1 Lembra-se de quando voc era criana e comprou seu primeiro carrinho? Voc abriu a caixa, ordenou todas as peas, guardou separadamente todos os adesivos e juntou todas as suas ferramentas. claro que voc leu todas as instrues com ateno e juntou cada pea do modelo com cuidado, com a quantidade correta de cola, esperou pacientemente que tudo secasse antes de prosseguir e finalmente aplicou os decalques com um par de pinas. No est parecendo certinho demais? Ou voc era uma criana do tipo que rasgava a caixa para abri-Ia, jogava longe as instrues e acabava colando os dedos junto? Qual a lio aqui? Com a experincia, voc ficou mais parecido com a criana do primeiro exemplo: meticulosa, cuidadosa, paciente, planejadora e hbil com um tubo de cola. O mesmo vale em relao gerncia de projetos, exceto pela cola. Voc, o gerente de projeto, precisa de um plano detalhado do trabalho, com as fases necessrias e as tarefas exigidas por cada fase. Assim como no exemplo do carrinho, no ser fcil, mas, se voc pretende obter sucesso, atingir sua meta. Definindo a estrutura analtica do projeto
Um gerente de projeto de TI no pode e no deve executar todas as tarefas de um projeto. Em alguns projetos, seria fisicamente impossvel uma pessoa executar todas as tarefas. claro que, com uma equipe de projeto, um gerente de projeto pode delegar tarefas aos membros da equipe e permitir que eles faam o trabalho. Mas como os membros da equipe sabem se suas tarefas atribudas podem iniciar antes do trmino das tarefas de outros membros da equipe? Por exemplo, seu projeto criar uma aplicao que permita aos usurios da Web pesquisar em um banco de dados as diversas botas de cowboy que sua empresa fabrica - e t-las disponveis antes que chegue o perodo de vendas para o Natal, que comea em 10 de novembro. Os clientes tambm devem poder procurar suas botas por tamanho, cor, estilo e preo. Esse projeto possui vrios nveis. Por qual se deve comear? Existem alguns aspectos desse projeto que devem ser criados para que outras tarefas possam comear? Existem componentes que pos- sam ser elaborados simultaneamente? Uma estrutura analtica do projeto (WBS - Work Breakdown Structure) permitiria que voc respondesse a essas perguntas, abraasse o projeto e atribusse tarefas aos membros da sua equipe. Uma WBS composta de tarefas de trabalho no nvel mais baixo. um cronograma e um roteiro de cada fase do projeto. Uma WBS permite que o gerente de projeto divida o projeto em partes menores e acessveis para analis-lo minuciosamente. Trabalhando com uma WBS No existe uma maneira certa e uma maneira errada de criar uma WBS. Voc pode montar um plano elaborado em um quadro branco (whiteboard), esbo-lo em um guardanapo de papel ou ser mais tcnico e usar um software como o Microsoft Project ou mesmo o Excel, o Visio ou o PowerPoint. No entanto, melhor que use uma terminologia comum quando for lidar com a sua WBS. Evidentemente, um projeto um trabalho completo que possui uma data final definida, produz um conjunto definido de produtos e um investimento feito por uma empresa. Por exemplo, o software que permite aos usurios da Web pesquisar um banco de dados de botas requer um escopo, um produto definido, um compromisso de recursos e uma data final fixada. H fases dentro do projeto. Uma fase uma poro do projeto que normalmente deve ser concluda antes que a fase seguinte tenha incio. Cada fase possui um prazo final definido. Por exemplo, o projeto de banco de dados de botas de cowboy pode ter quatro fases: criao do banco de dados, criao da aplicao, criao da interface Web e soluo de problemas e Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 2 implementao. Normalmente, as fases no se sobrepem na produo, mas possvel que isso ocorra, como neste exemplo. Cada fase, apesar de depender das demais, pode ser concluda em paralelo em vez de seqencialmente. Dentro de cada fase h unidades de trabalho. Uma unidade de trabalho um bloco de trabalho que deve ser concludo para garantir o trmino de uma fase dentro da programao para que a fase seguinte possa continuar. Por exemplo, dentro do projeto das botas de cowboy, a fase de criao do banco de dados engloba vrias unidades de trabalho necessrias concluso. Um administrador de banco de dados precisa criar o banco de dados com o projetista da aplicao para garantir a consistncia, um sistema precisa ser criado para fornecer os diversos atributos das botas para que seja feita a pesquisa, h necessidade de ser feita uma ligao entre esse banco de dados e um banco de dados existente que a produo utiliza para criar as botas, e certamente muito mais. A Figura 1 mostra os vrios componentes de uma WBS.
