estratgicos relacionados0 so2re
todo0 con cam2ios en el mercado y las grandes causas de la temporalidad del .ito de
una empresa0 independientemente de la calidad y aceptacin del producto o ser&icio0
es la seleccin de la estrategia e;ui&ocada o la aplicacin incorrecta de la misma.
9o anterior trae consigo la imperiosa necesidad de e&aluar0 de manera sistem-tica0 los
entornos /interno y e.terno1 de las organi!aciones. De esta e&aluacin se puede
o2tener como resultado0 principalmente0 el conocimiento completo tanto de la
competencia como de la capacidad competiti&a de la empresa0 y as de esta manera0
identificar un curso de accin adecuado y un orden de prioridades congruentes con la
realidad de la empresa0 ;ue no es esto otra cosa ;ue escoger la estrategia adecuada.
Gna de las caractersticas m-s importante del fuerte desafo ;ue enfrentan las
empresas de este tiempo es0 sin lugar a duda0 la esencia misma de la competencia.
9as empresas en su af-n de crecer y mantenerse en un mercado glo2ali!ado0 6an
optado por dise>ar o crear cada &e! nue&as y me?ores estrategias0 de 6ec6o cual;uier
empresa ;ue pretenda ser parte de un mercado internacional o ;ue ya lo sea0 de2e
considerar al mundo como si ste fuera su propio mercado. #sto0 desde luego0 da la
pauta para encontrar un camino adecuado o para la seleccin de la me?or estrategia0
pero de ninguna manera podr- e&itar por completo los riesgos.
Anteriormente se mencion ;ue las organi!aciones0 para garanti!ar el .ito0
necesita2an o2tener una o m-s &enta?as competiti&as. A6ora sa2emos ;ue las fuentes
tradicionales como las economas de escala y la propia pu2licidad ya no proporcionan
2.
resultados tan confia2les0 por e?emplo0 una empresa puede dise>ar e implementar el
me?or y m-s costoso programa pu2licitario y esto0 no necesariamente0 puede lle&ar a la
empresa a o2tener una &enta?a competiti&a de &alor. #n la actualidad0 continuando con
los autores antes mencionados0 las organi!aciones de2en adoptar un enfo;ue diferente
en el ;ue se puedan mane?ar con toda claridad y li2ertad0 conceptos fundamentales
como &alor0 fle.i2ilidad0 &elocidad0 inno&acin0 integracin y la necesidad de reali!ar
in&ersiones colosales para competir a escala glo2al. #n este sentido0 la competencia
gloral 6a modificado las normas tradicionales de desempe>o0 como la calidad0 los
costos0 la producti&idad0 la eficiencia operati&a y lo referente a la introduccin y
distri2ucin de los productos en un mercado altamente competido.
#n este tiempo ya pocos 6a2lan de competencia0 como un elemento re;uisitorio y
o2ligado para poder mantenerse en un mercado0 en cierta forma0 protegido. Coy0 la
gran mayora0 concuerda ;ue lo ;ue e.iste en un mercado glo2ali!ado0 es una
6ipercompetencia 2asada en los conceptos 1calidad2 y 1precio20 respaldados estos0
por la tecnologa0 el enfo;ue y las normas de desempe>o antes mencionadas. @on
precisamente0 estos conceptos los ;ue componen la meta de la estrategia y0 por
consiguiente0 de un programa estratgico 2ien definido0 y as el grado de
competiti&idad de un pas o de una regin del mundo estar- representado por la suma
de la competiti&idad estratgica de sus empresas.
9a glo2ali!acin trae consigo alcances y repercusiones muy importantes0 como lo
comenta la 9ic. *ara Ins Castillo de la Gni&ersidad de Cara2o2oA 1no ca2e la menor
duda0 ;ue el mundo se &e in&adido por formas de produccin y consumo0
manifest-ndose una preocupacin por el deterioro inconteni2le de los recursos
naturales0 el a&ance de un proceso de creciente internacionali!acin del capital
financiero0 industrial y comercial0 nue&as relaciones polticas internacionales y el
surgimiento de nue&os procesos producti&os0 distri2uti&os y de consumo
deslocali!ados geogr-ficamente0 una e.pansin y un uso intensi&o de la tecnologa sin
precedentes2
#s induda2le0 ;ue la glo2ali!acin trae consigo una serie de &enta?as y des&enta?a para
un pas o para una organi!acin en particular0 los -m2itos de referencia0 en los ;ue la
glo2ali!acin interfiere se encuentran contenidosA en lo econmico0 poltico0
tecnolgico0 cultural y social. #l impacto depender- de cmo las organi!aciones y los
pases0 como rectores del desarrollo0 a2orden los retos0 limitaciones y oportunidades
de ese macro conte.to comercial del mundo0 cierto es ;ue la glo2ali!acin0 en cierta
manera0 6omogeni!a y al mismo tiempo generali!a nue&as pr-cticas ;ue o2ligan a las
empresas y a las industrias a redefinir conceptos y a encontrar nue&as formas de
desarrollo estratgico. #n una economa glo2al0 en la ;ue la mayora de los pases
participan0 las ideas cla&e son 1fle.i2ilidad2 y 1li2ertad de mo&imiento o accin20 por;ue
se entiende ;ue la glo2ali!acin es el -m2ito temporal y geogr-fico0 en el ;ue las
personas0 las ideas0 los 2ienes y ser&icios y las 6a2ilidades se despla!an sin
restricciones arancelarias.
#sto ;uiere decir ;ue la glo2ali!acin tam2in puede representar una oportunidad para
las organi!aciones0 y ;ue esta oportunidad puede ser alcan!ada0 de una me?or manera
por medio del dise>o e implementacin de estrategias funcionales0 realistas e
inno&adoras.
#l futuro de las organi!aciones ser- el de la fle.i2ilidad y la optimi!acin de los
recursos logrados a tra&s de la direccin estratgica0 la efecti&idad organi!acional y la
inno&acin continua como respuesta a entornos cam2iantes. 9as empresas con
capacidades de generar &alor son a;uellas ;ue so2re&i&ir-n al futuro0 pero las &enta?as
de 6oy no necesariamente lo ser-n ma>ana0 por lo ;ue las empresas necesitan pre&er
y adaptarse a los cam2ios y ser din-micas0 por;ue lo =nico ;ue no de2e cam2iar son
las ganas de cam2iar.
'ara terminar0 8ro&e menciona ;ue el desafo 2-sico es tratar de 6acer algo
&erdaderamente imposi2le0 o sea0 anticipar lo inesperado.
21
$.1.3 Dimensiones 6ociales y 7tica de la
%dministracin &strat'gica
#l am2iente social0 en una organi!acin o sociedad determinada0 lo integran las
personas de un grupo0 e;uipo de tra2a?o o en su defecto0 la totalidad de los miem2ros.
#stas personas0 en sus relaciones sociales0 normalmente definen o e.presan actitudes0
deseos0 costum2res0 grados de inteligencia0 e.pectati&as0 educacin0 cultura0 creencias
y necesidades econmicas0 2iolgicas0 fsicas y de afinidad. <oda esta gran gama de
facetas o caractersticas de las personas0 de alguna forma0 encuentran respuesta o un
campo de accin en las empresas y es en este lugar en donde se da una relacin con
un efecto sinrgico ;ue puede proporcionar 2eneficios o frustraciones0 desarrollo o
retroceso0 un am2iente propicio o totalmente insoporta2le o0 tal &e!0 una calidad de
&ida en&idia2le.
Cual;uier tipo de organi!acin0 por el simple 6ec6o de formar parte de un sistema
social0 contrae o2ligaciones o responsa2ilidades de diferente ndole0 adem-s de
cumplir con la importante tarea de producir productos y ser&icios0 ;ue al fin de cuentas0
estos son utili!ados o consumidos como satisfactores de deseos y necesidades de la
sociedad en su con?unto0 en pocas pala2ras0 las organi!aciones de2en cumplir con un
1rol social2 de una forma acti&a y determinante. @in em2argo0 no de2emos ol&idar ;ue
el rol fundamental de las empresas tiene un car-cter eminentemente econmico o de
o2ligaciones de tipo econmico.
#l ser 6umano posee caractersticas esenciales como son0 principalmente0 la
racionalidad y la necesidad de desarrollarse en sociedad0 para lo ;ue re;uiere de una
serie de satisfactores ;ue slo puede o2tener por medio de su tra2a?o fsico o
intelectual.
#n este proceso de o2tencin de satisfactores el 6om2re de2e esta2lecer un es;uema
de prioridades0 acciones0 metas0 y o2?eti&os ;ue lo lle&en a lograr una esta2ilidad fsica0
econmica0 emocional y espiritual. 9a necesidad de con&i&ir en sociedad0 parte de la
idea de ;ue el ser 6umano0 en su esencia0 es deficiente y necesita de los dem-s para
lograr 2eneficios0 ;ue por s solo no lo 6ara0 relacionados con o2?eti&os a alcan!ar0
incrementar sus capacidades y apro&ec6ar las e.periencias pasadas. As de esta
forma0 las organi!aciones contri2uyen o facilitan la o2tencin de 2eneficios como los
mencionados anteriormente.
Con lo anterior0 podemos dar por 6ec6o ;ue la e.istencia de las organi!aciones se
?ustifica ampliamente0 y ;ue e.iste una estrec6a relacin complementaria entre las
necesidades y o2?eti&os de las personas y las necesidades y metas de las
organi!aciones. #s en las empresas donde el ser social tiene la oportunidad de ser
eficiente0 tener una calidad de &ida me?or0 lograr sus propios o2?eti&os y0 lo m-s
importante0 participar y contri2uir en un grupo social a la o2tencin de una meta
com=n0 por medio de esfuer!os organi!ados estratgicamente. Con la idea de e.tender
un poco m-s lo anterior0 el autor *ilton 3riedman menciona ;ue la responsa2ilidad
social de las empresas consiste en usar fuer!as y recursos para ma.imi!ar sus
utilidades /6oy0 su &alor patrimonial10 en un ?uego competiti&o franco0 li2re0 sin enga>os
ni fraudes0 con respeto a las reglas esta2lecidas. 'or su parte0 'eter DruMer considera
22
;ue las empresas de2en fi?ar o2?eti&os en relacin a su responsa2ilidad social0 ;ue
de2en ser tangi2les y fi?ados seg=n las condiciones polticas y sociales ;ue afectan a
cada empresa. 7o6n Cum2le distingue dos tipos de responsa2ilidades sociales en las
empresasA la e.terna /contaminacin0 relaciones con la comunidad0 consumidores1 y
las internas /condiciones de tra2a?o0 relaciones interpersonales0 moti&acin0
capacitacin1.
Como lo 6emos anali!ado0 toda empresa es parte de un sistema social0 al mismo
tiempo ;ue propicia y genera innumera2les acciones de tipo social dentro de ella0
acciones o actos ;ue de2er-n estar condicionados por la moral y la tica pro&enientes
de todos sus miem2ros.
#l tema de la tica ser- tratado0 primero0 de manera general para despus
particulari!ar en la relacin administracin estratgica-tica.
#.isten infinidad de definiciones0 conceptos o ideas acerca de lo ;ue se entiende o
de2a entenderse por tica. Algunos la definen como 1la disciplina ;ue se relaciona con
lo 2ueno y lo malo0 con el de2er y las o2ligaciones morales2. E sugieren ;ue el
sustento moral de la tica se fundamenta en puntos de &ista comoA o2tener mayores
2eneficios para el mayor n=mero posi2le de personasB ;ue las decisiones sean
producto de la ?usticia0 e;uidad e imparcialidad y0 por =ltimo0 respetar el derec6o a la
li2ertad y pri&acidad de los indi&iduos.
Algunos de los instrumentos o trminos 2-sicos del lengua?e de la tica0 sonA los
&alores0 los derec6os y o2ligaciones0 las reglas morales y las relaciones 6umanas.
Cada uno de estos instrumentos ad;uieren mayor o menor importancia dependiendo
del enfo;ue0 la situacin o los propios intereses de ;uien o ;uienes los utili!an en un
momento dadoB esto significa ;ue siempre se encontrar-n dentro de un conte.to de
interpretacin indi&idualista. 'or e?emplo0 si entendemos 1la 2uena &oluntad2 como un
&alor0 alguna persona o grupo de personas lo podr-n considerar como algo totalmente
fundamental para ;ue se d un desarrollo de relaciones 6umanas adecuado0 mientras
;ue otra persona o grupo lo considere como un aspecto irrele&ante. 9a su2?eti&idad
puede0 en algunos casos0 con&ertirse o generar pro2lemas importantes relacionados
con la toma de decisiones0 comprensin y persuasin para el logro de las metas
institucionales0 moti&acin y comportamiento de la personas0 entre otros. 4tro e?emplo0
lo podemos encontrar en el uso del trmino 1moral2. Gna empresa podra0 en el sentido
econmico0 ser un 2uen negocio0 pero en el sentido moral no0 ya ;ue el 2eneficio
econmico0 no necesariamente de2a atender a un acuerdo ;ue 2eneficie0 de manera
rigurosamente e;uitati&a0 tanto a los intereses empresariales como a los de su
personal.
<odo administrador en una empresa nunca de2e perder la &isin glo2al del desarrollo o
a&ance de la misma0 esto indica la importancia ;ue tiene contar siempre con un cuerpo
de asesores y asistentes ;ue tengan el suficiente &alor y capacidad tica de a&isar
cuando e.ista una des&iacin o alguna oportunidad ;ue de2a apro&ec6arse.
#l estatus y el poder nunca de2en ser considerados0 por los directi&os de una
organi!acin0 como un fin0 sino como un medio ;ue sea capa! de generar confian!a y
un am2iente propicio de tra2a?o. #n este aspecto0 la tica0 se con&ierte en un
ingrediente muy importante para una direccin estratgica adecuada0 ya ;ue el
producto del tra2a?o0 sea cual fuere ste0 se o2tiene a tra&s del esfuer!o 6umano0 y
este esfuer!o no se dara sin un clima de confian!a0 dignidad y respeto.
9a tica empresarial no tendra una &isin tan profunda como la tiene en cual;uier otro
aspecto al 6a2lar de competiti&idad0 de apertura comercial0 de mercados altamente
competiti&os o0 incluso0 al anali!ar estratgicamente las e.pectati&as de crecimiento.
#n este campo de accin0 tan importante para las organi!aciones0 la tica ad;uiere un
significado muy diferente. #s muy cierto ;ue e.isten0 so2re todo en mercados
internacionales0 ciertas normas ticas ;ue de2en ser respetadas0 pero como ;ue en
este -m2ito no aplica0 de manera estricta0 la idea fundamental de la tica. @in
em2argo0 toda empresa 2usca0 como una de sus principales metas estratgicas la
renta2ilidad0 y esto no significa ;ue de2a oponerse a la tica.
23
#n la tica0 como parte natural de la acti&idad 6umana0 podemos destacar diferentes
consideraciones comoA
P 9a dificultad de entender y mane?ar un adecuado lengua?e tico0 ;ue se deri&a de la
inseguridad al diferenciar entre una accin 2uena o mala0 una decisin acertada o
e;ui&ocada0 el grado de responsa2ilidad necesario en la e?ecucin de tareas0 etc.
P 9a comprensin entre la relacin 1esfuer!o-.ito20 ;ue en la mayora de los casos es
am2igua0 so2re todo0 por el uso de conceptos relacionados con par-metros de
e&aluacin cualitati&os.
P 9a realidad la2oral como una necesidad dignificante del ser 6umano0 en el sentido de
solidaridad.
P 9a tica empresarial no de2e ser considerada como un &alor ;ue se agrega a la
tica0 sino como un &alor de toda acti&idad econmica.
9os &alores ticos se generan en el campo de lo moral0 y estos dan la pauta para la
e.istencia de la li2ertad de las personas0 por lo tanto las empresas de2en perseguir
&alores ticos ;ue permitan una calidad de &ida0 cada &e! me?or0 a sus empleados y a
la comunidad en general.
9a integridad de los empleados0 considerada sta so2re todo en su comportamiento0
supone lealtad y confian!a en el cumplimiento de sus tareas y o2ligaciones0 as como
respeto a sus relaciones fuera de la empresa0 a su dignidad0 derec6os y necesidades.
Considerando siempre ;ue la tica posee la capacidad de descu2rir en los 6om2res0
algo de m-s &alor ;ue el ;ue se puede manifestar por medio de sus propios actos.
Cual;uier tipo de decisin estratgica afecta a todos los grupos de inters relacionados
con ;uien o ;uienes toman esa decisin. #n el caso de una empresa0 los grupos de
inters estar-n representados por clientes0 pro&eedores0 los empleados y0 en fin0 toda
la comunidad.
#l propsito de la tica de los negocios0 como disciplina0 seg=n los autores C6arles F.
9. Cill y 8aret6 5. 7ones0 no consiste tanto en ense>ar la diferencia entre lo correcto y
lo ;ue se considera incorrecto0 sino en suministrar 6erramientas a las personas para
tratar la comple?idad moral0 de manera ;ue puedan identificar y anali!ar las
implicaciones morales de las decisiones estratgicas. 9a tarea de la tica de los
negocios0 contin=an mencionado0 consiste en esta2lecer dos puntos centralesA uno0
;ue las decisiones de negocios tienen un componente ticoB y dos0 ;ue los gerentes
de2en sopesar las implicaciones ticas de decisiones estratgicas antes de escoger un
curso de accin. #n la formacin de un am2iente tico0 sugieren tres pasos. 'rimero0
los altos gerentes de2en utili!ar su posicin de lidera!go para incorporar una
dimensin tica dentro de los &alores so2re los cuales 6acen nfasis. @egundo0 los
&alores ticos de2en incorporarse en la e.posicin de la misin de la compa>a.
<ercero0 los &alores ticos de2en ponerse en pr-ctica. 9os altos gerentes de2en
implementar sistemas de contratacin0 despido e incenti&os0 ;ue recono!can en forma
e.plicita la importancia de ad6erirse a &alores ticos en la toma de decisiones
estratgicas.
9a dimensin social y la tica0 como una realidad de la administracin estratgica0 nos
sugiere gran dificultad y comple?idad al reali!ar un an-lisis profundo0 dada la gran
di&ersidad de conceptos in&olucrados. #sto no es tarea f-cil para una empresa en
particularB adem-s0 el an-lisis tanto de la dimensin social como de la tica no podra
reali!arse sin la e.istencia de una metodologa 2ien definida y un patrn o modelo ;ue
facilite su comprensin y puesta en pr-ctica. Conforme a lo descrito anteriormente0 una
empresa de2er-0 en principio0 tratar de conocer el am2iente social e.terno 6aciendo
6incapi en factores ;ue se relacionen directa o indirectamente con la tica0 como por
e?emplo &alores morales0 relaciones 6umanas0 formas de impartir y reconocer la
?usticia0 etc.0 para despus definir y comprender0 dentro de la empresa0 las tendencias
o caractersticas principales pre&alecientes del factor 6umano. <omando como 2ase los
dos puntos anteriores0 se podr- &isuali!ar un es;uema completo de la realidad social y
tica del personal de la propia empresa. #l resultado del sencillo proceso anterior0 dar-
la pauta para el dise>o de una adecuada estrategia0 sin ol&idar ;ue tanto el am2iente
24
social como aspectos relacionados con la tica0 no son los =nicos elementos ;ue la
componen0 pero s son los de mayor impacto y decisi&os en el desarrollo y o2tencin
del .ito0 como resultado de todo el proceso estratgico.
$.#.3 %ctividad &m)rendedora e
/nnovacin Cor)orativa
@6aMti 8aLain comenta ;ue 1el cam2io no slo se produce tratando de o2ligarse a
cam2iar0 sino tomando conciencia de lo ;ue no funciona2. 5efle.ionar so2re lo ;ue es
la acti&idad emprendedora y la inno&acin corporati&a0 es 6a2lar de cam2ios en los ;ue
participan de manera acti&a y din-mica la direccin estratgica0 la gerencia altamente
competiti&a0 e.celentes estrategias y una cola2oracin inno&adora y proacti&a de todos
los miem2ros de una organi!acin.
9ograr desarrollar una actitud emprendedora e inno&adora0 de2iera entenderse como
un compromiso a cumplir por todos los miem2ros de una organi!acin. o o2stante0
;uien de2e inducir0 moti&ar y facilitar alcan!ar esta actitud son los diferentes ni&eles
gerenciales e.istentes0 empe!ando por el de m-s alto rangoB en este sentido0 se 6ace
for!oso 6a2lar de lidera!go. Al respecto Carolina 9atrop6 menciona ;ueB 1un 2uen
gerente de2e tener la capacidad de estar enterado de todo0 de tra2a?ar codo a codo
con cual;uiera par 6acer cosas0 sa2er del negocio y de la empresa0 tener una meta
clara0 mantener la poltica de puertas a2iertas y contagiar a sus su2ordinados su &isin
para ;ue stos se ad6ieran a ella con entusiasmo. Agrega ;ue el gerente0 adem-s de
poseer ciertos conocimientos de la industria y del mercado0 de2e tener socia2ilidad y
comunicarse con las personas0 tener un o2?eti&o claro para transmitirlo y sa2er delegar0
tra2a?ar en e;uipo0 escuc6ar a las personas y 6acerlas participar en la toma de
decisiones2. 9a descripcin anterior nos ayuda a deducir ;ue a un gerente lo podemos
definir a tra&s de cuatro capacidades 2-sicasA lidera!go personal0 capacidad
empresarial0 &isin de negocios y tica.
#l lidera!go es uno de los factores administrati&os ;ue m-s influencia tiene en el .ito
o fracaso de una organi!acin. *uc6o se 6a 6a2lado de tan comple?o trmino0 y
muc6as las posturas y enfo;ues ;ue 6an tratado de identificarlo plenamenteB sin
em2argo0 tal &e! la comple?idad se de2a al gran n=mero de conceptos0 ideas o
planteamientos ;ue encierra el significado de lidera!go.
#ntre las acepciones m-s importantes del lidera!go0 se encuentran dos ;ue son de
e.traordinario contenidoA 1la influencia o la capacidad de influir2 y 1el lidera!go y
cuadro de mando integral2.
9a influencia o la capacidad de influir est- orientada a la posi2ilidad de lograr
comportamientos acertados y congruentes con las metas estratgicas0 no o2stante la
renuencia o resistencia de alg=n miem2ro o algunos miem2ros del e;uipo de tra2a?o.
De acuerdo a algunos autores0 un lder puede influir en el comportamiento de sus
su2alternos de tres formas diferentesA 9a primera se refiere a la relacin
1comportamiento-recompensa o castigo20 sta opcin se caracteri!a por la influencia
;ue e?erce en el comportamiento0 el deseo de o2tener un premio o el temor al rec6a!o
o castigo. #n la segunda0 el comportamiento se determina por la influencia ;ue e?erce
el lder0 ya sea por su e.periencia0 sus &alores0 por su creati&idad0 su sentido com=n0
por su calidad 6umana0 e incluso0 por el reconocimiento oficial ;ue se le 6aya
conferido. 9a tercera manera de influir se aseme?a muc6o a la anterior0 solo ;ue en
25
sta el comportamiento est- definido por el compromiso del seguidor a imitar el
comportamiento del lder.
Cada una de estas tres alternati&as tienen &enta?as y des&enta?as0 lo importante es ;ue
el lder0 en un momento dado0 sea capa! de definir un estilo personal =nico y adapta2le
a las e.pectati&as y necesidades de los su2ordinados y paralelamente a las de la
organi!acin. Dependiendo del grado de influencia0 se podr-n o2tener resultados en
trminos de compromiso0 resistencia y sumisin. #l poder y la capacidad de
negociacin son dos conceptos estrec6amente relacionados con el lidera!go. Gn lder
puede e?ercer el poder mediante diferentes direcciones o fuentes0 lo puede 6acer a
tra&s de la asignacin de recompensas o castigos0 mediante la relacin personal ;ue
esta2le!ca con las personas a su cargo0 por medio de la legitimacin oficial0 por la
capacidad profesional y e.periencia ad;uirida y0 por las relaciones ;ue el lder tenga
con personas influyentes sea cual fuere el ni&el de relacin formal o informal. 9a
relacin lidera!go y cuadro de mando integral se identifica muc6o con la capacidad
empresarial y tiene una connotacin muy importante en la administracin estratgica.
#l cuadro de mando integral se fundamenta en modelos ;ue impli;uen o ;ue
in&olucren las -reas su2stanciales de la organi!acin como son las finan!as0 el recurso
6umano0 la mercadotecnia y los procesos y sistemas de produccin. #stos
componentes 2-sicos de2er-n estar integrados por una &isin estratgica rectora0
capa! de definir e implementar una estrategia en la ;ue se e.presen los puntos de
&ista de todos los miem2ros de la organi!acin0 as como la influencia de las fuer!as
e.ternas0 en trminos de oportunidades y amena!as.
Al dise>ar e implementar un proyecto de estrategia y cuadro de mando integral0 es muy
importante contar con lderes gestores del cam2io y con actitudes inno&adoras. #n este
sentido el lder de2er- considerar0 adem-s de una &isin estratgica0 la capacidad de
desarrollar estrategias0 coordinar al e;uipo y dar seguimiento o e;uili2rar los aspectos
estratgicos da a da0 tomando en cuenta ;ue la &isin es un indicati&o claro de 1lo
;ue se ;uiere 6acer2 y la estrategia e.presa 1el cmo lograrlo2.
#l logro de las metas representa la preocupacin principal de la administracin
estratgica0 y no es posi2le alcan!arlas sin un condicionante cla&e denominado
1compromiso organi!acional2. Gn compromiso0 en s0 no se de2e entender como una
6a2ilidad o destre!a ;ue el ser 6umano trae consigo de manera innata0 sino m-s 2ien
como una cualidad o sentimiento ;ue se de2e culti&ar y desarrollar para ;ue se puedan
generar actitudes y comportamientos positi&os y congruentes con las metas
empresariales. #s importante ;ue el compromiso se identifi;ue plenamente con la
creati&idad0 la integridad0 la lealtad0 la responsa2ilidad0 proacti&idad y 6acia la
o2tencin de resultados. Gn compromiso0 considerado de una manera integral0 puede
especificarse en tres diferentes dimensionesA en lo fsico /compromiso con la eficiencia
operati&a o de tareas10 en lo cognosciti&o /compromiso con funciones ;ue re;uieren
esfuer!o intelectual1 y0 en lo emocional /relacionados con aspectos de satisfaccin o
insatisfaccin y de tipo espiritual1.
Daniel 8oleman comenta ;ue 1la esencia del compromiso consiste en sintoni!ar
nuestros o2?eti&os con las metas de la organi!acin0 generando as un compromiso
fuertemente emocional20 y agregaA 1;uienes estiman y a2ra!an las metas de una
organi!acin no slo pueden efectuar un gran esfuer!o en nom2re de ella0 sino ;ue
tam2in est-n dispuestos a reali!ar sacrificios personales cuando sea necesario2. Gna
de las tareas m-s importantes del lder es integrar o 6acer compati2les las e.pectati&as
y o2?eti&os de los miem2ros de la organi!acin con las metas empresariales0 lo ;ue
representa una la2or0 de por s comple?a0 ya ;ue ning=n su2alterno estar- dispuesto a
ad;uirir un compromiso sin antes contar con un grado suficiente de moti&acin.
#n una persona e.isten ra!ones internas y e.ternas ;ue pueden in&alidar o e&itar la
generacin de compromisos0 entre las ;ue se cuentanA ;ue la misin no este formulada
de manera suficientemente clara y ;ue no sea compartida por todos los miem2ros de la
empresa0 la des&iacin de las metas o la no &igencia de estas y la corrupcin y fracaso
en la o2tencin de los resultados.
2/
9ograr el compromiso de las personas con las metas empresariales re;uiere de un
lidera!go estratgico0 entendido ste como la capacidad de poder relacionar0 de
manera integral0 la &isin estratgica con la moti&acin de los e;uipos de tra2a?o0 para
lo ;ue es necesario ;ue el lder d a la organi!acin un sentido de direccin /&isin10
;ue ponga en pr-ctica su capacidad de comunicarlo y ;ue por medio de su esfuer!o y
tenacidad logre ;ue su &isin llegue a ser parte fundamental de la cultura
organi!acional. Adem-s es recomenda2le ;ue mantenga sistemas de informacin
din-micos y actuali!ados0 y ;ue estos se con&iertan0 de manera sistem-tica0 en la 2ase
o fundamento de la toma de decisiones y de la delegacin de autoridad y el poder. 'or
otra parte0 un 2uen lder de2e estar totalmente in&olucrado o comprometido con su
propia &isin0 y con definir una actuacin poltica de relaciones 6umanas adecuada y
compati2le con las caractersticas y necesidades de la organi!acin en general.
9a cultura organi!acional se puede definir como el con?unto de &alores0 normas0
costum2res0 creencias0 sm2olos0 etc.0 ;ue comparten los miem2ros de una
organi!acin y ;ue influyen directa o indirectamente en el desarrollo empresarial. 'or
medio de la sociali!acin o el 1cmo20 se aprende y se pone en pr-ctica la cultura
organi!acional.
9a cultura organi!acional es el resultado del e?ercicio del lidera!go estratgico0 ya ;ue
los diferentes ni&eles gerenciales imprimen0 de manera paulatina0 un estilo
administrati&o propio ;ue0 de una forma u otra0 influye en la actitud y comportamiento
de los su2alternos. ormalmente el lidera!go estratgico por medio de los &alores
compartidos0 generados desde los ni&eles gerenciales m-s altos0 y en s0 la cultura
organi!acional glo2al incrementan la integracin0 la coordinacin y la armona entre los
miem2ros de la empresa0 al mismo tiempo ;ue influye en la estructura organi!acional
en cuanto a la delegacin de autoridad y distri2ucin de tareas. Gna cultura
organi!acional mal orientada o no entendida causa pro2lemas estratgicos
relacionados con la inercia y la toma de decisiones, para lo que es necesario formar equipos de alta gerencia que
contribuyan en la determinacin de la direccin estrat!gica de la empresa. "n las culturas corporati#as, de acuerdo a la
descripcin de $. %. &eters y '. (. )aterman, presentan tres con*untos de #alores comunes+ aquellos que promue#en
un margen para la accin, !nfasis en la autonom-a y esp-ritu empresarial al asumir riesgos. "l segundo con*unto
pro#iene de la naturale.a en la misin de la organi.acin, consiste en establecer prioridad en aquello que la empresa
/ace me*or y mantener control sobre sus principales acti#idades y, el tercer con*unto de #alores se refiere a como
mane*ar la organi.acin, considerando el dise0o de una estructura organi.acional que moti#e a los empleados y una
con#iccin por el logro de la producti#idad. 1as empresas de !2ito son aquellas que logran crear una o m3s #enta*as
competiti#as sobre el resto de la industria en la que se encuentra cada una de ellas. "n la formacin de estas #enta*as
competiti#as, la inno#acin es considerada como el factor m3s importante, porque por medio de !sta es posible que una
organi.acin pueda obtener una diferenciacin e2clusi#a frente a las dem3s. 'especto a esto, 4/arles ). 1. (566 y
7aret/ '. %ones sugieren que la inno#acin, como #enta*a competiti#a, puede ser generada a tra#!s de los cinco pasos
siguientes m3s importantes+
1. - 3ormacin de e;uipos de in&estigadores y creacin de un am2iente de tra2a?o
;ue moti&e la creati&idad.
2. - Integrar la in&estigacin y desarrollo con el marMeting0 respecto a la relacin
satisfaccin de necesidades-productos inno&ados constantemente.
3. - Integracin de los sistemas de fa2ricacin con la in&estigacin y desarrollo0
considerando so2re todo los costos de produccin.
4. - 5educir el tiempo de lan!amiento de los productos al mercado0 teniendo como
factor cla&e la relacin interdisciplinaria in&estigacin y desarrollo-fabricacin y mar8eting.
5. 9 1a administracin general del proceso de inno#acin, desde la generacin del concepto original, /asta la
produccin final y la distribucin.
:gregan que e2isten cuatro ra.ones por las que se da un alto -ndice de fracaso en la inno#acin+ la incertidumbre, la
deficiente comerciali.acin, el error de lle#ar al mercado una tecnolog-a para la que no e2iste suficiente demanda y la
lentitud para lan.ar los productos al mercado.
$anto la inno#acin en los proceso como en los productos o ser#icios, no estar-a bien planteada si no son considerados
aspectos como *ustificacin, capacidad financiera, tecnolgica, disponibilidad y moti#acin por parte de todos los
in#olucrados y, sobre todo, la e2istencia de una estrategia integral y de un lidera.go estrat!gico competente y creati#o.
Resumen 8ca)tulo /9
20
1; #l surgimiento de la administracin estratgica es un tanto incierto0 so2re todo
por la gran di&ersidad de opiniones0 conceptos y posturas diferentes de los
autores o especialistas ;ue se ocupan en el tema.
2; 9a administracin estratgica no se de2e considerar como una consecuencia o
e.tensin del desarrollo conceptual y pr-ctica de la planeacin estratgica0 sino
como una manera de &isuali!ar la necesidad de crear e implementar nue&as
formas administrati&as ;ue garanticen el .ito de las empresas en un am2iente
glo2ali!ado y de comple?os sistemas comerciales ;ue o2ligan a estas a ser
cada &e! m-s competiti&as.
3; *ientras ;ue la planeacin estratgica es considerada como un proceso a largo
pla!o utili!ado para definir y alcan!ar las metas y o2?eti&os de la organi!acin0
la administracin estratgica representa el punto de unin entre la
administracin y la planeacin estratgica0 donde el poder de la estrategia lo es
todo.
4; 9a importancia de la administracin estratgica puede especificarse por medio
de las siguientes ra!onesA #sta2lece una direccin clara y un dinamismo
constante0 alienta nue&as ideas0 una &isin realista0 un comportamiento creati&o
2asado en la participacin y ofrece la oportunidad de lograr una &enta?a
competiti&a sostenida.
5; 9a administracin estratgica contri2uye significati&amente en el dise>o0
desarrollo y logro de los o2?eti&os0 en el esta2lecimiento de una adecuada
armona entre la organi!acin y sus entornos interno y e.terno0 y por su
car-cter proacti&o es posi2le adelantarse a a;uellos fenmenos ;ue pueden
interferir negati&a o positi&amente en el desarrollo de las organi!aciones.
6; 9a esencia de la administracin estratgica consiste en desarrollar un estrategia
e.itosa para la organi!acin0 esto ;uiere decir0 ;ue la naturale!a misma de la
administracin estratgica depende0 en gran medida, del dise0o e implementacin de una
adecuada estrategia que le garantice a la empresa tomar un rumo seguro /acia el !2ito o logro de los
ob*eti#os.
<; 9os elementos a considerar en todo proceso de direccin estrat!gica son+ 1a necesidad del cambio
de actitud, el pensamiento estrat!gico y la intencin estrat!gica.
8; 9os elementos o componentes m-s importantes de la administracin estratgica
se relacionan con la eficiencia0 la producti&idad0 el grupo social0 los o2?eti&os0 la
coordinacin de recursos0 las metas0 el enfo;ue0 la &enta?a competiti&a y la
lgica.
9; #l desaf-o principal de la administracin estrat!gica consiste en lograr una competiti#idad estrat!gica y
obtener utilidades superiores al promedio de la industria en referencia. 1os cambios tecnolgicos, pol-ticos, la
econom-a global y la crisis social creciente confirman que el mundo actual plantea no#edad, di#ersidad y
transitoriedad.
@us caractersticas son la incertidum2re0 las &aria2les cada &e! menos
controla2les0 el &alor tan alto ;ue se 6a asignado a la especulacin0 el
mane?arse con supuestos y la capacidad de interpretar. <odo lo anterior tiene
como lmite la capacidad creati&a e inno&adora de las personas0 aspectos ;ue
se encuentran estrec6amente relacionados con las estrategias y la propia
administracin estratgica.
10; =na de las caracter-sticas m3s importantes del fuerte desaf-o que enfrentan las empresas, es la esencia
misma de la competencia, o de la /ipercompetencia, como se le /a dado en llamar. 1as fuentes tradicionales
como las econom-as de escala y la publicidad ya no proporcionan resultados tan confiables. "l futuro de las
organi.aciones ser3 la fle2ibilidad y la optimi.acin de los recursos logrados tra#!s de la direccin estrat!gica,
la efecti#idad organi.acional y la inno#acin continua como respuesta a entornos cambiantes.
11; 1as empresas deben cumplir con un >rol social> de una manera acti#a y determinante, sin ol#idar que su rol
fundamental tiene un car3cter eminentemente econmico. 1a responsabilidad social de las empresas consiste
en usar sus fuer.as y recursos para ma2imi.ar sus utilidades, en un *uego competiti#o franco, libre, sin
enga0os ni fraudes con respecto a las reglas establecidas.
12; :lgunos de los instrumentos o t!rminos b3sicos del lengua*e de la !tica son los #alores, los derec/os y
obligaciones, las reglas morales y las relaciones /umanas.
23
13;9os &alores ticos se generan en el campo de la moral0 y estos dan la pauta
para la e.istencia de la li2ertad de las personas0 por lo tanto las empresas
de2en perseguir &alores ticos ;ue permitan una calidad de &ida cada &e!
me?or a sus empleados y a la comunidad en general.
14;Gna empresa de2e0 en principio0 tratar de conocer el am2iente social e.terno0
6aciendo 6incapi en factores ;ue se relacionen directa o indirectamente con la
ticaB por e?emploA &alores morales0 relaciones 6umanas0 formas de impartir y
reconocer la ?usticia0 etc.
15;#l cam2io no slo se produce tratando de o2ligarse a cam2iar0 sino tomando
conciencia de lo ;ue no funciona. 9ograr desarrollar una actitud emprendedora
e inno&adora0 de2iera entenderse como un compromiso a cumplir por todos los
miem2ros de una organi!acin.
16;#l lidera!go0 entendido como una capacidad de influir0 de2er- estar orientado al
logro de comportamientos acertados0 emprendedores e inno&adores
congruentes con las metas estratgicas. 9a relacin lidera!go y cuadro de
mando integral se identifica con la capacidad empresarial y tiene una
connotacin muy importante en la administracin estratgica. Al dise>ar un
proyecto de estrategia y cuadro de mando integral0 es muy importante contar
con lderes gestores del cam2io y con actitudes inno&adoras.
1<;9a cultura organi!acional es el resultado del e?ercicio del lidera!go estratgico0
ya ;ue los diferentes ni&eles gerenciales imprimen0 de manera paulatina0 un
estilo administrati&o propio ;ue influye en la actitud y comportamiento de los
su2alternos.
Preguntas )ara revisin y discusin
1; #.pli;ue cmo de2e considerarse a la administracin estratgica.
2; #sta2le!ca la diferencia entre la planeacin estratgica y la administracin
estratgica.
3; #.pli;ue cada una de las ra!ones por las ;ue se puede identificar la importancia de
la administracin estratgica.
4; #.pli;ue la esencia de la administracin estratgica.
5; #.pli;ue cada uno de los elementos a considerar en todo proceso de direccin
estratgica.
6; H#n ;u consiste el desafo principal de la administracin estratgicaI
<; D una 2re&e referencia de los siguientes trminos 2-sicos del lengua?e de la ticaA
&alores0 derec6os y o2ligaciones0 reglas morales y relaciones 6umanas.
8; H#n ;u consiste la relacin lidera!go-cuadro de mando integralI
9; HDu papel ?uega la cultura organi!acional dentro de la pr-ctica del lidera.go
estrat!gico?
#s importante ;ue en e;uipos de tra2a?o0 se generen comentarios y se o2tengan
conclusiones acerca del papel e importancia de la administracin estratgica dentro del
conte.to general y actual del ;ue6acer empresarial.
24
Captulo II
3.
Proceso de la
Administracin Estratgica
!.$. Misin
Al considerar la situacin actual0 caracteri!ada por el am2iente glo2al comercial
e.istente0 en el ;ue las empresas actuales se enfrentan a una 6ipercompetencia como
?am-s se 6a2a e.perimentado0 el principal desafo para las empresas consiste en el
logro de una consistente permanencia en el mercado0 pensando ;ue permanecer
podra ser considerado o significar crecimiento. #s o2&io ;ue ese comple?o sistema
empresarial0 industrial y comercial est- compuesto por el inmenso n=mero y la gran
31
&ariedad de organi!aciones e.istentes0 y esto trae consigo un pro2lema muy fuerte de
identidad0 lo ;ue significa ;ue stas de2er-n reali!ar esfuer!os importantes para ;ue
puedan ser reconocidas0 y as go!ar de un posicionamiento adecuado ;ue les pueda
proporcionar la oportunidad de o2tener alguna &enta?a competiti&a.
Gna manera de contrarrestar o de suprimir el pro2lema de identidad0 pueden
encontrarlo las empresas al definir con claridad y compartir0 en todos sus -m2itos0 la
esencia filosfica de lo que cada una de ellas considera cu3l es su ra.n de ser o para qu! e2isten. "ste
planteamiento puede ser formulado a tra#!s de una >declaracin de misin>.
:ntes de continuar o profundi.ar un poco sobre la misin es necesario, para no caer en ambig@edades o confusiones,
establecer un esquema comparati#o entre conceptos m3s utili.ados y que representan los #alores finales de una
organi.acin+
*isin, especifica >qui!nes somos y para qu! e2iste la organi.acin>.
+isinB detalla >/acia dnde se dirige la organi.acin>.
42?eti&os estratgicos, indican >el cmo llegar a donde se dirige la organi.acin>. Aactores cla#e de !2ito, nos
ayudan a precisar >lo que realmente buscan los clientes>.
Qre as de resultados cla#e , especifican >la manera de lograr los factores cla#es de !2ito2.
9a declaracin de misin, aparte de describir la ra.n de ser o de e2istir de la organi.acin, puede en ocasiones
e2presar los #alores cla#e en los que se sustenta el comportamiento corporati#o, sin que esto signifique que deba
contener for.osamente los elementos esenciales y la lgica de la estrategia. "s importante e#itar la confusin que
pudiera e2istir entre la >declaracin de misin> y las >relaciones pBblicas>. Cientras que las relaciones pBblicas son
consideradas como una t!cnica promocional que nos proporciona de manera directa un apoyo importante en la
creacin de una imagen positi#a para la organi.acin e, indirectamente, un incremento en las #entas, la declaracin de
la misin esclarece metas orientadoras de los propsitos y #alores que inciden positi#amente en las actitudes de los
pro#eedores, clientes y empleados.
#n el am2iente empresarial0 el uso del trmino misin nos sugiere la idea de una
delimitacin especfica0 6acia la cual est-n orientados todos los esfuer!os de la
organi!acin0 y 2a?o esta perspecti&a la misin se canali!a 6acia el o2?eti&o u o2?eti&os
estratgicos y al propsito fundamental de sus operaciones y funcionamiento eficiente.
@i tratamos de anali!ar un poco la misin0 2a?o el conte.to de la planeacin estratgica0
es com=n ;ue sta sea e.presada por medio de la interrogante Hen ;u negocio
estamosI0 esta pregunta supone0 en primer trmino0 el desconocimiento o falta de
u2icacin por parte de la empresa0 puesto ;ue al no sa2er o conocer con claridad la
naturale!a misma del negocio0 no se puede pensar en una misin ;ue e.prese el
propsito final y fundamental ;ue persigue la organi!acin y0 en todo caso0 la misin se
con&ierte en una mera formalidad o2ligada sin ;ue se pueda o2tener un uso pr-ctico y
=til de la misma. Ba?o esta perspecti&a0 la misin 2-sica de una empresa est-
sustentada en Rsu propio negocioRB esta afirmacin nos o2liga a entender con claridad
o respondernos con precisin H;u es un negocioI y ;u es lo ;ue identifica
plenamente la esencia del mismo. #timolgicamente un negocio se define como
cual;uier tipo de acti&idad0 capa! de generar un &alor en trminos de utilidad o
pro&ec6o para ;uien lo practi;ue. #sta utilidad es generada por un Rintercam2ioR
pro&ocado por un proceso de produccin y &entas0 lo ;ue nos o2liga a reempla!ar la
pregunta Hen ;u negocio estamosI0 por el cuestionamiento HDu ;ueremos &enderI0
y de esta manera la respuesta de2er- e.presar con claridad la esencia misma de una
organi!acin.
#s e&idente ;ue para ;ue la misin tenga efectos positi&os y sir&a de gua en el dise>o
e implementacin de la estrategia0 se 6ace necesaria la participacin de estrategas ;ue
se identifi;uen con la misin y sean capaces de in&olucrar a todos los miem2ros de la
organi!acin en el logro de sta o0 en lo ;ue es lo mismo0 &ender a=n a costa de la
competencia.
Al tratar de redactar la misin una organi!acin de2e0 en principio0 responder a
preguntas comoA
9 HDuines somosI #n trminos de identidad y legitimidad
9 HDu 2uscamosI Due no es otra cosa ;ue los propsitos
9 H'or ;u lo 6acemosI 5epresentan los &alores0 principios y moti&aciones
9 H'ara ;uienes tra2a?amosI @in lugar a duda0 son los clientes o consumidores.
Adem-s0 de2en e&itarse confusiones en cuanto a los fines de la misin y los medios
;ue se utili!an para su materiali!acin0 as como la consideracin de ;ue la ra!n de
32
ser de una empresa no es el 2ien o ser&icio en s0 sino la necesidad ;ue tratamos de
satisfacer plenamente. #n este sentido la misin supone la interrelacin entre la
organi!acin y su medio am2iente /clientes0 pro&eedores0 empleados0 accionistas0
instituciones oficiales y comunidad en general1.
9a identidad de la organi!acin puede ser reconocida en su entorno por medio de la
misin0 adem-s de los &alores0 reglas0 principios y la moti&acin de su personal
e.presada en acciones congruentes con las metas y o2?eti&os empresariales0 de esta
manera0 la declaracin de la misin de2e ser una descripcin 2re&e del propsito
mayor0 la ra!n m-s amplia ;ue ?ustifica la e.istencia de la organi.acin, as- como la orientacin
estratifica del comportamiento /umano en todos sus ni#eles *er3rquicos.
9a misma declaracin de la misin de2e formularse en dos dimensionesA una
econmica /en trminos de renta2ilidad1 y la otra con un car-cter social /aspectos no
especficos10 siendo dependiente la segunda de la primera.
#.isten seis ra!ones 2-sicas por las ;ue una empresa pueda ?ustificar el uso de
recursos0 creati&idad y tiempo en la formulacin de su misinA
1. - Asegura una continuidad sistem-tica en la 2=s;ueda de propsitos.
2. - Concentra y orienta los esfuer!os 6umanos y dem-s recursos0 e&itando costos
innecesarios.
3. - @ir&e como referencia fundamental en la formulacin de o2?eti&os0 polticas y
estrategias generales.
( - Determina una adecuada lgica en la asignacin y distri2ucin de los recursos.
5.9 &ermite la formulacin congruente entre la misin general y las misiones de las diferentes unidades
organi.acionales, y en la definicin de programas y proyectos.
,.- Contri2uye en la creacin de un entorno y clima organi!acional de atraccin y
moti&acin de manera interna y e.terna.
Caractersticas de la misinA
De2e e.presar el ser&icio ;ue presta la organi!acin0 y no el producto ;ue
&ende.
De2e dirigirse al fomento y desarrollo de los &alores.
4rientarse 6acia el e.terior de la organi!acin0 necesidades de la sociedad.
@er pensada en trminos de largo pla!o.
<ener credi2ilidad dentro y fuera de la organi!acin.
@er simple0 clara0 directa y original.
@er =nica en cuanto al encargo social asignado a la organi!acin.
Contener elementos intangi2les y am2iciosos.
@er sometida a una re&isin constante.
#n la ela2oracin de la misin se pueden seguir diferentes procesos0 a manera de
e?emplo0 podemos determinar el siguienteA
Iniciacin y atencin por la alta direccin.
'articipacin y compromiso de otros ni&eles de direccin y representantes de
los tra2a?adores.
'reparacin del e;uipo en su conceptuali!acin.
#la2oracin de la e.presin de la misin.
5e&isin y retroalimentacin.
Apro2acin y compromiso.
#s importante se>alar ;ue en cada uno de los pasos del proceso se podr-n utili!ar
diferentes metodologas y formas0 as como el contenido y especificacin particulari.ada.
&ara poder garanti.ar los resultados esperados en la aplicacin de la misin, es necesario tener siempre presentes y
respetar las siguientes normas+
#sta2lecerla0 &i&ir de acuerdo con ella y crear una cultura organi!acional
congruente con su contenido.
Comprometer0 de manera sistem-tica0 a los nue&os tra2a?adores.
Cacerla &isi2le a todos0 para ;ue sea considerada como un compromiso.
Gsarla en la toma de decisiones0 dise>o e implementacin de estrategias0
estructuras organi!acionales0 sistemas0 estilos y 6a2ilidades.
5e&isarla peridicamente.
Cctor Delgado Castillo0 en su li2ro RAdministracin estratgicaR0 menciona ;ue la
misin es la definicin ;ue los estrategas dan de la ra!n de ser o e.istir de la
organi!acin0 en donde se esta2lece la filosofa y principales o2?eti&os
33
organi!acionalesB as como la necesidad social ;ue se desea satisfacer. Adem-s0
indica ;ue en la formulacin de la misin0 el enunciado de2e contenerA
9a definicin del giro o de la acti&idad principal de la organi!acin.
#l enunciado de la necesidad social ;ue la organi!acin 2usca satisfacer.
9a principal estrategia ;ue tiene la empresa para lograr la satisfaccin de la
necesidad social.
#l enunciado de los &alores ;ue conforman la cultura organi!acional.
DereM 3. A2ell sugiere ;ue0 en la e.posicin de una misin0 una empresa de2e definir
su negocio en trminos de tres dimensionesA HA ;uin se satisface /cu-les grupos de
clientes1I0 HDu se satisface /cu-les necesidades del cliente1I0 HCmo se satisfacen
las necesidades del cliente /mediante ;u destre!as o 6a2ilidades distinti&as1I #ste
enfo;ue 6ace nfasis en la necesidad de una definicin del negocio orientada al
consumidor y no al producto.
Con el pre-m2ulo conceptual anterior0 podemos intentar formular y despus definirla
misin0 por lo ;ue empecemos por mencionar algunos conceptos ya ela2orados por
autores como 7ames @toner0 ;ue en su li2ro de administracin plantea ;ue la misin es
la meta general de la organi!acin0 2asada en las premisas de la planeacin ;ue
?ustifica la e.istencia de una organi!acin. 'eter DrucMer se>ala ;ue es la declaracin
duradera de o2?eti&os ;ue 6ace diferente a una organi!acin de otra similar0 @allena&e
por su parte0 menciona ;ue la misin de una empresa no es mas ;ue la delimitacin
del campo de accin ;ue los dirigentes fi?an a priori a la empresa y ;ue no implica ?uicio
de &alor0 por lo ;ue de2e ;uedar 2ien clara la diferencia entre la misin y la
responsa2ilidad social de la empresa.
9a mayora de los autores concuerdan en ;ue la misin es la ra!n de ser de la
organi!acin0 en otras pala2ras0 la meta ;ue acti&a y dinami!a las energas0 esfuer!os
y capacidades de los factores 6umano0 tcnico0 financiero y mercadolgico0 por medio
de una adecuada direccin estratgica0 y en tal sentido0 la misin no es slo la
definicin de lo ;ue 6ace la empresa0 sino ;ue es una 6erramienta de orientacin
estratgica ;ue puede ser utili!ada cuando se e&al=a una decisin ;ue afecte
importantes recursos de la misma.
#l dise>o e implementacin de la misin se ?ustifica ampliamentemisin al ser sta
capa! de identificar la capacidad potencial de respuesta de una empresa ante las
oportunidades y amena!as de su entorno0 para as permitirle a la alta direccin orientar
sus planes y programas 6acia la optimi!acin de los diferentes recurso disponi2les0 al
mismo tiempo ;ue facilita a los operarios comprender su participacin o importancia de
su tra2a?o.
#n la definicin de la misin se de2en considerar cuatro aspectos importantesA la
estrategia0 los propsitos0 los &alores y las polticas y normas.
ConcluyendoA la misin de2e considerarse como un elemento 2-sico y fundamental de
la administracin estratgica0 capa! de generar una gua din-mica y sustenta2le ;ue
au.ilie sistem-ticamente a la propia organi!acin0 so2re todo en la generacin de
planes a largo pla!o0 creacin de una imagen positi&a0 ad;uisicin y desarrollo de
&alores0 de una cultura organi!acional adecuada y en la formulacin e implementacin
de estrategias compati2les con sus metas y o2?eti&os empresariales e indi&iduales.
Con lo anterior0 es posi2le definir la misin comoA :;n enunciado o declaracin en el 2ue se
identifica plenamente la identidad o ra4n de ser econmica $ social de la propia organi4acin, al mismo tiempo
2ue e8presa con claridad sus alores, sericio, principios $ la orientacin estrat*gica del comportamiento
-umano en todos sus nieles %err2uicos:/
34
!.!.3 Visin
"Por favor, me podra decir que camino debo tomar desde
aqu?, el gato repuso: Eso depende de adonde quieras ir"
:licia en el &a-s de las Cara#illas.
9a &isin se 6a con&ertido en uno de los trminos m-s utili!ados y menos
comprendidos en cual;uier idioma. Cada autor0 e incluso cada una de las
organi!aciones la definen y la ponen en pr-ctica de acuerdo a puntos de &ista
diferentes0 y en ocasiones0 de manera un tanto confusa al ser utili!ada de manera
simult-nea con otros trminos como misin0 &alores0 propsitos y cultura
organi!acional. #s en la dcada de los a>os %: cuando se aprecia una tendencia a la
integracin e identificacin de la funcin + contenido real de la &isin y de cada uno de
los conceptos mencionados.
35
1a palabra #isin trae consigo la idea de #er a futuro, o lo que es lo mismo, la capacidad de #er m3s all3 tanto en el
3mbito temporal como espacial. "sta #isin debe ser generada de manera indi#idual o particulari.ada, o sea, #er algo,
ya sea una situacin, /ec/os o escenarios, oportunidades o amena.as 9en t!rminos de los resultados que se
pretendan9 y que cualquier otra persona u organi.acin no sea capa. de identificar. "ste futuro #isuali.ado es lo que
cualquier tipo de empresa desea llegar a ser, a lograr o a crear, es un sue0o alcan.able y real a largo pla.o, en el que
debe estar impl-cita la #isin tanto del usuario interno como del e2terno.
#n la #isin estrat!gica debe e2istir un conocimiento profundo de factores o aspectos importantes como ambiente
e2terno, fle2ibilidad estructural, capacidad adaptati#a y /abilidad para identificar y con#i#ir con los cambios+
!mbiente externo" como a la formulacin de la #isin corresponde un con*unto de #, llores tangibles e
intangibles, de un estado deseado ideal que se pretende alcan.a por medio de la direccin estrat!gica, es ob#io que las
organi.aciones encontrar3n y desarrollar3n estos #alores de manera interna y e2terna. =n an3lisis #isionario orientado
al ambiente e2terno proporcionar3 la oportunidad de identificar, con un grado de certidumbre aceptable, las
oportunidades, riesgos y amena.as que marcar3n la pauta en la formulacin e implementacin de estrategias.
#lexibilidad estructural; partiendo de un orden lgico, toda empresa que pretenda mantenerse en un mercado
competiti#o, tratar3 siempre de adaptarse a los cambios que se generen en todos los 3mbitos o ni#eles Deconmico,
social, tecnolgico, pol-tico y cultural;. &ara lograr esta adaptacin, es muy importante y necesario reali.ar
constantemente cambios de tipo organi.acional, operati#os, funcionales, ambientales, de mercadeo y de tipo social.
4omo se est3 /ablando de futuros cambios, estos tendr3n que su*etarse a un estudio probabil-stico y de tendencia
/istrica en el que los resultados podr3n orientar o ser#ir de gu-a en el dise0o de estrategias congruentes y realistas, y
!stas deber3n refle*arse en el enunciado de la #isin. Capacidad adaptativa; en cualquier tipo de organi.acin, al
desarrollar una estrategia, lo /ace utili.ando una lgica interna co/erente. "l estratega y su equipo, al poner en pr3ctica
esta lgica, aunada a un sentido comBn y a una aptitud #isionaria es lo que determinar3 la capacidad para adaptar, de
manera pr3ctica, el que/acer cotidiano de todos los miembros de la empresa con los futuros resultados esperados, de
manera cuantitati#a y cualitati#a.