Como pode imaginar, cada unidade de trabalho pode ser dividida novamente, apesar de nem sempre ser necessrio fazer isso. Quando voc divide uma unidade de trabalho, o nvel seguinte de decomposio consiste em tarefas. Uma tarefa a unidade de atividade que cria coletivamente uma unidade de trabalho. Novamente, com o banco de dados das botas de cowboy, a unidade de trabalho para a criao de diferentes atributos pode consistir em vrias tabelas de tamanhos, cores, estilos e preos com chaves vinculadas a outras tabelas para criar o banco de dados relacional. Em outras palavras, a "Bota Montaria" pode ser pesquisada por cor, tamanho e preo. A criao dessas tabelas pode ser, e muito provavelmente seria, considerada uma nica tarefa. Coordenando componentes da WBS Alguns gerentes de projeto recomendariam que voc continuasse a dividir cada tarefa at o mximo possvel. No entanto, a sabedoria convencional contradiz uma decomposio contnua de qualquer atividade, pois isso acabaria levando a unidades de trabalho pequenas demais. Apesar de ser necessrio um certo controle sobre o trabalho a ser concludo, um gerente de projeto precisa acreditar que a sua equipe concluir as tarefas necessrias para terminar a tarefa. Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 3 Como regra, defina uma quantidade de tempo aceitvel que sirva como o menor incremento de trabalho. Por exemplo, com um pequeno projeto, voc pode fazer a diviso somente em dias. Com um projeto maior, voc pode escolher fazer a diviso em semanas. O segredo no continuar a dividir cada atividade em tarefas minsculas, no-gerenciveis. Cada fase de uma WBS encaixada entre uma data inicial e uma data final. As datas inicial e final permitem que outras fases do projeto continuem dentro da programao. As datas inicial e final de cada fase tambm permitem que a gerncia de projeto preveja quando o projeto terminar e que eles trabalhem de trs para frente, a partir de uma data final definida, como no exemplo das botas de cowboy. Lembre-se de que o projeto precisa ser concludo at 10 de novembro. Uma WBS permitir que um gerente de projeto preveja com exatido se a data vivel com base no escopo do projeto, nos requisitos do projeto, no nmero de pessoas envolvidas em cada fase e na durao de cada tarefa. Uma outra vantagem da WBS que voc pode programar algumas tarefas para que sejam executadas paralelamente, a fim de acelerar a produo. Por exemplo, as fases de concepo da interface Web da aplicao das botas de cowboy podem iniciar quase imediatamente. Os componentes de trabalho no backend no precisam estar funcionando para que o processo de design da Web tenha incio. Quando as unidades de trabalho estiverem concludas, as novas unidades de trabalho dentro da fase de concepo podero prosseguir. Criar uma WBS engenhosa e funcional como criar um carrinho de brinquedo. primeira vista, h tantos componentes que a tarefa parece impossvel de realizar. No entanto, com um trabalho detalhado e estruturado, o projeto vai ficando cada vez mais rpido, at ser, por fim, concludo. A necessidade de uma WBS Voc pode ficar tentado a pular o processo de criao de uma WBS, especialmente em projetos menores. Resista a essa tentao. Criando uma WBS, mesmo em projetos pequenos, um gerente de projeto pode prever com preciso muitas coisas: Uma WBS define o trabalho necessrio concluso do projeto. Quantas vezes voc iniciou um projeto e depois descobriu que se esqueceu completamente de uma fase fundamental? Ou, pior, percebeu que um componente necessrio no existia e precisou cri-lo para que o projeto pudesse continuar? Uma WBS garante que o gerente de projeto tem conhecimento de todo o trabalho necessrio para a concluso do projeto. Uma WBS cria um senso de urgncia. Criando uma WBS, um gerente de projeto e sua equipe esto trabalhando para obter os produtos do projeto. Como a WBS dividida em seu nvel mais baixo em tarefas, e as tarefas possuem datas inicial e final, o projeto poder manter seu andamento - e sua programao - se todos os membros completarem suas tarefas dentro do prazo. Uma WBS permite que o gerente de projeto acompanhe o sucesso ou o fracasso dos membros da equipe. Uma WBS pode evitar extenso do escopo. Quando a gerncia e o departamento procuram incluir novos recursos em um projeto existente, uma WBS pode proteg-lo. Como uma WBS uma programao que mapeia cada atividade at que seja concluda, fica mais fcil para um gerente de projeto recusar incluses e novas caractersticas em um projeto que j tenha sido iniciado. No entanto, possvel incluir novas caractersticas em uma WBS, mas a programao ter de ser ajustada para refletir as novas incluses. Uma WBS permite controle. Como gerente de projeto, voc pode estar no comando de vrios projetos de TI. Uma WBS permite que voc veja graficamente o status de um projeto e como est o seu andamento. Voc pode aperfeioar uma fase especfica, uma unidade de trabalho ou uma tarefa e fazer ajustes, aconselhar membros da equipe ou Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 4 adaptar a programao conforme necessrio. bom ter o controle. Examinando um exemplo de WBS A WBS abaixo de uma empresa fictcia chamada Donaldson Investments and Holdings. O projeto uma implementao de um novo servidor de correio eletrnico e dos clientes de correio em todas as estaes de trabalho. Neste exemplo, somente o trabalho foi identificado; o gerente de projeto ainda no atribuiu as tarefas aos membros da equipe. Alm disso, os diversos componentes foram identificados aqui, mas no o seriam em uma WBS de verdade. Nome da tarefa Durao Incio Fim Fase 1: preparao para a implementao 6 dias 7 de janeiro 14 de janeiro Unidade de trabalho: preparar servidores 3 dias 7 de janeiro 9 de janeiro Tarefa: instalar servidores W2K (3) 2 dias 7 de janeiro 8 de janeiro Tarefa: instalar o Exchange Server (3) 1 dia 9 de janeiro 9 de janeiro Unidade de trabalho: configurar o Exchange Server 3 dias 12 de janeiro 14 de janeiro Tarefa: vincular a outros servidores 1 dia 12 de janeiro 12 de janeiro Tarefa: criar contas de usurio de teste no Active Directory 1 dia 13 de janeiro 13 de janeiro Tarefa: estabelecer regras de caixa de correio 1 dia 14 de janeiro 14 de janeiro Fase 2: automatizao da configurao do usurio 4 dias 13 de janeiro 16 de janeiro Unidade de trabalho: criar pacotes de instalao 2 dias 13 de janeiro 14 de janeiro Tarefa: instalar a estao de trabalho de teste 1 dia 13 de janeiro 13 de janeiro Tarefa: criar poltica W2K a ser instituda 1 dia 14 de janeiro 14 de janeiro Tarefa: criar poltica W2K para diferentes OUs 1 dia 14 de janeiro 14 de janeiro Unidade de trabalho: testar e aperfeioar a instituio de cada poltica 2 dias 15 de janeiro 16 de janeiro Tarefa: criar imagem de CD para usurios de acesso remoto 1 dia 15 de janeiro 15 de janeiro Tarefa: testar imagem do CD 1 dia? 16 de janeiro 16 de janeiro Fase 3: treinamento dos usurios-piloto e implementao 23 dias 7 de janeiro 6 de fevereiro Unidade de trabalho: hospedar classe de usurios-piloto 13 dias 7 de janeiro 23 de janeiro 'Tarefa: criar manual de instrues para sala de aula para fins de treinamento 2 semanas 7 de janeiro 20 de janeiro Tarefa: hospedar classe de treinamento de usurios-piloto (grupos de 10) 5 dias 19 de janeiro 23 de janeiro Fase 4: treinamento dos usurios e implementao 25 dias 16 de fevereiro 10 de maro Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 5 Nesse exemplo, observe como algumas datas, como a data da tarefa de criao do manual de instrues para o treinamento, podem coincidir com o primeiro dia do projeto. Essa tarefa no depende de outras tarefas serem concludas para ter incio. Outras tarefas, como o frum de usurios-piloto, no podem comear antes de 5 de fevereiro porque todas as tarefas dependem dela. difcil ver o progresso de um trabalho em um formulrio resumido como o fornecido no exemplo. A Figura 2 mostra o trabalho no Microsoft Project. O Project permite que voc veja o seu projeto por meio de um grfico de Gantt. Um grfico de Gantt exibe a interseo das datas at a concluso e as tarefas dentro de um projeto. Henry Gantt, engenheiro e cientista social, inventou esse mtodo de rastrear produtos em 1917. Um problema com que nosso amigo Henry no se preocupou foi o que ocorreria se uma tarefa atrasasse. Como o atraso de uma tarefa afetaria outras e o projeto? Voc pode imaginar que, em algumas situaes, deixar de concluir uma tarefa por causa de um dia pode causar impactos dramticos sobre um projeto e at mesmo custar milhes em perda de rendimento. Precisa de exemplo? Lembra-se do bug do milnio (Y2K)? Todas as datas armazenadas em dois dgitos em vez de quatro? No h como adiar um prazo desses; 1 de janeiro de 2000 estava se aproximando e os desenvolvedores de toda parte estavam se esforando para atualizar bilhes de linhas de cdigo antes que fosse tarde demais. Felizmente, a tarefa foi executada sem maiores conseqncias.