$abilidad para identificar % convivir con los cambios" para que pueda ser generada una #isin
estrat!gica, aparte de considerar los conceptos anteriores, es necesario tener un especial cuidado con la facultad de
pre#er futuros cambios y, sobre todo, de omitir todo temor a #i#ir esos cambios, al grado de con#ertirlos en agentes
moti#adores. "sto, desde luego que es una tarea b3sica y muy importante de un lidera.go estrat!gico, y guarda una
estrec/a relacin con la creacin y pr3ctica de una adecuada cultura organi.acional. 1a cultura organi.acional supone,
sobretodo, ir de una forma de pensar est3tica a una din3mica y creati#a y de un comportamiento pasi#o a uno proacti#o.
"n t!rminos claros, lo anterior significa imprimir en la #isin una idea que refle*e el sentimiento generali.ado de un
#erdadero equipo de traba*o, que no solo est3 dispuesto a aceptar los cambios, sino que adem3s mantiene una postura
de reto y constante superacin respecto a !stos. 1a base de las empresas #isionarias es su propia ideolog-a
fundamental, y su din3mica consiste en preser#ar el nBcleo Dlo fundamental o b3sico; y estimular el progreso.
Eo es con#eniente que la formulacin de la #isin sea considerada como un paso m3s dentro del proceso de la
administracin estrat!gica, sino como un paso decisi#o, en el que se identifique el sue0o e indicaciones de una persona
Dl-der; y la con#ersin, como parte de un proceso de cambio moti#acional, en los deseos e intereses de un grupo de
personas o equipo de traba*o.
:l dise0ar la #isin es importante seguir un orden, en el que se identifiquen ciertos pasos que redu.can y delimiten, ya
sea su contenido o fundamento, como su comprensin y entendimiento claro y preciso+
1. 9 :n3lisis y e#aluacin de la informacin referente a oportunidades y amena.as, fortale.as y debilidades,
problema y solucin estrat!gica general y caracter-sticas o circunstancias de escenarios futuros.
2. 9 Falidacin y definicin de la #isin, utili.ando t!cnicas apropiadas que faciliten su e2presin o declaracin
escrita.
3. 9 'etroalimentacin, consiste en establecer un procedimiento por el que se pueda identificar claramente, la
relacin o congruencia entre los resultados obtenidos y el contenido de la #isin.
:s- mismo, al determinar la #isin, es de #ital importancia tener especial cuidado en no caer en insuficiencias tales
como+ no de*ar clara la relacin entre la misin y la #isin, /acer demasiado !nfasis en factores e2ternos, no identificar
la diferenciacin e2istente entre lo cuantitati#o y lo cuantitati#o, tratar de generar ideas sin una adecuada
retroalimentacin y *ustificacin, y no desarrollar un an3lisis profundo y completo de la relacin entre factores internos y
e2ternos.
Constantemente0 el trmino &isin se utili!a para descri2ir el plan del estratega en el
cual se da una forma de relacin entre la realidad actual y un futuro potencial. #n
cuanto a esta afirmacin0 Bennis y anus descri2en la &isin de la siguiente maneraA
R'ara elegir el rum2o a seguir0 un lder de2e 6a2er creado primero una imagen mental
de un estado futuro posi2le y desea2le para la organi!acin /... 1 a la cual se le
denomina visin. =na #isin e2presa la perspecti#a de un futuro realista, cre-ble y atracti#o para la organi.acin
D....;, con una #isin, el l-der proporciona el important-simo puente desde el presente /asta el futuro de la organi.acin>.
3/
#sta opinin supone la e.istencia de una &isin del futuro y un &alor agregado por parte
del estratega0 de ;uien depende muc6o la creati&idad e inno&acin de la &isin. De
esta forma0 la formulacin de la estrategia para desarrollar una &isin0 se con&ierte en
una 6a2ilidad ;ue ste de2e poseer. @i una &isin no cuenta con el respaldo de una
estrategia0 tendr- muy pocas pro2a2ilidades de .ito0 y as0 la &isin puede guiar la
formulacin de una estrategia0 pero no puede sustituirla.
Al definir la &isin se esta2lece a futuro lo ;ue se pretende alcan!ar durante el
desarrollo de la organi!acin0 identificar los aspectos estratgicos en los cuales se
de2e concentrar la atencin para alcan!ar los o2?eti&os y0 adem-s0 e&aluar de forma
correcti&a el camino recorrido as como la reconsideracin de los o2?eti&os.
'or lo anterior0 se puede decir ;ue la &isin :es la concepcin intangible de todo a2uello 2ue la
empresa desea obtener o alcan4ar/ 0s una especie de sue&o reali4able, en el 2ue es posible e8poner, de manera
considerablemente racional $ a manera de reto, un escenario en el 2ue se pueda establecer congruencia $
compatibilidad entre las decisiones estrat*gicas $ las amena4as futuras del largo pla4o:. =na e2posicin ob*eti#a
de este tipo podr3 ser#ir, no solo para #isuali.ar un futuro incierto, sino que adem3s podr3 moti#ar e impulsar la
capacidad creati#a de las personas de los diferentes ni#eles organi.acionales, al mismo tiempo contribuir3 a consolidar
y enfocar acertadamente un lidera.go de alta direccin
!.0.3 Valores
9a pala2ra &alor pro&iene del latn "valor", "valere" /fuer!a0 salud0 estar sano0 ser
fuerte1. #n sentido general0 cuando afirmamos ;ue algo tiene &alor0 es por;ue le
estamos asignamos a ese o2?eto0 6ec6o o persona ciertos atri2utos o cualidades
asociados con conceptos como dignidad0 aprecio0 estimacin0 lo econmico y material.
Cuando 6a2lamos de &alor0 normalmente lo relacionamos con trminos como moral y
tica0 y es muy com=n ;ue en la pr-ctica los utilicemos de manera indiferenciada o
confusa. *oral0 del latn "mores" /costum2res10 descri2e el comportamiento ;ue
conduce a lo 2ueno o desea2leB tica0 por su parte0 del griego "et&os" /morada0 lugar
donde se &i&e1 es una ciencia filosfica ;ue refle.iona so2re dic6os comportamientos.
<anto la moral como la tica conducen a una escala de &alores morales0 o a &i&ir de
acuerdo con ellos.
1os #alores morales orientan nuestros actos y estos a su #e. definen una conducta, que puede ser aceptada o
rec/a.ada por la sociedad que nos rodea, el grado de aceptacin o rec/a.o depender3 de la fuer.a con la que los
#alores se encuentren afian.ados o sean indiferentes en dic/a sociedad, grupos sociales u organi.aciones.
#sto significa que todos los miembros de una unidad social podr3n inter#enir positi#a o negati#amente, de acuerdo a
sus diferentes escalas de #alores, ya que cada un de dios tiene muc/o que aportar y recibir.
Cuando una persona interfiere negati#amente en el resto de un grupo, significa que su
comportamiento est3 definido por #alores inmorales o anti#alores, y estos podr3n ser identificados a tra#!s de
conceptos como la in*usticia, el ego-smo, la irresponsabilidad, etc., la falta de #alores morales en los seres /umanos es
triste y lamentable, precisamente porque esta ausencia los /ace menos /umanos.
@i tratamos de ubicar la palabra #alor en el campo de las organi.aciones, es evidente que le alta direccin resulta
ser la responsable de promo#er y compartir los #alores, para lo que es necesario definir acciones concretas que
contribuyan a la creacin de un ambiente propicio, en el quede manera constante se desarrolle una personalidad
colecti#a, sin que esto sea ra.n que indu.ca a la p!rdida de las diferencias indi#iduales de cada uno de los miembros.
#s muy com=n ;ue en una empresa los &alores sean identificados0 o me?or dic6o0
formen parte de la cultura organi!acional0 y en sta se incluyan adem-s otros
componentes como conocimientos0 6a2ilidades0 polticas0 procedimientos0 capacidades
y creencias. Cuando una persona nue&a forma parte una organi!acin0 inicia con un
proceso de sociali!acin cultural y de adiestramiento tcnico. Am2os son importantes0
pero el ;ue determina do manera decisi&a la estancia indefinida del empleado y el
grado de participacin es el primero0 y a ste corresponde primordialmente el
conocimiento0 la identificacin y aceptacin de los &alores e.istentes en la
organi!acin0 al mismo tiempo ;ue tratar- de compartir con el resto de compa>eros
sus propios &alores.
30
Gna r-pida sociali!acin cultural trae consigo ;ue las personas lleguen a conocer con
e.actitud cu-les son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa0 al
mismo tiempo ;ue facilita a los lderes una adecuada conduccin y direccin
estratgica0 utili!ando como 2ase la pr-ctica de los &alores. #s importante notar ;ue
los &alores no son est-ticos0 ni en tiempo ni en forma0 y lo ;ue es m-s0 ni si;uiera
como son perci2idos y en la manera como son puestos en pr-cticaB esto significa ;ue
siempre se encuentran en permanente transformacin0 dependiendo de la poca y del
proceso cultural e&oluti&o del ser 6umano.
Gna organi!acin ;ue logre o2tener o ;ue realice esfuer!os importantes para poseer
alg=n determinado n=mero de &alores0 no significa ;ue se &aya a lograr alg=n tipo de
resultado esperado0 ni muc6o menos garanti!a una esta2ilidad constante de
aseguramiento producti&o y financiero. #s necesario RcomunicarR los &alores
e.istentes0 o la pretensin por o2tener otros m-s0 a todos los in&olucrados en el
desarrollo organi!acional pretendido.
9os &alores pueden ser comunicados y compartidos en cual;uier ni&el o forma de
interaccin 6umana0 por e?emplo0 a manera de relaciones personales0 a tra&s de la
transculturacin0 econmicamente0 etc.
9a e.periencia 6a mostrado ;ue la me?or manera de comunicar los &alores no es
precisamente por medio de pala2ras o0 en =ltimo caso0 de manera coerciti&a0 sino por
medio de la conducta o de lo ;ue 6acemos de manera correcta. 9os fracasos tpicos en
la comunicacin de los &alores se manifiestan cuando las organi!aciones act=an de
manera 6ipcrita0 cuando los &alores entran en conflicto entre s o cuando el
comportamiento de los miem2ros de la organi!acin es incongruente con los &alores
adoptados.
#.isten muc6as ra!ones por las ;ue los &alores pueden ser difciles de perci2ir0 de
darles forma gramatical comprensi2le o de mantenerlos actuali!ados. Gna manera
efecti&a de 6acerlo es por medio de la formulacin de preguntas0 por e?emploA H'or
;u la gente no act=a de acuerdo a sus &aloresI0 HDu &alor reafirmamos cuando
reconocemos ;ue actuar de acuerdo a nuestros &alores es una luc6aI0 HCu-l es la
importancia estratgica de las ra!ones ;ue damos para no &i&ir de acuerdo a nuestros
&aloresI0 HCmo ense>amos los &alores sin predicarlos con el e?emploI0 HDu
6acemos cuando los &alores c6ocan o nos 6alan en direcciones opuestasI0 HDu
6acemos cuando est-n cam2iando los &aloresI0 HCmo sa2emos si alguien no est-
actuando de acuerdo a sus &aloresI0 HCmo pueden las organi!aciones esta2lecer
prioridades so2re los &aloresI0 HCmo me?oramos la moti&acin0 el reconocimiento y el
apoyo a las conductas 2asadas en los &aloresI.
<odas estas preguntas no de2en ser formuladas para ;ue de manera dr-stica tenga
;ue encontrarse una respuesta unilateral o simplista0 sino para ;ue cada empresa
encuentre la oportunidad de esta2lecer un di-logo0 dentro de un clima de confian!a y
respeto, con todos % cada uno de sus miembros % de esta forma traten con'untamente
de encontrar la o las respuestas correctas.
*uc6as son las &aria2les o elementos ;ue inter&ienen en la formacin de los &alores0
entre los m-s so2resalientes podemos mencionarA 9as creencias y &alores del
fundador0 de la direccin &igente y de los empleadosB la influencia de los consultoresB
las normas legales e.istentesB las caractersticas del mercadoB los &alores sociales y la
tradicin cultural del momento 6istrico ;ue &i&e la organi!acin y0 por =ltimo0 la
tendencia de los resultados o2tenidos.
9os &alores son importantes por;ue estos son capaces de generar0 en un momento
dado0 una moti&acin creati&a en las acciones y comportamiento de las personas0
creando un sentido de identidad mutua. *uc6o se 6a dic6o ;ue los &alores residen en
el cora!n de las organi!aciones0 cuya puesta en pr-ctica proporciona 2eneficios
relacionados con una moral alta0 cola2oracin0 confian!a0 producti&idad0 resultados
ptimos y .ito.
#n las organi!aciones actuales se est- gestionando0 cada &e! con mayor fuer!a0 una
tendencia a considerar o adoptar una postura administrati&a fundamentada en la
necesidad de e?ercer un lidera!go estratgico 2asado en &alores compartidos0 aun;ue
es necesario mencionar -lo cual no de?a de ser desalentador- ;ue en muc6os casos
e.iste una disparidad entre el discurso y la accin o0 entre lo idealmente conce2i2le y la
realidad misma que #i#en las organi.aciones actuales.
33
GegBn Citn 'o8eac/, profesor de la =ni#ersidad de Cic/igan, el #alor compartido es >una con#iccin o creencia
estable en el tiempo que un determinado modo de conducta
0 una finalidad e2istencial personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o su finalidad
e2istencial contraria>. 4uando se /abla de #alores compartidos es necesario establecer la diferencia entre los #alores
finales, que en este caso forman parte de los #alores incluidos en la misin y la #isin de la empresa, y aquellos de tipo
instrumental o que establecen formas de conducta, o #alores que nos ayudan a conseguir nuestras finalidades y que
normalmente son conocidos como #alores e2istenciales. "l mismo 'o8eac/ dice que los #alores identifican las
prioridades cla#es para que la organi.acin sobre#i#a y prospere, minimi.ando as- el gasto de recursos financieros,
energ-a y tiempo, que a menudo surgen cuando /ay decisiones y operaciones que sir#en a intereses ale*ados de lo m3s
importante para el buen funcionamiento de la organi.acin.
9os &alores compartidos afectan el desempe>o de las organi!aciones en tres aspectos
2-sicosA 'ro&een una 2ase esta2leen la toma de decisiones0 moti&an y dan energa al
personal para ;ue realicen su m-.imo esfuer!o en 2ien de la empresa y forman parte
integral de la propuesta de &alor 6acia sus clientes y personal.
Cuando los &alores compartidos se identifican plenamente con el desempe>o0 las
personas ;ue la2oran en una organi!acin presentan actitudes como compromiso con
el logro de la calidad y satisfaccin del cliente0 sentido de pertenencia y
responsa2ilidad0 perci2en con cierta facilidad la cone.in entre su tra2a?o y los
o2?eti&os organi!acionales y finalmente sa2en ;ue su opinin es importante y
escuc6ada.
#s comBn que los #alores compartidos contribuyan significati#amente a esclarecer la comple*idad organi.acional, y
orienten una #isin estrat!gica basada en el compromiso
profesional del lidera!go en todos los -m2itos de la empresa. <ransitando desde las
creencias 6asta las conductas0 pasando por los &alores. #n este proceso es necesaria
la e.istencia de un pensamiento y una actitud estratgica de los lderes0 as como el
compromiso de los miem2ros del ni&el operati&o.
#n realidad0 lo ;ue se conoce como cultura organi!acional no es otra cosa ;ue un
con?unto de creencias0 &alores y patrones de comportamiento ;ue diferencian a una
organi!acin de otra. 9os &alores son los cimientos de cual;uier cultura organi!acional0
definen el .ito en trminos concretos para los empleados y esta2lecen normas para la
organi!acin /Deal y Sennedy0 1%")1.
9os &alores representan la 2ase de e&aluacin ;ue los miem2ros de una organi!acin
emplean para ?u!gar situaciones0 actos0 o2?etos y personas. #stos refle?an las metas
reales0 as como0 las creencias y conceptos 2-sicos de una organi!acin y0 como tales0
forman la mdula de la cultura organi!acional /Denison0 1%%11. ormalmente las
empresas cuentan con un plan estratgico en el ;ue e.presan sus propsitos y &alores
fundamentales0 como son la misin0 la &isin0 su filosofa y lgicamente sus &alores0
para ;ue estos &alores tengan un sentido de legitimidad es importante ;ue se pongan
en pr-ctica0 ya sea en la toma de decisiones0 en la contratacin de nue&o personal0 en
la atencin y ser&icio al cliente y0 en todas y cada una de las operaciones y tareas que se realicen.
:doptar un estilo de direccin por #alores, consiste en actuar ba*o la perspecti#a de una filosof-a de gestin moral y
empresarial que estable.ca un equilibrio entre el pensamiento filosfico gerencial y el compromiso de los integrantes de
la organi.acin /acia esa forma de pensar. 4on este estilo se podr3 encontrar la forma de me*orar constantemente la
calidad de #ida tanto de la organi.acin, como de los indi#iduos mediante el e*ercicio de la responsabilidad, confian.a y
compromiso. Hirigir por #alores implica generar una mayor co/esin interna, desarrollar una cadena de lidera.go
confiable, facilitar la transicin entre generaciones de mando y la seleccin de personal, generar una me*or imagen
e2terna e incrementar un pensamiento y actitud !tica en todos los ni#eles de la organi.acin.
&ese a la comple*idad en el an3lisis de los #alores y a la gran #ariedad e2istente, es indudable que todos coinciden en
que su fin Bltimo es me*orar nuestra calidad de #ida, y no solo como miembros de una organi.acin, sino en todos los
aspectos de nuestra #ida diaria.
1a clasificacin m3s utili.ada es la siguiente+
Falores biolgicos, se refieren al cuidado de la salud y son obtenidos mediante la educacin f-sica e /igi!nica.
Falores sensibles, nos proporcionan placer, alegr-a y esparcimiento. Falores econmicos, generan todo lo
que nos es Btil, son #alores de uso y de cambio.
Falores est!ticos, muestran la belle.a en todas sus formas.
+alores intelectualesB Contri2uyen a apreciar el conocimiento y la #erdad.
+alores religiosos0 permiten alcan!ar la dimensin de lo ;ue es considerado
sagrado o di&ino.
34
+alores moralesB el practicarlos nos permite identificarnos con la ?usticia0 la
li2ertad0 la 2ondad0 la lealtad0 la pa! y la amistad entre otros.
De todos los &alores anteriores los m-s importantes son0 sin lugar a dudas0 los &alores
morales, porque son estos los que dan sentido y dignificado a todos los dem3s.
:ntes de llegar a definir los #alores, #eamos algunos conceptos que diferentes autores
nos mencionan.
'obbins, en 1991, afirm que los #alores inspiran la ra.n de ser de cada institucin, las normas #ienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas, en consecuencia, toda
organi.acin con aspiraciones de e2celencia deber-a tener comprendidos y sistemati.ados los #alores y las ideas que
constituyen el comportamiento motor de la empresa.
1a importancia del #alor radica en que se con#ierte en un elemento moti#ador de las acciones y del comportamiento
/umano, define el car3cter fundamental y definiti#o de la organi.acin, crea un sentido de identidad del personal con la
organi.acin DHenison, 1991;.
Consal#e D1989;, identifica un proceso de identidad de los #alore ba*o la siguiente perspecti#a, >aprender el #alora
tra#!s del pensar, refle2ionar, ra.onar y comprender, ense0ar el #alora tra#!s de su descripcin, e2plicacin
e*emplificacin y transmisin y actuar el #alor con#ertido en un /3bito, entendido este, como la integracin del
conocimiento>. "l mismo autor se0ala que los #alores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta
deseada, conforman la toma de decisiones de la organi.acin, mientras que la proacti#acin por su parte, conforma la
capacidad real de e*ecucin de esos resultados a tra#!s de las acciones concretas de los integrantes d!la organi.acin.
Der "r#e, considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosof-a donde incluya sus
e2periencias pre#ias, su educacin y antecedentes, as- como, sus consideraciones b3sicas acerca de la gente y la
necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base en los #alores de la organi.acin.
*ientras ;ue la misin es la ra!n de ser de una organi!acin0 :los alores son la inspiracin
de la ra4n de ser de una empresa, representan una base slida <=n la generacin de una identidad,
corresponsabilidad $ motiacin creatia> al mismo tiempo 2ue se puede obtener de ellos, en t*rminos de
resultados, una moral alta, confian4a, colaboracin, productiidad, *8ito $ una imagen diferenciada $ con
sentido social en el medio ambiente en el 2ue se desarrolle:/
!.1.3 Visin Compartida
4.
#n temas anteriores se mencion que la #isin es una idea o un con*unto de ideas, en las que la empresa
e2presa con toda claridad un gran reto empresarial, y que por medio de un lidera.go de alta direccin
Dcapacidad de direccin, conduccin y e*ecucin;, logra moti#ar e impulsar la capacidad creati#a de todos
sus miembros, asegurando con esto el logro de metas y ob*eti#os, sobre todo a largo y mediano pla.o.
9o anterior nos conduce a ra!onar0 ;ue para definir la &isin se de2e centrar la atencin en tres
ideas cla&esA
#lementos o aspectos estratgicosB planes0 ideas0 ra!onamientos0 programas0 puntos
sintom-ticos de riesgo0 metodologa0 pre&isiones0 capacidades y aptitudes0 an-lisis de
tendencias 6istricas0 etc.
9os o2?eti&os como centro de atencinB si 2ien es cierto ;ue la &isin representa el sue>o
m-s preciado de la empresa a largo pla!o0 es importante ;ue los o2?eti&os estn
fundamentados y tengan como 2ase un estudio racional profundo0 de manera
retrospecti&a y del futuro ;ue se espera o se desea ;ue suceda.
Gna e&aluacin sistemati!adaB esta de2e ser de car-cter correctio tanto del camino 2ue
se a$a recorriendo como de reorientacin de los propios ob%etios/
Antes de definir y anali!ar conceptos so2re la isin compartida, coniene entender ?2u* es un
inter*s com5n@ 0ste no se refiere a la lealtad 2ue se tenga al lder> considerando su sentido
com5n, sus aptitudes, su actitud -umana $ agradable, etc/> tampoco al potencial financiero $
tecnolgico de la empresa o a sus sistemas ptimos de capacitacin y desarrollo integral de sus
empleados, y ni siquiera a ideas bien estructuradas 2ue se tengan al respecto, sino ms bien al deseo
$ conencimiento de lodos los miembros de la organi4acin por compartir una ideal, una
esperan4a o un sentimiento de pertenencia e identidad/ 0n este sentido, es pertinente aclarar 2ue el
lidera4go estrat*gico contribu$e con la direccin, conduccin $ e%ecucin de las
estrategias adecuadas $ al logro de los ob%etios, pero 2ue de ninguna manera *ste podra
considerarse como la esencia misma del inter*s com5n, $ ni muc-o menos de una isin
compartida/
Despu!s de tratar de contestar la pregunta sobre el inter!s comBn, podr-amos formular un nue#o
cuestionamiento referido a si e2iste realmente una #isin compartida en las organi4aciones/ 9a isin
compartida, en realidad est formada por imgenes 2ue las personas lle#an en su mente y en su
cora.n, estas im3genes crean un sentimiento de adiccin $ pertenencia -acia todo a2uello 2ue
represente aceptacin o alg5n tipo de beneficio obtenible dentro de una empresa. "n teor-a lo
anteriores aceptable, pero la erdad es 2ue en la prctica la ma$ora de las :isiones: son generadas
por una persona o un grupo de personas> consecuentemente, nos induce a pensar 2ue e8iste una
aceptacin pero no un :compromiso:, lo 2ue de%a entreer 2ue en esos casos no se pueda -ablar
de una isin compartida, $a 2ue estas no refle%an una participacin de todos los miembros de la
organi4acin, o sea, 2ue no es posible 2ue e8ista una isin compartida sin un compromiso
aceptado por todos de manera libre $ oluntaria/ ;na isin es erdaderamente compartida
cuando todos los integrantes de una organi4acin logren tener una imagen similar de lo 2ue se
pretende reali4ar, dic-o en otras palabras, cuando la isin personal se conierta en la isin de
todos $ e8ista una identificacin $ aspiracin compartidas/ 0s obio 2ue la isin compartida
deria su fuer4a de un inter*s com5n, $ en este aspecto, las personas procuran construir isiones
compartidas por el deseo de sentirse relacionadas con personas $ tareas 2ue consideran
importantes, compartir e8periencias $, lo ms importante, estar concientes de su participacin en
el logro de los ob%etios establecidos/
Gn aspecto muy interesante de las &isiones compartidas0 es la capacidad ;ue tienen estas de
modificar la relacin empresa-empleados0 de tal manera ;ue las personas ;ue forman parte
acti&a de una &isin compartida0 no &en a la empresa como algo a?eno0 sino como algo propio o
RnuestroR. #sta es la fuer!a o sentido de identidad ;ue 6ace ;ue cam2ie por completo un
sentimiento de desconfian!a por uno de confian!a y se formen e;uipos slidos de tra2a?o0 con el
deseo y la capacidad de enfrentar riesgos0 aceptar errores y pr-cticas o2soletas0 reconocer la
necesidad de un aprendi!a?e continuo y aceptar defectos de una persono e incluso de la misma
organi!acin. #l resultado final ;ue se o2tendra es ;ue las organi!aciones se con&iertan da con
da en entidades producti&as RinteligentesR0 ya ;ue son stas las ;ue tienen mayores
posi2ilidades de .ito.
9a me?or manera de desarrollar &isiones compartidas es alentar o propiciar la generacin de
&isiones personales. Alg=n miem2ro de una organi!acin ;ue no defina sus propias &isiones0
slo podr- descri2ir0 y tal &e! aceptar0 las &isiones de otros0 pero tomemos en cuenta ;ue no es
41
aconse?a2le o2ligar a alguien a aceptar o a desarrollar una &isin por;ue esta accin e;ui&aldra
a in&adir la li2ertad indi&idual.
Al crear una &isin compartida es importante la inter&encin de un lder &isionario0 esto no
significa ;ue sus &isiones personales de2an aceptarse de manera autom-tica como la &isin de
la organi!acin0 sino ;ue los lderes de2en encontrar la manera de comunicar y alentar a otros a
compartir su &isin0 adem-s de atender todas las in;uietudes &isionarias de sus su2alternos.
<odos los esfuer!os ;ue se realicen en este sentido es lo ;ue realmente identifica a un lder
&isionario0 ya ;ue el tra2a?o cotidiano de este tipo de lidera!go consiste en resol&er pro2lemas
cotidianos con una &isin en mente. o e.isten formulas 2ien definidas ;ue faciliten la la2or del
lder en el desarrollo de una &isin compartida0 lo ;ue s puede 6acer ste es 2uscar y encontrar
la forma de orientar a los dem-s en la autogeneracin de un Rdominio personalR0 ;ue les facilite el
dominio de la tensin creati&a0 el compromiso con la &erdad y la so2reposicin del inters
colecti&o al indi&idual.
9as &isiones ;ue en &erdad pueden considerarse compartidas re;uieren de un sistema de
comunicacin a2ierto0 fle.i2le y permanente0 en el ;ue e.ista un am2iente de confian!a
adecuado0 para ;ue cada uno de los integrantes pueda e.presar li2remente sus propias
&isiones0 y est dispuesto a escuc6ar con inters los sue>os a?enos. 9a coe.istencia de m=ltiples
&isiones facilita la eleccin del rum2o ptimo a seguir. Al respecto0 un e.itoso e?ecuti&o mencionA
R*i tarea consiste fundamentalmente en escuc6ar lo ;ue el personal de la organi!acin intenta
decir0 para luego asegurarme de ;ue se e.prese en forma con&incenteR.
#n la pr-ctica normalmente se dan ciertas confusiones0 al e.presar y entender los diferentes
conceptos utili!ados en el conte.to general de la &isin compartida. 'ara tratar de e&itarlas0
enseguida enunciaremos algunos de los ;ue se consideran m-s importantesA
Compromiso> *ste se -ace eidente cuando se 2uiere la isin $ se ponen en prctica una
serie de acciones o actiidades para concretarla/
AlistamientoB cuando se ;uiere la &isin y se reali!an esfuer!os dentro de un marco
normati&o ya esta2lecido.
Acatamiento genuinoB identificamos los 2eneficios de la &isin0 6acemos lo ;ue se
espera ;ue 6agamos y algo m-s0 al pie de la letra.
Acatamiento formalB &emos los 2eneficios de la &isin y 6acemos =nicamente lo ;ue se
espera ;ue 6agamos.
Acatamiento a rega>adientesB no &emos los 2eneficios de la &isin0 pero como no
estamos dispuestos a perder el empleo0 6acemos casi todo lo ;ue se espera ;ue
6agamos por ;ue no ;ueda otro remedio0 dando a entender ;ue no somos parte del
asunto.
Deso2edienciaB no &emos los 2eneficios de la &isin y no 6acemos lo ;ue se espera ;ue
6agamos0 ya ;ue no pueden o2ligarme.
ApataB no estamos ni a fa&or ni en contra de la &isin0 no mostramos ning=n inter*s o
-acemos el mnimo esfuer4o/
#n la moti#acin encontramos comBnmente dos fuentes de energ-a que son el temor y la aspiracin. "n
las organi.aciones el temor es identificable con isiones negatias, a2uellas 2ue no sobrepasan la
barrera del tiempo +cambios e8traordinarios en periodos cortos.> el poder de la aspiracin conduce
a isiones positias $ los cambios son ms estables $ perduran por2ue son el resultado de un
aprendi4a%e $ desarrollo continuo/ 0n toda empresa, la causa ms com5n por la 2ue las isiones
compartidas mueren de manera prematura, es el desaliento de los empleados ante la aparente
dificultad de concretar la isin, siendo esta dificultad proocada por los diferentes obstculos 2ue
continuamente se presentan como desconfian4a, incertidumbre, desaliento $ p*rdida Ae un grado
considerable de la moral $ la lealtad/ 9o anterior es comprensible dado 2ue el espritu de cone8in,
2ue representa la esencia misma de la isin compartida, es frgil $ se deteriora cada e4 2ue se
pierde el respeto mutuo $ el respeto por las aspiraciones a%enas/
<omando en cuenta todo el anlisis anterior, podemos definir la isin compartida comoB :;na
fuer4a 2ue, antes de ser ra4onada por la capacidad intelectual de las personas, es generada en el cora4n
mismo $ es tan impresionante su poder, 2ue es capa4 de crear un sentimiento de identidad $ compromiso:/
42
!.#.3 Propsitos
'eter Vaill considera 2ue en las empresas los lderes logran dise&ar e implementar sistemas de alto
rendimiento fi%ndose propsitos, a los 2ue define como :la serie constante de acciones 2ue tienen
43
el efecto de inducir claridad, consenso $ compromiso en cuanto al fin bsico de la organi4acin:/
9os t*rminos propsito $ proponer tienen la misma ra4 latinaB proponere. 'a.n por la cual, el mismo
autor, argumenta que los miembros de sistemas de alto rendimiento crean series de propuestas que, en
5ltima instancia, se traducen en propsitos/
'ara las organi4aciones los propsitos tienen una duracin casi ilimitada, por Io 2ue n0 deben
confundirse con las metas especficas $ las estrategias de negocios/ 6ientras 2ue las metas $
estrategias pueden cambiar, a tra*s del tiempo, cuantas eces sean logradas $ complementadas,
los propsitos son como una estrella 2ue gua siempre poro 2ue nunca es alcan4ada, $ en este
sentido un propsito no cambia, pero s inspira $ puede inducir al cambio/ 0ste -ec-o noB permite
afirmar 2ue una organi4acin nunca debe darse el lu%o de de%ar de estimular el cambio $ el
progreso, utili4ando modelos estrat*gicos constantemente/
#l propsito estrat*gico siempre tiende, de manera general, a lograr un lidera4go global 2ue
inclu$e re2uisitos $ compromisos con el uso ptimo de los recursos, la creacin de capacidades,
aptitudes $ -abilidades 2ue lleen a la empresa a un posicionamiento altamente competitio $
sostenido, en donde la dimensin temporal, fsica $ situacional ad2uiera caractersticas propias de
un constante deenir eolutio $ superacin sistemtica/
#n una organi.acin los propsitos se manifiestan cuando en todos $ cada uno de los
miembros 2ue la componen, e8iste un fuerte compromiso con sus diferentes tareas, funciones,
responsabilidades $ obligaciones entrela4adas por el firme deseo de contribuir con un alto
desempe&o, en el incremento de su capacidad para superar a la competencia/ 0l propsito
estrat*gico se consolida cuando las personas llegan a creer +tener fe $ confian4a. en la empresa,
en sus productos o sericios, en sus directios, en sus sistemas organi4acionales, operatios $ de
negocio $, sobre todo, en las directrices estrat*gicas dise&adas e implementadas/
'or e?emplo el propsito de la marca CeeboD, consiste en enfocarse $ concentrarse en cada una de
las partes de su negocio, con el fin de me%orar su desempe&o, lograr una competitiidad estrat*gica
$ obtener rendimientos superiores al promedio/
&ara una empresa que desee ocupar un lidera.go fuerte en un mercado o industria, es importante no
conformarse con conocer perfectamente bien su propsito estrat!gico, sino 2ue debe inolucrarse en
todo a2uello 2ue considere necesario saber empresas competidoras, inclu$endo sus propsitos $
estrategias utili4adas/
!.6.- #nlisis del 0ntorno
#l entorno de las organi!aciones es considerado como el medio am2iente /interno y
e.terno10 en el cu-l stas tienen la oportunidad de reali!ar estudios de e&aluacin y
44
una serie de an-lisis de &aria2les y factores0 ;ue les permiten identificar amena!as0
oportunidades0 fuer!as y de2ilidades0 para ;ue estas sean consideras como uno de los
componentes m-s importantes a tomar en cuenta0 en la ela2oracin e implementacin
de planes programas y todo un proceso estratgico de desarrollo. <odo esto0
considerado dentro de un conte.to temporal ;ue incluye e&idencias pasadas0
conocimiento pleno de la realidad presente y una &isin estratgica del futuro.
9a importancia del an3lisis del entorno resulta e#idente, ya que sin este estudio profundo a las empresas
les resultar-a dif-cil establecer un rumbo acertado que permita concretar los propsitos b3sicos y los
ob*eti#os estrat!gicos, al mismo tiempo, que logre operar con un m32imo de congruencia y un m-nimo de
fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo globali.ado cada #e. m3s comple*o e incierto.
#n t!rminos generales, el an3lisis del entorno es reali.ado primero, por la identificacin de las fuer.as del
medio ambiente, segundo por un an3lisis del grado de influencia y naturale.a de las mismas fuer.as y, por
Bltimo, la elaboracin de pronsticos que muestren posibles implicaciones en la empresa.
#l entorno est3 compuesto por dos partes o enfoques anal-ticos+ el e2terno y el interno, en el primero se
encuentran las >oportunidades>, identificadas como e#entos o circunstancias que se espera ocurran o
pueda inducirse a que ocurran y tengan un impacto positi#o en el futuro de la empresa, las >amena.as>
son tambi!n e#entos o circunstancias, pero con un impacto negati#o y algunas pueden tornarse en
oportunidades o minimi.arse con un cuidadoso an3lisis y #isuali.acin del futuro. "n el entorno interno el
estudio es canali.ado /acia las >fuer.as>, que representan puntos a fa#or con que cuenta la empresa,
ubicadas en categor-as como potencial /umano,
capacidad de los procesos, productos y ser#icios y recursos financieros, las
1limitaciones> representan aspectos en los que la organi.acin se encuentra con ciertas barreras o grados
de dificultad considerables que puedan impedir su desarrollo normal futuro.
!/!/1/- 08terno
Algunos autores especifican ;ue al am2iente e.terno0 de manera general0 lo componen
factores de accin directa como pro&eedores0 mano de o2ra0 clientes0 competencia0
instituciones financieras0 dependencias gu2ernamentales y los accionistasB y factores
de accin indirecta como la tecnolog-a, la econom-a, #alores socioculturales, aspectos pol-tico9legales, de
car3cter internacional y geogr3fico.
9a gran mayora de las empresas se encuentran en entornos e.ternos sumamente comple?os0
ra!n por la cu-l resulta muy difcil interpretar con claridad la informacin necesaria para poder
o2tener un conocimiento adecuado del marco general. 9a o2tencin de datos re;uiere de un
proceso de an-lisis0 orientado 6acia la e?ecucin de cuatro acti&idades interdependientes entre s
y con un orden lgico 2ien definido0 dic6o proceso est- compuesto por cuatro elementosA
B=s;uedaB consiste en detectar los primeros sntomas de los cam2ios y las tendencias
m-s significati&as del entorno0 las acti&idades ;ue se determinen en la 2=s;ueda de2en
guardar estrec6a co6erencia con las caractersticas y aspectos circunstanciales de la
organi!acin.
*onitoreoB es una tarea ;ue corresponde a los analistas y consiste en interpretar el
significado del material o2tenido en la 2=s;ueda0 para poder identificar con precisin la
orientacin e.acta de las tendencias0 esto re;uiere de una identificacin de las partes
interesadas de la organi!acin.
'ronsticoB re;uieren de la preparacin de proyecciones de resultados anticipados
referentes a los cam2ios y tendencias o2ser&adas0 en otras pala2ras0 detectar lo ;ue
podra ocurrir como consecuencia de los cam2ios y las tendencias0 y tam2in cuando
ocurrir-n.
#&aluacinB en este paso del proceso0 se determina con claridad la importancia ;ue los
efectos de los cam2ios y tendencias tienen en relacin a las estrategias0 para as poder
esta2lecer sus tiempos y recursos necesarios.
'ara un me?or an-lisis del entorno e.terno0 lo di&idiremos en dos diferentes ni&eles o
categorasB ni&el glo2al y ni&el industrial.
1.- Nivel Global
#s la parte superestructural ;ue rodea a la empresa y lo componen diferentes fuer!as o
ariablesB
45
11 0l sector demogrfico> es un factor 2ue puede interferir significatiamente en
la generacin de oportunidades $ amena4as, se relaciona con ariables como
tama&o de la poblacin, la estructura de los grupos por edad, la distribucin
geogrfica, la composicin *tnica $ la distribucin del ingreso/ Cada una de
estas ariables podr ser determinante en el dise&o de estrategias, dependiendo
del peso o grado de incidencia 2ue tengan en un futuro estrat*gicamente
isuali4ado/ Eor e%emplo, la distribucin del ingreso ser una fuer4a decisia a
considerar, en a2uellos pases donde la tendencia de crecimiento de pare%as
2ue traba%an $ 2ue forman un -ogar es significatia, puesto 2ue la distribucin
del ingreso est estrec-amente relacionado con el poder ad2uisitio, las
empresas de esos pases tendrn 2ue identificar esta tendencia como una
oportunidad para ciertos productos o sericios/
26 #l sector econmicoB se refiere a las caractersticas act5alos $ perspectias de
crecimiento de la economa en el lugar donde la empresa compite o donde, en un
momento dado, podra competir, podra ser este una localidad, un pas, una regin del
mundo o cubrir un mercado global/ 9os cuatro indicadores macroeconmicos ms
importantes son la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inter*s, las tasas de
cambio monetario $ las tasas de inflacin/ Eor e%emplo, las tasas de inter*s pueden
determinar el niel de demanda de ciertos productos, eso significa 2ue a una reduccin de
la tasa de inter*s corresponder una oportunidad para las empresas 2ue ofre4can esos
productos $ a la inersa suceder lo contrario/
36 #l sector sociocultural, est3 compuesto por las actitudes y #alores culturales de una sociedad, y
estos pueden con#ertirse en impulsores de cambio en otros sectores como el demogr3fico,
econmico, pol-tico9*ur-dico y tecnolgico. &or e*emplo, un pa-s que ofre.ca una mayor oportunidad
de preparacin a las mu*eres, tendr3 una #enta*a competiti#a y me*ores oportunidades que
aquellos que no la proporcionen, en cuanto a mano de obra especiali.ada y generacin de nue#a
tecnolog-a.
4; #l sector pol-tico9*ur-dico, este sector se centra en la influencia que de manera rec-proca tratan de
e*ercer tanto las organi.aciones como los diferentes ni#eles de gobierno, esta influencia afecta
directamente la esencia de la competencia y en la pr3ctica se pone en e#idencia a tra#!s de leyes
contra monopolios, medidas fiscales, el despla.amiento /acia la desregulari.acin, ordenamientos
oficiales sobre capacitacin de los traba*adores, entre otros. "l caso m3s e#idente de la influencia
de #ariables poltico-%urdicas lo encontramos en los tratados de libre comercio, en los 2ue
la pol*mica acerca de las barreras comerciales siempre e8istir, puesto 2ue lo 2ue para
alg5n miembro o algunos de los miembros del tratado puede representar una enta%a, para
el resto lo ms seguro es 2ue se tradu4ca en una amena4a/
5; #l sector tecnolgico, en este sector se encuentran las instituciones, empresas y todas aquellas
acti#idades que se realicen con el fin de obtener conocimientos nue#os capaces de con#ertirse en
fuentes de #enta*as competiti#as, y ser materiali.ados en forma de informacin, productos,
procesos y nue#os materiales. 1os cambios tecnolgicos pueden /acer que un producto ya
reconocido sea obsoleto en un tiempo e2ageradamente corto o que estos agreguen nue#as
posibilidades, en funcin de un #alor agregado, a un producto o ser#icio ya e2istente en el
mercado. 1a importancia de los a#ances tecnolgicos radica en el /ec/o de que las empresas que
primero los pongan en pr3ctica tendr3n la oportunidad de captar una mayor parte del mercado,
considerado esto como el apro#ec/amiento de una oportunidad. 4laro que la tecnolog-a se puede
considerar como un arma de dos filos, algunas empresas podr3n tener suficiente capacidad, sobre
todo financiera, y algunas otras no, lo que significa que para estas Bltimas los a#ances tecnolgicos
siempre #an a representar amena.as, a menos que dise0en y pongan en pr3ctica un proyecto
integral estrat!gico que in#olucre o considere todas las posibilidades que el entorno e2terno
proporcione.
6) #l sector ecolgicoB en este sector se pueden0 de igual manera0
encontrar grandes oportunidades y fuertes restricciones. #l e?emplo cl-sico lo
podemos o2ser&ar en el tan trillado tema del desgaste de la capa de o!ono0 la
llu&ia acida y el calentamiento de la corte!a terrestre0 algunas empresas
&isionarias se adelantaron un poco a los momentos crticos ;ue actualmente se
&i&en0 tomando medidas dr-sticas para e&itar o disminuir los altos ndices de
contaminacin ;ue es considerada la causa central del pro2lema. #stas
organi!aciones encontraron una e.celente oportunidad para tomar la delantera a
4/
a;uellas ;ue no &isuali!aron el pro2lema0 o ;ue simple y sencillamente 6icieron
caso omiso del mismo0 la &enta?a ad;uirida por estas empresas est-
representada por la imagen positi&a ;ue actualmente go!an0 como unidades de
produccin generadoras de un respeto y cuidado del medio am2iente0 lo ;ue
trasciende en un reconocimiento social y consecuentemente en una mayor
posi2ilidad de ser aceptados los productos y ser&icios ;ue ofrecen. 'ara las
empresas ;ue no tomaron en cuenta esta consideracin0 en la creacin e
implementacin de sus estrategias0 actualmente esta omisin representa una
fuerte amena!a e incluso una restriccin de tipo ?urdica.
7) #l sector internacional o generalB el o2?eti&o central del an-lisis de este
entorno es identificar los cam2ios ;ue se puedan generar y las tendencias de
todos los elementos ;ue puedan incidir significati&amente de manera e.terna0 se
encuentran considerados aspectos como la apertura de nue&os mercados
glo2ales0 el escenario poltico internacional0 a;uellas mercados en proceso de
cam2io y los fenmenos crticos de aculturacin ;ue se est-n gestando en un
am2iente totalmente glo2ali!ado. #ste proceso de cam2io glo2al proporciona
grandes oportunidades y fuertes limitaciones a las organi!aciones0 su acceso a
mercados internacionales les proporciona grandes posi2ilidades de o2tener los
recursos necesarios para el logro del .ito0 pero tam2in 2arreras
infran;uea2les0 o en el =ltimo de los casos0 un grado de riesgo 2astante alto.
Adem-s ofrecen a las empresas ;ue ingresen de nue&o o a las ya e.istentes0 la
oportunidad de implementar un sistema continuo de aprendi!a?e en -reas como
mercadotecnia0 in&estigacin y desarrollo0 procesos operati&os0 etc.
I I . 9 E i # e l 6 n d u s t r i a l
9os autores Citt0 Ireland $ AosDisson comentan en su libro #dministracin 0strat*gica, 2ue una industria
es :;n grupo de empresas 2ue fabrican productos 2ue son sustitutos cercanos, $ normalmente inclu$en una
me4cla mu$ rica de estrategias competitias 2ue las compa&as ponen en prctica cuando tratan de obtener
competitiidad estrat*gica $ utilidades superiores al promedio:/ #l comparar el niel global con el industrial,
este 5ltimo tiene un impacto ms particulari4ado $ directo en la competitiidad estrat*gica de una organi4acin,
al anali4ar esta competitiidad, antes las empresas se centraban bsicamente en estudiar a2uellas con las 2ue
competan de manera directa, a-ora debern reali4ar estudios ms completos 2ue inolucren a otros factores
como competidores actuales $ potencia as como a posibles clientes $ a las empresas 2ue los atienden en la
actualidad/ 0sto resulta una tarea bastante complicada $ agotadora, $ una forma de contrarrestar este
inconeniente es utili4ando el modelo de las cinco fuer4as de Eorter/
#ste modelo reconoce ;ue los pro&eedores pueden ser competidores de una empresa
al mismo tiempo ;ue los compradores0 anali!a la estructura de lo ;ue el autor
denomin Rsectores industrialesR0 ;ue resultan de agrupar a las empresas ;ue
compiten entre s0 produciendo yJo comerciali!ando productos o ser&icios iguales o
similares. #sta 6erramienta resulta muy =til cuando se trata de diagnosticar la situacin
del con?unto de competidores0 y reconocer las 6a2ilidades estratgicas ;ue puede
tener cada empresa0 para posteriormente poder crear estrategias particulari!adas ;ue
permitan o2tener &enta?as competiti&as sosteni2les en el largo pla!o.
@u principal postulado consiste en afirmar ;ue en el entorno de las organi!aciones
e.isten cinco fuer!as ;ue determinan la renta2ilidad a largo pla!o de un mercado o
segmento de mercado0 estas cinco fuer!as sonA 9a amena!a de empresas de nue&o
ingreso0 la amena!a de ingreso de productos sustitutos0 el poder de negociacin de los
pro&eedores0 el poder de negociacin de los compradores y la intensidad de la
competencia entre ri&ales.
1; :mena.a de empresas de nue#o ingreso
"l sector industrial puede ser atracti#o o no serlo, dependiendo de, s- las >barreras de entrada> sean f3ciles o no de
penetrar por nue#os participantes que puedan posesionarse con nue#os recursos y capacidades. 1as principales
barreras de ingreso son+
# c o n o m a s d e e s c a l a B este tipo de econom-as se sustentan en me*oras marginales en
la eficiencia de las empresas, ya que al aumentar la cantidad de produccin, el costo por unidad disminuye en
un periodo de tiempo considerado. 1as empresas de nue#o ingreso, con peque0as escalas de produccin,
tendr3n que enfrentar una gran des#enta*a en funcin de los costos de produccin.
D i f e r e n c i a c i n d e l p r o d u c t o B cuando una empresa logra que sus clientes
lleguen a pensar que su producto o ser#icios son Bnicos en el mercado, se puede deber a ra.ones como el
e2celente ser#icio que ofrece, a los programas promocionales desarrollados o a que la firma fue la primera en
40
producir o comerciali.ar el producto en el mercado de referencia. "s normal que esta fidelidad no la tengan
empresas de nue#o ingreso, y se #ean obligadas a asignar grandes cantidades de recursos para estar en
igualdad de oportunidades o castigar las utilidades con precios ba*os durante algBn tiempo ra.onable.
5 e ; u i s i t o s d e c a p i t a l B para competir y concretar una oportunidad en una industria
nue#a, las organi.aciones se #en obligadas a in#ertir en diferentes acti#idades cr-ticas necesarias, no as- las
empresas que se encuentren ya en funcionamiento, puesto que ellas /abr3n superado gastos o costos
fuertes en, por e%emplo, instalaciones, marDeting o inentarios/
# l c o s t o p o r c a m2 i a r a u n p r o # e e d o r H 6 G $ 6 E $ I , esto costo casi siempre
es pagado por los clientes, y puede ser insignificante o toner una #ariacin fuerte en funcin del tiempo, por
e*emplo productos o ser#icios su*etos a una temporalidad o moda. "ntre mayor sea la relacin entre las
empresas ya establecidas y los clientes, mayor ser3 el costo a pagar.
# l a c c e s o a l o s c a n a l e s d e d i s t r i 2 u c i n B esta barrera se origina por
el desarrollo de los medios y procesos de distribucin eficientes que tienen las empresas pertenecientes a la
industria, y ante este incon#eniente las empresas nue#as tendr3n que encontrar mecanismos de
con#encimiento adecuados para que los actuales distribuidores accedan a compartir gastos e2tras.
D e s & e n t a ? a s d e c o s t o s 0 i n d e p e n d i e n t e me n t e d e l a
e s c a l a d e p r o d u c c i n B se refieren al uso de tecnolog-a de punta, e2celente ubicacin,
subsidios gubernamentales o a la facilidad de obtener materia prima de calidad, que las empresas ya
e2istentes tienen como una #enta*a importante sobre las que pretenden ingresar a la industria en cuestin.
9 a p o l t i c a d e l g o 2 i e r n o B en la pr3ctica se pueden identificar como restricciones
econmicas, de proteccin a industrias nacionales, de calidad y generacin de tecnolog-a y de referencia a
cambios dr3sticos de la demanda y oferta de productos orientados a un mercado internacional.
2) 1a amena.a de ingreso de productos sustitutos
<odos los sectores industriales tienen un tope en sus precios y por consecuencia en su
renta2ilidad0 si es ;ue e.isten productos sustitutos actuales o potenciales. 9os
productos sustitutos guardan una marcada dependencia con la tecnologa0 la ;ue0 en
un momento dado0 puede reducir costos0 ofrecer precios 2a?os y reducir los m-rgenes
de utilidad de toda la industria en cuestin. A este tipo de productos corresponden
todos a;uellos ;ue pro&engan de industrias diferentes y ;ue guarden alguna relacin
funcional con los productos ela2orados en la industria especificada0 representan una
fuerte amena!a para las empresas principalmente cuando no e.iste o no es importante
el costo por cam2iar0 o tam2in cuando el precio del producto sustituto es m-s 2a?o o
la calidad es similar o m-s alta.
3; #l poder de negociacin de los pro&eedores
9os pro&eedores podr-n tener una considera2le fuer!a a su fa&or si0 en principio0 se
encuentran 2ien organi!ados en forma gremial0 cuenten con recursos suficientes y
estn en posicin de imponer condiciones de precio y tama>o de los pedidos. #ntre las
condiciones ;ue podran agra&ar la situacin de un sector industrial0 se encuentra el
caso en el ;ue si los insumos ;ue suministran los pro&eedores son cla&es0 no tienen
sustitutos0 son escasos y de alto costo o si a estos les con&iene integrarse
estratgicamente 6acia delante.
4) #l poder de negociacin de los compradores
#n el sector industrial se da una correlacin de fuer.as negociadoras a fa#or de los clientes, si estos se encuentran
organi.ados, si el producto tiene #arios oferentes yJ o sustitutos, o si no es muy diferenciado y se le pueda sustituir por
otros de igual o menor precio. "n esta correlacin e2isten dos fuer.as de intereses opuestas, por una parte
las empresas del sector pretenden obtener la ma$or rentabilidad posible del capital inertido, $ por la otra los
clientes 2uieren ad2uirir productos al precio ms ba%o posible $ a costa de sus utilidades/ 9os clientes
normalmente cuentan con una enta%a mu$ importante generada por la gran cantidad de informacin
disponible, de tal manera 2ue casi siempre obtendrn ma$or calidad, me%or sericio $ precios ms ba%os como
resultado de la competiidad entre las empresas de la industria/ Otra enta%a de los compradores es 2ue no
tienen costos 2ue cambiar al decidir comprarle, de manera indistinta, a uno o a otro fabricante o endedor, $
dadas ciertas circunstancias a estos les coniene estrat*gicamente integrarse -acia atrs en la cadena
productia o de comerciali4acin/
)1 1a intensidad de la competencia entre ri#ales
&ara una organi.acin podr3 resultar muy complicado competir si en el sector industrial o en un segmento de este, los
competidores se encuentran bien posicionados, sea un grupo muy numeroso o tengan costos fi*os altos. 1a ri#alidad
generalmente se e2presa a tra#!s de una guerra de precios, campa0as promocionales fuertes y el lan.amiento
constante de nue#os productos, que al final resulta beneficioso para los compradores
43
o a otros sectores industriales/
#n cual;uier tipo de industria e.iste una interdependencia entre todas las empresas
;ue la conforman0 de tal manera ;ue las medidas ;ue tome cual;uiera de ellas
pro&ocar- una respuesta o reaccin en el resto0 esta ri&alidad competiti&a0 en realidad
representa un reto ;ue puede significar una oportunidad para me?orar su posicin en el
sector o un llamado de alerta ;ue le o2ligue a reaccionar de inmediato. Como en todas
las industrias no e.isten empresas 6omogneas0 cada una de ellas tratar- de
diferenciar sus productos por diferentes medios ;ue tengan alg=n &alor para los
clientes0 la accin competiti&a incluye dimensiones como el precio0 la calidad y la
inno&acin.
08isten diferentes factores a considerar 2ue inciden en la intensidad de la competencia, entre los ms comunes
tenemosB 9a e8istencia de un e2uilibrio entre numerosos competidores, un crecimiento lento de la industria, el
mane%o de costos altos de almacena%e, poca diferenciacin entre los productos o ser#icios, en el costo por
cambiar y las grandes barreras para salir del sector industrial.
Gn buen an3lisis de la competencia siempre deber3 estar basado en la cantidad de informacin releante
disponible, la eracidad $ actuali4acin de esta $ la forma como se le mane%e $ se le interprete/ #lgunos autores
-ablan de la :inteligencia acerca de los competidores:, 2ue son los datos e informacin pertinente de 2ue
dispone la empresa para poder entender $ adelantarse a los ob%etios, estrategias, supuestos $ capacidades de
los competidores/
!.6.2.9 0FGOCFO I FG 0CFO + C0C;CHOH , C#E#CI "#"0H I CO6E0G 0FCI #H ;
<odas las empresas que se encuentren dentro de cualquier tipo de industria pretender3n siempre, si es 2ue
desean permanecer $ desarrollarse en el mercado elegido, obtener algunas enta%as competitias sobre el
resto de las dems/ 0l fin 5ltimo 2ue persigue una #enta*a competitia, se encuentra relacionado o est en
funcin del ndice ma$or posible de utilidad, 2ue una empresa espera obtener sobre el promedio e8istente en
el sector industrial de referencia/ 9as enta%as competitias son alcan4ables a tra*s del proceso
administratio estrat*gico, $ por consiguiente, la enta%a competitia es considerada el punto medular en el
dise&o de la estrategia general/ 0l n5cleo central o la fuente 2ue alimenta a la estrategia son los recursos, las
capacidades $ las competencias, estos son los tres elementos 2ue en realidad generan enta%as competitias
en t*rminos de alor real para los clientes/
Cuando una empresa se pregunta H;u puede 6acerI /entorno interno10 significa
determinar todo un proceso en el ;ue decidir- como apro&ec6ar al m-.imo sus
recursos0 capacidades y competenciasB y al igualar lo ;ue Rpuede 6acerR con lo ;ue
Rpodra 6acerR estara relacionando los dos entornos0 o sea0 reali!ando un estudio
glo2al de las fuer!as y de2ilidades a la par con las oportunidades y amena!as. #s
importante se>alar ;ue todos los ni&eles gerenciales consideren a la empresa como un
pa;uete compuesto por recursos0 capacidades y competencias0 y ;ue toda &enta?a
competiti&a tiene una duracin limitada y condicionada a la fuer!a de la accin imitati&a
;ue se desarrolle entre las empresas.