Um mtodo que os gerentes de projeto podem usar para ver o impacto de tarefas atrasadas o grfico PERT. PERT a abreviao de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de avaliao e reviso do programa), que, em bom portugus, significa que as tarefas, Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 6 suas duraes e a dependncia das outras tarefas na unidade de trabalho podem ser ilustradas graficamente. O Microsoft Project inclui uma ferramenta de anlise PERT que mostra o impacto de uma tarefa em uma programao. Os dados podem mesmo ser exportados para o Excel e dispostos automaticamente em grficos. Criando uma WBS Lembra-se de quando iniciou o processo de criao do projeto? Voc criou o escopo do projeto, o que definiu os produtos do projeto. para obter esses produtos que voc est trabalhando. A WBS uma compilao das etapas que precisaro ser completadas para atingir o final do projeto. Uma WBS tambm fornece um meio de atribuir tarefas aos membros da equipe e associar um valor de tempo a cada uma. Algumas tarefas devem ser completadas em determinada ordem, outras podem comear a qualquer momento e outras ainda requerem um intervalo entre o final de uma tarefa e o incio da outra. Uma WBS um processo, assim como uma representao visual do trabalho, que ajuda a organizar e planejar a ao que deve ser completada para o projeto chegar ao fim. H dois mtodos amplamente usados para criar uma WBS: de cima para baixo (top- down) e de baixo para cima (bottom-up). A abordagem de cima para baixo utiliza o raciocnio dedutivo porque inicia com o geral e segue para o mais especfico. A abordagem de baixo para cima parte do mais especfico para o geral. A Figura 3 ilustra a diferena entre ambos os mtodos.
Cada um tem suas vantagens. O mtodo bottom-up ideal para obter uma soluo para um problema. Imagine que uma equipe de projeto esteja tentando encontrar uma soluo para a conexo de uma rede em Chicago e de uma rede em Fnix, sem que seja necessrio gastar muito dinheiro. O mtodo bottom-up exigiria solues muito especficas sem se aprofundar nos detalhes de cada soluo. O mtodo poderia investigar o uso de um novo software, um novo provedor de servios ou praticamente qualquer implementao que esteja aberta a discusso no trabalho a ser implementado. A abordagem top-down requer mais lgica e estrutura, e geralmente o mtodo preferido para a criao de uma WBS. Uma WBS que utiliza o mtodo top-down identificaria uma soluo primeiro e depois dividiria a soluo nas etapas necessrias implementao. Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 7 Provavelmente, voc utilizar a abordagem top-down no seu dia-a-dia. Por exemplo, quando decidir comprar um carro, ter de decidir que tipo de carro: utilitrio, esportivo, sedan ou caminhonete. E qual voc tem condies financeiras de comprar? De que cor? E os acessrios? Esse processo de raciocnio comea com uma abordagem ampla e depois vai se estreitando em detalhes. O processo de criao de uma WBS O processo de criao da WBS normalmente no uma atividade isolada. Nor- malmente, requer o envolvimento do gerente de projeto e da equipe de projeto. Em algumas ocasies, pode exigir o patrocinador do projeto ou outros membros da gerncia, apesar de normalmente a equipe, nesse ponto, j ter recebido a instruo de seguir em frente e a superviso da gerncia no ser necessria. Dependendo do tamanho da sua equipe de projeto, no ideal que ela se rena em torno de uma tela de computador para criar uma WBS. O ideal seria montar a equipe e gui-la pelo processo conjunto de criao da WBS. Veja como: No caso de iniciantes, certifique-se de que voc possui um quadro branco, vrias canetas hidrogrficas, notinhas adesivas e o controle da reunio. Diga sua equipe que esse processo ajudar a identificar quais as primeiras atividades que precisam ser completadas para atingir a meta do projeto. Voc comear pelos objetivos de nvel mais alto. Os objetivos de nvel mais alto normalmente so as fases do projeto. Se o oramento no tiver sido feito ou no incluir as fases do projeto, identifique quais so elas fazendo as seguintes perguntas: Existem parties lgicas dentro desse projeto (como datas ou atividades)? H etapas identificveis que podem representar fases? H ciclos comerciais dentro da sua empresa que precisam ser levados em conta durante esse projeto? H obrigaes ou restries financeiras dentro desse projeto que podem significar fases? Que fatores dentro do ciclo de vida de projetos da empresa influenciaro o projeto? Que processos esto em vigor para o desenvolvimento de sistemas dentro da sua empresa? Identificadas as fases, anote-as em um bloquinho adesivo e cole-as no quadro branco na ordem das fases. Agora, dentro da fase 1, identifique qual trabalho precisa ser completado para atingir essa primeira fase. Inclua as unidades de trabalho nas notinhas adesivas e disponha- as na ordem de concluso. Por ora, suponha que cada atividade na WBS no comear at que a atividade anterior tenha terminado. Continue com a sua decomposio do trabalho, dividindo as unidades de trabalho em tarefas, se necessrio. Isso requer alguns ajustes, visto que voc no vai querer entrar em detalhes nessas tarefas, mas desejar alocar tempo e recursos para as atividades que devem ser completadas com cada fase. Se voc continuar sem entrar em detalhes e reconhecer o trabalho a ser concludo em vez de descrever os verdadeiros mecanismos necessrios para completar cada tarefa, timo. Depois de concluir a fase 1, v para a fase 2 e repita o processo etc. at que todas as fases tenham sido divididas em unidades de trabalho, e as unidades de trabalho tenham sido divididas nas tarefas necessrias. O que voc tem no seu quadro branco pode parecer uma grande confuso de notinhas adesivas, mas, na realidade, uma representao do seu projeto do incio ao fim. Para a prxima parte, ser melhor voc ter usado notinhas adesivas em vez de canetas hidrogrficas no seu quadro branco. O que voc far agora identificar os tipos de tarefas e quando elas devem iniciar e terminar. Voc tambm identificar dependncias de Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 8 tarefas e restries de tarefas. Ocorre uma dependncia de tarefa quando determinada tarefa exige a concluso de outra para que possa comear, como a instalao fsica do disco rgido para a posterior instalao do software. Uma tarefa com restries uma tarefa que deve comear em uma data especfica; por exemplo, o envio de manuais de usurio a uma loja de impresso at 7 de maro para garantir que a entrega coincida com a implementao do software. Examine as fases do projeto e verifique se alguma delas pode ter incio sem a concluso das demais. Em alguns casos, uma fase exigir a concluso de todas as outras antes dela. Outros projetos podero permitir que algumas fases tenham incio, visto que as outras fases coincidiro com a concluso do trabalho. Um exemplo perfeito a implementao de um software em uma empresa. As fases 1 e 2 so de concepo e distribuio do software, enquanto a fase 3 a parte do projeto de treinamento do usurio. As unidades de trabalho, como a criao do manual do usurio e das transparncias para a sala de aula, podero comear quando o trabalho da fase 1 for concludo. As partes da terceira fase, como as aulas, no podem comear de forma lgica at o lanamento do software. Organize as notinhas adesivas dentro de cada fase e as unidades de trabalho correspondentes para representar as tarefas que devem ser executadas em ordem ou de forma independente das unidades de trabalho. Agora use suas canetas hidrogrficas para desenhar linhas que conectem as unidades de trabalho que dependam de outras atividades dentro de cada fase. A idia que voc organize as atividades com base em sua independncia ou dependncia.
As tarefas s tm quatro tipos de relaes: Trmino para incio Essas tarefas so sucessoras e no podem comear antes que a tarefa antecessora esteja concluda. Um exemplo a instalao de placas de rede antes da conexo dos PCs com a Internet. Incio para incio Essas tarefas normalmente esto intimamente relacionadas por natureza e devem ser iniciadas mas no necessariamente concludas ao mesmo tempo. Um exemplo o planejamento da implementao fsica de uma rede e a determinao da configurao de endereo IP de cada rede. Essas tarefas esto intimamente relacionadas e devem ser executadas simultaneamente. Trmino para trmino Essas tarefas exigem que a tarefa antecessora e a tarefa sucessora sejam concludas na mesma data. Um exemplo apresentar ao pblico pela primeira vez um novo pacote de software e finalizar as sesses de treinamento do usurio. Ao mesmo tempo que os usurios esto na nova sesso de treinamento, o novo software deve ser instalado e configurado nas suas estaes de trabalho at o trmino da sesso de treinamento. Incio para trmino So tarefas raras que exigem que a predecessora no inicie at que a sucessora termine. Essa relao pode ser usada com incidentes contbeis. Por exemplo, a tarefa predecessora contar fisicamente todas as tomadas da rede que foram instaladas - desde que tenham sido instaladas. Estabelecendo calendrios realistas Quando o escopo do projeto foi criado e aprovado, provavelmente um prazo final foi fixado pelo patrocinador do projeto, pela gerncia ou mesmo pelo gerente de projeto. Muito freqentemente, os prazos para a gerncia de projetos de TI so definidos no pelo nmero absoluto de horas que realmente so necessrias para realizar o trabalho, mas com estimativas que parecem "mais ou menos certas". Prazos finais de projeto realmente realistas surgem de atos de planejamento cuidadoso, Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 9 fatos colhidos na fase de pesquisa e experincias passadas da equipe de projeto e do gerente de projeto. Definir uma data aleatoriamente porque ela parece apropriada no faz o menor sentido. Um projeto deve ter uma abordagem coordenada, lgica, para criar um cronograma