#.iste una relacin lgica y complementaria entre los tres fundamentos de la
estrategia0 de tal manera ;ueB los RrecursosR son la fuente de las RcapacidadesR y
algunas de estas son elementales para ;ue la empresa esta2le!ca y desarrolle sus
propias RcompetenciasR0 cuando las competencias son e.plotadas por una empresa0 al
mismo tiempo ;ue considera la accin competiti&a de las dem-s0 est- creando &alor
para sus clientes en funcin de los atri2utos y caractersticas de los productos ;ue se
ofrecen y estos est-n dispuestos a pagar.
'ara una empresa resultara sumamente difcil o2tener una &enta?a competiti&a0 si no
cuenta con un conocimiento claro y una identificacin especfica de a;uellas partes o
elementos a los ;ue podra canali!ar sus recursos y capacidades disponi2les. Al
respecto los autores C6arles F. 9. Cill y 8aret6 5. 7ones0 consideran cuatro 2lo;ues o
dimensiones deformacin de &enta?a competiti&aA
#ficienciaB la eficiencia es medi2le por los costos de los insumos necesarios
para producir un producto0 mientras m-s eficiente sea una empresa menor ser-
el costo de los insumos re;ueridos $, consecuentemente, la eficiencia lograda contribuir a
la obtencin de una enta%a competitia/
CalidadB la alta calidad de los productos produce un do2le impacto so2re la
&enta?a competiti&aA 'rimero0 la alta calidad genera una reputacin de marca a
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los productos0 y esta da la oportunidad a la empresa de esta2lecer un mayor
precio. #l segundo impacto se relaciona con la calidad en la producti&idad0 esto
significa a6orro de tiempo al no producirse productos defectuosos0 lo ;ue
representa mayor producti&idad por tra2a?ador y menores costos por unidad.
Inno&acinB la inno&acin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de
produccin, sistemas administratios, estructuras organi4acionales y estrategia. 1a inno#acin la
representan como una creacin e8itosa 2ue proporciona a una firma o algo >e2clusi#o>, algo que la
competencia no tiene /asta que est! en posibilidad de imitarla, esta e2clusi#idad permite una
diferenciacin y una reduccin de los costos unitarios mayor que los competidores.
Capacidad de satisfaccin al clienteB la satisfaccin del cliente se logra siempre
y cuando la empresa proporcione lo ;ue realmente desea y en el momento ;ue
lo re;uiera0 esto incluye proporcionarle el &alor de lo ;ue pag. #n resumen0
Ralcan!ar eficiencia0 calidad e inno&acin superiores en con?unto 6acen parte
del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del clienteR0 adem-s
destacan la importancia de considerar el tiempo de respuesta al cliente;
representado por el lapso 2ue se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un sericio/
5os Recursos
9os recursos de una organi!acin se refieren a los medios organi!acionales0
financieros 6umanos0 fsicos y tecnolgicos. #stos se pueden di&idir en recursos
tangi2les /edificios0 terrenos0 ma;uinaria y e;uipo1 y recursos intangi2les /patentes0
marca0 reputacin o imagen de la organi!acin y todo lo referente a sistemas
operati&os y desarrollo tecnolgico1.
'ara ;ue los recursos puedan crear una competencia o 6a2ilidad distinti&a de2er-n ser
=nicos y &aliosos0 un recurso es =nico cuando ninguna otra empresa lo posee0 y es
&alioso si contri2uye de manera significati&a a un incremento de la demanda de los
productos o ser&icios ;ue proporciona la empresa.
9os recursos en s no son capaces de lograr una &enta?a competiti&a0 sino es por
medio de una con?uncin de &arios recursos e.clusi&os como la puedan generar0
normalmente esta unin de recurso es accionada $ dirigida por el recurso -umano, lo 2ue lo conierte en el
recurso ms sofisticado en cuanto a sus condicin -umana, $ vers,ti l en cuanto a su capacidad intelectual9
operati#a altamente di#ersificada.
5 e c u r s o s t a n g i b l e s .
@on bienes 2ue podamos er o de manera indirecta percibir su e8istencia fsica, por e%emplo, la estructura
organi4acional de una empresa es en esencia algo fsicamente irreal, pero podemos corroborar su tangibilidad por
medio de un organigrama o un manual de organi4acin/
Gna de las principales caractersticas de los recursos tangibles, es la capacidad 2ue tienen para e8presar
fsicamente sus atributos, $ 2ue repercute en enta%as importantes sobre control, mane%o, ida 5til o caducidad
$ costos/ Eor otra parte tienen grandes desenta%as, la primera se refiere a la gran facilidad 2ue e8iste de ser
imitados, la segunda consiste en que no siempre, la totalidad de ellos manifiestan con claridad las fuentes de sus
enta%as competitias/ Eor e%emplo, si en un sistema de mercadotecnia bien documentado no se e2presan en
detalle aspectos importantes sobre el desempe0o del personal especiali4ado o, por lo menos, no se le asigna un
alor agregado e2uitatio respecto a los resultados esperados, traera como consecuencia serios problemas de
ealuacin $ control, $ por consiguiente se estara pasando por alto una fuente mu$ importante de lo 2ue podra
traducirse en una enta%a competitia/
4tra des&enta?a se e.presa en el 6ec6o de ;ue los recursos tangi2les son difciles de
multiplicar o generar m-s &alor0 un e?emplo lo encontrarnos cuando las empresas
arrendadoras de autos0 se &en limitadas a rentar la misma unidad dos &eces en un
mismo periodo de tiempo0 de ser as0 significara ;ue la unidad se estra multiplicando
por s misma0 cosa ;ue resulta imposi2le y0 en todo caso se re;uerira otro recurso
m-s.
#.isten diferentes maneras de clasificar los recursos tangi2les0 algunos autores los
di&iden en cuatro 2lo;ues y en cada uno de ellos incluyen especificaciones concretas
de ellos0 como se detalla en seguidaA
5ecursos financierosB incluyen la capacidad para generar recursos y de crdito
de la empresa/
Cecursos organi4acionales> organigramas $ sistemas formales del proceso administratio/
Cecursos materiales> ubicacin de la empresa, ingeniera de planta, e2uipo $ disponibilidad de materia
prima/
5.
Cecursos tecnolgicos> acceso a la tecnologa +patentes, marcas, derec-os $ secretos comerciales./
5 e c u r s o s i n t a n g i 2 l e s .
@on 2ienes ;ue normalmente guardan relacin con el desarrollo 6istrico de la
empresa y ;ue 6an sido acumulados al transcurrir el tiempo0 una de sus principales
caractersticas consiste en el alto grado de dificultad ;ue tienen para ser anali!ados e
imitados por la competencia. #sto es e.plica2le dada la estrec6a relacin entre los
recursos actuales de una organi!acin y su origen 6istrico0 ;ue los 6ace =nicos por
tener caractersticas muy indi&iduali!adas0 como por e?emplo la interpretacin y
cumplimiento de las polticas empresariales0 capacidad de inno&acin0 estilos de
lidera!go0 grado de confian!a entre empleados y los diferentes ni&eles directi&os0 las
rutinas operati&as0 etc.
Al comparar los recursos tangi2les con los intangi2les0 estos =ltimos son una fuente
m-s poderosa para general competencias. @i consideramos el -m2ito econmico
glo2al de una organi!acin0 ad;uiere mayor peso el factor intelectual ;ue sus acti&os
materiales0 considerados estos como elementos importantes en la formacin de
capacidades y0 lgicamente en la creacin de &enta?as competiti&as.
Como los atributos de los recursos intangibles son menos isibles 2ue los 2ue poseen los recursos tangibles,
los primeros tienden a ser menos imitables por otras empresas, atendiendo a un ra4onamiento lgico, mientras
ms inisibles sean sus atributos ma$or ser la dificultad para ser imitados/ # deferencia de los recursos
tangibles, los intangibles se pueden multiplicar, tal como lo podemos obserar en el e%emplo de una empresa
2ue ofrece un curso de capacitacin a sus empleados, en este curso podrn participar die4 o einte personas,
sin 2ue la cantidad de asistentes disminu$a o incremente el alor de la capacidad $ esfuer4o del instructor/
<anto los recursos tangibles como intangibles, son la fuente que da origen a las capacidades y representan el
camino o ruta cr-tica que se debe cubrir para alcan.ar una enta%a competitia, a tra*s de esta ruta las
capacidades permitirn a la empresa utili4ar adecuadamente los recursos necesarios/
5as Ca)acidades
@e entiende por capacidades todas a;uellas R6a2ilidadesR ;ue una organi!acin pone
en pr-ctica al decidir emplear eficientemente sus recursos0 con una orientacin precisa
6acia el logro de sus o2?eti&os. 'or definicin0 las capacidades tienen un car-cter
intangi2le y son parte del comportamiento y de las aptitudes de los miem2ros de una
organi!acin0 y de su cultura organi!acional en general.
9a diferencia ;ue e.iste entre los recursos y las capacidades se centra en la capacidad
de uso ;ue la empresa desarrolle0 podr- sta contar con una considera2le cantidad de
recursos =nicos y &aliosos0 pero sino acierta en la manera ptima de utili!arlos no
conseguir- o2tener &enta?as competiti&as0 en otras pala2ras0 la empresa puede no
disponer de recursos para o2tener una &enta?a competiti&a0 siempre y cuando disponga
de capacidades ;ue no tenga la competencia.
9as capacidades est-n integradas por la interaccin comple?a de los recursos
tangibles e intangibles, 2ue se da en las organi4aciones al transcurrir tiempo, representan un factor clae en la
creacin de enta%as competitias $ se fundamentan sobre todo, en la capacidad para desarrollar $ compartir
informacin $ conocimientos entre el factor -umano, $a sea por medio de la e8periencia ad2uirida, polticas,
sistemas operatios, manuales de organi4acin, cultura, o simple $ sencillamente conocimientos tecnolgicos
$ de desarrollo -umano/ 0n el desarrollo de capacidades, no asta con saber :como -acer las cosas:, sino
adems, es necesario conocer :el por2ue -acerlas:, $a 2ue por medio de este planteamiento se puede
inolucrar $ accionar una fuer4a motiadora en la capacidad creatia, $ sentido de pertenencia de los miembros
de una organi4acin/
Gn adecuado lidera4go estrat*gico debe preocuparse cada e4 ms por la importancia 2ue tiene el ser -umano
como un actio intelectual, $ pie4a clae en el desarrollo de nuea tecnologa $ adecuacin de me%ores
capacidades, 2ue puedan ser transferibles a las funciones operatias, organi4acionales $ de desempe&o
financiero de las empresas/ 9as principales reas funcionales en las 2ue, com5nmente, es posible desarrollar
capacidades sonB #dministracin del recurso -umano, mercadotecnia, logstica de distribucin de bienes $
sericios, produccin, inestigacin $ desarrollo $ sistemas administratios $ de informacin/
5as Competencias
51
9as competencias estn formadas por los recursos $ las capacidades 2ue forman, a tra*s del tiempo, la
personalidad de una empresa $ la -acen distinta frente a la competencia/ Fo todos los recursos o capacidades
tienen alor competitio potencial, $a sea por2ue estos no tengan las caractersticas necesarias para ser
considerados actios estrat*gicos o no se les utilice de manera estrat*gica, en ambos casos representara una
debilidad $ podran llegar a abortar o impedir el desarrollo de una capacidad/
9a formacin y desarrollo de las capacidades se encuentra estrec6amente relacionado
con el capital financiero0 en esta relacin las empresas ;ue no cuenten con una
capacidad financiera necesaria se encontraran en des&enta?a con las ;ue si lo tengan0
por;ue a mayor capacidad financiera correspondera una oportunidad me?or de
ad;uirir o desarrollar nue&as competencias.
o e.iste un n=mero determinado de competencias por las ;ue las organi!aciones
puedan asegurar un .ito sostenido0 en algunas empresas la e.periencia 6a mostrado
;ue la cantidad ptima de capacidades es a;uellas ;ue una empresa sea capa! de
mantener &igente en el mercado0 en el entendido ;ue no e.isten competencias
perfectas o ;ue nunca lleguen a ser necesarios cam2ios ;ue o2liguen a una
reorientacin significati&a. 5ecordemos ;ue el medio am2iente de las empresas es por
naturale!a din-mico y cam2iante0 so2re todo el entorno e.terno.
<ratar de encontrar un mtodo simple o un modelo general ;ue les facilite a los
estrategas la o2tencin de capacidades0 resulta una tarea demasiado comple?a y por
dem-s impro2a2le0 algunos autores como Citt0 Ireland y CosMisson sugieren dos
instrumentos. Al primero lo forman cuatro criterios especficos para medir una &enta?a
sosteni2le0 orientados a ciertas caractersticas ;ue de2en reunir las capacidades0 como
ser aliosa e insustituible desde el punto de #ista del cliente y ser 5nica e inimitable desde el punto de #ista de
la competencia. "l segundo instrumento es el an3lisis de la cadena de #alor, utili.ado por las empresas para seleccionar
las competencias que crean #alor y ameritan ser conser#adas, me*oradas y desarrolladas o aquellas que con#iene m3s
subcontratar.
Diferentes tipos de capacidadesA
1; Capacidades &aliosas; permiten a las organi.aciones e2plotar las oportunidades o
neutrali.ar las amena.as de su entorno e2terno, estas normalmente crean #alor para los clientes, reali.ando
modificaciones orientadas a la satisfaccin de sus necesidades.
2; Capacidades rarasB son aquellas que poseen muy pocas o ninguna empresa competidora
actual o en potencia, la #enta*a es identificable solo cuando las empresas desarrollan y e2plotan capacidades
distintas que no comparten con la competencia.
3; Capacidades caras de imitarB obedecen a tres diferentes tipos de circunstancias+
(istricas Bnicas, se obtienen con la e#olucin de las empresas al ir adquiriendo /abilidades, capacidades y
recursos que solo ellas tienen. 4uando e2isten circunstancias causalmente indefinidas, o sea, que para la
competencia las causas y los usos de la competencia no son claros. K circunstancias de comple*idad social,
cuando muc/as de Lm capacidades son producto de comple*os fenmenos sociales, como por e*emplo, la
confian.a, la amistad, las relaciones /umanas, etc.
1; Capacidades insustitui2lesB este Bltimo criterio se refiere a aquellas capacidades
Jue no tienen e2uialentes estrat*gicos, o sea 2ue no deben e8istir recursos aliosos
estratgicamente0 ;ue no sean raros o ;ue sean imita2les. #l &alor estratgico
de las capacidades se incrementa a medida ;ue aumenta el grado de
dificultad para sustituirlas. #n resumen0 1la =nica forma de crear una &enta?a
competiti&a sosteni2le0 es a tra&s del empleo de capacidades &aliosas0 raras0
caras de imitar e insustitui2les.

%n,lisis de la cadena de valor.
#ste =ltimo instrumento utili!ado para desarrollar competencias0 permite a las
empresas separar e identificar cu-les de sus funciones administrati&as y operacionales
crean &alor y cu-les no0 con la finalidad de o2ser&ar cuando se incurre en ganancias
superiores al promedio del sector industrial y poder comparar el &alor o2tenido con los
costos reali!ados0 cuidando ;ue estos no sean mayores ;ue el &alor asignadoB todo lo
anterior0 con la intencin de facilitar la aplicacin de la estrategia seleccionada.
52
@eg=n algunos autores0 la cadena del &alor Res una plantilla ;ue peri lite a las
empresas entender la posicin de sus costos e identificar los muc6os medios ;ue
puede usar para facilitar la aplicacin de la estrategia ;ue 6a escogidoR. 'ara 6acer m3s
operati#o lo anterior, es con#eniente di#idir las acti#idades en dos grupos+ :cti#idades principales como log-stica de
acti#idades internas y e2ternas, operaciones, mar8eting y ser#icios y, acti#idades de apoyo tales como adquisiciones,
desarrollo tecnolgico, administracin de recursos /umanos e infraestructura de la empresa.
9a cadena de #alor muestra la trayectoria del producto desde la etapa de adquisicin ele materia prima /asta la del
cliente final, incluyendo los ser#icios pos#enta, su idea esencial consiste en sumar tanto #alor como sea posible, de la
forma m3s barata posible, y, sobre todo, captarlo.
Resumen 8ca)tulo //9
1; <odo tipo de organi!acin enfrenta un fuerte pro2lema de identidad0 una manera
efecti&a de contrarrestar este incon&eniente0 consiste en definir con claridad y
compartiendo en todos sus -m2itos o ni&eles organi.acionales, la esencia misma de lo que
considera que es su ra.n de ser, es decir, para qu! e2iste. "ste planteamiento puede ser formulado por medio de
la >declaracin de misin>, adem3s, esta declaracin puede e2presar los #alores cla#e en los que se sustenta el
comportamiento organi.acional de la empresa en su con*unto, pero no for.osamente debe contener los elementos
53
esenciales y la lgica de la estrategia. 1a declaracin de la misin es formulada en dos dimensiones+ 1a primera
corresponde al orden econmico Den t!rminos de rentabilidad; y la segunda al orden social Daspectos no
espec-ficos;, siendo dependiente la segunda de la primera. 1a mayor-a de los autores coinciden que la misin es la
meta que acti#a y dinami.a las energ-as, esfuer.os y capacidades de los factores /umanos, t!cnicos, financieros y
de mercadeo por medio de una adecuada direccin estrat!gica.
2; #l trmino &isin trae consigo la idea de futuro0 esto es0 la capacidad de &er m-s
all- tanto en el -m2ito temporal como en el espacial. #sta &isuali!acin de2e
6acerse en ra!n de los resultados pretendidos y ;ue cual;uier otra persona u
organi!acin no sea capa! de identificar. 9a &isin estratgica incluye un
conocimiento profundo de factores o aspectos como am2iente e.terno0 fle.i2ilidad
estructural0 capacidad adaptati&a y 6a2ilidad para identificar y con&i&ir con los
cam2ios.
3; #l concepto R&alorR normalmente es relacionado con pala2ras como moral y ticaB
tanto la una como la otra conducen a una escala de &alores o a &i&ir de acuerdo a
ellos. 9os &alores morales orientan nuestro actos0 y stos a su &eJ definan una
conducta ;ue puede ser aceptada o rec6a!ada por la sociedad0 el grado de
aceptacin o rec6a!o depender- de la fuer!a con la ;ue los &alores se encuentren
afian!ados o sean indiferentes en dic6a sociedad0 grupos sociales o empresas. 9os
&alores no son est-ticos en tiempo o forma0 ni si;uiera

como son percibidos o puestos en
pr3ctica.
4; :l definir la #isin compartida se debe centrar la atencin en tres ideas+ 1os elementos o aspectos estrat!gicos, los
ob*eti#os como centro de atencin y una e#aluacin sistemati.ada. =n inter!s comBn se refiere al deseo y
con#encimiento de todos los miembros de la organi.acin por compartir un ideal, una esperan.a o un sentimiento
de pertenencia e identidad. "n un-s #isin compartida no #asta con la aceptacin de todos los miembros de la
empresa, sino que debe e2istir un >compromiso> participati#o. 1a #isin compartida es capa. de modificar la
relacin empresa9empleados, de tal forma que estos Bltimos consideren a la organi.acin como algo propio o
>nuestro2. 1as #isiones compartidas requieren de un sistema de comunicacin abierto, fle2ible y permanente,
dentro de un adecuado ambiente de confian.a.
5; 9os propsitos no de2en ser confundidos con las metas especficas y las estrategias
de negociosB mientras las metas y estrategias pueden cam2iar a tra&s del tiempo0
cuantas &eces sean logradas y completadas0 los propsitos son como una estrella
;ue gua siempre pero ;ue nunca es alcan!ada. #n este sentido un 'ropsito no
cam2ia0 pero s inspira y puede inducir al cam2io. #l propsito estratgico se
consolida cuando las personas llegan a creer /tener fe y confian!a1 en la
organi!acin0 en sus productos o ser&icios0 en sus directi&os0 en sus sistemas
organi!acionales0 operati&os y de negocio y0 so2re todo0 en las directrices
estratgicas dise>adas e implementadas.
6; :l entorno de las organi.aciones lo componen dos partes o enfoques anal-ticos, el interno y el e2terno. "n el
primero se encuentran las >oportunidades>, que son e#entos o circunstancias con impacto positi#o en el futuro de la
empresa, y las >amena.as>, que representan tambi!n impactos pero en sentido negati#o. "n el segundo, el estudio
es canali.ado /acia las >fuer.as> o puntos a fa#or de la empresa, y las >limitaciones> o debilidades que representan
barreras o dificultades. &ara su estudio, el ambiente e2terno se di#ide en dos ni#eles+ "l ni#el global compuesto por
#ariables o sectores como el demogr3fico, econmico, sociocultural, pol-tico9*ur-dico, tecnolgico, ecolgico e
internacional. "l ni#el industrial, a este ni#el corresponde el an3lisis de cinco fuer.as que determinan la rentabilidad
a largo pla.o de un mercado o segmento de mercado. Hic/as fuer.as son+ 1a amena.a de empresas de nue#o
ingreso, la amena.a de ingreso de productos sustitutos, el poder negociador de los pro#eedores, el &oder
negociador de los compradores y la intensidad de la competencia entre ri#ales. "n el entorno interno se identifican y
anali.an los diferentes >recursos> con que cuenta la empresa y su uso ptimo en el futuro #isuali.ado, las
>capacidades> o /abilidades que la organi.acin pone en pr3ctica al decidir emplear eficientemente sus recursos
con una orientacin /acia el logro de sus ob*eti#os, y las >competencias>, producidas por los recursos y las
capacidades que forman, al transcurrir del tiempo, la personalidad de una empresa y la /acen distinta frente a la
competencia.
Preguntas )ara revisin y discusin
54
11 #.pli;ue cada una de las dimensiones por las ;ue se formula la declaracin de
la misin.
$1 HCu-les son las ra!ones ;ue ?ustifican el uso de recursos en la formulacin de
la misinI
31 #.pli;ue en ;u consiste la &isin.
(1 #specifi;ue ;u incluye la &isin estratgica.
)1 HDu se entiende por &alores moralesI
,1 #sta2le!ca la relacin e.istente entre el concepto &alor y los trminos moral y
tica.
71 Identifi;ue los conceptos utili!ados en el conte.to general de la &isin
compartida.
"1 Determine los o2st-culos m-s importantes ;ue desalientan a la &isin
compartida.
%1 #.pli;ue la diferencia e.istente entre los propsitos0 las metas especficas y las
estrategias.
1:1 H#n ;u consiste el ni&el glo2al y el ni&el industrial del entorno e.ternoI
111 HCu-les son los factores m-s importantes a anali!ar en el entorno internoI
Captulo III
55
Desarrollo y Eleccin de la
Estrategia Bsica
0.$.3 :ormulacin de una &strategia
Antes de iniciar con el contenido central del tema0 es con&eniente anali!ar lo ;ue
encierra conceptualmente el t!rmino estrategia, as- como su origen. "s importante empe.ar de esta
manera por dos ra.ones, en principio, la palabra estrategia ser3 utili.ada de manera constante y como
parte fundamental del resto de los temas y, adem3s, es absolutamente necesario entenderla lo m3s
ob*eti#amente posible, dada la gran di#ersidad de ideas, definiciones y conceptos con los que se le asocia
comBnmente.
#n los Bltimos a0os, el concepto de estrategia /a e#olucionado de tal manera que, sobre la base de !ste,
/a surgido una nue#a tendencia administrati#a y una nue#a forma de dirigir3 las organi.aciones, llamada
:dministracin "strat!gica.
Algunas definiciones+
#l diccionario 1arousse define estrategia como >el arte de dirigir operaciones militares, /abilidad para
dirigir>.
#n el a0o 1944 el concepto de estrategia es utili.ado por Fon EeMman y Corgerstern en el campo
econmico y acad!mico, resaltando la idea b3sica de competencia. :lfred 4/andler y Nennet/ :ndreMs en
1962, introducen el concepto en el campo de la teor-a del management y lo definen como >la
determinacin con*unta de ob*eti#os de la empresa y de las l-neas de accin para alcan.arlas>.
5/
O #s el proceso a tra#!s del cu3l una organi.acin formula ob*et os, y est3 dirigido a la obtencin
de los mismos. "strategia es el medio, la #-a, es el cmo para la obtencin de los ob*eti#os de la
organi.acin. "s el arte Dma0a; de entreme.clar el an3lisis interior y la sabidur-a utili.ada por los dirigentes
para crear #alores de los recursos y /abilidades que ellos controlan. &ara dise0ar una estrategia e2itosa
/ay dos cla#es, /acer lo que /ago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. :n3lisis y accin
est3n integrados en la direccin estrat!gica>. N. %. (alter D198<;.
Cenry Cit.berg en su libro, Ai#e &Ps for strategy, menciona cinco definiciones con >&>+ Elan, curso de
accin definido conscientemente, una gu-a para enfrentar una situacin. Elo$, Dmaniobra en espa0ol;
dirigida a derrotar un oponente o competidor. Eatrn, de comportamiento en el curso de las acciones de
una organi.acin consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional. Eosicin, identifica la locali.acin de la
organi.acin en el entorno en que se mue#e Dtipo de negocio, segmento de mercado, etc.; Eerspectia,
relaciona a la organi.acin con su entorno, que la lle#a a adoptar determinados cursos de accin.
#n 1%%10 C. Soont! en su li2roB #strategia0 planificacin y control e.presa ;ue 1las
estrategias son programas generales de accin que lle#an consigo compromisos de
nfasis y recursos para poner en pr-ctica una misin 2-sica. @on patrones de
o2?eti&os0 los cuales se 6an conce2ido e iniciado de tal manera0 con el propsito es
darle a la organi!acin una direccin unificadaR.
R9a definicin de estrategia competiti&a consiste en desarrollar una amplia formula de
cmo la empresa &a a competir0 cu-les de2en ser sus o2?eti&os y ;u polticas ser-n
necesarias para alcan!ar tales o2?eti&osR. *. 'orter. #strategias competiti&as0 1%%$.
3. Ha#id, en su libro, 7erencia estrat!gica D1994;, plantea+ >una empresa debe tratar do lle#ar a cabo
estrategias que obtengan beneficios de sus fortale.as internas, apro#ec/ar las oportunidades e2ternas,
mitigar las debilidades internas y e#itar o aminorar el impacto de las amena.as e2ternas>.
&or Bltimo, Gamuel 4erto y &aul &eters definen la direccin estrat!gica como >el proceso continuado,
reiterati#o y transfuncional dirigido a mantener a una organi.acin en su con*unto, acoplada de manera
apropiada con el ambiente en el que se desen#uel#e>.
9a estrategia es un modelo co/erente, unificador e integrador de decisiones que determina y re#ela el
propsito de la organi.acin en t!rminos de ob*eti#os a largo pla.o programas de accin y prioridades en
la asignacin de recursos. 1a esencia de la estrategia se relaciona con el descubrimiento, con la
e2ploracin, con el ensayo y el error. "l reto de la estrategia es e2igir a la alta direccin que e2ponga una
aspiracin tan e#ada que sea capa. de abrir una brec/a abismal entre la ambicin y los recursos.
De los conceptos y definiciones anteriores0 es posi2le sustraer algunas ideas o
tendencias importantes ;ue nos permitan emitir una opinin0 ;ue no necesariamente
deba mane*arse como definicin.
:rte de dirigir /acia una competencia o confrontacin.
=n proceso con l-neas de accin claras y /acia un ob*eti#o estrat!gico.
"l an3lisis de correlacin de los entornos interno y e2terno.
1a integracin entre la direccin, recursos, compromiso compartido y misin.
1a estrategia como un medio, no como un fin y, su trascendencia que #a m3s all3 de las
diferentes funciones administrati#as y operati#as.
9a estrategia la podemos conce2ir como Run proceso global mediante el cu3l es factible el
logro de ob*eti#os, a tra#!s de un compromiso establecido entre los ni#eles directi#os y operacionales,
consistente en el uso racional y creati#o de los recurso disponibles y, teniendo siempre en cuenta los
riesgos y la incidencia de factores internos y e2ternos>.
#n t!rminos generales, la formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin do la empresa,
detectar las oportunidades y las amena.as e2ternas de la organi.acin, definir sus fuer.as y debilidades,
establecer ob*eti#os a largo pla.o, generar estrategias alternati#as y elegir las estrategias concretas que
se seguir3n. :lgunos aspectos do la formulacin de estrategias consiste en decidir en qu! nue#os
negocios se participar3, cu3les se abandonar3n, como asignar recursos, si es con#eniente e2tender las
operaciones o di#ersificarse, si es aconse*able ingresar a mercados e2tran*eros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y como e#itar una adquisicin /ostil.
9as estrategias deben reunir ciertas caracter-sticas como+
$ener un impacto fuerte en las organi.aciones, capa. de generar cambios significati#os a ni#el
procesos, sistemas administrati#os y de cultura organi.acional o, en su defecto, reorientaciones si
estas se consideran necesarias.
Heben especificar siempre con toda claridad, como concentrar sistem3ticamente el esfuer.o de
todos los miembros de la empresa, en aspectos de mayor importancia o que sean considerados
cr-ticos.
50
@ustentar una gran capacidad de penetracin en todos los procesos por medio
de una amplia compati2ilidad.
De2er-n funcionar como un patrn o fuente efecti#a en la toma de decisiones.
@u 6ori!onte temporal de2er- estar delimitado por elementos estratgicos como
los o2?eti&os0 la misin0 los propsitos y0 so2re todo0 por las fuer!as internas y
e.ternas ;ue puedan inter&enir en el desarrollo esperado de la empresa.
9a formulacin de las estrategias puede estar su?eta a &arios enfo;ues0 entre los m-s
importantes tenemosA
#l enfo;ue del emprendedor0 ;ue puede ser el due>o o el lder de la
organi!acin0 normalmente el criterio ;ue utili!an es su ?uicio personal 2asado
en su e.periencia.
#l enfo;ue adaptati&o0 consiste en la capacidad de reaccin y adaptacin ante
las diferentes circunstancias ;ue se presenten.
#nfo;ue de la planeacin y control0 se e.presa en el sentido de direccin y marco de
referencia que los diferentes ni#eles directi#os deber3n disponer y e*ercer en la elaboracin y
desarrollo de las estrategias.
#6 planteamiento de la estrategia debe estar estructurado de tal forma, que d! respuesta a la pregunta,
Q4mo #amos a lograr los ob*eti#os?, en otros t!rminos, una estrategia competiti#a es una combinacin
de los fines Dmetas; por los cuales la empresa est3 reali.ando esfuer.os importantes y los medios
Dpol-ticas, /erramientas, capacidad financiera, etc.; con los cuales busca llegar a ellos.
#.isten infinidad de t!cnicas para formular las estrategias, de /ec/o, cada empresa puede mane*ar
t!cnicas ya e2istentes o dise0ar las suyas propias. :lgunos autores sugieren un marco anal-tico
compuesto por tres etapas pera tomar decisiones al respecto+
#tapa 1.9 He los insumos
5esumir la informacin 2-sica necesaria para la formulacin0 se utili!a la matri! de
e&aluacin de los factores e.ternos /#3#1 y la matri! de e&aluacin de los factores
internos /#3I1.
"tapa 2.9He la adecuacin
#sta etapa genera estrategias alternati#as #iables, identificando factores internos y e2ternos considerados
fundamentales, las t!cnicas m3s utili.adas son+ 1a matri. de
las amena!as-oportunidades y fuer!as-de2ilidades / A 4D 3 1 B la matri! de la posicin
estratgica y la e&aluacin de las acciones0 / ' # E # A 1 B la matri! del Boston
Consulting 8roup /BC80 por sus siglas en ingls1B la matri! interna-e.terna /I#1 y la
matri! de la
gran estrategia.
#tapa 3.- De la decisin
Incluye una sola tcnica0 la matri! cuantitati&a de la planificacin estratgica /*C'#1.
#sta matri! utili!a la informacin o2tenida en la etapa 10 para e&aluar de manera
o2?eti&a las estrategias alternati&as &ia2les identificadas en la etapa $. 9a *C'# re&ela
con claridad el atracti&o relati&o de cada una de las estrategias alternati&as0 y por lo
tanto representa una 2ase o2?eti&a para seleccionar estrategias especficas. <oda
organi!acin0 sin importar su tama>o0 giro0 tipo de industria0 segmento de mercado ;ue
atienda o pretenda atender o lugar donde realice sus operaciones0 re;uiere de un
proceso ;ue le permita formular su estrategia de acuerdo a una metodologa 2ien
definida0 en este proceso de2er-n especificarse ciertas caractersticas0 tendencias o
elementos ;ue sean congruentes con la propia empresa. 9a formulacin de una
estrategia0 corresponde a un proceso conceptual ;ue est- su?eto a &arias premisas0
tales comoA
9a formulacin de2e ser considerada como un proceso racional controlado y
consciente.
9a responsa2ilidad del control de2e recaer en el estratega.
#l modelo para formular la estrategia de2e ser sencillo y formal.
9as estrategias de2er-n ser singulares y el resultado de un proceso creati&o de
dise>o.
9a ;uinta premisa es la conclusin lgica de las cuatro anteriores.
9as estrategias de2en ser e.plcitas0 2ien articuladas y so2re todo0 sencillas y
entendi2les por todos los ;ue la pondr-n en pr-ctica.
9a =ltima premisa consiste en0 primero formular estrategias =nicas0 completas
e.plcitas y sencillas0 para despus poder ponerlas en pr-ctica.
53
Antes de determinar un proceso concreto para la formulacin de la estrategia0 con&iene
tomar muy en cuenta los siguientes principiosA
a;#l pensamiento estratgico de2e ser considerado m-s importante ;ue la planeacin
estratgica.
b;9a esencia de una estrategia son los o2?eti&os0 su alcance0 la &enta?a competiti&a
;ue se espera o2tener y la lgica con ;ue se dise>e.
c; 9a estrategia de2e mane?arse como un proceso intrnsecamente creati&o.
d; 1a estrategia no es solo responsabilidad o dominio de la alta gerencia.
e;#l esta2lecimiento claro de la relacin estrec6a entre la organi!acin y la estrategia.
f; o importa cuanta planeacin 6aga la empresa0 la estrategia seguir- e&olucionando
de formas no intencionales.
g;9a estrategia corporati&a de2e agregar &alor a las estrategias a ni&el de negocio.
Proceso de formulacin de la estrategiaB
1; Dise>o estructural del proceso
Comprende una serie de acti#idades de inicio o preparacin como+
a; 5eali!ar una serie de reuniones peridicas en las ;ue se documente
de2idamente todos los acuerdos en actas y comunicarlos a todos los
in&olucrados para su oportuna e?ecucin. #n algunos casos el proceso puede
reali!arse por medio de reuniones o pl-ticas informales0 teniendo en cuenta ios
riesgos ;ue esto signifi;ue.
b; #specificar con toda claridad y comunicar a los interesados ;uien o
;uienes son los responsa2les del proceso y asegurarse ;ue todo se realice de
acuerdo a lo pactado.
c; 'ara poder o2tener una mayor credi2ilidad en el desempe>o del
lidera!go0 en necesario informar a todos los participantes el tipo de metodologa
;ue se utili!ar-.
d; @eleccionar y &erificar con precisin las fuentes de informacin ;ue se
&an a utili!ar cuidando ;ue estas proporcionen informacin cualitati&a y
cuantitati&a0 as como ;ue sea suficiente y fidedigna.
e; Determinar la periodicidad con la ;ue se reunir- el e;uipo y la agenda de
tra2a?o a reali!ar.
$; 6mpacto del an3lisis interno
Consiste en obtener datos #eraces del sector industrial en el que se desen#uel#e la organi.acin, para
poder identificar las oportunidades y amena.as que la empresa tiene frente a la competencia. "ste paso
es crucial porque de esto depende, en gran parte, la e2actitud del propio proceso y el dise0o de
estrategias adecuadas.
3; 6mpacto del an3lisis de los clientes
#s muy importante ;ue una empresa logre conseguir la participacin de sus clientes en
el desarrollo de la estrategia0 para ello de2en tenerse presentes tres aspectosA 9a
satisfaccin plena de los clientes0 identificar perfectamente 2ien el mercado o2?eti&o
utili!ando mtodos adecuados y responder a la preguntaB Hpor ;u los clientes eligen
sus productos o ser&icios y no los de sus competidores?
4; 6mplementacin
#s &ital ;ue todos los empleados cono!can y comprendan el plan en toda su e.tensin0
ya ;ue todo lo nue&o crea normalmente incertidum2re y ansiedad0 pro&ocando una
serie de pro2lemas y limitaciones innecesarios.
5; 6nno#acin
9a competencia global obliga a las empresas a buscar soluciones no#edosas que permitan tener una
diferenciacin real sobre los competidores, en el transcurrir del tiempo se /a demostrado, que quienes
ofrecen productos o ser#icios con caracter-sticas diferentes o quienes utili.an nue#os m!todos de
comerciali.acin /an logrado conquistar el mercado. 1as lecciones de la /istoria deben comprenderse
como un proceso din3mico de constantes cambios inno#adores en cualquier 3rea del conocimiento.
,1 'esultados
9a formulacin de la estrategia debe conducir a la empresa a la obtencin de los me*ores resultados, una
forma de #erificarlo consiste en tomar en cuenta las siguientes consideraciones+
a; Gtili!ar indicadores ;ue permitan o2ser&ar los resultados positi&os o negati&os.
54
b; Determinar la frecuencia con la cual ser-n re&isados los indicadores para iniciar
de inmediato acciones correcti&as o de a?uste de manera oportuna.
c; <ener en cuenta ;ue los 2eneficios ;ue o2tenga la empresa0 se pu2li;uen para
;ue al comunicarlos se con&iertan en un medio efecti&o de reconocimiento al
logro de todos los miem2ros.
'or =ltimo0 &ale la pena se>alar ;ue la formulacin de la estrategia es como una puerta
;ue se a2re para la empresa0 y en la medida ;ue la estrategia est 2ien fundamentada
ser- la oportunidad ;ue esta tenga para definir el futuro de forma segura y con un
mnimo de riesgos.
0.!.3 Bases de &leccin &strat'gica
#l an-lisis y la seleccin de estrategias re;uieren0 en gran medida0 tomar decisiones
su2?eti&as en 2ase a informacin o2?eti&a. #ste an-lisis y seleccin pretende
determinar los cursos alternati&os de accin0 ;ue permitan a la empresa alcan!ar de
manera ptima sus o2?eti&os y su misin. 9os cursos alternati&os de accin est-n
representados por las estrategias alternati&as &ia2les0 y su e&aluacin depender- de
las estrategias pasadas ;ue 6an funcionado 2ien0 los o2?eti&os0 la misin y la
informacin documentada ;ue se tenga so2re re&isiones o auditorias 6ec6as con
anterioridad.
1a seleccin de una estrategia implica un an3lisis cuantitati#o y cualitati#o para determinar cu3l es la m3s
rentable para la empresa, y /acer estimaciones sobre sus consecuencias futuras para poder sustentar con
una base slida la toma de decisiones. :dem3s supone in#olucrar a todo el personal en un pensamiento
estrat!gico orientado a fortalecer ideas y desarrollar soluciones, para resol#er o pre#er problemas que
interfieran en el logro de los ob*eti#os y consolidacin de la #isin. Cedir el grado de !2ito en la seleccin
de una estrategia, significa o se traduce en el ni#el m3s alto posible de posicin competiti#a que se logre
en el sector industrial le que se trate.
9a seleccin estratgica conlle&a la generacin de una serie de alternati&as
estratgicas e.tradas de las fortale!as y de2ilidades de la organi!acin0 as como de
Ias oportunidades y amena!as e.ternas. #l propsito de las alternati&as de2e
fundamentarse en las fortale!as con el fin de e.plotar oportunidades0 contrarrestar
amena!as y corregir de2ilidades0 las diferentes alternati&as de2en ser e&aluadas
confront-ndolas entre si respecto a su capacidad para lograr metas importantes. #l
proceso de seleccin estratgica re;uiere identificar a a;uellas estrategias ;ue me?or
le garanticen a la empresa la so2re&i&encia y prosperidad0 en un am2iente competiti&o
glo2al y de r-pido cam2io0 situacin tpica en la mayora de las industrias actuales.
Pautas a seguir para una me%or seleccin de estrategiasB
Gtili!ar un enfo;ue por medio del cual podamos anali!ar la situacin actual tal y
como la perci2imos /incluye a todos los miem2ros de la empresa10 esto significa
o2ser&ar detenidamente a todos los agentes o condiciones ;ue interfieran
directa o indirectamente en los escenarios reales o posi2les del -m2ito en el
;ue se desen&uel&e la organi!acin.
Identificar acciones o factores ;ue se muestren sensi2les a la misin0 &isin y
&alores pre&iamente esta2lecidos.
/.
#n 2ase a una depuracin0 identificar lo importante de lo superfluo u ordinario y
darle continuidad a lo ya iniciado0 siempre y cuando se est logrando lo
esperado.
Buscar mtodos o caminos eficientes para la utili!acin de los recursos
disponi2les y0 e&itar en lo posi2le discrepancias en la toma de decisiones.
Cacer un an-lisis situacional futuro0 tanto de la dimensin temporal como
espacial con el fin de identificar consecuencias ;ue puedan interferir de manera
significati&a en la implementacin y desarrollo de la estrategia.
<ratar de esta2lecer una secuencia0 dentro de un orden natural y lgico, entre una
estrategia ya en aplicacin y el inicio de la siguiente.
<ener especial cuidado con las predicciones o &isuali!acin futura de
situaciones0 c-lculos o supuestos de factores relacionados con el aspecto de
social0 ya ;ue este implica cam2ios dr-sticos en todos los sentidos.
Como no e.isten estrategia 2uenas ni malas0 sino acertadas o no acertadas
frente a una situacin concreta0 se de2e 6acer 6incapi en el uso de un sentido
crtico fuerte y aserti&o.
=tili.ar, en lo posible, el fundamento del pensamiento estrat!gico que consisto, >en tratar de
construir el futuro deseado, m3s que pensar en el futuro>.
#specificar con claridad los diferentes momentos concurrentes ;ue se pueden
dar en el marco de los &alores de la misin y la &isin0 ya ;ue pueden darse do
manera simultanea. #stos momentos son el descripti&o0 e.plicati&o0 normati&o0
estratgico0 operati&o y e&aluati&o.
Proceso )ara la seleccin de estrategias;
11 "l concepto de estrategia.
4omo se anali. en temas anteriores, tratar de unificar criterios para disponer de una definicin o un
concepto Bnico resulta pr3cticamente imposible, sin embargo es elemental que una organi.acin inicie los
traba*os necesarios para el dise0o y seleccin de una estrategia, partiendo del dominio general de un
mismo orden de ideas, aceren de lo que todos entender3n por estrategia. "sto nos obliga a pensar que
ante la comple*idad de este incon#eniente, debe pre#alecer el respeto y una gran fle2ibilidad por parte del
ni#el directi#o y del equipo gestor de la estrategia, /acia el resto del personal in#olucrado. "l dominio de
un mismo orden de ideas, /ace necesario que oR traba*o del equipo gestor lo orienten /acia una labor
educacional, de sensibili.acin y moti#acional no solo para el dominio conceptual de estrategia, sino para
todo lo que este implica en la secuencia futura de las acciones a reali.ar.
$1 Hefinir el ni#el de aplicacin y los implicados en la seleccin GegBn los autores
$/ompson y Gtric8land, e2isten tres ni#eles+
a; (ivel operativo" est3 conformado por la autoridad y responsabilidad de 6on
super#isores sobre el desempe0o eficiente de los empleados del ni#el baso
b; (ivel funcional" est3 orientado m3s a *efaturas y consiste en el mane*o eficiente de
las diferentes funciones que conforman a la empresa Dfinan.as, recursos /umanos,
mercadotecnia y produccin;.
c; (ivel de negocios; la responsabilidad corresponde a la alta gerencia y se aplica en
organi.aciones que cuentan con una l-nea de negocios, lo que /ace m3s comple*a la seleccin de
estrategias. "s importante se0alar que estos tres ni#eles corresponden a organi.aciones que
mane*an un solo negocio.
d; (ivel corporativo" en este ni#el la estrategia se e2tiende a todos los diferentes negocios de la
empresa, considerando que su dise0o, seleccin e implementacin requieren de m!todos y
t!cnicas con caracter-sticas un tanto diferentes, como se #er3 en temas posteriores.
3; "l impacto participati#o del estratega
#n este paso deber3n determinarse ampliamente cuales ser3n las caracter-sticas deseables, que el
estratega y su equipo de traba*o tendr3n que poseer y poner en pr3ctica durante todo el proceso. "stas
caracter-sticas principalmente se refieren a la capacidad para comprender el car3cter particular de cada
uno de los elementos coyunturales del proceso y su reestructuracin, de acuerdo al ob*eti#o y #isin de la
organi.acin, para lograrlo es indispensable desarrollar un lidera.go estrat!gico, basado en el desarrollo
de un plan propsito y en una misin estrat!gica. :dem3s el estratega y su grupo gestor deben ser
inteligentes para entender los procesos y tener ideas claras, ser anal-ticos para obtener respuestas y
soluciones, ser curiosos para poder #er m3s all3 de lo superficial de los problemas, y ser comunicadores
eficaces.
/1
#s o2&io ;ue el estratega de2e dominar y e?ercitar un pensamiento estrategico0
considerado este como una 6a2ilidad 6umana ;ue re;uiere de esfuer!o mental para
adoptar una actitud &isionaria0 para poder pronosticar situaciones ;ue contri2uyan al
logro de o2?eti&os y permita afrontar conflictos desde una situacin de &enta?a.
4; Hesarrollar la #aloracin de la estrategia
#sta fase se reali.a en base a factores como identificacin del conte2to actual de la empresa, an3lisis de
oportunidades, ponderacin estrat!gica en funcin de las #ariables estrat!gicas y estudios de
aceptabilidad y factibilidad.
5esulta e#idente que la seleccin de estrategias debe reali.arse siempre dentro del conte2to de la
gestin de un enfoque estrat!gico, que facilite todas las tareas y acciones necesarias.. 1a gestin de un
enfoque estrat!gico se refiere a crear o identificar una forma nue#a y diferente de #er, #i#ir y proyectar una
realidad con un sentido creati#o, fle2ible de identidad dentro de un ambiente empresarial. &ara la creacin
efecti#a de este tipo de enfoque es recomendable considerar los siguientes principios+
1; )raducir la estrategia en trminos operativos; la estrategia no puede e*ecutarse si no se puede
comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. "s necesario tener una
descripcin detallada de la estrategia, para identificar las acciones y esfuer.os necesarios que
permitan a los miembros de la organi.acin participar acti#amente en el desarrollo de la misma.
2; !linear la organizacin con la estrategia; b3sicamente consiste en reempla.ar las estructuras
formales de informacin por los temas y prioridades estrat!gicas, identificar y utili.ar todo aquello que
#erdaderamente importa. "ste p r i n c i p i o i n s i s t e muc/o en el traba*o en equipo y e#itar los llamados >silos
funcionales2 .
3; *onvertirla estrategia en el traba'o diario de cada empleado" lo que significa que
cada uno de ellos tengan ciertas aptitudes o caracter-sticas como+ clara comprensin de los
ob*eti#os y m!todos para lograrlos, la necesidad de obtener nue#as capacidades, clara definicin
de tramos de autoridad y responsabilidad, la determinacin e2pl-cita de una #isin de futuro, etc.
4; *onvertirla estrategia en un proceso continuo" se refiere a la #inculacin de la gestin
t3ctica con la gestin de la estrategia en un proceso uniforme y continuo, #incula la estrategia con
el presupuesto.
5; +ovili,ar el cambio a trav-s del lidera,go e'ecutivo" la condicin m3s importante para
el !2ito, es la capacidad que el equipo e*ecuti#o tenga para identificarse y participar acti#amente
en el dise0o e implementacin de la estrategia, si no se tiene una alta entrega de este equipo no
/abr3 cambio, no se implementar3 la estrategia y se perder3 la oportunidad de un alto e
inno#ador desempe0o.
@eleccionar una estrategia es0 sin lugar a dudas0 un paso decisi&o en el desarrollo
pretendido de la organi!acin0 pero comunicarla a todos los miem2ros se considera una
accin complementaria tan importante como la seleccin misma. "s un error muy comBn suponer que la
lgica de la estrategia #a a resultar tan clara para los quo #an contribuir en su desarrollo como lo es para el
grupo que la formul, de esta manera, los responsables de comunicarla se limitan a presentar a grandes
rasgos las implicaciones operacionales, en lugar de dar una e2plicacin global detallada. 1o anterior, trae
consecuencias gra#es como el desconocimiento de cu3ndo una accin o tarea #a en contra de la
estrategia y, lgicamente, esto genera desconcierto y desconfian.a entre los que participan en la
implementacin de la misma, de /ec/o, cuando la estrategia no se comunica clara y oportunamente es
muy poco probable que contribuya al desarrollo de la organi.acin, con los resultados esperados.
/2
0.0.3 4)ciones &strat'gicas
0.3.1.- irecciones ! Mtodos de esarrollo
Con el transcurso del tiempo las empresas /an descubierto y puesto en pr3ctica una gran #ariedad de
m!todos y t!cnicas para enfrentarse de manera m3s eficiente a la gran #ariedad de fuer.as competiti#as
e2istentes, pero a fin de cuentas, cada una de ellas siempre /a tratado de encontrar la me*or forma de
dise0ar e implementar una estrategia que refle*e sus caracter-sticas y e2pectati#as de manera muy
particulari.ada. Eo obstante lo anterior, y de manera terica, la mayor-a de los autores nos proporcionan
una clasificacin o ni#eles en los que podemos identificar a todos los diferentes tipos de estrategias que
actualmente se conocen, as- como ciertas direcciones y m!todos de desarrollo. 1a forma como cada autor
determina el nBmero de ni#eles es #ariada, pero con el fin de tener una cobertura m3s completa,
utili.aremos una di#isin con cuatro ni#eles, que son+ el ni#el funcional, de negocio o empresa, global y el
corporati#o.
I.- "strategias a ni#el funcional
De acuerdo a los autores C6arles F. 9. Cill y 8aret6 5. 7ones0 son a;uellas tendientes
a me?orar la efecti&idad de operaciones funcionales dentro de la empresa0 tales como
produccin0 marMeting0 finan!as y recursos 6umanos. #stas cuatro estrategias0 por
ra!ones de orden y contenido del programa 2ase0 se detallar-n en el capitulo cuatro.
#ste tipo de estrategias son implementadas por las diferentes -reas funcionales0 pero
la decisin so2re su dise>o e implementacin corresponde a los ni&eles gerenciales
m-s altos0 considerando la importante participacin de todos los in#olucrados.
"ste tipo de estrategias est3n orientadas a lograr metas de eficiencia, calidad, inno#acin y capacidad de
satisfacer al cliente, como una tarea y responsabilidad generali.ada en todas las 3reas funcionales de la
organi.acin.
9as estrategias orientadas a o2tener metas de ReficienciaR0 consideran factores
fundamentales comoA #conomas de escala /relacin reduccin de costos-escalas de
produccin10 efectos de aprendi!a?e /a6orros en costos o2tenidos por aprender
6aciendo10 fa2ricacin fle.i2le /2a?os costos unitarios o2tenidos por la fa2ricacin en
serie de un producto estandari!ado10 administracin de materiales /apro&ec6ando las
&enta?as de aplicar el sistema a tiempoR1 y0 por =ltimo0 la in&estigacin y desarrollo
/dise>ando productos f-ciles de fa2ricar e inno#aciones pioneras de procesos;.
1gicamente que cualquiera de estos factores, en la pr3ctica se traducen en estrategias capaces de
generar #enta*as competiti#as.
'ara el logro de una RcalidadR superior0 es necesario considerar temas centrales como
compromiso con la calidad0 concentracin en el cliente0 encontrar formas para medir la
calidad, identificar defectos y encontrar errores, eliminar barreras entre las funciones, etc.
1as metas de >inno#acin>, incluyen aspectos rele#antes orientados a la generacin de /abilidades en la
in#estigacin b3sica y aplicada, lograr una integracin entre la in#estigacin y desarrollo con mar8eting,
integrar la fabricacin con la in#estigacin y desarrollo y la administracin adecuada del proceso de
inno#acin. 1a >capacidad de satisfacer al cliente se centra en dos elementos fundamentales+ "l primero
se refiere a la concentracin en el cliente a tra#!s del lidera.go, el compromiso de los traba*adores y el
conocimiento integral de los clientes. "l segundo elemento so orienta a la satisfaccin de las necesidades
reales del cliente, por medio de las caracter-sticas personali.adas del bien o ser#icio, y el tiempo ptimo
considerado para la entrega del producto o ser#icio como respuesta a las e2igencias del cliente.
/3
II.9 "strategias a ni#el negocio o empresa+ D&or ra.ones de orden metodolgico
contenido en el programa tomado como base, este tema se anali.ar3 en el capitulo
6F, tema 6;.
III.- #strategias a ni&el glo2al
#n temas anteriores se 6a insistido muc6o so2re la importancia ;ue tiene para una
empresa contar siempre con al menos una &enta?a competiti&a0 y con una forma 2ien
definida de ma.imi!ar el desempe>o de sus empleados0 al parecer lo anterior podra
garanti!arle a una empresa un posicionamiento fuerte y la aceptacin de sus productos
4 ser&icios. #ste ra!onamiento lgico es entendi2le en un mercado dom!stico, pero Qpodr-a
ser factible en un mercado internacional o ambiente global? en el que e2isten cada #e. m3s competidores
con me*ores ofertas, nue#os y eficientes sistemas o procesos de produccin, consumidores m3s selectos,
maneras m3s 3giles y eficientes de comerciali.acin e inno#aciones tecnolgicas sobre todo en
comunicacin, esto solo por mencionar algunas de la gran cantidad de caracter-sticas que identifican
actualmente a los mercados globales.
Hefiniti#amente que para todas aquellas organi.aciones en cuya #isin esto contemplado un crecimiento
sostenido, resulta en absoluto necesario orientar su rumbo /acia nue#os mercados ubicados en otros
pa-ses y que ofre.can nue#as oportunidades. "s muy cierto que decidir entrar a mercados internacionales
es una labor por dem3s dif-cil y bastante complicada, no obstante la gran cantidad de literatura y
organismos pBblicos y pri#ados que e2isten y contribuyen a simplificar los tr3mites y proyectos do
e2portacin.
<i)os de estrategias;
1; #strategia internacionalB /'or ra!ones del orden metodolgico contenido en el
programa tomado como 2ase0 este tema se anali!ar- en el captulo I+0 tema 11;.
2; "strategia multidom!stica
5as empresas que adoptan esta estrategia tienen las siguientes caracter-sticas+
Canali!an sus esfuer!os a lograr la m-.ima capacidad de aceptacin local.
<ransfieren 6a2ilidades y productos desarrollados en el pas de origen0 a
mercados e.tran?eros.
<ienden a descentrali!ar las decisiones estratgicas en el o los diferentes
pases0 con el propsito de ;ue cada localidad adapte los productos a las
caractersticas de su propio mercado.
'resuponen ;ue cada mercado es distinto /segmentacin por fronteras1 de
acuerdo a las necesidades y deseos de los consumidores0 caractersticas de la
industria0 idiosincrasia de los consumidores0 normas sociales y estructura
poltica y *ur-dica.
$ratan de desarrollar un con*unto de acti#idades encaminadas a crear #alor, incluyendo 3reas
funcionales como produccin, mercadotecnia e in#estigacin y desarrollo.
#sta estrategia es recomenda2le cuando e.isten altas presiones para el logro de
capacidad de aceptacin local y 2a?as presiones para alcan!ar reducciones en costos.
@us principales des&enta?as consisten en la incertidum2re ;ue esta genera de2ido a las
diferencias e.istente entre los mercados0 la imposi2ilidad de apro&ec6ar las &enta?as
;ue proporcionan las economas de escala y0 tal &e! la de mayor peso0 la estructura de
alto costo /presiones intensas en costos1 asociada a la duplicidad de instalaciones de
produccin.
3.9 "strategia global
'ara determinar la dimensin de lo ;ue es una estrategia glo2al0 lo podemos 6acer
partiendo de lo ;ue entendemos por Rconducta glo2alR0 la cual se descri2e como un
proceso m-s o menos glo2al ;ue comien!a con crecientes e.portaciones0 seguido de
una modesta presencia internacional0 para ;ue finalmente e&olucione en una postura
glo2al 2ien identificada. 9a glo2ali!acin o2liga a una empresa a reestructurar o
reorientar su modelo estratgico0 sus competencias centrales y su me!cla completa de
mercadotecnia y ser&icios agregados al #alor del producto.