que seja preciso e cauteloso. Certamente, em alguns projetos, os prazos finais so controlados por ciclos comerciais, como perodos de pagamento de impostos, ciclos de produo de maior movimento ou tempo. de paralisao no desempenho de uma empresa. No entanto, independentemente do projeto de TI, cada fase do plano deve ser avaliada e deve receber ampla noo e previso sobre o nmero de horas necessrias para a concluso de cada etapa. O escopo do projeto, que descreve e confirma os produtos do projeto, deve ser protegido de incluses desnecessrias que causam a temida extenso do escopo e acabam por desequilibrar o projeto e a programao. Definido e aprovado o escopo do projeto, ele no deve ser alterado sem que haja uma boa razo para isso. O escopo do projeto e o cronograma realista trabalham juntos para garantir que o projeto permanea no caminho certo. O gerente de projeto deve controlar o escopo do projeto e no deve estend-lo, mesmo que a alterao seja mnima. Qualquer alterao, mesmo que aparentemente simples, pode ser o calcanhar de Aquiles do seu projeto. Um exemplo real: uma empresa jurdica estava atualizando seu programa de gerenciamento de documentos e de processamento de texto. A empresa criou o escopo do projeto e tambm criou um cronograma detalhado e adequado para a implantao do projeto. Quando dois teros do projeto j estavam concludos, a empresa adicionou ao escopo uma exigncia de que os documentos fossem numerados automaticamente na rea da nota de rodap de cada manuscrito. Parece uma solicitao inocente; no entanto, era muito mais complicado de fazer do que parecia a princpio. Como o gerente de projeto de TI no protegeu o escopo nem pesquisou adequadamente a incluso, o projeto atrasou semanas e custou milhares de dlares a mais. Obviamente, a lio a aprender evitar qualquer alterao no escopo atual do projeto, a menos que ela seja vital para a sua implementao. Caractersticas adicionais devem ser atrasadas e adiadas para um projeto de seguimento depois de recebidos os produtos do projeto atual. Examine os produtos Quando um projeto criado, ele tem uma viso, um produto e uma indicao claramente reconhecvel de que foi concludo. Ao criar uma WBS, o gerente de projeto dividir o projeto em fases. Em cada fase deve haver tambm produtos que representam o fim de uma fase e o incio de outra. Por exemplo, se uma empresa estiver atualizando sua rede, os servidores e as estaes de trabalho, haver vrias fases dentro dessa grande reestruturao. Por questes de simplicidade, suponha que as fases sejam a atualizao da rede, a atualizao dos servidores e a atualizao da estao de trabalho. Em cada fase haver muito provavelmente etapas adicionais que significam que cada fase est se dirigindo sua concluso. Ao criar uma WBS, voc precisar examinar os principais produtos de cada fase; essas etapas comprovaro que a equipe e sua liderana esto seu movendo na direo certa. As etapas, porm, devem ter um prazo final ou uma data final atribuda. A data final representa a compilao das tarefas individuais necessrias para obter esse produto. Novamente, dentro do cenrio de reparo da rede, das estaes de trabalho e dos servidores, h vrias fases bvias e outras nem to bvias assim. A anlise dos produtos revelar as fases e as vitrias menores dentro de cada uma. A WBS deve servir como calendrio dos eventos necessrios concluso de cada fase em determinado tempo. A Figura 5 demonstra a frmula utilizada para prever um calendrio. Um gerente de projeto deve observar os produtos a Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 10 fim de determinar o tempo e as tarefas necessrias para obt-los. Organizao da mo-de-obra Imagine uma atividade que exija trabalho em equipe: jogar futebol, construir uma mquina complexa ou fazer uma faxina depois de uma festa. Em uma atividade que exige que os participantes trabalhem juntos para concluir uma tarefa, h uma certa qumica produzida entre os participantes que pressupe inicialmente que os outros colegas da equipe estejam realizando seu trabalho de forma precisa e bem-sucedida. A equipe trabalha, e uma organizao de mo-de- obra comea a se estabelecer: algum se encarrega da situao, outros conseguem completar a tarefa ou uma mentalidade de linha de montagem se desenvolve. Nas piores situaes, muita gente quer estar no comando e, ento, o que acontece? Nada! As pessoas em posio de mais destaque discutem quem deve fazer qual tarefa e por qu. Os membros da equipe ficam andando de um lado para o outro e cochichando, outros apontam com o dedo e ficam procurando culpados para o fato de nada estar sendo feito. Adivinha? Est na hora de uma pequena gerncia de projeto! Uma WBS permite que um gerente de projeto - um claramente definido - assuma o papel de lder e distribua tarefas equipe. Com uma equipe coesa e bem concentrada, pronta para ser conduzida, o gerente de projeto pode distribuir tarefas, e a qumica do sucesso continuar a influenciar a equipe.
0 trabalho em equipe ficar mais fcil se todos estiverem dispostos a assumir a parte que lhes cabe. 0 gerente de projeto deve usar a WBS e a atribuio de tarefas para garantir que cada membro da equipe est disposto e capacitado a concluir a tarefa atribuda. Como gerente de projeto, voc deve tomar cuidado para no atribuir tarefas demais determinadas pessoas, seno elas sentiro como se estivessem fazendo todo o trabalho enquanto outros membros da equipe so cumprimentados por suas atribulaes. Em alguns casos, sua equipe pode ter apenas uma ou duas pessoas com conhecimento tcnico que precisaro contribuir com grande parte do trabalho. Nesses casos, rena-se com esses membros da equipe e compartilhe, em segredo, como eles sero mais utilizados para muitas das tarefas dentro do projeto. A comunicao direta com esses membros da equipe pode ser til da seguinte forma: Estabelecendo confiana entre o membro da equipe e o gerente de projeto. Estabelecendo um senso de crena entre o membro da equipe e o gerente de projeto. Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 11 Permitindo que o membro da equipe perceba seu valor para o projeto. Permitindo que o membro da equipe se d conta do compromisso exigido pelo gerente de projeto para o sucesso do projeto. Obtendo aprovao da gerncia Uma vez que a WBS tenha sido criada inicialmente, ela deve passar pela gerncia para uma aprovao final. Em alguns casos, como quando o gerente de projeto e a equipe do projeto so consultores ou fornecedores que integram a tecnologia em uma empresa existente, o gerente de projeto provavelmente no ter de passar pela gerncia para aprovar toda unidade de trabalho dentro da WBS. Apresentando o projeto para a gerncia
0 patrocinador do projeto, que o advogado do projeto, ser a primeira parada na estrada para a aprovao da WBS. 0 gerente de projeto deve estar preparado para explicar cada fase da WBS para o patrocinador do projeto. Se o gerente de projeto tiver pesquisado intensamente e planejado com destreza a WBS em torno de ciclos comerciais e das programaes dos membros da equipe, devero ser feitas poucas correes na programao. No entanto, se o gerente de projeto tiver fracassado no trabalho com a equipe, ao considerar os ciclos de negcio ou levar em conta outras implementaes dentro da empresa, o patrocinador do projeto poder (e dever) trabalhar com ele para corrigir esses prazos. Voc pode imaginar a frustrao que seria a WBS precisar ser recriada devido ao mau planejamento e a um entendimento inadequado de outras atividades da rea de TI de uma empresa? Isso para no falar que, quando h falha na criao da WBS, no se faz nada para ganhar a confiana do patrocinador e da equipe do projeto. Apresentao gerncia Depois que o patrocinador do projeto tiver aprovado a WBS, o gerente de projeto dever apresent-la gerncia. Como sempre, adapte a apresentao ao pblico a que est se dirigindo. A apresentao da WBS no precisa entrar nos detalhes de cada tarefa representada dentro de cada fase. Para iniciar a apresentao da WBS, comece pelos produtos do projeto. Lembrando novamente gerncia o que o projeto produzir, voc estar reforando a deciso delas de prosseguir com o projeto. Estabelecidos os produtos, mostre as fases necessrias para obt-los. Seria mais eficiente mostrar um cronograma, talvez criado no PowerPoint, da data de incio do projeto e da data final do projeto. medida que cada fase for sendo revelada, sobreponha uma seta no cronograma para mostrar onde cada fase o colocar em relao concluso do projeto. Isso permitir que o pblico visualize como o seu plano foi bem concebido e como cada fase produzir um produto, levando sua equipe, e a empresa, a caminho do resultado final do projeto. A Figura 6 apresenta um exemplo de cronograma. Dentro de cada fase, voc pode querer mostrar alguns dos destaques e as datas associadas para conduzir a atividade necessria. No entanto, no necessrio ilustrar cada tarefa necessria concluso de cada fase, a menos que a gerncia faa essa solicitao explicitamente. Voc deve estar preparado para discutir cada fase em detalhes e isso servir para que voc tenha uma apresentao alternativa que inclua cada tarefa de cada fase do projeto. A gerncia como um todo no deseja conhecer todas as tarefas associadas instalao de um cabo, substituio de uma estao de trabalho ou atualizao de um servidor. No entanto, voc dever sempre compartilhar com a gerncia toda fase do projeto que possa exigir Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 12 tempo de paralisao dos componentes de TI, mesmo se for durante um final de semana. Parte da WBS deve tratar desses tempos de paralisao, casa existam, para que a gerncia possa estar ciente do impacto. Em auditorias e registros, sempre leve em conta o tipo de atividade que ocorre durante os finais de semana ou noite devido a usurios remotos, usurios internacionais e usurios que trabalham at tarde e por muitas horas. No pressuponha nada.