"l autor 7eorge Kip formula una de las /iptesis b3sicas de la llamada >estrategia global>, en la que
estudia las fuer.as de la globali.acin por medio de un an3lisis de lo que !l denomina >motores de la
globali.acin>+
/4
#l m otor del mercado , se encuentran incluidas, a manera de e*emplo, las necesidades /omog!neas de
los clientes, la e2istencia de canales de distribucin y de clientes globales y el potencial para transferir
algunos elementos de la mercadotecnia.
9os motores de los costos , por e*emplo, econom-as de escala y alcance, el aprendi.a*e y la e2periencia, la
eficiencia de las fuentes de suministros, la log-stica fa#orable, las diferencias de costos y /abilidades entre
un pa-s y otro y los costos de desarrollo de los productos.
9os m otores gubernamentales , por e*emplo, las pol-ticas comerciales fa#orables, las normas t!cnicas
compatible y los reglamentos comunes para la comerciali.acin.
9os motores de la competencia, incluyen la interdependencia entre pa-ses y los competidores
globali.ados.
#l mismo autor identifica cinco dimensiones de mercado de la estrategia glo2al0 ;ue
denomina Rpalancas de la estrategia glo2alRA
9a participacin del mercadoB en cuantos y en ;ue pases o regiones
de2eramos competir.
'roductos y ser&iciosB adaptacin de los productos y ser&icios a las
necesidades del cliente local.
Concentracin de la acti&idadB se refiere al grado de participacin en los
diferentes esla2ones de la cadena de &alor0 tratando siempre de reducir los
costos.
'osicionamiento del mercadoB por medio del esclarecimiento de un mtodo
costo-2eneficio para formular una estrategia de mercado ;ue sea capa! do
e;uili2rar la fle.i2ilidad con la uniformidad en cuanto a necesidades y productos
o ser#icios.
4oordinacin de la toma de decisiones de mercado, consiste en la integracin de la toma de decisiones a una
escala de mercadeo global.
'rincipales caractersticas de la estrategia glo2alA
@e da una concentracin fuerte en el incremento de la renta2ilidad a tra&s de
la reduccin de costos pro&enientes de los efectos de la cur&a de e.periencia y
de las economas de locali!acin0 es decir0 se utili!a una estrategia de 2a?o
costo.
A diferencia de la estrategia multidomstica0 se orienta a la comerciali!acin de
productos m-s estandari!ados para los mercados de los pases ;uo atienden o
pretenden atender.
9as funciones de produccin0 in&estigacin y desarrollo y marMeting se
concentran en unos pocos sitios estratgicos.
#l control de la estrategia glo2al se centrali!a en la oficina matri!0 ;uien trata de
integrar y esta2lecer una interdependencia entre todas las unidades de negocios.
(ace /incapi! en las econom-as de escala y en la creacin y distribucin de las inno#aciones desarrolladas.
#sta estrategia ad;uiere mayor rele&ancia en a;uellos casos donde e.isten fuertes
presiones para el logro de reducciones en costos0 y donde las e.igencias de capacidad
de aceptacin local son mnimas. @i 2ien es cierto ;ue la estrategia global ofrece menores
riesgos, tiene el incon#eniente de no responder a los mercados locales y una gran dificultad de administrar, debido a la
necesidad de coordinar las estrategias y decisiones operati#as de todos los pa-ses y, en consecuencia, la oficina matri.
deber3 compartir recursos, coordinar las acti#idades y lograr la cooperacin, al mismo tiempo que mantiene la
centrali.acin.
(.- #strategia transnacional
9a principal caracterstica consiste en ;ue las empresas0 mediante esta estrategia0
pretenden lograr la eficiencia glo2al al mismo tiempo ;ue responder al -m2ito local, en
donde se debe combinar una estrec/a coordinacin global con una fle2ibilidad local Dcoordinacin fle2ible;.
9a estrategia transnacional tiene sentido cuando una empresa enfrenta fuertes presiones tanto para lograr reducciones
en costos, como para alcan.ar el ni#el de capacidad de aceptacin local. Gon organi.aciones que pretenden lograr, en
forma simultanea, #enta*as de ba*o costo y de diferenciacin.
9a principal des#enta*a o incon#eniente de este tipo de estrategias, consiste en tratar de lograr simult3neamente
eficiencia en costos, aprendi.a*e global y capacidad de aceptacin local. "sto representa una tarea muy comple*a, que
contiene problemas y confusin organi.acional respecto a ob*eti#os contradictorios que pueden generar ineficiencias, lo
que podr-a representar un impedimento para la implementacin de este tipo de estrategia.
I+.9 "strategias a ni#el corporati#o
/5
Cuando una empresa decide e2tenderse m3s all3 de una industria y desarrollar negocios en #arias de ellas, la
estrategia que me*ores resultados le proporcionar3 es la corporati#a, esta estrategia responde a dos interrogantes, Qen
que negocios debe participar y como debe mane*ar su grupo de negocios?
9a mayor parte de las empresas e.istentes0 responden a las interrogantes de alguna
manera si son empresas dedicadas a una sola acti&idad0 y un grupo m-s reducido
responde en 2ase a la di&ersificacin o participacin en m=ltiples acti&idades. #stas
=ltimas reali!an m-s de una acti&idad en funcin de la integracin &ertical0 ya sea 6acia
atr-s en la produccin de insumos o puntos cla&e en la distri2ucin de los productos.
9os autores Citt0 Ireland y CosMisson definen la estrategia corporati&a como Rla
especificacin de las acciones de la empresa para alcan.ar una #enta*a competiti#a, mediante la seleccin y la
administracin de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias y mercados de productos>.
=na estrategia corporati#a est3 orientada tanto al alcance en las industrias en donde compite, como a la manera en que
los negocios se compran, se cr-an o se #enden con la intencin de entrela.ar las /abilidades, las fuer.as y las
oportunidades de la empresa.
9a estrategia corporati#a se aplica en dos 3mbitos diferentes, el primero supone la decisin de operar en un pa-s
Destrategia nacional; y, el segundo implica operar en diferentes partes del mundo. 1as empresas que optan por el
segundo camino tienen diferentes opciones de ingreso a los mercados internacionales como son, las e2portaciones, las
licencias o licenciamientos, las franquicias, las empresas de riesgo compartido o *oint #entures, las subsidiarias propias
y las alian.as estrat!gicas.
=na corporacin de multinegocios debe establecer una estrategia para cada uno de sus negocios y para la corporacin
en su con*unto, lo que representa una dualidad
bastante comple*a en el aspecto administrati#o. &or una parte e2iste la interrogante
de cmo deber-an participar los administradores del ni#el corporati#o en el desarrollo
de estrategias a ni&el de cada negocio0 y por otra parte0 como pueden los directores del
ni&el corporati&o agregar &alor al desarrollar una estrategia para la empresa en su
con?unto.
#n la estrategia corporati&a cada unidad de negocios contiene su propio proceso0 como
se especific en el ni&el de negocio o empresa0 pero se puede formular e implementar
un proceso especfico para la corporacin de manera general0 considerando los
siguientes puntosA
#sta2lecimiento de direccin y metas corporati&asB sin importar ;ue cada unidad
de negocios no guarde relacin.
:dquisicin y #enta de negocios, la toma de decisiones corresponde a las oficinas corporati#as, y pueden
apoyarse en el proceso de la planeacin estrat!gica.
&roporcionar apoyo de staff Dasesor-a; a cada una de las unidades de negocio, ya sea con informacin y
an3lisis del entorno e2terno comBn o, como apoyo en la estructuracin del proceso de la estrategia a ni#el de
negocio.
#&aluacin de planes de cada unidad de negocioB corresponde a las oficinas
corporati&as y la e&aluacin se refiere a decidir cu-les negocios ameritan
in&ersin adicional y cu-les no. 9a claridad y precisin del contenido de la
estrategia a ni&el negocio facilitar- la decisin de la direccin corporati&a.
Asignacin de recursosB se lle&a a ca2o en 2ase a la e&aluacin de los planes
estratgicos de cada una de las unidades de negocio.
6eleccin del modo de ingreso a mercados internacionales
Independientemente del enfo;ue estratgico ;ue eli*a una empresa, deber3 decidir sobre la forma de
ingresar al mercado o mercados internacionales elegidos, y considerar su entrada con un grado aceptable de seguridad
y un m-nimo de riesgo, para ello puede seleccionar entre una o #arias de las siguientes alternati#as, tomando en cuenta
que cada una de ellas ofrecen #enta*as y des#enta*as que deben ser debidamente e#aluadas+
9as e 2portaciones
'arece ser ;ue es la me?or opcin para a;uellas empresas ;ue recin inician o se
a&enturan a entrar en mercados e.tran?eros y ;ue com=nmente son negocios
pe;ue>os.
+enta?asA
#&ita costos al no e.istir la necesidad de in&ertir en operaciones de fa2ricacin
en el pas de destino.
3acilita a las empresas la gestin de econom-as de escala partiendo del #olumen global de
#entas y la centrali.acin de la produccin.
//
9as e.portaciones son congruentes con la estrategia glo2al0 es decir0 la fabricacin
de un producto estandari.ado en una ubicacin central.
Des&enta?asA
#.portar desde el lugar sede de una empresa puede ser contraproducente si
e.isten otros lugares con 2a?o costo de produccin en el e.terior /economas de
locali.acin;.
1os ele#ados costos de transporte pueden /acer que esta alternati#a resulto muy costosa, particularmente en
productos que se #enden a granel.
9as 2arreras arancelarias pueden 6acer ;ue la e.portacin no sea econmica
y0 adem-s resulte con un alto ndice de riesgo.
9a posi2ilidad de ;ue en el pas anfitrin0 las personas a ;uienes se les delegue
acti&idades de comerciali!acin0 no act=en de acuerdo a los intereses de la
empresa e.portadora.
1as licencias o licenciamientos
Consisten en ;ue por medio de un contrato de licenciamiento las empresas e2tran*eras compran el
derec/o de fabricar y #ender productos, cuya marca y firma corresponden a otras empresas que se encuentran en uno
o #arios pa-ses de origen. 1a empresa que otorga la licencia cobra un pago como regal-a porcada unidad producida y
#endida, y el titular de la licencia asume los riesgos y el costo de la in#ersin necesaria para producir y comerciali.ar los
productos.
+enta?asA
Gna empresa ;ue decida entrar a un mercado internacional0 no tendr- ;ue
cargar con los costos ;ue suponen la infraestructura necesaria para la
produccin0 operacin y mercadeo. 5esulta una alternati&a muy atracti&a a
empresas ;ue no cuentan con el capital necesario o ;ue no desean
comprometer cantidades considera2les de recursos financieros.
9a empresa ;ue otorga la licencia no corre riesgos por las operaciones a
reali!ar en lugares ;ue le son desconocidos0 en cuanto a &aria2les de tipo
cultural0 econmico y poltico.
9as licencias tienen un grado de fle.i2ilidad muy alto0 al e.istir la posibilidad de
cambiar o incluso de terminar, la forma como est3 constituida la sociedad O el contrato mismo.
Des&enta?asA
9as licencias no capitali!an el potencial de las posi2les economas de escala
glo2ales0 ;ue le podran resultar como 2eneficio directo a ;uien otorga la
licencia.
@e puede dar una tendencia a la prdida del control estricto de las operaciones
en el pas del licenciatario.
#l otorgante de la licencia0 al compartir su tecnologa desarrollada con ;uien la
reci2e corre el riesgo de propiciar0 en un futuro0 su propia competencia
distinti&a.
9as utilidades o ganancias podran resultar muy 2a?as0 ya ;ue se comparten
entre am2as partes interesadas.
1as franquicias
*ientras ;ue las licencias son utili!adas 2-sicamente por empresas dedicadas a la fabricacin, las
franquicias Dque son seme*antes en algunos aspectos; son empleadas principalmente por empresas de ser#icios.
4onsisten en que un franquiciante Del que otorga; #ende el derec/o limitado por el uso del nombre de su marca a un
franquiciatario Del que recibe; a cambio de un pago do entrada y una participacin permanente de las utilidades brutas o
netas. Ifrecen un acceso r3pido a un mercado nue#o, de /ec/o podr-a ser la forma m3s r3pida de ingreso y de mayor
cobertura entre todas las alternati#as.
+enta?asA
Como las economas de escala no son tan importantes en las empresas de
ser&icios0 las fran;uicias no tienen las des&enta?as de costos ;ue tienen las
licencias. 3uera de esta o2ser&acin se puede afirmar ;ue las &enta?as de las
fran;uicias son similares a las contenidas en las licencias.
Des&enta?asA
'ueden limitar la capacidad de una empresa para lograr una coordinacin
estratgica glo2al.
'ro2lemas ;ue se pudieran generar en cuanto al control de calidad0 al no estar
los concesionarios interesados en ste como de2ieran0 traera pro2lemas de
/0
prdidas en &entas y deterioro de la imagen o reputacin de la empresa a ni&el
mundial.
9as empresas de riesgo compartido o %oint #entures
A la unin de dos empresas o m-s para formar una nue&a empresa con dominio
mancomunado0 es lo ;ue se conoce como una empresa de riesgo compartido. 9a
manera tpica de formar este tipo de empresas es por medio de la aportacin del ):N
por cada una de las partes0 en la propiedad de las acciones financieras ya ;ue el
control operati&o es compartido por un e;uipo de gerentes de las empresas
participantes. #n algunos caso se puede dar una participacin desproporcionada0 en
este caso se genera un control m-s estricto por parte de la empresa o socio
dominante.
+enta?asA
9a principal &enta?a se o2tiene del arreglo mismo que representa la base de este tipo de
estrategia, consistente en la importante #enta*a que ambas partes obtienen sobre sus aportaciones, ya que el
pa-s de origen apro#ec/a el conocimiento que el pa-s anfitrin tiene sobre las condiciones locales Dcultura,
pol-tica, econom-a, etc.;, al mismo tiempo que el pa-s anfitrin tendr-a acceso a la tecnolog-a y productos
proporcionados por el pa-s de origen.
Gna empresa puede 2eneficiarse cuando los costos y riesgos por concepto de
apertura y operacin en un pas e.tran?ero0 son muy ele&ados y pueden ser
compartidos con un socio local.
9as empresas de riesgo compartido pueden ser una e.celente0 y pro2a2lemente la
Bnica, oportunidad de ingreso a mercados en pa-ses donde las restricciones pol-ticas sean demasiado
se#eras.
Des&enta?asA
Como en el caso de las licencias0 el pas de origen puede correr el riesgo de
perder el control sobre su tecnolog-a ante su socio.
1a estrategia de empresas de riesgo compartido no proporciona a una empresa estricto control sobre sus
socios, lo que dificultar-a beneficiarse sobre los efectos de la cur#a de e2periencia o econom-as de
locali.acin.
@u2sidiarias propias
Gna su2sidiaria propia es a;uella ;ue tiene el control de las acciones en un 1::S, al
tratar de penetrar en un mercado esta empresa tiene dos opciones, establecer un sistema operati#o completamente
nue#o o adquirir una firma ya establecida en el pa-s anfitrin. "sta opcin es recomendable en aquellos casos en los
que las empresas tengan /abilidades fuertes y puedan apalancarse con una estrategia inicial.
+enta?asA
4uando una empresa fundamenta su #enta*a competiti#a en su /abilidad tecnolgica, una subsidiaria
representa la me*or alternati#a de ingreso, porque se garanti.ar-a el control completo de su /abilidad
distinti#a.
#n el ingreso a un mercado nue&o internacional0 es muy importante disponer de
un soporte financiero suficiente0 esta opcin estratgica le permite a una
empresa disponer de las utilidades o2tenidas en un pas para enfrentar de
manera eficiente los ata;ues competiti&os en otro.
'uede ser la me?or eleccin si una empresa decide reali!ar economas de
locali!acin y o2tener 2eneficios en 2ase a la cur&a de e.periencia.
9as empresas tienen un mayor control so2re la tecnologa0 el marMeting y la
distri2ucin de sus productos.
Des&enta?asA
9os riesgos altos por los costos ;ue resultan al implementar una operacin
mercantil nue&a en otro pas.
Conflictos fuertes ;ue pueden resultar de las relaciones entre la matri! y las
filiales0 en cuanto a la toma de decisiones y de relaciones operati&as0 ya ;ue
esta forma de ingreso re;uiere de un alto grado de control.
Gna su2sidiaria propia en la mayora de los casos0 representa el mtodo m-s
costoso para entrar y atender un mercado e.tran?ero.
Ali an.as estrat!gicas
9as alian!as estratgicas son acuerdos ;ue0 incluso pueden concertarse entre
empresas ;ue compiten entre s. 9a formacin y desarrollo de las alian!as estratgicas
es un tema de an3lisis bastante comple*o y de dimensiones demasiado e2tensas, dada la gran #ariedad de
elementos o acciones estrat!gicas que se pueden combinar, tomando como base o punto de partida, las diferentes
estrategias y modos estrat!gicos de ingreso #istos con anterioridad.
/3
&ermiten a las empresas participantes compartir los riesgos y los recursos necesarios para ingresar en los mercados
internacionales, al mismo tiempo que les facilita el desarrollo de nue#as /abilidades para lograr una #enta*a competiti#a.
'or lo regular las alian.as estrat!gicas se forman con una empresa del pa-s anfitrin, que es quien tiene
conocimientos sobre las caracter-sticas del mercado, la competencia y #ariables m3s significati#as del entorno e2terno
a ni#el local. :l igual que las empresas de riesgo compartido, las alian.as estrat!gicas contienen beneficios mutuos ya
sea para el pa-s anfitrin o para el de origen.
9os beneficios que una empresa puede obtener de las alian.as estrat!gicas dependen de tres factores+ 1a seleccin
adecuada del socio de acuerdo a ciertas aptitudes y capacidades m-nimas requeridas como capacidad de compartir la
#isin, actitud
/onesta, etc., establecer la estructura de la alian.a con base a criterios *ustos y equitati#os para ambas partes y el
propio mane*o de la alian.a tomando en cuenta, sobre todo, aspectos contradictorios relacionados con diferencias de
tipo cultural.
+enta?asA
@e facilita el logro de o2?eti&os estratgicos al unirse de manera
complementaria los recursos0 6a2ilidades y esfuer!os de dos o m-s empresas0
apro&ec6ando los esfuer!os de la sinergia0 y ;ue ninguna de ellas lo podra
6acer por si sola.
#l compartir costos y responsa2ilidades da a las empresas la oportunidad de
anali!ar nue&as perspecti&as de crecimiento estratgico.
9as alian!as estratgicas pueden contri2uir al esta2lecimiento de est-ndares
tecnolgicos en la industria en ;ue participa la empresa0 para as poder anali!ar
si le 2enefician o no.
Des&enta?asA
Gna alian!a estratgica puede ser&ir a los competidores como un medio o una
&a de 2a?o costo en la o2tencin de nue&a tecnologa y acceso al mercado.
9as alian!as estratgicas suponen una considera2le dificultad al administrar y
tratar de conciliar intereses di&ergentes0 so2re todo por la incompati2ilidad de
los socios y los conflictos entre ellos.
0.1.3 Valoracin y 6eleccin de &strategias
Gna &e! formuladas e identificadas perfectamente 2ien las estrategias0 el siguiente
paso consiste en esta2lecer un sistema de &aloracin o e&aluacin 2ien definido0 para
poder seleccionar la m-s adecuada o la ;ue guarde mayor congruencia con el o2?eti&o
y &isin estratgica de la organi!acin. 9a e&aluacin de la estrategia 2usca dar
respuesta a preguntas comoB Hes adecuado el o2?eti&o del negocioI0 Hes adecuado el
plan y las polticas principalesI0 Hlos resultados o2tenidos confirman o refutan las
premisas en las ;ue se apoya la estrategiaI
#n un sentido general0 la &aloracin de las estrategias consiste en &erificar ;ue la
1lgica2 de la estrategia sea con&incente0 para lo ;ue es necesario reali!ar una
e&aluacin interna y e.terna en la empresa.
9a e&aluacin interna se refiere a la &aloracin de los acti&os estratgicos con ;ue
cuenta actualmente la empresa0 y si est-n de2idamente organi!ados de acuerdo a la
lgica de la estrategia ;ue se persigue0 entendiendo ;ue la lgica de una estrategia
e.itosa se de2e 2asar en la &enta?a o &enta?a competiti&as de la empresa0 en su
capacidad o en am2as cosas.
/4
9a &aloracin e.terna consiste en 6acer un an-lisis para &erificar0 si la estrategia
realmente es capa! de e.plotar las oportunidades y de reducir las amena!as del
entorno e.terno.
Al e&aluar la consistencia e.terna de una estrategia se de2e especificar la alineacin
de la estrategia con la cadena de &alor y la industria en la cual compite la empresa. Al
respecto con&iene anali!as aspectos o factores importantes comoA aturale!a e
intensidad de la competencia generada por empresas ;ue compiten en la misma
industria0 amena!a de entrada de nue&as empresa su forma de enfrentarla0 anali!ar
cam2ios en la industria /ciclo de &ida de la industria1 a partir de la =ltima re&isin de la
estrategia actual0 si e.iste un considera2le ni&el de incertidum2re reali!ar un an-lisis de
escenarios y0 rastrear las estrategias de los competidores para tratar de adelantarse a
mo&imientos o cam2ios futuros.
Al e&aluar estrategias alternati&as0 de2en considerarse elementos de ?uicio comoB
&enta?as0 des&enta?as0 intercam2ios0 costos y 2eneficios de cada una de ellas. #s
recomenda2le ;ue0 al identificar y e&aluar las estrategias alternati&as se cuente con la
participacin de los gerentes y empleados ;ue definieron el enunciado de la misin0 o
;ue 6ayan participado en alg=n tipo de re&isin o auditoria ya sea interna o e.terna
adem-s representantes de cada uno de los departamentos o secciones de la empresa.
9os aspectos ;ue de2en ser pro2ados por la e&aluacin de la estrategia sonA
ConsistenciaB no de2en esta2lecerse metas y polticas inconsistentes entre s0
la estrategia de2e aportar una co6erencia con las funciones y tareas de la
organi!acin. 9a inconsistencia puede detectarse por medio de los conflictos
interdepartamentales e.istentes.
ConsonanciaB la estrategia de2e proporcionar una respuesta a la accin
adaptati&a necesaria en el medio am2iente.
+enta?a o superioridadB la estrategia de2e facilitar la creacin y preser&acin de
la superioridad competiti&a de la empresa.
3acti2ilidadB la estrategia de2e contri2uir o ser considerada como un medio o
forma constante de generacin de recursos0 de tal manera ;ue no puedan
e.istir pro2lemas imposi2les de resol&er eficientemente.
<cnicas y 6erramientas m-s comunes de e&aluacin de estrategiasA
$!cnicas de proferencia+
'roferencia significa Rlle&ar 6acia delanteR0 consiste en un con?unto de tcnicas ;uo
permiten &isuali!ar el futuro 2as-ndose en e.periencias pasadas0 se desarrollan so2re
datos del pasado0 la apreciacin del presente y de all tratar de construir el futuro. @e
fundamentan en la suposicin de ;ue el futuro fuere igual al pasado.
1; #.trapolacin de tendenciasB parte de la o2tencin y estudio de la
informacin 6istrica para determinar0 mediante tcnicas pro2a2ilsticas0 las
tendencias ;ue se espera enmarcar-n un futuro pro2a2le.
2; An-lisis de &ariaciones cannicasB se reali!a partiendo del estudio de las
tendencias0 anali!ando las posi2les mutaciones o transformaciones de tipo
estructural ;ue se>alen escalones 6acia arri2a o 6acia a2a?o del mundo
futuri2le, proyectado por el propio an3lisis de las tendencias.
3; :n3lisis de guiones de futuricin, su aplicacin supone la pre#ia instrumentacin del an3lisis de
tendencias y de #ariaciones cannicas. &artiendo del presente y mediante el an3lisis de comportamientos
supuestos de cada una y de todas las #ariables que componen el fenmeno en estudio, se tra.an l-neas do
ra.onamiento futuro estructurando guiones que anal-ticamente describen uno e#olucin supuesta /asta un
escenario determinado en el /ori.onte del tiempo que se /a elegido como meta.
<cnica prospecti&a
9a prospecti&a es una actitud de an-lisis ;ue &iene del futuro 6acia el presente0 se
apoya en la proferencia al necesitar una configuracin anticipada del mundo o de los
fenmenos ;ue se estudian0 pero se canali!a 6acia el logro de un o2?eti&o
predeterminado en un futuro supuesto0 o sea ;ue0 anticipa la formacin de un futuro
desea2le y retrocedo 6acia el presente para dise>ar planes adecuados a la realidad. 9a
proferencia es2o!a Rlo posi2leR0 mientras ;ue la prospecti&a se encuentra orientada
/acia >lo deseable> Dactitud de anticipacin;.
0.
1a t!cnica prospecti#a se desarrolla a tra#!s de una metodolog-a que contiene tres pasos, primero la actitud prospecti#a
quo so ubica en el 3mbito do la percepcin y la creati#idad, segundo el an3lisis prospecti#o que se relaciona con el
ra.onamiento y la comparacin entre las metas y los escenarios con la realidad actual, tercero la programacin y el
presupuesto necesarios en la reali.acin de acciones necesarias para el logro de los ob*eti#os establecidos.
#l proceso de an3lisis de la actitud prospecti#a se puede representar en un gr3fico donde la dimensin /ori.ontal
representa el tiempo Dpresente, pasado y futuro; y, en la dimensin #ertical la creati#idad y la imaginacin con la idea de
romper con el bloqueo percepti#o.
Gso de escenarios
'arte del reconocimiento ante la imposi2ilidad de poder predecir las consecuencias
del futuro. 'or medio de los diferentes instrumentos de ;ue se sir&e la creacin de
escenarios0 se pueden asumir las situaciones posi2les y definir modelos ;ue
contengan efectos y consecuencias0 para ser tratados mediante an-lisis sucesi&os
2asados en pro2a2ilidades condicionales y su2?eti&as. 9os an-lisis de2er-n incluir al
menos tres dimensionesA 9o m-s pro2a2le0 lo m-s optimista y lo m-s pesimista. 9os
escenarios tratan0 de manera glo2al0 de estructurar el entorno de las empresas con
todas sus situaciones comple?as de interrelacin reciproca 6acindolo0 de manera
particular0 a tra&s de su2escenarios como el poltico0 econmico0 sociocultural0
tecnolgico y de competiti&idad.
9os escenarios los podemos imaginar como un cuadro de es;uemas din-micos0 en
los ;ue podemos identificar en forma integral0 panor-mica y glo2almente una &isin
de con?unto so2re un determinado medio am2iente en un 6ori!onte dado0 para lo ;ue
es necesario conocer las reglas so2re el funcionamiento de cada uno de los
su2escenarios ;ue nos permitan identificar las &aria2les m-s significati&as y
seguimiento preciso a los fenmenos.
Carco para la #aloracin y seleccin de estrategias de %onson y Gc/oles+
#ste proceso de &aloracin consiste en cinco fasesA
1; An-lisis estratgicoB consiste en identificar el conte.to actual de la organi!acin0
es un an-lisis de su situacin actual para poder ubicar correctamente las estrategias
seleccionadas.
2; #sta2lecimiento de la co2ertura o alcance de la estrategia0 en funcin de la
delimitacin del campo de estudio y del posi2le desarrollo de las diferentes
opciones estratgicas.
3; +aloracin de la oportunidadB definir si la estrategia es =til en la situacin actual0
como est- operando o como se espera ;ue opere. B-sicamente lo que se busca es
que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede utili.ar, por e*emplo, el an3lisis de la
cadena de #alor.
4; 'onderacin de las estrategias a partir de una lista predeterminada de &aria2les
estratgicas0 con la idea de solidificar la estrategia. Ge pueden utili.ar indicadores de lidera.go dentro
del grupo estrat!gico y el desarrollo de escenarios.
5; 9a acepta2ilidad y la facti2ilidadB en esta fase se 6ace un desarrollo cuantitati&o.
9a acepta2ilidad incluye un an-lisis de resultados esperados ;ue in&olucra
puntos como un an3lisis de rentabilidad, pudiendo utili.arse /erramientas como desarrollo de flu*o de ca*a, an3lisis de
costo9beneficio. "ntre las /erramientas m3s utili.adas para reducir riesgos y la aceptabilidad se encuentran los modelos
de simulacin, matrices de decisin y an3lisis de sensibilidad.
1a factibilidad sir#e para saber si la empresa tiene los recursos y competencias necesarias para la aplicacin de la
estrategia, como personal necesario, equipamiento y todas aquellas #ariables in#olucradas en el desarrollo de la
estrategia. :dem3s es necesario un an3lisis de factibilidad financiera.
01
Resumen 8ca)tulo III.
16 9a estrategia se puede conce2ir como un proceso glo2al mediante el cual es
facti2le el logro de o2?eti&os0 por medio de un compromiso esta2lecido entre los
diferentes ni&eles organi!acionales de la empresa0 consistente en el uso racional y
creati&o de los recursos disponi2les0 teniendo siempre en cuenta los riesgos y las
incidencias de los factores internos y e.ternos. 9a formulacin de las estrategias
est- su?eta a diferente enfo;uesA Del emprendedor0 adaptati&o y de la planeacin y
control. #l marco analtico para la formulacin de las estrategias se orienta 6acia
los insumos0 la adecuacin y la toma de decisiones.
26 #l an-lisis y la seleccin de estrategias re;uieren0 en gran medida0 tomar
decisiones su2?eti&as con 2ase en informacin o2?eti&a. 9a seleccin de una
estrategia implica un an-lisis cuantitati&o y cualitati&o0 para determinar cu-l es la
m-s renta2le para la empresa y 6acer estimaciones so2re sus consecuencias
futuras para poder sustentar0 con una 2ase slida0 la toma de decisiones. <anto en
el an-lisis como en la seleccin de estrategias de2e in&olucrase a todo el personal
en un pensamiento estrat!gico orientado a fortalecer ideas y desarrollar soluciones. "l propsito de las
diferentes alternati#as estrat!gicas debe fundamentarse en las fortale.as, con el fin de e2plotar oportunidades,
contrarrestar amena.as y corregir debilidades.
36 9as diferentes opciones estratgicas se pueden identificar y anali.ar a tra#!s de cuatro
ni#eles+ Auncional, negocio, global y corporati#o. 4ada una de ellas requiere de diferentes direcciones y m!todos
de desarrollo.
02
46 9a &aloracin de las estrategias consiste en #erificar que la >lgica> de la estrategia sea con#incente,
para lo que se /ace necesario reali.ar una e#aluacin interna y e2terna en la empresa. 1a e#aluacin interna se
refiere a la #aloracin de los acti#os estrat!gicos con que cuenta la empresa, de acuerdo a la lgica de la
estrategia D#enta*as competiti#as y capacidades;. 1a #aloracin e2terna consiste en /acer un an3lisis para #erificar
si la estrategia es realmente capa. de e2plotar las oportunidades y reducir las amena.as del entorno e2terno. :l
e#aluar las estrategias alternati#as, deben considerarse elementos de *uicio como #enta*as, des#enta*as,
intercambios, costos y beneficios de cada una de ellas. 1as t!cnicas y /erramientas m3s comunes de la e#aluacin
de estrategias son+ He proferencia, prospecti#a y de uso de escenarios.
Preguntas )ara revisin y discusin
11 #.pli;ue cmo se puede conce2ir o definir una estrategia.
$1 HCu-les son las caractersticas m-s importantes ;ue de2en reunir las
estrategiasI
31 HCu-les son los re;uerimientos para el an-lisis y seleccin de las estrategiasI
(1 Determine el propsito fundamental de las diferentes alternati&as estratgicas.
)1 #.pli;ue cada uno de los cuatro diferentes ni&eles de opciones estratgicas.
,1 H#n ;u consiste la &aloracin de las estrategiasI
71 #.pli;ue cada una de las tcnicas o 6erramientas m-s comunes para la
e&aluacin de las estrategias.
Captulo IV
Formulacin e Implantacin
de Estrategias para reas
Bsicas
03
1.$.3 :ormulacin e /m)lantacin de una
&strategia
Como se anali! en el tema 3.10 la formulacin de estrategias se refiere al desarrollo
de la misin0 &isin0 identificacin de oportunidades y amena!as0 determinacin de
fuer!as y de2ilidades0 esta2lecimiento de o2?eti&os a largo pla!o y dise>o de
estrategias. 'or medio de la implantacin0 encontraremos la manera m-s efecti&a de
lle&ar a la pr-ctica las estrategias ;ue fueron seleccionadas0 con la e.pectati&a de
poder lograr una &enta?a competiti&a y alcan!ar altos ni&eles de competiti&idad en
todas las -reas funcionales de la organi!acin0 al mismo tiempo ;ue se o2tengan
grados de compromiso acepta2les de las personas.
'ara una implantacin efica! de la estrategia se re;uiere de la aplicacin de un
pensamiento estratgico0 ;ue comprenda el dise>o de una estructura organi!acional0
sistemas de informacin0 de presupuestos y de todos a;uellos aspectos rele&antes ;ue
puedan apoyar el desarrollo de la estrategia.
9a formulacin de la estrategia facilita la toma de decisiones acerca del H;u 6acerI0
por medio de la identificacin de riesgos y oportunidades0 los diferentes tipos de
recursos y los &alores personalesB la implantacin nos orienta al Hlogro de resultadosI0
por medio de la estructura y relaciones organi!acionales0 procesos y comportamientos
dentro de la empresa y un lidera!go estratgico de alto ni&el.
<anto en la teora como en la pr-ctica0 resulta difcil diferenciar la formulacin de la
estrategia y su implantacin. 9a dicotoma entre la formulacin y la aplicacin puede
ser anali!ada a tra&s de dos corrientes ideolgicas0 las precepti&as y las de
aprendi!a?e. #n las primeras la formulacin tiene ;ue terminar antes de ;ue la empresa
pueda pasar a la pr-ctica0 o sea0 primero es el ra!onamiento y despus las acciones0 y
en las corrientes del aprendi!a?e las acciones y las ideas se dan de manera con?unta.
'or otra parte0 en las corrientes del aprendi!a?e las estrategias no necesariamente
04
de2en pro&enir de una estratega0 lo ;ue significa ;ue la estrategia puede ser
influenciada o compuesta por muc6os actores diferentes u2icados en &arios puntos de
la empresa0 as pues0 la implementacin estratgica es considerada como la etapa
acti&a de la administracin estratgica y esta0 al e?ecutar tal tarea0 entrela!a las
relaciones sutiles del pensamiento0 la accin y el aprendi!a?e.
#n sntesis0 en la implementacin de la estrategia la empresa de2e esta2lecer
o2?eti&os0 idear polticas0 moti&ar a los empleados y asignar recursos0 de tal manera
;ue permitan e?ecutar las estrategias formuladas.
#studiar el tema de la implantacin de la estrategia0 sin un orden o metodologa0
resulta una tarea muy comple?a ya ;ue se trata de pasar de un plano ideolgico a un
ni&el pr-ctico o de e?ecucin. Al respecto los autores Criarles F. 9. Cill y 8aret6 C
7ones0 en su li2ro Administracin #stratgica -un enfo;ue integrado-0 nos proponen un
an-lisis compuesto por cuatro componentesA
1; Dise>o de la estructura organi!acionalB implica asignar responsa2ilidades de
tareas y autoridad para la toma de decisiones0 como di&idir me?or a una
empresa en su2unidades0 como distri2uir la autoridad entre los diferentes
ni&eloT ?er-r;uicos y como lograr la integracin entre las su2unidades
esta2lecidas De las implicaciones anteriores se desprenden cuestionamientos
comoA si la empresa de2e funcionar con estructura alta o plana0 el grado de
descentrali!acin o centrali!acin de la autoridad respecto a la toma de
decisiones0 cual es el punto m-.imo tolera2le en cuanto a la di&isin de la
organi!acin en su2unidades simiautnomas /di&isiones o departamentos1 y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
2; Hise0o de sistemas de control, adem3s de seleccionar la estructura, la empresa debe establecer sistemas de
control organi.acional que indiquen como e#aluar el desempe0o y acciones de cada una de las subunidades y
de sus relaciones integrales, as- como decidir sobre los sistemas de remuneracin 1as 3reas su*etas a control
se refieren a controles de mercados, del entorno, de utilidades, de recursos /umanos y de produccin. "n
#arias de estas 3reas el control se puede reali.ar a tra#!s de la cultura organi.acional.
3; Adecuacin de la estrategia a la estructura y a los controlesB se refiere a un
a?uste entre la estrategia0 estructura y controles. #ste a?uste es pro&ocada
de2ido a ;ue las diferentes estrategias y entornos /interno y e.terno1 esta2lecen
di#ersas e2igencias en la organi.acin, lo que conlle#a a di#ersas respuestas y sistemas de control
estructurales. &or e*emplo una estrategia de lidera.go en costos e2ige que la estructura organi.acional de la
empresa se mantenga simple o plana, con la idea de reducir costos y que los controles enfaticen en la
eficiencia producti#a, como una capacidad competiti#a. &or su parte, una estrategia de diferenciacin requiere
de una integracin completa de las capacidades tecnolgicas y sistemas de control que promue#an o premien
la creati#idad.
4; *ane?o del conflicto0 las polticas y el cam2ioB en teora se puede afirmar ;ue el
proceso de la administracin estrat!gica se caracteri.a por ser un sistema de toma de decisiones racional, en
la pr3ctica la pol-tica organi.acional desempe0a un papel fundamental, puesto que el e*ercicio de la pol-tica
obedece a un orden natural de relaciones /umanas. 1os diferentes subgrupos tienen sus propias funciones,
tareas y agendas de traba*o y ob#iamente conflictos como por e*emplo, la pretensin de obtener una mayor
participacin en la asignacin de recursos, desacuerdos entre los diferentes ni#eles gerenciales acerca de las
decisiones pol-ticas correctas. 4omo consecuencia de los conflictos se genera una luc/a por el poder y la
formacin de peque0os grupos,
;ue pueden interferir en el desarrollo de la estrategia y lgicamente en el
proceso de la administracin estratgica. 'or su parte el cam2io estratgico0
tiende a incrementar las luc6as por el poder0 ya ;ue por naturale!a todo cam2io
pro&oca alteraciones en la distri2ucin del poder0 por esta ra!n se de2en
estudiar las fuentes del poder y conflicto y anali!ar como esos factores pueden
interferir causando un estancamiento organi!acional0 el cu-l puede in6i2ir los
cam2ios estratgicos planeados.
"n el tema 3.3 se describieron las principales opciones de estrategias en un conte2to general. "n los temas
siguientes se anali.ar3n cada una de las principales estrategias alternati#as o correspondientes a 3reas
funcionales espec-ficas.
05
1.!.3 &strategias :inancieras
9as finan.as estudian la forma en que las personas asignan recursos escasos a tra#!s del tiempo, se ocupan de los
procesos, instituciones, mercados e instrumentos implicados en la transferencia de dinero entre los indi#iduos, las
empresas y los gobiernos.
Dentro de la pr3ctica de la administracin financiera se reali.an una gran #ariedad de acti#idades como la
presupuestacin, los pronsticos financieros, la administracin de efecti#o y del cr!dito, el an3lisis de in#ersiones, y la
obtencin de fondos. 1os ser#icios financieros son el 3rea de las finan.as que se ocupa de proporcionar asesor-a y
productos financieros a las personas, las empresas y los gobiernos. 6ncluyen a la banca e instituciones afines,
planeacin financiera personal, in#ersiones, bienes ra-ces y empresas aseguradoras.
Al tomar decisiones de tipo financiero0 las persona lo 6acen dentro de lo ;ue se conoce
como sistema financiero, que es el con*unto de mercados y otras instituciones mediante las cuales se reali.an los
contratos financieros y el intercambio de acti#os y riesgos. "ste sistema incluye los mercados de acciones, los bonos y
otros instrumentos financieros, los intermediarios financieros Dbancos, empresas de in#ersin y de seguros; las
empresas de ser#icios financieros y los organismos reguladores que rigen a todas esas organi.aciones.
#6 sistema financiero actual se caracteri.a por tener un car3cter global, ya que los mercados e intermediarios
financieros funcionan a tra#!s de una gran red internacional de comunicaciones, de tal manera que la transferencia de
pagos y la negociacin de
&alores las reali.an pr3cticamente las 24 /oras del d-a. "l sistema financiero desempe0a #arias funciones como la
transferencia de recursos a tra#!s del tiempo, administracin del riesgo, compensacin y establecimiento de los pagos,
concentracin de recursos en un fondo comBn y subdi#isin de las acciones, suministro de informacin y solucin de los
problemas de incenti#os.
Instrumentos financieros+
#n los mercados financieros e2isten tres tipos fundamentales de acti#os y son+
1; DeudaB los instrumentos de deuda son emitidos por todos aquellos que obtienen algBn tipo de pr!stamo y
pueden ser las empresas, los gobiernos y las familias. 6ncluyen bonos corporati#os, bonos gubernamentales,
/ipotecas residenciales y comerciales y pr!stamos al consumidor, a estos instrumentos se les llama tambi!n
instrumentos de renta fi*a porque prometen pagar una cantidad fi*a de efecti#o en el futuro. Gi consideramos
los instrumentos de deuda, ba*o la perspecti#a del pla.o de los cr!ditos que se negocian, el mercado de la
deuda a corto pla.o Dmenos de un a0o; recibe el nombre de >mercado de dinero> y el de deuda y acciones
corporati#as se le denomina >mercado de capitales> 1os instrumentos de mercado de dinero son en su mayor
parte #alores generadores de intereses que emiten los gobiernos De*emplo, los certificador del tesoro; y
prestatarios confiables del sector pri#ado.
2; Capital conta2leB se entiende por capital al derec/o que tienen los propietarios de una empresa. :
las acciones emitidas por ella se les llama acciones comunes, se compran y se #enden en el mercado
accionario y cada una di ellas da a su tenedor el derec/o a igual participacin en la propiedad de la firma. "n
0/
los casos normales cada accin recibe la misma proporcin de 6nn utilidades y el derec/o al #oto, sin
embargo algunas empresas emiten dos clase de acciones comunes, unas con derec/o al #oto y otras sin !l.
:dem3s este tipo de acciones tienen otras caracter-sticas como la responsabilidad limitada y de derec/o
residual sobre los acti#os de la empresa.
3; Instrumentos deri&adosB su &alor pro&iene de los precios de uno o m-s
acti&os /acciones0 &alores de renta fi?a0 di&isas a futuro o 2ienes de consumo10
tienen como funcin principal ser&ir de medio o 6erramienta al administrar laT
e.posiciones de riesgo ;ue suponen los acti&os de donde pro&ienen. #ntre los
m-s comunes se encuentran las opciones y los contratos a futuro0 las opciones
pueden ser de compra y de &enta0 las primeras son un instrumento ;ue da al
tenedor el derec6o a ad;uirir en la fec6a de &encimiento o antes de ella0 alg=n
acti&o a un precio esta2lecido pre&iamente. 9as opciones de &enta dan al
tenedor el derec6o a &ender0 en la fec6a de &encimiento o antes de ella0 alg=n
acti&o a un precio pre&iamente esta2lecido.
9os contratos a pla!o0 llamados tam2in contratos a futuro0 son instrumentos
;ue o2ligan a una de las partes a comprar y a la otra a &ender alg=n acti&o a un
precio esta2lecido y en una fec6a predeterminada. 'ermite a compradores y
&endedores eliminar la incertidum2re so2re el precio futuro al cu-l se negociar-
el ganar.
Al tratar de estudiar o anali!ar las decisiones so2re la estructura de capital en una
organi!acin0 es importante distinguir entre las fuentes internas y e.ternas disponi2les
de financiamiento.
#l financiamiento interno procede de las operaciones de la empresa0 considera fuentes
como las utilidades retenidas0 los sueldos acumulados y las cuentas por pagar. #l
financiamiento e.terno se produce siempre y cuando los gerentes re=nan fondos de los
in&ersionistas o prestamistas del e.terior0 o sea0 cuando una empresa emita 2onos o
acciones para financiar la reposicin o mantenimiento de los diferentes acti&os. 9os
procesos de decisin son distintos seg=n se trate de financiamiento interno o e.terno0
en am2os caso la poltica de financiamiento consiste en decidir so2ro ni pago de
di&idendos y en conser&ar la lnea de crdito con los diferentes intermediarios financieros.
'esultar-a muy dif-cil tratar de enlistar las diferentes alternati#as estrat!gicas financieras que pudieran e2istir, ra.n por
la cu3l, primero se anali.ar3n las tres estrategias gen!ralos de financiamiento m3s comunes, posteriormente cada uno
de los -ndice financieros contenidos en el an3lisis financiero, y por Bltimo, estudiaremos bre#emente algunas de las
principales estrategias financieras espec-ficas. "s importante se0alar que al anali.ar cada uno de los principales
-ndices financieros es posible identificar di#ersas fuentes a tra#!s de las cu3les es posible generar estrategias
financieras.
Estrategias generales de financiamiento+
1; #strategia din-mica de financiamientoB requiere que la empresa financie por lo
menos sus necesidades estacionales y, posiblemente, algunas de sus necesidades permanentes con fondos
a corto pla.o, el resto se financia con fondos a largo pla.o. 1a estrategia din3mica opera con un m-nimo de
capital neto de traba*o, ya que solo la parte permanente de los acti#os circulantes de la empresa es financiada
con fondos a largo pla.o. "sta estrategia presenta un alto ni#el de riesgo, no solo desde el punto de #ista del
ba*o capital neto de traba*o, sino que adem3s la empresa deber3 apoyarse en gran medida en sus fuentes de
fondos a corto pla.o para cumplir con los requerimientos de las fluctuaciones estacionales. =n aspecto del
riesgo asociado con la estrategia din3mica de uso m32imo del financiamiento a corto pla.o, es el /ec/o de
que los cambios en las tasas de inter!s pueden fluctuar de tal manera, que los costos de los empr!stitos sean
significati#amente m3s altos conforme se refinancie la deuda a corto pla.o. 4on el financiamiento a largo
pla.o, una tasa m3s estable y la necesidad menos frecuente de refinanciamiento resultan en una mayor
certidumbre y menos riesgo.
2; #strategia conser&adoraB consiste en financiar todas las necesidades de fondos
proyectados con fondos a largo pla.o, y el uso de un financiamiento a corto pla.o para alguna emergencia o
un desembolso inesperado. "n la realidad es muy dif-cil la implementacin de una estrategia de este tipo, ya
que el uso de instrumentos de financiamiento a corto pla.o, como las cuentas por pagar y los pasi#os
acumulados, son #irtualmente ine#itables. : diferencia de la estrategia din3mica, la estrategia conser#adora
requiere que la empresa pague intereses sobre fondos no necesitados, por lo tanto el costo m3s ba*o de la
estrategia din3mica /ace que resulte m3s rentable en comparacin con la estrategia conser#adora. Gin
embargo, la estrategia din3mica implica un riesgo mayor. "n la pr3ctica, las empresas consideran aceptable
una relacin entre los e2tremos que representan ambas estrategias.
00
3; #strategia ptima de financiamientoB se encuentra en un punto intermedio entre
las altas utilidades9alto riesgo de la estrategia din3mica y la ba*as utilidades9ba*o riesgo de la estrategia
conser#adora. 1a estrategia ptima es menos riesgosa que la din3mica, pero m3s que la conser#adora, al ser
empleada el riesgo de recurrir a nue#os financiamientos con tasas m3s altas se encuentra e2actamente entre
las estrategias din3mica y conser#adora.
'rincipales ndices financieros
9os ndices financieros son considerados como patrones o unidades de medida
necesarios para anali!ar el desempe>o financiero de una organi!acin0 su an-lisis e
interpretacin proporcionan a los analistas financieros un conocimiento m3s completo sobre la situacin financiera de la
misma, al mismo tiempo que sir#en como baso slida en el dise0o o generacin de nue#as estrategias financieras,
congruentes con la estrategia general de la empresa.
1os m!todos de an3lisis de -ndices financieros se pueden agrupar en dos apartados
I - C!todos /ori.ontales
16 5a!ones de li;uide!B la liquide. muestra la capacidad de la empresa para /acer frente a sus
compromisos a corto pla.o. 1as principales ra.ones son+ 4apital neto de traba*o, -ndice de sol#encia o ra.n
del circulante y la prueba se#era o del 3cido.
26 5a!ones de acti&idad o de administracin de los acti&osB miden la efecti#idad
con que una empresa est3 administrando sus acti#os, o sea, la rapide. do con#ersin de las di#ersas cuentas
en #entas o en efecti#o. Gi se comparan los costos y gastos con los recursos que los generaron, se establece
una medida de eficiencia en la operacin, las principales ra.ones son+ 'otacin de acti#os totales, rotacin de
in#entarios, rotacin de cuentas por cobrar y rotacin do cuentas por pagar.
36 5a!ones de endeudamiento o de administracin de deudasB miden la
efecti#idad de la administracin en el uso de recursos que originan intereses o pagos n largo pla.o, y la
de#olucin de la suma principal, en otros t!rminos, mide ll capacidad de la empresa para endeudarse
sanamente o el grado en el que ya lo est3. 1as principales ra.ones son+ 'a.n o -ndice de endeudamiento,
ra.n pasi#o a largo pla.oJcapital, ra.n pasi#o a largo pla.oJacti#os totales, ra.n do cobertura de intereses
y la ra.n de la cobertura de pago fi*o.
46 *edidas de renta2ilidadB estas ra!ones tienen por o2?eto determinar la
capacidad de la empresa para generar sus utilidades0 relacionando sus
rendimientos con las &entas0 los acti&os y con el capital. *uestran los efectos
com2inados de la li;uide!0 de la administracin de acti&os y de las deudas
so2re los resultados en operacin. 9os principales criterios o ndices sonA #l
margen neto do utilidades0 rendimiento o retorno de la in&ersin0 la frmula de
Dupont o poder ganancial, frmula de Hupont modificada o rendimiento del capital y las utilidades por
accin.
5; #st ados f i nanci eros porcent ual esB permiten obser#ar en forma relati#a los diferentes rubros de los estados
financieros, facilitando una me*or comparacin al reali.ar los an3lisis financieros. 1as principales ra.ones son+
"stado porcentual de situacin financiera y el estado de resultados porcentual
II.- *todos &erticales
1; Aumentos y disminucionesB consiste en la comparacin de estados financieros del mismo
g!nero correspondientes a dos e*ercicios. &ermite e#aluar 6n eficiencia y producti#idad con que se
desarrollaron las operaciones de los e*ercicios comparados, de las #ariaciones de los rubros se origina el
>estado do origen y aplicacin de recursos>, cuyo propsito es especificar como se usan los recursos
financieros en la organi.acin a0o con a0o. He la comparacin del balance o estado de situacin financiera,
se puede determinar como fueron obtenidos los recursos y en donde fueron aplicados.
26 *todo de tendenciasB consiste en la comparacin0 en forma gr-fica0 de dos
o m-s periodos sucesi&os de las ra!ones o2tenidas por los mtodos ya
anotados. @e utili!a una gr-fica para cada ra!n0 en la cu-l las a2scisas
corresponden al a>o y las ordenadas a la ra!n o ndice correspondiente. #ste
mtodo permite comparar &arios a>os y &arias empresas0 cada una de las
cu-les pueden representarse en la misma gr-fica.
1as diferentes alternati#as estrategias financieras que pueden identificarse en las empresas de manera concreta o
espec-fica son+
Aumento de preciosB tiene como consecuencia la #ariacin del margen y la utilidad, un aumento
e2cesi#o de precios puede reducir el #olumen de #entas y afectar negati#amente los resultados esperados.
1as principales limitaciones para ele#ar los precios est3n considerados en los controles gubernamentales o
por que la competencia no los aumenta.
03
Composicin de &entasB el an3lisis de rentabilidad por producto y por mercado, proporcionan la
informacin necesaria para poder definir una pol-tica de precios inteligente y al mismo tiempo establecer un
plan de promocional que de cmo resultado la ma2imi.acin del margen de #entas en relacin con la
capacidad de #entas de la empresa. Gi el factor limitante es el capital de operacin, la rentabilidad debe ser
calculada de acuerdo el margen sobre #entas y el capital de operacin.
5educcin de costosB un buen indicador para reducir lo costos de produccin, es el an3lisis de
costos departamentales y el an3lisis de rentabilidad por producto y por mercado, sin tener que ele#ar los
precios de #enta. :lgunos factores que determinan el costo de produccin, es posible me*orarlos por medio de
las siguientes acciones+
a; Hisminuyendo los costos unitarios de materiales mediante compras a granel.
b; 6ncrementando la eficiencia del personal por medio de me*oras en la organi.acin y el mane*o
eficiente de los recursos /umano.
c; Ce*orando los m!todos de traba*o a tra#!s de la aplicacin de t!cnicas de reingenier-a y cambios
tecnolgicos en los diferentes procesos.
d; Ce*orando el apro#ec/amiento de la planta con sistemas m3s eficientes de planeacin y control de
produccin, lotes m3s econmicos de produccin y disminucin de los tiempos muertos.
5educcin de gastosB se refiere al cuidado que debe tenerse con la reduccin e2cesi#a de gastos,
sobre todo en promocin e in#estigacin y desarrollo, porque pueden poner en peligro el futuro de la empresa.
Crdito y co2ranzas= utili.ar el cr!dito como estrategia financiera puede significar una fuerte #enta*a
competiti#a, pero se debe prestar especial atencin a ciertos agentes de tipo econmico que pudieran opacar
esta #enta*a, como
seran0 por e?emplo0 los altos ndices de inflacin ;ue repercutiran en la capacidad de pago
de los clientes. :dem3s la empresa tendr-a que encontrar la me*or manera de agili.ar o dinami.ar las diferentes
funciones del departamento de cobran.a, y as- mantener el saldo de sus cuentas por cobrar al m-nimo posible.
In&entariosB disminuir el ni#el promedio de material y mercanc-as en in#entarios puede contribuir a la
reduccin significati#a de capital de operacin, esto significa un menor costo de produccin y la creacin de
una #enta*a competiti#a, financiera.
In&ersiones en acti&os fi?osB al escasearse los recursos y reducirse los mercados, muc/as
empresas interrumpen dr3sticamente sus programa de in#ersin, aBn cuando esta puede parecer una medida
ra.onable en tiempo de crisis, tambi!n puede resultar contraproducente a un largo pla.o, ya que
relati#amente puede deteriorar su eficiencia, competiti#idad y su capacidad para enfrentar las demandas
futuras del mercado.
'roporcin de recursos de crdito y de capitalB para definir la proporcin
del recursos ;ue es con&eniente captar &a crdito y la parte correspondiente a
capital0 es necesario considerar factores como capital propio0 necesidades
estacionales del capital de operacin0 autonoma financiera0 capacidad de pago
y renta2ilidad.
04
1.0.3 &strategias de Recursos >umanos
En l a actualidad pr3cticamente todo el entorno global empresarial est3 conciente que gran parte del !2ito de una
empresa, y ante todo su din3mica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado mane*o de sus recursos
/umanos. 1a generacin sistem3tica de la nue#a tecnolog-a y desarrollo de nue#os procesos, en gran medida, se debe
a los cambios radicales en las diferentes formas de reali.ar eficientemente la funcin de recursos /umanos dentro de
las organi.aciones. 1os resultados obtenidos en los diferentes ni#eles de transicin tecnolgica se /an logrado gracias
a la preparacin, la actitud positi#a, los conocimientos y el inter!s por el cambio demostrado por el recurso /umano.
En el nue#o ambiente econmico global, cada d-a /a adquirido una rele#ante importancia ni mane*o estrat!gico de los
recursos /umanos en el proceso de creacin de #alor de las empresas, y ante esta situacin, el departamento de
recursos /umanos /a entrado en una nue#a dimensin protagnica y de responsabilidades ante la gestin del
desarrollo estrat!gico de las organi.aciones.
$o% en d-a, el ob*eti#o primordial d!la direccin de recursos /umanos es con#ertir el capital /umano en #alor
producti#o para la empresa y sus clientes y me*orar la producti#idad y la eficacia de las organi.aciones desde la
perspecti#a de las personas. "l traba*o principal de la direccin estrat!gica del recurso /umano es la organi.acin de la
adquisicin, desarrollo, super#isin y mantenimiento del acti#o /umano y de los resultados de su traba*o,
espec-ficamente calidad, producti#idad, ser#icio y #entas. l a gestin de los recursos /umanos supone, la adquisicin de
nue#as capacidades fuera de la empresa y el desarrollo de estas dentro de la empresa, por medio de la formacin y
aprendi.a*e acti#o y sistemati.ado, como tambi!n, encontrar las me*ores formas de conser#ar los empleados con
capacidades Btiles y despedir a aquellos con rendimiento ba*o o insuficiente.
3.
Las tareas b3sicas o fundamentales de los e*ecuti#os de personal son+
Desarrollar un plan de me?ora ;ue integre los procesos0 cultura0 sistemas0
estructura y capacidades de tra2a?o con la estrategia y las e.pectati&as o
necesidades de los clientes.
Hise0ar e implementar sistemas de e#aluacin permanentes, para el personal, los clientes y los pro#eedores
con el fin de identificar puntos cla#e de problemas en la prestacin del ser#icio, y dar solucin inmediata por
medio del establecimiento de un programa de me*ora continBa.
Crear un ambiente de traba*o adecuado capa. de garanti.ar el compromiso de los empleados
con la empresa
Definir con precisin las funciones0 tareas y responsa2ilidades de cada uno de
los miem2ros de la organi!acin.
Hefinir e implementar acciones que sensibilicen al personal, para la creacin
de una adecuada cultura organi.acional de traba*o.
#n un mundo tan competiti&o como en el ;ue &i&imos0 el .ito de las empresas ya no
significa tener e.celentes estrategias pu2licitarias o de sistemas de produccin o
finan!as0 sino m-s 2ien es la calidad del recurso 6umano la ;ue esta2lece la pauta
diferencial entre una y otra empresa.
<odas a;uellas empresas ;ue no decidan in&ertir0 so2re todo0 en polticas in6erentes al
desarrollo integral del personal corren el peligro de re!agarse o salir del mercado0 ya
;ue normalmente se conforman con dise>ar e implantar estrategias encaminadas a
atraer y retener personas0 pero descuidan lo m-s importante ;ue es moti&ar a sus
empleados y garanti!arles ;ue en su -rea de tra2a?o es posi2le encontrar la
oportunidad de o2tener un desarrollo personal0 tcnico0 de estatus social y econmico.
9os o2?eti&os de las empresas y las competencias necesarias a desarrollar0 est-n
estrec6amente relacionadas con la gestin de recursos 6umanos0 lo ;ue trae consigo
la necesidad de esta2lecer un sistema continuo de capacitacin y orientacin del
personal 6acia puntos estratgicos importantes.
'ara iniciar el estudio o an-lisis de la 2=s;ueda0 dise>o e implementacin da
estrategias de recursos 6umanos0 y situ-ndonos dentro de lo ;ue se considera el
campo de accin concreto de la planeacin estratgica0 es con&eniente considerar
algunos de sus componentes.
Ei#eles de an3lisis estrat!gico de recursos /umanos+
4portunidades y amena!as e.ternasB se refiere a la informacin requerida para conocer
datos sobre como est3 mane*ando la mano de obra la competencia, cu3les son sus planes de remuneracin,
cuales son las estrategias utili.adas en su posicionamiento respecto a la incidencia de la mano de obra
calificada. :dem3s conocer informacin general sobre legislacin laboral, seguros y planes de salud entre
otros.
3uer!as y de2ilidades internasB antes de tomar la decisin sobre la implementacin de una
estrategia, la gerencia de recursos /umanos debe anali.ar aspectos como la correcta capacitacin de los
empleados, ya que de esta depender3 el buen funcionamiento de la estrategia, si la carga de tareas que se
asignar3 es congruente con la capacidad f-sico o intelectual de los mismos y finalmente, conocer por completo
las caracter-sticas del ambiente laboral e2istente.
#?ecucin del planB la administracin de recursos /umanos debe participar fuertemente en el dise0o
e implementacin de estrategias de recursos /umanos, el departamento de personal, por e*emplo, podr3 dar
pautas importantes sobre pol-ticas de reduccin de personal, programas de incenti#os por desempe0o,
capacitacin, etc. 4on#iene recalcar que el propsito fundamental de la empresa es satisfacer al cliente,
ra.n por la cu3l es necesario ;ue los empleados estn un 1::N comprometidos con
la organi!acin.
#n realidad no e.iste un listado 2ien definido de estrategias metodolgicamente
ela2oradas y referidas a estrategias de recursos 6umanos. @in em2argo si es posi2le
identificar campos especficos de accin en los ;ue se puedan generar ya sea una
estrategia general o estrategias definidas de manera particulari!ada.
9os diferentes campos de accin generadores de estrategias de recursos 6umanos0
pueden agruparse o ser reconocidos en dos diferentes &ertientesA
De manera directa o criterios actuales de identificacin de factores determinantes del
mane?o del recurso 6umano0 y las diferentes polticas de recursos 6umanos puestas en
pr-ctica.
31
3actores determinantes del mane?o del recurso 6umanoA
8estin del conocimiento y el mane?o del talentoB en un ambiente altamente
competiti#o y globali.ado, en el que las empresas no se diferencian unas de otras, el factor determinante no
es la tecnolog-a, m3s si esta resulta demasiado costosa, sino las personas, por lo que es muy importante que
las empresas obtengan y gestionen de la me*or manera el talento /umano. "2isten dos elementos cla#es en
la gestin del talento+ la escase. de profesionales y la aceleracin de los conocimientos.
9 a glo2ali!acin y los recursos 6umanosB se refiere al nue#o reto al que se enfrenta la
administracin de recursos /umanos ante la globali.acin, no solo comercial sino en todas las direcciones.
&or e*emplo, cuando una empresa decide incursionar en mercados internacionales, deber3 atender detalles
muy importantes relacionados con la preparacin o capacitacin del personal que ser3 en#iado a esos nue#os
mercados, la preparacin incluye aspectos como idioma, costumbres, restricciones legales, condiciones de
#ida y, en general, el acoplamiento mismo del personal y su familia a un nue#o estilo de #ida.
9a det ermi naci n e.act a de necesi dades de personal B se consideran las necesidades de personal a corto y largo
pla.o, de acuerdo a lo establecido en el proceso de la planeacin estrat!gica. Ge encuentran incluidas las
funciones b3sicas del departamento de personal como son el reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin
y desarrollo integral del personal. "2isten #arios factores a considerar en el plan de necesidades del personal,
los dos m3s importantes son el plan estrat!gico de la firma y el presupuesto.
#l an-lisis de datosB implica disponer de una base de datos con informacin ordenada, actuali.ada
y relacionada de cada una de los traba*adores, respecto a sistemas de salario e incenti#os, beneficios y
ser#icios sociales, programa de escalafn y ascenso de puestos, capacitacin y adiestramiento, as- como un
record de incidencias negati#as o de reconocimiento del personal.
9a descripcin y an-lisis de cargosB la descripcin de cargos est3 orientada /acia el
contenido de los cargos, es decir, /acia los aspectos intr-nsecos de los cargos. "l an3lisis de cargos tiene que
#er con los aspectos e2tr-nsecos, es decir con los requisitos que el cargo e2ige a su ocupante. =n cargo es
considerado como la unin de todas a2uellas actiidades reali4adas por una sola persona, 2ue
pueden unificarse en un solo concepto $ ocupa un lugar
formal en la organi!acin. 9a descripcin de cargos es una fuente de
informacin mu$ necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la asignacin de la carga de traba%o
$ el sistema de incentios $ salarios/ 0s un proceso en el 2ue se definen las tareas o atribuciones de
un cargo, los mrgenes de tiempo $ m*todos establecidos en la e%ecucin de tareas/ 0l anlisis de
cargos es necesario para la ealuacin $ la clasificacin 2ue se -arn de los cargos para efectos de
comparacin/
9a e&aluacin de cargosB consiste en conocer correctamente la funcin de todos $ cada uno de
los miembros de la organi4acin, para determinar -acia donde se a $ como se estn -aciendo las
diferentes tareas 2ue componen cada una de las funciones/ 9os m*todos ms comunes de ealuacin
de cargos sonB 0l m*todo de comparacin por factores, 2ue se basa en un estudio analtico de cinco
factores gen*ricosB re2uisitos intelectuales, -abilidades e8igidas, re2uisitos fsicos, responsabilidad $
condiciones de traba%o/ 0l m*todo de comparacin por puntos, es el ms perfeccionado $ utili4ado de
los m*todos de ealuacin de cargos, consiste en un proceso cuantitatio en donde se asignan
alores num*ricos +puntos. a cada elemento o aspecto del cargo $ se obtiene un alor total por la
suma de alores num*ricos/
#l entrenamientoB es un proceso continuo educacional por medio del cual las personas aprenden
conocimientos, aptitudes $ -abilidades en base a ob%etios bien definidos/ 0l entrenamiento determina
la congruencia o compatibilidad 2ue debe e8istir entre la educacin profesional necesaria, $ los
re2uerimientos o re2uisitos del puesto o funcin a desempe&ar/
9a segunda &ertiente para identificar estrategias de recursos 6umanos0 la podemos
e.traer de las diferentes polticas de recursos 6umanos ;ue estn en pr-ctica dentro
de la empresa. o se de2e perder de &ista ;ue las polticas guan y tra!an el camino
para las acciones ;ue se &an a reali!ar0 y son un apoyo importante en la superacin de
los o2st-culos ;ue puedan presentarse en el ;ue6acer administrati&o cotidiano da las
organi!aciones.
9as polticas se esta2lecen de acuerdo a la filosofa y necesidades de cada empresa y
en funcin de estas se pueden esta2lecer algunos aspectos a considerar en el dise&o e
implementacin de estrategias de recursos -umanos/
Eolticas 2ue pueden generar estrategias de recursos -umanosB
Ad;uisicin de recursos 6umanosB consiste en establecer criterios sobre la seleccin de t!cnicas
eficientes de reclutamiento y seleccin, patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto f-sicas como
32
intelectuales, e2periencia y capacidad de desarrollo, relacionando todo lo anterior con la disponibilidad de
cargos a ocupar $, adems, considerar la importancia de la integracin inmediata del nueo personal
contratado/
Aplicacin de recursos 6umanosB se determinan aspectos importantes comoB los re2uisitos
bsicos de la fuer4a de traba%o +intelectuales, fsicos o de otra ndole., criterios de planeacin,
distribucin $ moimientos internos de personal para poder elaborar posteriormente el plan de carrera
de cada persona/ Gambi*n es importante establecer como se a a definir la calidad del personal
mediante la ealuacin al desempe&o, tomando en cuenta siempre ndices o unidades de medicin
como la eficiencia $ la eficacia/
'olticas de mantenimiento de recursos 6umanosB se refieren a criterios de remuneracin a los
empleados/ Gomando como base la ealuacin -ec-a de la labor $ los salarios en el mercado de
traba%o, despu*s deben estudiarse los planes de remuneracin indirecta +programas de beneficio
social para los empleados., as mismo es de suma importancia esclarecer las acciones 2ue se an a
implantar para mantener e incrementar la motiacin $ la creacin de una cultura organi4acional
apropiada/ Eor 5ltimo coniene tomar en cuenta otros factores como seguridad e -igiene,
comunicacin $ relaciones laborales con el sindicato/
'olticas de desarrollo de recursos 6umanosB en este cuarto punto se definen los criterios de
diagnstico, preparacin $ rotacin de personal, as como ealuaciones del personal 2ue
eentualmente ocupe puestos ms eleados/
'olticas de control de recursos 6umanosB el control parte de la e.istencia de una
2ase de datos completa y actuali!ada0 por lo ;ue se podr- 6acer un an-lisis
tanto cuantitati&o como cualitati&o del desempe>o de la fuer!a de tra2a?o0
cuantas eces sea necesario/
Como se puede obserar en las dos ertientes generadoras de estrategias de recursos -umanos anali4adas
anteriormente, en todas $ en cada una de sus partes o componentes es posible identificar $ desarrollar
estrategias especficas, -aciendo -incapi* 2ue en la prctica, una empresa podr desarrollarse ba%o la gua de
una estrategia general acorde con los propsitos $ isin de la organi4acin, $ 2ue adems es probable 2ue
defina estrategias funcionales como es el caso de la funcin recursos -umanos $, dentro de *sta, estrategias
orientadas a reas especficas o particulari4adas, cuidando siempre la coordinacin $ congruencia con la
estrategia general o rectora de la organi4acin/
'or e%emplo, en el rea de desarrollo de recursos -umanos, podra funcionar mu$ bien una estrategia 2ue
considerara un estudio personali4ado sobre necesidades, gustos, deseos $ e8pectatias de crecimiento del
personal o cual2uier otro elemento importante a considerar en el programa o plan de desarrollo continuo del
personal, y que la fuente de informacin proiniera de los propios empleados/
#s bien cierto que un programa deformacin o capacitacin de personal, en teor-a, debe basarse en un estudio
anticipado para poder ofrecer a los participantes lo 2ue erdaderamente pueda ser interesante $ 2ue de alguna
forma los motie, pero la realidad es 2ue en la ma$ora de las organi4aciones no es as, e incluso, ofrecen
capacitacin $ adiestramiento de manera for4ada, $a 2ue lo e8igen las autoridades competentes del ramo/
'or ra!ones o situaciones como la anterior se pueden generar confusiones en cuanto a
la diferenciacin entre conceptos como0 un programa de superacin de personal y
estrategias de recursos 6umanos. #n un programa de superacin de personal
2-sicamente se indica el ;ue 6acer0 cu-l es su o2?eti&o y ;ue resultados pr-cticos se
esperan0 mientras ;ue en una estrategia de recursos 6umanos se especifican la
instrumentacin necesaria y el como 6acerlo para lograr la meta esperada0 de a6 ;ue
e.istan en un sistema de administracin estratgica tres ni&eles perfectamente 2ien
definidosA #l ni&el estratgico o gerencial /estrategia general o predominante10 el ni&el
t-ctico o de mandos intermedios /estrategias funcionales1 y el ni&el operati&o o de
e%ecucin de tareas +estrategias de reas especficas./
Otro e%emplo podra ser ilustrado al considerar la siguiente afirmacinB Goda empresa siempre a a pretender
tener una o ms enta%as competitias 2ue garanticen el *8ito esperado, una posible enta%a puede consistir en
contar con e8celentes talentos, pero ?Ju* estrategia o estrategias podran ser las adecuadas para lograr tal
fin@ Eueden serB 6ostrar al candidato una imagen seria $ slida de la empresa tanto en su ambiento interno
como e8terno, e8plicarle detalladamente las diferente opciones 2ue podra tener en cuanto a oportunidades de
reali4ar carrera dentro de la organi4acin $ la 5ltima consistira en darle a conocer las bondades del programa
de recompensas 2ue ofrece la empresa/
1.1.3 &strategias de Produccin
33
9as relaciones de produccin conforman la estructura econmica de toda sociedad y
so2re ella se encuentra cimentada una supraestructura ?urdica0 poltica y de formas de
relaciones socialesB dic6o de otra manera0 un sistema producti&o condiciona en
trminos generales el proceso social0 poltico y cultural de la &ida del ser 6umano/
9os medios de produccin mane%ados adecuadamente por el ser -umano forman lo 2ue se denominan las
fuer4as productias 2ue, al ponerse en prctica, generan una serie comple%a de relaciones de produccin ba%o
un es2uema de interrelaciones de diferentes posturas ideolgicas $, en algunos casos, contradictorias/
#8isten dos diferentes tipos de produccinB "e transformacin, la reali4an empresas Tue transforman la materia
prima en productos ya terminados, de comercio, la practican empresas que se dedican a la compra y #enta de bienes o
ser#icios.
9os elementos de la produccin son+
*ano de o2raB se refiere al esfuer4o -umano 2ue es necesario para cumplir con los re2uerimientos
tanto fsicos como intelectuales en el proceso de produccin, es de suma importancia dado 2ue a
tra*s de ella es como se llega a nieles ptimos de eficiencia/
CapitalB son los recursos econmicos con 2ue cuenta la empresa $ est formado porB Inentarios,
produccin en proceso, productos terminados, construcciones, ma2uinaria $ e2uipo, e2uipo de
transporte, mobiliario $ e2uipo de oficina/
*aterialesB son la materia prima y dem-s materiales utili!ados en los procesos
de produccin.
9os principios bsicos de la produccin sonB
*ecani!acinB dadas las caractersticas de la produccin, la mecani4acin a desempe&ado un rol
mu$ importante, por2ue de manera natural encierra ideas como producir ms con menos mano de
obra, a-orro de tiempo e incremento de la produccin $ no del costo/
Di&isin del tra2a?oB genera la especiali4acin, puesto 2ue resulta prcticamente imposible 2ue un
solo -ombre o e2uipo de traba%o, realice todas las operaciones necesarias para producir por completo
un producto/
#speciali!acinB se produce cuando las personas captan $ dominan el contenido esencial de una
actiidad, $a sea una tarea o funcin $ alcan4an un niel de dominio considerable permiti*ndoles
a-orrar tiempo $ esfuer4o
#standari!acinB se basa en la concentracin de la e8periencia acumulada, en la fabricacin de
productos o generacin de pro$ectos 2ue son sometidos a una misma base o patrn de comparacin,
facilitando los procedimientos de produccin $ permitiendo el a-orro de tiempo/
Automati!acinB permite tomar la delantera en cuanto a a&ances tecnolgicos del
mercado0 optimi!ando la calidad del producto y la eficiencia en la produccin/
Con la comprensin, prctica e integracin de los principios anteriores, se pueden abordar dos conceptos
estrec-amente relacionados entre s, $ 2ue son un elemento clae en la funcin de produccinB
5a )roductividad
@e puede definir como la relacin ente la cantidad de 2ienes o ser&icios producidos en
relacin a la cantidad de recursos utili4ados, es una actitud de la mente 2ue busca me%orar continuamente todo
lo 2ue e8iste $ se basa en el -ec-o de 2ue todo a susceptible de me%orar en forma continua, es el 5nico camino
para 2ue un negocio pueda crecer $ aumentar su rentabilidad $ re2uiere de esfuer4os ilimitados/ 0n la
fabricacin sire para ealuar, de forma efectia, a los e2uipos de traba%o, a los empleados $ el uso $
mantenimiento de las ma2uinas $ e2uipo complementario, adems se relaciona con un aspecto mu$ importante
de la produccin 2ue es la calidad, entendiendo esta como la elocidad a la cul los bienes $ sericios se
producen especialmente por unidad de labor o traba%o, as como a las caractersticas propias de los mismo en
funcin del alor econmico, alor de uso o estimatio 2ue se les asigne/
De todos los recursos con ;ue cuenta una organi!acin es el capital 6umano0
con?untamente con sus conocimientos y 6a2ilidades0 el =nico capa! de generar
producti&idad0 siempre y cuando se encuentre lo suficientemente moti&ado e
identificado con los o2?eti&os y &isin de la empresa.
#n la producti&idad inciden factores internos y e.ternosB en los primeros se encuentran
los terrenos y edificios /materiales0 energa0 m-;uinas0 e;uipo y el recurso 6umano10
en los segundos se encuentra la disponi2ilidad de materiales o materias primas /mano
de o2ra calificada0 polticas del estado como impuestos y aranceles y la infraestructura
e8istente./
34
5a com)etitividad
#s la capacidad ;ue cual;uier tipo de organi!acin tiene de mantener indefinidamente
&enta?as comparati&as0 por medio de las cu-les pueda alcan!ar0 sostener y me?orar
posicionamiento estratgicamente &isuali!ado dentro de un mercado meta y de su
propio entorno socioeconmico. 9a competiti&idad se 6a con&ertido en un elemento de
muc6o peso en el an-lisis o estudio de planeacin y desarrollo de cual;uier iniciati&a
de negocios.
#l concepto de competiti&idad nos conduce for!osamente a la idea de e.celencia y por
supuesto a componentes0 en trminos de medicin de resultados0 tan importantes de la
produccin como eficiencia $ eficacia/
Eara poder determinar los diferentes grados de eficiencia estrat*gicamente pretendidos o logrados, es
necesario recurrir un anlisis de los nieles de competitiidad interna
y e.terna0 la competiti&idad interna se refiere a la capacidad ;ue una empresa tiene
para lograr el m-.imo rendimiento de sus recursos disponi2les. 9a competiti&idad
e.terna se orienta a los logros ;ue la organi!acin tiene o espera tener en el mercado
y sector industrial al ;ue pertenece0 por lo ;ue de2e considerar &aria2les como grado
de inno&acin0 dinamismo de la industria0 esta2ilidad econmica0 etc. #n una din-mica
de mercados glo2ales tan competidos0 resulta indispensa2le lograr altos ndices de
producti&idad ;ue se tradu!can en una mayor eficiencia y en productos y ser&icios de
calidad. #l concepto de calidad se 6a con&ertido en una especie de paradigma
2astante di&ersificado0 en cuanto a opiniones y posturas ideolgicas0 e incluso un tanto
contro&ersial0 de tal forma ;ue la calidad la podemos identificar como una filosofa0 una
estrategia o un modelo para reali!ar negocios. De todo esto0 lo cierto es ;ue la mayor
parte de las empresas consideran a la calidad como una fuer!a competiti&a
determinante en el logro de o2?eti&os empresariales. 9a administracin estratgica de
operaciones re;uiere de una planeacin operacional ;ue las organi!aciones necesitan
e?ecutar para poder cumplir con esta funcin0 el total de las operaciones reali!a2les
o2edecen0 en principio0 a la toma de cuatro decisiones cla&e respecto a la capacidad0
u2icacin0 proceso y distri2ucin fsica. Despus de ;ue se 6an tomado las anteriores
decisiones se de2en considerar decisiones a corto pla!o so2re el plan agregado0 el
programa maestro y el plan de re;uerimiento de materialesB estos tres =ltimos
proporcionan los planes t-cticos.
"ecisiones clae para la planeacin de la produccin
'lanificacin de la capacidadA
9os pronsticos de entas dan la pauta para definir los re2uerimientos de capacidad, estando estos su%etos a
las capacidades de operacin de un sistema de produccin,
tomando en cuenta el n5mero $ tipo de productos $ tiempo re2uerido para su
lubricacin/ ;na e4 especificados los re2uerimientos se podrn desarrollar planes
de capacidad alternatios, tomando en cuenta la incidencia del corto $ largo pla4o en
los diferentes nieles de capacidad/
'l anificacin de la ubicacin de instalacionesB
9a eleccin de la ubicacin de las instalaciones se debe -acer despu*s de determinar la capacidad adicional,
el lugar 2ue se eli%a depende de a2uellos factores 2ue ienen ma$or impacto en la produccin total $ en los
costos de distribucin/ 0sto comprende anlisis de ariables como costos de mano de obra, distribucin
geogrfica del mercado, ubicacin $ disponibilidad de materia prima, etc/
' lanificacin del proceso B
Comprende la ealuacin de los m*todos de produccin disponibles $ la seleccin de los 2ue me%or cumplan
con los ob%etios de operacin/ 9as combinaciones de procesos se deben -acer considerando los costos, la
calidad $ eficiencia de mano de obra, normalmente las decisiones respecto al proceso se de%a en manos de los
ingenieros e n p r o duccin o industriales.
'lanificacin de la distribucin de las instalaciones B
#s la decisin estratifica final $ consiste en ealuar $ seleccionar entre arias opciones alternatias para el
e2uipo $ las instalaciones de traba%o, su ob%etio es encontrar un
acomodo fsico ;ue permita eficientar la produccin y ;ue sea un lugar pr-ctico y
seguro para los empleados o clientes.
#l proceso de la distri2ucin comien!a por e&aluar necesidades de espacio para -reas
de tra2a?o0 oficinas0 6erramientas0 e;uipo0 almacenes0 sanitarios0 etc. 9uego0 2asados
en los planes de proceso ya esta2lecidos se e&al=an &arias alternati&as de distri2ucin
35
para determinar la eficiencia de cada una de ellas en el mane?o del flu?o de tra2a?o.
#.isten 2-sicamente tres distri2uciones de flu?o de tra2a?oA 9a distri2ucin de proceso
se refiere al arreglo de elementos /centros de tra2a?o0 e;uipo o departamentos1 seg=n
la similitud de funciones0 la distri2ucin de producto acomoda cada elemento seg=n el
orden de cada paso considerado en el proceso de produccin. 'or =ltimo0 la
distri2ucin de posicin fi?a se utili!a cuando el producto0 ya sea por su tama>o o
&olumen permanece en una sola u2icacin y a l acercan 6erramientas0 e;uipo y mano
de obra/
'lanificacin agregadaA
'roporciona un panorama general teniendo como 2ase la demanda del pronstico de
&entas y el plan de capacidad0 esta2lece ni&eles de in&entarios0 rangos de produccin y
estimados del tama>o del total de la mano de o2ra y de la operacin so2re un 2ase
mensual durante apro.imadamente los siguientes 1$ meses. @e centra en agregados
;ue no son especficos /categoras de productos0 no artculos indi&iduales1. Al
completarse el plan agregado0 podemos identificar dos -reas 2-sicas para la toma de
decisionesA la me?or tasa de produccin general a considerar y el n=mero glo2al de
o2reros a emplear durante el periodo de tiempo considerado en la planeacin.
'rograma maestroB
He deria del plan agregado $ esclarece la cantidad $ tipo de cada artculo a producir, cmo, cundo $ dnde
establecer los siguientes periodos de tiempo, adems los nieles de mano de obra re2ueridos $ los
inentarios/
'lanificacin de re;uerimientos de materialesA
Despus de determinar los productos especficos0 cada uno de2e anali!arse paro
seleccionar los materiales y partes ;ue se re;uieren0 es un sistema ;ue emplea estos
datos para facilitar las compras0 los in&entarios y la secuencia de prioridades. Desde
los inicios de la acti&idad producti&a e.isti la funcin de produccin0 pero no ocurri lo
mismo con el paradigma de la estrategia de produccin. Gn paradigma so entiende
como un modelo0 teora0 percepcin0 presuncin o marco de referencia ;ue inclu$e un
con%unto de normas $ reglas 2ue establecen parmetros $ sugieren como resoler problemas con *8ito/
0l proceso de desarrollo de la estrategia de produccin -a pasado por altiba%os fuertes desde el a&o de 1969,
cuando KicD-am HDinner produ%o el primer traba%o referido a lo necesidad de conceder un carcter estrat*gico
a la funcin de produccin/ Giempo despu*s, otros autores basndose en los traba%os de HDinner afirmaron
2ue los e*ecuti#os de produccin pod-an emplear las capacidades de sus empresas como armas estrat*gicas
competitias, empe4ando a mane%arse los conceptos de misin, ob*eti#os y tareas de manufactura. 4omo punto
central de este paradigma estaban los conceptos de f3brica enfocada y los compromisos de manufactura/
#n 1%%)0 C6ase y A;uilano refieren a la produccin el concepto de 7usto a tiempo
/?ust-in-time1 como uno de los m-s a&an!ados adelantos en la filosofa de fa2ricacin0
para despus agregar lo ;ue se conoce como control de calidad total0 am2os
conceptos fueron considerados dentro del es;uema de una &isin estratgica del -rea
de produccin.
A partir de entonces0 trminos como fa2ricacin integrada por computadora0 dise>o y
fa2ricacin asistidos por computadora0 sistemas fle.i2les de fa2ricacin0 planificacin
de necesidades de materiales0 etc. se 6an 6ec6o muy conocidos y de uso cotidiano por
los fa2ricantes actualesB sin em2argo0 @Minner 2asado en un tra2a?o de Sim ClarM
/1%%(10 destaca ;ue despus de una dcada de actuali!acin y moderni!acin los
resultados competiti&os se 6an detenido0 lo ;ue 6a denominado como Ratascamiento
competiti&oR.
#n la dcada de los no&enta se increment el dinamismo en los diferentes sectores
industria es0 destacando una alta competiti&idad0 una glo2ali!acin de las operaciones
y el desarrollo de grandes consorcios empresariales/
0n 1('( FerdoLs estudia diferentes estrategias de produccin enfocadas al mbito internacional, se&alando la
importancia de factores como acceso a mercados, a recursos tecnolgicos, a factores de produccin $ a la
magnitud del alor a&adido tecnolgico esperado/
Con la descripcin del 2re&e proceso del desarrollo de la estrategia de produccin0
podemos tratar de identificar una definicin considerando la opinin de algunos
autores. #l trmino estrategia de produccin es relati&amente nue&o y e.isten
numerosas opiniones0 pero parece ser ;ue todos o la gran mayora de autores
coinciden en ;ue es una estrategia funcional ;ue de2e deri&arse de la estrategia
3/
empresarial0 y ser congruente con las dem-s estrategias funcionales /financieras0 de
recursos 6umanos0 de mercadotecnia $ de inestigacin $ desarrollo.
Gomando como base los puntos ista de arios autores, la estrategia de produccin es :un plan de accin a
lago pla4o para la funcin produccin, en el 2ue estn contenidos los ob%etios deseados, as como los cursos
de accin necesarios $ la asignacin de los recursos, cu$o re2uisito fundamental es contribuir al logro de los
ob%etios globales de las empresas en el marco de su estrategia empresarial $ corporatia, dando como
resultado un patrn consistente en la toma de ediciones tcticas $ operatias del subsistema de operacin:/ "e
manera general, las unidades de anlisis sobre las 2ue se formulan las estrategias de produccin se conocen
como unidades estrat*gicas de fabricacin +;0F./
#l desarrollo de estrategias de produccin representa un dilema muy fuerte en las
empresas manufactureras actuales0 so2re todo0 por no considerar aspectos tan
importantes como metas competiti&as0 polticas y decisiones estratgicas0 el -m2ito de
desarrollo real de las operaciones0 as como las normas y medidas de desempe>o.
9as principales partes o elementos de las estrategias de manufacturas sonB
Hu mbito temporal> toda estrategia de manufactura o de produccin debo estar comprendida en un
periodo de tiempo considerado, de acuerdo al rea especfica en la 2ue se genere $ al contesto global
o de relacin con las dems estrategias/
@u consistenciaB de2e ser congruente o compati2le con el del propio sistema de
produccin0 con la misin y la &isin estratgica de de la organi!acin.
De2e estar orientada 6acia un o2?eti&oB tomando en cuenta los diferentes
ni&eles estructurales de organi!acin0 partiendo del o2?eti&o estratgico general
6acia los o2?eti&os funcionales y operati&os.
9as estrategas manufactureras de2en ser dise>adas 2a?o un orden
metodolgico ;ue gue y ordene los esfuer!os de todo el personal0 6acia un
mismo lugar0 meta o logros esperados y planeados.
@u impacto de2e considerar no solo la participacin de todos los in&olucrados0
sino ;ue adem-s pueda garanti!ar cam2ios o &enta?as fa&ora2les de
competitiidad en el mercado o sector industrial elegido/
'or =ltimo0 es importante ;ue contengan una estructura 2ien definida en cuanto
a la toma de decisiones0 considerando tanto -reas especficas como
estratgicas y de desarrollo de funciones.
9os propsitos de un plan estratgico de manufactura0 normalmente contienen
aspectos comoB el aseguramiento congruente de los o2?eti&os0 identificar con precisin
los cam2ios estratgicos esperados de acuerdo a la dimensin temporal0 el
esta2lecimiento de par-metros de medicin0 considerar los cam2ios futuros de la
estrategia y formali!aA los cam2ios y la participacin de todos los in&olucrados.
Como en el caso de las dem-s funciones administrati&as0 es difcil identificar
estrategiaA0 de produccin de manera concreta y ;ue estas las podamos encontrar
metodolgicamente bien elaboradas, sin embargo si podemos encontrar algunos elementos de %uicio o
aspectos del propio sistema de produccin, 2ue por su misma naturale4a $ respecto a su fuer4a dinmica de
desarrollo $ cambios proec-osos, ofrecen la oportunidad de generar estrategias en cuanto a procesos $
sistemas eficientes de comerciali4acin, con el fin de lograr enta%as competitiasB
La reingeniera de negociosB se refiere al an-lisis y redise>o radical de los procesos0 ya
;ue son estos los ;ue tienen una din-mica creati&a0 y no los productos en s paro
alcan!ar me?oras importantes de rendimiento respecto a costo0 calidad0 ser&icio y
disponi2ilidad. #sta2lece primero ;ue de2e 6acer una empresa y despus cmo de2o
6acerlo0 un redise>o radical de2e entenderse como el 6ec6o de descartar todas las
estructuras y procedimientos e.istentes y reempla!arlos por nue&as formas de reali!ar
las tareas $ funciones/
# la reingeniera no se le debe confundir o considerar como un programa destinado a me%orar o gestionar la
calidad total, ni tampoco a incrementar los ndices motiacionales de los empleados, sino ms bien como una
fuente de inentia constante 2ue se produce tanto en los procesos como en los esfuer4os 2ue la organi4acin
realice respecto a su capacidad competitia/ Hi bien es cierto 2ue entre la reingeniera $ u n programa de control
de calidad total guardan muc/a relacin, puesto que ambos parten de la identificacin de las necesidades del
cliente -acia los propios procesos, la erdad es 2ue la calidad se orienta -acia el me%oramiento sistemtico de
los procesos/ 9a preocupacin principal de las empresas actuales est centrada en tres conceptos clae o 2ue
son el fundamento de la administracin estrat*gica, $ obiamente de la funcin de produccin/ 0stos
conceptos se refieren a los clientes, la competencia $ los cambios> la reingeniera, considerndola como una
estrategia, puede minimi4ar o estabili4ar en gran medida los problemas 2ue estos conceptos pueden
representar para una organi4acin en un momento dado/
30
El benc&mar.etingB fue la empresa Uero. /1%7%1 la ;ue inici un proceso nue&o llamado
2enc6marMeting competiti&o0 con la idea de 6acer un an-lisis de sus costos de
produccin unitarios respecto a la relacin calidad-caractersticas del producto.
Anteriormente as empresas reali!a2an este tipo de an-lisis comparati&o de sus
operaciones de manera interna0 2enc6marMeting cam2i esta pr-ctica y lo empe! a
6acer con empresas de la competencia.
Da&id <. Searns0 director general de Uero. Corpoaration0 define el 2enc6marMeting
como Rel proceso continuo de medir productos0 ser&icios y pr-cticas contra los
competidores m-s duros o a;uellas compa>as reconocidas como lderes en la
industriaR. De la definicin anterior0 podemos deducir ;ue el 2enc6marMeting es un
proceso continuo de 2=s;ueda de los me?ores sistemas administrati&os y procesos
operati&os utili!ados en los diferentes sectores industriales0 por lo tanto se le puede
considerar como un sistema de continuo aprendi!a?e y completamente inno&ador. #l
2enc6marMeting puede aplicarse en diferentes -reas o ni&eles estratgicos0
lgicamente en cada uno de ellos se pueden identificar estrategias concretas0 y as
podemos especificar el 2enc6marMeting interno0 competiti&o0 funcional y genrico. #n
cuanto al proceso de 2enc6marMeting Cobert C/ Camp propone el siguienteB
1; "eterminar a 2u* se le a a -acer benc-marDeting/
2; 9a formacin del e;uipo responsa2le del dise>o y desarrollo del 2enc6marMeting/
3; Identificacin de los socios o empresa 2ue se utili4ar como punto de referencia/
4; Cecopilacin $ anlisis de la informacin necesaria/
5; Implementacin o actuacin/
Al reali!ar un estudio de benc-marDeting, el e2uipo de inestigadores deber prestar especial atencin a
factores de comparacin considerados como crticos $, sobre todo, con cul tipo de empresas se reali4ar el
estudio/
/usto a tiempo> el 7usto a tiempo lo inici la empresa Go$ota como un sistema de produccin, en el ramo de
la industria automotri4/ Hus componentes o re2uisitos bsicos sonB
a1 #l e;uili2rio0 la sincroni!acin y el flu?o.
b6 9a calidad entendida como 16acerlo 2ien la primera &e!2 y adem-s0 la eliminacin
de e.istencias ociosas o innecesarias.
c1 9a participacin de los empleados.
@e puede definir como una filosofa industrial de eliminacin de todo lo ;ue impli;ue
desperdicio en el proceso de produccin0 desde las compras implicadas en el proceso0
6asta los re;uerimientos necesarios para la comerciali!acin efecti&a de los 2ienes o
ser&icios.
#n el 7usto a tiempo0 la calidad ;ue se re;uiere de2e ser generada en la fuente o lugar
donde tra2a?a o desempe>a sus tareas el operario0 no significa perfeccin sino solo
cumplir con los re;uisitos0 es necesario el control en los procesos y se logra solo
cuando el operario es su propio inspector. 9os 2eneficios m-s importantes del 7usto a
tiempo sonA
@e o2tiene una reduccin en el tiempo de produccin
@e da un aumento en la producti&idad
5educcin en los costos de la calidad
Gna reduccin significati&a en los in&entarios
5educcin en los precios del material necesario
#duccin del tiempo de alistamiento
#limina desperdicios y costos ;ue no agregan &alor en el proceso de compras
El 0anbanB se define como Run sistema de produccin altamente efecti&o y eficienteR0 su
principal funcin consiste en ser una orden de tra2a?o0 es decir0 esta2lecer una
direccin *ue )ro)orcione in(ormacin acerca de lo *ue se va a )roducir, en *uo
cantidad, *ue medios son necesarios y como trans)ortarlo.
?anan tiene dos (unciones )rinci)ales; el control de la )roduccin 8integracin de
Ios procesos y esta2lecimiento del 7usto a tiempo10 y la me?ora de los procesos /me?ora
en las actiidades, eliminacin del desperdicio, organi4acin del rea de traba%o, etc/. Holo puede ser aplicado
en empresas 2ue tengan produccin repetitia/ 9a implementacin del Manban se reali4a a tra*s de cuatro
fasesB
33
1; 0ntrenamiento del personal sobre todo en cuanto a sus beneficios $ principios
2; Implementacin en a;uellos componentes de mayor incidencia pro2lem-tica en
el proceso de manufactura.
3; Implementacin en el resto de los componentes.
4; 5e&isin del sistema de San2an en cuanto a sus puntos y ni&eles de reorden,
tomando en cuenta 2ue ning5n traba%o debe -acerse fuera de secuencia $ de aparecer alg5n problema
notificarlo de inmediato a la persona indicada/
+antenimiento productivo totalB tam2in identificado como <'*0 puede ser definido como
una serie de acti&idades a reali!ar0 con el fin de restaurar los e;uipos para
conser&arlos en condiciones ptimas y modificar el entorno o -rea de tra2a?o para
garanti!ar la esta2ilidad de esas condiciones. #l <'* implica eficientar el uso del

e2uipo,
inolucrar a todos los departamentos $ empleados por medio de la motiacin $ el establecimiento de un
sistema de mantenimiento productio en toda la empresa canali4ado al proceso de produccin/
9os conceptos ms importantes en el mantenimiento productio total son mantenimiento preentio
+preencin de aeras $ defectos.> mantenimiento relacionado con las me%oras +identificacin de puntos
d*biles del e2uipo $ se establecen me%oras.> preencin del mantenimiento +se utili4a en el desarrollo de
e2uipos nueos.> mantenimiento productio total +inclu$e a todos lo nieles de la organi4acin./ 0n el
mantenimiento preentio estn incluidas> la inspeccin programada, el reempla4o de pie4as $ reparaciones,
mientras 2ue el mantenimiento correctio se orienta a reparaciones para me%orar las instalaciones $ as eitar
2ue una misma aera se produ4ca de nueo/
#l <'* recalca la importancia de la pre&encin y se fundamenta en el mantenimiento
de las condiciones normales de instalacin y0 en el descu2rimiento anticipado de las
anormalidades. @us principales metas sonB el desarrollo de condiciones ptimas en el
lugar de tra2a?o tomando en consideracin la relacin 6om2re-m-;uina0 y la me?ora
constante de la calidad dentrote esta relacin.
Po.a1%o.eB es una tcnica utili!ada en la calidad0 desarrollada por el ingeniero 7apons
@6igeo @6ingo en los a>os ,: y significa Ra prue2a de erroresR. 9a ida central es
dise>ar un proceso en donde los errores no se presenten0 y su finalidad principal es
eliminar los defectos de un producto ya sea pre&iniendo o corrigiendo los errores ;ue
se presenten o puedan presentarse, de manera inmediata/
#l no permitirse errores en el proceso de produccin, la calidad de los productos o sericios ser alta $ se
conseguir un a-orro de tiempo $ esfuer4o, al mismo tiempo que se logra la satisfaccin del cliente $ una
disminucin en los costos/ #nteriormente la superisin tradicional en los procesos $ en los productos
terminados, representaba un costo mu$ alto por el tiempo $ el traba%o 2ue era necesario/ ;n sistema EoDa-$oDe
reduce considerablemente el problema al e%ecutaren un 100N la inspeccin $ la retroalimentacin inmediata al
ocurrir los defectos $ errores/ 0ste sistema cumple con dos funciones, una es la inspeccin total $ la otra es
ofrecer retroalimentacin $ accin correctia, de tal manera 2ue la reduccin de defectos de defectos
depender del tipo de inspeccin/
Empo2erment" es un sistema de tra2a?o0 en el ;ue se o2tienen 2eneficios ptimos de
los a&ance tecnolgicos referidos al uso adecuado de la informacin0 en este sentido0
los miem2ros y e;uipos de tra2a?o de la organi!acin tienen acceso al uso de
informacin crtica0 al dominio de la tecnologa0 6a2ilidades0 responsa2ilidad y
autoridad para utili!ar la informacin disponi2le.
Al dise>ar o definir un sistema de #mpoLerment es importante tener en cuenta los
siguientes factores o puntos importantesB
9as relaciones> estas deben cumplir con dos atributosB el primero se refiere a la efectiidad de las
mismas para *l logro de ob%etios en el traba%o, $ el segundo a la solide4 de las relaciones para
permanecer de manera indefinida/
9a disciplinaB se orienta al fomento del orden y a la definicin especfica de los
diferentes roles de tra2a?o.
#l compromisoB de2e ser congruente en todos los ni&eles y promo&ido por todos
los lderes0 incluye aspectos como lealtad0 persistencia y energa de accin o
fuer4a estimulante $ entusiasta/
34
1.#.3 &strategias de Mercadotecnia
9a funcin de mercadotecnia tiene como finalidad0 la satisfaccin de necesidades y
deseos de las personas /clientes reales y potenciales10 a tra&s de la pr-ctica de
diferentes procesos de intercam2io de productos y ser&icios de calidad. 9os productos
adecuados y los eficientes procesos de intercam2io permiten a las empresas lograr
&enta?as estratgicas competiti&as y0 consecuentemente0 alcan!ar sus propsitos y su
&isin
9as estrategias de mercadotecnia son los medios0 a tra&s de los cu-les se cumplen
los o2?eti&os de comerciali!acin0 es el con?unto de acciones 2-sicas y por medio de
estas se espera lograr una enta%a sobre los competidores, atraer los compradores $ un uso ptimo de los
recursos/
0l proceso de la gestin estrat*gica de comerciali4acin, permite a las organi4aciones ser preactias en lugar
de ser reactias en la formulacin de su futuro/ 0ste proceso se puede describir como un enfo2ue ob%etio $
sistemtico para la toma de decisiones compuesto por tres partes fundamentales 2ue son la formulacin, la
implementacin $ el control de estrategias/
0tapas del dise&o de estrategias de comerciali4acin/
0s importante especificar 2ue las primeras cuatro etapas corresponden a la formulacin de las estrategias $ las
dos 5ltimas a la implementacin $ control de las mismasB
1; Estudio del contexto estrat-gico> permite conocer si realmente los ob%etios estrategias de
comerciali4acin coinciden $ aseguran el cumplimiento de los ob%etios de la organi4acin, es decir,
el ob%etio de esta primera etapa es comprender como los ob%etios $ las estrategias de
mercadotecnia deben se formulados de acuerdo a la misin $ isin de la empresa, $ dentro de este
conte8to integral lograr los ob%etios del rea comercial al mismo tiempo 2ue se alcancen los de la
organi4acin/
2; !n3lisis de la actividad de mercadotecnia> ese anlisis es conocido con el nombre de
diagnstico de mercadotecnia, abarca no slo el estudio del entorno de la organi4acin, sino tambi*n
las posibilidades 2ue esta tiene internamente para cumplir con su misin $ isin/ 0sta etapa contiene
dos pasosB
a; Consiste en encontrar cu-les son los factores del entorno ;ue pueden
representar una oportunidad o amena4a para la gestin de mercadotecnia en particular, para lo
2ue es necesario anali4ar la competencia, el mercado, los proeedores $ aspectos
demogrfico, polticos, econmicos $ legales entre otros/ 0s recomendable utili4ar fuentes de
informacin como inestigaciones de mercado, encuestas a clientes, a directios de la
organi4acin, estudios de posicionamiento, caractersticas de la competencia $ otros 2ue
puedan ser de utilidad/
4.
b; #ste segundo paso consiste en 6acer un an-lisis interno de la
organi!acin0 para especificar cu-les son sus fortale!as y de2ilidades
respecto a la calidad del producto0 posicionamiento0 estrategias de la me4cla
de mercadotecnia, recursos materiales $ financieros, comunicacin, motiacin, etc/ Eueden
ser 5tiles -erramientas como la matri4 "OF#, estudios de segmentacin, la matri4 de perfil
competitio, la matri4 de ealuacin de carteras de productos $ cual2uier tipo de informacin
pertinente 2ue se encuentre disponible en la empresa/
3; 9a determinacin de los o2?eti&os de comerciali!acinB es una declaracin clara
;ue e.presa lo ;ue la empresa de2e lograr con los esfuer!os de marMeting0
facilita la determinacin de adonde se ;uiere llegar y proporciona criterio de
e&aluacin del desempe>o. 9os o2?eti&os de mercadotecnia se 2asan en el
an-lisis de la informacin o2tenida en las etapas anteriores y de2en ser
rele&antes0 mesura2les0 especficos0 retadores y ;ue estn dentro de un
conte.to temporal.
4; Definir estrategias para el logro de los o2?eti&os de mercadotecniaB esta etapa
responde a la pegunta Hcu-les son los caminos posi2les para dar cumplimiento
a los o2?eti&os de comerciali!acinI 9a estrategia ;ue gue a la empresa en un
futuro es el resultado de tres elementos ;ue se complementanA las e.pectati&as
de la alta direccin0 las oportunidades y amena!as del entorno y las
capacidades de la organi!acin. #l resultado del diagnstico y la correcta
identificacin de los o2?eti&os de comerciali!acin generan diferentes
alternati&as0 lo ;ue re;uerir- de un e&aluacin y seleccin de estrategias
especficas. 9a facti2ilidad de las diferentes opciones o alternati&as pueden ser
ealuadas tomando en cuenta factores comoB
a; Congruencia con los ob%etios de comerciali4acin
b; "isponibilidad de los recurso para su implementacin
c; 3rado de correspondencia con la misin $ isin de la organi4ar///////////////////////////////////////////////////////////////
d; 9a aceptacin por parte de todos los inolucrados en la puesta en marc-a
#stos factores de2en ser e&aluados en cada una de las diferentes opciones0 y pueden
ser utili4adas escalas de puntos $ seleccionar las de ma$or puntuacin/
5; Erograma de accin o implementacin de la estrategia> tiene como ob%etio fundamental especificar las distintas acciones a reali4ar para
cumplir con las estrategias seleccionadas/ 0l propsito de este programa de accin es asegurar 2ue todos los miembros de la empresa
cono4can cules son las acciones de su responsabilidad $ determinar la forma de asignar los recursos materiales $ financieros
disponibles/ 0l programa de accin debe, adems detallar actiidades como asignacin de responsabilidades, presupuesto,
prioridades, fec/as de cumplimiento de tareas y #incularse con la etapa final de monitoreo y control.
6; *onitoreo0 control y re&isin de los resultados o2tenidosB tiene como propsito
asegurar ;ue las estrategias y las acciones propuestas permitan a la empresa
lograr los o2?eti&os esta2lecidos. #l control puede definirse como el proceso de
adopcin de medidas para ;ue los resultados reales se apro.imen a los
deseados. #.isten cuatro tipos de controlA control del plan anual /e.aminar
resultados y tomar medidas correcti&as10 control de renta2ilidad /donde est-
ganando o perdiendo dinero la empresa10 control de eficiencia /&alorar y me?orar
la eficiencia y el impacto de la comerciali!acin1 y el control estratgico /re&isin
so2re el acoplamiento de las estrategias 2-sicas de comerciali!acin y las
oportunidades y recursos de la empresa. 9os elementos fundamentales de un
sistema de control sonA
a; 9a fi?acin de est-ndares o criterios de medida en el -rea de
comerciali!acin0 para cada uno de los elementos del plan.
b; *edida de los resultados para detectar las des&iaciones con respecto al
est-ndar.
a; An-lisis de las causas cuando se detecta una des&iacin importante.
c; Aplicacin de medidas correctoras ;ue tienen como finalidad rectificar los
resultados para que se a*usten a lo planeado.
:n3lisis estrat!gico de la competencia
#n temas anteriores se /abl de la importancia que tiene, dentro del entorno e2terno, reali.ar un an3lisis estrat!gico de
la competencia, este an3lisis incluye un con*unto de #ariables e2ternas a la empresa que pueden afectar su rendimiento.
41
8eneralmente el an-lisis estratgico de la competencia in&olucra puntos importantes
comoA la definicin y la comparacin de estrategias de &entas0 de costos0 produccin0
etc.. de la organi!acin con las de otrasB especificar cu-les son las caractersticas de
las estrategias ;ue tienen .ito respecto a las dem-s empresasB an-lisis de las
empresas en *uego acerca de los procedimientos y pol-ticas que tienen implementadas, las condiciones de la
competencia segBn la etapa de #ida, elaboracin de perfiles estrat!gicos de los competidores acerca de lo que /ar3n en
el futuro y, por Bltimo, segmentar y e#aluar a los competidores.
:l anali.ar la empresas competidoras se debe primero identificarlas, es decir, darse cuenta quienes son las empresas
con capacidad de ganarle clientes potenciales a la empresa, una #e. conocidos los principales competidores, el
siguiente paso es determinar cu3les son sus principales ob*eti#os, o conocer que es lo que buscan en el mercado y que
fuer.as moti#an su comportamiento.
Gn siguiente paso consiste en identificar las estrategias de los competidores, mientras e2ista una mayor seme*an.a
entre estas y las de la empresa mayor ser3 la ri#alidad, por lo tanto el ob*eti#o es estudiar detalladamente cada una de
estas estrategias respecto a la calidad, me.cla do productos, precios, ser#icios, distribucin, publicidad, #entas, etc.
4onocidas las estrategias de un competidor la empresa estar3 en condicin de medir sus fuer.as y debilidades, para
poder atacar donde e2ista la posibilidad de actuar o comparar los puntos fuertes de la competencia con los propios y tratar3 do me*orar. "l Bltimo
paso consiste en decidir a que competidores atacar y a cu3les no.
'rincipales estrategias de mercadotecniaA
1. #strategias para mercados actualesA
'enetracin del mercado >
@e utili!a cuando una firma e.pande sus esfuer!os de mercadeo para incrementar las
&entas de los productos e.istentes en los mercados actuales0 esta estrategia se logra
por medio de un incremento del ni&el de esfuer!o de la comerciali!acin o mediante la
disminucin de precios.
Desarrollo del productoA
@e refieren al desarrollo de nueos productos para los mercados e8istentes con el fin
deB
Incentiar el incremento de las entas de los productos flo%os
@atisfacer las necesidades y deseos cam2iantes de los clientes
#nfrentar las nue&as ofertas de la competencia @atisfacer las necesidades de
segmentos especficos del mercado.
B-sicamente esta estrategia persigue reempla!ar o reformular los productos
e.istentes0 o e8pandir una lnea de productos/
Integracin &erticalA
@ir&en para me?orar la efecti&idad o eficiencia de una empresa0 la integracin se logra
cuando una empresa se conierte en su propio proeedor +integracin regresia., o un intermediario +integracin de aance./ 0stas estrategias son
recomendables cuando se espera un alto potencial de crecimiento de los mercados finales, o por2ue se cuenta con recursos suficientes para
implementarlas/
2. #strategias para nue&os mercadosA
#stas estrategias se ponen en pr-ctica cuando se &isuali!a la posi2ilidad de un
crecimiento o esta2ilidad en las &entas o la renta2ilidad de los mercados actuales es
aceptable/ #l entrar en nueos mercados pueden utili4arse las siguientes estrategias "esarrollo del mercadoB
@upone un fuerte esfuer!o para lle&ar los productos actuales a nue&os mercados0 se
emplea cuando los mercados e8istentes permanecen estticos, $ cuando el incremento de la participacin en el mercado se dificulte $a sea por2ue
dic-as participaciones $a sean mu$ altas o por2ue la competencia es mu$ fuerte/ He puede reali4ar mediante la identificacin de nueos usos,
nueos mercados geogrficos o nueos canales para llegar a nueos clientes/
Di&ersificacin sin*rgicaB
#s efecti&a cuando e.iste compati2ilidad entre los recursos ;ue son necesarios para
producir o comerciali4ar nueas lneas de productos, con los recursos e8istentes/ 9a sinergia resulta de la adecuada isin de uso com5n de los
recursos, procesos, -abilidades de la fuer4a de entas, capacidades do inestigacin $ desarrollo, etc/
Di&ersificacin de conglomeradoB
#s una estrategia dise>ada para apro&ec6ar oportunidades de crecimiento o de
esta2ili!acin de &entas0 sin considerar los efectos sinrgicos0 com=nmente se refieren
a productos y mercados no relacionados.
3. #strategias de me!cla de mercadotecniaA
#strategias de producto
42
Gn producto es un comple?o de atri2utos tangi2les e intangi2les e incluso em2ala?e0
color0 precio0 prestigio del fa2ricante y del &endedor0 ;ue el comprador puede aceptar
como algo ;ue ofrece satisfaccin a sus deseos y necesidades /Filliam @tanton1. 9os
productos se clasifican en productos de consumo y productos industriales0 y en cada
uno de ellos se pueden identificar diferentes su2clasificaciones. 9os productos pueden
ser anali!ados de manera indi&idual0 como lnea de productos o a tra&s de lo ;ue se
conoce como me!cla de productos.
Gna lnea de productos est- compuesta por productos estrec6amente relacionados ya
sea por;ue satisfacen una clase de necesidad0 se les utili!a con?untamente o tienen
usos o caractersticas similares0 la me!cla de productos es una lista completa de todos
los productos ;ue una empresa ofrece al consumidor0 y est- determinada por su
amplitud /n=mero de lneas de productos1 y por su profundidad /surtido de productos
;ue componen cada lnea1. 9a lnea y la me!cla de productos tienen caractersticas
diferentes y re;uieren de estrategias diferentes ya sea en la manera como se
encuentran agrupados los productos o en el sistema de comerciali!acin ;ue se utilice.
4tro elemento importante a considerar en la estrategia de productos es su ciclo de
&ida0 las caractersticas de cada una de las etapas del ciclo /introduccin0 crecimiento0
madure! y declinacin1 re;uieren estrategias particulari!adas. 'or e?emplo0 en la etapa
de crecimiento una de las caractersticas m-s importantes es el aumento de la
competencia0 lo ;ue significa dise>ar una estrategia orientada a reali!ar acciones
competitias ms agresias respecto a esfuer4os promocionales o, tal e4 mantener o me%orar los ndices de calidad del producto/
;na organi4acin 2ue pretenda siempre encontrarse en una posicin estrat*gica enidiable, debe estar constantemente anali4ando $ dispuesta a
tomar decisiones, de acuerdo a tres alternatias 2ue tienen relacin con el producto $ 2ue corresponden a estrategias de mercadotecniaB
1; *odificacin del productoB son alteraciones deli2eradas en los atri2utos fsicas
de un producto o de un en&ase0 la decisin de modificar un producto se
relaciona principalmente0 con los productos ;ue se encuentran en la etapa madura o
de saturacin $ 2ue necesitan cambios renoadores/ 0stos cambios pueden generara las siguientes estrategiasB
a1 *e?orar la calidad del productoB en cuanto a su duracin y eficiencia0
utili!ando materiales de me?or calidad o procesos producti&os con una
tecnologa de punta.
b; 'erfeccionar sus &aloresB incremento en el n=mero de 2eneficios reales
o psicolgicos del producto y ;ue sean aceptados por el cliente.
c; 5eno&ar o afinar su estiloB modificar el sentido esttico del producto0 sin
afectar su atracti&o funcional.