Se a gerncia no aprovar a programao, o gerente de projeto dever tratar imediatamente das reas de preocupao. Em alguns casos, a gerncia poder aprovar condicionado a algumas revises. Em outras circunstncias, a gerncia poder adiar sua aprovao a fim de estudar a WBS em detalhes. Planeje suas reunies para aprovao da gerncia de acordo com a norma no seu ambiente. Se a gerncia sempre adia decises de incios de projeto, no deixe que esse adiamento atrapalhe a implementao. Planeje a reunio de aprovao da WBS com tempo suficiente para a gerncia reler e revisar seu plano. Se a sua WBS precisar ser aprovada imediatamente, enfatize para a gerncia que a programao deve ser implementada dentro de x nmeros de dias. Se no houver problemas com a primeira fase da programao, talvez pelo menos essa parte do plano possa iniciar enquanto a gerncia revisa os demais detalhes. Trabalhando com gerentes Os membros da sua equipe podem no responder, todos, ao mesmo chefe. Seria melhor se o gerente de projeto e cada um dos gerentes dos membros da equipe se reunissem para discutir o projeto e como os vrios membros da equipe estariam envolvidos. Isso conclui vrias coisas: Confirma ao gerente de um membro da equipe que o membro estar se comprometendo com vrias horas para o projeto. Confirma ao gerente de projeto que o membro da equipe est envolvido no projeto. Confirma ao membro da equipe que seu gerente imediato e o gerente de projeto se encontraram e discutiram o envolvimento dele com o projeto. Atribui um nvel de responsabilidade ao gerente de projeto pelo nmero de horas delegadas ao membro da equipe no projeto. Estabelecendo canais de comunicao Um elemento essencial para o sucesso de qualquer projeto a comunicao. E claro que o gerente de projeto e a equipe do projeto se reuniro regularmente para discutir o progresso do projeto, as dificuldades ou desafios, mas h mais a comunicar. Um gerente de projeto deve, no incio da WBS, estabelecer um mtodo para os membros da equipe do projeto se comunicarem com o gerente de projeto medida que cada tarefa for concluda, adiada ou iniciada. Em projetos grandes, uma equipe pode ser dividida em duas ou trs equipes menores, Gerenciamento de Projetos de TI - WBS Prof Andr Arantes www.andrearantes.eti.br professor@andrearantes.eti.br 13 ou subequipes. Isso tpico de projetos que ultrapassam barreiras geogrficas. Em cada equipe h um capito do time ou lder da equipe. mais lgico para cada subequipe se comunicar com o capito da equipe.e para o capito se reportar ao gerente de projeto. A Figura 7 ilustra o fluxo de comunicao e o tipo de atualizaes necessrias. O Microsoft Project Central ideal para projetos grandes e complexos que ultrapassam limites geogrficos.
Alm da equipe se reportando ao gerente de projeto, o gerente de projeto deve estar disposio da equipe e fornecer status e atualizaes. O gerente de projeto deve informar equipe como as tarefas esto sendo concludas, notcias sobre o projeto em si e descobertas pertinentes feitas pelos membros da equipe por diversas razes: Manter o andamento do projeto Levantar o moral da equipe Manter a equipe informada e envolvida Manter a equipe motivada Liderar a equipe para o sucesso Um gerente de projeto eficiente pode ser visto, deve ser visto e, ao mesmo tempo, no deve ser intrometido. Apesar de cada equipe e cada projeto serem diferentes, alguns exigiro mais auxlio que outros. O segredo dar as mos sua equipe, mas sem apertar demais. Voc pode implementar diversos mtodos para acompanhar o sucesso, o andamento ou as dificuldades de um projeto. Considere o seguinte: Formulrios na Web Um mtodo barato de as equipes comunicarem entre si o andamento das atividades. Ideal para equipes dispersas geograficamente.
Bibliografia: Gerencia de Projetos de Tecnologia da Informao J oseph Phillips Campus - 2003