2; #liminacin de un productoB si los productos proporcionan los ingresos a una
empresa0 en ocasiones se 6ace necesario eliminar a;uellos ;ue no sean
reditua2les0 de no 6acerlo se reducira la capacidad de apro&ec6ar nue&as
oportunidades/
3; Fueos productos> para un organi4acin la clae de su crecimiento podra estar en el continuo desarrollo $ lan4amiento de nueos $
me%ores productor 9a renoacin constante parece ser la 5nica manera de impedir 2ue se uelo obsoleta una lnea de productos, lo
2ue demuestra la importancia de utili4ar la renoacin como una de las principales estrategias de la funcin de mercadotecnia/
#strategias de precio
Cemos mencionado ;ue las polticas0 de manera pr-ctica0 podramos considerarlas
como estrategias0 o tam2in ;ue una poltica por s misma puede dar lugar a una o
&arias estrategias. #n el caso del precio0 las afirmaciones anteriores son totalmente
ciertas0 puesto ;ue el proceso para la asignacin del precio se 2asa en polticas claras
y 2ien identificadas ;ue conducen a la determinacin del precio ptimo.
'oltica de precios por -rea geogr-ficaB el precio se determina en 2ase al costo
de fletes0 ya sea ;ue el costo total sea cu2ierto por el comprador0 el &endedor o
repartirlo entre am2os. #s importante tomar esta decisin en 2ase a criterios
comoA distancias entre la empresa y el mercado0 locali!acin de las
instalaciones producti&as0 origen de la materia prima y locali!acin de la fuer4a
competitia/
Eoltica de un solo precio> consiste en cargar el mismo precio a clientes 2ue guardan estrec-a relacin en cuanto a sus propias
caractersticas, cantidades parecidas del producto o ba%o las mismas circunstancias de compra/
'oltica de precios &aria2lesB se ofrecen los mismos productos y cantidades a
diferentes clientes con precios distintos0 seg=n su poder de compra o capacidad
de regateo0 la amistad0 la 2uena apariencia o cual;uier otro factor. #sta poltica
43
de precios fle.i2les es muy =til cuando se ;uiere conocer los precios reales de la
competencia/
Eoltica de penetracin> se fundamenta en precios ba%os $ enta de grandes ol5menes de productos, la fi%acin del precio se -ace
pensando 2ue un precio reducido promoer las entas de grandes cantidades de productos, de tal manera 2ue el ingreso total sera
ma$or del 2ue se obtendra con un precio ms alto/ 0sta estrategia o poltica se utili4a cuando el mercado no est diidido en segmentos
por precios, en el caso de 2ue se trate de un mercado de *lite dispuesto a pagar un precio eleado, para productos nueos 2ue no tienen
una influencia social mu$ marcada, en mercados sensibles al precio, o cuando los competidores se introducen rpidamente en el
mercado $a 2ue los precios menores lo -acen ms atractio para productos similares/
'oltica de so2re&aloracin del precioB el precio se esta2lece a un ni&el alto con
el o2?eto de &ender inicialmente el producto al mercado principal0 este mtodo
funciona cuando la demanda del producto tiende a ser insensi2le al precio0
cuando e.iste una segmentacin por precios dentro del mercado o cuando los
consumidores conocen poco so2re los costos de produccin o de
mercadotecnia.
'oltica de precios de lneaB es muy utili!ada por minoristas0 consiste en
seleccionar un n=mero limitado de precios por los cuales una tienda puede
&ender su mercanca. #sta poltica ofrece 2eneficios para el consumidor0
consistentes en la simplificacin de las decisiones de compra0 y al detallista le
facilita la planeacin de compras.
'oltica de fi?acin de precios por prestigioB se relaciona con la importancia ;ue
tiene la comunicacin de la imagen de prestigio del producto0 la presentacin de
esta imagen com=nmente se e.presa por medio de la eti;ueta.
'oltica de lidera!go en el precioB el precio lo esta2lecen la empresa o empresas lderes o
dominantes en el mercado para resto de las en empresas 2ue componen la industria de referencia/
'oltica de fi?acin del precio por costum2reB se 2asa en la tradicin y es muy
importante cuando se ;uiere e&itar una alteracin en el precio de un producto, dentro del niel de
aceptacin establecido considerando su tama&o $ contenido/
'oltica de precios de super&i&enciaB la utili!an a;uellas empresas ;ue m-s ;ue
tratar de sacar a la competencia del mercado0 les interesa sencillamente
permanecer en el mismo.
'oltica de precios relacionados con la demandaA
a; 3i?acin psicolgica de preciosB es a;uella ;ue se refiere a la satisfaccin de
alguna lgica interna de los consumidores o al impacto tradicionalista.
b; 3i?acin de precios promocionalesB el precio se asigna al tipo de productos 2ue se realoran por
deba%o del aumento del precio total acostumbrado $ se eligen por su atractio promocional/
# strategias de promocin
9a promocin se puede reali!ar a tra&s de diferentes elementos o componentes como
la &enta personal0 la pu2licidad0 la promocin de &entas0 las relaciones p=2licas0 la
pu2licidad no pagada y utili!ando medios electrnicos de comunicacin como el
Internet. Cada uno de ellos representa diferentes alternati&as estratgicas
promocionales0 de acuerdo a sus propias caractersticas0 a su costo y al grado de
efecti&idad de penetracin en el mercado.
Gipos de estrategias de promocinB
#strategias para consumidores, sus principales formas sonB
Los premios; su ob%etio principal es conencer al cliente de comprar un determinado producto en el momento mismo en 2ue lo e, un
premio es una pie4a de mercanca 2ue se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el cliente 2ue compra un artculo en particular/ Gambi*n se
pueden utili4ar los premios para acostumbrar al comprador a 2ue eli%a productos de ma$or tama&o/
Los cupones" siren para atraer tanto a los consumidores como a los distribuidores o intermediarios en general, su ob%etio consiste en
atraer a los consumidores -acln determinado producto $ -acia una tienda especfica dentro de un lmite de tiempo, $ pueden consistir o e2uialen a
dinero 2ue los fabricantes o comerciante lo -acen efectio de acuerdo al alor asignado/
4educci5n de precios % ofertas" este tipo de estrategias se utili4an para motiar a Ion consumidores $ olerlos leales a una
marca determinada/ 9a reduccin de precioO consiste en ofrecer a los consumidores un descuento de cierta cantidad de dinero sobre el precio
regular del producto, el monto de la reduccin normalmente se e8presa en la eti2ueta o en el pa2uete/ 9as ofertas se encuentran relacionadas con la
reduccin de precios $ son consideradas como compras de dos o ms productos al mismo tiempo con el mismo precio/
Las muestras; son una estrategia de la promocin de entas en la 2ue el producto rn s es el principal incentio/ 0s una forma de -acer 2ue
el consumidor pruebe el producto, $a sea de manera gratuita o pagando una mnima cantidad de dinero, con el ob%eto de 2ue el cliente compre el
producto por oluntad propia, dependiendo del grado de conencimiento de las enta%as reconocibles del producto/ 9os principales tipos de
muestras pueden ofrecerse dentro del empa2ue, de puerta en puerta, por correo $ en las tiendas mismas/
*oncursos % sorteos" su incenti&o principal consiste en la oportunidad para el
consumidor de ganar algo con un esfuer!o e in&ersin mnimos0 ofrecen a este
emocin y di&ersin ya ;ue participa en algo ;ue le agrada y le da la oportunidad0 en
ocasiones0 de poner a prueba su talento/
44
0strategias para comerciantes $ distribuidoresB
Ex&ibidores" Hu propsito es lograr 2ue los consumidores compren los artculos 2ue se encuentran en e8-ibicin, por lo 2ue es importante
2ue los e8-ibidores se encuentren a la ista $ en lugares estrat*gicos, los e8-ibidores pueden consistir en anuncios e8teriores, aparadores o
cartulinas/ 0stos medios les facilitan a los consumidores lo identificacin de los productos $ les permiten locali4ar $ diferenciar los productos/
Vitrinas y aparadores; 08isten diferentes tipos de aparadoresB aparadores cerrados, se encuentran completamente separados del interior del
establecimiento> semicerrados, este aparador tiene medio tabi2ue de fondo, permitiendo er el interior de la tienda por encima de la mercanca/
6emostradores" Hon proporcionados por los fabricantes o por alguna agencia especiali4ada en el mane%o de demostradores, algunos son
permanentes $ otro permanecen en la tienda por periodos de tiempo cortos/
#strategias de distribucin
9a distri2ucin de los productos o ser&icios se reali!a a tra&s de los intermediarios 2ue
forman los llamados canales de distribucin, se encuentran relacionados entre s $ son un enlace importante entre los productores $ los usuarios o
consumidores finales/
9os intermediarios ofrecen 2eneficios de lugar y de tiempo0 los primeros facilitan al
consumidor la ad;uisicin de los productor a6orr-ndole recorrer grandes cantidades de
distanciasB los segundos son una consecuencia de los primeros0 ya ;ue consiste en
lle&ar los productos o ser&icios a donde se encuentra el consumidor en el momento
oportuno.
#l dise>o de los canales de distri2ucin depender- de las condiciones particulares de
cada empresa0 se de2en especificar sus o2?eti&os y limitaciones0 as como los
mercados meta del esfuer!o mercadolgico.
#s importan ;ue e.ista integracin completa entre los productores y los intermediarios0
;ue act=en con?untamente para poder o2tener 2eneficios mutuos. 9a integracin puede
esta2ili!ar los suministros0 reducir costos y aumentar la coordinacin de los miem2ros
del canal.
#.isten dos tipos de canalesA
1. Canales para productos de consumo
'roductores-consumidores
'roductores-minoristas-consumidores
'roductores-mayoristas-minoristas o detallistas-consumidores
'roductores-intermediarios-mayoristas-minoristas-consumidores.
2. Canales para productos industriales
'roductores-usuarios industriales
'roductores-distri2uidores industriales-consumidores industriales
'roductores-agentes-distri2uidores industriales-usuarios industriales
'roductores-agentes-usuarios industriales.
45
1.@.3 &strategias a nivel de 2egocios
#s la estrategia especfica para cada negocio, como se a a mane%ar el negocio, 2ue cartera de productos a a desarrollar la empresa, etc/
Comprende el es2uema competitio general seleccionado, -aciendo *nfasis en la forma como la empresa se posicionar en el mercado para ganar
una enta%a competitia, $ las diferentes estrategias de posicionamiento 2ue se puedan utili4ar en los distintos ambientes industriales/
#l .ito de este tipo de estrategias o la ;ue la empresa eli?a0 depende de la forma
como sta integre sus acti&idades principales y las de apoyo dentro de la cadena de
&alor0 de tal manera ;ue le proporcione el &alor e.clusi&o ;ue pretende ofrecer. 9os
fundamentos de la estrategia de negocios0 se refieren a la relacin ;ue e.iste entre las
necesidades del cliente y las caractersticas del producto0 a la seleccin0 alternati&a
;ue se utilice en la segmentacin del mercado y0 en la decisin so2re ;ue 6a2ilidades
distinti&as elegir para la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
@e pueden distinguir tres diferentes tipos de estrategias de negociosB
0strategia de lidera4go en costos> consiste en lograr el lidera4go total en costos en un sector industrial, por medio de una serie de
polticas orientadas a ese fin, para lo 2ue es necesario un estricto control de costos sin ignorar la importancia 2ue tienen, en el aspecto
competitio, un ba%o costo con calidad, el sericio, los procesos, etc/ 9os principales riesgos de esta estrategia se encuentran en la
-abilidad 2ue los competidores tengan para encontrar formas de producir a menor costo $ as encer al lder en su propio terreno/
#strategia de diferenciacinB esta estrategia permite crear algo ;ue sea
identificado en el mercado como =nico. 9os mtodos utili!ados pueden ser muy
&ariados y pueden estar orientados a aspectos diferenciales como dise>o de
imagen o marca0 tecnologa0 ser&icio al cliente0 cadena de distri2ucin o
algunas otras -reas o dimensiones. o significa ;ue este tipo de estrategia
general ignore los costos0 sino m-s 2ien estos no representan el o2?eti&o
estratgico primordial0 proporciona un aislamiento contra la rialidad competitia al mismo
tiempo 2ue aumenta las utilidades, $a 2ue los compradores carecen de alternatias comparables $ por lo tanto son menos sensibles al
precio/ Hu principal desenta%a se centra en la capacidad de la empresa para mantener la e8clusiidad de los clientes de manera
indefinida o largo pla4o/
#strategia de concentracin o alta segmentacin> este enfo2ue se orienta -acia un grupo de compradores en
particular, a un segmento o nic-o de mercado perfectamente identificado o a un mercado con caractersticas geogrficas mu$
particulares, al igual 2ue la diferenciacin los m*todos pueden
tomar &arias formas. #st- dise>ada para atender muy 2ien un o2?eti&o en
particular y todas las polticas funcionales est-n orientadas 6acia l. A=n
cuando esta estrategia no logra el 2a?o costo o la diferenciacin0 desde la
perspecti&a de un mercado en su totalidad si es capa! de alcan!ar una o
am2as de estas posiciones respecto al o2?eti&o de su mercado limitado.
Algunos autores agregan una estrategia genrica m-s0 com2inando los enfo;ues de
lidera!go en costos y diferenciacin0 e?emplos de esta estrategia los encontramos en el
desarrollo de tecnologa de fa2ricacin fle.i2le y los sistemas de in&entarios R?usto a
tiempoR.
@e pueden encontrar diferentes procesos para esta2lecer una estrategia de negocios0
el autor @aloner @6epard sugiere el siguienteA
1; Identificacin de la estrategia e.istenteB esto implica anali!ar cuidadosamente lo ;ue
la empresa est- reali!ando en cada una de sus -reas funcionales0 en su mercado
4/
meta0 e.aminar polticas0 acciones y capacidades0 inferir la lgica de la estratega actual
y0 adem-s0 identificar ;ue premisas del entorno interno y e.terno de2en permanecer.
2; #&aluacin de la estrategia e.istenteB consiste en &erificar ;ue la lgica de la
estrategia actual sea con&incente. 'ara lograrlo es necesario e&aluar los acti&os
estratgicos internos de la organi!acin y0 si la estrategia actualmente apro&ec6a al
m-.imo las oportunidades y reduce las amena!as en el am2iente e.terno.
3; Desarrollo de opciones de estrategiaB en este paso se de2en desarrollar
2-sicamente estrategias diferentes0 cada una con un enfo;ue nue&o y lgica
competiti&as nue&as. 8enerar opciones de estrategia de2e considerarse como un
proceso totalmente analtico y creati&o.
4; #&aluacin de las opciones de estrategiaB una &e! ;ue la empresa 6aya identificado
las opciones de estrategia0 de2er- determinar un procedimiento para e&aluarlas y
compararlas0 con&iene ;ue utilice las mismas prue2as de consistencia interna y
e.terna aplicadas a la estrategia actual.
5; #leccin de una estrategiaB la estrategia elegida de2er- dar respuestas positi&as a la
organi!acin y asegurarle un alto ni&el competiti&o.
6; Comunicacin de la estrategiaB la comunicacin es muy importante0 por;ue sin esta
no se puede asegurar la participacin acti&a y din-mica de todos los empleados.
7. Implementacin de la estrategia> re2uiere de un sistema bien elaborado de
seguimiento, superisin $ readecuacin constante/
1.A.3 &strategias Com)etitivas de Gerencia
40
AV tratar de estudiar las estrategias competiti&as de gerencia0 es necesario detenernos
un poco en el concepto competiti&idad. #l uso com=n del trmino competiti&idad lo
podemos considerar relati&amente reciente0 fue apenas a mediados de los a>os ": ;ue
se empe! a generali!ar en los #stados Gnidos de Amrica0 por la necesidad de
disponer de una pala2ra ;ue e.presara el con?unto de cualidades en los procesos0
productos o en los sistemas eficientes de comerciali!acin0 ;ue no podan ser &istas
por los consumidores y por los mismos empresarios y ;ue0 lgicamente0 forma2an
parte importante de las organi!aciones.
#l trmino competiti&idad conlle&a a la pala2ra ri&alidad0 y esta no solo se puede dar en
empresas pri&adas o de lucro0 sino tam2in en organi!aciones del sector oficial o sin
fines de lucro.
Conceptualmente las estrategias competiti&as se pueden descri2ir de diferente
manera0 las podemos considerar como el desarrollo de una e.tensa frmula ;ue
proporcionar- a la empresa0 de manera precisa0 la identificacin de los o2?eti&os y las
polticas a emplear para el logro de los mismos. <am2in pueden ser el modo de
competir de cada unidad de negocio0 tratando de encontrar la fuer!a sinrgica a tra&s
de la integracin de las diferentes -reas funcionales de la organi!acin0 para ;ue con
esta fuer!a se logre desarmar a las empresas ri&ales y se o2tengan &enta?as
competiti&as.
<oda estrategia competiti&a es generada0 de manera natural y espont-nea0 por la
relacin entre las organi!aciones y el medio am2iente en el ;ue se desarrollan0 en esta
relacin act=an fuer!as ;ue pueden representar 2eneficios o restricciones ;ue
determinan el .ito o fracaso de las mismas.
#l origen y e&olucin de las estrategias competiti&as se puede descri2ir a partir de
periodos de tiempo 2ien identificadosA en los a>os ): se producen algunos sucesos
r-pidos ;ue llegan a cam2iar muc6os de los elementos estructurales del entorno
empresarial0 de tal forma ;ue las empresas se &en o2ligadas a enfrentar nue&os retos
cada &e! m-s difciles de superar0 a esta poca 'eter DruMer llam Rpoca de
discontinuidadR.
#n los a>os 7: las empresas orientan su inters 6acia la di&ersificacin del negocio0
de?ando de lado el desarrollo de sus fortale!as en el mercado. Como consecuencia de
esto se desarrollaron modelos de portafolio estratgico 2asados en el concepto de
estrategia competiti&a corporati&a0 un e?emplo de este tipo de modelos es el
proporcionado por el 8rupo Consultor de Boston. #ste modelo se fundamenta en dos
aspectos muy interesentes primero0 unen de manera integral el mercado0 las finan!as y
los aspectos operati&osB segundo0 define el mercado atracti&o tanto como el crecimiento del
mercado $ la solide4 de la empresa, como su participacin relatia en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo/
Con la llegada de los a&os '0, la perspectia cambia de la diersificacin del negocio a la del fortalecimiento de la empresa, identificndose a este
moimiento como el :regreso a los clsicos:/ Finalmente, en tiempos actuales la perspectia de las empresas se -a centrado en el uso $ difusin de
la estrategia competitia, como elemento clae para sobreiir a los drsticos cambios 2ue se producen en un mercado tan comple%o $ competitio
como el actual/
0l t*rmino competitiidad nos da la idea de rialidad $ al -ablar de rialidad tendremos 2ue considerar otros t*rminos como ata2ue $ defensa, tanto
en el ata2ue como en la defensa deben considerase ciertos principios 2ue contribuirn en el dise&o de estrategias, sobre todo en empresas de nueo
ingreso en el mercado/
#ntre los principios de ata;ue tenemosA
Gn 2uen ata;ue de2e orientarse 6acia a;uellos aspectos en los cu-les no
pueda ser contestado.
<ener en cuenta ;ue la continuidad del ata;ue es tan importante como al
ata;ue mismo.
#n el dise>o estratgico del ata;ue se de2e considerar de manera fundamental
el factor sorpresa.
#n la formulacin de un ata;ue efecti&o de2en ser considerados elementos
importantes como el precio ptimo0 caractersticas de producto0 canales de
distribucin, programa promocional e inestigacin $ desarrollo, aparte de las fuer4as $ capacidades internas de la empresa/
9os principales principios de defensa sonA
43
Considerar ;ue solo el lder tiene la opcin de ?ugar a la defensi&a.
<ratar de 2lo;uear siempre los mo&imientos de la competencia.
o perder nunca de &ista la fuer!a del lder y adoptar una postura comparati&a
constante.
Considerar ;ue la me?or defensa es el ata;ue mismo0 por lo ;ue es importadlo
concentrar el ata;ue 6acia un frente lo m-s reducido posi2le.
#ncontrar una de2ilidad en el punto fuerte del lder0 ;ue permita un ata;ue
ms eficiente/
'rincipales tipos de estrategias competiti&asA
#strategia de lidera!go a2soluto en costos
#stas estrategias suponen superar el desempe>o de los competidores al producir
2ienes y ser&icios a un costo inferior al de a;uellos. #l 2a?o ni&el de costos proporciona
una fuerte defensa frente a las cinco fuer!as competiti&as estudiadas por *ic6ael Eorter
+er captulo II, tema !/1./
9os costos ba%os tambi*n representa una defensa ante los proeedores al proporcional ms fle8ibilidad para enfrentar los incrementos en el costo
de los insumos, por otra parte, una posicin competitia basada en costos ba%os contribu$e para 2ue una organi4acin pueda lograr un
posicionamiento faorable frente a los productos sustitutos de los competidores dentro del mercado de referencia/
#s o2&io ;ue una estrategia 2asada en el lidera!go en costos0 no proporcionar- los
mismos resultados a cual;uier tipo de empresa0 por lo ;ue es recomenda2le considerar
algunos factores o condicionantes al implementar una estrategia de este tipoA
De2e tratarse de productos f-ciles de fa2ricar y mantener una e.tensa gama de
productos relacionados0 de forma tal ;ue los costos puedan repartirse entre
toda la lnea de productos y e&itar ;ue el peso caiga en productos indi&iduales.
Contar con una amplia cartera de clientes0 o sea no dirigirse a mercados
pe;ue>os o a nic6os de mercado.
Due esta estrategia sea capa! de generar m-rgenes de 2eneficios ele&ados
;ue puedan darle a la empresa la oportunidad de rein&ertir en -reas
importantes como en e;uipamiento0 instalaciones0 in&estigacin y desarrollo0
etc.
'restar especial atencin en retirar oportunamente acti&os o2soletos0
actuali!acin constante de los mtodos de control de costos y0 so2re todo0 las
reacciones o mo&imientos de la competencia.
#strategia de diferenciacin
#s una alternati&a al lidera!go en costos. Con la diferenciacin0 una empresa pasa a
segundo trmino los costos y se preocupa m-s por ser identificada en la industria como
=nica en alg=n sentido0 esta distincin se 2asa en el desarrollo de alguna o algunas
capacidades ;ue le proporcionen una o &arias &enta?as competiti&as. A diferencia de la estrategia
de lidera4go en costos, en la 2ue se supone 2ue solo puede -aber una sola empresa lder, en la estrategia de diferenciacin pueden e8istir arias
dentro de una industria, $a 2ue cada una de ellas puede basar su diferencia en atributos o capacidades diferentes/
9as empresas diferenciadoras en comparacin con las 2ue son lderes en costos, tienen 2ue inertir ms en inestigacin, disponer de me%ores
dise&os de productos, utili4ar materias primas de ms calidad, inertir ms en sericio al cliente $ renunciar a cierta participacin en el mercado/ Eor
el otro lado de la moneda, la diferenciacin proporciona a una empresa algo mu$ importante 2ue es la lealtad de los consumidores, 2ue en s
representa una defensa mu$ fuerte $, adems el carcter 5nico de los diferenciadores constitu$e una barrera para la entrada de nueas empresas/
9os m-rgenes altos de 2eneficios de la diferenciacin proporcionan a las empresas
cierta proteccin frente a los pro&eedores0 ya ;ue su situacin financiera les permite
2uscar otras alternati&as0 el producto ;ue ofrecen normalmente tiene pocos sustitutos $
por lo tanto los clientes tienen menos opciones $ su poder negociador es menor/
#n el aspecto negati&o0 la diferenciacin tiene dos incon&enientesB el primero es ;ue si
la diferencia entre los precios del competidor lder en costos y los diferenciadores llega
a ser muy grande0 el consumidor puede optar por el competidor lder en costos0 e incluso
sacrificar el carcter 5nico 2ue le ofrece el diferenciador para poder a-orrarse algo/ 0l otro inconeniente se refiere al -ec-o de 2ue los
consumidores tienden a cambiar en sus gustos, preferencias o necesidades $ por consiguiente $a no preferir a la empresa diferenciada, por2ue las
caractersticas 5nicas 2ue ofrece el diferenciador pueden pasar de moda o por2ue los competidores lderes en costos llegan a imitar tan bien a los
diferenciadores 2ue es posible le 2uiten todos sus clientes/
#strategia de especiali!acin
#n esta estrategia una empresa dirige sus esfuer!os a un tipo de comprador0 a una
sola lnea de productos o a un solo segmento o nic6o de mercado geogr-fico
especfico *ientras ;ue las estrategias de lidera!go en costos y de diferenciacin
intentan lograr sus o2?eti&os en una industria en general0 la estrategia de
especiali!acin trata do atender a un determinado p=2lico en particular. 9a estrategia
44
de especiali!acin se diferencia de las anteriores estrategias, en 2ue una empresa 2ue adopta la estratega de especiali4acin
conscientemente est decidiendo competir solo en un pe2ue&o segmento del mercado/
;na empresa especiali4ada, al concentrarse en un mercado ms estrec-o, puedo perseguir el lidera4go en costos o la diferenciacin con las mismas
enta%as $ desenta%as/
#ntes de continuar con el anlisis de las restantes estrategias competitias, es prudente mencionar 2ue las anteriores tres estrategias fueron
tratadas, de manera un tanto general, en el tema P/!/ 0sto obedece a 2ue estas estrategias son tambi*n consideradas como estrategias a niel
negocio o empresa/
#strategia de lder de mercado
9a empresa 2ue pone en prctica esta estrategia tiene una ma$or participacin en el mercado $ normalmente encabe4a a las dems empresas del
sector industrial del 2ue se trate, en cuanto a cambio de precios, introduccin de nueos productos, cobertura de distribucin, intensidad de la
promocin $ en la generacin $ uso do tecnologa de punta/
#strategia de retador del mercado
@e refieren a a;uellas empresas ;ue por sus caractersticas propias0 atacan al lder $ a
otros competidores en un intento agresio por incrementar su participacin en el mercado/ Hon empresas 2ue normalmente aproec-an alguna
pauta circunstancial para decidir atacar/
#strategia de seguidor del mercado
9as adoptan empresas de segundo ni&el cuya pretensin se limita simple $ sencillamente a
mantenerse en el mercado con cierto grado de participacin, sin pretender llamar muc-o la atencin en el ambiente competitio, o sea sin -acer olas
0strategia ambiental
#sta estrategia es desarrollada por empresas ;ue toman medidas eficientes para eitar o
reducir el da&o ambiental, $ simultneamente me%orar la imagen de la organi4acin para poder ad2uirir o me%orar la enta%a competitia/
3ines de las estrategias competiti&asA
Contri2uir en las empresas0 a la reduccin de costos y lograr &enta?as
competitias importantes/
Facilitar el entendimiento entre la relacin de la empresa con su entorno
3aranti4ar el *8ito continuo de las organi4aciones/
#stablecer $ promoer la ptima posicin competitia de las empresas/
*antener a las empresas al tanto de los comple?os cam2ios y tendencias del
mercado.
5educir el ndice de riesgo y el factor sorpresa al m-.imo.
5eorientar a las organi!aciones 6acia una produccin de mayor &alor agregado.
5educir y promo&er la reduccin del da>o al medio am2iente.
1..
1.B.3 &strategias de /ntegracin
Incluyen tres tipos de integracinA 6acia delante0 6acia atr-s y de forma 6ori!ontal. A
las tres en con?unto se les conoce con el nom2re de estrategias para integracin
&ertical0 estas permiten ;ue las empresas controlen a los distri2uidores0 a los
pro&eedores y a la competencia.
1; Integracin &ertical 6acia delanteB implica esta2lecer o aumentar el control
so2re los distri2uidores o detallistas. #s aplica2leA
a; Cuando los distri2uidores actuales de la organi!acin resultan
demasiado caros0 poco confia2les o incapaces de satisfacer las
necesidades de distri2ucin de la empresa.
b; Cuando e.isten limitaciones en cuanto a la disponi2ilidad de
distri2uidores confia2les y para la empresa significa una &enta?a
competiti&a integrarse 6acia delante.
c; Cuando la organi!acin compite en una industria en crecimiento y se
espera ;ue siga creciendo m-s0 este crecimiento de2e considerarse
como un factor importante ya ;ue la integracin 6acia delante disminuye
la capacidad de la empresa para di&ersificarse si su industria 2ase falla.
d; Cuando la organi!acin cuenta con los recursos 6umanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nue&o0 y al mismo tiempo
atender la distri2ucin de sus propios productos.
e; Cuando una produccin esta2le ofrece &enta?as considera2les ;ue
permitan a la organi!acin0 me?orar los pronsticos de la demanda de
sus productos por medio de la integracin 6acia delante.
f; Cuando los distri2uidores o detallista actuales tienen ele&ados m-rgenes
de utilidad0 esta situacin sugiere ;ue una empresa podra distri2uir de
manera renta2le sus propios productos y ofrecerlos a precios m-s
competiti&os si se integra 6acia delante.
2; Integracin &ertical 6acia atr-sB 2usca controlar o ad;uirirle dominio o
aumentar el control de los pro&eedores. #s aplica2leA
a; Cuando los pro&eedores actuales son muy caros0 poco confia2les o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes0 ensam2la?es0 componentes o materia prima.
b; Cuando e.iste escase! de pro&eedores y son muc6os los competidores, o sea,
cuando la demanda de proeedores supera a la oferta de competidores/
1.1
c; Cuando la organi!acin compite en una industria ;ue est- creciendo a gran
&elocidadB se trata de un factor importante por;ue las estrategias de tipo
integrador /6acia delante0 6acia atr-s y 6ori!ontales1 disminuyen la
capacidad de la empresa para di&ersificarse en una industria a la 2a?a.
d; Cuando la organi!acin tiene el recurso 6umano y financiero paro ad;uirir y
administrar sus propias materias primas y dem-s componentes de
produccin necesarios.
e; Cuando las &enta?as de los precios esta2les ad;uieren gran importancia0 ya
;ue la organi!acin puede esta2ili!ar el costo de sus materias primas y el
precio del producto con la integracin 6acia atr-s.
f; Cuando los pro&eedores actuales disponen de ele&ados m-rgenes de
utilidad0 y esto da la pauta para ;ue se considere ;ue el negocio de
suministrar productos o ser&icios en una industria dada es renta2le0 o por lo
menos &ale la pena correr el riesgo.
31 Integracin 6ori!ontalB se refiere a la estrategia de tratar de ad;uirir el
dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa0 esta estrategia es muy adecuada cundo se pretende un crecimiento
acelerado de una organi!acin. 9as fusiones o ad;uisiciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala y facilitar la
transferencia de recursos y capacidades. #s aplica2leA
a; Cuando una organi!acin puede ad;uirir caracterstica monoplicas en su
-rea de influencia0 sin &erse afectada por el sector gu2ernamental en cuanto
a la pretensin de reducir notoriamente la competencia
b; Cuando la organi!acin compite en una industria en constante crecimiento.
c; Cuando las economas de escala est-n en disponi2ilidad do proporcionar
importantes &enta?as competiti&as.
d; Cuando la organi!acin tiene el capital 6umano y financiero suficiente para
administrar eficientemente una empresa en constante crecimiento/
e; Cuando los competidores muestran debilidad en cuanto a e8periencia o carecen de determinados recursos 2ue la empresa si tiene/
0s importante se&alar 2ue bien pudiera la competencia fallar en cuanto a entas ba%as, debido a una ba%a importante en la industria
en general/
1.2
1.C.3 &strategias 4(ensivas o /ntensivas
9as estrategias ofensi&as o intensi&as comprenden las estrategias de penetracin en
el mercado0 el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto. @e les denomina de
esta manera por;ue re;uieren un esfuer!o intenso para me?orar la posicin
competiti&a de la empresa con los productos e.istentes.
1; #strategia de penetracin en el mercado
#st- orientada a aumentar la participacin del mercado ;ue corresponde a productos o
ser&icios actuales por medio de un esfuer!o mayor de la gestin comerciali!adora de
una organi!acin. Incluye incrementar la fuer!a de &entas0 el gasto pu2licitario y la
promocin de &entas. #s aplica2leA
a; Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o
ser&icios especficos.
b; Cuando e.isten posi2ilidades reales de aumentar el ni&el de uso de los clientes
actuales.
c; Cuando en el mercado correspondiente se da una disminucin de los competidores0
al mismo tiempo ;ue se genera un incremento en las &entas en la industria de la ;ue se
trate/
d; Cuando la correlacin de las entas en dlares $ el gasto para comerciali4acin en dlares -a sido -istricamente alta/
e1 Cuando al aumentar las economas de escala se pueden o2tener &enta?as
competiti&as importantes.
2; #strategia de desarrollo del mercadoB una empresa al tratar de desarrollar el
mercado re;uiere introducir sus productos y ser&icios actuales en !onas geogr-ficas
distintas0 la e.pansin se 6a con&ertido en una muy 2uena oportunidad para a;uellas
empresas ;ue tienen grandes dificultades para conser&ar una &enta?a competiti&a. 4tra
alternati&a de crecimiento sera apro&ec6ar el clima fa&ora2le ;ue ofrece actualmente
la fuer!a dinmica de desarrollo de los mercados internacionales/ 0s aplicableB
a. Cuando e8isten nueos canales de distribucin 2ue son confiables, econmicos 2ue ofrecen sericios de e8celente calidad/
21 Cuando la organi!acin0 por medio de adecuados sistemas administrati&os0 funciona
con un grado m-.imo de confian!a capa! de garanti!ar un .ito permanente.
c. Cuando se puede disponer de mercados nueos 2ue no -an sido e8plotados o 2ue
no se encuentran saturados/
d1 Cuando la organi!acin cuenta con suficientes recursos 6umanos y capacidad
financiera para administrar eficientemente las operaciones de e.pansin.
1.3
e; Cuando la organi4acin, por diersas circunstancias, cuenta con capacidad ociosa o e8cesia de produccin/
f; Cuando la industria en la ;ue se encuentra inmersa la empresa0 est- ad;uiriendo
alcance glo2al a una gran &elocidad.
31 #strategia de desarrollo del productoB pretende incrementar las &entas mediante
una modificacin o me?ora de los productos o ser&icios0 normalmente para el
desarrollo del producto una empresa reali!a gastos fuertes0 so2re todo0 en el -rea de
in&estigacin y desarrollo. @e aplicaA
a; Cuando los productos de una organi!acin se encuentran en la etapa de madure!
de su ciclo de &ida0 en este caso la idea es con&encer a los clientes satisfec6os de ;ue
prue2en productos nue&os /me?orados1 2as-ndose en la e.periencia positi&a ;ue
tu&ieron con los productos y ser&icios actuales de la organi!acin.
b; Cuando los a&ances tecnolgicos representan la caracterstica principal de la
industria en la ;ue se desarrolla la empresa.
o1 Cuando los principales competidores ofrecen productos de me?or calida a precios
compara2les.
d; Cuando la industria en la ;ue compite la empresa tiende a desarrollarse de manera
acelerada/
e; Cuando la organi4acin tiene la e8periencia $ capacidad innoadora suficiente para la inestigacin $ desarrollo/
1.4
1.$".3 &strategias De(ensivas
#l propsito de las estrategias defensi&as es disminuir el riesgo de ata;ue y de2ilitar el
impacto de los diferentes ni&eles e.istentes de competiti&idad. Aun;ue por lo regular la
estrategia defensi&a no aumenta la &enta?a competiti&a de una empresa0 e8isten algunas formas
de proteger su posicin competitia/ "iferentes formas de proteger la posicin competitiaB
Firmar acuerdos con proeedores $ distribuidores/
Ampliar lneas de productos.
Introducir modelos y marcas seme?antes a las de la competencia y mantener los precios
ba%os/
Ceali4ar esfuer4os promocionales intensios/
Aumentar las co2erturas de garanta.
4frecer capacitacin a los consumidores en a2uellos productos o sericios 2ue sean re2ueridos, de manera gratuita o
a un costo ba%o/
5educir los tiempos de entrega.
#&itar a los pro&eedores ;ue atienden a los competidores.
#stas formas de proteccin no solo refuer4an la posicin actual de una organi4acin, sino 2ue adems e8-ibe a los
competidores un ob%etio mil, $ siempre es preferible una defensa mil 2ue una estacionaria/
Gn enfo;ue muy importante de las estrategias defensi&as consiste en en&iar se>ales
contradefensi&as fuertes en caso de ;ue los competidores ata;uen. 9os medios ;ue
se utili!an normalmente consisten en anuncios p=2licos ;ue informen0 por e?emplo0
so2re el compromiso de mantener la participacin actual en el mercado adelantar
informacin acerca de nue&os productos o utili!acin de nue&a tecnologa0 la
aplicacin de una nue&a poltica de igualar los precios con los de la competencia0 etc.
9as #strategias defensi&as est-n compuestas por tres diferentes tiposA empresa de
riesgo compartido, el encogimiento $ la desinersin o li2uidacin/
1. 9a empresa de riesgo compartido +7oint Venture.> se pone en prctica cuando dos o ms empresas constitu$en una sociedad o
consorcio temporal, con la finalidad de aproec-ar alguna oportunidad, para 2ue la colaboracin entre competidores tenga *8ito ambas
partes deben aportar algo distintio, como tecnologa, capacidad de produccin, inestigacin bsica, etc/ 0s aplicableB
4; Cuando una organi!acin domstica constituye una empresa mancomunada con una
empresa e8tran%era, la empresa e8tran%era puede ofrecer, por e%emplo, a la empresa dom*stica informacin actuali4ada $
completa acerca de los intermediarios necesarios para el dise&o e implementacin del canal de distribucin, del mercado o
de las disposiciones mercantiles legales igentes, por su parte la empresa dom*stica se compromete a compartir
tecnologa o algunas capacidades/
1.5
b; Cuando e.iste una complementacin entre las competencias distinti&as
de dos o m-s empresas.
c; Cuando e.iste un proyecto con un potencial muy grande de renta2ilidad
y es pr-cticamente imposi2le desarrollarlo una sola empresa0 ya ;ue
re;uiere de una fuerte in&ersin y el riesgo resulta ser muy alto.
d; Cuando dos o m-s empresas pe;ue>as desean competir con una
empresa grande0 y se les presentan pro2lemas tan comple?os ;ue una
sola no podra enfrentar.
e; Cuando se tiene una alta prioridad en introducir una tecnologa nue&a y
esta se de2a reali!ar en un periodo de tiempo demasiado corto.
2; #l encogimientoB ocurre cuando una organi!acin se reagrupa mediante
la reduccin de costos y acti&os0 con el fin de e&itar o re&ertir la cada de las
&entas y las utilidades0 se utili!a con la idea de fortalecer la competencia
distinti&a 2-sica de la empresa. Durante el encogimiento se acepta tra2a?ar con
recursos limitados0 presiones de los accionistas0 los empleados y medios de
comunicacin. #l encogimiento puede representar para una empresa &enta de
terrenos y edificios0 eliminacin de lneas de productos0 el cierre de negocios
marginales0 el cierre de f-2ricas o2soletas0 la automati!acin de los procesos0
el recorte de personal0 etc. #n algunos casos0 el declararse en ;uie2ra puede
ser una forma efecti&a de encogimiento. #s aplica2leA
a; Cuando una empresa0 con el paso del tiempo0 llega a tener una
competencia &isi2lemente distinti&a0 pero no 6a logrado alcan!ar sus
metas y o2?eti&os en forma consistente.
b; Cuando la organi!acin es uno de los competidores m-s d2iles de una
industria determinada.
c; Cuando una empresa se &e afectada por la ineficiencia0 poca
renta2ilidad0 personal desmoti&ado o por la presin insistente de Ios
accionistas.
d; Cuando la empresa no 6a podido apro&ec6ar las oportunidades
e.ternas0 minimi!ar las amena!as e.ternas0 apro&ec6ar las fuer!as
internas y superar las de2ilidades internas0 en pocas pala2ras0 cuando
los gerentes y estrategas 6an fracasado.
e; Cuando la organi!acin 6a tenido un fuerte crecimiento en un tiempo
muy corto0 y lgicamente necesita una reorgani!acin interna importante/
3;................................................................................................ 9a desinersin> implica la
enta de una diisin o una parte de la organi4acin, con frecuencia se utili4a con el ob%eto de reunir capital para otras ad2uisiciones o
inersiones estrat*gicas/ #nte ciertas circunstancias, la desinersin puede utili4arse como parte de una estrategia general de
encogimiento con la intencin de 2ue una organi4acin se des-aga de negocios no rentables, 2ue re2uieren demasiado capital o 2ue no
se identifican bien con las actiidades de la empresa/ 0s aplicableB
a1 Cuando la empresa 6a seguido con la estrategia de encogimiento0 pero
no 6a podido lograr los resultados esperados.
21 Cuando una di&isin0 producto o lnea de productos necesita0 para ser
competiti&a0 m-s recursos de los ;ue puede proporcionar la empresa.
c1 Cuando una di&isin0 producto0 o lnea de productos es responsa2le de
los resultados negati&os de la organi!acin en general.
d1 Cuando los mercados0 los clientes0 los gerentes0 los empleados0 o los
&alores son radicalmente diferentes y no 6ay forma de ;ue e.ista
compati2ilidad entre estos y alguna di&isin de la empresa0 el producto o
alguna lnea de productos.
e1 Cuando se genera una emergencia financiera y no se encuentra otra
opcin o fuentes ra!ona2les ;ue no sea la desin&ersin.
f1 Cuando las leyes antimonoplicas e.igidas por el sector oficial
amena!an a la organi!acin.
(1 9a li;uidacinB se 2asa en la &enta en partes de los acti&os de una empresa0
considerando su &alor tangi2le. #s aplica2leA
a; Cuando la organi!acin 6a seguido las estrategias de encogimiento y
desin&ersin y por ninguna de las dos 6a o2tenido *8ito/
1./
b; Cuando la 5nica alternatia para la empresa es la 2uiebra, $a 2ue la li2uidacin ofrece una manera ordenada $ planificada
para obtener la ma$or cantidad de dinero posible por los actios de la organi4acin/
c; Cuando los accionistas de una empresa pueden minimi4ar sus p*rdidas endiendo los actios de la organi4acin/
1.$$.3 &strategias /nternacionales
9a din-mica de la economa mundial o2liga a las empresas a 2uscar nue&as
oportunidades en mercados distri2uidos pr-cticamente en todo el mundo0 las grandes
empresas orientan sus esfuer!os 6acia negocios glo2ales y sus estrategias de
comerciali!acin de2en ser congruentes con esta realidad.
#n este marco de referencia0 el mercadeo internacional es considerado como el
marMeting aplicado a otras culturas o a diferentes realidades ;ue son a?enas a nuestro
entorno0 por lo tanto0 se de2en considerar una serie de factores muy importantes tanto
en el desarrollo como introduccin a mercados internacionales de nue&os productos.
Cuando una empresa compara las caractersticas de un posicionamiento domstico
con las de otro orientado a un mercado e.tran?ero0 se dar- cuenta de las grandes
diferencias ;ue se dan en cuanto a los factores de .ito e.istentes en am2os lugares.
9as &enta?as competiti&as de alg=n producto pueden &ariar respecto a las preferencias
y gustos de los consumidores0 a los competidores0 en cuanto a la percepcin y
preferencia de las marcas0 ni&el de consumo0 etc.0 en pocas pala2ras0 cada mercado
internacional es diferente y las normas o reglas ;ue aplican en un mercado pueden no funcionaren otro,
de tal forma 2ue es importante tomaren cuenta las caractersticas de los mercados 2ue se pretenden atacar para poder acceder de manera adecuada
a ellos, sin importar el lugar del mundo en le 2ue se encuentren/ 9os factores ms importantes a considerar tanto en la entrada a mercados
e8tran%eros como en la comerciali4acin internacional $, 2ue en un momento dado, pueden establecer bases slidas en la formulacin e
implementacin de estrategias internacionales sonB
9a cultura> es considerada como el primer problema en el mercadeo internacional, este supone un estudio profundo de las diferencias
en el entorno cultural $ los alores de las sociedades, confundir los alores propios con los de los mercados meta internacionales
traera fuertes consecuencias de inaceptabilidad del producto $ el riesgo sera mu$ fuerte/
5estricciones comercialesB se refieren a la identificacin de las tarifas0 cuotas
de importacin0 restricciones legales e impuestos ;ue se imponen a las
empresas en los diferentes pases. 'ara ;ue una empresa tenga un grado de
confia2ilidad considera2le en la introduccin y comerciali!acin de sus
productos en un mercado internacional0 es fundamental reali!ar un an-lisis de
costos en relacin al aspecto legal e impositio/
Controles monetarios y esta2ilidad financieraB se refieren al grado acepta2le de
seguridad de las in&ersiones necesarias para e.portar0 concretamente
consisten en identificar la magnitud del riesgo monetario y el ni&el do e.posicin
y &ulnera2ilidad financiera del pas en donde se piensa in&ertir. 9o anterior 6ace
necesario anali!ar factores como capacidad y disciplina del sector gubernamental en sus
gastos, estabilidad de la diisa e8tran%era, grado de endeudamiento, poltica 2ue se apli2ue a nueas inersiones, etc/
5estricciones de propiedad y de personalB en muc6os pases los go2iernos
consideran de gran importancia a la propiedad y a la participacin de las
personas0 de tal manera ;ue en algunas ocasiones fa&orecen la entrada y
1.0
funcionamiento de empresas e.tran?eras a cam2io de ;ue estas generen
nue&os empleos o proporcionen alg=n tipo de participacin en el negocio/
08isten otros factores 2ue no de%an de tener gran importancia, como la religin, las costumbres, la competencia interna, la aceptacin local $ la
estabilidad poltica $ legal/
#n trminos generales0 la entrada a mercados internacionales de2e fundamentarse en
la consideracin de lo ;ue se entiende como Run riesgo calculadoR0 y el grado o ni&el de
este depender- de la cantidad0 &eracidad y mane?o adecuado de la informacin ;ue se
disponga. #s muy com=n ;ue se piense ;ue toda in&ersin ;ue se realice en el
e.tran?ero0 implica correr riesgos m-s altos a cam2io de mayores utilidades0 partiendo
de la idea de ;ue la e.pansin internacional permite o2tener ni&eles de crecimiento
acepta2les para a;uellas empresas ;ue deciden in&ertir fuera de sus fronteras/
Formalmente la estrategia internacional es utili4ada por empresas 2ue tienen alguna -abilidad distintia $ aliosa, 2ue los competidores del pas o
pases destino no tienen $, 2ue adems, no enfrentan presiones fuertes en la capacidad para ser aceptadas $ en la reduccin de costos, conseran
un estricto control sobre la estrategia de mercadeo $ del producto, al mismo tiempo 2ue desarrollan funciones de fabricacin $ marDeting/ Fo
obstante lo anterior, las organi4aciones 2ue pongan en prctica esta estrategia pueden ser derrotadas por a2uellas empresas 2ue prestan especial
atencin al a%uste de la oferta de productos $ la estrategia de mercado> as como a las condicionen e8istentes locales/ Eor otra parte, suelen incurrir
en costos operatios altos debido n la duplicidad de instalaciones necesarias> por lo tanto, esta estrategia no es recomendable en a2uellas
industrias en donde las presiones de costos ba%os es fuerte Eor su parte, el modelo de 6ic-ael Eorter describe los siguientes factores 2ue
contribu$en a la enta%a competitia de las empresas en una industria global dominante, frente al entorno particular de un pas o regin, $ 2ue al
igual 2ue los factores anali4ados anteriormente pueden marcar la pauta para la generacin de estrategias internacionalesB
3actores de la produccinB esta dimensin se refiere a los insumos necesarios y
disponi2les para competir en una industria cual;uiera0 como son tra2a?o, tierra
capital, recursos naturales e infraestructura/
9as condiciones de la demanda> se refiere a la naturale4a $ caractersticas de las necesidades de los compradores del mercado interno,
en relacin a los bienes $ sericios de la organi4acin oferente/ 9a demanda especiali4ada tambi*n puede crear oportunidades mu$
significatias/
9as industrias afines y las de apoyoB estas pueden contri2uir enormemente en
la generacin de oportunidades y &enta?as importantes0 por e?emplo0 en algunos
pases como 7apn la produccin de c-maras y de computadoras se pueden
considerar industrias afines.
9a estrategia de la empresa0 la estructura y la ri&alidadB son elementos ;ue
alientan y promue&en el desarrollo de ciertas industria0 y &aran muc6o de un
pas a otro.
9as cuatro dimensiones de este modelo0 6acen 6incapi en las caractersticas del
entorno y en la estructura de la economa nacional ;ue inciden en la &enta?a glo2al del
pas /poltica del go2ierno0 salarios0 pro.imidad geogr-fica0 etc.1.
6egmentacin de mercados
Consiste en la di&isin total del mercado en su2mercados o grupos significati&os de
compradores o posi2les compradores0 proporcionan la 2ase o fundamento de todas las
acciones o esfuer!os de marMeting. @e reali!a siguiendo ciertos lineamientos o criterios
;ue permiten agrupar a todos los diferentes integrantes del mercado de acuerdo a
ciertas caractersticas comunes. Gna empresa puede segmentar su mercado glo2al
empleando criterios psicogr-ficos0 de conducta0 socioeconmicos0 etc. Gna &e! ;ue se
6aya e.aminado /segmentado1 detenidamente el am2iente del mercado internacional0
las organi!aciones podr-n estar en condiciones de dise>ar de manera integral la
me!cla de mercadotecnia ;ue m-s se apegue o cumpla con las e.pectati&as y
o2?eti&os de estas. 'ara ello es necesario modificar las pr-cticas nacionales o
reempla!arlas totalmente0 seg=n sea el caso0 en el marMeting internacional. 9a eleccin de
un mercado ob%etio re2uiere de una ealuacin de las oportunidades 2ue una organi4acin podra tener en un mercado internacional, $a 2ue la
demando de este mercado es determinada por fuer4as o ariables econmicas, de comportamiento, de compra $ por los -bitos de consumo del
segmento o segmentos del mercado elegidos/ 9as ariables ms comunes e importantes a considerar se refieren a la familia, costumbres, religin,
educacin, diferencias idiomticas, situacin poltica, competencia internacional, sociedad $ cultura/ 6e4cla de mercadotecnia en mercados
internacionalesB
11 Eroducto> una e4 reali4ado un anlisis completo del mercado internacional $ se -a$a seleccionado el mercado meta, las
siguientes actiidades debern estar orientadas al dise&o o planeacin del producto, en este sentido, el producto se
considera como el punto de partida tanto en el dise&o como en la implementacin de un sistema de mercadotecnia/ 0l
producto se puede identificar como un con%unto de atributos tangibles e intangibles capaces ce satisfacer plenamente los
deseos $ necesidades de los consumidores a los cules son orientados/ #dems de satisfacer las necesidades, los
1.3
productos deben estar al alcance de las posibilidades econmica de los clientes, $ contar con fuer4a o fuer4as competitias
+distintias $Qo precio. respecto a la competencia/
#n un mercado internacional se de2e tomar en cuenta ;ue no todos los
productos o ser&icios son glo2ales0 y ;ue por tal moti&o es necesario
dise>ar una poltica de nue&os productos ;ue tomen en cuenta
pro2lemas de tipo econmico0 comercial tcnico0 y culturales de cada
uno de los destinos do mercadeo internacional.
2; 'recioB asignar el precio ptimo del producto o ser&icio es una de las
tareas m-s importantes y de mayor responsa2ilidad0 ya ;ue el precio
puedo representar un o2st-culo fuerte en su eleccin y compra. Gna
poltica adecuada de precios puede influir para ;ue una organi!acin
o2tenga los resultadoB0 deseados0 no o2stante algunas otras
circunstancias ad&ersas ;ue so desarrollen en los mercados
internacionales.
'arece ser ;ue el mtodo m-s apropiado para la asignacin del precio0
en mercados internacionales0 es a;uel ;ue lo determina en funcin al
precio ya e.istente en los mercados e.tran?eros. #ste mtodo e.ige0
entre otras cosas0 conocer los ni&eles de precios ya e.istentes en el
mercado 6acia el cual so destinar-n los productos y el conocimiento de
los costos 2-sicos do produccin. 9a diferencia entre los costos de
produccin y el precio del mercado de los productos0 ser- la ;ue
determine el margen dentro del cual la organi!acin podr- asignar el
precio de &enta de sus productos0 cuidando siempre el aspecto o
adecuacin de stos a las posi2ilidades econmicas de los
consumidores0 cu2rir los costos de produccin y comerciali!acin de los
productos y ser&icios y permitir un margen de utilidades o 2eneficios
deseados
3; Canales de distri2ucinB la distri2ucin del producto en un mercado
internacional es muy comple?a0 ya ;ue en ella inter&ienen distintas
formas do comerciali!acin de muy &ariadas caractersticas para un
mismo producto o ser&icio. Gn canal de distri2ucin re;uiere de un
proceso y una estructura organi!acional de &enta por parte del productor
y0 adem-s0 una red organi!acional ;ue se e.tienda a todos y cada uno
de los intermediarios ;ue conforman el propio canal0 mediante el cu-l se
transfieren los productos del productor a los consumidores finales0
u2icados estos en o los pases 6acia los cuales se destinar-n los
productos.
9a distri2ucin internacional re;uiere0 en primer trmino0 introducir el
producto en el pas en el cu-l ser- comerciali!ado y0 en segundo lugar0
ponerlo al alcance del consumidor o del usuario final. #ste proceso
re;uiere de ciertas e.igencias como el uso de mtodos de e.portacin y
de canales internos de distribucin/
4; Eromocin> la promocin ariar de acuerdo al producto o sericio de 2ue se trate, es un elemento fundamental del
programa de mercadotecnia, 2ue se ocupa de todo lo relatio a la comunicacin 2ue debe establecerse entre la empresa $
sus clientes reales $ potenciales/ E-illip Motler comenta 2ue la promocin comprende todos los instrumentos de la
combinacin de marDeting, cu$a funcin principal es la comunicacin persuasia:/ 9os esfuer4os promocionales 2ue
desarrolla una organi4acin representan la base sobre la cul se reali4an las diferentes operaciones de enta en el mercado
2ue se est* considerando, $ todas acciones se desarrollan a partir de la informacin bsica necesaria referentes al
producto, el mercado $ la situacin articular prealeciente/
9as estrategias internacionales de2en ser de dominio de todas las
organi!aciones0 estn o no in&olucradas en acti&idades de e.portacin.
1.4
1.$!.3 %signacin y Control de Recursos
<anto en el aspecto acadmico como en la gestin gerencial e.iste un consenso
general de aceptacin o acuerdo0 en el ;ue la asignacin y control de los diferentes
tipos de recursos son la esencia o elemento fundamental de la administracin de una
organi!acin.
Como se 6a dic6o0 dentro del proceso de la administracin estratgica la misin0 los
propsitos y la &isin proporcionan una 2ase slida para el esta2lecimiento de metas
;ue especifi;uen de manera pr-ctica y concreta todo a;uello ;ue la organi!acin
desea o2tener en el ni&el competiti&o pri&ilegiado ;ue ;uisiera encontrarse en un futuro
predici2le. 'ara lograr lo anterior0 la empresa necesita disponer de un an-lisis de
11.
recursos necesarios disponi2les y de una adecuada asignacin y control de los mismos
en trminos de eficiencia y competiti&idad.
Antes de asignar y dise>ar los diferentes sistemas de control de los recursos0 es
necesario ;ue las empresas realicen un an-lisis de estos ;ue le permitan e&aluar la
capacidad ;ue tiene para apro&ec6ar las oportunidades y &ena-ir las amena!as de su
entorna e.terno0 as como multiplicar sus fuer!as y superar sus de2ilidades internas.
9a capacidad ;ue la empresa identifi;ue como resultado del an-lisis de sus recursos0
de2er- estar sustentada en la relacin reciproca ;ue se esta2le!ca entre sus recursos0
los factores cla&e de .ito del mercado y los propios recursos $ destre4as de los competidores, 2ue en
cierta forma puedan proporcionarle enta%as diferenciales competitias/
0l proceso del anlisis de recursos, de acuerdo con los autores Aofer, C/ $ H-endel,
"/, debe contener tres pasosB
0n principio, la empresa debe elaborar un estudio en el 2ue se obtenga como resultado un perfil de sus principales recursos $
capacidades distintias/
Comparar el perfil con los re;uisitos cla&e de .ito de los segmentos producto-
mercado en el ;ue compite0 con el fin de identificar las fortale!as m-s
importantes y as poder dise>ar una estrategia econmica reali!a2le0 al mismo
tiempo la empresa de2e identificar las de2ilidades crticas a &encer para lograr
el .ito. A este tipo de an-lisis com=nmente se le denomina perfil de la
competencia.
Eor 5ltimo la empresa debe comparar sus fortale4as $ debilidades con las de sus principales competidores, para poder identificar las
reas en las 2ue cuenta con recurso $ destre4as lo suficientemente fuertes para obtener enta%as competitias
<odo este an-lisis de recursos es necesario para ;ue la empresa0 pueda identifica los
patrones especiales de recursos y destre!as /competencias distinti&as1. 9as
competencias distinti&as pueden ser&ir como 2ase cuando una empresa decide
di&ersificarse en diferentes unidades de negocio.
#n trminos generales la asignacin de recursos0 la podemos di&idir en dos grandes
-reasA
1; Asignacin de capital financiero
@e refiere a todas las ad;uisiciones ;ue la organi!acin 6ace y paga un precio
;ue se traduce en el &alor de los acti&os ad;uiridos. #l argumento del costo del
capital se refiere a la cantidad total de in&ersin disponi2le.
2; Asignacin de capital 6umano
#n este tipo de asignacin de recursos0 el par-metro de comparacin es el
mercado la2oral e.terno. #l apro&ec6amiento de los efectos indirectos de una
estrategia es aplica2le tanto a la asignacin de los recursos 6umanos como a
los recursos financierosB asignar el tipo correcto y la cantidad adecuada de
capital a una tarea especfica0 implica promo&er en las personas el desarrollo
de 6a2ilidades para desempe>ar eficientemente los diferentes puestos de
tra2a?o. In&ertir en capital 6umano proporciona una gran oportunidad a las
organi!aciones para crear un &alor ;ue sea capa! de incrementar su capacidad
competiti&a0 las formas de in&ersin en capital 6umano se pueden 6acer por
medio de un adecuado sistema de capacitacin, de desarrollo del personal, de seleccin, etc/
Eara facilitar la aloracin o ealuacin de los recursos $ destre4as de una organi4acin es coneniente separarlos en los siguientes gruposB
+ aloracin de cursos -umanos
<oda empresa de2e conceder prioridad a los recursos 6umanos ;ue en un momento
dado dispone o a los ;ue podra necesitar en un futuro0 ya ;ue el elemento 6umano en
decisi&o en todas y cada una de las fases de gestin gerencial y de operacin en
cual;uier tipo de organi!acin.
#n la gran mayora de las empresas la fuer!a de tra2a?o /mano de o2ra1 reprsenlo
uno de los ru2ros m-s ele&ados de los costos de produccin0 adem-s de ;ue e.isten
otros gastos ;ue de2en agregarse -y ;ue casi siempre representan gran dificultad ni
cuantificarlos y &alorarlos-0 como son el reclutamiento0 seleccin0 contratacin0
induccin0 capacitacin y desarrollo del personal. As como los ;ue se encuentran
implcitos en los programas de seguridad y ser&icios al personal y sus familias y
a;uellos ;ue se generan por las relaciones de orden sindical. #l o2?eti&o principal de la
&aloracin desde una perspecti&a organi!acional0 es medir el grado de eficiencia con la 2ue se utili4an los
111
recursos -umanos $ el acertado me%oramiento o desarrollo de los mismos, la aloracin com5nmente se refiere a las aptitudes $ -abilidades 2ue
posee el personal, a la seleccin de las diferentes forman de me%orarlas $ a la identificacin $ respuesta pronta a las debilidades 2ue se identifi2uen/
+aloracin de los recursos financieros
9os recursos financieros son los elementos monetarios propios /efecti&o0 aportacin de
los socios y utilidades1 y a?enos /prestamos de acreedores y pro&eedores0 crditos
2ancarios y emisin de &alores o acciones10 con ;ue cuenta una organi!acin y ;ue
son &itales para la e?ecucin de sus operaciones.
#l concepto de finan!as incluye el uso ptimo de los recursos monetarios referidos a la
cantidad0 calidad y oportunidad tanto de las fuentes ;ue proporcionan fondos como a la
aplicacin de ellos0 o sea0 el adecuado apro&ec6amiento y administracin de todos los
ingresos $ egresos 2ue se generen/ 0n la aloracin de los recursos financieros se pueden utili4ar diferentes instrumentos como anlisis de ra4ones,
flu%o de fondos $ modelos financieros computari4ados/
0l ob%etio principal de la aloracin de los recursos financieros consiste en ealuar las fuer4as $ debilidades financieras a mediano $ largo pla4o del
ingreso neto, la utili4acin total de actios +fi%os $ circulantes. $ las ariaciones a corto pla4o +de uno a doce meses., por e%emplo el flu%o de ca%a $ el
flu%o del capital de traba%o/ #dems de los anlisis anteriores es importante calcular, durante la planeacin, la cantidad de recursos 2ue -abr de
reinertir la empresa de acuerdo a sus perspectias $ oportunidades de crecimiento/
+aloracin de los recursos materiales
9os recursos materiales o fsicos son considerados elementos 2-sicos para el .ito o
fracaso de una empresa0 su o2?eti&o principal consiste en lograr un e;uili2rio constante
en su utili!acin0 por;ue tan negati&o pudiera resultar para una organi!acin la
escase! de recursos materiales como las e.istencias innecesarias /in&ersin ociosa1
de los mismos. #sta es la principal ra!n por la ;ue la administracin de los recursos
materiales tenga tanta importancia en las organi!aciones actuales. 9a e&aluacin de
los recursos materiales consiste en medir la eficiencia con la 2ue se estn utili4ando $ con la 2ue se
planean utili4ar, cuidando siempre el me%oramiento continuo de su uso o consumo, por esta ra4n la ealuacin debe satisfacer necesidades
gerenciales sobre el conocimiento especfico, acerca de si su aplicacin satisface los re2uerimientos preistos por cada una de las reas bsicas
funcionales de la empresa/
+aloracin de los recursos tcnicos
9a tecnologa se refiere a los modos de descu2rir nue&as formas de 6acer o producir0
consiste en implementar nue&as maneras de desarrollo para poder alcan!ar una mayor
eficiencia o producti&idad. Ba?o un enfo;ue administrati&o0 la tecnologa se refiere al
conocimiento de los medios ;ue permiten incrementar tanto la eficiencia como la
producti#idad del traba*o de los empleados.
1os recursos t!cnicos siempre dan respuesta al desempe0o o reali.acin de las
diferentes formas disponibles para reali.ar las tareas necesarias en el proceso de
produccin, las tareas pueden ser muy #ariadas y en cada una de ellas se aplicar3 una
tecnolog-a especifica que garantice el logro de una alta eficiencia. 4on todo lo anterior,
podemos concluir que tanto la asignacin como el control de recursos corresponden a
una acti#idad particularmente importante en el proceso de la administracin
estrategica, ya que de ellos depende no solo el 1como2 lograr las metas y &isin de una
organi!acin0 sino el Rcon ;ueR 6acer posi2le todo lo ;ue se encuentro contenido en el
dise>o de la estrategia y todo lo ;ue implica su desarrollo. 9a asignacin y control de
los recursos corresponden definiti&amente a una etapa o fase de planeacin y por lo
tanto su determinacin estar- en funcin0 por una parte0 de la disponi2ilidad de los
recursos y tcnicas adecuadas para su control y0 por otra0 a la compati2ilidad de estos
con las limitaciones y oportunidades del entorno e.terno. #n este aspecto el an-lisis
del control de2er- estar apare?ado y ser congruente con la disponi2ilidad y asignacin
de los recursos necesarios0 en otras pala2ras0 el dise>o del sistema de control se
facilitar- dependiendo de la eficiencia con la ;ue se e&al=en0 seleccionen $ se realicen esfuer4os por
me%orar los recursos/
112
1.$0.3 Venta+a Com)etitiva
Como se especific en el tema 1.$0 la &enta?a competiti&a se refiere al RcomoR de la
estrategia0 determina como intenta la empresa lograr sus metas a largo pla!o dentro
del enfo;ue elegido. 'or regla general todo tipo de organi!acin0 durante su periodo de
&ida0 enfrenta di&ersos competidores reales y potenciales0 ;ue las o2ligan a encontrar
una ra!n de peso /&enta?a competiti&a1 para responder efica!mente contra ellos.
aturalmente ;ue una organi!acin para ;ue tenga .ito no es necesario ;ue tenga
una &enta?a so2re sus competidores0 ya ;ue muc6os mercados tienen espacio para
&arias empresas0 pero si se podr- desempe>ar me?or si cuenta con una &enta?a
competiti&a =nica.
ormalmente una &enta?a competiti&a se manifiesta por medio de la capacidad ;ue una
organi!acin tenga para producir un producto o ser&icio a un costo m-s 2a?o o ;ue sus
clientes los &aloren m-s ;ue a;uellos ;ue ofrecen los competidores. Gna empresa ;ue
sea me?or en algo 2ue la ma$ora de sus competidores reales o potenciales, tiene una enta%a en esa actiidad o giro de negocio, pero esto
solo tendr sentido si el :ser me%or: contribu$e al logro de sus metas $ propsitos a largo pla4o/
#.iste una gran diersidad de fuentes potenciales de enta%a competitia, como por e%emplo costos ms ba%os 2ue la competencia,
lealtad del cliente, capacidad de ofrecer productos diferenciados $a sea por su calidad o cual2uier otra caracterstica, ubicacin estrat*gica del
negocio, capacidad de ofrecer un me%or sericio, dise&o $ uso de me%ores sistemas de comunicacin, capacidad de innoar con ma$or rapide4, etc/
"entro del es2uema general de una estrategia, la enta%a competitia funcionar bien siempre $ cuando est* claramente bien definida, $ la
organi4acin tenga o pueda ad2uirir con rapide4 los recursos necesarios para lograrla/ 0l logro de una enta%a competitia no es o representa una
meta esttica, por2ue de -ec-o, en muc-os caso el comportamiento de los consumidores, de la competencia, los cambios en la industria o en alg5n
otro sector de la economa, el descubrimiento de nueas formas de serir a los clientes o cual2uier otro factor del entrono e8terno o interno, puede
obligar a las empresas a perfeccionar o e8plorar nueas enta%as competitias/
A todo cam2io ;ue se genere en el am2iente de las empresas siempre corresponder-
una reaccin de estas0 orientada a apro&ec6ar nue&as oportunidades y formas de crear
&enta?as competiti&as. #n este sentido la &enta?a competiti&a tiene un car-cter
din-mico en dos sentidos. 'rimero0 el desarrollo continuo de la &enta?a para enfrentar a
la competencia y0 segundo0 la posi2ilidad de cam2iar la estrategia con el fin de lograr
alguna otro forma de &enta?a competiti&a. #n el primer punto se 6a2la de Re.plotarR una
&enta?a competiti&a0 y en el segundo de Re.plorarR &enta?as competiti&as nue&as0 de a6
;ue se puedan identificar empresas con mayor orientacin e.plotadora o e.ploradora
113
de &enta?as competiti&as0 siendo el entorno ;uien determina cu-l modalidad permita un
mayor .ito.
Gna organi!acin tpica normalmente adopta las dos modalidades0 lo ;ue significa un
mayor reto administrati&o y la asignacin y control de recursos de manera diferenciada
para cada una de ellas. @in em2argo pueden e.istir empresas e.ploradoras puras ;ue
se centran en desarrollar nue&as fuentes de &enta?a competiti&a0 y organi!aciones
e.plotadoras puras ;ue son a;uellas ;ue se esfuer!an por refor!ar la &enta?a
competiti&a actual.
Anteriormente se mencion ;ue e.isten muy &ariadas fuentes potenciales de &enta?a
competiti&a0 en este aspecto los autores Criarles F. Cill y 8aret6 5. 7ones0 mencionan
en su li2ro RAdministracin estratgicaR -Gn enfo;ue integrado- cuatro 2lo;ues o
dimensiones principales de formacin de &enta?a competiti&a0 y afirman ;ue las
empresas ;ue 6an logrado una &enta?a competiti&a 6an superado por lo menos una de
las siguientes cuatro dimensionesA
1; #ficienciaB 9a eficiencia es medida por el costo de los insumos necesarios para
generar determinado producto0 cuanto m-s eficiente sea una organi!acin
menor ser- el costo de los insumos re;ueridos para producir determinado
producto. 'or lo tanto la eficiencia ayuda a ;ue una firma logre una &enta?a
competiti&a de 2a?o costo. @i una de las cla&es m-s importantes para lograr una
alta eficiencia consiste en utili!ar los insumos en la forma m-s producti&a
posi2le0 entonces el componente fundamental de la eficiencia es la
producti&idad0 ;ue se mide tomando en cuenta la cantidad de produccin por
empleado. Al tener como constante esta condicin0 la empresa con la mayor
producti&idad por tra2a?ador en una industria tendr- los menores costos de
produccin y lgicamente una &enta?a competiti&a 2asada en los costos.
2; CalidadB el impacto de la alta calidad de un producto so2re la &enta?a competida
es do2le. 'rimero0 ofrecer productos de una calidad considera2le genera uno
reputacin de marca para los productos de una empresa0 al mismo tiempo ;ue
esta reputacin incrementada permite ;ue co2re un mayor precio por sus
productos. #l segundo impacto se refiere a las repercusiones de la calidad en la
producti&idad /mayor eficiencia10 ya ;ue una mayor calidad del producid significa
;ue se pierde menos tiempo por tra2a?ador reali!ando producto defectuosos o
suministrando ser&icios fuera de lo normal0 se emplea menos tiempo corrigiendo
errores0 lo ;ue representa una mayor producti&idad por tra2a?ador y menores
costos por unidad. #n consecuencia la alta calidad no solo permite esta2lecer
precios altos0 sino adem-s ofrece la oportunidad de disminuir los costos.
31 Inno&acinB se define como algo nue&o o no&edoso con respecto a la manera
como una empresa opera o so2re los productos ;ue desarrolla. 9a inno&acin
inclu$e adelantos en las caractersticas de los diferentes tipos de producto procesos de produccin, sistemas administratios,
estructuras organi4acionales $ estrategias desarrolladas por una organi4acin/ 9a competencia de manera natural se puede considerar
como un proceso impulsado por la innoacin, $ aun2ue no todas las noedades llegan a tener *8ito a2uellas 2ue logran alcan4arlo se
conierten en una fuente importante de enta%a competitia/ ;na creacin e8itosa proporciona a una empresa algo e8clusio, o algo 2ue
sus competidores no tendrn a no ser 2ue lleguen a imitar esa innoacin/
4; Capacidad de satisfaccin al clienteB consiste en proporcionar a los clientes
e.actamente lo ;ue desean en el momento ;ue lo re;uieran0 por lo ;ue una
empresa de2e prestar especial atencin a la identificacin de sus necesidades
y satisfacerlas. #.iste una relacin complementaria entre la eficiencia del
proceso de produccin0 la calidad y la inno&acin con la meta de esta
dimensin0 en otros trminos0 alcan!ar eficiencia0 calidad e inno&acin
superiores en con?unto forman parte del logro de una gran capacidad de
aceptacin por parte del cliente. #.isten diferentes factores ;ue influyen
enormemente en la capacidad de satisfaccin al cliente0 como desarrollo de
nue&os productos con caractersticas ;ue no tienen los productos e.istentes0 la
personali!acin de los 2ienes y ser&icios de acuerdo a las demandas indiiduales de los clientes,
tiempo de respuesta al cliente +tiempo 2ue se emplea en la entrega o prestacin de un sericio., el dise&o $ sericio superiores $ el
sericio $ apo$o posenta/
#l conte.to nacional influye en la competiti&idad de las empresas0 ra!n por la cual
estas de2er-n siempre comprender de ;ue manera puede afectar sus &enta?as
114
competiti&as0 ?ara as poder identificar oportunamente de donde pueden pro&enir sus
competidores y en cu-l lugar pudieran locali!ar determinadas acti&idades producti&as.
9os determinantes ms importantes de la enta%a competitia, seg5n la teora econmica, son el costo $ la calida de los factores de
produccin, estos 5ltimos inclu$en factores bsicos +mano de obra, capital, terrenos $ materias primas. $ factores aan4ados +tecnologa,
sofisticacin administratia e infraestructura fsica./ 6ic-ael Eorter, en un estudio 2ue reali4 acerca de la enta%a competitia, identific los
siguientes elementos del conte8to nacionalB
Condiciones de factoresA
#n este aspecto0 'orter re&olucion el concepto de la teora cl-sica0 por;ue en
principio0 el concepto neocl-sico de la dotacin o proporcin de factores /mano de o2ra
y capital1 lo conci2e de un modo din-mico y no est-tico. @egundo0 en lugar de la
a2undancia relati&a considera a la escase! como fuente fundamental generadora de
&enta?as competiti&as.
9os factores pueden agruparse en generales &ersus especiali!ados y en 2-sicos
&ersus a&an!ados. 9os factores generales son comunes a todas las industrias y por lo
tanto no generan &enta?as sosteni2les0 mientras ;ue los factores especiali!ados
/infraestructura0 in&estigacin y desarrollo0 6a2ilidades0 etc.1 son especficos para cada
industria o segmento y por el tiempo ;ue lle&a generarlos y su difcil acceso0 estos si
contri2uyen de manera importante a la creacin de &enta?as competiti&as sosteni2les.
#l desarrollo de factores 2-sicos no re;uiere de gran esfuer!o0 por;ue son de f-cil
acceso para los competidores. 9os factores a&an!ados0 en cam2io0 re;uieren ni&eles de
inersin eleados, recursos -umanos calificados $ una infraestructura moderna $ eficiente/ Eara fomentar la creacin de enta%as competitias
sostenibles $ el niel de competitiidad de un pas los factores 2ue se desarrollen debern ser aan4ados $ especiali4ados/
Condiciones de la demanda
4tro atri2uto &alioso es contar con una demanda local sofisticada0 por;ue los
compradores locales pueden ayudar a las empresas a o2tener &enta?as si sus
necesidades anticipan o se les puede tomar como patrn en relacin a las tendencias
de los mercados locales.
ormalmente la demanda se compone de tres elementos o ni&elesA
1; aturale!a de las necesidades de los clientes /ni&el de sofisticacin1.
2; <ama>o y patrn de crecimiento del mercado interno.
3; *ecanismos por medio de los cuales las necesidades de los compradores
locales est-n relacionados con las empresas internacionales.
9a importancia de la demanda no se determina por su tama>o0 sino por su composicin
y caractersticas. 9a sofisticacin de los productos y la oportunidad con ;ue se
introdu!can al mercado depender-n de las caractersticas de la demanda interna.
#mpresas relacionadas y de apoyo
0ste tercer atributo identifica lo 2ue Eorter denomina clusters de empresas competitias en mercados internacionales, 2ue se forman por la relacin
de diferentes industrias/ 9a presencia de empresas -ori4ontalmente relacionadas e internacionalmente competitias representa una fuente
importante de enta%as competitias, lo anterior tendr una releancia ma$or siempre $ cuando e8ista una interdependencia t*cnica fuerte entre las
empresas 2ue integran un cluster/ Competencia o rialidad interna
@e refiere a la intensidad de la ri&alidad interna0 la cual o2liga a las industrias a
competir de manera m-s agresi&a0 inno&adora y a adoptar una postura glo2alB esta
fuerte ri&alidad o2liga a las empresas a e.pandirse a otros mercados m-s r-pidamente
;ue en a;uellos pases en los cuales estos patrones no e.isten.
9a ri&alidad interna es muc6o m-s fuerte ;ue la competencia pura econmica
tradicional0 mientras ;ue la ri&alidad internacional puede ser una e.cusa para ;ue los
go2iernen inter&engan como protectores0 en la ri&alidad interna no e.isten e.cusas ya
;ue las reglas del ?uego son las mismas para todos. #.isten dos factores ;ue 6acen
;ue la competencia se intensifi2ue dentro de un pas 2ue son la actitud de la gente +motiacin para traba%ar $ desarrollo de -abilidades., $ la
estructura de capital +mercados do capitales nacionales $ los sistemas de remuneracin./
# los anteriores cuatro elementos o atributos se les conoce como :diamante:, se refuer4an a s mismos $ forman un sistema dinmico, este sistema
es actiado principalmente por dos elementos, la competencia interna $ la concentracin geogrfica/ # la configuracin del "iamante Facional $ el
niel de enta%a competitia, Eorter agrega un anlisis de la interencin del gobierno $ los fenmenos fortuitos/
#n cuanto a la inter&encin del go2ierno0 el autor especifica ;ue el papel del go2ierno
es el de ser&ir como catali!ador de la inno&acin y el cam2io0 cuestionar posiciones
est-ticas0 for!ar al sistema a me?orar constantemente e impulsar a las empresas a
competir para acelerar el proceso de inno&acin.
9os fenmenos o 6ec6os fortuitos generalmente no pueden ser del todo controlados0
pero proporcionan una fuer!a estimulante para el cam2io y la inno&acin. Dan la pauta
para 2ue nueas empresas ingresen a la industria o para 2ue los pases tengan la oportunidad de conertirse en competidores internacionales/
115
1.$1.3 %uditora del Desem)eDo
A la auditora del desempe>o se le puede considerar como un esfuer!o concentrado
;ue re;uiere el estudio simult-neo de las fortale!as y las de2ilidades internas de la
11/
empresa0 as como de las oportunidades y amena!as e.ternas ;ue pueden tener un
efecto positi&o o negati&o en la organi!acin y en sus esfuer!os por lograr el futuro
deseado.
Dic6o estudio com=nmente se reali!a por medio del an-lisis denominado D43A +siglas de
los cuatro factoresB debilidades, oportunidades, fortale4as $ amena4as. 2ue representa el instrumento ms adecuado para alidar el modelo de la
estrategia del negocio o, en otras palabras, efectuar una auditoria del desempe&o efectia/
9a auditoria del desempe>o se efect=a por medio de ndices de desempe>o 2-sico
perfectamente 2ien identificados0 entre los m-s comunes podemos considerar el flu?o
de ca?a0 calidad0 tecnologa0 2eneficio, flu%o de operaciones, crecimiento, sericio, etc/ 0l propsito de esta auditoria es
proporcionar los datos necesarios para identificar con precisin lo 2ue se conoce como el :anlisis de brec-as:> 2ue cosiste en determinar el grado
en el 2ue el modelo de la estrategia del negocio se apega a la realidad $ es factible su e%ecucin, lo 2ue significa efectuar una ealuacin ob%etia,
por penoso 2ue pueda ser el anlisis para todos los miembros de la organi4acin/
#l an-lisis del desempe>o de2e comprender todos los datos ;ue puedan facilitarle a la
organi!acin la identificacin completa de sus capacidades actuales utili!adas en su
tra2a?o cotidiano0 estos datos est-n referidos a elementos o acti&idades importantes
como ciclo de &ida de los productos e.istentes0 producti&idad del empleado0
instalaciones0 tasa residual0 rotacin de in&entarios y capacidad administrati&a.
9a auditoria del desempe>o de2e incluir adem-s0 informacin acerca de las fuer!as
e.ternas a la organi!acin ;ue puedan interferir en el logro de sus metas0 es decir0 las
oportunidades y las amena!as. 9a informacin m-s importante a considerar se refiere
a los competidores0 mercados y clientes0 pro&eedores0 condiciones del mercado
la2oral0 tendencias econmicas y regulaciones gu2ernamentales y toda a;uella ;ue se
considere rele&ante y ;ue pudiera afectar a la empresa de manera positi&a o negati&a.
#sta informacin de2er- considerar tendencias actuales0 futuras y una perspecti&a
longitudinal.
Gna &e! reali!ada la auditoria del desempe>o el siguiente paso0 por dem-s importante0
es identificar las R2rec6asR entre el desempe>o actual de la empresa0 y el desempe>o
esperado o ;ue se re;uiere para desarrollar e.itosamente su estrategia de negocio.
#ste an-lisis de2e 6acerse comparando los datos o2tenidos durante la auditoria del
desempe>o0 con a;uellos ;ue se determinaron con anterioridad para la e?ecucin del
plan estratgico0 por otra parte0 en el an-lisis de 2rec6as se de2e contemplar el
desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada una de las 2rec6as identificadas
Cuando alguna de las 2rec6as no pueda cerrarse por medio de alguna estrategia
e&idente0 es necesario regresar a la fase del dise>o de la estrategia del negocio y
reimplementar el modelo 6asta ;ue pueda ser cerrada. <al &e! e.istan 2rec6as
persistentes o ;ue no puedan ser cerradas tras repetir el proceso &arias &eces0 en
estos casos0 lo sensato sera modificar la formulacin de la misin0 la &isin o ;ui!- la
meta o los propsitos.
@i en el an-lisis de 2rec6as llegara a darse una considera2le disparidad entre la
auditoria del desempe>o y el perfil estratgico o las estrategias dise>adas para
lograrlo0 es necesario anali!ar el dise>o o funcionamiento glo2al de la organi!acin. #n
trminos generales0 se pueden utili!ar cuatro enfo;ues 2-sicos para el cierre de las
2rec6as entre la condicin actual y la deseada de la organi!acinA
1; Ampliar el lapso de tiempo para lograr el o2?eti&oB se utili!a cuando la
asignacin de recursos es apropiada0 pero es necesario un tiempo mayor ;ue
el esta2lecido con anterioridad.
2; 5educir la magnitud o alcance del o2?eti&oB este enfo;ue es aplica2le
cuando la &isin es apropiada pero los o2?eti&os menores o modificados son
m-s &ia2les y menos riesgosos.
3; 5easignar los recursos para lograr las metasB es apropiado si las metas
se pueden lograr slo con concentrar los recursos e.istentes ;ue se
diseminaron demasiado.
4; 42tener nue&os recursosB es &ia2le este enfo;ue cuando son necesarios
nue&os talentos0 productos0 mercados o capital para lograr las metas deseadas.
#l pro2lema principal ;ue ofrece el cierre de 2rec6as se centra en la correspondencia o
relacin ;ue de2e esta2lecerse entre el modelo de la estrategia de negocio0 la
2=s;ueda de &alores y la consistencia de la cultura organi!acional. #l campo de accin
110
de la auditoria del desempe>o cu2re dos -reas ;ue corresponden al entorno glo2al en
el ;ue se desarrolla una organi!acin y a los am2ientes e.terno e interno. #n este
=ltimo0 el factor fundamental o cla&e est- representado por las personas0 ya ;ue de
estas depende el .ito o fracaso ;ue se o2tenga a tra&s de un desempe>o eficiente o
deficiente.
'ara poder esta2lecer con claridad el grado de desempe>o o2tenido o ;ue se espera
o2tener0 es necesario Re&aluarR el desempe>o del personal de una empresa de manera
sistem-tica y oportuna0 entindase ;ue ninguno de los dem-s recursos /econmicos0
tcnicos y materiales1 pueden proporcionar por si mismos un alto desempe>o0 si no es
por la inter&encin promo&ida por el con&encimiento o moti&acin0 las diferentes
capacidades y la actitud creati&a del recurso 6umano.
9a pala2ra desempe>o descri2e el grado en el ;ue se logran las tareas en el tra2a?o de
un empleado en funcin de los re;uisitos necesarios de su puesto0 a la accin de
medir el grado en ;ue se logran las tareas se le conoce como Re&aluacin del
desempe>oR. 9a e&aluacin del desempe>o0 seg=n el autor Idal2erto C6ia&enato0 se
define como :un sistema de apreciacin del desempe&o del indiiduo en el cargo de su potencial de desarrollo:/
9a ealuacin del desempe&o es una t*cnica de direccin, por medio de la cul se pueden identificar infinidad de problemas 2ue en un momento
dado, pueden frenar el buen funcionamiento de una organi4acin $ propiciar su fracaso/
8eneralmente el departamento de personal es el responsa2le de dise>ar e implantar
un programa de e&aluacin del desempe>o0 en coordinacin o con el apoyo de un
comit integrado por miem2ros de los m-s altos ni&eles de la organi!acin0 una de las
principales responsa2ilidades del comit es la fi?acin de los o2?eti&os del programa de
e&aluacin del desempe>o. 9os o2?eti&os depender-n de las caractersticas0 planes y
pro2lem-tica de cada una de las -reas ;ue complementen la funcin denominada
administracin del personal /reclutamiento y seleccin0 integracin0 capacitacin y
desarrollo0 dise>o de puestos0 etc.1.
9a e&aluacin del desempe>o sir&e como una manera de &erificar el control de calidad
so2re el desempe>o de los empleados0 y para ;ue ofre!ca ptimos resultados de2e
guardar relacin con el tra2a?o0 ser pr-ctico0 tener normas y usar medidas del
desempe>o confia2les.
5egularmente en una organi!acin e.isten tres ni&eles o -reas de distri2ucin de su
personal0 en los ;ue es aplica2le la e&aluacin del desempe>oA
1; #&aluacin de desempe>o del personal e?ecuti&oB gerentes de -rea0
su2gerentes de -rea y ?efes de departamento/
2; 0aluacin del desempe&o de personal a niel de superisin> superisor de oficina, de lnea, de entas/
3; 0aluacin del desempe&o de personal a niel operatio> personal calificado $ no calificado/
#.isten muy &ariados mtodos de e&aluacin del desempe>o0 de 6ec6o cada
organi!acin tiene la facultad y li2ertad de dise>ar e implementar su propio mtodo o
modelo de e&aluacin0 sin em2argo entre los m-s utili!ados se encuentran el mtodo
de clasificacin0 lista de &erificacin0 de incidentes crticos0 de eleccin for!ada0 de
inestigacin de campo, de ealuacin en grupo, administracin por ob%etios $ escalas de calificacin basadas en la conducta/
0n las organi4aciones la ealuacin del desempe&o debe considerarse como un proceso continuo $ sistemtico, cu$o orden $ metodologa d*
respuesta a las e8pectatias de cada una de ellas en funcin de los resultados 2ue esperan obtener/ #l respecto cada uno de los autores dedicados
al tema, sugieren diferentes procesos $ parece ser 2ue la ma$ora coinciden en incluir cuatro pasos o puntos fundamentales 2ue sonB la fi%acin de
ob%etios, dise&o del sistema, implantacin del sistema $ control $ ealuacin del desempe&o -umano/
113
1.$#.3 &strategias de Diversi(icacin
Cuando una empresa decide e.tenderse m-s all- de una industria y operar &arios
negocios0 se dice ;ue se encuentra en un proceso de di&ersificacin. 9as estrategias
de di&ersificacin ?uegan un papel fundamental en el funcionamiento y en la &isin
estratgica de crecimiento de las grandes empresas actuales0 sin em2argo a=n e.iste
cierta incertidumbre en las decisiones 2ue deben tomar acerca de la diersificacin/ 9a diersificacin implica crear una estrategia corporatia,
es decir, de negocios m5ltiples, lo 2ue -ace suponer 2ue una empresa 2ue tome la decisin de diersificarse, sea cul fuere el niel de
diersificacin, incursionar en diferentes entornos industriales $ mercados/
9as organi4aciones pueden considerar diferentes motios para diersificar su cartera de negocios, no obstante lo anterior, normalmente $ en
t*rminos generales, la aplican para aumentar su alor $ me%orar su desempe&o, se encuentren o no relacionadas las diferentes unidades de
negocios, a las 2ue la estrategia permite un aumento en los ingresos $ una reduccin en los costos, al mismo tiempo 2ue sea posible aplicarla en
cada negocio en particular/
9os principales incentios 2ue las organi4aciones encuentran para diersificarse sonB en el aspecto e8terno las le$es antimonopolios $ fiscales, en
cuanto al mbito interno son el mal desempe&o, la incertidumbre sobre la li2uide4 futura $ la disminucin general de riesgos/ 0s importante se&alar
2ue adems de los incentios las empresas re2uieren contar con lo recursos necesarios para -acer posible la creacin de alor $ me%orar de manera
constante su desempe&o/
0n un sentido general, se puede decir 2ue las estrategias de diersificacin estn perdiendo adeptos, $a 2ue se obsera una tendencia considerable
a la disminucin de empresas 2ue las utili4an, esto es ocasionado por la gran dificultad 2ue representa administrar actiidades de negocios
diersos/ 0n la actualidad muc-as empresas estn endiendo o cerrando negocios cu$a isin resulta poco rentable, para as poder concentrarse en
a2uellos 2ue consideran e8itosos o 2ue son pie4as clae a niel corporatio/ Fo obstante, la diersificacin sigue siendo una estrategia adecuada en
algunos casos/
He conocen tres diferentes tipos de diersificacinB
114
11 "iersificacin conc*ntrica> se refiere a la adicin de productos $Qo sericios nueos pero relacionados con la actiidad fundamental de la
empresa, esta relacin se encuentra o se puede dar entre uno o ms de los componentes de la cadena de alor de cada actiidad/
Formalmente este nculo se fundamenta en las relaciones comunes de mercadotecnia, fabricacin o tecnolgicas/
9a di&ersificacin concntrica es aplica2le cuandoA
a; 9a organi!acin compite en una industria ;ue tiene un ndice de crecimiento
muy lento o totalmente nulo.
b; Al a>adir productos nue&os0 pero relacionados0 incrementa notoriamente las
&entas de los productos actuales.
c; 9os productos nue&os0 pero relacionados0 se pueden ofrecer a precios muy
competiti&os.
d; 9os productos nue&os0 pero relacionados0 tengan ni&eles estacionales de
&entas ;ue e;uili2ren las altas y 2a?as e.istentes de la organi!acin
e; 9os productos de la organi!acin estn en la etapa de declinacin de su
ciclo de &ida.
f; 9a organi!acin tenga un e;uipo gerencial slido.
2; Di&ersificacin 6ori!ontalB se 2asa en la adicin de productos o ser&icios nue&os0
;ue no est-n relacionados0 en cuanto a los clientes actuales. #sta estrategia de2e
tener como premisa o condicin conocer 2ien a sus compradores actuales.
#sta estrategia se aplicaA
a; Cuando los ingresos deri&ados de los productos o ser&icios presenten de la
organi!acin se incrementaran significati&amente gracias al aumento de
productos nue&os no relacionados.
b; Cuando la organi!acin reali!a sus acti&idades en una industria muy
competiti&a con o sin crecimiento0 y lgicamente e.isten 2a?os m-rgenes de
utilidad y rendimiento.
c; Cuando los canales de distri2ucin actuales de la organi!acin es posi2le
apro&ec6ar para comerciali!ar productos nue&os orientados a los clientes
actuales.
d; Cuando los productos nue&os presentan patrones no cclicos de &entas en
comparacin con los productos actuales de la organi!acin.
3; Di&ersificacin conglomeradaB se 2asa en la adicin de productos o ser&icien
nue&os no relacionados0 orientados a clientes potenciales.
#sta estrategia es aplica2leA
a; Cuando la industria 2-sica de la organi!acin registra cada &e! menos
&entas y utilidades anuales.
b; Cuando la organi!acin cuenta con el capital y el talento gerencial necesario
para competir con .ito en una industria nue&a.
c; Cuando la organi!acin tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado ;ue al parecer significa una oportunidad atracti&a para in&ertir.
d; Cuando se tiene la seguridad ;ue e.iste una sinergia financiera compatible entre la
empresa ad2uiriente $ la ad2uirida/
e; Cuando los mercados e8istentes para los productos actuales de la organi4acin estn saturados/
f; Cuando se pueda acusar a la organi!acin de actos monoplicos0 ya ;ue
por tradicin se -a$a concentrado en una sola industria/
#s importante se>alar la diferencia ;ue e.iste entre la estrategia de di&ersificacin
concntrica y la conglomerada0 la primera se fundamenta en la e.istencia de alg=n
punto com=n en cuanto a las caractersticas de los mercados0 mientras ;ue la segunda
se de2e fundamentar en consideraciones respecto a utilidades.
Anteriormente se mencion ;ue uno de las moti&os m-s importantes para utili!ar la
estrategia de di&ersificacin0 es la e.pectati&a ;ue las organi!aciones tienen de
incrementar o crear &alor. 'ara la mayora de las empresas crear o aumentar &alor
significa generar recursos financieros e.cesi&os en relacin a los necesarios0 para
mantener una enta%a competitia en su negocio original o principal/
Algunos autores opinan ;ue una empresa di&ersificada puede crear &alor de tres
diferentes formasA
12.
1; Ad;uiriendo y reestructurando empresas cuyo funcionamiento sea
deficientementeB con el fin de me?orar la eficiencia0 la calidad y la capacidad
creati&a y de satisfacer al cliente. 9as empresas pueden encontrar muy &ariadas
formas de lograr lo anterior0 tal &e! la alternati&a de mayor peso consista en
rempla!ar el e;uipo de alta gerencia por uno m-s comprometido0 m-s agresi&o
y con una &isin estratgica m-s o2?eti&a.
2; Apro&ec6ando la oportunidad y facultad de transferir 6a2ilidades distinti&as
entre negociosB consiste en seleccionar nue&os negocios relacionados con el ya
e.istente en una o m-s de las funciones /mercadotecnia0 in&estigacin y
desarrollo0 sistema de produccin0 etc.1 de creacin de &alor. @i la transferencia
de 6a2ilidades distinti&as entre los negocios tiene .ito0 pueden disminuir los
costos de creacin de &alor en uno o m-s de los diferentes negocios
di&ersificados de la empresa y0 al mismo tiempo0 permitir ;ue uno o m-s de
estos mismos negocios se con&iertan a su &e! en generadores de &alor. 'ara
;ue esta estrategia funcione0 las 6a2ilidades distinti&as ;ue Be transfieran de2en
contener acti&idades importantes para poder esta2lecer una &enta?a competiti&a
consistente.
3; Gtili!ando las economas de alcanceB este tipo de economas se dan cuando
dos o m-s unidades de negocios comparten recursos como instalaciones0
costos0 esfuer!os promocionales0 canales de distri2ucin0 etc. 9a estrategia de
di&ersificacin0 en este apartado0 ofrece grandes &enta?as puesto ;ue cada
unidad de negocios ;ue comparte recursos in&ierte menos en cada una de las
funciones compartidas. #n muc6os casos las economas de alcance se
complementan de manera importante con las economas de escala0 dando
como resultado una posicin de 2a?o costo en todos los negocios di&ersificados.
<anto la transferencia de 6a2ilidades como las economas de alcance0 son
posi2les solo cuando e.isten relaciones comunes significati&as entre una o m-s
de las funciones de creacin de &alor0 referido a las acti&idades nue&as y a las
ya e.istentes de una organi!acin0 adem-s es importante considerar los costos
2urocr-ticos necesarios para coordinar la implementacin de las economas de alcance,
cuidando 2ue estos no superen el alor 2ue se pueda crear mediante la estrategia/
121
Resumen 8ca)tulo /V9
1; 'ara una implementacin efica! de la estrategia se re;uiere de un pensamiento
estratgico formado por el dise>o de una estructura organi!acional0 de sistemas de
informacin eficientes y de presupuestos fle.i2les.
2; 9a dicotoma e.istente entre la formulacin y la implementacin de la estrategia0 se
anali!a a tra&s de dos corrientes ideolgicasA 9a precepti&a /primero es el
ra!onamiento y despus las acciones10 y de aprendi!a?e /tanto las ideas como las
acciones se dan de manera simultanea1. #n la implementacin de las estrategias0
las empresas esta2lecen o2?eti&os0 polticas0 un proceso de moti&acin para todo el
personal y asignan los recursos necesarios.
3; @eg=n algunos autores0 la implantacin estratgica sigue un orden metodolgico
compuesto por cuatro elementosA dise>o de la estructura organi!acional0 dise>o de
sistemas de control0 adecuacin de la estrategia a la estructura y a los controles y
el mane?o adecuado de los conflictos.
4; Gn sistema de financiamiento desempe>a funciones como transferencia de
recursos a tra&s del tiempo0 administracin del riesgo0 compensacin y
esta2lecimiento de pagos0 concentracin de recursos0 suministro de informacin y
solucin de pro2lemas de incenti&os. #n trminos generales0 e.isten tres tipos de
estrategias financieras ;ue son las din-micas0 las conser&adoras y las
consideradas como ptimas. Cada una de ellas ofrece diferentes &enta?as y
des&enta?as y su aplicacin depende de las circunstancias de cada caso en
particular. 9as principales alternati&as estratgicas financieras especficas sonA #l
aumento de precios0 composicin de las &entas, la reduccin de costos $ gastos, cr*dito $ cobran4as,
inentarios, inersiones en actios fi%os $ la proporcin de recursos de cr*dito $ de capital/
5; Ao$ en da, el ob%etio principal de la direccin de recursos -umanos es conertir el capital -umano en un alor productio para la empresa $
sus clientes, me%orar la productiidad $ la eficiencia de las organi4aciones desde la perspectia de las personas/ 9os diferentes campo de
accin generadores de estrategias de recursos -umanos, se pueden especificar por medio de dos ertientesB 9os factores determinantes del
mane%o de recursos -umanos $ por les diferentes polticas e8istentes en una empresa respecto a la administracin del elemento -umano/
6; 9as relaciones de produccin conforman la estructura econmica de toda sociedad, $ sobre ella se encuentra cimentada una
supraestructura %urdica, poltica $ de formas de relaciones sociales/ 9as principales alternatias estrat*gicas o elementos de %uicio
generadores de estrategias de produccin sonB 9a reingeniera de negocios, benc-marDeting, %usto a tiempo, Danoan, mantenimiento
productio total, poDa $oDe $ el denominado empoLerment/
<; 9as estrategias de mercadotecnia son los medios a tra&s de los cu-les se
cumplen los o2?eti&os de comerciali!acinB es el con?unto de acciones 2-sicas por
122
las ;ue se espera lograr una &enta?a competiti&a so2re los competidores0 atraer a
los compradores y un uso ptimo de los recursos. #s muy importante definir un
adecuado proceso0 tanto para el dise>o de estrategias de comerciali!acin0 como
para el an-lisis estratgico de la competencia. 9as diferentes estrategias e.istentes
de mercadotecnia se pueden di&idir en tres gruposA #strategias para mercados
actuales0 para nue&os mercados y a;uellas deri&adas de la propia me!cla de la
mercadotecnia.
8; #n las estrategias a ni&el de negocio se pueden identificar tres tiposA #strategias de
lidera!go en costos0 de diferenciacin y de concentracin. Algunos autores agregan
una m-sA la com2inacin de las estrategias de lidera!go en costos y de
especiali!acin.
9; A la estrategia competiti&a se le puede descri2ir como el desarrollo de una e.tensa
formula ;ue proporciona a las organi!aciones la identificacin de los o2?eti&os y las
polticas a emplear en el logro de los mismos. #n el dise>o e implementacin de las
estrategias competiti&as0 es importante tomar en cuenta una serie de principios ya
e.istentes tanto de ata;ue como de defensa. 9os principales tipos de estrategias
competiti&as sonA 9idera!go a2soluto en costos0 diferenciacin0 especiali!acin0 de
lder del mercado0 de seguidor del mercado y las am2ientales.
10;9as estrategias de integracin se pueden dar de manera &ertical /6acia delante o
6acia atr-s1 y 6ori!ontalmente.
11;A las estrategias ofensi&as o intensi&as0 se les denomina as por;ue re;uieren de
un esfuer!o intenso para me?orar la posicin competiti&a de la empresa respecto a
los productos e.istentes. 'ueden ser estrategias de penetracin en el mercado0 de
desarrollo del mercado y de desarrollo del producto.
12;#l propsito de las estrategias defensi&as es disminuir el riesgo de ata;ue y
de2ilitar el impacto de los diferentes ni&eles e.istente de competiti&idad0 aun;ue
por lo regular no aumentan la &enta?a competiti&a de la empresa0 s proporcionan
algunas formas para proteger su posicin competiti&a. #.isten tres tipos de
estrategias defensi&asA #mpresas de riesgo compartido0 de encogimiento y de
desin&ersin o li;uidacin.
13;9os factores m-s importantes a considerar para la entrada a mercados e.tran?eros
sonA Controles monetarios y esta2ilidad financiera0 restricciones comerciales0 de
personal y de propiedad y la cultura. 9as principales &aria2les a tomarse en cuenta
sonA familiares0 de costum2re0 religin0 educacin0 diferencias idiom-ticas0 situacin
poltica0 competencia internacional0 sociedad y cultura.
14;9a asignacin de recursos re;uiere de un proceso perfectamente 2ien definido en
el -rea financiera y de capital 6umano. 'ara la &aloracin o e&aluacin de los
recursos es con&eniente agruparlos en cuatro diferentes ni&elesA &aloracin de
recursos 6umanos0 financieros0 materiales y tcnicos.
15; 9a &enta?a competiti&a se refiere al RcmoR de la estrategia0 o i intenta la
empresa lograr sus metas dentro del enfo;ue elegido. 9as principales fuentes
potenciales de la &enta?a competiti&a sonA Costos m-s 2a?os ;ue la competencia0
lealtad del cliente0 capacidad de ofrecer productos diferenciados y la u2icacin
estratgica del negocio. 4tras fuentes potenciales con la eficiencia0 calidad0
inno&acin y capacidad de ofrecer un me?or ser&icio.
16; 9a auditoria del desempe>o es un esfuer!o concentrado ;ue re;uiere el estudio
simult-neo de las fuer!as o de2ilidades internas de la empresa0 as como de las
oportunidades y amena!as ;ue puedan tener un efecto positi&o o negati&o en la
organi!acin0 y en sus esfuer!os por lograr el futuro deseado. @u propsito es
proporcionar los datos necesarios para identificar0 con el mayor grado de precisin
posi2le0 el Ran-lisis de 2rec6asR. Gna 2rec6a es la diferencia entre el desempe>o
actual de la empresa y el desempe>o esperado o re;uerido para asegurar el .ito
de la estrategia.
123
1<;.....................................................................................9a di&ersificacin implica
crear una estrategia corporati&a0 es decir0 de negocios
m5ltiples> lo 2ue -ace suponer 2ue una empresa 2ue decida diersificarse deber incursionar en diferentes entornos industriales $ de
mercados/ 08isten los tipos de diersificacin conc*ntrica, -ori4ontal $ conglomerada/
Preguntas )ara revisin y discusin
1; H#n ;u consiste la dicotoma e.istente entre la formulacin y la implantacin
de la estrategiaI
2; #.pli;ue en ;u consiste cada una de las principales estrategias financieras
especficas.
3; Determine cu-l es el o2?eti&o principal de la direccin de recursos 6umanos.
4; HCu-les son las diferentes alternati&as estratgicas generadoras de estrategias de
produccinI
5; #specifi;ue las etapas para el dise>o de estrategias de mercadotecnia.
08pli2ue en 2u* consisten las estrategias de lidera4go en costos, de diferenciacin $ de concentracin/
Descri2a en ;u consiste la estrategia competiti&a y los principios de ata;ue y de
defensa.
8; #n ;u consisten las estrategias de penetracin en el mercado0 de desarrollo de
mercado y de desarrollo del producto.
9; HCu-l es el propsito fundamental de las estrategias defensi&asI
10;HCu-les son las principales &aria2les a considerar en la entrada a mercados
internacionalesI
11;Determine el proceso para el an-lisis y asignacin de recursos.
12;#specifi;ue las fuentes potenciales de la &enta?a competiti&a.
13; ?Ju* se entiende por auditoria del desempe&o $ el anlisis de brec-as@
14;#.pli;ue los tipos de di&ersificacin concntrica0 6ori!ontal y conglomerada.
124
Captulo V
Control y Planes de
Contingencia
125
#.$.3 Control &strat'gico
Al control estratgico corresponde la tarea de determinar ;ue los o2?eti&os0 las
estrategias y los sistemas de la organi!acin0 se adapten en forma ptima a las
diferentes funciones administrati&as tales como la mercadotecnia0 los recursos
6umanos0 produccin0 finan!as0 in&estigacin y desarrollo y0 de manera integral0 a los
entornos o am2ientes interno y e.terno de la empresa0 tanto en el presente como en un
futuro preesta2lecido.
9a funcin 2-sica de los sistemas de control estratgico consiste en proporcionar a la
gerencia de una empresa la informacin necesaria para controlar su estrategia y su
estructura.
#l propsito del control estratgico consiste en e.aminar si la empresa est-
apro&ec6ando al m-.imo las oportunidades0 de ;ue forma enfrenta estratgicamente
las amena!as y como es ;ue trata de incrementar sus fuer!as y superar sus
de2ilidades0 las respuestas o los resultados podr-n utili!arse para definir nue&as
acciones o reorientar lo ya e.istente con el fin de lograr las metas u o2?eti&os
contemplados en los propsitos y &isin estratgica.
'or lo anterior se puede asegurar ;ue al control estratgico se le e.prese como un
ciclo de retroalimentacin0 y un indicati&o importante para ;ue a la administracin
estratgica se le considere como un proceso din-mico y permanente en las
organi!aciones0 de tal manera ;ue una &e! implementada la estrategia0 de2e 6acerse
un monitoreo de su e?ecucin con el fin de especificar 6asta ;ue punto se logran los
o2?eti&os estratgicos. 9a informacin o2tenida como resultado se puede utili!ar como
2ase para reafirmar las metas y estrategias actuales0 o para anali!ar e implementar
cam2ios oportunos y seguros.
9os sistemas de control estratgico conforman los sistemas formales para la
formulacin de los o2?eti&os0 monitoreo0 e&aluacin y retroalimentacin ;ue
proporcionan informacin &era! y oportuna a la gerencia acerca de si la estrategia y la
estructura de la empresa satisfacen los o2?eti&os del desempe>o estratgico. 9as
principales caractersticas ;ue de2en reunir los sistemas de control0 se refieren a la
fle.i2ilidad necesaria ;ue de2en tener para responder con acierto a sucesos
inesperados y a la capacidad para suministrar informacin de manera e.acta y
oportuna. #l desempe>o de los sistemas de control estratgico se puede medir en
cuatro ni&eles de la organi!acinA corporati&o0 di&isional0 funcional e indi&idual. A la
gestin o implementacin de una estrategia siempre de2e corresponder un tipo de
control co6erente y compati2le con la misma0 por esta ra!n0 es com=n ntrelos
di&ersos autores dedicados al loma utili!ar el concepto de Rcontrol de gestinR. 9a
mayora de ellos coinciden en ;ue el control de gestin es un sistema din-mico o
importante para el logro de metas organi!acionales0 estas metas se generan durante el
proceso de planeacin y se consideran un re;uisito 2-sico para el dise>o o
implementacin de la misma0 dentro del conte.to de ciertas condiciones culturales y
organi!acionales.
12/
#l control de gestin0 en esencia0 es una &aloracin ;ue es e.presada en dos
concepciones comunes y aceptadas en el ;ue6acer administrati&o0 por un lado se
considera al control como una necesidad in6erente al proceso de direccin0 y por otro0
el control es considerado como un paradigma integral relacionado no solo a la
direccin formal0 sino a todos a;uellos factores fundamentales como la cultura0 la
estrategia0 el entorno0 lo social0 lo psicolgico y la calidad.
#l punto m-s sensi2le del control se encuentra en la identificacin de los factores
crticos ;ue es necesario &igilar para lograr el .ito0 muc6os de ellos se encuentran
estrec6amente ligados con las estrategias a desarrollar0 de a6 ;ue si se ;uiere tener
un estricto dominio so2re lo ;ue est- ocurriendo0 el control de2e estar enfocado a
e&aluar el comportamiento de los factores crticos ;ue inciden en el adecuado
cumplimiento de las estrategias.
Al dise>ar e implementar un sistema de control es necesario definir un proceso0 los
autores C6arles F. 9. Cill y 8aret6 5. 7ones0 sugieren considerar los siguientes cuatro
pasosA
1; #sta2lecer los est-ndares u o2?eti&os con 2ase en los cuales se e&al=e el
desempe>oB los est-ndares generales de desempe>o a menudo pro&ienen de
la meta de lograr ni&eles superiores de eficiencia0 calidad0 inno&acin y
capacidad de satisfacer al cliente. 9os o2?eti&os especficos surgen de la
estrategia ;ue desarrolla la empresa o firma.
2; Crear los sistemas de medicin y monitoreo ;ue indi;uen si se 6an logrado los
o2?eti&osB las empresas esta2lecen procedimientos para e&aluar si se 6a
logrado las metas de tra2a?o en todos los ni&eles de la organi!acin0 sin
em2argo en muc6os casos la medicin del desempe>o resulta ser una tarea
muy difcil cundo la empresa se encuentra comprometida en &arias acti&idades
comple?as a la &e!.
3; Comparar el desempe>o real frente a los o2?eti&os esta2lecidosB los gerentes
de2en e&aluar si el desempe>o se des&a de los o2?eti&os desarrollados en el
paso uno. @i el desempe>o es mayor0 la gerencia puede decidir ;ue 6a
esta2lecido est-ndares demasiado 2a?os y los puede incrementar para el
siguiente periodo0 pero0 si el desempe>o es demasiado 2a?o0 los gerentes deben
decidir si toman una medida correctia/
4; Iniciar la accin correctia cuando se determine 2ue el ob%etio no se est logrando> esta etapa consiste en emprender la medida
correctia 2ue le permita a la organi4acin lograr sus metas/ 9a accin correctia puede implicar cambio de cual2uier aspecto $a sea en
la estrategia o en la estructura de la organi4acin/
'rincipales tipos de control estratgicoA
Control del entorno
<odo tipo de empresa re;uiere monitorear constantemente su entorno0 para o2tener
suficiente informacin ;ue le permita sa2er con claridad ;ue es lo ;ue est- sucediendo
dentro y fuera de su -m2ito de accin. #l monitoreo es un proceso permanente0 en el
;ue las organi!aciones registran todo lo ;ue ocurre y lo ;ue est- por suceder0 en esta
secuencia no e.iste un punto especfico en el ;ue se indi;ue donde comien!a y donde
termina el monitoreo del entorno.
#l monitoreo del entorno contiene dos aspectos esencialesA el primero se relaciona con
los tipos de informacin o2tenida y la forma como de2e utili!arse esta. #l segundo se
refiere a la efecti&idad del sistema de compilacin0 almacenamiento0 procesamiento0
integracin y difusin de la informacin perteneciente a la organi!acin. #n todos los
casos la informacin de2e identificar oportunidades y amena!as e.istentes en el
entorno e.terno0 para en seguida0 esta2lecer sus fortale!as y de2ilidades y as poder
responder acertadamente a esas oportunidades y amena!as.
9os entornos ;ue regularmente se de2en e.aminar sonA el macro entorno0 el entorno
industrial0 el competiti&o y el organi!acional o interno /&er tema $.,1.
#l macro entornoB considera los cam2ios en la economa0 en los a&ances
tecnolgicos0 en el sector poltico y social0 ;ue afectan a la mayora de las
organi!aciones en formas y grados diferentes. 9as organi!aciones ;ue
monitorean los grandes cam2ios e integran su impacto en el proceso
estratgico0 posen una &enta?a competiti&a so2re otras empresas.
120
#ntorno industrialB se encuentran los cam2ios en la estructura de la industria0 en
el grado de inter&encin gu2ernamental0 en la ingeniera0 en los procesos, en los
productos $ en sus estrategias comunes/
0ntorno competitio> inclu$e la consideracin de los cambios en los perfiles de los consumidores, en los patrones de mercado $ en el
compromiso de la inestigacin $ desarrollo/
#ntorno internoB comprende factores como cam2ios en la estructura de la
empresa0 su cultura organi!acional0 su clima o am2iente de tra2a?o0 su
producti&idad y las fortale!as y de2ilidades e.istentes. @e anali!a como se
encuentran funcionando todos estos sistemas0 si est-n me?orando o se est-n
deteriorando0 sin perder de &ista ;ue la forma como opera el entorno interno
e?erce un impacto directo en el grado de satisfaccin del cliente.
9a importancia y prioridad de cada una de los anteriores factores &ariar- de acuerdo al
grado de impacto ;ue puedan e?ercer0 en la &isuali!acin estratgica de cada una de
las diferentes organi4aciones/
Control de utilidades
@e entiende por utilidad0 la cantidad de dinero ;ue ;ueda una &e! ;ue se 6an cu2ierto
todas las erogaciones. Gna empresa estar- optimi!ando sus utilidades cuando al
producir un artculo0 sus ingresos por &entas e.cedan al costo de produccin0 en otras
pala2ras0 la meta es o2tener la mayor utilidad posi2le por producto.
9os tipos de utilidad utili!ados m-s com=nmente sonA
9a utilidad 2ruta0 ;ue es la cantidad ;ue una empresa o2tiene despus de
pagar por producir o comprar los productos ;ue &ender-0 pero antes de deducir
los gastos de operacin
9a utilidad neta0 cantidad o2tenida al restar los gastos a los ingresos0 cuando
los ingresos son ma$ores 2ue los gastos/
9a utilidad total, es el ingreso total menos el total de costos/
#l control de utilidades es considerado un proceso estrec6amente relacionado con la
parte del proceso administrati&o denominada planeacin0 esta unin o relacin
com=nmente es conocida como sistema integral de planeacin y control de utilidades
/'CG1. #l enfo;ue integral de la 'CG /tam2in identificado como presupuestacin o
presupuestos10 constituye uno de los mtodos m-s significati&os ;ue se 6an
desarrollado para facilitar la reali!acin ptima del proceso administrati&o. 9a
planeacin y control de utilidades es perci2ido como un proceso cuyo fin es ayudar a la
administracin a desarrollar eficientemente las funciones de planificar y controlar como
una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin/
9a EC; comprende acciones especficas comoB
0l desarrollo de la aplicacin de ob%etios estrat*gicos de la empresa/
#specificacin de las metas de la organi!acin.
Desarrollo de un plan estratgico de utilidades a largo pla!o.
#specificacin de un plan t-ctico de utilidades a corto pla!o0 de acuerdo a las
diferentes responsabilidades asignadas/
Dise>o e implementacin de un sistema de informacin del desempe>o
detallado por responsa2ilidades asignadas.
Desarrollo de procedimientos de seguimiento.
Gna organi!acin0 al esta2lecer las 2ases en la ;ue se 6a de apoyar para el logro de
sus o2?eti&os y metas especficas0 de2er- desarrollar estrategias ;ue especifi;uen
detalles del plan de ata;ue a emplear0 el seguimiento operacional de las metas y el
plan de utilidades manifestado en las metas y resultados financieros esperados0
considerando la inclusin del -m2ito temporal.
5esulta ilgico pensar ;ue una decisin actual pueda afectar o cam2iar el pasado0 ya
;ue estas afectan =nicamente el futuro0 por esta ra!n0 la 'CG e.ige ;ue la alta
direccin esta2le!ca una clara dimensin del tiempo0 en relacin a los diferentes tipos
de decisiones. 'or otra parte0 tam2in es necesario centrar su atencin en Ion informes
de desempe>o y en su e&aluacin para poder aclarar las causas tanto de los
desempe>os satisfactorios como de a;uellos considerados mediocres. 9os informes de
desempe>o de2en e.presar los resultados reales0 los resultados planeados o
presupuestados y la diferencia entre am2os o &ariacin del desempe>o. #n estos
informes es fundamental la aplicacin del principio de e.cepcin0 el cual se sustenta 2ue la
gerencia debe centrar su atencin en todo a2uello 2ue es significatio o se considere un elemento estrat*gico importante/
123
0n la planeacin $ control de utilidades se deben distinguir los siguientes rasgos distintiosB
0l plan de utilidades se basa en estimaciones> las enta%as $ desenta%as de la EC; depende del realismo con el 2ue se realicen las
estimaciones bsicas, esto es, en todos a2uellos datos o -ec-os de 2ue se disponga, as como del %uicio ob%etio $ prudente de los
diferentes nieles directios, tomando en cuenta paralelamente los rangos de fle8ibilidad necesarios al interpretar los resultados
obtenidos/
;n programa de planificacin $ control de utilidades se debe estar adaptando de manera continua con el propsito de a%ustado a las
circunstancias cambiantes> se refiere a la adaptacin constante de las t*cnicas utili4adas, a los entornos interno $ e8terno, se deben
probar distintas t*cnicas con el fin de me%orarlas o reempla4arlas, o sea, 2ue un programa de planeacin $ control de utilidades debe
tener un carcter dinmico/
9a e%ecucin de un plan de utilidades no tendr lugar automticamente> todos los planes de utilidades podrn ser efectios, solo si
todos los e%ecutios responsables +nieles organi4acionales. los aceptan $ reali4an esfuer4os considerables orientados a su
cumplimiento/
#l plan de utilidades no debe considerarse sustituto de la administracin> es tan solo un sistema 2ue puede au8iliar a la e%ecucin del
proceso administratio, puede conertirse en uno de los me%ores instrumentos utili4ados en el logro de ob%etios empresariales/
Control de recursos 6umanos
9os sistemas de control por su propia naturale!a pro&ocan en las personas0 en las ;ue
es aplicado0 diferentes reacciones ;ue pueden ser de aceptacin0 de indiferencia0 de
asom2ro o de rec6a!o. 'arece ser ;ue los dos e.tremos se encuentran entre el grado
de aceptacin y el rec6a!o o resistencia0 este &ariar- de acuerdo a factores como el
ni&el de control de acuerdo a las diferentes posiciones ?er-r;uicas0 el grado de
participacin en el esta2lecimiento y e&aluacin de las normas0 la naturale!a de los
sistemas de comunicacin0 la comprensin del sistema de control0 el sistema de
castigos y recompensas0 los elementos del control y la calidad y estilo de los directi&os.
9os controles suelen generar m-s resistencia ;ue aceptacin0 pero no siempre sucede
as0 ya ;ue con un adecuado sistema de control los empleados pueden no solo aceptar
las medidas de control0 sino ;ue es posi2le ;ue logren metas por encima del promedio
con entusiasmo. #n este sentido el control de2e ad;uirir ciertas caractersticas
relacionadas con agentes o fuer!as moti&acionales0 a=n cuando pare!ca incongruente.
9os directi&os de los diferentes ni&eles de la ?erar;ua organi!acional0 de2en crear
estrategias de control ;ue se adapten a las circunstancias y caractersticas particulares
de la empresa y0 ;ue al mismo tiempo tengan un impacto moti&acional fuerte en todo el
personal.
#l control conlle&a la idea de e&aluacin y esta0 a su &e!0 especifica la necesidad de
utili!ar est-ndares de e&aluacin0 un est-ndar es un criterio o un modelo pre&iamente
esta2lecido ;ue permite compararlo con los resultados u o2?eti&os alcan!ados0 el
6ec6o de comparar resultados o2tenidos con los est-ndares0 permite comparar y
anali!ar con claridad el desempe>o real de las personas contra las metas y o2?eti&os
estratgicos0 para as poder tomar decisiones oportunas respecto a ciertas
correcciones o a?ustes ;ue son necesarios.
9os puntos de comparacin m-s comunes con los est-ndares son los resultados
/cuando la comparacin es 6ec6a despus de terminada la operacin10 y el desempe>o
/la comparacin se 6ace a la par con la e?ecucin de la operacin1. 9a comparacin
representa la 2ase para &erificar el grado de concordancia entre una &aria2le y su
est-ndar.
9os tipos de est-ndares pueden serA
De cantidadB por e?emplo0 n=mero de empleados0 porcenta?e de rotacin de los
mimos, n5mero de nueas contrataciones, ndice de accidentes, etc/
De calidadB mtodos de seleccin de personal utili!ados0 resultados o2tenidos
de la capacitacin y entrenamiento0 e&aluacin del desempe>o0 etc.
De costoB costo directo o indirecto de la rotacin de personal y de los
accidentes de tra2a?o0 costo de los 2eneficios sociales0 relacin costo-2eneficio
de la capacitacin y desarrollo del personal0 etc.
De tiempoB rapide! en la integracin de personal recin contratado0 promedio
de permanencia de los empleados dentro de la organi!acin0 tiempo empleado
en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal0 etc.
*uc6as de las acti&idades correspondientes a la administracin de recursos 6umanos0
planeadas y organi!adas con anterioridad0 muestran en su e?ecucin y control algunas
dificultades o des&iaciones ;ue re;uieren ser diagnosticadas y corregidas
124
oportunamente con el propsito de e&itar mayores pro2lemas. 9a rapide! con la ;ue se
act5e, depende de una permanente reisin $ auditoria de recursos -umanos/ 9a funcin de la auditoria no solo es indicar fallas o problemas, sino
adems sire para crear una base de datos en la 2ue se registre todo tipo de informacin 2ue en un futuro pueda utili4arse como una fuente interna
de retroalimentacin efectia/
Control de produccin
<oda empresa de2e instalar sistemas para &igilar ;ue la produccin y las operaciones se
lleen a cabo seg5n lo planeado $ para corregir errores/ # la coordinacin de materiales, e2uipo $ recursos -umanos para conseguir 2ue la
produccin $ las operaciones sean eficientes, se les denomina control de la produccin/ 0l control de la produccin se puede conceptuali4ar como
un proceso, en el 2ue la toma de decisiones $ acciones concretas se -acen necesarias para corregir el desarrollo del sistema de produccin en una
empresa, de tal forma 2ue se apegue al plan tra4ado 9a funcin principal del control de produccin es dirigir o regular el moimiento metdico de los
materiales durante el proceso de fabricacin, desde la re2uisicin de materias primas -asta la entrega del producto terminado, mediante el apo$o
t*cnico e instrucciones claras $ precisas a los subordinados/
9os elementos fundamentales del control de produccin sonA
1; 9os itinerariosB son el primer paso para esta2lecer un sistema de control de
produccin0 determinan la direccin por la ;ue fluir- el tra2a?o0 es decir0 la
secuencia de m-;uinas y operaciones por las ;ue pasar- un producto o
ser&icio. Dependen del tipo de productos ;ue se ela2oren y de las
caractersticas y disposicin de instalaciones.
2; 9os programasB se relacionan de manera muy estrec6a con los itinerarios0
consisten en especificar y controlar los tiempos de cada paso del proceso de
produccin. 9a comple?idad de cada uno de los programas es muy &aria2le0
normalmente a;uellas empresas ;ue producen &ol=menes grandes de 2ienes o
ser&icios tienen m-s pro2lemas para programar sus acti&idades. 9os
instrumentos utili!ados con m-s frecuencia son las gr-ficas de 8antt0 el mtodo
de la ruta crtica y el '#5<.
#l plan de produccin crea el marco dentro del cual funcionar-n las tcnicas del control
de in&entarios0 y fi?a el monto de pedidos ;ue de2en 6acerse para a2astecer la
organi!acin. Adem-s permite cote?ar con regularidad el mantenimiento de los
in&entarios contra los ni&eles de necesidades preesta2lecidas0 permitiendo as
implementar acciones correcti&as en el caso ;ue dic6os ni&eles sean demasiado altos
o muy 2a?os.
#l control de produccin de2e esta2lecer medios para una continua estimacin de la
demanda del cliente, la situacin del capital, la capacidad productia $ eficiencia de la mano de obra/ 0l control debe tomar en cuenta no
solo el estado actual del desempe&o de los diersos factores de produccin, sino 2ue debe someterlos a una pro$eccin estrat*gica/
;n control de produccin deficiente trae consigo problemas o desiaciones importantes, respecto a demoras en el proceso operatio por escase4 de
material, incapacidad del sistema de control para proporcionar informacin en cuanto a la dinmica de los pedidos, e8cesio tiempo e8tra, p*rdidas
frecuentes de materiales en proceso, etc/
Control de mercado
#n el control de mercado se pueden distinguir dos -reas o -m2itos de an-lisis0 ;ue
ayudan o pueden minimi!ar la comple?idad ;ue ofrece dise>ar e implementar un
sistema adecuado de control de mercado. #n un primer trmino0 se puede esta2lecer
un sistema de control de mercado 2a?o la perspecti&a general o glo2al de la
mercadotecnia0 en el segundo -m2ito de estudio0 lo podemos anali!ar 2a?o un punto de
&ista financiero0 o lo ;ue correspondera al mercado de &alores.
9os sistemas de control de mercadotecnia son esenciales para asegurar 2ue la empresa opere con eficiencia $ eficacia/ 08isten tres
tipos de control de mercadotecniaB
1. Control del plan anual> consiste en erificar el rendimiento de los esfuer4os de la mercadotecnia con el plan anual para emprender
acciones correctias en caso de ser necesario, su propsito principal est enfocado al logro de los ob%etios, utilidades $ otros
aspectos establecidos en el plan anual de la empresa/ 0n el proceso de erificacin del rendimiento, la gerencia normalmente utili4a las
siguientes -erramientasB
a; An-lisis de &entasB consiste en medir y e&aluar las &entas reales en
comparacin con las metas de &entas esta2lecidas. #ste an-lisis se puede
6acer por medio de dos instrumentos 2-sicosA #l an-lisis de la &ariedad de
las metas0 mide las contri2uciones relati&as de diferentes factores por medio
de una 2rec6a en el rendimiento de &entas. #l an-lisis de micro &entas0
e.amina productos y territorios especficos ;ue no lograron producir su
porcin esperada de &entas.
b; An-lisis de porcin de mercadoB la gerencia necesita estar constantemente
in&estigando la porcin de mercado ;ue le corresponde0 de tal manera ;ue
13.
si la porcin de mercado aumenta so encontrar- en un ni&el de competencia
fuerte so2re los competidores0 y si la porcin 2a?a suceder- lo contrario. #l
planteamiento anterior se encentra su?eto a ciertas premisas como por
e?emploA o es siempre &-lido afirmar ;ue las fuer!as e.ternas afectan a la
empresa siempre de la misma manera0 tampoco es siempre &-lido pensar
;uo el rendimiento de una empresa de2er- ?u!garse en comparacin con el
rendimiento medio de todas las dem-s0 si una nue&a firma entra a la
industria disminuir- la porcin de mercado de cada firma e.istente y0 por
=ltimo0 la disminucin de la porcin de mercado de una organi!acin0 en
ocasiones es el resultado de una poltica deli2erada para me?orar las
utilidades.
c; An-lisis de gastos de mercadotecnia y &entasB el control del plan anual
re;uiere una estrec6a &igilancia para asegurar ;ue la empresa no est
gastando demasiado para lograr sus metas de &entas0 o sea. &igilar
constantemente las fluctuaciones de periodo a periodo utili!ando un control
por medio del registro y mane?o de datos estadsticos.
d; In&estigacin de las actitudes de los consumidoresB los sistemas m-s
comunes para rastrear la actitud de los consumidores son los sistemas de
;ue?as y sugerencias0 los paneles de consumidores y las encuestas
aplicadas directamente a los clientes.
$1 Control de renta2ilidadB aparte del plan anual0 las empresas de2en adem-s medir la
renta2ilidad de los di&ersos productos0 territorios0 segmentos do mercado0 canales
de distri2ucin y tama>o de los pedidos. #sta informacin permite a la gerencia
determinar si e.isten productosB o acti&idades do mercadotecnia ;ue de2an
ampliarse o eliminarse. #l an-lisis de renta2ilidad de la mercadotecnia se lle&a a
ca2o por medio de los siguientes pasosA
a; Identificacin de los gastos funcionalesB son los ;ue se generan por la &enta
de los productos0 anunciarlo0 empacarlo0 entregarlo0 facturado $ cobrarlo/
b; #signacin de los gastos funcionales a los canales de distribucin, consiste en medir cuantos gastos funcionales estaban
asociados con las entas a tra*s de cada tipo de canal/
c1 Ereparacin de una declaracin de utilidades $ p*rdidas para cada canal de
distri2ucin.
3; Control estratgicoB @u principal tarea consiste en determinar ;ue los o2?eti&os0
estrategias y dem-s sistemas de la organi!acin0 se adapten en forma ptima a los
am2ientes de la mercadotecnia actuales y futuros. @e pone en pr-ctica por medio
de la auditoria de mercadotecnia0 ;ue es un e.amen completo0 sistem-tico e
independiente del am2iente0 o2?eti&os0 estrategias y acti&idades de esta -rea de la
empresa. @u propsito fundamental es identificar las -reas de oportunidad y de
amena!as0 para recomendar acciones a corto y largo pla!o orientadas a me?orar el
rendimiento general de la mercadotecnia en la empresa.
#l control de mercado es considerado la forma m-s o2?eti&a del control de rendimiento0
ya ;ue se 2asa en mediciones financieras o2?eti&as del desempe>o de una
organi!acin. #l desempe>o de una empresa se comparara con el de otra0 en relacin
al precio del mercado de acciones o del rendimiento so2re la in&ersin.
#l precio de las acciones proporciona una unidad de medida muy =til del desempe>o
de una empresa0 por;ue se 2asa en la accin competiti&a determinada por la cantidad
de compradores y &endedores en un mercado. #l precio del mercado accionario
representa un medio de control muy fuerte0 de2ido a ;ue el precio de las acciones
puede refle?ar el futuro rendimiento a largo pla!o de la accin0 y esto se puede utili!ar
como un indicador del potencial a largo pla!o de la organi!acin.
#l rendimiento de la in&ersin resulta de di&idir el ingreso neto entre el capital inertido, $ se utili4a como una
forma de control de mercado/ 0l resultado de esta operacin se puede comparar o ealuar con el desempe&o de otras empresas similares, $ de esta
manera la empresa podr reorientar su rumbo estrat*gico/
;n rendimiento sobre la inersin ba%o es un indicador claro de la e8istencia potencial de un problema $a sea con la estrategia o la estructura de la
organi4acin/ 0l rendimiento sobre la inersin se puede utili4ar tambi*n en una empresa a niel diisional para especificar el desempe&o de una
diisin o unidad operatia comparndola con la de una empresa similar independiente o con otras diisiones internas/
#l control de mercado es posi2le solo si e.iste un punto de comparacin0 esta se
reali!a con otras empresas utili!ando los indicadotes del precio de mercado de las
acciones o el rendimiento so2re la in&ersin0 en am2os casos funcionan 2ien0 sin
131
em2argo0 si se trata del ni&el di&isional depender- muc6o de la capacidad de los
gerentes y de su disponi2ilidad para lograr soluciones ?ustas so2re la transferencia de
precios de los productos.
5.2.- Elaboracin de Planes de
contingencias
#.ceptuando las amena!as e.ternas de car-cter uni&ersal como la guerra o un colapso
econmico0 cada una de las diferentes organi!aciones est-n su?etas a un con?unto
especfico de contingencias o e&entualidades. 9a naturale!a de estas /oportunidades y
amena!as1 ;ue enfrenta una empresa dentro de su am2iente competiti&o cam2iar-n a
medida ;ue este se transforma. <odas a;uellas funciones o di&isiones de una
organi!acin ;ue sean capaces de enfrentar y solucionar los pro2lemas de la misma0 le
permitir-n lograr sus o2?eti&os e incrementar su &alor competiti&o0 por el contrario0
132
a;uellas ;ue ya no puedan mane?ar las e&entualidades o2ligar-n a la empresa a
perder ese poder.
9as contingencias estratgicas representan los 6ec6os y acti&idades en las ;ue la
empresa de2e so2resalir para poder tener .ito0 de tal manera ;ue las personas y los
departamentos tendr-n poder en la medida ;ue contri2uyan a enfrentar esas
contingencias.
*uc6as organi!aciones tratan de proteger su patrimonio utili!ando comple?os sistemas
de seguros u algunas otras medidas protectoras0 sin tomar en cuenta la gran
importancia ;ue tiene sal&aguardar sus intereses0 incluyendo su capacidad
competiti&a0 por medio de adecuados planes de contingencias0 ya ;ue estos tienen un
costo muy 2a?o y proporcionan &enta?as ilimitadas.
Independientemente de ;ue las estrategias se dise>en0 implementen y se e&al=en de
manera meticulosa0 siempre e.istir-n circunstancias impre&istas ;ue pueden 6acer ;ue
stas ;ueden o2soletas. 'ara reducir al mnimo el impacto de las amena!as
potenciales0 cada una de las empresas de2er- incluir planes de contingencia en todos
los procesos de e&aluacin de sus estrategias. 9os planes de contingencias pueden
definirse como Rplanes alternati&os ;ue es necesario poner en pr-ctica cuando0 ante
determinadas circunstancias o ciertos 6ec6os ;ue se consideran fundamentales0 no
ocurren como se espera2aR.
Gn elemento muy importante a considerar se refiere a la oportunidad con ;ue se
e?ecuten los planes de contingencias0 ya ;ue si estos se reali!an de forma oportuna0
se puede esperar ;ue estos me?oren la capacidad de la estrategia y se est en
condiciones de responder m-s r-pidamente a los cam2ios no esperados0 ya sea en las
operaciones internas o e.ternas de la empresa y ;ue son parte de la propia estrategia.
Diferentes autores dedicados al tema0 6an identificado cinco fuentes de poder
relacionadas con las contingencias estratgicasA
11 9a dependenciaB una seccin o departamento de la empresa tendr- m-s poder
si tiene o puede generar algo ;ue los dem-s no0 entre otras pala2ras0 dependen
de l. 'or e?emplo0 si muc6as de las unidades dependen de las 6a2ilidades del
departamento de in&estigacin y desarrollo en un proceso determinado0 este
tendr- m-s poder.
2; 5ecursos financierosB cuando un departamento o -rea de la empresa sea 2ueno
para generar recursos financieros0 ya sea por el a6orro de material yJo tiempo o
por la eficiencia de sus empleados0 tendr- m-s poder.
3; Accin o influencia centralB se refiere a la importancia de un departamento en
cuanto a la acti&idad primaria de la organi!acin0 por e?emplo0 en las
organi!aciones fa2riles es frecuente ;ue el departamento de produccin tenga
m-s poder.
4; 9a imposi2ilidad de sustituir0 se cumple cuando un departamento desarrolla una
acti&idad o funcin ;ue no desarrolla ning=n otro0 situacin ;ue lo proporciona
gran poder. Gn e?emplo lo encontramos en la programacin de las
computadoras0 ya ;ue cuando se in&entaron estas0 los programadores go!a2an
de gran poder y a medida ;ue se fue generali!ando su uso en las
organi!aciones0 los programadores fueron perdiendo poder.
5; #nfrentar la incertidum2reB ya ;ue las organi!aciones se encuentran en
am2ientes din-micos y comple?os ;ue producen gran incertidum2re0 el
departamento ;ue logre enfrentarla eficientemente tendr- poder en el o los
casos de ;ue se trate. Algunos departamentos ad;uirir-n poder o2teniendo
informacin pre&ia del am2iente y otros a2sor2iendo o tratando de e&itar la
incertidum2re.
9as fuentes de poder de cada una de las unidades de una organi!acin pueden
utili!arse en dos sentidos0 para ad;uirir m-s poder o para alcan!ar los resultados
deseados. #n el primer caso los departamentos podran ad;uirir m-s poder de las
siguientes maneras participando en -reas de gran incertidum2re para la organi!acin0
creando dependencias0 proporcionando nue&os recursos o tam2in desarrollando
nue&as forman de enfrentar y dar respuesta a una o &arias contingencias estratgicas.
#n el segundo caso0 alcan!ando los resultados deseados. 9as distintas formas podran
ser esta2leciendo alian!as entre el departamento y otras -reas o secciones de la
133
organi!acin0 ampliando las redes de contactos figurando el departamento como el
centro0 compartiendo informacin de manera selecti&a0 tratando de incluir asuntos
especficos en las agendas de los grupos ;ue toman las decisiones y0 por =ltimo0
utili!ando los departamentos su legitimidad y e.periencia para o2tener a=n m-s poder.
'or e?emplo0 el departamento de mercadotecnia puede recomendar una estrategia de
comerciali!acin ;ue 2eneficie significati&amente a toda la organi!acin0 con el fin de
o2tener un 2eneficio adicional al departamento de marMeting y darle as m-s poder. ;na
planeacin ordenada de contingencias implicaB
1; Identificar las oportunidades $ las amena4as> as como las fuer4as $ debilidades ms importantes para la empresa, particularmente
a2uellas 2ue pudieran implicar escenarios diferentes de los $a identificados como probables/
2; "esarrollar puntos de partida con la finalidad de iniciar acciones concretan por cada una de las contingencia
3; <omar acuerdos so2re cuantos y cu-les ser-n los pasos necesarios ;ue se
darn por cada punto de partida/
Cuando se logra alcan!ar un punto de partida se de2en especificar dos ni&eles de
respuesta.
a; Gn mayor ni&el de monitoreoB no se de2e reali!ar ninguna accin precipitada0
de 6ec6o puede ser posi2le ;ue no se re;uiera ninguna accin. @in em2argo es
importante considerar la posi2ilidad de cam2ios en los supuestos de la lnea
principal y considerar la con&eniencia de o2ser&ar detenidamente los
principales indicadores.
b; 9a accinB en este ni&el se de2e tomar en cuenta la decisin respecto a ;ue las
condiciones son diferentes e implementar un plan de contingencias o0 en su
caso0 modificar alg=n aspecto de la estrategia.
#ntre las fuer!as internas0 se podra considerar la decisin de una rein&ersin casual
financiera ;ue contri2uyera de manera importante al logro de las metas y o2?eti&os0 a
su &e! una oportunidad e.terna podra incluir la apertura de nue&os mercados o la
disponi2ilidad de nue&a tecnologa0 con la consecuente capacidad tcnica y financiera
de o2tenerla.
#s muy cierto0 ;ue es pr-cticamente imposi2le ;ue se puedan anticipar de manera
correcta todas las contingencias0 pero tam2in es cierto ;ue con una cuidadosa
atencin a las primeras se>ales de ad&ertencia so2re cam2ios importantes0 es posi2le
definir planes y actuar oportuna y correctamente ente las diferentes contingencias ;ue
se presenten.
9a planeacin de las contingencias se fundamenta en el supuesto0 de ;ue la capacidad
de reali!ar pronsticos e.actos referentes a los factores m-s significati&os ;ue afectan
a la organi!acin es limitada0 ra!n por la cu-l0 se de2e contar siempre con la
capacidad de identificar factores como las tasas de inters0 el empleo0 caractersticas
de la industria en la ;ue se participa0 etc.0 y desarrollar planes alternati&os con 2ase en
posi2les modificaciones a dic6os factores. #s as0 de esta manera0 como la planeacin
de contingencias proporciona a las organi!aciones una &ariedad de estrategia de
negocios0 ;ue se pueden &isuali!ar a tra&s de diferentes escenarios0 y cada uno de
ellos puede ser e&aluado e incluido como una parte importante de la planeacin
estratgica.
#l an-lisis D43A puede ser =til en la identificacin de factores cla&e en la planeacin
de contingencias0 as como algunos indicadores fundamentales ;ue pudieran generar
conciencia de la necesidad de ree.aminar0 cuantas &eces fuere necesario0 la
estrategia ;ue se est dise>ando o implementando.
9os planes de contingencia deben identificar elementos o cuestiones clae comoB
9a naturale!a de la contingencia.
9as repercusiones operati&as de la contingencia.
9as respuestas &ia2les.
9as implicaciones financiaras de las respuestas.
Cual;uier efecto identifica2le en otro u otros procesos.
<anto las respuestas &ia2les como las implicaciones financieras y los efectos
relacionados0 tienden a &ariar de acuerdo con las decisiones ;ue se tomen so2re la
instrumentacin del plan0 por lo ;ue es necesario incluir informacin acerca de estas
&ariaciones.
134
9a metodologa y proceso para dise>ar e implementar un plan de contingencias &ariar-
de acuerdo a muc6os factores y e.pectati&as de cada organi!acin0 sin em2argo es
posi2le identificar de manera general los siguientes pasosA
1; Identificar los 6ec6os positi&os o negati&os ;ue podran des&iar o entorpecer el
desarrollo normal de las estrategias y poner en peligro el alcance de las metas
y o2?eti&os.
2; #specificar los puntos de reaccin acti&adora0 o sea0 calcular cuando se
podran presentar las contingencias.
3; #&aluar el impacto de cada contingencia por separado0 para estimar el posi2le
2eneficio o da>o de cada contingencia.
4; #la2orar los planes de contingencia asegur-ndose ;ue estos sean compati2les
con la estrategia presente y ;ue sean econmicamente facti2les.
5; #&aluar el contraimpacto de cada plan de contingencias0 lo ;ue significa estimar
en ;u medida capitali!ar- o dar- solucin cada plan de contingencias a su
respecti&a contingencia0 de tal manera ;ue al 6acerlo se podr- cuantificar el alor
potencial de cada plan de contingencias/
1; Identificar los primeros sntomas o se&ales de aiso de contingencia clae/
6; 0n el caso de contingencias 2ue manden se&ales de aiso tempranas $ seguras, es importante elaborar planes de accin oportunos
para aproec-ar la enta%a sobre el tiempo 2ue *stas ofrecen/
0n resumen, los planes de contingencia deben contener un marco claro $ especfico para la toma de decisiones de emergencia, presentar las
opciones ms realistas $ eficaces de solucin, definir con e8actitud las responsabilidades para determinar la instrumentacin de los planes $, por
5ltimo, identificar los momentos clae en los 2ue se deben tomar dic-as decisiones/
#.0.3 &n(o*ue Gloal )ara el %n,lisis
de Prolemas
#n los =ltimos a>os0 la economa se 6a caracteri!ado0 aparte de los numerosos
a&ances tecnolgicos0 por el desarrollo acelerado de un fenmeno muy importante
denominado glo2ali!acin0 ;ue 6a trado como consecuencia una mayor integracin
entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.
9a glo2ali!acin 6a permitido ;ue las empresas operen con costos relati&amente 2a?os0
y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero
como si fuera una sola entidad econmica y comercial0 o sea0 considerarlo como un
mercado0 como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de accin
tanto para la produccin como para la ad;uisicin y comerciali!acin de productos y
ser&icios. @u caracterstica m-s importante consiste en ;ue tiene como motor din-mico
de crecimiento econmico0 a un comercio internacional cada &e! m-s e.tenso y
comple?o.
9a integracin econmica est- orientada 6acia la eliminacin de 2arreras econmicas
en la comerciali!acin de 2ienes y ser&icios entre los pases0 esta es considerada
eficiente cuando se logran altos 2eneficios0 so2re todo a;uellos relacionados con la
competiti&idad0 deri&ados de la e.pansin comercial. +enta?as y des&enta?as de la
integracin
1. Venta%asB
a1 0l libre comercio implica la oportunidad de acceder a ma$ores $
me%ores posibilidades de oferta $ demanda,
135
21 @e logra una asignacin m-s efica! y eficiente de los recursos0
c1 @e ad2uiere un niel ma$or de competitiidad 2ue elimina la ineficiencia
$ las discriminaciones/
d; 6e%or aproec-amiento de las economas de escala/
e; ;na ma$or satisfaccin de los gustos $ necesidades de los clientes, al e8istir una gran diersificacin de la oferta de bienes
$ sericios/
f; Eosible aumento en la tasa de crecimiento econmico de los pases, $a 2ue al ampliarse el mercado se produce un aumento
en las oportunidades de inersin/
g; He suai4a $ armoni4a la presin arancelaria/
9as desenta%as ms importantes se refieren a la desigualdad 2ue incide en los diferentes sectores o grupos, as como los a%ustes costosos
re2ueridos por la reordenacin del aparato productio en cada uno de los casos o empresas, la adopcin de estrategias ms agresias por parte de
la competencia $ el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales 2ue en la ma$ora de los
acuerdos comerciales ;ue en la mayora de los casos implica un importante costo de
e.clusin.
Impulsores de la glo2ali!acin
a; De mercadoB dependen de los gustos y preferencias ;ue definen un
comportamiento de los consumidores0 del dise>o e implementacin de los
canales de distri2ucin y de la naturale!a de la me!cla de mercadotecnia ;ue
implementen las empresas.
b; De costosB se refieren a los diferentes ni&eles econmicos de los negocios0 en
cuanto a tecnologa0 introduccin al mercado glo2al de pases industriali!ados y
economas de escala.
c; 8u2ernamentalesB son determinados por los go2iernos de los distintos pases0
por e?emplo0 reduccin de 2arreras arancelarias0 pri&ati!acin de economas
dominadas por los go2iernos0 la creacin de 2lo;ues comerciales0 etc.
d; Competiti&osB dependen de la fuer!a competiti&a de la competencia0 se puede
mencionar0 entre otros0 la inclusin de nue&os competidores al mercado glo2al0
el aumento continuo del &olumen del comercio mundial0 etc.
e; 4tros impulsoresB como la glo2ali!acin de los mercados financieros0 a&ances
gigantescos en la inform-tica y las comunicaciones0 la tecnologa aplicada a
nueas formas $ medios de transporte, etc/
Eatricio 6eller menciona 2ue el proceso de globali4acin implica la e8istencia de fenmenos globales, $ de esta forma los pases no pueden eitar
2ue estos fenmenos crucen las respectias fronteras de los pases, lo 2ue significa, 2ue un pas pierda la capacidad de controlar lo 2ue sucede
dentro de sus fronteras/
9a glo2ali!acin se encuentra en un proceso de integracin econmica en todos Ion
pases0 o sea0 ;ue est-n desapareciendo los mercados locales-nacionales y surgiendo
cada &e! m-s grandes productores de 2ienes y ser&icios a escala mundial0 lo ;uo
o2liga a los pases y a las empresas a aumentar su producti&idad y competiti&idad.
'or su parte0 'atricia Co>om-n Carrillo0 en un artculo pu2licado en la re&ista de cultura
Eieldeleopardo, se&ala 2ue el t*rmino globali4acin se aplica en m5ltiplos sentidos/ He utili4a, se&ala, para refle%ar la consideracin del mundo como
un gran -ipermercado global en el 2ue se producen, se ad2uieren $ se comerciali4an productos en cual2uier parte del mundo/ #grega 2ue la
globali4acin se puede entender de manera enga&osa si no se incula a procesos de dominacin $ apropiacin/ Jue gracias a la globali4acin se -a
generali4ado el dominio de un modelo econmico e ideolgico un todo el mundo, 2ue es el modelo neoliberal, orientado a la ms pura $ dura
competitiidad $ cu$o 5nico motores la b5s2ueda constante del beneficio econmico $ monetario/
Co>om-n afirma ;ue se re;uiere 6oy en da considerar tres aspectos principales en
cuanto a la comple?idad ;ue representa la glo2ali!acinA
a; 8lo2ali!acin del desempleo y de la precari!acin0 afectando a=n las partes del
mundo capitalisticamente desarrollados/
b; 0l mito de la :fle8ibilidad: 2ue como pldora amarga es cubierta de a45car/ Eues detrs de esto debemos -ablar del -ec-o grae de la
tendencia socioeconmica como la tasa de e8plotacn diferencial/
c; 9a =nica solucin facti2le para los pro2lemas ;ue enfrentamos es a2andonar los
cam2ios socioeconmicos regulados por la sumisin de la tirana del Rtiempo de
tra2a?o necesarioR0 para la emancipacin a tra&s del Rtiempo disponi2leR como
la alternati&a positi&a al modo de reproduccin social metablica del capital/
'or su parte0 *iller e.pone una &isin diferente en donde la glo2ali!acin implica para
todos los pases0 particularmente los ;ue se encuentran en &as de desarrollo0 grandes
oportunidades y fuertes desafos. #l dilema de la glo2ali!acin para todos los pases se
encuentra en como ma.imi!ar los 2eneficios y minimi!ar los costos yJo compensar a
los perdedores a ni&el local-nacional. Agrega0 ;ue en la economa glo2ali!ada e.iste
li2re mo&ilidad de 2ienes0 de in&ersiones0 de tecnologas y de capitales0 pero no as de
13/
mano de o2ra0 lo ;ue genera una serie de pro2lemas0 puesto ;ue los tra2a?adores ;ue
poseen la calificacin adecuada les permite mo&ilidad intersectorial y fle.i2ilidad en las
funciones producti&as0 o sea0 ;ue est-n me?or preparados para enfrentar una
economa glo2al. #n cam2io0 a;uellos tra2a?adores sin calificacin o ;ue poseen una
6a2ilidad especfica su?eta a ser o2soleta0 pueden e.perimentar fuertes costos.
Ante la comple?a pro2lem-tica econmico comercial actual0 las empresas de2en definir
y adoptar nue&as pautas0 ;ue les permita adecuarse a los procesos de desarrollo ;ue
tanto la glo2ali!acin como la integracin suponen. Algunas de las principales pautas
sonA
5eorientacin de las empresas -acia la fuerte competencia interna 2ue los productos importados libremente ocasionan, $ -acia la
oportunidad de e8portar/ 0sto implica una especiali4acin $ automati4acin en los sistemas productios $ operatios, acompa&ados de
una tecnologa de anguardia/
Introducir conceptos o0 en su caso0 reconceptuali!ar la idea de calidad y
ser&icieB en todas las acti&idades ;ue reali!an las organi!aciones0 para competir
en un mercado en el ;ue solo interesa cumplir con los &alores ;ue los clientes
esperan de los 2ienes y ser&icios0 sin importar de donde pro&engan o donde se
6ayan producido.
Buscar nue&as formas de asociacin o alian!as estratgicas0 incluyendo los
propios competidores0 ;ue les permitan a las empresas ser m-s competiti&as y
mantenerse actuali!adas.
9as organi!aciones de2en ser m-s -giles y eficientes en todos sus procesos0 o
sea0 encontrar la me?or forma de adaptacin a los cam2ios ;ue se generen en
los entornos internacionales0 esto supone un grado considera2le de fle.i2ilidad
en el desarrollo del proceso administrati&o0 y una orientacin o &isin o2?eti&a
del futuro.
#ntre los pro2lemas especficos ;ue trae consigo la glo2ali!acin y la integracin0
podemos mencionar algunos como gastos administrati&os importantes por el
incremento de esfuer!os de coordinacin y comunicacin0 el aumento de personal
necesario0 la posi2ilidad de una reduccin de la eficiencia si la e.cesi&a centrali!acin
per?udica la moti&acin local y 6ace ;ue 2a?e la moral0 y si la empresa ofrece una
estrategia menos glo2ali!ada ;ue el potencial ;ue ofrece su mercado. #stos
pro2lemas0y muc6os otros m-s0 merecen ser anali!ados 2a?o la perspecti&a de una
&isin glo2ali!ada ;ue sea congruente con la realidad econmica y comercial del
entorno internacional.
#l .ito o2tenido por las organi!aciones a ni&el local0 no asegura de ninguna manera
un desempe>o mercadolgico satisfactorio en el plano internacional0 ya ;ue ello
re;uiere de un conocimiento del mercado internacional0 decidir so2re cu-les mtodos
gerenciales y elementos de la me!cla de mercadotecnia de2er-n ser transferidos
directamente al mercado glo2al0 y de cu-les se prescindir-. Gn negocio aplica un
sistema de mercadotecnia glo2al0 cuando utili!a en distintos pases el mismo o
parecido enfo;ue o contenido para uno o m-s elementos de la me!cla de marMeting0 lo
;ue no ;uiere decir ;ue el marMeting glo2al corresponda a un sistema estandari!ado
en cuanto a su propio proceso0 ya ;ue cada uno de sus elementos podr- ser
glo2ali!ado en cuanto a su esencia misma0 de tal manera ;ue se puedan
complementar como un todo totalmente integrado.
9a cla&e de una estrategia glo2al es encontrar el m-.imo e;uili2rio entre la adaptacin
local y la estandari!acin glo2al0 tomando en cuenta ;ue muy pocos son los programas
de mercadotecnia ;ue realmente pueden ser aplicados en todo el mercado mundial.
'or medio de la mercadotecnia glo2al es posi2le alcan!ar una o m-s de las siguientes
cuatro categoras de 2eneficios potenciales ;ue ofrece la glo2ali!acinA
1; 5educcin de costosB pro&iene del a6orro econmico o2tenido del eficiente
desempe>o de la mano de o2ra y del uso adecuado de los materiales. #ste
a6orro es posi2le lograrlo al consolidarse las funciones de marMeting y al
eliminar la duplicidad de acti&idades en los diferentes pases.
1; *ayor preferencia de los clientesB por medio de los esfuer!os de la
mercadotecnia glo2al es posi2le dar a conocer un producto o ser&icio0 crear
conciencia y modificar el comportamiento de los consumidores a tra&s do
diferentes mensa?es y medios de comunicacin0 o sea0 ;ue la mercadotecnia
130
glo2al contri2uye a crear reconocimiento glo2al de los productos y las
organi!aciones.
2; *ayor eficacia de los programasB es el mayor 2eneficio de la mercadotecnia
glo2al0 un programa de glo2ali!acin ;ue supere las o2?eciones locales y
permita la difusin de adecuadas ideas de mercadotecnia puede ma.imi!ar el
promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.
1; *ayor eficacia competiti&aB se logra concentrando los recursos en un n=mero
menor de programas, lo cul aumenta sustancialmente el poder competitio de los esfuer4os de marDeting/
Conclu$endo, las organi4aciones 2ue decidan competir en un mercado global, debern conocer $ desarrollar e8periencias a niel mundial, sin antes
anali4ar si su estructura organi4acional es lo suficientemente fuerte $ slida, para penetrar $ mantenerse en un mercado global cada e4 ms
comple%o $ cambiante, adems, de contar con un e2uipo directio cu$as aptitudes $ actitudes permitan tener una isin estrat*gica $ capacidad
suficiente de anali4ar en detalle $ de manera ob%etia el entorno global $ su problemtica/
#.1.3 Gloalizacin y %dministracin
&strat'gica /nternacional
9a glo2ali!acin econmica internacional 6a dado lugar a una alteracin del tradicional
e;uili2rio y desarrollo de las estrategias competiti&as 2asadas en la diferenciacin o
2a?os costos0 utili!adas como 6erramientas en el logro de &enta?as competiti&as en
cual;uier sector econmico. #l fundamento competiti&o de muc6as industrias del
mundo entero est- cam2iando a pasos gigantescos y en un continuo aumento0 al
grado ;ue resulta muy difcil esta2lecer limites diferenciadores entre ellas.
9as fuentes con&encionales de la &enta?a competiti&a tradicional0 como son las
economas de escala y los comple?os programas promocionales0 se 6an deteriorado
considera2lemente y es poco pro2a2le ;ue en la actual economa glo2al no den los
resultados ;ue antes se podan lograr. A6ora las empresas de2en adoptar un enfo;ue
diferente en el ;ue se re&aloren la fle.i2ilidad0 la inno&acin0 la integracin y otros
re;uerimientos generados por un am2iente glo2al din-mico y en constante cam2io.
Coy en da0 se utili!a muc6o el trmino 6ipercompetencia0 para tratar de refle?ar o
identificar la realidad del panorama actual competiti&o ;ue se &i&e como resultado
o2ligado del mo&imiento estratgico acelerado de los cam2ios glo2ales. #l surgimiento
de una economa glo2al 6a generado importantes oportunidades y grandes desafos a
todas las organi4aciones, $ en una economa en donde los productos, los sericios, las personas, las ideas $ las -abilidades pueden despla4arse
libremente a tra*s de las fronteras geogrficas de los diferentes pases, -a complicado considerablemente el entorno competitio de las mismas/
9a globali4acin incrementa la interdependencia entre los pases $ -ace ms comple%o el entendimiento $ desarrollo comercial entre ellos/ 0sto se
refle%a principalmente en el moimiento de bienes $ sericios, capital financiero $ la transferencia de -abilidades $ conocimientos innoadores 2ue
se -an conertido en un 2ue-acer cada e4 ms com5n entre las industrias $ los pases del mundo entero/ 9a competencia global -a cambiado o
reorientado muc-as de las normas $ formas de traba%o canali4adas al desempe&o, en arios, aspectos releantes como la calidad, los costos, la
productiidad, tiempo utili4ado en la introduccin de nueos productos $, sobre todo, en la eficiencia/ 9as organi4aciones 2ue acepten el
replanteamiento de estas normas, tendrn 2ue me%orar sus capacidades distintias $ perfeccionar de manera constante las -abilidades de sus
recursos -umanos, en otras palabras, solo a2uellas empresas 2ue logren superar las normas gbales, podrn obtener una alta competitiidad
estrat*gica $ mantenerse de manera indefinida en un mercado global/
133
Al panorama global, de por s bastante congestionado, debe agregarse la problemtica 2ue representa la inclusin de nueas economas de
clase mundial, 2ue incrementan
de forma considera2le la competencia ya e.istente. 9as in&ersiones ;ue reali!an estas
economas suponen riesgos fuertesB por e?emplo0 ;ue el desempe>o de estas
empresas pueda ser afectado durante sus primeras acti&idades de glo2ali!acin
mientras logra desarrollar las 6a2ilidades necesarias0 o ;ue su desempe>o normal se
deteriore ante la presin de las diferentes acti&idades ;ue supone la comerciali!acin
internacional de 2ienes y ser&icios. Ante situaciones como las descritas en el p-rrafo
anterior0 es recomenda2le ;ue las organi!aciones no se so2redi&ersifi;uen m-s all- de
sus propias capacidades necesarias para administrar eficientemente la di&ersificacin0
ya ;ue el resultado pudiera se 2astante costoso en todos los sentidos. Definiti&amente
;ue los mercados glo2ales representan una opcin estratgica muy atracti&a0 pero0
tam2in es con&eniente ;ue las organi!aciones mantengan siempre un inters en el
mercado domstico o nacional0 ya ;ue el reto principal de las empresas actuales es
mantener una integracin fuerte entre las operaciones comerciales nacionales y las
internacionales.
42?eti&os ;ue persigue una estrategia de desarrollo internacionalA
Ampliar la demanda potencial ;ue permita reali!ar &ol=menes mayores de
produccin y o2tener resultados superiores.
Di&ersificar el riesgo comercial apoy-ndose en clientes ;ue operen en entornos
econmicos diferentes y ;ue cono!can me%ores opciones u oportunidades/
Alargar el ciclo de &ida de los productos en mercados ;ue no se encuentran en
el mismo ni&el de desarrollo0 y en los ;ue la demanda glo2al se encuentra en
una fase de e.pansin0 mientras ;ue en el mercado domstico se encuentra en
una etapa de madure!.
'rotegerse de la presin de la competencia di&ersificando sus posiciones y
&igilando la accin competiti&a e.istente en otros mercados.
5educir sus costos de produccin y apro&isionamiento utili!ado las distintas
&enta?as competiti&as de los distintos pases.
9a actual glo2ali!acin econmica internacional 6a pro&ocado una alteracin e&idente
en los es;uemas tradicionales de la direccin estratgica0 relacionados con el an-lisis
o estudio de los entornos competiti&os y las &enta?as competiti&as de costos y
diferenciacin. #n los =ltimos a>os las economas de los pases mas desarrollados
6a2an &enido 2asando las estrategias competiti&as de sus empresas0 en el cam2io del
costo personali!ado referente a las di&ersas acti&idades ;ue componan la cadena de
&alor de la produccin0 de tal forma ;ue los costos0 so2re todo mano de o2ra0 se
&enan incrementando considera2lemente. #s por ello ;ue el mo&imiento de
glo2ali!acin se puede considerar una clara respuesta a las necesidades y limitaciones
de los modelos de produccin anteriores0 al mismo tiempo ;ue se da un cam2io en las
tendencias de estrategias competiti&as 2asadas en la diferenciacin. Godo este comple%o proceso
de globali4acin $ su correlacin con la administracin estrat*gica se puede tratar a tra*s de las siguientes etapasB
11 "e inicio del pensamiento estrat*gico> en los inicios del pensamiento estrat*gico, se pensaba 2ue las estrategias de costos $ de
diferenciacin tenan un carcter e8clu$ente debido a la fuerte tensin e8istente entre ambas,
y se genera2a una tendencia general a aumentar los costos cuando se
intenta2a o2tener una &enta?a competiti&a 2asada en la diferenciacin0 en
mercados con una presin competiti&a menor ;ue en los actuales.
2; 9a e&olucin de la economa y del entorno competiti&oB esta etapa da lugar a la
necesidad de superar los estudios tradicionales 2asados en los costos y precios
finales de los productos0 surgiendo as una nue&a corriente de in&estigacin
empresarial0 ;ue anali!a2a la estructura de los costos de las empresas de una
forma m-s parciali!ada y detallada. #n esta fase la estrategia de costos
esta2lece claros mecanismos de estudio m-s comple?os y precisos0 este periodo
comien!a con el an-lisis de acti&idades del sistema de negocios de *e Sinsey y
culmina con la gran aportacin terica de la cadena de &alor de 'orten
3; De interrelacin de la estrategia de costos y de diferenciacinB aparece con el
surgimiento de la poltica de diferenciacin como elemento cla&e de la gestin
empresarial0 en esta etapa e.iste un mercado con una mayor madure!0 una
gran presin competiti&a0 una reduccin en los m-rgenes de 2eneficios ;ue no
permite actuar de manera efecti&a en los costos de produccin0 al mismo tiempo
;ue se da una uni&ersali!acin de los modelos de produccin0 a&ances
134
tecnolgicos0 tcnicas de imitacin0 etc.0 ;ue o2liga a los empresarios a la
2=s;ueda de la diferenciacin como =nico elemento de estrategia competiti&a.
Considerando a las &enta?as competiti&as 2asadas en los costos como no
con&enientes de aplicar0 ;ueda el camino li2re a las &enta?as 2a2adas en la
diferenciacin0 ya ;ue el solo concepto de estas se relaciona con las otras fases
de la cadena de produccin /tecnologa0 logstica0 marMeting e in&estigacin y
desarrollo10 y a6ora lo ;ue se pretende es conseguir un producto 2ue se diferencie en su
concepto, marca, dise&o, publicidad, serio o posenta, etc/
9a fase correspondiente de la diferenciacin como idea fundamental de la direccin estrat*gica, dar lugar, seg5n algunos isionarios,
un fenmeno de :generali4acin: de la diferenciacin, esto significa la p*rdida de la idea central $ fundamental de la diferenciacin
+diferenciacin generali4ada., $ por consiguiente la e8istencia de una cada e4 ma$or dificultad para lograr una enta%a competitia/
Consecuencias de la glo2ali!acin econmica-estrategia competiti&aA
9ogro de un mercado la2oral de dimensin internacionalB este logro origina una
fuerte reduccin de los costos de produccin0 especficamente por la incidencia
de la mano de o2ra. #ste 6ec6o da lugar a una autntica re&olucin en la
estrategia competiti&a de los diferentes pases desarrollados0 dando lugar a un
nue&o e;uili2rio entre los elementos de la cadena de produccin0 lo ;ue afecta
a la esencia misma de la acti&idad econmica y de la &enta?a competiti&a entre
las empresas y los pases. 9a mano de o2ra se 6a2a con&ertido en una fuerte
tra2a competiti&a de las empresas en los pases desarrollados0 al grado de
despla!ar al resto de los elementos de la produccin0los a-orros 2ue se podan conseguir por
medio de la ma$or eficiencia de estos elementos, no era suficiente para contrarrestar la influencia negatia 2ue representaba el factor
mano de obra/
Como resultado de lo anterior y con la aparicin de una disponi2ilidad
acentuada de un mercado glo2al de tra2a?o0 se superan las limitaciones
naturales de los es;uemas de produccin 2asados en mano de o2ra muy cara0
y la creacin de &alor agregado por medio de la diferenciacin0 al mismo tiempo
;ue e.perimenta una reordenacin del &alor ;ue se 6a2a otorgado a cada uno
de los elementos de la cadena de &alor.
9a aparicin en el conte.to glo2al de un sector logstico muy importanteB en la
dualidad contradictoria entre las estrategias de diferenciacin y de costos0 la
logstica comercial 6a e&olucionado con tal fuer!a ;ue en los =ltimos a>os 6a
logrado esta2lecer una ruptura en la distincin dr-stica ;ue e.ista entre el
mercado domstico y el internacional.
Al producirse un incremento en la rapide!0 seguridad0 confia2ilidad0 pre&isin y
los flu?os de informacin en los sistemas logsticos internacionales0 6a facilitado
de una manera eficiente el acceso a mercados internacionales de consumo y
de produccin0 ;ue anteriormente se considera2an inaccesi2les para la gran
mayora de pases.
#l posicionamiento del sector logstico se 6a con&ertido en un factor cla&e
dentro del modelo de glo2ali!acin econmica internacional0 ya ;ue permite
disfrutar de las &enta?as ;ue ofrecen las estrategias de costos de mano de o2ra
de los pases menos desarrollados0 al mismo tiempo ;ue permite el acceso de
los 2eneficios de la produccin a los grandes centros de consumo de los pases
con mayor capacidad econmica y de compra.
Coy en da no e.iste duda alguna, 2ue la logstica interna-e8terna entre los pases se -a conertido en el segundo
factor crtico en orden de importancia, despu*s de la mano de obra barata en el funcionamiento del actual entorno internacional/
14.
Resumen 8ca)tulo V9
1. #l propsito del control estratgico consiste en e.aminar si la empresa est-
apro&ec6ando al m-.imo las oportunidades0 de ;u manera est- enfrentando
estratgicamente las amena!as y cmo es ;ue trata de incrementar sus fuer!as
y superar sus de2ilidades. 9as respuestas o los resultados podr-n utili!arse
para definir nue&as acciones o reorientar lo ya e.istente0 con el fin de lograr las
metas u o2?eti&os contemplados en los propsitos y la &isin estratgica de la
organi!acin. 9os principales tipos de control estratgico sonA Del entorno0 de
utilidades0 de recursos 6umanos0 de produccin y de mercado.
2. 9as contingencias estratgicas representan los 6ec6os y las acti&idades en las
;ue la empresa de2e so2resalir para lograr el .ito deseado0 de tal manera ;ue
las personas y los departamentos de una empresa tendr-n poder en la medida
;ue contri2uyan a enfrentar y superar esas contingencias. 9as fuer!as de poder
relacionadas con las contingencias sonA 9a dependencia0 los recursos
financieros0 la accin o influencia central y la imposi2ilidad de enfrentar y
sustituir la incertidum2re.
3. #n los =ltimos a>os la economa se 6a caracteri!ado por el desarrollo acelerado
de un fenmeno muy importante denominado Rglo2ali!acinR0 ;ue 6a trado
como consecuencia0 por una parte0 una mayor integracin /y los 2eneficios ;ue
se pueden o2tener1 entre los diferentes pases o regiones del mundo y0 por
otra0 la generacin de una accin competiti&a cada &e! m-s comple?a y
agresi&a0 so2re todo para pases con fuertes limitantes en cuanto a inno&acin0
calidad de los productos y los procesos0 calidad de los ser&icios como &alor
agregado0 costos ele&ados0 oferta o demanda de mane de o2ra0 etc. 9os
principales impulsores de la glo2ali!acin sonA De mercado0 de costos0
gu2ernamentales0 competiti&os0 financieros0 sistemas de informacin y los
nue&os medios y formas de transporte.
4. 9a glo2ali!acin econmica internacional 6a dado lugar a una alteracin del
tradicional e;uili2rio y desarrollo de las estrategias competiti&as 2asadas en la
diferenciacin y 2a?o costo0 utili!adas como 6erramientas competiti&as en
cual;uier sector econmico y comercial. A6ora las empresas actuales de2en
actuar 2a?o un enfo;ue diferente en el ;ue re&aloren conceptos como
fle.i2ilidad0 inno&acin e integracin0 aparte de otros re;uerimientos ;ue se
6acen necesarios dadas las caractersticas del actual entorno glo2al din-mico y
en constante cam2io. 9os principales 2eneficios de la glo2ali!acin sonA 9ogro
de un mercado la2oral de dimensiones internacionales y la aparicin de un
sector logstico muy importante ;ue se 6a2a esta2lecido entre las estrategias
de diferenciacin y la 2asada en 2a?os costos.
Preguntas )ara revisin y discusin
141
1; H#n ;u consiste el propsito fundamental del control estratgicoI
2; #.pli;ue en ;u consisten los siguientes tipos de control estratgicoA del entorno0
de utilidades0 de recursos 6umanos0 de produccin y de mercado.
3; HCu-les son los elementos cla&e ;ue se pueden identificar en la planeacin
ordenada de contingenciasI
4; #.pli;ue las consecuencias ;ue 6a trado la glo2ali!acin.
5; HCu-les son los 2eneficios de la glo2ali!acinI
6; Determine los impulsores de la glo2ali!acin.
<; #sta2le!ca las diferentes pautas e.istentes ante la pro2lem-tica econmica y
comercial de la glo2ali!acin y la integracin comercial.
142
BIB9I485A3WA
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14/
<odos los derec6os reser&ado para el autor.
Copyrig6t 7 $::, por 7orge *endo!a 8arca
Administracin #stratgica de 7orge *endo!a 8arca se termin de
Imprimir en #cos Impresores. #nero de $::,.
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